Foro Internacional para el empoderamiento económico de las ...
Empoderamiento en Las Ecuela
148
DERECHOS RESERVADOS UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN LA FUNCIÒN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT EN EDUCACIÒN BÀSICA TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR: IVONE URBINA MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA MARACAIBO, JULIO DE 2005
-
Upload
isabel-ruiz -
Category
Documents
-
view
11 -
download
0
description
Trabajo
Transcript of Empoderamiento en Las Ecuela
DERECHOS RESERVADOS
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
LA FUNCIÒN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT EN EDUCACIÒN BÀSICA
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR:
IVONE URBINA
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
MARACAIBO, JULIO DE 2005
DERECHOS RESERVADOS
LA FUNCIÒN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT EN EDUCACIÒN BÀSICA
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL
TÍTULO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN
GERENCIA EDUCATIVA
PRESENTADO POR: IVONE URBINA
DERECHOS RESERVADOS
DEDICATORIA
A la Inmortalidad del mundo; a mi Dios, por permitirme respirar y ver cada
día lo positivo de la vida, y darme la oportunidad de tratar de ser una persona justa
y de saber que está conmigo siempre; y prevalece en los momentos más difíciles.
A mis padres, hermanas especialmente a Liseth, para que le sirva como
una impronta a seguir.
A todas las personas que influyeron de una u otra forma en la perseverancia
de continuar hacia delante, y de esta manera lograr este sueño.
A mis amigas y compañeras Xiomara y Doris, que representan para mí,
personas incentivadoras e impulsadoras en el logro de esta nueva meta.
A mis profesores de esta ilustre Universidad, especialmente a : María Alcira ,
Hector Peña y Fernando Socorro,
A todos los compañeros de la III cohorte.
IVONE
DERECHOS RESERVADOS
AGRADECIMIENTO
A ti mi Dios de agradezco infinitamente, por ser una guía espiritual.
A mi padres, porque ambos me inculcaron que la educación de una persona
es lo màs importante, y que en esta vida hay que prepararse y seguir adelante
A mis compañeras, ya que juntas crecimos como personas, y durante toda
la carrera estábamos allí listas para todo
IVONE
DERECHOS RESERVADOS
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÈMICO DECANATO DE POSGRADO E INVESTIGACIÒN
MAESTRÌA EN GERENCIA EDUCATIVA
RESUMEN
LA FUNCIÒN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT EN EDUCACIÒN BÀSICA
AUTORA IVONE URBINA TUTOR: FERNANDO SOCORRO
El propósito de la presente investigación fue determinar la relación entre la funciòn directiva y el empowerment en la Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo del Estado Zulia. El estudio es descriptivo, campo y correlacional con un diseño no experimental, transversal, considerando como población a 10 directores y 108 docentes de las instituciones seleccionadas, para recolectar los datos con la técnica de la encuesta para lo cual se elaboraron 2 cuestionario validados por 3 expertos estableciendo la confiabilidad con la fórmula Alfa de Cronbach, obteniendo para el cuestionario aplicado a los directivos 0,94, y a los docentes 0,98. La técnica de análisis empleada fue la estadística descriptiva con medidas de tendencias central: moda, mediana y porcentajes y la inferencial a travès del estadístico correlacional propuesto por Pearson, el cual generó un coeficiente de 0,93, identificada como una relaciòn positiva fuerte. Los resultados expresaron que la funciòn directiva no promueve el empowerment, considerada una limitante, resultando ambas variables baja concluyendo que si existe relación entre las dos variables por lo cual se recomienda la adquisición de tècnicas para asumir el empowerment. Descriptores: equipos de proyectos, liderazgo, delegación de funciones
DERECHOS RESERVADOS
ÍNDICE GENERAL
TÌTULO DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE CUADROS ÍNDICE DE TABLAS CAPÌTULO I: FUNDAMENTACIÒN Planteamiento y formulaciòn del problema Objetivos
• Objetivo General • Objetivos Especìficos
Justificación de la Investigaciòn Delimitaciòn del Problema CAPÌTULO II: MARCO TEÒRICO Antecedentes Bases Teòricas La funciòn Directiva Ejecución de Tareas
• Realizaciòn de Planes • Construcciòn de Objetivos • Asignación de Tareas • Control y Evaluaciòn
Elementos de la Funciòn Directiva • Líder Eficaz • Motivar al logro • Comunicaciòn Interpersonal
Empowerment Tècnicas
• Paradigma • Cambio de Papel • Delegar • Dirigir • Evaluaciòn de Desarrollo
PàgI
III IV V VI
VIIIIX 1 1 7 7 7 8
10
11 11 17 17 20 22 25 25 27 29 30 35 39 41 45 46 47 50 53 53 54
DERECHOS RESERVADOS
• Auto dirección • Equipos de Proyectos
Bases Legales Operacionalizaciòn de las Variables CAPÌTULO III: MARCO METODOLÒGICO Tipo se Investigaciòn
• Diseño de la Investigaciòn Población Muestra Muestreo Tècnica de Recolección de Datos Validez Confiabilidad Procedimiento para la recolección de datos Tècnica de Anàlisis CAPÌTULO IV: RESULTADOS Anàlisis e interpretación de los Resultados Conclusiones Recomendaciones REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS ANEXOS
56 58 59 62
64 65 66 66 68 69 70 72 72 73 74
75 75 108110112
DERECHOS RESERVADOS
ÌNDICE DE CUADROS
CUADRO 1. Operacionalizaciòn de las Variables CUADRO 2 Distribución de la Población CUADRO 3 Caracterìsticas de la Población Cuadro 4 Distribución de la muestra CUADRO 5 Baremo de conversión CUADRO 6 Baremo de conversiòn
Pàg
63
66
67
70
71
71
DERECHOS RESERVADOS
ÌNDICE DE TABLAS
TABLA 1. Realizaciòn de planes TABLA 2 Construcciòn de Objetivos TABLA: 3 Asignación de tareas TABLA: 4 Control y evaluaciòn TABLA: 5 Lìder eficaz TABLA: 6 Motivar al logro TABLA: 7 Comunicaciòn interpersonal TABLA: 8 Categorización de la variable Funciòn Directiva TABLA: 9 Paradigma TABLA: 10 Cambio de papel TABLA: 11 Delegar TABLA: 12 Dirigir TABLA: 13 Evaluaciòn de desarrollo TABLA: 14
Pàg
76
78
80
82
84
86
88
90
91
93
95
98
100
DERECHOS RESERVADOS
Auto dirección TABLA: 15 Equipos de proyecto TABLA: 16 Categorización de la variable Empowerment TABLA: 17 Distribución estadìstica entre las variable (Coeficiente Correlacional Pearson)
102
104
105
DERECHOS RESERVADOS
CAPÌTULO I
FUNDAMENTACIÒN
Planteamiento y formulación del problema
A nivel mundial las profundas transformaciones que se vienen gestando en
las últimas décadas autorizan a pensar en el inicio de una nueva época,
abriéndose con ello una etapa de la historia de la humanidad. Asimismo, las
perspectivas con que se analizan estas innovaciones y cambios varían desde un
pesimismo exarcebado hasta un pesimismo extremo pasando por distintos niveles
de perplejidad, cuestionamiento o duda. En consecuencia, es preciso perfilar la
actual situación, sus perspectivas futuras con vista a entender el papel de la
educaciòn, y en especial de los sistemas educativos frente a los cambios que se
experimentan en la vida de los hombres y las mujeres.
Al respecto, Ciscar (2000, p. 22), señala que en esta etapa de la humanidad
“el conocimiento es visto como crecimiento económico y generación de bienestar
social”. Esto se entiende como la importancia decisiva de la producciòn, difusión y
acumulación del conocimiento en la potencialidad del crecimiento de los paìses,
por lo que la competitividad de éstos no pasa por la posibilidad de producir màs
unidades de productos, sino introducir mayores conocimientos y tecnologías en los
DERECHOS RESERVADOS
procesos productivos, en otras palabras, estas potencias orientan su acciòn hacia
la calidad.
Para Pozner (2003, p. 14) “los paìses donde màs ha avanzado la revolución
tecnológica, son grandes potencias que han adoptado organizaciones socio-
productivas, basadas en nuevas formas de producciòn, con un paradigma
organizacional que descansa en la máxima flexibilidad”. En tal sentido, la
tecnología implica hacer màs fácil el trabajo y màs efectivo.
Ante estos avances, se preconiza una educación que haga factible esos
cambios, pues la educación es el vinculo que desarrolla las naciones, por ello
surgen cuestionamientos y opiniones generalizadas en los países de América
Latina y áreas del Caribe, que según Tesdeco (2003, p. 11) “indican que los
sistemas educativos no responden a esas demandas”.
Èsto ha generado que en el seno de estos paìses, la educaciòn haya ganado
un espacio inèdito, cuyo tema está siendo discutidos y forma parte de grandes
debates nacionales de las políticas publicas, desarrollando paradigmas y
programas, asignándole un papel central en el desarrollo, donde la incorporación
del conocimiento es destacado desde la perspectiva de crecimiento económico
En consecuencia, existe un consenso entre estos paìses de modernizar la
educación, ya que es importante hacer de las escuelas unidades educativas que
acompañen a las actuales transformaciones, èsto asigna un contexto de acciòn
DERECHOS RESERVADOS
amplia al director, dado que en el recae la responsabilidad de la vida institucional
y, por ende, la formación de un país, en este sentido, la función directiva va más
allá de criterio objetivos, concretos y medibles, se necesitan directores que
promuevan cambios relevantes, encaminados a mejora la educación.
Para Sánchez (2002, p, 90) la funciòn directiva del gerente educativo, implica
la ejecución de tareas como “realizaciòn de planes, construcciòn de objetivos,
asignación de tareas, control y evaluaciòn”, estas actividades determinan la acciòn
del director, quien hasta ahora solo ha sido perfilado como un administrador,
descuidando la parte acadèmica en la instituciòn que dirige.
En este mismo orden, Quinn y Davis (2000) señalan que todo gerente se
distingue de otros por la direcciòn que orienta en la organizaciòn y por la
capacidad de asumir un liderazgo adecuado, capaz de motivar, comunicar y
gestionar el crecimiento profesional de sus empleados, para lograr asì
organizaciones eficientes.
Dentro de este marco, las nuevas tècnicas de empowerment, introducidas en
algunas escuelas venezolanas y en organizaciones pùblicas y privadas requieren
de un liderazgo eficiente en el director para motivar a los trabajadores a asumir
estas herramientas, como medio que facilita las decisiones y el trabajo eficaz. A
este respecto Wilson (2000, p. 18) señala que esta herramientas son un medio
importante en cualquier organizaciòn, “ya que eliminan la burocracia y liberan a los
DERECHOS RESERVADOS
trabajadores de las històricas negociaciones controladas por los sindicatos,
obteniendose asì una mayor flexibilidad y la posibilidad de recompensar a los
empleados por sus esfuerzos individuales”.
El planteamiento anterior resalta el desarrollo de talentos individuales y
ocultos, pues proporciona capacidades de decisión y autogestión, captando la idea
de todos los empleados a fin de desarrollar las habilidades que se requieren para
el logro de las metas trazadas, por tanto, se requieren de directores que impriman
una línea de acciòn para que el personal asuma el empowerment como
herramienta que maximiza la utilización de las diversas capacidades del recurso
humano, proporcionándoles libertad y desarrollo de creatividad, en un tiempo
ràpido y eficiente.
Para Ollero (2000) el empowerment requiere de un liderazgo eficaz, que sea
capaz de dirigir a la gente de una empresa en el sentido correcto, y que esos
seguidores se identifiquen con los valores y la misiòn de la organizaciòn,
aportando ideas para la ejecución de los objetivos establecidos, en consecuencia
el empowerment, es un enfoque posmodernista, que requieren las organizaciones
del mudo moderno, donde èstas deben ir aunada los cambios.
Por ello, se hace necesario que las instituciones educativas se organicen
adoptando el empowerment, el cual se ha convertido en la filosofía necesaria para
dirigir las organizaciones del siglo XXI; de allì, que la mayorìa de las escuelas
DERECHOS RESERVADOS
tendría que llevar a cabo una serie de transformaciones como su estilo y la
manera en que se dirigen.
Sin embargo, en Venezuela esta herramienta se ha constituido en polémica
dentro de las organizaciones educativas, pues la cultura organizacional no está lo
suficientemente comprendida de este enfoque, donde a diario se oyen voces de
alarmas destacando que esta herramienta reduce la burocracia y elimina el
empleo, pues es una constante que las mayorìa de la instituciones educativas
poseen una excesiva burocracia que no produce resultados satisfactorios
Dentro de este contexto, Chàvez (2004, p. 21) plantea que los directivos de
muchas escuelas venezolanas muestran desinterès y son reactivos a cambiar sus
ideas y modo de actuaciòn, por lo que no conducen a que el personal adopte el
empowerment, se aferran a los antiguos controles de direcciòn limitando la libertad
y creatividad de sus empleados, entre otros aspecto que obstaculiza la calidad
educativas.
Ante esta realidad evidenciada por la autora anterior, se hace necesario
directores con calidad innovada, transformadores, abiertos al cambio, con
habilidades y un liderazgo eficaz para proporcionar a los docentes las habilidades
y percepciones necesarias que le permitan entender estas tècnicas y utilizarlas a
fin de elevar los ìndices de productividad, pues este nuevo paradigma se enfoca
DERECHOS RESERVADOS
en la auto dirección, desarrollo de creatividad, autocontrol y autorrealización que
son elementos que permiten el cambio de modelos.
Al respecto, Lilo (2000, p, 67) señala que para que el empowerment
arraigue en las organizaciones educativas, debe entenderse completamente el
concepto, y los directivos deben comprometerse a invertir las políticas que lo
hagan posible”. Sin embargo, estos ideales jamás podrán cumplirse, al menos que
los directivos y docentes conozcan y dispongan de algunas tècnicas como el
conocimiento del paradigma, cambio de papel, delegación de funciones, auto
dirección, evaluaciòn de desarrollo y equipo de proyecto, estas tècnicas cuando
son conocidas contribuyen a cambiar la cultura de las organizaciones,
desarrollandos sentimiento positivos al personal para adoptar el empowerment.
En las Escuelas Bàsicas de la parroquia “Luis Hurtado Higuera” del
Municipio Maracaibo, Estado Zulia, los directivos demuestran deficientes
habilidades para manejar esta herramienta y por ello, poco han incrementado los
sentimientos positivos y elevado los factores que producen negatividad;
igualmente no existen planes de acciòn que involucren la formación bajo tècnicas
de empowerment, quizás esto sea el obstáculo que impide el uso efectivo de este
enfoque, por ello se desea investigar, pues en cualquier escuela donde, la
tecnología esta en constante renovación se requiere de capacitaciòn.
DERECHOS RESERVADOS
Con base en los planteamientos anteriores se formula la investigaciòn con la
siguiente interrogante:
¿Cuál es la funciòn directiva del gerente y el empowerment, en las Escuelas
Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo, Estado
Zulia?.
Objetivos de la investigaciòn
Objetivo general
Determinar la relaciòn entre la funciòn directiva del gerente y el
empowerment, en la Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”
Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
Objetivos Especìficos
- Identificar las tareas que ejecuta el gerente en las Escuelas Bàsicas de la
Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo, Estado Zulia
- Identificar los elementos de la funciòn directiva del gerente en las
Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo,
Estado Zulia
DERECHOS RESERVADOS
- Identificar las tècnicas del empowerment que facilita el director en las
Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo,
Estado Zulia.
- Establecer la relaciòn entre la funciòn directiva del gerente y el
empowerment en la Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”
Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
Justificación de la Investigación
Valiosas son las razones que justifican la presente investigación
relacionadas con la funciòn directiva y el empowerment, por cuanto son temas
preocupantes en la actualidad, objetos de profunda reflexión. En este sentido, la
revolución del conocimiento, el proceso de cambio la tecnología, que exigen
sistemas educativos, aunados a esos cambios.
En consecuencia, esta investigación constituye un aporte siendo un punto de
referencia a los directores, para valorar la acciòn directiva que siguen, y de esta
manera asuman el empowerment contribuyendo así con la calidad educativa
esperada por la sociedad y el país.
Igualmente, este estudio, servirá de guía a los directores para detectar las
fortalezas y oportunidades en el uso del empowerment, para facilitar la innovación
DERECHOS RESERVADOS
y el cambio en la instituciòn que dirige, asimismo, prever situaciones o delinear
acciones futura, creando condiciones favorable para lograr la productividad, de allí
que, el soporte teórico de esta investigación radica en facilitar información
detallada en relación a las variables de estudio, desde su relativa condición
innovadora, donde el director con el uso del empowerment cambiaria la cultura
organizacional ofreciendo espacios a los docentes para innovar, crear, tomar
decisiones.
Asimismo, desde su perspectiva social, se pretende aportar soluciones a la
problemática de la funciòn directiva y satisfacer las demandas sociales, que
exigen que la escolaridad se auna al cambio, como una manera de contribuir al
mejoramiento de la calidad educativa con desempeños efectivos, que contribuyan
al progreso de la sociedad local, regional y nacional.
En este contexto, desde el punto de vista práctico, la investigación puede
conducir a la reflexión de los directivos de los planteles educativos citados; para
que asuman estilos modernos de conducción; de tal manera, que en este trabajo
se proponen recomendaciones para solventar la situación planteada y mejorar con
ello la calidad educativa en esas escuelas.
