Empresas que perduran - Jim Collins y Jerry Porras

Usted se puede imaginar un libro que contenga ancdotas de 36 compaas en

forma de interesantes historias de xito que adems de inspirar y motivar, logra

conclusiones puntuales sobre las caractersticas que hacen a una compaa

visionaria? Definitivamente es un libro motivante e inspirador que logra crecimiento

en cualquier lector. "Empresas que perduran" es una investigacin gigantesca, pues

son ms de 90 aos sobre 36 compaas, distribuidas en 16 industrias y una

nacin, que equivalen a ms de 1700 aos de anlisis organizacional y

administrativo.

Qu caractersticas tienen la empresas realmente extraordinarias? Cmo es

posible que hayan compaas de ms de 100 aos que a pesar de la muerte de sus

grandes fundadores siguen con la mentalidad visionaria de sus inicios? Qu

pueden aprender las empresas del siglo XXI de compaas legendarias del siglo XIX

y XX que siguen vigentes a pesar de crisis, guerras mundiales y adversidades?

Qu podemos aprender de empresas como Walt Disney, IBM, HP o Procter &

Gamble (P&G) que pueda servir para las empresas que estn en nacimiento en

estos aos?

Estas preguntas son la razn de ser del libro "Empresas que perduran", libro que es

resultado de una investigacin de ms de cinco aos, realizada por James Collins y

Jerry Porras, investigadores de la Universidad de Stanford cuyo propsito fue

encontrar esas caractersticas organizacionales y administrativas que tienen las

compaas visionarias.

Y a pesar de ser el resultado de una investigacin acadmica muy formal, muy

extensa y muy detallada, este libro no solo es fcil de leer sino que es bastante

entretenido, til y prctico. Sus lecciones, absolutamente reales y aplicables hacen

que este material sea una lectura esencial para todo emprendedor, presidente,

gerente o consultor que quiera realmente dejar una huella en el mundo de hoy. Hay

ancdotas, casos de xito, casos de fracaso y un sinfn de buenas historias

alrededor de grandes compaas de la historia norteamericana. Es un libro

inspirador para emprender, para liderar y para gerenciar compaas con propsito.

Una de las primeras cosas para decir es que este libro no es sobre grandes lderes

que impactaron la historia empresarial, ni tampoco trata de caractersticas que un

gerente debe tener, y mucho menos trata de tendencias administrativas que

posiblemente en 10 o 20 aos desaparezcan. Realmente, el libro de Collins y Porras

trata de compaas visionarias, trata de la construccin de organizaciones

realmente fructferas, y trata de empresas que perduran en el tiempo.

Muchas personas que han estudiado en escuelas de negocios recientemente,

posiblemente ya conocen este libro y podrn afirmar que dicho material se est

convirtiendo rpidamente en un clsico de la administracin, de la teora

organizacional y del diseo de organizaciones, pues las conclusiones del estudio no

solo son trascendentales para el mundo administrativo, sino que adems, como el

lector de esta entrada se dar cuenta mas adelante, son lecciones que dentro de

100 o ms aos seguirn siendo relevantes y tiles para las empresas.

Que buen material administrativo! Que excelente libro tenemos a nuestra

disposicin! Y estimado lector de mi blog, si realmente quiere crear empresa o

quiere trabajar en una organizacin realmente exitosa, le recomiendo que lea

"Empresas que perduran".

Algo interesante que ocurre en este libro, y que refuerza mi punto de vista de decir

que es una lectura esencial y obligatoria para emprendedores y gerentes, es que

fue publicado en 1994 (hace ms de 20 aos) y curiosamente tanto en ese

momento como ahora sigue desafiando muchas de las creencias de las personas

sobre creacin y gerencia de empresas, logrando, con unos resultados tan

contundentes, pasos puntuales que deben ser aplicados de manera urgente en la

creacin de nuevas organizaciones, y en la mejora de las existentes.

Definitivamente, es lamentable que despus de tanto tiempo de publicacin

sigamos ignorando en muchos mbitos verdades que fueron resultado de este

estudio tan revelador, y que tiene implicaciones tan importantes para las empresas

en cualquier fase de su vida en la que se encuentren.

Y por esta razn es que lo invito a aventurarse en este libro de Collins, libro

referente para las verdaderas compaas: no las que buscan simplemente utilidades

ni tampoco para las que simplemente quieren ofrecer lo que el mercado demanda.

Estoy hablando de trascendencia, de visin, de dejar una huella que va ms all de

la vida misma de sus lderes. Me refiero a esas caractersticas encontradas en las

grandes compaas de la historia, y que este libro extraordinario puede ayudar a

comprender.

Lo invito a leer este buen libro, y espero que esta resea le sea de utilidad.

Una muy completa investigacin El objetivo de Collins y Porras con su trabajo acadmico fue saber que hace a una

compaa realmente visionaria. Y al leer el primer captulo del libro, se ve como

aplicaron un claro mtodo estructurado y bien definido para poder responder dicha

pregunta de investigacin.

El grupo acadmico estudi compaas realmente excepcionales, las comparo con

otras similares (que aunque son buenas compaas, no son realmente visionarias

como se ver ms adelante) y analiz cada una de sus etapas, cada una de sus

crisis, un sinnmero de documentos, las vidas de sus lderes y encontr diferentes

elementos diferenciadores que se traducen en lecciones prcticas para empresarios

y gerentes.

Definicin y eleccin de compaas visionarias

Los autores preguntaron a muchos presidentes de las grandes empresas del mundo

por compaas que tuvieran las siguientes caractersticas:

Ser lder en su industria.

Ser admirada por personas conocedoras de negocios.

Haber dejado huella clara en el mundo actual.

Haber tenido mltiples generaciones de presidentes.

Haber pasado por mltiples ciclos de vida de productos o servicios.

Ser fundada antes de 1950.

