EMPRESAS QUE

PERDURAN

Universidad Central de Venezuela Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Maestría en Gerencia Empresarial Formación Gerencial II

Mayo 2013

Integrantes:

Abache Alberto Alzuru Miguel

Melendez Nairobel

Contenido

Cap. 1. Lo mejor de lo mejor

Cap. 2. Construir relojes, no dar la hora

Inciso: No a la tiranía de la disyuntiva

Cap. 3. Más que utilidades

Cap. 4. Preservar el núcleo/estimular el progreso

Cap. 5. Metas grandes y audaces

Cap. 6. Culturas como cultos

Cap. 7. Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

Cap. 8. Administración formada en casa

Cap. 9. “Suficientemente bueno” no es suficiente

Cap. 10. El fin del principio

Cap. 1 Lo mejor de lo mejor

Las empresas visionarias ¿por qué investigar sobre ellas?

Los 12 mitos desbaratados las empresas visionarias

Los criterios de selección de las empresas visionarias y sus comparativas

1. 3M

2. American Express

3. Boeing

4. Citicorp

5. Ford

6. General Electric

7. Hewlett Packard

8. IBM

9. Johnson & Johnson

10.Marriot

11.Merck

12.Motorola

13.Nordstrom

14.Philip Morrris

15.Procter & Gamble

16.Sony

17.Wal Mart

18.Walt Disney

Cap. 1 Lo mejor de lo mejor

1. 1812 Citicorp

2. 1837 Procter & Gamble

3. 1847 Philips Morris

4. 1850 American Express

5. 1886 Johnson & Johnson

6. 1891 Merck

7. 1892 General Electric

8. 1901 Nordstrom

9. 1902 3M

10. 1903 Ford

11. 1911 IBM

12. 1915 Boeing

13. 1923 Walt Disney

14. 1927 Marriot

15. 1928 Motorola

16. 1938 Hewlett-Packard

17. 1945 Sony

18. 1945 Wal-Mart

1. Chase Manhattan

2. Colgate

3. RJR Nabisco

4. Wells Fargo

5. Bristol-Myers Squibb

6. Pfizer

7. Westinghouse

8. Melville

9. Norton

10. General Motors

11. Burrough

12. McDonnell Douglas

13. Columbia

14. Howard Jonhson

15. Zenith

16. Texas Instruments

17. Kenwood

18. Ames

Cap. Lo mejor de lo mejor

1. Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía

2. Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios

3. Las compañías de mayor existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades

4. Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”

5. Lo único constante es el cambio

6. Las mejores compañías son muy prudentes

7. Las compañías visionarias son un magnífico lugar para trabajar, para todo el mundo.

8. Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante y compleja

9. Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular

el cambio fundamental

10. Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar

a la competencia

11. No se puede oír misa y andar en procesión

12. Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer

“una declaración de visión”

Los 12 Mitos Desbaratados

Cap. 2 Construir relojes, no dar la hora Bill Hewlett y Dave Packard, resolvieron fundar primero la compañía

y después decidir que harían. Sencillamente, echaron a andar ensayando cualquier cosa que les permitiera salir del garaje y pagar las cuentas.

Al respectó Bill Hewlett dice:

“En mis ocasionales charlas en las facultades de administración de negocios, el profesor de administración se escandaliza cuando les cuento que nosotros no teníamos ningún plan cuando empezamos –éramos oportunistas. Hacíamos cualquier cosa que nos produjera cinco centavos. Teníamos un indicador de línea de falla para el juego de bolos, un mecanismo de reloj para telescopios, un sifón de lavado automático para orinales, y una máquina de choque para que la gente perdiera peso. Ahí estábamos, con unos US$ 500 de capital y ensayando cualquier cosa que nos considerábamos capaces de hacer”

Collins y Porras (1995)

Cap. 2 Construir relojes, no dar la hora

TÁCTICA DE LA ARQUITECTURA

ORGANIZACIONAL

Cap. 2 Construir relojes, no dar la hora ALGUNOS EJEMPLOS DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE RELOJ

Vs.

Vs.

Un inciso: No a la tiranía de la disyuntiva

O cambio o estabilidad

O ser conservador o atrevido

O costos bajos o alta calidad

O autonomía creadora o uniformidad y control

O progresar por planificación metódica o por oportunismo

O crear riqueza para los accionistas o hacerle bien al mundo

O ser idealista (movido por valores morales) o pragmático (movido por utilidades)

Cap 3: Más que utilidades

Boeing

• Ser la vanguardia de la aeronáutica. Ser pioneros

• Aceptar inmensos retos y correr enormes riesgos

• Producir seguridad y calidad

• Integridad y ética en los negocios

• Comer, respirar y soñar el mundo de la aeronáutica

Cap 3: Más que utilidades

MERCK

• Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana.