Metodológicamente, la investigación podrá servir de marco de referencia
para otros trabajos, que quisieran ahondar sobre las variables, igualmente, se
DERECHOS RESERVADOS
generan dos instrumentos validos y confiables, los cuales, podrían ser utilizados
por otros analistas interesados en la variables, objetos de estudio de este trabajo.
Delimitación del estudio El presente estudio se realizò en las escuelas bàsicas de la Parroquia “Luis
Hurtado Higuera”, Municipio Maracaibo, Estado Zulia, en el lapso comprendido
desde enero 2004 a junio 2005. Desde el punto de vista teórico se centró en el
área de gerencia educativa, dentro de la funciòn directiva y empowerment,
haciéndose énfasis para la variable la funciòn directiva en Pozner (2003),
Chiavenato,(2000), Castellano (1998), (1999) , Sánchez (2002), Blake y Mouton
(2000), Quinn y Davis (2000), Davis y Newstrom (2000), Koontz (2000), entre otros
y para la variable empowement en Wilson (2000), Ollero (2000), Lilo, (2000),
entre otros
DERECHOS RESERVADOS
CAPÌTULO II
MARCO TEÒRICO
Antecedentes de la investigaciòn
Durante los últimos años se ha podido constatar que numerosos
investigadores se han preocupado por realizar estudios e innovaciones en torno al
a la gerencia educativa con el fin de buscar soluciones a las problemàticas y tratar
de innovar las acciones que promuevan una educaciòn aunada a los cambios,
dentro de estas recomendaciones se propone el emporwement como herramienta
que implica un cambio en la cultura organizacional, de tal manera que a
continuación se describen los antecedentes que abordan la variable funciòn
directiva del gerente educativo
Bello (2003) realizó un trabajo de investigaciòn titulado “Aplicación de un
modelo de calidad de gestión directiva en la Escuela Básica Anselmo Pulgar”. Su
propòsito fue la aplicación de un modelo de gestión directiva, se utilizò una
investigaciòn descriptiva y proyecto factible, se utilizò una población de 02
directivos y 54 docentes que laboran en la I y II etapa en la Escuela Básica
Anselmo Pulgar. para recolectar se aplicó un instrumentos en dos versiones
dirigida a los directivos y docentes, la validez se obtuvo por el juicio de expertos y
DERECHOS RESERVADOS
la confiabilidad con la aplicación del coeficiente Alfa de Cronbach, generando un
ìndices de 0.94, denominado de alta confiabilidad. Entre las conclusiones resalta
la deficiencia de la gerencia, carencia de valores organizacionales y una línea
directiva que no desarrolla la calidad, por lo que esta investigaciòn generó la
aplicación de una propuesta sobre calidad y productividad
De igual forma, Pèrez (2003) presentó un trabajo titulado Capacitación para
gerenciar en el nivel de preescolar. Su objetivo fue proponer un programa de
capacitación en gerencia para mejorar la acción de los directores de Educación
preescolar.
La investigaciòn fue de tipo descriptiva y proyecto factible, se utilizò una
población de 16 directivos y 102 docentes que laboran en la I y II etapa en la
Escuelas Bàsica de la Parroquia Altagracia, Municipio Miranda, Estado Zulia, para
recolectar se aplicó un instrumentos en dos versiones dirigida a los directivos y
docentes, la validez se obtuvo por el juicio de expertos y la confiabilidad con la
aplicación del coeficiente Alfa de Cronbach, generando un ìndices de 0.76,
denominado de mediana confiabilidad.
Los resultados obtenidos señalan que capacitación gerencial es deficiente
en un promedio de 50.5 %. Para mejorar la calidad educativa es indispensable
mejorar los cuadros gerenciales especialmente a nivel de directores, a través de
DERECHOS RESERVADOS
programas de capacitación, mejoramiento y perfeccionamiento en áreas como la
gerencia y la administración escolar.
En este orden de ideas Pineda (2003) realizó una propuesta de un plan
estratégico para optimizar la acciòn directiva en las instituciones educativas de
preescolar en el municipio Maracaibo. El propósito de la investigación consistió en
la aplicaciòn de un plan estratégico de gestión gerencial. La investigaciòn fue de
tipo descriptiva y proyecto factible, con un diseño no experimental transeccional.
Con una población de 15 directivos y 87 docentes.
Como tècnica de recolección de datos se aplicó la encuesta con un
cuestionario de respuestas múltiples, validada por el juicio de cinco (5) expertos,
su confiabilidad se obtuvo por la aplicación del coeficiente Alfa de Cronbach,
obteniendose un índice de 0.98, alta confiabilidad, los resultados propenden a un
plan estratègico de gestiòn gerencial, basado en talleres para capacitar a los
directivos de las escuelas investigadas donde se identifique el tipo de
planificación, característica y roles del gerente, así como el estilo de liderazgo y su
importancia para la planificación.
En este sentido Hernández (2004) realizó un estudio sobre El
procedimiento administrativo y la acción directiva relacionada con el clima
organizacional y el desempeño laboral. El tipo de investigaciòn fue descriptiva con
un diseño de campo, exposfacto correlacional. La población la constituyó 123
DERECHOS RESERVADOS
gerentes de las 8 universidades oficiales del estado Zulia, pertenecientes a las
escuelas del sector escolar N° 1 del estado Guarico. Con el fin de recabar la
información se realizaron dos cuestionarios. Uno para cada estrato (directores y
docentes), validado por expertos, con una confiabilidad de 0.97.y 0.95
respectivamente. Los resultados permitieron constatar que existe una relación
estadísticamente significativa entre el proceso administrativo y la acción directiva,
donde esta ùltima era inadecuada. Por ello se recomendò la capacitaciòn
gerencial a travès de talleres de comunicaciòn, liderazgo y toma de decisiones.
Para la variable empowerment, se analizaron los siguientes antecedentes:
Primera (2003) realizó un trabajo de investigaciòn titulado “Capacitaciòn
gerencial bajo tècnicas de empowerment en la Escuela Básica “Simón Bolìvar”. Su
propòsito fue la aplicación de un plan de capacitaciòn gerencial sobre tècnicas de
empowerment, se utilizò una investigaciòn descriptiva y proyecto factible, se utilizò
una población de 02 directivos y 62 docentes que laboran en la I y II etapa en la
Escuela Básica mencionada.
Para recolectar la información se aplicó un instrumento en dos versiones
dirigida a los directivos y docentes, la validez se obtuvo por el juicio de expertos y
la confiabilidad con la aplicación del coeficiente Alfa de Cronbach, generando un
ìndices de 0.94 y 0.98 respectivamente, denominado de alta confiabilidad. Entre
las conclusiones resalta los sentimientos negativos de los directivos para asumir y
DERECHOS RESERVADOS
promover el empowerment, una cultura organizacional igualmente recargada de
sentimientos negativos y una línea directiva que no desarrolla la calidad, por lo
que esta investigaciòn generó la aplicación de una propuesta sobre capacitaciòn
gerencial bajo tècnicas de empowerment
De igual forma, Quintero (2003) presentó un trabajo titulado Capacitación
sobre empowerment en el nivel de preescolar. Su objetivo fue proponer un
programa de capacitación sobre empowerment para mejorar la acción de los
directores de Educación preescolar. La investigaciòn fue de tipo descriptiva y
proyecto factible, con un diseño no experimental transeccional; se utilizò una
población de 12 directivos y 92 docentes que laboran en la I y II etapa en la
Escuelas Bàsicas de la Parroquia Altagracia, Municipio Miranda, Estado Zulia.
Para recolectar la información se aplicó un instrumento compuesto en dos
versiones, una dirigida a los directivos y otra a los docentes, la validez se obtuvo
por el juicio de expertos y la confiabilidad con la aplicación del coeficiente Alfa de
Cronbach, generando un ìndices de 0.76 y 0,84 respectivamente, denominado de
medianas confiabilidades.
Los resultados obtenidos señalan que los gerentes presentan deficiente
para manejar y promover el empowerment, por ello estos resultados generaron la
aplicación de una propuesta de capacitaciòn a los directivos y docentes para que
asuman y adquieran esta herramienta, asimismo, promuevan esta enseñanza a
DERECHOS RESERVADOS
todo el personal a su cargo, los talleres se basaron en estrategias de
empowerment que permitieron el cambio de percepción en las personas, al
adoptar este nuevo paradigma independiente.
En este orden de ideas Vega (2003) realizó una propuesta de un plan
estratégico para optimizar las tècnicas de empowerment en las instituciones
educativas del Municipio Escolar 6. Dabajuro estado Falcòn. El propósito de la
investigación consistió en la aplicaciòn de un plan estratégico sobre tècnicas de
empowerment. La investigaciòn fue de tipo descriptiva y proyecto factible, con un
diseño no experimental transeccional. Con una población de 10 directivos y 104
docentes.
Como tècnica de recolección de datos se aplicó la encuesta con un
cuestionario de respuestas múltiples, validada por el juicio de cinco (5) expertos,
su confiabilidad se obtuvo por la aplicación del coeficiente Alfa de Cronbach,
obteniendose un índice de 0.98 y 0,95 respectivamente, resultando de alta
confiabilidades, los resultados propenden a un plan estratégico sobre las tècnicas
de empowerment, basado en talleres para capacitar a los directivos de las
escuelas investigadas
En esta investigaciones, existe un denominador comùn, que es el estudio de
las variable funciòn directiva y empowerment, por ello se relacionan con el
siguiente estudio, asimismo sus aporte fueron valioso para construir el marco
referencial de esta investigaciòn, los cuales permitieron ampliar conceptos,
DERECHOS RESERVADOS
tècnicas, elementos de empowerment, entre otros; igualmente es de notar que en
las conclusiones de los estudios la funciòn directiva del gerente educativo se
muestra reactiva ante los cambios tecnològicos, asimismo, no promueve las
tècnicas del empowerment lo que obstaculiza el cambio educativo, pues un
directivo como máxima autoridad en un plantel educativo, debe estar abierto al
cambio e incorporar los nuevos paradigmas que promuevan la calidad educativa.
Base teóricas
Función directiva
La direcciòn es la línea de acciòn, mediante el cual el gerente educativo
establece el carácter y el tono de la organizaciòn. Segùn Guerra (2003, p. 33) “la
direcciòn es la funciòn que cumple el personal directivo, la cual es considerada
como la actividad que sintetiza las otras funciones del proceso administrativo, es
decir, que después de planificar y organizar la tarea que sigue es la de hacer que
lo planificado y organizado se ponga en marcha”,
Desde esa perspectiva la dirección constituye la tercera etapa de los
procesos gerenciales, implica transmitirle a las personas que es lo que deben
hacer y conseguir de acuerdo a las metas y objetivos planteados por la institución,
basándose en la ejecución, control y trabajo en equipo integrando e interactuando
con su personal, a fin de lograr el éxito escolar en los parámetros de eficacia y
DERECHOS RESERVADOS
eficiencia. Dentro de este marco, Quinn y otros (2000), señalan que la dirección
consiste en obtener unos resultados logrados con otros colaboradores, para ello
se comporta de tres aspectos: necesidad de establecer objetivos de trabajo,
organización con dirección participativa y juicio por resultados sin posible
delegación de responsabilidades. Enfocándose especialmente en los objetivos,
asignación de tareas al personal de acuerdo a sus competencias y valoración de
los resultados alcanzados, tipificando la función directiva de esta manera.
Para los autores antes citados, existen dos (2) modos de alcanzar los
resultados: (a) realizando el trabajo uno mismo, sin ejercer la función directiva.
Esta función se inicia a partir de el momento en que el objetivo no se alcanza
mediante la acción directiva del otro que la impulso y (b) la segunda haciendo el
trabajo, para lo cual se asume la responsabilidad de los resultados obtenidos por
los dirigidos.
Como órgano ejecutor la dirección presenta en su eje principal las funciones
comprendidas por el conjunto de tres que realizadas con eficacia, permiten el logro
de los resultados de los objetivos trazados, el punto central de estas tareas es el
apoyo y la participación de los colaboradores y subordinados, atendiendo a estas
consideraciones Quinn y otros (2000), considera que las tareas a ejecutar por
dirección son: conocimiento e hechos, fijación de metas, ordenación y valoración
de medios, organización, dirección de personas y control. Conocimiento de
hechos, está referido al proceso para la toma de decisiones se inicia con el
DERECHOS RESERVADOS
conocimiento de los hechos que pueden condicionar de alguna manera la eficacia
de las acciones o decisiones abarcando dos aspectos: investigación de hechos
externos con previsión de su evolución (amenaza y oportunidad).
El segundo, análisis de hechos internos con diagnostico de la situación
(puntos fuertes y débiles). La fijación de metas, la existencia de una y actualizada
política general de la institución, resulta imprescindible para seleccionar las
acciones y técnicas mas idóneas para asegurar la vialidad, la permanencia y el
desarrollo de la misma.
Esta ùltima se concreta en formulación de políticas con la elaboración de
estrategias de progreso, concreción de metas cualitativas y definición de principios
de acciones y pautas de comportamiento, la segunda consiste en la determinación
de objetivos, con la fijación de metas cuantitativas y concreción de fines
operativos. La ordenación y valoración de medios, para alcanzar las metas
propuestas, hay que revisar, ordenar y valorar los recursos precisos.
Se cumple esta tarea a través del establecimiento de programas con el
estudio de los recursos humanos, materiales y de los medios necesarios, a su vez,
la ordenación en el tiempo de los factores precisos, y la elaboración de
presupuesto con la expresión de términos monetarios de los programas aunados a
la vialidad económica de los objetivos. Lo antes planteado conlleva a inferir que la
direcciòn es la línea de acciòn o la ejecución de tareas que realiza el director para
DERECHOS RESERVADOS
orientar hacia el logro de las metas instituciones, para Quinn y otros (2000), se
refiere a la ejecución de tareas de los gerentes, las cuales estàn constituidas por:
realizaciòn de planes, construcciòn de objetivos, asignaciòn de actividades, control
y evaluaciòn
Ejecución de Tareas
Estàn referidas a las actividades que desarrolla el gerente educativo y que
identifica la línea de acciòn que orienta para lograr las metas trazadas en las
instituciones, en este sentido, Quinn y otros (2000, p. 45), la define como: “la
amplia gama de actividades que se realizan para lograr las objetivo
organizacionales”.
Asimismo, para Sànchez, (2002); es denominada ejecución, comando o
liderazgo; de que allí, el director debe poseer una visión clara de los roles y
actividades a cumplir por cada miembro dentro de la institución educativa, a fin de
que se ejecuten las tareas por un personal con competencias sólidas, uniendo
esfuerzos en procura de lograr las metas propuestas y los objetivos.
Esto es debido, que en la direcciòn se ejercen la representativamente
funciones administrativas, para dar cumplimiento a las otras; por tanto los
directivos al asignar las tareas e integrar esfuerzos, evitan duplicidad del mismo,
para la concientización de responsabilidades del personal docente. La función de
DERECHOS RESERVADOS
dirección, en la didáctica educativa es de suma importancia, permitiéndole al
directivo como gerente de la institución poseer un cúmulo de conocimientos,
habilidades y destrezas, para ejecutar el plan del proyecto plantel, transmitir
información pertinente, orientar el proceso de toma de decisiones y generar
retroalimentación sobre las actividades desarrolladas. Agrega que esta función se
refleja en la calidad de la enseñanza y lógicamente en la calidad del producto
educativo, en el aprendizaje del alumno.
Para Koontz y Weihich (2000), la ejecución de tareas, busca que el personal
trabaje eficientemente, se sienta motivado y satisfecho con su aporte al trabajo
organizacional encaminado al logro de los objetivos. Por lo cual, en las
instituciones educativas es evidente, que el director en la función de dirigir, debe
establecer las acciones hacia un eficaz comportamiento de los docentes.
Igualmente, Sànchez (2002, p.18) señala "la dirección como el proceso
administrativo mediante el cual las acciones de la gente se guían hacia las metas
comunes de la empresa". Este proceso supone la integración y alineación de
todas las funciones y componentes para el logro de los objetivos y metas en la
organización.
La dirección es responsabilidad, en primer lugar del director y luego de los
miembros de la institución y no resulta una tarea fácil, la conducción de una
organización, cuando la direcciòn de esta, se hace demasiado exigente y puede
DERECHOS RESERVADOS
generar contradicciones o conflictos. El gerente es un sujeto que además de
adoptar la organización a las exigencias del medio ambiente interno y externo,
también trata de adaptar al individuo y a los grupos que actúan dentro de la
institución, dentro de este contexto las nuevas tecnologías que se incorporan a los
centro educativo, requiere que se guìe una direcciòn orientadora que favorezca a
èstas desarrollando en el personal sentimientos positivos y aprovechando las
ventajas que ofrecen los nuevos paradigmas como el empowerment.
Realizaciòn de planes
Los planes constituyen los elementos eficaces para resolver la problemàtica
institucional, son formulado en tèrminos de objetivos y llevan especificada una
meta cuantificable de los que se desea lograr, Quinn y otros (2000), señala que los
planes son determinantes en la calidad gerencial, por ello señala que constituye el
acompañamiento para medir los resultados, por tanto el gerente debe ser un buen
planificador, partir de un diagnòstico para construir los objetivos, las actividades,
seleccionar los recursos controlar y evaluar los resultados.