Si el lector revisa esta lista y analiza lo expuesto por los autores en las primeras

pginas del libro (el mtodo utilizado de investigacin se describe en el primer

captulo del libro de una forma muy completa), posiblemente le gustara ver

empresas como Apple, Microsoft u otras famosas del mundo tecnolgico reciente

(eso me ocurri al leer el libro) pero eso limitara la investigacin a posiblemente

los lderes que sacaron algunas empresas adelante.

Por el contrario, ver empresas de ms de 80 aos de historia hace que

automticamente nos enfoquemos en la organizacin ms que en un lder

puntual, logrando ver que hace que las compaas trasciendan la vida misma

de sus lderes, algo que ya de por si es totalmente visionario.

Despus de cuestionar a varios lderes de negocios (en el libro hay muy

buenos detalles de la encuesta realizada), los investigadores identificaron

nombres comunes y despus de un buen anlisis de las respuestas llegaron

a 18 compaas visionarias para estudiar: 3M, American Express, Boeing,

Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter &

Gamble (P&G), Sony, Wal-Mart y Walt Disney.

Algo que me gusta de la investigacin realizada es que los mismos autores

son conscientes de que simplemente estudiar las 18 compaas no es

suficiente para generar lecciones prcticas pues es necesario contar con un

grupo de control que permita comparar la compaa visionaria con otra

organizacin y as lograr identificar esos elementos especiales.

La seleccin del grupo de comparacin fue teniendo en cuenta la misma

poca de fundacin, productos similares, menos menciones en las encuestas

y que fueran realmente compaas buenas (no fallidas). De esta forma se

lleg a una lista de 36 compaas de estudio (18 visionarias y 18 de comparacin) estudiadas de una forma extensa y detallada para poder as

encontrar las caractersticas distintivas de las compaas que realmente

perduran en el tiempo de una forma exitosa y visionaria:

Usted se puede imaginar un libro que contenga ancdotas de 36 compaas en forma

de interesantes historias de xito que adems de inspirar y motivar, logra

conclusiones puntuales sobre las caractersticas que hacen a una compaa

visionaria? Definitivamente es un libro motivante e inspirador que logra crecimiento

en cualquier lector. "Empresas que perduran" es una investigacin gigantesca, pues

son ms de 90 aos sobre 36 compaas, distribuidas en 16 industrias y una nacin,

que equivalen a ms de 1700 aos de anlisis organizacional y administrativo.

Los temas de estudio

Para cada una de las 36 compaas estudiadas, el grupo acadmico dirigido por los

autores estudi varios aspectos que le permitieran conocer esos factores distintivos.

Puesto que a priori, no se saba que buscar, dicho grupo investig todos los puntos

donde podran haber diferencias.

Fueron 9 caractersticas de anlisis organizacional:

1. Disposiciones de organizacin. 2. Factores sociales.

3. Diseos fsicos. 4. Tecnologa.

5. Liderazgo.

6. Productos y servicios.

7. Visin: valores, principios y metas.

8. Anlisis financiero.

9. Mercados y ambiente.

No voy a entrar en todo el detalle de los 9 puntos, pues el libro los explica muy

bien. Pero lo que si hay que mencionar es que al revisar la lista es evidente que

"Empresas que perduran" es un libro muy completo en su perspectiva de anlisis,

pues en lugar de estudiar la estrategia o el liderazgo, o algn tema puntual como

finanzas o mercadeo, realmente all se analizan todos los elementos posibles de una

organizacin para poder entender la compaa en toda su dimensin.

Tambin es muy interesante que el anlisis aplicado no solo consisti en tener las 9

caractersticas de estudio, sino que tambin fue multidisciplinario, pues no solo se

tomaron herramientas de administracin, sino que el grupo tom ideas prestadas

de ciencias como gentica, psicologa, ciencia poltica y muchas ms, para poder

entender, estudiar y explicar algunas de las conclusiones. Esto es una clara leccin

para investigadores pues cuando queremos estudiar un tema determinado a veces

es comn que caigamos en el error de ver solo la perspectiva de la ciencia en la

que nos encontramos.

Un libro lleno de lecciones

El libro tiene 12 captulos (10 captulos formales y dos minisecciones llamadas

"intermedio" y "eplogo"), de los cuales hablar un poco ms adelante.

El primer captulo es principalmente sobre el cmo se realiz la investigacin: La

eleccin de las compaas visionarias, la forma en que se escogieron las empresas

de comparacin, algunos hechos relevantes del estudio realizado y una explicacin

general de lo que el lector se encontrar en el resto del libro.

Desde el segundo captulo hasta el final, el material de Collins y Porras

muestra las conclusiones del estudio, enfatizando en cada captulo un punto

central de anlisis, ejemplos de los hallazgos encontrados, elementos no

encontrados en las compaas de comparacin y lecciones puntuales para

gerentes, empresarios y presidentes de compaa (no solo sobre lo que se

debe hacer sino tambin sobre lo que no se debe hacer aumentando aun

ms su aplicacin). En general, la estructura de cada captulo es revisar la

leccin en s misma con un ejemplo principal y luego mirar algunas de las

parejas de empresas para revisarlo a la luz del resultado encontrado.

Al ver "Empresas que perduran" como un todo, es fcil notar que no es un anlisis de coyuntura o de actualidad, sino un anlisis histrico que permite

capturar lecciones no solo para los empresarios de hoy, sino tambin para

los empresarios dentro de 100 aos, lo que hace que realmente sea un

anlisis histrico de aplicaciones de largo plazo. As que el lector ver en

este libro no solo circunstancias puntuales que en un momento u otro

pudieron interpretarse como xitos o fracasos, sino que el lector tambin se

encontrar con anlisis profundos que explican como se formaron culturas

organizacionales y principios realmente perdurables.

Una frase de los autores resume muy bien este anlisis histrico: "A nuestro

modo de ver, las corporaciones se parecen a las naciones en que reflejan la

acumulacin de sucesos pasados y la fuerza formativa de la gentica subyacente que tienen sus races en generaciones anteriores". Esta es una

muy buena frase de Collins y Porras que refleja una gran conclusin que a

veces en muchas ciencias ignoramos: la historia es la que construye a

las personas y a las empresas, y por lo tanto no podemos limitarnos

a estudiar un solo suceso para poder comprender lo que realmente

ocurre, sino ms bien tener una perspectiva sistmica e histrica de

todas las cosas, sean grandes lderes, naciones o compaas.