• Honradez e integridad

• Responsabilidad social corporativa

• Innovación basada en la ciencia, no imitación

• Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la compañía

• Utilidades, pero utilidades que provengan de un trabajo que beneficie a la comunidad

Cap. 4: Preservar el Núcleo / Estimular El Progreso

Culto a la Ideología Central

Administración Formada en Casa

Cap. 4: Preservar el Núcleo / Estimular El Progreso

Cap. 5: Metas Grandes y Audaces

Estimular el Progreso

Ensayar y seleccionar nuevos caminos

Establecer metas audaces

Estimular la Mejora Continua

Estimular el Progreso

Un modelo de Gerente se caracteriza por su capacidad para imaginar nuevas realidades, buscar soluciones y

sustituir lo obsoleto por lo funcional.

Establecer metas audaces

“Más vale 99 oportunidades volando, que 1 en mano”.

Se refiere a tomar riesgos que puedan conducirnos a una realidad mucho mejor

Cap. 5: Metas Grandes y Audaces

4.- Dar paso a otras, tras su consecución.

5.- Estar de acuerdo con la ideología de la compañía.

Cap. 5: Metas Grandes y Audaces

1. Ser clara y necesitar pocas explicaciones.

2.- Estimular la salida de la zona de confort.

Una META debe:

3.- Ser tan audaz y emocionante, que estimule el progreso.

Ejemplo de Mejora Continua

Cap. 6: Cultura como Culto

¿Qué significa??

“No se puede tener éxito en ningún negocio, si no se cree que ese negocio es el mejor del mundo”.

Las compañías visionarias tienden a ser cultistas en torno a su ideología

Cap. 6: Cultura como Culto

1.“¡Ensayarlo –y pronto!” Si alguna cosa falla, probar otra.

2. “Aceptar que se van a cometer errores”. Desechar

los fracasos apenas se reconocen

3. “Dar pasos pequeños”.

Puede ser la base de grandes

estrategias

4. “Darle a la gente el espacio que necesita”. Estimula la iniciativa

5. ¡Mecanismos—

construir relojes que

anden! Estimular la

conducta evolutiva

Cap. 7: Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

Compañías Visionarias - Obtención de resultados

Cap. 7: Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

Ejemplos de Compañías Visionarias

La teoría de Darwin aplicada a las compañías visionarias

•Supervivencia de los más aptos. •Echar ramas y podar.

Cap. 7: Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

•Ensayarlo y pronto. •Aceptar que se van a cometer errores. • Dar pasos pequeños. • Darle a la gente el espacio que necesita. •Mecanismos−construir relojes que anden. •Preservar el núcleo, estimular el progreso.

Lecciones para estimular el progreso

Cap. 8: Administración formada en casa

•Las compañías visionarias desarrollan, promueven y cuidadosamente seleccionan talento gerencial dentro de sus propias filas en mayor grado que las compañías de comparación.

No es la calidad del liderazgo, sino la continuidad del

liderazgo de calidad, para preservar el

núcleo.

Cap. 8: Administración formada en casa

Desarrollo gerencial y planificación de sucesión

Buenos candidatos internos

Continuidad de liderazgo y excelencia desde dentro

Preservar el núcleo y

Estimular el progreso

Circuito de continuidad de liderazgo

Comportamiento en las siguientes

generaciones

Cap. 9: Suficientemente bueno no es suficiente

¿Cómo podemos hacerlo mañana mejor que hoy?

El confort no es el objetivo de la compañía visionaria.

Mejora continua

Cap. 9: Suficientemente bueno no es suficiente

Inversión para el futuro

Disciplina

Parábola del cinturón negro

“Representa el

principio, el comienzo de un

viaje interminable de disciplina,

trabajo y la búsqueda de

normas cada vez más altas”

Cap. 10: El fin del principio

“Éste no es el fin. No es ni siquiera el principio del fin. Pero tal vez si es el Fin del

principio” Winston s. Churchill

La traducción de su ideología central y de su especial y exclusivo impulso para el progreso en la entraña misma de la organización en metas, estrategias, políticas, procesos, prácticas culturales, comportamiento gerencial, entre otros.

•Pinte todo el cuadro •Sudar con las cosas pequeñas •Agrupar, no dispersar •Siga su propia inclinación, aunque vaya contra la corriente •Eliminar desalineaciones •Conservación

Cap. 10: El fin del principio

“Ser constructor de relojes

Acoja al “genio de la agregación”

Preserve el núcleo/estimule el progreso

Busque alineación constante

Conceptos claves sobre el Pensamiento Gerencial