De igual manera Sànchez (2002, p. 92) considera que “los planes se
refieren al diseño de la planificaciòn, por ellos son instrumentos cuyo proceso
implica seleccionar y desarrollar el mejor curso de acciòn para alcanzar los
objetivos generales y especìficos”. Asimismo, constituyen un enfoque social, el
DERECHOS RESERVADOS
cual comprende atender las necesidades y expectativas, mediante un sistema
operativo que asegure consistencia en los procedimientos y el debido uso para
elevar la calidad educativa, hacer ajustes, modificaciones y establecer normas de
control, lo que implica el trabajo continuo e integrado del director.
A partir de estos dos enfoques, se establecen los principios del proceso de
planificación; al respecto Castellano (2000; p. 45) plantea que "para cumplir
eficientemente con la función que la sociedad le asigna, la planificación debe ser:
íntegra, objetiva, realista, participativa, continua y flexible".
Estas características son comunes en el ámbito educativo. La integralidad
significa abordar la totalidad; la objetividad es el análisis de las causas
determinantes de la realidad considerada. Ser realista, significa hacer propuestas
factibles, no sólo desde el punto de vista social. La participación centra su
atención en todo el personal que labora en la institución.
Asimismo, es continua y flexible, es decir, se ajusta permanentemente a la
realidad cambiante, de no hacerlo así, los planteles se convierten rápidamente en
instrumentos inoperantes y distantes de la realidad en la que están inscritos o,
peor aún, que se hagan realidad programas ya obsoletos, los cuales pueden ser
poco pertinente a lo que es deseable y oportuno, igualmente la planificación debe
adaptarse a las características particulares de la institución, por lo que se debe
partir de un diagnóstico.
DERECHOS RESERVADOS
En este marco de ideas, según Castro (1999; p. 33), "los planes son los
diseños que realiza el director como administrador educativo para escoger y
realizar los mejores métodos a fin lograr los objetivos". En consecuencia, los
planes se refieren a la direcciòn que orienta el director y se centra en determinar
los fines u objetivos y relacionar los medios para adquirir logros, poniendo en
práctica una metodología dinámica y participativa que asigne mayor alcance a las
acciones. De allí que, los planes como proceso implica seleccionar y desarrollar el
mejor curso de acción para alcanzar objetivos y en la cual se deben concebir y
formular el o los objetivos específicos.
En tal sentido las necesidades de capacitaciòn del personal a fin de
actualizarlo propende a la realizaciòn de planes de acciòn que permitan
desarrolllar ese proceso de allì que es responsabilidad del director el diseño y
aplicación de planes de acciòn, entre ellos el empowerment, paradigma que en los
actuales momentos se esta introduciendo en muchas escuelas venezolana
requieren de la ejecución de planes de capacitaciòn que automotiven al personal
para el manejo de esta herramienta.
Construcciòn de objetivos
Los objetivos son las pautas que dan consistencia a los planes, pues
señalan que se desean logra, segùn Sànchez (2002) luego del diagnóstico se
procede a jerarquizar las necesidades por orden de importancia, para lo cual debe
DERECHOS RESERVADOS
establecer la comunicación y la toma de decisiones, que conducirán a la
determinación de objetivos y metas, de esta manera los objetivos, surgen de las
necesidades planteadas, las cuales son jerarquizadas por orden de importancia,
realizando la proyección sobre las que afecten el proceso.
Para precisar las formas de satisfacer las necesidades diagnosticadas y
especificar los resultados esperados, los objetivos y metas en una organización
educativa determinan lo que se quiere lograr, cuando se logrará y hasta donde se
desea llegar, de allí que los objetivos viabilizan el éxito del proceso, selección de
alternativas, para determinar cual es la màs provechosa
Asignación de tareas
La asignación de tareas, consiste en distribuir las actividades al personal
segùn sus competencias, de allì que estas deben ser ordenadas en forma
coherente y sistemática. En este contexto, Sánchez (2002; p. 113), afirmó que
"todo director ejecuta el proceso de organización, decide el trabajo en
competencias manejables, determina acción, elimina obstáculos y las dirige al
logro de la meta". En tal sentido, organizará las actividades y recursos en forma
continua. Por ello, se puede afirmar, que la organización es el complemento de la
planificación. Puesto que, la planificación ofrece la herramienta para determinar
las metas propuestas y como llegar a lograrlas; por ello el director se basa en la
estructura de un organigrama.
DERECHOS RESERVADOS
Para, Stoner y Wankel (1999; p. 58), “el director es el responsable de
organizar la institución en dos formas: por su nivel en la organización; primario,
medio y alto; por la clase de actividades que realizan en gerentes funcionales y
generales".
En consecuencia, el nivel primario representa la escala más baja de la
organización, donde lo individuos o directores son responsables de otros
empleados, siguiendo la dirección como línea de acción. Es decir, los autores
visualizan el nivel primario como el nivel más bajo de la estructura organizativa,
concediendo importancia a la dirección como línea de acción.
Por su parte, el gerente del nivel medio es definido por el autor de esta
teoría, como "el director que dirige las actividades de otros gerentes y en algunos
casos la de los empleados de operaciones, señalando que estos jefes deben
cumplir las responsabilidades en la organización de dirección o conducción hacia
el cumplimiento de las políticas".
En este sentido, el nivel medio tiene variedad de funciones; por un lado
dirige las actividades de otros, y por otro dirige las actividades del subordinado
para hacer cumplir las políticas institucionales. Asimismo, las actividades se
refieren a las tareas que se ejecutan en las organizaciones para el logro de los
objetivos, por ello, èstas deben obedecer a un proceso continuo terminada una se
realizan las otras, esto es lo que proporciona eficacia a los planes.
DERECHOS RESERVADOS
Control y evaluaciòn
El control, es un proceso de la supervisión que realiza el director,
basándose en los objetivos y normas previstas en la planificación. Al respecto,
Quinn y Otros (2000, p. 106), señalan que la fase del control “es más que el
termómetro que indicará si se cumplió con la meta propuesta en la planificación”;
es decir, es un proceso que determina si el rendimiento real obtenido es coherente
con el rendimiento planificado y si se han logrado las metas, de allí que el control
es la evaluación formativa, la cual permite, obtener datos, orientándose las
actividades si fuese necesario para llegar a la aplicación de la evaluación final.
También, este permite analizar las discrepancias entre el rendimiento
planificado y el real, de esta manera, permitirá modificar los planes y reprogramar
para lograr los objetivos. En este sentido, el control al evaluar la realidad y
compararlo con lo deseado, proporciona herramientas para volver a planificar las
estrategias de cambio.
Según castro (1999; p. 21), el control se refiere a la “medición, evaluación de
resultados para detectar fallas, valorizar aciertos, corregir y modificar si fuese
necesario, aquellos factores obstaculizantes para el logro de las metas”; es decir,
el control significa la medición y la conexión de las actividades para asegurar que
los hechos se ajusten a los planes, muestras donde existen acciones para
corregirlas y contribuyan a asegurar el cumplimiento de los planes.
DERECHOS RESERVADOS
Las relaciones entre el control y la evaluación, es imprescindible, pues el
control es la evaluación misma que se debe aplicar para lograr los resultados
satisfactorios; es decir, detectar si los objetivos fueron logrados o no y debe
hacerse en todo el proceso de planificación para conocer cómo se están
desarrollando las acciones y bajo qué circunstancias; es decir, necesita un
seguimiento periódico para medir los resultados y luego compararlos con los
anteriores.
Sobre el mismo tópico, Sánchez (2002; p. 78), define la evaluación como “la
medición y corrección del aprendizaje en todo el proceso de ejecución de la
planificación para conocer cómo se están desarrollando las actividades y bajo qué
circunstancia, es decir, se necesita un seguimiento continuo durante todo el
proceso para medir los resultados”, en consecuencia, el control es parte de la
evaluación que guía al resultado final.
Dentro de este marco, la evaluación se refiere a la medición, que guía al
director en el desarrollo de la gestión gerencial para alcanzar los objetivos; de ahí
que las actividades se evalúan para determinar si se ajustan a la acción planteada.
Igualmente, utiliza la retroalimentación para tratar de mantener o perfeccionar el
desempeño del proceso haciendo que su resultado esté siempre adecuado al
criterio escogido y se entiende como un sistema planeado para estudiar la salida y
después compararla con un criterio preestablecido. La evaluación alude al hecho
de que el director esté pendiente de revisar constantemente el cumplimiento de la
DERECHOS RESERVADOS
planificación. Por su parte, ella constituye el proceso por medio del cual se toman
decisiones y se emiten juicios sobre la base de criterios o parámetros previamente
establecidos para tomar decisiones, reorientando el proceso.
Elementos de la funciòn directiva
Las elementos de la funciòn directiva estàn referidas a las competencias
visualizadas en roles y funciones ejecutadas por el director y son definidas por
Sánchez (2002, p. 22) como, "la capacidad del gerente para administrar los
diferentes niveles aumentando la efectividad y el bienestar de la organización"
Según la autora, el director en las organizaciones educativas debe ser un líder
eficaz, motivar al logro al personal y manejar una comunicaciòn interpersonal.
Eso se entiende como un trabajo detallado, en el que se conjuga la
capacidad del administrador en la realización de planes y estrategias para sacar
adelante una institución y conducirla hacia la excelencia, para lo cual se requiere
de directores que asuman un liderazgo adecuado, evidenciado a través de la
comunicación a fin de generar grandes niveles de motivación en los docentes.
En este sentido, la funciòn directiva es considerada como una actividad que
permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones, en
la medida en que los administradores descubren que mueven a las personas que
trabajan para ellos; en esa medida, pueden aceptar las asignaciones y
DERECHOS RESERVADOS
recompensas laborales a sus expectativas y deseos, obteniendo mejores
resultados. Por tanto, la funciòn directiva se une a los planes estratégicos como
insumo para el proceso del diseño de relaciones en las organizaciones y de
distribución del poder en dichas relaciones de trabajo.
Líder eficaz
El líder sabe ser una persona que convenza a la gente por la razón y
conmueva por la emoción, no basta conque conozca la forma adecuada de
proceder ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la
visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas: a) como cualidad personal del líder y b) Como una función dentro de
una organización, comunidad o sociedad.
Si bien , en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera
perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el
campo de la teoría de las organizaciones y de la administración, tiende cada vez
más a predominar la concepción del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones y la sociedad. En los albores de la historia el concepto de
autoridad estaba rodeado por una aura mágico - religiosa. El líder era concebido
como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales.
DERECHOS RESERVADOS
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el
líder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían
biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con
ellos.
Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de
conocimientos y habilidades crear líderes. Actualmente con el auge de la
psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte
vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura
arquetipica que se tiene.
En este sentido, Jung (2000) plantea que los estudios psicológicos sobre el
liderazgo sostienen que busca en los lìderes la seguridad que proporcionaba el
símbolo paterno. Y así, como se conceptualiza a los padres como un ser perfecto
e infalible, se reproduce esta fijación hacia los líderes, considerándolos, por lo
tanto, más grandes, más inteligentes y más capaces.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos
como líderes potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde,
finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en líderes. Durante
mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los
líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las
listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos
DERECHOS RESERVADOS
listados reflejan, más que las características verdaderas de un líder, los valores
prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son
supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si
se acepta que los líderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el
liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes, tienen mejor
criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a
tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.
Knickerbocker, (2001) señala que en los ùltimos tiempos, ha cobrado fuerza
el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta
perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino " las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es
analizada en términos de una relación dinámica. Según esta perspectiva el líder es
resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a
actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo
simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este
DERECHOS RESERVADOS
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. En este sentido,
el líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función
dentro del grupo.
Asimismo, un líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de
estas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas, su apoyo resulta porque consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. Igualmente, tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en
función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino
también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que
estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo.
En síntesis, Villegas (2003) señala que "el líder es un producto no de sus
características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en
una situación específica." Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del
DERECHOS RESERVADOS
estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se
pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo
necesarias para una organización o situación especifica. En las organizaciones
educativas, el director es líder, pues es el jefe que dirige la instituciòn, a quien se
le ha otorgado el poder o el control, ese poder, van desde la posición o , incluso,
monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
Tambièn, Villegas (2003, p. 29) señala que " dicho poder puede ser usado
por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos ( castigar ) , o
aumentar sus medios ( premiar ) hasta el fin último inducir a estos otros individuos
para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias
necesidades”. Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor
medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa
posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos
aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus
seguidores, o no será líder. En la medida en que él atienda el bienestar de sus
seguidores, los perderá. Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores,
él ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve
a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus
seguidores apoyarlo.
DERECHOS RESERVADOS
Motivaciòn al logro
La motivación es un elemento que permite a la persona lograr metas de
distintas dificultades, pues una persona altamente motivada busca satisfacer las
distintas necesidades. En este sentido, Fuenmayor (1999; p. 35), señala que "la
motivación humana, en contraste con la motivación animal, es un fenómeno muy
complejo, y todavía existe mucho de él que es desconocido". Sin embargo, el
poder aplicar lo que se conoce de ello a las situaciones de empleo es esencial
para una administración efectiva.
Algunos empleados de hoy viven en un período en el cual cubren con
bastante facilidad, sus necesidades de alimento y otras que son básicas, con el
resultado de que el establecimiento de unas condiciones de motivaciones
efectivas en el ambiente de trabajo y la reducción de las frustraciones y otras
situaciones que originan conflictos, requieren un elevado grado de habilidad y
comprensión de parte de los gerentes. Sobre la motivación, Chiavenato (2002),
explica la teoría donde las necesidades satisfechas son motivos principales en la
conducta de un individuo. Cuando surge una necesidad en particular, ésta será
determinada en el comportamiento del individuo y en las acciones que éste toma
para cubrir su necesidad.
Dicha teoría ha sido utilizada como instrumento de trabajo en diversas áreas
de la motivación humana, en la educación, industria y el contexto laboral; en el
DERECHOS RESERVADOS
cual ha tenido mucha acogida porque explica cuales son las necesidades que más
influyen en el desempeño de los miembros de una organización.
Al respecto, Desker (1998; p. 40), define la motivación como "la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas de la organización, condicionado
por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual". En la
organización, la motivación debe ser de palabras, acciones, para el estímulo de
los subordinados, como medio para el cumplimiento laboral, eficiente, en el logro
de las metas organizacionales e individuales.
Esta definición corresponde a la percepción de los miembros sobre la
manera como es recompensada su actuación, desempeño, responsabilidad,
dentro del entorno laboral como medio de estímulo y reconocimiento del esfuerzo,
su medida, su productividad, para llevar la organización a nivel de excelencia. De
allí, se plantea que la motivación genera logros y èstos se refieren a los
resultados alcanzados, lo cual son estimulantes para obtener una variedad de
logros.
Al respecto, Stoner y Wankel (1999; p. 49), dicen que "las personas con
mucha necesidad de logro tienden a encontrar gran motivación en situaciones de
trabajo desafiantes y competitivos y las personas con poca necesidad de logro se
suelen desempeñar mal en el mismo tipo de situaciones". De allí, que las personas
motivadas buscan la excelencia en su trabajo, para solucionar problemas y luchan
DERECHOS RESERVADOS
por ser creativos, sacando provecho de sus experiencias, lo cual beneficia a las
organizaciones porque tendrá al personal satisfecho con resultados positivos en
su desempeño.
En este orden, Fuenmayor (1999; p. 49), señala que:
…el individuo tiene necesidades propias como: la independencia, el ser respetado y reconocido como persona diferente y a libertad de expresión que le motiven a luchar por el éxito y una vez logrado, le satisface y le impulsa a la búsqueda de nuevos logros. Estas personas se ubican casi siempre en trabajos que le resultan desafiantes y que representan un reto a sus aspirantes.
Es importante destacar, que la necesidad de independencia se traduce en
libertad y autonomía, condiciones que determinan la motivación e impulsan los
logros, al proporcionársele libertad los docentes desarrollan la creatividad,
sintiéndose con disposición para desarrollar altos niveles de esfuerzo, a fin de
lograr las metas organizacionales, condicionando la habilidad del esfuerzo para
satisfacer algunas necesidades individuales o colectivas. Tanto los logros como
los reconocimientos organizacionales, constituyen excelentes factores de
satisfacción para el docente. El gerente debe propiciar más oportunidades para
que los logros se produzcan y él pueda otorgar reconocimientos que eleven la
satisfacción y de esa manera el aumento de la productividad.
Para que un trabajo no resulte aburrido a cualquier empleado, debe ser
enriquecido como lo señala Fuenmayor (1999; p. 55), con "la oportunidad de
DERECHOS RESERVADOS
conseguir el logro, el reconocimiento, un trabajo estimulante, la responsabilidad y
el progreso"; el reconocer los esfuerzos de cada maestro implica mantener la
satisfacción, valorar sus metas y lograr los objetivos. Igualmente, los
reconocimientos cumplen una función clave en los sistemas de recompensas, es
un proceso de evaluación del desempeño de los empleados, éstos son necesarios
para asignar recursos, retroalimentarlos acerca de su trabajo, mantener las
relaciones interpersonales, dirigir, desarrollar, cumplir con la normativa
organizacional.
Los reconocimientos se refieren a los incentivos que se otorgan por los
esfuerzos realizados, para Fuenmayor (1999; p. 169), "el reconocimiento consiste
en mostrar interés a todo logro cuando se produce, son las palabras de
agradecimiento o alabanza que salen de la boca del director ante la conducta del
subordinado".