Lo que el libro ensea Ahora que ya hemos visto el libro como un todo, es momento de adentrarnos en el

contenido mismo para poder extraer algunos puntos importantes del libro de

Collins, que espero puedan ayudar al lector.

Por supuesto, mi objetivo con las prximas lneas no es hacer un resumen de todo

lo enseado en el libro, pues la riqueza de las lecciones solo se podr interiorizar al

leer el libro completo (por eso digo que es una lectura obligatoria para

emprendedores y gerentes). Ms bien lo que busco con describir algunas de las

ideas principales se resume en dos aspectos: por un lado motivarlo a leer el libro, y

por otro aprovechar el conocimiento expuesto en este material para tener a la

mano una serie de pasos prcticos a llevar a cabo, que sirvan tanto para mi como

para usted.

La filosofa de las compaas visionarias

Aunque hay muchas lecciones en el libro (muchas de las cuales citar ms

adelante), el contenido del libro puede resumirse en unas pocas ideas centrales que

son trascendentales para nuestra mirada tradicional de los negocios.

1. Construir un reloj en lugar de simplemente dar la hora

En primer lugar, las empresas que perduran fueron construidas por lderes que no

se conformaban con hacer un buen producto, o hacer una empresa que girara

alrededor de ellos mismos, sino ms bien por construir un sistema que trascendiera

sus vidas.

La analoga usada por los autores para explicar esto tiene que ver con la

construccin de relojes pues ms que dar una excelente hora a un mercado que lo

requiere (como muchas buenas ideas que han surgido en hombres y mujeres que

cuando murieron se fueron con sus planteamientos), tiene ms sentido lograr

construir un reloj que brinde una excelente hora aun despus de que el lder ha

muerto, y que adems tenga la capacidad de reinventarse para dar una hora cada

vez mejor y tal vez con un estilo distinto.

Extraordinario no les parece? Bueno, eso es lo que hace que sean compaas

visionarias.

2. Ideologa central: La motivacin principal no es la utilidad

Es comn escuchar que "las empresas existen para generar dinero", y es bastante

lgico que estemos de acuerdo con esta afirmacin pues si no se generar dinero

las empresas no podran existir, pero las empresas visionarias tienen algo especial:

el dinero no es su motivacin principal.

Ninguna de las 18 compaas buscan el dinero como eje principal de sus acciones.

Por supuesto que es una motivacin (a qu empresa no le interesa generar

utilidades?) pero nunca es el motor que las lleva por sus decisiones. Creo que es

algo similar a cuando comemos: necesitamos comer para vivir, pero eso no

significa que vivamos para comer; de la misma manera, las empresas necesitan

dinero para subsistir, pero no deberan simplemente existir para generar dinero.

Ms bien, puede afirmarse que existen unos valores, o ideologa central, que

realmente son las directrices en la forma de existir de este tipo de compaas. As

tenemos ejemplos de valores como el bienestar (en Merck), la tica (J&J), la

innovacin (HP o 3M) o la libertad (Phillip Morris), entre otros inamovibles en las

diferentes compaas visionarias.

Y no estamos hablando de una declaracin escrita que simplemente queda en un

papel diciendo cuales son los valores de la compaa. Collins y su equipo

encontraron evidencia, que estudiaron de una forma extensa y detallada, de que

cada valor se vuelve ms un motor central de comportamiento, un ADN que inunda

toda la cultura organizacional de forma que cada empleado es movido desde lo

profundo de su ser por los valores de la empresa en la que se encuentra, es decir

que los valores se traducen en un verdadero sentir, pensar y actuar en la

organizacin.

El libro tiene una extensa tabla donde enumera los cinco principales valores

(adems brinda algunos consejos sobre cmo definir la ideologa central) que

mueven cada una de las compaas visionarias, y como son cumplidas en toda su

extensin en cada una de estas organizaciones, mostrando que estas empresas son

movidas por mucho ms que la simple generacin de utilidades.

3. Agregacin en lugar de disyuntiva

La mayora de materiales relacionados con estrategia empresarial colocan a las

organizaciones en enfoques disyuntivos, pues se ven obligadas a escoger solo uno

de dos posibles enfoques: costos o diferenciacin, resultados de corto o largo plazo,

utilidad para el accionista o bienestar para el mundo, conservador o atrevido, entre

muchas otras disyuntivas.

Sin embargo, las conclusiones de "Empresas que perduran" demuestran que las

empresas visionarias no eligen sino que agregan, es decir logran los dos objetivos

de una forma excelente y completa. Y lograrlo no significa quedar en un punto

intermedio entre las dos posibles opciones (pues eso seria mediocridad, algo no

presente en una compaa visionaria) sino realmente ser creativo para lograr

ambos elementos de la decisin. No se trata de A o B, ni tampoco de un punto

medio entre A y B, se trata de A y B al mismo tiempo.

De esta manera, las historias contadas por los autores muestran empresas que

fueron enfocadas en el corto plazo y al mismo tiempo en el largo plazo como

HP, empresas como Merck que lograron ser organizaciones enfocadas 100% en

ayudar a otros y 100% en generar dinero para sus dueos.

Collins y Porras muestran a lo largo de los diferentes captulos como las 18

compaas visionarias lograron en muchos momentos esta agregacin que elimina

la disyuntiva que las compaas de comparacin abrazaron en tantas ocasiones

Difcil de lograr? Por supuesto, pero ah radica la diferencia entre unas empresas y

otras.

Para explicar este concepto, los autores utilizan mucho el ying y el yang para

explicarle este concepto al lector, mostrando empresas que tienen siempre algo en

los dos extremos de una decisin que las dems empresas podran ver como

disyuntiva, pero que las compaas visionarias logran ver como agregacin.

4. La agregacin principal: Preservar el ncleo/estimular el progreso

Las empresas visionarias estudiadas por los autores logran preservar valores de

forma que trascienden la vida de sus fundadores (construir el reloj) pero al mismo

tiempo son las que llevan el liderazgo en creatividad e innovacin, no dudando en

cambiar sus productos, abrir o cerrar lneas de producto, o cualquier cosa que sea

necesaria con el propsito de adaptarse a las necesidades del mercado, y al mismo

tiempo tambin son firmes con cumplir sus valores o ideologa central.

Eso no suena algo contradictorio? Cmo puedo preservar el ncleo de la

organizacin y al mismo tiempo cambiar todo lo dems? Pues bien, esa es la magia

de las compaas visionarias: saben que cambiar y que conservar, logrando as

preservar el ncleo y al mismo tiempo estimular el progreso: Si se cambia lo que

no se debe se perdera la esencia de la organizacin, pero si no se cambia la

empresa puede quedar rezagada en la historia, por eso es que la compaa

visionaria sabe que preservar (ncleo o ideologa central) y que cambiar para

siempre estar continuamente a la vanguardia.

Esta agregacin lograda en estas compaas es posiblemente la ms importante

expuesta en el libro pues es la base de casi todo el material.

La forma de cumplir la filosofa

Cuando se lee el estudio realizado en "Empresas que perduran", uno de los grandes

puntos en el que los autores hacen hincapi es el hecho de que las caractersticas

de las organizaciones no son simplemente tericas o credas solo por sus lderes,

sino que hay mecanismos tangibles que aseguran que todos los puntos se cumplan.

De esta manera, hay formas concretas para establecer, validar y mantener una

ideologa central, y al mismo tiempo mecanismos especficos para estimular el

progreso de forma que se asegure innovacin y adaptacin, logrando la agregacin

ya descrita lneas arriba.

Por eso, el contenido de todo el libro est distribuido en cinco grandes partes:

Captulo 1: "Lo mejor de lo mejor" donde se describe la investigacin

realizada. Captulo 2: "Construir relojes, no dar la hora" e Intermedio: No a la

"tirana de la disyuntiva" donde se discute muy bien la agregacin lograda

por las compaas visionarias.

Captulo 3: "Ms que utilidades", captulo enfocado en la ideologa central.

Captulo 4: "Preservar el ncleo/estimular el progreso", captulo enfocado en

la agregacin lograda para preservar el ncleo y al mismo tiempo estimular el progreso.

Mtodos especficos para la agregacin, que son los captulos 5 al 9.

Esta ltima parte (los mtodos especficos) es la que permite mostrar como es que

las compaas visionarias logran que la filosofa se cumpla realmente, pues

posiblemente usted querido lector puede estar pensando que el libro es algo

filosfico pero no muy prctico, algo que frustrara enormemente al no tener pasos

puntuales a ejecutar despus de terminada la lectura.

Afortunadamente, desde el captulo 5 hasta el final del libro, el material logra

mostrar medidas puntuales y lecciones concretas listas para ser aplicadas.

Son cinco mtodos especficos que las compaas visionarias utilizan para reforzar

la preservacin del ncleo y la estimulacin del progreso:

Captulo 5: "Metas grandes y audaces" (estimular el progreso).

Captulo 6: "Culturas como cultos" (preservar el ncleo).

Captulo 7: "Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona"

(estimular el progreso).

Captulo 8: "Administracin formada en casa" (preservar el ncleo)

Captulo 9: "Suficientemente bueno no es suficiente" (estimular el progreso).

Cada uno de estos captulos muestra como las compaas visionarias lograron

asegurar su objetivo (preservar ncleo o estimular progreso) con mecanismos

puntuales. Al final de cada uno de estos captulos hay una seccin llamada

"Mensaje para presidentes, gerentes y empresarios", que aterriza en pasos

claros lo que se puede aprender del punto en cuestin.

Estimular el progreso: Metas grandes y audaces

El libro de Collins muestra una serie de ancdotas de empresas como Boeing, que

podran interpretarse como asuntos puramente circunstanciales (o suerte) que

llevaron a las compaas visionarias a ser lo que son hoy, pero lo que realmente

est detrs de estas diferentes situaciones enfrentadas por estas organizaciones es

el hecho de que siempre se propusieron retos grandes y atrevidos que para muchos

alrededor pudieron parecer simplemente locuras.

Los autores llaman a estas grandes metas MEGAS, pues son retos que no pueden

simplemente enmarcarse como simples objetivos. Una cosa es tener una meta pero

otra cosa es asumir el riesgo de escalar el Everest, es decir un reto inmenso que

coloca a toda la compaa en funcin de dicho MEGA. Le recomiendo al lector

revisar muy bien las historias de Boeing pues motivan a emprender las grandes

cosas a las que estamos llamados pero que muchas veces el miedo no nos deja

seguir.

Algunas caractersticas de las MEGAS identificadas por los autores:

1. Metas grandes, inspiradores y fcilmente medibles.

2. Metas acordes con los valores o ideologa central de la organizacin (para

que realmente toda la organizacin est enfocada en lograr la MEGA).

3. Metas que se redefinen constantemente, pues de acuerdo con los resultados

de Collins, solo son tiles mientras no se han alcanzado.

Estimado lector sus metas son realmente ambiciosas o son simplemente objetivos

definidos en papel? Simplemente se propone cumplir lo que est al nivel de sus

capacidades o se coloca MEGAS que lo exigen al mximo?

Preservar el ncleo: Culturas como cultos

Este captulo del libro es bastante desafiante y en algunos momentos hasta

extrao, pues estos temas no son comunes en libros de negocios, y mucho menos

de administracin. Sin embargo, esto no impide que sea un captulo muy til pues

permite entender no solamente el xito de muchas compaas, sino tambin el

fracaso de muchos empleados que anhelan ingresar en una gran compaa, y luego

simplemente se dan cuenta de que no "encajan" con su ideologa central, y por

ende salen casi que corriendo de la compaa.