El reconocimiento, es una conducta que mueve al docente hacia los logros
organizacionales y se asocian con incentivos que modifican favorablemente la
disposición y actuación, traduciéndose en el deseo de superarse y tener éxito en
una situación de competencia, de luchar por triunfar, lo que determina que el
reconocimiento lleva al docente a asumir responsabilidades de solucionar los
problemas, tienden a fijarse metas. De acuerdo con lo planteado, los
reconocimientos y logros adquiridos le adhieren a la persona un comportamiento
particular, conocido también como emprendedor, en este la responsabilidad es
DERECHOS RESERVADOS
puntual, considerando que la persona ha establecido sus metas, las condiciones y
tiempo para lograrlas.
Comunicaciòn interpersonal
El informar al personal, constituye el objetivo primordial de las tareas que
debe ejecutar el director. Para, Bass (1998; p. 51) "las reuniones informativas,
requieren del aporte comunicacional del director, cuyo elemento es el que
identifica, el tipo de administrador"; asimismo, la comunicación debe ser
permanente y bidireccional para constituir un grupo compacto, con realización de
metas comunes y participación.
De esta manera, la comunicación según Drucker (2000; p. 24), se considera
"un proceso de transmisión y recepción, cuyo contenido incide en la mayoría de
los casos, en la toma de decisiones y motivación, porque a través de ellas, en gran
medida, se controlan los comportamientos".
Lo planteado permite inferir, que si la comunicación es transmitida con
rapidez y exactitud suficiente, la integración de todos los miembros operará con
eficiencia. En consecuencia, los problemas de comunicación en las escuelas
básicas venezolanas, surgen por la insatisfacción a las siguientes direcciones: la
exactitud con que se transmiten los signos (problemas técnicos); la precisión con
que los signos son transmitidos (problemas semánticos) y su influencia en la
DERECHOS RESERVADOS
conducta (efectividad). De allí que, la comunicación realmente eficaz debe poseer
claridad, precisión, objetividad y difusión.
En todas las organizaciones, deben existir relaciones interpersonales, pues
la comunicación es el mejor medio para comprender y darse a entender, en este
sentido, Blake y Mouton (1999; p. 50), señala que es "la comunicación en forma
bidireccional, que mantiene el gerente"; de esta manera es aceptado por los
subordinados como consultor, consejero o un compañero más de trabajo; en ésta
el director desempeña labores de instructor, orientador y guía, promueve la
camaradería, trabaja en equipo con espíritu participativo.
En estas instituciones se demuestra disciplina y respeto mutuo entre los
miembros y el gerente, que los obliga al compromiso. De allì, que el gerente es
comprensible de los problemas personales de los miembros y les aporta ideas
alentadoras, buscan la transformación, les agrada la innovación y desarrollan los
talentos. En realidad son directivos formados profesionalmente en el campo
gerencial, son capaces de aplicar sus conocimientos para desarrollar en la
organización una cultura elevada y crear un clima de trabajo armonioso.
Empowerment
El empowerment se ha introducido poco a poco en el lenguaje que se usa
día a día como mecanismo de auto-ayuda. Para Ollero (2000) se basa en la
DERECHOS RESERVADOS
suposición de que las ùnicas personas que pueden cambiar las cosas o intevenir
en sus propias vidas son ellas mismas. La dependencia de los otros está viéndose
reemplazada lentamente por la dependencia de uno mismo. Esta idea se extiende
al estado mismo y a todas las funciones que éste ofrece a sus ciudadanos que ha
empezado un movimiento de dependencia a independencia en muchas áreas
como la vivienda, la compra de ayuntamiento y la educación, con algunas
escuelas que optan por salir del sistema de financiación estatal para empezar a
controlar sus propios presupuestos
Esa exclusión por parte de las escuelas y otros cambios mayores han dado a
los directores de escuela un mayor número de responsabilidades y una mayor
libertad para actuar en interés de su escuela y sus alumnos. El sistema sanitario
privado y los planes de pensiones empiezan a ganar importancia, y muchos
empiezan a cuidarse por su cuenta y a hacerse responsables del cuidado de su
salud y de su futuro al llegar a la vejez. Y también se sabe que un número
importante de personas, al ser despedidas de grandes Organizaciones en los
últimos años, han optado por la independencia, en la forma del auto-empleo.
A nivel nacional, segùn Wilson (2000) el movimiento de auto-dependencia
continúa ganando adeptos. Una de las razones podría ser filosófica, que las
fuerzas sociales empujan a las personas hacia una mayor independencia Otra
razón, mas pragmática, es que la economía y la necesidad de una mayor
eficiencia obligan a los gobiernos, las organizaciones y las personas a buscar
DERECHOS RESERVADOS
maneras alternativas de ser más eficientes, lo que es una respuesta directa a la
carencia cada vez mayor de recursos y la amenaza de servicios alternativos por
parte de la competencia.
En segundo lugar, a un nivel de organización el empowerment tiene un
cierto atractivo siempre se va en busca de nuevas ideas y conceptos y el
empowerment es más nuevo y más novedoso que las teorías ya oxidadas de
hacerse rico por medio del trabajo y la motivación. La palabra encaja
perfectamente con los conceptos modernos que dirigen las organizaciones en la
actualidad como la calidad total, la mejora continua, la gestión del rendimiento,
grupos de trabajo auto-dirigidos, clientes internos, gestión de competencias, entre
otros., en las educativas, incrementa la autonomía, las personas se autorrealizan y
automotivan
Es a nivel de organizaciòn donde se encuentra con un mayor nivel de
confusión a la hora de aplicar el empowerment se puede ir del control de los
trabajadores de toda la organizaciòn al hecho que los individuos tengan voz y voto
en la manera en que funcionan en sus respectivos trabajos. En este sentido, cada
organización debe definir su propio tipo de empowerment. Una vez llegados a la
definición es importante saber que tan sólo cambiando el trabajo de una persona
no puede producir su empowerment, se requiere las personas adopten el nuevo
paradigma, se autoestima, auto valore y auto direcciones, buscando la excelencia
DERECHOS RESERVADOS
Wilson (2000) plantea que existen muchos factores de empowerment en los
valores, comportamiento sistemas procedimientos y cultura de la organizacional.
Los cambios tienen que llevarse a cabo en estos niveles que van más allá de la
capacidad de decisión, el trabajo es diferente que en el pasado. Tal vez sería ir
demasiado lejos si afirma que el trabajo es ahora tan agradable como un juego o
como estar en casa, pero ciertamente ha habido grandes mejoras en relación con
las actitudes de las personas a la hora de ganarse la vida.
Junto con una mayor flexibilidad y libertad en el trabajo, se encuentra con la
posibilidad de ser creativos e innovadores. Todos los trabajos tienen dos
componentes: hacer el trabajo y mejorar la manera de hacer el trabajo. El
progreso real se consigue por medio de la innovación, ya sea el oficinista que
desarrolla un sistema mejor de generar las facturas o el director de marketing que
crea una nueva marca.
La innovación y la creatividad aparecen cuando las personas tienen la
libertad de pensar y correr riesgos, lo que es consecuencia directa del
empowerment; también, conlleva introducir el poder y la toma de decisiones hasta
los niveles inferiores de la organización llevando así a mejorar las relaciones con
los clientes y a acelerar la resolución de las quejas que éstos pudieran tener.
Asimismo, las personas que trabajan cara a cara con el cliente pueden tomar
sus propias decisiones sin necesidad de buscar apoyo en dirección. Una de las
DERECHOS RESERVADOS
mayores consecuencias del empowerment es el incremento del trabajo generado y
su reconocimiento. Las personas pueden tomar la responsabilidad en su trabajo,
organizarlo para que se adapte a sus necesidades individuales y llevarlo a cabo
sin ningún tipo de interferencias externas, consiguiendo mejores resultados.
Para Ollero (2000) el empowerment, también ha contribuido en la
introducción de una mayor calidad. Las personas a las que se les ha dado la
misión directiva de Calidad total y las técnicas, habilidades y metodologías para
ocuparse de ellas han encontrado una mayor satisfacción e interés en su trabajo
buscando mejoras.
La mejora habitual o continua forma ya parte del lenguaje de muchas
organizaciones y se utiliza desde el taller, el departamento de contabilidad o la
oficina de ventas hasta la sala de junta. Las personas ahora tienen otras metas y
objetivos que tienen más valor para ellos que las cifras de productividad horaria.
Pueden operar en áreas que conocen a fondo, y crear mejoras al tiempo que
consiguen que sus trabajos sean más agradables.
El empowerment se ha convertido en la filosofía necesaria para dirigir la
organización del siglo XXI la mayoría de las organizaciones tendrán que llevar a
cabo una serie de rápidas transformaciones, deberán cambiar su estilo y la
manera en que se dirigen de acuerdo con los cambios de ambiente en los cuales
tendrán que trabajar la competencia en este nuevo entorno
DERECHOS RESERVADOS
Técnicas de empowerment
Para que el empowerment arraigue en una organizaciòn educativa debe
entenderse completamente el concepto, y los directivos deben comprometerse a
invertir en las políticas que lo hagan posible. Sin embargo, estos altos ideales
nunca podrán cumplirse a menos que los directivos y docente dispongan de
algunas técnicas prácticas para pensar sobre el empowerment e implementarlo en
sus operaciones diarias. Algunas de estas ideas y técnicas pueden ser dìficiles de
aceptar en un primer momento, pero habrá otras que hayan formado parte del
argot de la empresa durante muchos años. Los directivos pueden aludir que han
estado practicando desde siempre las técnicas de empowerment
Sin embargo, Fabry (2003) señala que en muchas escuelas hace años que
conocen las técnicas de empowerment pero nunca han sido efectivas, a menudo
porque no han entendido el empowerment ni lo han adoptado como un objetivo
organizacional. Asimismo, también existe una gran diferencia entre lo que la gente
dice y/o que hace. Es prácticamente imposible que un solo directivo de poder de
decisión y autodirección a su equipo si las políticas y la cultura de la organizaciòn
no son de apoyo.
Cada organizaciòn utilizará las técnicas de empowerment que considere
apropiadas. A continuación señala el autor algunas de las muchas técnicas
existen, entre ellas, paradigma, cambio de papel, auto dirección, delegar
DERECHOS RESERVADOS
funciones, dirigir con maestrìa, forma equipos de proyectos y evaluar el desarrollo,
todas estas tècnicas aplicadas en la organizaciòn generan cambios.
El paradigma
El empowerment comporta un cambio fundamental en la idea que los
directivos tienen sobre sus trabajos y la relación con sus colaboradores, pues el
directivo por su posiciòn en la organizaciòn ejerce el control con el consentimiento
dado por los organismo superiores, los miembros se ajustan a las directivas que
proporciona el director y la libertad y las disposiciones de que disponen para
organizar y dirigir sus propios trabajos, el directivo tiene toda la idea y planifica
todas las funciones de los miembros del equipo, no se les pide que piensen màs
allà de su trabajo de cada dìa, generando con esto personas introvertidas y hacen
los justo para satisfacer las demandas del directivo y poco màs
Sin embargo, segùn Valdés (2003), en esta época se han implantados
nuevos paradigmas contrarios a los dependientes, como los independiente donde
los directivos trabajan con personas en forma cooperativa, donde el supuesto
subyacente de este enfoque es que el equipo y sus miembros son competentes y
perfectamente capaces de organizarse ellos mismos.
Asì el papel del directivo se eleva a proveedor de recursos, visionario,
transformativo, entre otros. El directivo trabaja en los límites del equipo
DERECHOS RESERVADOS
asegurándose de que disponen de los recursos necesarios para llevar a cabo sus
tareas y de que cada uno de ellos se adhiere a las expectativas y normas de la
organizaciòn, también guía al equipo en su desarrollo asegurándose de que su
papel encaja con los objetivos de la instituciòn.
El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de empowerment no
es tarea fácil. Se requiere un cambio en la actitud general de la empresa en las
percepciones y habilidades de cada directivo, siendo necesaria una formación
extensiva y una re-educación, en este sentido, se infiere que el empowerment, es
un paradigma independiente, donde no existen jefes, todos tiene la libertad de
expresar, construir y mejorar la calidad educativa.
Cambio de papel
El empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de cada uno
de los empleados de la empresa. Cualquier papel puede dividirse en funciones
básicas y funciones de empowerment. Las funciones básicas son las actividades
rutinarias esenciales que conllevan cada trabajo, como puede ser el que una
persona de ventas visite a los clientes, la secretaria que mecanografía las cartas y
el directivo que organiza el presupuesto anual del departamento. Estas funciones
componen la casi totalidad, si no el todo, del trabajo de una persona; pero sólo
consiguen que ese trabajo que se desarrolla se haga siempre de la misma
manera.
DERECHOS RESERVADOS
En opinión de Wilson (2000, p. 147), “las funciones de empowerment
mejoran el trabajo ayudando a que la persona actúe mejor o de manera diferente”.
En estas funciones s pueden incluir actividades rutinarias del día a día o nuevas
actividades que hacen que el trabajo se lleve a cabo de manera más eficiente. El
papel del empowerment requiere un incremento del número de funciones de
empowerment y una disminución del número de funciones básicas
El incremento de funciones de autodirecciòn en el papel de empowerment se
consigue delegando las funciones básicas a los colaboradores que las convertirán
en funciones de empowerment, los cuales podrán llevarlas a cabo con mayor
eficacia, ya que conocen más sobre el tema y tiene más información sobre el
mismo que sus directivos o líderes de equipo. Tambièn se pueden en encontrar
ejemplos de esta mayor eficacia en la organización de las horas extra o las
rotaciones de vacaciones, los métodos de operación y trabajo o en la información
sobre el cliente. Las mejoras que se han conseguido y los beneficios son
interminables si las funciones básicas se delegan y las personas tienen la libertad
de llevarlas a cabo.
Las funciones básicas se ven reducidas a medida que las personas se
centran en la mejora y el progreso. Al separar del tema, analizarlo y reflexionar
sobre lo que se hace, se descubre la duplicación, pérdida de tiempo, esfuerzos y
la burocracia innecesaria. Un supuesto que no tiene ninguna base es el temor de
sentirse al aceptar más funciones de empowerment creyéndose que va a implicar
DERECHOS RESERVADOS
más trabajo y eso no es del todo cierto, lo que pasa es que las personas hacen su
trabajo de manera más eficaz.
Quizás el mayor beneficio de cambiar de funciones básicas a funciones de
empowerment resida en el empowerment del individuo. Muchos seres humanos
tienen el deseo de conseguir y de dar lo mejor de ellos mismos y hacer las cosas
bien, les gusta dedicarse a actividades interesantes y motivadoras
Las funciones de empowerment introducen estos factores en el trabajo de
las personas. Se les permite que alcancen nuevos retos, que exploren y tomen
nuevas responsabilidades. Si además a los directivos y la organizaciòn les
recompensa por ello, por tanto el empowerment promueve la auto dirección y la
autorrealización de los individuos.
Dentro de este orden Valdés (2003) plantea que el comportamiento humano
es contagioso y propenso a imitaciones. Y es más probable que un modelo de
comportamiento lo imite las personas de una empresa si lo desarrollan miembros
respetados del equipo directivo. Para que el empowerment se acepte por toda la
empresa los altos directivos deben actuar como modelos y mostrar los principios
del empowerment en sus interacciones diarias con los empleados de la empresa.
El empowerment nunca se extenderá por una empresa si los ejecutivos y altos
directivos se encierran en el piso superior de las oficinas centrales y tiene un
contacto mínimo con las personas que llevan a cabo las funciones diarias.
DERECHOS RESERVADOS
En este sentido, deben mostrar que la empresa es más abierta y no guarda
secretos, que ha aumentado la comunicación, que hay más libertad y que las
personas pueden tomar más responsabilidades y llevar a cabo funciones más
estimulantes.
Este mensaje no puede transmitirse a través de métodos de comunicación
formales ni por medio de memorandums internos. Los altos directivos también
deberán mostrar, por la manera en que dirigirán, que están utilizando las prácticas
del empowerment no cesando de explorar nuevos métodos de liberar los talentos
latentes de su personal.
El estilo de gestión predominante debe basarse en el delegar, confiar,
apoyar y guiar. Los directivos que reciben este tipo de guía y dirección se
beneficiarán de su eficacia y de manera gradual adoptarán el mismo enfoque en
su gestión. Este proceso creará nuevos defensores y mediante la influencia de
otros factores desarrollará de manera gradual el empowerment por toda la
organizaciòn
Delegar
Delegar es quizás el mecanismo más importante para promover el
empowerment, afirma Wilson (2000) Como concepto existe desde que los seres
humanos empezaron a crear empresas que llevasen a cabo tareas que fuesen
DERECHOS RESERVADOS
demasiado grandes para una sola persona. Esta palabra debe haber aparecido en
casi todos los libros de técnicas de gestión empresarial de los últimos cincuenta
años, y sigue siendo tan importante como siempre. Un directivo que delegue en su
personal es el equivalente a la savia corriendo por un árbol. Si la savia se corta, el
árbol se seca y muere. Sì, el directivo no delega, el personal se seca
Delegar, derivar funciones, autoridad y responsabilidades hacia el equipo y
los individuos, puede parecer algo sencillo y sin complicaciones, que segùn Valdés
(2003) es una de las disciplinas de gestión más difíciles de adquirir y conllevar
muchos problemas si no se lleva a cabo correctamente y con gran intuición. Para
que el acto de delegar sea eficaz las personas sobre las que se delega deben
poseer las habilidades y la madurez necesarias para llevar a cabo esas funciones.