El punto central de Collins y su equipo es que la ideologa central es manejada en

una compaa visionaria de tal forma que la cultura organizacional parece ms un

culto que una simple forma de trabajar, haciendo que la organizacin sea un

excelente lugar de trabajo para quien va acorde con la ideologa central, pero

puede convertirse en un "infierno" para quien no va con los valores de la compaa

en la que se encuentra.

No importa si la ideologa es correcta o no (esa sera otra discusin que el libro

prefiere evitar), sino que lo que realmente importa es si la compaa realmente

refuerza su ideologa hasta lo ms profundo de su existencia. Para explicar esto los

autores hacen un excelente relato de un empleado que ingresa a Nordstrom, y est

feliz por ingresar a una de las mejores compaas de Estados Unidos, pero el hecho

de no ser tan "fantico" de la ideologa hace que simplemente no genere los

resultados esperados en dicha organizacin (recomiendo mucho ese relato para

personas que definen la estrategia en una empresa, pues deja muchas lecciones

valiosas).

Tambin hay ejemplos de IBM, Disney y P&G, pero el punto central es que la

ideologa de una compaia visionaria tiene un nivel tan "sacro" que puede exhibir

elementos de culto, que son los siguientes:

Una Ideologa fervientemente defendida. Adoctrinamiento.

Exactitud de ajuste (hay recompensas para quien refleja la ideologa, y

"castigos" en el caso contrario).

Elitismo (quien est en la organizacin siente que hace parte de algo

realmente especial).

Para las diferentes compaas, el grupo de investigacin de los autores encontr los

cuatro elementos anteriores de manera constante, haciendo que sea evidente el

punto central: para un empleado en una compaa visionaria no hay puntos medios

con respecto a la ideologa central pues, o los adopta y hace lo que sea por ellos, o

simplemente debe salir de la compaa (ya sea por decisin personal o por reaccin

natural de la organizacin).

Otro hallazgo de los autores en este punto, es que las ideologas estn planteadas

de forma tal que son cultos pero no a las personas, sino a los valores mismos. Esa

es la razn por la cual las ideologas funcionando como cultos trascienden la vida de

los fundadores, y as se entiende que empresas como Disney siguen sus

"comportamientos casi religiosos" aunque el famoso Walt Disney haya muerto hace

varias dcadas.

El captulo muestra varios mecanismos puntuales para lograrlo, por medio de

historias y muy buenas lecciones de las 18 compaas visionarias, y ejemplos de

como las empresas de comparacin no exhiben dichas protecciones a su ideologa

central. Ejemplos de ello son programas de educacin interna en valores de la

organizacin, mecanismos de refuerzo positivo y negativo, himnos corporativos,

entre muchos otros procedimientos organizacionales.

Es por eso importante que nos preguntemos lo siguiente: estamos en

organizaciones que protegen su ideologa central en formas especficas y concretas,

pero adems, de forma ferviente y apasionada?

Posiblemente a usted le pase lo mismo que a m, y es que cuando le este captulo

me cuestion sobre si eran elementos exagerados a la hora de manejar una

organizacin, pero la verdad es que al terminar la lectura medit mucho en que

aunque una ideologa tan extrema que parece un culto puede parecer peligrosa, el

hecho de que haya tanto esfuerzo por preservar el ncleo y al mismo tiempo haya

tanto contraste con caractersticas para estimular el progreso (el ya mencionado

ying-yang), hace que dicha ideologa cobre mayor importancia para la compaa

visionaria.

De esta forma, la ideologa como culto es la que permite que la compaa apueste

por metas grandes y audaces. Adems, las compaas visionarias logran mantener

un control ideolgico pero al mismo tiempo dar una autonoma operativa que

estimula el progreso y por ende se traduce en innovacin. Por ltimo, la ideologa

central manejada de esta forma genera identidad y confianza, y si esto se

complementa con la libertad (algo que se ve en el siguiente punto) entonces se

generan posibilidades infinitas para construir progreso sobre dicha identidad.

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

Este captulo es bastante interesante, pues los autores se apoyan en la gentica y

la microevolucin para explicar esta caracterstica de las compaas visionarias,

pues hablan de que las compaas tienen un progreso evolutivo, es decir, se

adaptan a su ambiente al igual que las especies.

Collins y Porras hablan de como el progreso evolutivo implica ambigedad, lo que

implica progreso no planeado, pues hay una continua adaptacin a las

circunstancias circundantes. Los autores muestran varios ejemplos en las

compaas visionarias donde no saban que hacer, cmo comenzar o simplemente

cmo actuar, haciendo una adaptacin conforme surgan ciertos momentos en las

compaas. Esto implica lo que los autores denominan "cambios incrementales o

mutaciones", es decir alteraciones de planes iniciales permitiendo adaptarse a lo

que en un momento dado era necesario. Esa capacidad de adaptacin (y libertad)

fue una de las muchas diferencias sustanciales entre las compaas visionarias y las

compaas de comparacin.

Para explicar esto, los autores hacen una analoga con el crecimiento de los rboles,

utilizando la expresin "echar ramas y podar". En palabras textuales de Collins y

Porras, "la idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un rbol (variacin) y

se podan inteligentemente las partes secas (seleccin), se tiene la posibilidad de

evolucionar en una coleccin de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en

un ambiente siempre cambiante". Esto en trminos administrativos implica ensayar

cosas nuevas constantemente, quedarse con lo que da resultados y desechar muy

rpidamente lo que no funciona o no genera fruto.

Es interesante como esto se ve en ambientes organizacionales altamente

descentralizados, que promueven innovacin (o variacin en el rbol), iniciativas

puntuales para decidir que proyectos siguen o se desechan (podar el rbol) y

mecanismos concretos para garantizar un aprendizaje de aciertos y fracasos de la

organizacin.

El ejemplo por excelencia de este captulo es 3M, con su continua capacidad de

adaptacin, ensayo y rpido aprendizaje. Aqu hay una leccin muy interesante:

Ms que ser un genio en economa o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar

y aprender rpido.