En este sentido, los directivos pueden pasar fácilmente parte de sus
funciones a otras personas; pero esto no consiste en delegar, ya que puede haber
errores y actuaciones pobres. Antes de delegar, los directivos deben asegurarse
de que las personas sobre las que van a delegar parte de sus funciones, tienen los
conocimientos técnicos y la formación necesaria para que las posibilidades de que
completen esas funciones con éxito sean mayores.
Esto requiere que los directivos conozcan perfectamente las funciones de
sus subordinados. Es posible que algunos de ellos quieran aceptar nuevos retos,
pero deben ser funciones que sean capaces de llevar a cabo con sus habilidades.
DERECHOS RESERVADOS
Si se cometiesen muchos errores a la hora de llevar a cabo las funciones
delegadas se crearían una gran confusión y antagonismo que daría al traste con
las iniciativas de empowerment del directivo en cuestión.
Otro factor importante para que la delegación de poder tenga éxito es la
madurez psicológica de la persona que recibe esas nuevas tareas. Esta madurez
es la flexibilidad de esa persona a la hora de manejar la autoridad, la
responsabilidad el reto y la inseguridad. Algunas personas están a sus anchas en
un entorno así, mientras que otras sufrirán estrés y se sentirán desmotivadas.
Delegar con eficacia también requiere una gran confianza entre el directivo y
los miembros del equipo. Es una relación en dos direcciones. El directivo debe
estar seguro de que delegar esas funciones no va a causar problemas ni hará
estragos en la organizaciòn. Los miembros del equipo deben sentir que tienen el
apoyo y el ánimo del directivo a la hora de llevar a cabo las funciones delegadas, y
que no les van a abandonar y hacer sufrir las consecuencias de su error.
Igualmente, delegar conlleva a que el directivo sirva de guía en las funciones
y reciba rápidamente la retroalimentación de los resultados de las acciones de sus
subordinados El directivo tiene que percibir las necesidades de los individuos a
medida que analiza las situaciones y planifica las acciones y debe intuir cuándo
acercarse y ofrecer su consejo y cuándo mantenerse al margen. Una vez que se
han tomado las decisiones pertinentes y se han implementado el directivo deberá
DERECHOS RESERVADOS
dar su valoración sobre la eficacia de las decisiones Esta retroalimentacjón
permitirá que los individuos modifiquen su enfoque y tomen las medidas para
corregir los posibles errores.
Dirigir
El empowerment florece en una atmósfera de apertura, buenas
comunicaciones y confianza. Las personas necesitan sentirse parte de una
organizaciòn que les importa. Los directivos inalcanzables y encerrados en sus
oficinas del último piso enfatizan más ese sentimiento de «nosotros y ellos». Es
algo esencial que los altos directivos se dejen ver. Es importante definir
claramente qué implica y qué no implica que los directivos se paseen por la
empresa. Dirigir paseando no significa que los altos directivos vayan a tomar
ahora las responsabilidades que tienen los directivos medios y tomar decisiones
en su nombre.
Asimismo, Wilson (2000), plantea que cualquier persona que se acerque a
un alto directivo mientras está paseando por la empresa y le pida que tome alguna
decisión con respecto a un tema será enviada a su inmediato superior o al jefe de
equipo. El objetivo principal de que los directivos poseen por la organizaciòn es
acortar las líneas de comunicación entre los niveles de la empresa, romper las
barreras y desarrollar una mayor comprensión y cohesión en la organizaciòn. Este
modo de actuación lo deberían adoptar todos los directivos, no sólo los altos
DERECHOS RESERVADOS
directivos. Hay directivos de sección, de departamento y de planta que pasan la
mayor parte de sus horas de trabajo en sus oficinas detrás de puertas cerradas y
se aventuran pocas veces a salir al exterior.
Que los directivos se paseen por la oficina es una de esas prácticas casi
idealistas con la que pocos directivos estarían en desacuerdo pero que causa
problemas a muchos a la hora de ponerla en práctica. Una de las razones sería tal
vez las presiones del negocio. Esas horas paseando por la empresa, sería
preferible invertirlas en reuniones o atendiendo las finanzas. Otras razones
estarían relacionadas con la personalidad y las habilidades del directivo
Algunos temen enfrentarse a situaciones informales diferentes de las
reuniones normales de organizaciòn o las discusiones, o no son muy buenos a la
hora de relacionarse con las personas por lo que no buscan esa interacción.
Aunque el hecho de que los directivos se paseen por la empresa nunca creará una
empresa con empowerment éste es un factor importante que se añade a una
cultura de cambio.
Evaluaciones de desarrollo
El empowerment para Wilson (2000), requiere el desarrollo de cada uno de
los empleados de la organizaciòn En muchas instituciones la atención del
desarrollo se ha visto confinada tan sólo a los directivos y al personal encargado
DERECHOS RESERVADOS
de las tareas de supervisjón. Los directivos tienen carreras profesionales, los
trabajadores tienen empleos. Se espera que los directivos progresen y asciendan
en la jerarquìa según su motivación y sus habilidades.
Los directivos de éxito ascienden de ser ejecutivos medios a ser altos
directivos y directores en un periodo de varios años. Algunos directivos menos
ambiciosos ascienden uno o dos niveles en la jerarquía. En muchas empresas la
evaluación de desarrollo es de gran importancia en este proceso.
Para Valdés (2003) La evaluación tiene lugar generalmente cada tres meses,
cada seis meses, o cada año entre el directivo y su jefe. Se valora la actuación y
se planifica el desarrollo y progresión futura del directivo. Las empresas tienen una
política de desarrollo de directivos y un director de desarrollo de directivos que se
encarga de intensificar la actuación de los directivos y ayudarles en su progresión
profesional.
En la organizaciòn con empowerment se presta el mismo nivel de atención a
todos los empleados. Cada persona tiene un lugar en el esquema de desarrollo de
los empleados, y una parte importante de este esquema es la evaluación de
desarrollo. Los objetivos son similares a los de la evaluación de los directivos, con
un enfoque en la actuación real, las necesidades de desarrollo y las aspiraciones.
La información y los datos que generan de este proceso constituyen la base de un
plan individual de desarrollo.
DERECHOS RESERVADOS
El método de dirigir la evaluación de desarrollo influirá en gran manera lo
que se consiga, la cultura de la empresa determinarà la forma de evaluaciòn que
directivos y todo el personal consideren aceptable, muchas empresa utilizan una
evaluaciòn cara a cara entre el personal y su director, tambièn las empresas màs
abiertas y con un nivel de confianza mayor realizan evaluaciones en grupo.
Auto dirección
Una organizaciòn que se embarca en empowerment debe animar a los
individuos y equipos para que practiquen su auto dirección, pues èstas animan al
personal para que desarrolle muchas nuevas habilidades con el objeto de llevar su
trabajo de la mejor manera posible.
Para Wilson (2000) es preciso, establecer en las primeras discusiones sobre
el tema qué significa exactamente la autodirección y qué grado de libertad tendrán
las personas a la hora de tomar decisiones. Ninguna organizaciòn puede permitir
que sus empleados dispongan de libertad total ya que el resultado sería la
anarquía. Sin embargo, las personas deberían tener la suficiente libertad para
dirigir sus propios trabajos y tener voz y voto en el diseño de su entorno laboral.
Las organizaciones deberían definir su nivel de empowerment antes de
discutir qué significa la autodirección. Muchas empresas permiten que los
individuos y equipos negocien y se pongan de acuerdo para establecer los
DERECHOS RESERVADOS
objetivos y determinar la manera en que deben conseguirlos. Sus métodos de
operación deberán, no obstante, ajustarse a los procedimientos establecidos y las
especificaciones de calidad.
La autodirección también anima a las personas para que desarrollen muchas
nuevas habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la manera más
efectiva posible. Sin la dirección o el control del directivo, tienen que aprender las
habilidades que se han utilizado para dirigirles, como la gestión del tiempo, la
planificación, la organización, la motivación, el establecimiento de prioridades, el
trabajo en equipo, la comunicación, etc. Es posible que los individuos ya tengan el
nivel suficiente de estas habilidades pero todavía pueden necesitar ayuda, guía y
formación para utilizarlas con la mayor eficacia.
Para Wilson (2000) los directivos que estén introduciendo la autodirección en
sus equipos deberán también desarrollar diferentes papeles y nuevas habilidades
para operar de manera eficaz. Tendrán que dirigir los límites de sus equipos y
convertirse en facilitadores, proveedores de recursos, negociadores y consejeros.
Los directivos también tendrán que desarrollar una perspectiva a largo plazo
y orientar sus esfuerzos hacia la mejora. Deberán encontrar métodos de gestión
más efectivos que produzcan beneficios adicionales para los clientes y una mayor
calidad de producto/servicio, en las organizaciones educativas el directivo deberà
realizar funciones como implantar una metodología participativa, poniendo en
DERECHOS RESERVADOS
evidencias las experiencias del personal, sus creatividades, intercambio de
comunicaciòn, entre otros
Equipos de proyecto
Una técnica importante del empowerment es el equipo de trabajo
multidisciplinar y crosfuncional. Estos equipos reciben diferentes nombres, equipos
de mejora, tripulaciones de bombarderos, etc. Sin tener en cuenta su nombre,
todos tienen una función similar dentro de la organizaciòn. Los equipos de
proyecto reúnen las habilidades y los talentos de un grupo de personas para
examinar algún aspecto del funcionamiento de la empresa. También pueden estar
responsabilizados de la implementación.
Para Wilson (2000), los equipos de proyecto pueden recibir formación
extensiva en técnicas de solución de problemas, trabajo en equipo, recogida de
datos, planificación y organización antes de empezar sus funciones. La formación
se diseña para asegurar que el equipo disponga de las habilidades necesarias
para llevar a cabo su función y ser lo más eficaces posible. Aunque no se ha
inventado nada nuevo sobre equipos de proyecto, se utilizan en casi la totalidad
de las empresas de una manera u otra.
Los equipos de proyecto pueden ayudar al empowerment de dos maneras
básicas. En primer lugar, pueden formar equipos crosfuncionales y darles el poder
DERECHOS RESERVADOS
de implementar sus soluciones, pueden romper las barreras burocráticas y facilitar
una mayor comprensión y una mayor cooperación entre las diferentes funciones.
Los equipos de proyecto permiten abrir la empresa a nuevas ideas y ofrecer una
comunicación más libre. En segundo lugar, los miembros del equipo de proyecto
tienen que romper con sus reducidas perspectivas de trabajo y entender los temas
más globales de la empresa
Bases legales
El marco legal está dado por las normas y directrices emanadas por el
Ministerio de Educación y Deportes: Ley Orgánica de Educación (1999),
Reglamento General de la misma ley (1999) y el Manual del Director (2004).
La Ley Orgánica de Educación (1999; p. 35), en el Artículo No. 107, Título
V, estipula:
El Ministerio de Educación es el órgano competente del Ejecutivo Nacional para todo cuanto se refiere al sistema educativo, salvo las excepciones establecidas en esta ley o en leyes especiales. En tal virtud, le corresponde planificar, orientar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar y evaluar el sistema educativo.
En tal sentido, el director es el representante del Ministerio de Educación y
Deportes, por lo que todo cuanto acontezca en su institución, él es el responsable,
de allí que se requiere de un perfil tanto personal como profesional, con
DERECHOS RESERVADOS
habilidades y destrezas, capaz de desarrollar las funciones administrativas
generando así una institución competitiva y participativa.
El Artículo No. 21, Capítulo III de la Educación Básica, Titulo II (p. 9),
establece "la Educación Básica tiene como finalidad contribuir a la formación
integral del educando mediante el desarrollo de sus destrezas y de su capacidad
científica y técnica".
Este artículo plantea el objetivo fundamental que se persigue en la
Educación Básica, que no es otro que la formación integral del educando, por lo
que ese objetivo significa transformar la realidad educativa, ser dirigida con
eficiencia y eficacia para lograr alumnos creativos, reflexivos y activos, que
contribuya con el desarrollo económico, social, tecnológico, entre otros; es decir,
formar o capacitar el alumno que esta sociedad y sus necesidades futuristas
exigen, por ello asumir los paradigmas entre ellos el empowerment, para contribuir
con instituciones adaptadas a los cambios.
También, el Artículo No. 69, Capítulo II, Título III del Reglamento General de
la Ley Orgánica de Educación (1999; p. 70), menciona:
El director es la primera autoridad del plantel y supervisor nato del mismo, correspondiéndole cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico aplicable en el sector educativo, impartir las directrices y orientaciones pedagógicas, administrativas y disciplinarias dictadas
DERECHOS RESERVADOS
por el Ministerio de Educación; así como representa al plantel en todos los actos públicos y privados.
De allí que el director debe gozar de un perfil para dirigir la institución
educativa hacia el logro del fin planteado, que demuestre habilidades, ser un líder
transformacional y ermpowerment, que es el actual requerido para hacer énfasis
en los procesos de cambios. De igual manera esta Ley establece en su artìculo
81, que el personal directivo deberà poseer el tìtulo profesional respectivo, asì
como tambièn, que el director deberà poseer el tìtulo profesional màs alto, cuando
en un plantel se atienden varios niveles del sistema educativo
La Resolución 1. (1998), establece: El Perfil del docente cualquiera sea la
estructura conceptual que las instituciones utilicen para su formulación, es visto
como totalidad armónica que lo caracteriza e identifica como educador. El Perfil
debe ser punto de partida para la elaboración de un vitae que enfatice la
integración efectiva, ética e intelectual de la personalidad, el dominio de las
funciones profesionales del docente.
Del Ejercicio de la Profesionalización Docente (2003)
El Reglamento de la profesión docente en su Artículo 2, establece: Se entiende por personal docente quienes ejerzan cualquiera de las funciones señaladas en el artículo 77 de la Ley Orgánica de Educación. Es decir tanto los directivos como los docentes son considerados docentes en las instituciones educativas.
DERECHOS RESERVADOS
1. Participar en los concursos de méritos y para ingresar, o ser promovido en
jerarquía y categoría.
2. Percibir puntualmente la remuneración correspondiente a la jerarquía y
categoría que desempeñen
3. La participación y realización de concursos de perfeccionamiento,
actualización, maestría y doctorados, programados por el Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte y/o Instituciones Académicas, Científicas y Culturales de
reconocimiento acreditado. Es decir este artículo motiva al docente a
perfeccionarse y capacitarse.
DERECHOS RESERVADOS
Cuadro 1
Operacionalización de la variable
VARIABLE DIMENSIÒN INDICADORES Ejecución de Tareas
• Realizaciòn de planes
• Construcciòn de objetivos
• Asignación de tareas• Control y evaluaciòn
LA FUNCIÒN DIRECTIVA
Elementos de la funciòn directiva
• Líder eficaz
• Motivar al logro
• Comunicaciòn
interpersonal
EMPOWERMENT
Tècnicas
• Paradigma • Cambio de papel • Delegar • Dirigir • Evaluaciòn de
desarrollo • Auto dirección • Equipos de
proyectos
Fuente: Urbina, I (2005)
DERECHOS RESERVADOS
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de investigación
Este estudio estuvo dirigido a obtener información La funciòn directiva y el
empowerment en las Escuela Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”
Municipio Maracaibo, Estado Zulia por tanto la investigación es descriptiva.
Según, Ary, Jacobs y Razaviech, (2000, p. 308), las investigaciones descriptivas
son “todas aquellas que se orientan a recolectar información acerca del estado
real de la personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal como se presentaron en
le momento de la recolección”.
Por su parte, Sabino (1999; p. 58), expresa sobre este tipo de investigación
“su preocupación primordial radica en describir algunas caracterìsticas
fundamentales de conjuntos homogéneos, de fenómenos, utilizando criterios
sistemáticos para destacar los elementos esenciales de su naturaleza”. De esta
forma, se pueden obtener las notas que caracterizan la realidad estudiada.
En este contexto, es de campo, segùn, la Universidad Experimental
Pedagògica “Libertador” (1999; p. 34)
DERECHOS RESERVADOS
Los diseños de campo son los que se refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interès se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador; estos datos obtenidos directamente de la experiencia empìrica, son llamados primarios, denominación que alude el hecho de que son datos de primera mano, originales, producto de la investigaciòn en curso sin intermediación de ninguna naturaleza
Diseño de Investigación
El diseño del estudio se considera como no experimental y transeccional, al
respecto, Chàvez (2002; p. 138), expresa, que una investigaciòn es no
experimental, cuando “el investigador no manipula las variables, solo las estudias
tal y como se presentan en el momento de la recolección”. Tambièn, Hernández,
Fernández y Batista (2002, p.19) plantean que “los diseños no experimentales,
son aquellos que no manipulan variables de estudio y se enfocan solo a su
descripción”. Es decir, no se trata de alterar las variables intencionalmente, sino se
observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto, para luego analizarlo,
con una medición única.
En cuanto al momento destinado para recolectar la información el trabajo se
sitúa como transaccional, debido a que la información será recogida en un solo
momento, segùn, Hernández, Fernández y Baptista (2002, p. 186), plantea que
tales estudios tienen como finalidad “recolectar datos en un solo momento, en un
DERECHOS RESERVADOS
tiempo único para describirlos”, la investigación puede clasificarse como de
carácter transeccional.