El lector de esta entrada podra pensar que hay cierta contradiccin entre "definir

metas grandes y audaces" y tener un progreso evolutivo basado en cierta

ambigedad. Pero no es as, pues las metas son para definir el destino, pero la

evolucin es la forma en que se llega a dicho punto final. Un concepto denominado

"Oportunismo planificado", concepto de Jack Welch, de General Electric, uno de las

compaas visionarias de estudio, explica mucho esto, y la lectura habla bastante al

respecto.

Otro punto a mencionar es que los autores lo dicen (y posiblemente todo gerente

lo sepa), y es que todas las compaas evolucionan, lo cual es bastante natural,

pero lo que es diferente en las compaas visionarias es su capacidad de actuar de

forma ms activa en propender dicha evolucin, hacindola parte de su cultura

organizacional. De esta forma, aunque un producto puede ser accidental, el

ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada

accidental, ya que dicho ambiente es generado de manera clara y concreta en las

compaas visionarias.

Algunas lecciones puntuales mencionadas por los autores son las siguientes:

"Ensayar y pronto", es decir no quedarse quietos.

"Aceptar que se van a cometer errores", pues los fracasos son parte del

proceso evolutivo.

"Dar pasos pequeos": pequeos xitos viables para influir en la

estrategia global.

"Darle a la gente el espacio que necesita". Crear mecanismos que estimulen el progreso, como metas por innovacin o

similares.

Recordar que la nica vaca sagrada en la organizacin es su ideologa

central, es decir sus valores. Esto se traduce en que todo puede cambiar:

Las personas, la industria en la que se encuentra la compaa, los productos

que desarrolla y cualquier estrategia, procedimiento o prctica en la

compaa.

Aqu todos debemos aprender a promover un ambiente evolutivo en nuestras

organizaciones ensayando muchas cosas y quedndonos con lo que funciona.

Administracin formada en casa

Cmo es que hacen las compaas visionarias para preservar su ncleo ideolgico

cuando al transcurrir varias decenas de aos es natural el cambio en el liderazgo?

Pues realmente la respuesta es ms sencilla de lo que parece: El gerente general o

consejero delegado (tambin conocido como CEO) debe ser formado en la

organizacin.

Todos hemos vistos noticias de la llegada de grandes gerentes a empresas que

vienen de otras industrias (u otras compaas) que vienen como "salvadores" para

compaas en crisis. Pues bien, en esas noticias no estn las compaas visionarias.

Collins y su equipo encontraron que a diferencia de las compaas de comparacin,

donde fue comn la llegada de gerentes venidos de otras organizaciones, las

compaas visionarias tenan administradores formados en casa: la forma perfecta

de facilitar la preservacin del ncleo ideolgico de las organizaciones. Segn los

autores en "1700 aos de historia combinada de las compaas visionarias solo en

cuatro casos una persona de afuera asumi la presidencia".

El libro relata muy bien varios ejemplos, aunque se concentra en General Electric

(GE) y muestra como sus grandes cabezas a lo largo de toda su historia fueron

formadas, y ascendidas al interior de esta compaa. El promover desde adentro de

una forma planeada y bien estructurada facilita la preservacin del ncleo.

Excelente leccin no le parece a mi querido lector?

El libro utiliza como contraejemplo a Colgate (una compaa de comparacin) y

muestra como el tener administradores formados al interior de las organizaciones,

facilita un verdadero "circuito de continuidad del liderazgo" permitiendo que los

valores permanezcan y llegando a una leccin fundamental: para traer ideas frescas

no hay que buscar afuera, pues al hacerlo las ideas que llegan pueden amenazar el

inamovible de la compaa, es decir, sus valores, algo que segn el libro no ocurri

en Colgate. Hay excelentes historias de los autores mostrando las ventajas del

administrador formado en casa y las desventajas del presidente forneo insertado

en la organizacin.

Para terminar esta importante leccin, los autores revisan los mecanismos

puntuales que han existido en las compaas visionarias y encontraron que una

empresa que quiera formar verdaderos presidentes debe tener un claro programa

de desarrollo gerencial y planeacin de sucesin, lo que permita pensar en un

liderazgo de largo plazo y realmente perdurable. Esto implica humildad en el

liderazgo y estructura a la hora de definir los lderes corporativos.

Cuando usted lidera un grupo de personas o una compaa piensa realmente en su

sucesor y lo prepara con anticipacin?

"Suficientemente bueno" no es suficiente

El ltimo elemento para ser una compaa visionaria, es la constante y

autoexigente bsqueda de la excelencia. Las compaas visionarias estudiadas

siempre se cuestionan sobre como pueden hacer mejor las cosas, y el anhelo por

mejorar es una fuerza interna tan fuerte como la ideologa central.

De esta forma, se tiene una verdadera cultura de disciplina, un habito institucional

que trasciende cualquier programa de calidad (esto es mucho ms que tener un

experto en calidad). Si la excelencia hace parte del ADN organizacional

automticamente se forma una compaa cuya obsesin siempre es superarse a s

misma.

El libro detalla muy bien las diferentes iniciativas de las compaas visionarias,

contando resultados y testimonios de muchos de sus empleados. Iniciativas como la

competencia interna en P&G, el "innovar o morir" de Motorola, los "ojos de

enemigo" de Boeing, solo son algunas de las formas concretas de excelencia

constante que se describen en el libro de Collins y Porras, con ancdotas

entretenidas y con lujo de detalles.

Al leer el libro, uno entiende que las compaas visionarias viven del descontento

con el status quo, lo que se traduce en fuertes inversiones en Investigacin y

Desarrollo (I&D) y un enfoque claro en capital humano. Y al mismo tiempo, sin

perder los resultados de corto plazo siempre tienen una visin de futuro tan bien

cimentada que hace que sean las empresas que siempre llevan la posta en

innovacin.

Los autores lo dicen: "La disciplina de automejoramiento es una de las ms claras

diferencias entre las compaas visionarias y las de comparacin" y "el xito nunca

es el final" para estas organizaciones trascendentes.

Por ltimo, los autores hacen hincapi sobre la importancia de entender que hacer

una empresa que perdure toma tiempo, y ese tiempo implica mucho trabajo duro,

un trabajo que no siempre los empresarios quieren pagar.

Est usted dispuesto a pagar el precio del trabajo duro por superarse incluso a s

mismo en todo momento?

Un cierre extraordinario que despeja

cualquier duda Despus de nombrar la filosofa de las compaas visionarias (construir el reloj, una

ideologa central y una excelente agregacin entre preservar el ncleo y estimular

el progreso) y enumerar los mtodos especficos para lograrlo (metas grandes y

audaces, culturas como cultos, progreso evolutivo, administradores formados en la

organizacin y obsesin por la excelencia), el libro termina con un captulo llamado

"El fin del principio", un captulo para concretar muchos de los elementos descritos

dandole una visin al lector de algunos pasos puntuales para trabajar.

Algunas de las ideas principales las resumo a continuacin:

1. Tener una declaracin de visin no garantiza que haya una compaa

visionaria. Es el primer paso de un recorrido largo y de mucho trabajo.

2. Una compaa visionaria crea el ambiente para que la ideologa central se

haga realidad. 3. Si se quiere realmente construir una compaa visionaria, es fundamental

una verdadera alineacin y agregacin entre ideologa central y progreso.

4. Los autores lo denominan "Pintar todo el cuadro", y se refiere al hecho de

que el conjunto completo de elementos es el que hace una compaa

visionaria, es decir no es un programa, tctica o estrategia puntual la que

genera resultados, sino la coherencia en toda la organizacin es el verdadero factor de xito. Los autores hacen una analoga con el arte: en una obra

realmente extraordinaria no hay un elemento que defina la belleza, sino que

ms bien es todo el conjunto, y va desde lo mas grande y visible hasta los

pequeos detalles, a veces difciles de definir por el espectador. Por eso es

necesario hasta sudar con las cosas pequeas y al mismo tiempo siempre

mantener el cuadro completo y la perspectiva para todo programa en la empresa en cuestin.

5. Agrupar en lugar de dispersar. Cada mecanismo que se aplique refuerza otro

logrando una sinergia acorde con los propsitos de la compaa visionaria.

Por eso un gerente debe tener una perspectiva sistmica de la organizacin,

en lugar de ver las unidades de negocio o los temas de trabajo como islas

separadas y con propsitos disyuntivos.

6. Seguir una inclinacin propia aunque vaya contra la corriente. A veces esto implica ir en contra de las ideas convencionales de la poca. Aunque el libro

menciona este punto en varias ocasiones, al final del libro le da un nfasis

bien importante. Esto se refiere al hecho de que la direccin a seguir la

coloca la propia compaa, no factores externos como el mercado, las

practicas convencionales o modas pasajeras. No se trata sobre el hecho de

que una prctica sea buena o no, sino de que tan apropiada es para la compaa y su ncleo ideolgico.

Los complementos Para terminar, el libro finaliza con un eplogo y tres apndices muy interesantes que

funcionan como buenos complementos para la lectura realizada.

En primer lugar, el eplogo contiene preguntas comunes realizadas por empresarios

a los resultados de la investigacin. Es una serie de preguntas y respuestas, que

aclaran muchas de las dudas que pueden salir del libro. Es un muy buen compendio

de interrogantes comunes y sus respuestas.

Como complemento al eplogo, el primer apndice tiene que ver con problemas

generados en la investigacin, y como fueron atacados por el grupo acadmico.

El segundo apndice es un material de referencia para entender las 36 compaas

estudiadas (las 18 visionarias y las 18 de comparacin). Aqu se explican los

orgenes, la fundacin, los accionistas iniciales, industria y primeros resultados. Es

cierta clase de lista de mini fichas bibliogrficas que sirve para la ayuda del lector.

Finalmente, hay un ltimo apndice donde estn muchas de las tablas de la

investigacin realizada. All est informacin como criterios de anlisis, fuentes de

informacin, comparativos numricos de algunos datos de las compaas, entre

otros factores muy interesantes para quien quiera profundizar un poco mas en los

anlisis acadmicos.

Qu hacer entonces? Despus de leer el libro, resultan unos puntos finales para quienes estamos

formando empresa. Espero le sean de utilidad:

Lo primero es definir la ideologa central (de mximo cinco valores) segn los

autores, y plantearla de forma que sea claro que no cambiar sin importar si

cambia el mercado o cualquier factor externo. Los autores hablan del hecho

de que no se crea la ideologa, sino que se descubre mirando al interior. Definir la razn fundamental de ser de la organizacin, es decir, su propsito.

La pregunta clave es qu perdera el mundo si esta compaa dejara de

existir? La respuesta debe ser vlida hoy y dentro de 100 aos.

Luego definir mecanismos para estimular el progreso.

Definir como asegurar la alineacin (mecanismos puntuales) entre estimular

el progreso y preservar el ncleo.

Tener clara la base perdurable: Construir relojes, no simplemente dar la

hora.

Definitivamente recomiendo este libro, el cual es una joya extraordinaria para la

administracin.

Grandes lecciones para gerentes,

empresarios y consultores

(presentacin SlideShare)

Aunque en esta resea he detallado los principales elementos de la filosofa de las

compaas visionarias y los mtodos especficos encontrados por Collins y su

equipo, es cierto que hay muchas mas lecciones para los gerentes que estn

inmersas en las diferentes pginas de "Empresas que perduran", y que son

sumamente tiles para el da de da en los negocios.

Por esta razn, coloc a continuacin una lista de 42 lecciones para el provecho del

lector de este blog, que le servirn mucho y complementarn muy bien la lectura

de "Empresas que perduran".

Puede verlos en la siguiente presentacin de SlideShare o puede leerlos a

continuaci

Sobre la filosofa

1. Las habilidades para hacer una empresa visionaria pueden aprenderse.

"Casi cualquiera puede ser protagonista clave en la creacin de una

institucin extraordinaria de negocios" (tomado del prlogo).