Población
La población esta referida a los sujetos (directivos y docentes) de las
escuelas bàsicas de la I y II etapa de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”. Según,
Hernández, et al (2002; p. 86), la población de un estudio "es el universo de la
investigación, sobre la cual se pretenden generalizar los resultados, está
constituida por características o estratos, que permiten distinguir los sujetos unos
de otros”. En este sentido la población, objeto de estudio de esta investigación,
està conformada por 10 directores y 108 docentes que se desempeñan en las
escuelas mencionadas.
Cuadro 2
Distribución de la Población
N° ESCUELA BÀSICA DIRECTORES DOCENTES
1 Zuliana de Avanzada “María Guillorni”
4 40
2 “Luis Guillermo Sánchez” 4 38 3 “Creación Libertad” 2 30
Total 10 108 Fuente: Directores de las Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado
Higuera” (2004-2005)
DERECHOS RESERVADOS
El cuadro 2 muestra la población de docentes por escuelas bàsicas,
ubicadas en la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”, Municipio Maracaibo, Estado
Zulia.
En esta investigaciòn se utilizò el censo poblacional en la muestra de
directivos, asumiéndose todas las unidades de la población que, segùn Tamayo y
Tamayo (2000. p. 114) “Es la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las
unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da
origen a los datos de la investigación”.
Cuadro 3
Caracterìsticas de la poblaciòn ESCUELA BÀSICA
Nº PERSONAL DIRECTIVO
Nº PERSONAL DOCENTE
EXPERIENCIA LABORAL
PROFESIÒN
0-10
11-19
20-30
MSC
LIC.
PROF.
T.S.U
Zuliana de Avanzada “María Guillorni”
4 40
10
23
11
2
32
8
2
“Luis Guillermo Sánchez” 4 40 13 24 7 1 30 10 3
“Creación Libertad” 2 28 16 11 3 2 26 2 0
SUBTOTAL
10
108
39
58
21
5
88
20
5
TOTAL
118
118
118
Fuente: Directores de las Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado
Higuera” (2004-2005).
DERECHOS RESERVADOS
Muestra
Al respecto, Chávez (2002, p. 164), señala que, la muestra es “una porción
representativa de la población”, en este sentido, la muestra no es más que un
sector de la población que se escogerá para realizar la investigación y lo que se
indague a través de ella será válido también para la población. El cálculo de la
muestra de docentes se efectuó a través de la fórmula establecida por Sierra
Bravo citado por (Chávez, 2002; p. 165) para universos finitos es decir menos de
100.000 sujetos:
n = 4. N. p. q.____ E² (N – 1)+ 4.p.q Donde:
n = Es el tamaño de la muestra de docentes
4 = Es una constante
N = Es el tamaño de la población = 100
E² = Es el margen de error (10%) seleccionado
p = Probabilidades de éxito = 50%
q = Probabilidades de fracaso.= 50%
Sustituyendo los datos, se obtuvo:
n = 4 x 108 x 50 x 50 = 1.080.000 = 1.080.000 = 52.17 10² (108 – 1) + 4x 50x 50 100 (107)+10.000 20.700
DERECHOS RESERVADOS
n= 52 Docentes.
Muestreo
El muestreo se determinó con la aplicación de la fórmula establecida por
Shiffer, citado por Chávez (2002, p. 170) “este procedimiento se aplica a
individuos que por similares características, pudiesen ser elegidos”, este método
selecciona a la suerte, de esta manera se obtuvo la muestra seleccionada de
docentes, la misma establece:
N = nh n
N
Donde:
n1 = Es el estrato que se determinará
n = Es el tamaño adecuado de la población
nh = Es el tamaño del estrato de la población de docentes
N = Es el tamaño de la población
Estratos de Docentes de la Escuela Bàsica Zuliana de Avanzada “María
Guillorni”
n = 40 . 52 = 19.25 ≡ 19 108
DERECHOS RESERVADOS
Estratos de Docentes de la Escuela Bàsica “Luis Guillermo Sánchez” n = 40 . 52 = 19.25 ≡ 19 108 Estratos de Docentes de la Escuela Bàsica “Creación Libertad” n = 28 . 652 = 13.48 ≡ 13 108
Cuadro 4
Distribución de la Muestra
N° ESCUELA BÀSICA DIRECTORES DOCENTES
1
Zuliana de Avanzada “María
Guillorni”
4 19
2 “Luis Guillermo Sánchez” 4 19
3 “Creación Libertad” 2 14
Total 10 62
Fuente: Urbina, I (2005).
Técnica de Recolección de Datos e Instrumento
Según, Hernández, Fernández y Batista (2002) las técnicas son las medidas
empleadas para recolectar la información. La técnica de recolección de datos que
se utilizará en este estudio será la encuesta por ser un proceso que permite
recoger la información para luego procesarla con la finalidad de obtener resultados
que conduzcan al logro de los objetivos de la investigación.
DERECHOS RESERVADOS
Para la realización del presente estudio se utilizaron dos instrumentos o
cuestionario, elaborados por la investigadora, ambos dirigido a los directores y a
docentes estructurados en 21 ítems con preguntas cerradas.
Ambos cuestionarios estàn compuestos por cuatro alternativas de respuestas
múltiples, donde nunca 1 punto, casi nunca 2 puntos, casi siempre 3 puntos y
siempre, cuatro puntos. Para establecer resultados, se realizaron dos baremos de
conversión de las alternativas a categorías, asì para el cuestionario funciòn
directiva, se empleo el siguiente baremo:
Cuadro 4
Baremo de Conversión
Alternativas Rango Categoría NUNCA 1 1,75 Direcciòn muy inefectiva CASI NUNCA
1,76 2,51 Direcciòn inefectiva
CASI SIEMPRE 2,52 3,26 Direcciòn efectiva
SIEMPRE 3,27 4,00 Direcciòn muy inefectiva Fuente: Urbina, I, 2005
De igual manera se realizó para el cuestionario Empowerment
Cuadro 5
Baremo de Conversión
Alternativas Rango Categoría NUNCA 1 1,75 Empowerment muy inefectivo CASI NUNCA
1,76 2,51 Empowerment inefectivo
CASI SIEMPRE 2,52 3,26 Empowerment efectivo
SIEMPRE 3,27 4,00 Empowerment muy inefectivo Fuente: Urbina, I 2005
DERECHOS RESERVADOS
Validez
En todo instrumento debe obtenerse la validez de contenido. De acuerdo con
Ary et al (2000), la validez es el grado en que un instrumento mide lo que supone
que está midiendo. Por lo cual, construida la primera versión del mismo, se
elabora un formato de validación para permitir la aprobación de los instrumentos
por parte de los expertos.
Los instrumentos construidos se presentaron a tres (3) expertos vinculados a
la gerencia educativa conocedores de la temática a investigar, las correcciones
que emitieron permitieron reorientar los ítems 6y 8 del primer cuestionario y 10 del
segundo cuestionario
Confiabilidad
Todo instrumento de mediciòn para su aplicación debe ser confiable. Para
Chávez (2002, p. 195), la confiabilidad es "el grado de congruencia con que se
realiza la medición de una variables”. Para determinar la confiabilidad del
instrumento, una vez validado el mismo, se aplicò a 20 sujetos escogido fuera de
la muestra con características similares a la población seleccionada, entre ellos 10
directores y 10 docentes, estos conformaron la prueba piloto, tabulados los
resultados se aplico la fórmula Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual según la
autora citada, “se aplica a cuestionarios con varias alternativas”.
DERECHOS RESERVADOS
El índice de confiabilidad del instrumento aplicado a los directores fue de
0.94, identificado como de alta confiabilidad, asimismo, el índice de confiabilidad
obtenido en los docentes fue de 0,98, altamente confiable.
Procedimiento de la investigaciòn
Para la realizaciòn de la presente investigaciòn se aplicaron las tècnicas de
la entrevista, observación, documentación y encuesta, siguiendo los siguientes
pasos:
1. Se visitó las instituciones en estudio para diagnosticar las situaciones
problemàtica, se jerarquizaron las necesidades y se seleccionò investigar sobre la
funciòn directiva y el empowerment
2. Se entrevistó al director de cada escuela para expresar la idea de
investigaciòn y solicitar su permiso
4. Se indagó sobre los antecedentes, teorías, enciclopedias, otras
investigaciones para construir el marco referencial, tambièn se recopiló
información sobre la estratificación de la población de docentes y directivos.
5. Se aplicó la prueba piloto, a una población de 20 sujetos escogidos fuera
de la población en estudio, 10 directores y 10 docentes. Los resultados obtenidos,
DERECHOS RESERVADOS
permitieron la aplicación definitiva de los instrumentos a la población de directivos
y docentes de la escuelas bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”
6. Se aplicaron los instrumentos e inmediatamente se realizò el estudio de
los datos y de las estadísticas que se emplearon, de allì que el estudio responde al
tipo de investigaciòn descriptiva, por tanto se utilizaron medidas de tendencia
central como moda, mediana y porcentajes, lo que permitió agrupar los datos en
15 tablas, tabulaciones y anàlisis, finalmente se redactaron las conclusiones y
recomendaciones
Técnica de Análisis
Para proceder al análisis de los datos, se realizò la tabulación de los mismos
con el empleo de tablas de doble entradas. Dentro de estas tablas se asentaran
los códigos de respuestas que emitan tanto los directores como los docentes
Se utilizò la estadística descriptiva con medidas de tendencias central moda,
mediana, media y porcentajes, los resultados se expresaron en tablas,
efectuándose el análisis e interpretación de los datos obtenidos.
DERECHOS RESERVADOS
CAPÌTULO IV
RESULTADOS
Análisis e interpretación de los datos
La información recolectada, mediante la aplicación de los instrumentos dirigidos
a directores y docentes, permitió su análisis de acuerdo a los lineamientos
señalados en el capítulo anterior. Para lo cual se utiliza la estadìstica descriptiva.
De modo que se organizaron los resultados en tablas, que muestran las
medidas de tendencia central, clasificados de acuerdo a las dimensiones e
indicadores derivadas de las variables La Funciòn Directiva y el Empowerment,
tambièn se utilizò la estadìstica inferencial para determinar la relaciòn entre las
variables, a travès del estadístico correlacional propuesto por Pearson.
En este sentido, el anàlisis constituye un proceso que involucra el
procesamiento e interpretación de la información obtenida con la recolección de
datos para llegar a conclusiones. A continuación se inicia con la variable
Funciòn Directiva, su primera dimensión ejecución de las tareas conformada
por los indicadores: Realizaciòn de planes, construcciòn de objetivos,
asignación de tareas, control y evaluaciòn presentados en tabla y gràfico con
su respectivo análisis
DERECHOS RESERVADOS
Tabla 1
Distribución Estadística de la Variable La Funciòn Directiva Dimensión: Ejecución de Tarea
Realizaciòn de Planes
Personal Directivo Personal Docente Ítems 1 2 3 Total 1 2 3 Total Promedio 3,6 3,9 3,93 3,81 3,31 2,6 1,62 2,51 Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 4 3 2 3
Mediana 3,00 4,00 3,00 3,33 4 3 3 3,33
Fuente: Urbina, I (2005)
Se observa en la tabla 1, que al analizar los datos referidos a las Realizaciòn
de planes, el promedio, moda y mediana, en el grupo de directores reflejan es
muy efectiva, que de acuerdo al baremo se ubican con la alternativa siempre con
3,81, mientras que los docentes, evidencian un puntaje de 2,51 ubicando en la
categoría inefectiva, con una moda de 3 y una mediana de 3,33; en tal sentido, el
personal directivo manifiesta que siempre se realizan planes de acciòn para
resolver problemas de infraestructura, por lo que se ejecutan propuestas
coordinadas con la comunidad y se establecen metas para determinar los
progresos o alcances de los objetivos, resultando estas opiniones diferentes a las
expresadas por los docentes.
En consecuencia, el grupo de docentes es el màs numerosos de esta
investigaciòn, por tanto el comportamiento del indicador realizaciòn de planes se
DERECHOS RESERVADOS
evidencia negativo en la ejecución de tareas que realiza el director en las escuelas
bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”, Municipio Maracaibo del Estado
Zulia, por tanto, éste desmejora el establecimiento del empowerment.
La realizaciòn de planes, es una actividad administrativa del director, que
segùn Sànchez, (2002); requiere de directores que posean una clara visión de los
roles y actividades a cumplir por cada miembro dentro de la institución educativa,
a fin de que se ejecuten las tareas por un personal con competencias sólidas,
uniendo esfuerzos en procura de lograr las metas propuestas y los objetivos.
La función de dirección, en la didáctica educativa es de suma importancia,
permitiéndole al directivo como gerente de la institución poseer un cúmulo de
conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar el plan del proyecto plantel,
transmitir información pertinente, orientar el proceso de toma de decisiones y
generar retroalimentación sobre las actividades desarrolladas. Agrega que esta
función se refleja en la calidad de la enseñanza y lógicamente en la calidad del
producto educativo, en el aprendizaje del alumno.
Tabla 2 Distribución Estadística de la Variable La Funciòn Directiva
Dimensión: Ejecución de Tarea
DERECHOS RESERVADOS
Construcciòn de Objetivos
Personal Directivo Personal Docente Ítems 4 5 6 Total 4 5 6 Total Promedio 3,6 3,7 3,5 3,6 2,54 2,46 2,56 2,51 Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 2,00 3,00
Mediana 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Fuente: Urbina, I (2005).
Puede observarse en la tabla 2, los resultados del indicador construcciòn de
objetivos, la tendencia, en los directores se inclina hacia la opción muy efectiva,
mostrando promedios de 3,6, moda de 4,00 y mediana de 3, mientras que la
tendencia de los docentes se ubican con la alternativa casi nunca generada por el
puntaje de 2,51 presentando una moda de 3,00 y una mediana de 3,00.
Todo esto indica que existen contradicciones entre ambos encuestados, para
los docentes el director casi nunca construye objetivos para solucionar los
problemas urgentes de la instituciòn, igualmente los objetivos no son el producto
del diagnòstico que debe hacerse a la realidad educativa institucional y nunca
reorienta los objetivos no logrado, los expresado son limitantes que conllevan a
desmejorar la calidad educativa y se introducen como obstáculos en la resolución
de problemas, por tanto este indicador, segùn la opinión de los docentes asume
un comportamiento no adecuado en las instituciones educativas de la Parroquia
“Luis Hurtado Higuera”, Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
DERECHOS RESERVADOS
En este sentido, la planificaciòn constituyen un elemento eficaz para resolver
la problemàtica institucional, es formulada en tèrminos de objetivos y llevan
especificada una meta cuantificable de los que se desea lograr, Quinn y otros
(2000), señala que los planes son determinantes en la calidad gerencial, por ello
señala que constituye el acompañamiento para medir los resultados, por tanto el
director debe ser un buen planificador, partir de un diagnòstico para construir los
objetivos, las actividades, seleccionar los recursos controlar y evaluar los
resultados.
Asi pues, Sànchez (2002, p. 92) discurre que “los planes se refieren al
diseño de la planificaciòn, por ello son instrumentos cuyo proceso implica
seleccionar y desarrollar el mejor curso de acciòn para alcanzar los objetivos
generales y especìficos”. Igualmente, forman un orientación social, la cual alcanza
observar las necesidades y posibilidades, por razón de un sistema activo que
afirme estabilidad en los modos; y el debido uso para enaltecer la condición
educativa, crear arreglos, reformas y instaurar reglas de control, lo que envuelve el
compromiso incesante e integrado del director.
Tabla 3 Distribución Estadística de la Variable La Funciòn Directiva
Dimensión: Ejecución de Tarea
DERECHOS RESERVADOS
Asignación de tareas
Personal Directivo Personal Docente Ítems 7 8 9 Total 9 8 9 Total Promedio 4,00 3,00 4,00 3,66 2,41 2,11 1,16 1,89 Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 2,00 1,00 1,00 1,33
Mediana 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Fuente: Urbina, I (2005)
En la tabla 3, referida a Asignación de tareas, se aprecia el promedio en el
grupo de directores de 3,66 junto a la moda de 4,00 y mediana 3,00, ubicàndose
en la selección de la alternativa siempre, no obstante, los docentes se inclina
hacia la selección de la alternativa casi nunca, por tanto entre las opiniones
existen contradicciones, pues el puntaje promedio de acuerdo al baremo en los
docentes se ubica con 1,89 en la categoría inefectiva, con una moda de 1,33 y una
mediana de 2,00, mientras que el grupo de los directivos, lo ubican en la categoría
muy efectiva, en este sentido, para los docentes el director no realiza la funciòn
coordinadora para evitar duplicidad de esfuerzos, ni asigna competencias a los
docentes de acuerdo a su perfil, por tanto no incentiva al docente en la realizaciòn
de actividades.
Estos resultados, perfilan el indicador: asignación de actividades con un
comportamiento negativo en la ejecución de tareas que cumple el director, tales
evidencias permiten señalar la planificaciòn, organizaciòn y direcciòn como
procesos gerenciales administrativos que competen al gerente no se llevan a cabo
en las instituciones bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”.