2. Una empresa visionaria no es una empresa con hoja de vida perfecta.

3. No se necesita una gran idea para comenzar una gran compaa, pues la gran creacin de una compaa visionaria es la compaa misma.

Por eso es fundamental "dejar de ver la compaa como un vehculo

para los productos, y ver los productos como un vehculo para la

compaa". De esta manera, es bueno recordar que un producto

extraordinario no hace a una compaia extraordinaria, ms bien la

compaa extraordinaria hace productos extraordinarios.

4. Para construir una compaa visionaria no se necesita un lder

visionario. "La continuidad de individuos superiores a la cabeza de

compaas visionarias obedece a que las compaas son

sobresalientes, y no al contrario".

5. No hay estilos de personalidad especficos para construir compaas

visionarias.

6. El gerente de una compaa piensa ms en la compaa que en si

mismo. Por eso hay pensamiento en la sucesin, ms delegacin y

menos autoritarismo. 7. Una compaa visionaria tiene una ideologa en la que realmente cree.

Esta ideologa nunca cambia.

8. Ms que pensar que una compaa visionaria es un excelente lugar

para trabajar, realmente quien lo disfruta es quien funciona de

acuerdo a la ideologa bsica de la organizacin.

9. Las compaas visionarias se concentran en superarse a s mismas.

10. Hacer una declaracin de visin no es suficiente. Se necesitan

acciones concretas para llevarlo a la realidad.

11. La historia de una compaa visionaria casi nunca comenz con

un xito inmediato. "La carrera la gana la tortuga, no la liebre".

12. Las empresas visionarias encuentran la manera de agregar

modelos dispares, eliminando lo que los autores denominan la "tirana de la disyuntiva" y logrando lo que ellos mismos llaman el "genio de la

agregacin".

13. La meta principal de un compaa visionaria no es el dinero,

pues siempre ha habido un sentido de propsito ms all de las

utilidades.

14. No hay elementos comunes en las ideologas base de las

compaas, lo importante es que existen, y son la fuerza de la

compaa. Lo realmente importante es la autenticidad y el grado en

que la compaa lo vive, ms que el contenido de la ideologa en s

misma.

15. Una ideologa central se define por los autores por la suma de

dos componentes: los valores centrales (unos pocos principios

esenciales y permanentes definidos en forma interna) y el propsito (la razn de existencia).

16. Las compaas fallan cuando confunden la ideologa central con

prcticas especficas. Los autores dicen que "una compaa visionaria

preserva cuidadosamente y protege su ideologa central, pero todas

las manifestaciones especficas de esa ideologa tienen que

permanecer abiertas al cambio y a la evolucin."

17. Hay dos fuerzas internas en una compaa visionaria: la

ideologa central y el impulso por mejorar.

Sobre las metas

18. No son metas, son MEGAS. Las historias de las compaas

visionarias estn marcadas por retos grandes y atrevidos.

19. Una cosa es tener una meta, otra cosa es asumir un reto

inmenso.

20. Una meta grande, inspiradora y fcilmente medible (que se

pueda saber con certeza cuando se ha cumplido)

21. La meta debe ser acorde con la ideologa central. 22. La meta debe ser inspiradora para que mueva todo el equipo.

23. La meta solo ayuda a una organizacin mientras no se ha

alcanzado por eso se debe estar redefiniendo para no caer en el

sndrome de "ya llegamos".

24. Una meta no tiene sentido si el compromiso no es acorde con la

misma.

25. Para fijar metas grandes y audaces se requiere confianza. Una

compaa visionaria no piensa que su meta es irrealizable.

26. La meta va ms all del lder.

Sobre la devocin por la ideologa

27. La cultura organizacional en una compaa visionaria es como un

culto. Esto incluye una ideologa fervientemente defendida, un adoctrinamiento, la existencia de exactitud de ajuste (refuerzo positivo

a quien refleja la ideologa, y negativo en caso contrario) y elitismo

(sentido de pertenecer a algo especial).

28. El culto es a las ideologas, no a las personas.

29. Deben existir programas de educacin interna en valores de la

organizacin.

Sobre innovacin

30. "Ensayar cosas nuevas, quedarse con lo que funciona y desechar

rpidamente lo que no funciona" es la manera en que una compaa

visionaria estimula el progreso.

31. Los ambientes descentralizados promueven variacin innovacin.

32. Ms que ser un genio en economa o en estrategia, es mejor ser

adaptable, ensayar y aprender rpido. 33. Las grandes metas o MEGAS son para definir la montaa a

escalar, y la adaptacin es para inventar la manera de llegar a la cima.

34. Aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que

puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada

accidental.

Liderazgo

35. Promover desde adentro facilita la preservacin del ncleo. En

"1700 aos de historia combinada de las compaas visionarias solo en

cuatro casos una persona de fuera asumi la presidencia". Cuando

definitivamente hay que buscar afuera, debe buscarse, antes que

nada, congruencia con la ideologa central.

36. Toda compaa debe tener un claro programa de desarrollo

gerencial y planeacin de sucesin.

Excelencia

37. La pregunta real de una compaa visionaria es cmo

podemos hacerlo maana mejor que hoy? Esta pregunta es la otra

fuerza interna en la organizacin (adems de la ideologa central). Esto

implica un ciclo interminable de mejora continua y una cultura

absoluta de autodisciplina. Los autores dicen "La disciplina de

automejoramiento es una de las ms claras diferencias entre las

compaas visionarias y las de comparacin"

38. La mejora continua no es un programa, sino un hbito

institucional.

39. Deben existir mecanismos que promuevan inconformidad,

generando descontento e insatisfaccin consigo mismo pues una compaa visionaria vive del descontento.

40. Debe existir de forma simultnea una perspectiva de corto y

largo plazo.

41. La excelencia solo se logra con fuertes inversiones en

investigacin y desarrollo y en capital humano.

42. No hay atajos para hacer una compaa visionaria, pues se

requiere mucho trabajo duro.

Espero les haya gustado la resea y no duden en comentar todo lo que

puedan sobre este libro extraordinario.