DERECHOS RESERVADOS
La asignación de tareas, consiste en distribuir las actividades al personal
segùn sus competencias, de allì que estas deben ser ordenadas en forma
coherente y sistemática, por tanto se hace necesario que el director divida las
actividades en competencias manejables para lograr altos niveles de
productividad. En este contexto, Sánchez (2002) señala que todo director ejecuta
el proceso de organización, decide el trabajo en competencias manejables,
determina acción, elimina obstáculos y las dirige al logro de la meta.
Para, Stoner y Wankel (1999), el director es el responsable de organizar la
institución en dos formas: por su nivel en la organización; primario, medio y alto;
por la clase de actividades que realizan en gerentes funcionales y generales.
Tabla 4
Distribución Estadística de la Variable La Funciòn Directiva Dimensión: Ejecución de Tarea
Control y Evaluaciòn
Personal Directivo Personal Docente Ítems 10 11 12 Total 10 11 12 Total Promedio 3,1 3,4 3,00 3,16 2,11 2,11 2,03 2,08 Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 1,00 2,00 1,00 1, 33
Mediana 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Fuente: Urbina, I (2005)
Los datos arriba reportados en la tabla 4, referidos al indicador control y
evaluaciòn, en el personal directivo presentan un promedio de 3,16, con una moda
DERECHOS RESERVADOS
de 4,00 y una mediana de 3,00 inclinàndose con la alternativa siempre, mientras
que el grupo de docentes se inclina por la alternativa casi nunca, generado de un
puntaje por muestra de 2,08, con una moda de 1,33 y una mediana de 1,00, estos
datos permiten indicar las contradicciones de ambas percepciones, en este
sentido, los directivos, señalan que casi siempre vigilan que la planificaciòn se
lleve a cabo conforme a lo planeado, estableciendo escalas de valores a travès de
instrumento de evaluaciòn par determinar los progresos y estimulando a los
docentes a trabajar con entusiasmo hacia el logro de los objetivos, los docente
señalan que casi nunca, reaplica el control y evaluaciòn, por tanto el
comportamiento de este indicador es negativo.
El control, es un proceso de la supervisión que realiza el director,
basándose en los objetivos y normas previstas en la planificación. Al respecto,
Quinn y Otros (2000,), señalan que la fase del control es más que el termómetro
que indicará si se cumplió con la meta propuesta en la planificación; es decir, es
un proceso que determina si el rendimiento real obtenido es coherente con el
rendimiento planificado y si se han logrado las metas, de allí que el control es la
evaluación formativa, la cual permite, obtener datos, orientándose las actividades
si fuese necesario para llegar a la aplicación de la evaluación final.
También, este permite analizar las discrepancias entre el rendimiento
planificado y el real, de esta manera, permitirá modificar los planes y reprogramar
para lograr los objetivos. En este sentido, el control al evaluar la realidad y
DERECHOS RESERVADOS
compararlo con lo deseado, proporciona herramientas para volver a planificar las
estrategias de cambio
Tabla 5
Distribución Estadística de la Variable La Funciòn Directiva Dimensión: Elementos de la Funciòn Directiva
Líder Eficaz
Personal Directivo Personal Docente Ítems 13 14 15 Total 13 14 15 Total Promedio 3,00 3,3 3,2 3,16 1,95 1,95 2,21 2,03 Moda 3,00 4,00 4,00 3,66 2,00 2,00 2,00 2,00
Mediana 2,00 4,00 4,00 3,33 2,00 2,00 1,00 1,66
Fuente: Urbina, I (2005)
Los datos reportados en la tabla 5, referidos al indicador líder eficaz,
presentan un promedio de 3,16, con una moda de 3,66 y una mediana de 3,33 en
la población de directivos, ubicàndose con la alternativa casi siempre, mientras
que los docentes presenta un promedio de 2,03, una moda de 2,66 y mediana de
1,66 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca, los datos obtenidos son
contradictorios, perfilando el indicador líder eficaz en la categoría inefectivo en las
instituciones estudiadas, por tanto asume un comportamiento negativo y limita el
establecimiento del empowerment.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo
DERECHOS RESERVADOS
es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales
son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
En este sentido, el líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas,
sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias
para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de
o función dentro del grupo.
Asimismo, un líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de
estas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas, su apoyo resulta porque consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. Igualmente, tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por
lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. En este sentido, el liderazgo
esta en función del grupo, por tanto para el establecimiento del empowerment se
hace necesario que le director sea un líder eficaz
Tabla 6 Distribución Estadística de la Variable La Funciòn Directiva
Dimensión: Elementos de la Funciòn Directiva Motivar al grupo
DERECHOS RESERVADOS
Personal Directivo Personal Docente
Ítems 16 17 18 Total 16 17 18 Total Promedio 3,00 3,3 3,2 3,16 1,95 1,95 2,21 2,03 Moda 3,00 4,00 4,00 3,66 2,00 2,00 2,00 2,00
Mediana 2,00 4,00 4,00 3,33 2,00 2,00 1,00 1,66
Fuente: Urbina, I (2005)
Los datos reportados en la tabla 6, correspondientes al indicador motivar al
grupo, presentan un promedio de 3,16, con una moda de 3,66 y una mediana de
3,33 en la población de directivos, inclinàndose con la alternativa siempre,
mientras que el grupo de docentes presenta un promedio de 2,03, una moda de
2,00 y mediana de 1,66 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca,
como puede observarse, las opiniones son diferentes, donde los docentes que
representan el grupo numeroso de esta investigaciòn, señalan que los directores
casi nunca apoyan ala personal para implantar ideas innovadoras, ni los premian
por el esfuerzo que realizan en la instituciòn, donde los reconocimientos no se
observan, en este sentido, se genera un personal desmotivado, poco incentivado
que representa un obstáculo para el empowerment.
La motivación es un elemento que permite a la persona lograr metas de
distintas dificultades, pues una persona altamente motivada busca satisfacer las
distintas necesidades. En este sentido, Fuenmayor (1999) que la motivaciòn en
situaciones de trabajo es esencial para una administración efectiva.
DERECHOS RESERVADOS
Al respecto, Desker (1998; p. 40), señala que la motivaciòn es "la voluntad
de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas de la organización,
condicionado por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual". En la organización, la motivación debe ser de palabras, acciones, para
el estímulo de los subordinados, como medio para el cumplimiento laboral,
eficiente, en el logro de las metas organizacionales e individuales.
Tabla 7
Distribución Estadística de la Variable La Funciòn Directiva Dimensión: Elementos de la Funciòn Directiva
Comunicaciòn interpersonal
Personal Directivo Personal Docente Ítems 19 20 21 Total 19 20 21 Total Promedio 3,2 3,6 3,5 3,56 2,53 2,61 2,95 2,69 Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 1,00 2,00 1,00 1,33
Mediana 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,66
Fuente: Urbina, I (2005)
Los datos reportados en la tabla 7, correspondientes al indicador
comunicaciòn interpersonal presentan un promedio de 3,56, con una moda de
4,00 y una mediana de 4,00 en la población de directivos, inclinándose con la
alternativa siempre, mientras que el grupo de docentes presenta un promedio de
2,69, una moda de 1,33 y mediana de 3,66 ubicando sus opiniones en la
DERECHOS RESERVADOS
alternativa casi nunca, en consecuencia, las opiniones se contradicen en los
informantes, para los directivo la comunicaciòn interpersonal en las instituciones
investigadas se establece para interactuar con el personal, proporcionàndoles
directrices y motivarlos, mientras que para los docentes casi nunca, de allì que la
comunicaciòn interpersonal cuando no se establece en una instituciòn, representa
un obstáculo para el empowerment, pues este ùltimo se construye a travès del
intercambio de experiencias, desarrollo de creatividad, entre otros, por tanto
resulta difícil implantar el empowerment en dichas instituciones.
El informar al personal, constituye el objetivo primordial de las tareas que
debe ejecutar el director. Para, Bass (1998; p. 51) "las reuniones informativas,
requieren del aporte comunicacional del director, cuyo elemento es el que
identifica, el tipo de administrador"; asimismo, la comunicación debe ser
permanente y bidireccional para constituir un grupo compacto, con realización de
metas comunes y participación.
De esta manera, la comunicación interpersonal es un proceso de transmisión
y recepción, cuyo contenido incide en la mayoría de los casos, en la toma de
decisiones y motivación, porque a través de ellas, en gran medida, se controlan
los comportamientos.
Tabla 8 Categorización de la variable: Funciòn Directiva
DERECHOS RESERVADOS
Directivos Docentes Categoría Fr. % Fr % Direcciòn muy
efectiva 9 90% 0 00,oo
Direcciòn efectiva 1 10% 0 00,ooDirecciòn inefectiva 0 0 48
92,00% Direcciòn muy
inefectiva 0 0 4 8,00%
Fuente: Urbina(2005)
Al analizar los promedios totales de la Variable Funciòn Directiva según las respuestas de nueve (9) de los directivos la funciòn directiva es muy efectiva, mientras que uno (1) señala que es efectiva, no obstante el 92% de los docentes la categorizar de inefectiva 8% la ubican en la categoría inefectiva. Todas las evidencian ubican la dimensión ejecución de tareas con sus indicadores: realizaciòn de planes, construcciòn de objetivos, asignación de tares, control y evaluaciòn, en inefectiva en las escuelas bàsicas de la Parroquia “Luis
0 0
48
40 0
92
8
0102030405060708090
100
Direccion muyefectiva
Direccionefectiva
Direccioninefectiva
Direccion muyinefectiva
Docentes Fr.Docentes %
DERECHOS RESERVADOS
Hurtado Higuera”, Municipio Maracaibo del Estado Zulia Asimismo, la dimensión elementos de la funciòn directiva y sus
indicadores líder eficaz, motivar al logro y comunicaciòn interpersonal, evidencian inefectividad, por tanto ambas dimensiones necesitan ser atendidas en dichas instituciones, ya que la funciòn directiva no se ejecuta con los principios y fines que reclama la ley Orgánica de Educaciòn (1999), por tanto se ha restado elementos a la misiòn de dicha funciòn, todo ello conlleva a inferir, que si la direcciòn se realiza con eficiencia se podrìa implementar el empowerment, lo que generaría elevados ìndices de productividad y calidad.
Tabla 9 Variable Empowerment
Dimensión Tècnicas Indicador: Paradigma
Personal Directivo Personal Docente Ítems 1 2 3 Total 1 2 3 Total Promedio 4,00 3,6 4,00 3,86 2,01 2,00 2,00 2,00 Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 1,00 2,00 1,00 1,33
Mediana 3,00 2,00 4,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,33
Fuente: Urbina, I (2005)
Los datos reportados en la tabla 9, correspondientes al indicador Paradigma
presentan un promedio de 3,86, con una moda de 4,00 y una mediana de 3,00 en
la población de directivos, inclinándose con la alternativa siempre, mientras que el
grupo de docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de 1,33 y mediana de
2,36 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca, estas evidencias,
observadas en el grupo de docentes, quienes manifiestas que casi nunca el
director les ha inducido a adoptar el empowerment, ni le proporciona libertad para
DERECHOS RESERVADOS
desarrollar ideas y nunca les motiva para crecer profesionalmente
En este sentido, el empowerment como enfoque teórico y pràctico que
permite mejorar las organizaciones, en estas instituciones es difícil lograrlo, pues
la primera limitante es el director, que no delega funciones, ni promueve la
creatividad, adoptando el esquema tradicional dependiente que impide mejorar la
educaciòn.
En este sentido, el empowerment comporta un cambio fundamental en la
idea que los directivos tienen sobre sus trabajos y la relación con sus
colaboradores, pues el directivo por su posiciòn en la organizaciòn ejerce el
control con el consentimiento dado por los organismo superiores, los miembros se
ajustan a las directivas que proporciona el director y la libertad y las disposiciones
de que disponen para organizar y dirigir sus propios trabajos, el directivo tiene
toda la idea y planifica todas las funciones de los miembros del equipo, no se les
pide que piensen màs allà de su trabajo de cada dìa, generando con esto
personas introvertidas y hacen los justo para satisfacer las demandas del directivo
y poco màs
Tabla 10 Variable Empowerment
Dimensión Tècnicas
DERECHOS RESERVADOS
Indicador: Cambio de papel Personal Directivo Personal Docente
Ítems 4 5 6 Total 4 5 6 Total Promedio 4,00 4,00 4,00 4,00 2,01 2,00 2,00 2,00 Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 1,00 2,00 1,00 1,33
Mediana 3,00 2,00 4,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,33
Fuente: Urbina, I (2005)
En la tabla 9, referido al indicador cambio de papel, los datos presentados
de acuerdo a la opinión de los directivos, evidencian un promedio de 4,00, con una
moda de 4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la alternativa
siempre, mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de
1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca.
Los datos reportados evidencian este indicador inefectivo, donde los
docentes manifiestan que el director de las escuelas bàsica de la Parroquia “Luis
Hurtado Higuera” no apoya los talentos, ni promueve un clima organizacional
agradable, por tanto no entusiasma al personal para que asuman el
empowerment, en conclusión este indicador asume un comportamiento negativo y
es un obstáculo para implantar el empowerment en las instituciones bàsicas de la
Parroquia “Luis Hurtado Higuera”
El empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de cada uno
de los empleados de la organizaciòn. Cualquier papel puede dividirse en funciones
básicas y funciones de empowerment. Las funciones básicas son las actividades
DERECHOS RESERVADOS
rutinarias esenciales que conllevan cada trabajo. Estas funciones componen la
casi totalidad, si no el todo, del trabajo de una persona; pero sólo consiguen que
ese trabajo que se desarrolla se haga siempre de la misma manera.
En opinión de Wilson (2000, p. 147), “las funciones de empowerment
mejoran el trabajo ayudando a que la persona actúe mejor o de manera diferente”.
En estas funciones se pueden incluir actividades rutinarias del día a día o nuevas
actividades que hacen que el trabajo se lleve a cabo de manera más eficiente. El
papel del empowerment requiere un incremento del número de funciones de
empowerment y una disminución del número de funciones básicas
Tabla 11
Variable Empowerment Dimensión Principios
Indicador: Delegar
Personal Directivo Personal Docente Ítems 7 8 9 Total 7 8 9 Total Promedio 4,00 3,36 3,78 3,71 2,01 2,00 2,00 2,00
DERECHOS RESERVADOS
Moda 3,00 2,00 4,00 3,33 1,00 2,00 1,00 1,33
Mediana 3,00 4,00 4,00 3,66 2,00 2,00 3,00 2,33
Fuente: Urbina, I(2005)
En la tabla 11, referido al indicador delegar, los datos presentados de
acuerdo a la opinión de los directivos, evidencian un promedio de 3,71, con una
moda de 3,33 y una mediana de 3,66, los cuales se ubican con la alternativa
siempre, mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de
1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca, las
evidencias presentan las contradicciones de ambos informantes, donde los
docentes señalan que delegar, es un tècnica que casi nunca se utiliza en las
instituciones investigadas, pues el director no delga funciones, ni asigna
coordinaciones, por tanto esto resta misiòn al empowerment, el cual requiere de
coordinación, reflexiones, trabajo cooperativo y de equipo, entre otros.
Delegar es quizás el mecanismo más importante para promover el
empowerment, pues delegar, derivar funciones, autoridad y responsabilidades
hacia el equipo y los individuos, puede parecer algo sencillo y sin complicaciones,
que segùn Valdés (2003) es una de las disciplinas de gestión más difíciles de
adquirir y conllevar muchos problemas si no se lleva a cabo correctamente y con
gran intuición. Para que el acto de delegar sea eficaz las personas sobre las que
se delega deben poseer las habilidades y la madurez necesarias para llevar a
cabo esas funciones.
DERECHOS RESERVADOS
En este sentido, los directivos pueden pasar fácilmente parte de sus
funciones a otras personas; pero esto no consiste en delegar, ya que puede haber
errores y actuaciones pobres. Antes de delegar, los directivos deben asegurarse
de que las personas sobre las que van a delegar parte de sus funciones, tienen los
conocimientos técnicos y la formación necesaria para que las posibilidades de que
completen esas funciones con éxito sean mayores.
Esto requiere que los directivos conozcan perfectamente las funciones de
sus subordinados. Es posible que algunos de ellos quieran aceptar nuevos retos,
pero deben ser funciones que sean capaces de llevar a cabo con sus habilidades.
Si se cometiesen muchos errores a la hora de llevar a cabo las funciones
delegadas se crearían una gran confusión y antagonismo que daría al traste con
las iniciativas de empowerment del directivo en cuestión.
Tabla 12 Variable Empowerment
Dimensión Tècnicas Indicador: Dirigir
Personal Directivo Personal Docente
Ítems 10 11 12 Total 10 11 12 Total Promedio 4,00 4,00 4,00 4,00 2,01 2,00 2,00 2,00
DERECHOS RESERVADOS
Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 1,00 2,00 1,00 1,33
Mediana 3,00 2,00 4,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,33
Fuente: Urbina, I (2005)
En la tabla 12, referido al indicador dirigir, los datos reportados de acuerdo a
la opinión de los directivos, evidencian un promedio de 4,00, con una moda de
4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la alternativa siempre,
mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de 1,33 y
mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca, en
consecuencia, las opiniones resultan contradictorias, donde estos últimos
manifiestan, que la direcciòn asumida por el director carece de maestrìa para
dirigir al personal, no induce al personal al logro de los objetivos y diseña una
planificaciòn donde le personal no participa
Tabla 13 Variable Empowerment
Dimensión Tècnicas Indicador: Evaluaciòn del desarrollo
Personal Directivo nte Ítems 13 14 15 Total 13 14 15 Total Promedio 4,00 4,00 4,00 4,00 2,01 2,00 2,00 2,00
DERECHOS RESERVADOS
Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 1,00 2,00 1,00 1,33
Mediana 3,00 2,00 4,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,33
Fuente: Urbina, I (2005)
En la tabla 13, referido al indicador evaluaciòn del desarrollo, los datos
reportados de acuerdo a la opinión de los directivos, evidencian un promedio de
4,00, con una moda de 4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la
alternativa siempre, mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una
moda de 1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi
nunca, en consecuencia, las opiniones resultan contradictorias, donde estos
últimos manifiestan, que la evaluaciòn no se efectùa con justicia, tampoco
elaboran lista o fichas de evaluaciòn sobre parámetros que determinen los
progresos.
El empowerment para Wilson (2000), requiere el desarrollo de cada uno de
los empleados de la organizaciòn En las instituciones investigadas la atención del
desarrollo se ha visto confinada tan sólo a los directivos y al personal encargado
de las tareas de supervisjón.
En la organizaciòn con empowerment se presta el mismo nivel de atención a
todos los empleados. Cada persona tiene un lugar en el esquema de desarrollo de
los empleados, y una parte importante de este esquema es la evaluación de
DERECHOS RESERVADOS
desarrollo. Los objetivos son similares a los de la evaluación de los directivos, con
un enfoque en la actuación real, las necesidades de desarrollo y las aspiraciones.
La información y los datos que generan de este proceso constituyen la base de un
plan individual de desarrollo.
El método de dirigir la evaluación de desarrollo influirá en gran manera lo
que se consiga, la cultura de la organizaciòn determinarà la forma de evaluaciòn
que directivos y todo el personal consideren aceptable, muchas empresa utilizan
una evaluaciòn cara a cara entre el personal y su director, tambièn las empresas
màs abiertas y con un nivel de confianza mayor realizan evaluaciones en grupo.
Tabla 14
Variable Empowerment Dimensión Tècnicas
Indicador: Auto Direcciòn
Personal Directivo Personal Docente Ítems 16 17 18 Total 16 17 18 Total Promedio 4,00 4,00 4,00 4,00 2,01 2,00 2,00 2,00 Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 1,00 2,00 1,00 1,33
Mediana 3,00 2,00 4,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,33
Fuente: Urbina, I (2005)
En la tabla 14, referido al indicador autodirecciòn, los datos reportados de
acuerdo a la opinión de los directivos, evidencian un promedio de 4,00, con una
moda de 4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la alternativa
siempre, mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de
DERECHOS RESERVADOS
1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca, en
consecuencia, las opiniones resultan contradictorias, donde estos últimos
manifiestan, que el director asume un esquema de gestiòn dependiente, no
estimula los valores del personal, ni promueve la auto dirección.
Estas evidencias, perfilan el indicador auto dirección con un comportamiento
negativo, obstaculizado por el mismo director de las escuelas bàsicas
investigadas, quien no estimula la auto dirección en los docentes, ni promueve la
creatividad y libertad.
La autodirección, anima a las personas para que desarrollen muchas nuevas
habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la manera más efectiva
posible. Sin la dirección o el control del directivo, tienen que aprender las
habilidades que se han utilizado para dirigirles, como la gestión del tiempo, la
planificación, la organización, la motivación, el establecimiento de prioridades, el
trabajo en equipo, la comunicación, etc.
Una organizaciòn que se embarca en empowerment debe animar a los
individuos y equipos para que practiquen su auto dirección, pues èstas animan al
personal para que desarrolle muchas nuevas habilidades con el objeto de llevar su
trabajo de la mejor manera posible.
DERECHOS RESERVADOS
Tabla 15 Variable Empowerment
Dimensión Tècnicas Indicador: Equipos de Proyectos
Personal Directivo Personal Docente Ítems 19 20 21 Total 19 20 21 Total Promedio 4,00 4,00 4,00 4,00 2,01 2,00 2,00 2,00 Moda 4,00 4,00 4,00 4,00 1,00 2,00 1,00 1,33
Mediana 3,00 2,00 4,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,33
Fuente: Urbina, I (2005)
En la tabla 15, referido al indicador equipos de proyectos los datos reportados de acuerdo a la opinión de los directivos, evidencian un promedio de 4,00, con una moda de 4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la alternativa siempre, mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de 1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca.
En consecuencia, las opiniones resultan contradictorias, donde
estos últimos manifiestan, que el director casi nunca nombra equipos de personas para elaborar proyectos, ni los proyectos ejecutados han resuelto la problemàtica, finalmente, los proyecto de las instituciones bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”, son los mismos que han imperado durante años, todas esta evidencias permiten inferir, la problemàtica que presentan las instituciones investigadas, puesto que una instituciòn donde no se elaboren proyectos debe poseer un alto nivel de calidas, sin embargo, esta escuelas presentan mucha deficiencias, que deben ser resultas con la elaboración y ejecución de proyectos.
Una técnica importante del empowerment es el equipo de trabajo
multidisciplinar y crosfuncional. Estos equipos reciben diferentes nombres, equipos
DERECHOS RESERVADOS
de mejora, tripulaciones de bombarderos, etc. Sin tener en cuenta su nombre,
todos tienen una función similar dentro de la organizaciòn. Los equipos de
proyecto reúnen las habilidades y los talentos de un grupo de personas para
examinar algún aspecto del funcionamiento de la empresa. También pueden estar
responsabilizados de la implementación de las soluciones que recomienden.
Para Wilson (2000), los equipos de proyecto pueden recibir formación
extensiva en técnicas de solución de problemas, trabajo en equipo, recogida de
datos, planificación y organización antes de empezar sus funciones. La formación
se diseña para asegurar que el equipo disponga de las habilidades necesarias
para llevar a cabo su función y ser lo más eficaces posible. Aunque no se ha
inventado nada nuevo sobre equipos de proyecto, se utilizan en casi la totalidad
de las empresas de una manera u otra, utilizarlos para dar empowerment a la
empresa y sus empleados es una función interesante.
Los equipos de proyecto pueden ayudar al empowerment de dos maneras
básicas. En primer lugar, pueden formar equipos crosfuncionales y darles el poder
de implementar sus soluciones, pueden romper las barreras burocráticas y facilitar
una mayor comprensión y una mayor cooperación entre las diferentes funciones.
Los equipos de proyecto permiten abrir la empresa a nuevas ideas y ofrecer una
comunicación más libre. En segundo lugar, los miembros del equipo de proyecto
tienen que romper con sus reducidas perspectivas de trabajo y entender los temas
más globales de la empresa o del negocio.
DERECHOS RESERVADOS
Tabla 16
Categorización del Empowerment
Directivos Docentes Categoría Fr. % Fr % Empowerment muy
efectivo 9 90% 0 00,oo
Empowerment efectivo
1 10% 0 00,oo
Empowerment inefectivo
0 0 50 96,00%
Empowerment muy inefectivo
0 0 2 4,00%
Fuente: Urbina, I (2005)
Al analizar los promedios totales de la Variable Empowerment, según las
respuestas de nueve (9) de los directivos el empowerment es efectivo, mientras
9 90 0
90
100 0
0102030405060708090
100
Direccionmuy efectiva
Direccionefectiva
Direccioninefectiva
Direccionmuy
inefectiva
Directivos Fr.Directivos %
DERECHOS RESERVADOS
que uno (1) lo categoriza en muy efectivo, Por su parte, las respuestas dadas por
un 96% de los docentes ubican categorizar el empowerment como inefectivo,
seguida por un 4% que la categoriza como paradigma, cambio de papel, delegar,
dirigir, evaluaciòn del desarrollo, auto dirección y equipos de proyectos, tècnicas
que establece el empowerment en las instituciones educativas no estàn
fortalecidos en las investigadas.
Estas evidencias permiten señalar que el empowerment en las instituciones
bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”, esta limitado por la funciòn
directiva que orienta el director, donde estos se aferra a paradigmas dependiente,
impidiendo el desarrollo de talentos, la creatividad, la auto dirección, entre otros
aspectos que limitan el empowerment.
Tabla 17
Distribución estadística entre las variables Funciòn directiva y empowerment
VARIABLE x
X² VARIABLE Y
Y² X . Y
28 784 15 225 420 Nota: Cálculos reportados por el computador.
r´ = N ∑ X Y - (∑ X ) (∑ Y)
[N X² - (X)² ] [N Y² - (Y)²]
DERECHOS RESERVADOS
Sustituyendo se tiene: r´ = 0.86, que según Hernández (2002, p. 277)
La aplicación de la formula de Pearson, arrojo el coeficiente de 0,93, que
segùn Hernàndez, Fernàndez y Baptista (2002) es una correlación positiva muy
fuerte. En este sentido, la variable funciòn directiva se relaciona con la variable
empowerment en las Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia, pues el coeficiente 0,93, segùn Pearson, es
una correlación positiva muy fuerte o asociación muy perfecta, concluyèndose que
ambas variables necesitan fortalecerse en las escuela bàsicas investigadas para
lograr la adecuaciòn y efectividad a fin de asumir el empowerment y con ello lograr
ser instituciones educativas de calidad
r´ = 62 ∑ (420) - (420)
62 . 784 . - (784) ] [13.725]
r´ = 25.620
[47824- 13725)
r´ = 25.620 = 0,93 184.659.44
DERECHOS RESERVADOS
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos, durante el proceso de investigación, recabados a través
de la encuesta con base a las variables funciòn directiva y empowerment en las
instituciones bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” del Municipio
Maracaibo, permitieron llegar a las siguientes conclusiones:
DERECHOS RESERVADOS
En cuanto a la funciòn directiva, la realizaciòn de planes, construcciòn de
objetivos, realizaciòn de tareas , control y evaluaciòn en ambas percepciones se
reflejan contradicciones, que de acuerdo a la opinión de los docentes, por ser el
grupo màs numeroso ubican el indicador en la categoría muy inefectiva , lo que
permite señalar que los indicadores mencionados necesitan fortalecerse en dichas
escuelas, a fin de realizar una funciòn directiva que promueve el empowerment y
logre altos niveles de productividad y calidad.
En referencia a los elementos de la funciòn directiva se observó que los
indicadores líder eficaz, motivar al logro y comunicaciòn interpersonal de acuerdo
a la opinión de los docentes se encuentran en las escuelas bàsicas de la
Parroquia “Luis Hurtado Higuera” inclinados hacia la alternativa casi nunca,
categorizada en inefectivos, por tanto estos indicadores requieren ser fortalecidos,
pues se presentan como obstáculos en el empowerment institucional.
En cuanto a la variable empowerment se observó que las tècnicas que hacen
posible asumir el empowerment como paradigma, cambio de papel, delegar,
dirigir, evaluaciòn del desarrollo, auto dirección y equipos de proyectos se ubican
con la categoría inefectivo, siendo el director el obstáculo que impide el
establecimiento del empowerment institucional, en este sentido, para que el
empowerment se establezca, se debe promover, el cambio de papel, asumir este
nuevo paradigma, el director debe delegar funciones, dirigir con maestrìa, evaluar
los progresos propiciar la auto dirección y autorrealización
Los resultados confirman que la funciòn directiva y el empowerment de las
instituciones de Educación Básica de la I y II de la Parroquia “Luis Hurtado
Higuera” están categorizadas de inefectivas.
Lo antes planteado permitió entender que existe correlación entre las variables
funciòn directiva y el empowerment por cuanto cada aspecto interfiere en otros, lo
DERECHOS RESERVADOS
cual implica que la primera variable resultó ser inefectiva y la segunda tambièn.
Esto permite inferir que la funciòn directiva depende en gran parte de la
capacidad, actualizaciòn, adopción de nuevos paradigmas, cambio de papeles,
delegación de funciones, direcciòn orientada con maestrìa, entre otros.
RECOMENDACIONES
Las conclusiones obtenidas en esta investigación permiten expresar la importancia
de haberla realizado, porque son muy pocos los estudios desarrollados en el
empowerment, y por los planteamientos expuestos, no ha sido relevante la
importancia que se le ha dado hasta los momentos, de allí, la percepción hacia
este enfoque posmodernista
DERECHOS RESERVADOS
Por lo tanto, las recomendaciones están centradas en esta variable
empowerment, por cuanto la misma implica un cambio, aunado a las
transformaciones, en este sentido, genera habilidades y propicia los talentos de
un grupo de personas para mejora la productividad que es lo que requieren las
organizaciones investigadas, llevando a cabo funciones y ser lo más eficaces
posible.
Por tanto se sugiere a los directores conformar equipos crosfuncionales y
darles el poder de implementar sus soluciones, rompiendo con ello las barreras
burocráticas y facilitando una mayor comprensión y una mayor cooperación entre
las diferentes funciones, pues estos equipos de proyecto permiten abrir la
institución a nuevas ideas.
Así mismo, es importante la formación permanente para el personal directivo, de
manera que a través de charlas y talleres logre internalizar los aspectos teóricos
acerca de la funciòn directiva que debe propiciarse en el siglo XXI, enmarcándose
en lo transformacional, de manera de obtener los conocimientos y el desarrollo de
habilidades necesarias que permitan asumir una actitud adecuada hacia el
empowerment.
DERECHOS RESERVADOS
REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS
Ander Egg (1999) Tècnicas de investigaciòn. Universidad Central de Venezuela Caracas
Sabino (1999) Metodología de la investigaciòn. Universidad Central de
Venezuela Caracas Ary, Jacobs y Razaviech, (2000) Investigaciòn. . Universidad Central de
Venezuela Caracas Bass (1998) Liderazgo Editorial Mc Graw Hill. Mèxico Bello (2003) Aplicación de un modelo de calidad de gestión directiva en la
Escuela Básica Anselmo Pulgar.Tesis de Magíster. Universidad “Rafael Marìa Baralt”. Maracaibo. Zulia
Blake y Mouton (2000), El Nuevo gris Gerencial. Editorial Mc Graw Hill. Mèxico Canales, Alvarado y Pineda (1994) Investigaciòn. . Universidad Central de
Venezuela Caracas
DERECHOS RESERVADOS
Castellano (1998) El Oficio del Planificador. . Universidad Central de Venezuela
Caracas Castro (1999) Evaluaciòn de Proyectos, Universidad del Zulia. Maracaibo Ciscar (2000) Empowerment. Editorial Mc Graw Hill. Mèxico Chàvez (2002) Empowerment en las Escuela Bàsicas. Universidad del Zulia.
Maracaibo Chàvez (2004) Investigaciòn Educativa. Universidad del Zulia. Maracaibo. Chiavenato (2002), Administración de los Recursos Humanos. Editorial MC
Graw Hill. Mèxico Davis y Newstrom (2000), Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial MC
Graw Hill. Mèxico Desker (1998) Motivaciòn y Necesidades Editorial MC Graw Hill. Mèxico Fabry (2003) Empowerment Empresarial. Editorial Mc Graw Hill. Mèxico Fuenmayor (1999) Motivaciones Sociales. Universidad “Rafael Belloso Chacìn”.
Maracaibo. Zulia Guerra (2003) Roles del Docente. . Universidad “Rafael Belloso Chacìn”.
Maracaibo. Zulia Hernández; A (2004) El procedimiento administrativo y la acción directiva
relacionada con el clima organizacional y el desempeño laboral. Tesis de MagìsterUniversidad “Rafael Marìa Baralt”. Maracaibo. Zulia
DERECHOS RESERVADOS
Hernández, Fernández y Baptista (2002) Metodología de la Investigaciòn. Editorial Mc Graw Hill. Mèxico
Jung (2000) Psicología Social. Editorial Trilla. Mèxico Knickerbocker, (2001) El Líder Eficaz. Editorial Diana. Buenos Aires Koontz (2000), Liderazgo Situacional. Editorial MC Graw Hill. Mèxico Ley Orgánica de Educación (1999), Ley y Reglamento. Caracas Lilo (2000) El Empowerment en las Organizaciones Educativas. Editorial
Artes. Caracas Manual del Director (2004). Normativo. Caracas Ministerio de Educación y Deportes (2000) Informe Sectorial. Caracas Ollero (2000) Empowerment, Enfoque o Liderazgo. Editorial Díaz de Santo.
Madrid. España Pèrez (2003) Capacitación para gerenciar en el nivel de preescolar.
Universidad “Rafael Marìa Baralt”. Altagracia. Zulia Pineda (2003) Propuesta de un plan estratégico para optimizar la acciòn
directiva en las instituciones educativas de preescolar en el Municipio Maracaibo. Universidad “Rafael Marìa Baralt”. Maracaibo. Zulia
Pozner (2003), El Director como Gestor de Aprendizajes. Editorial Díaz de
Santo. Madrid. España
DERECHOS RESERVADOS
Primera (2003) “Capacitaciòn gerencial bajo tècnicas de empowerment en la Escuela Básica “Simón Bolìvar”. Universidad “Rafael Belloso Chacìn. Maracaibo
Quinn y Davis (2000), Administración. Editorial Mc Graw Hill. Mèxico Quintero (2003) Capacitación sobre empowerment en el nivel de preescolar.
Universidad “Rafael Belloso Chacìn. Maracaibo Reglamento General de la misma ley (1999) Normativo. Caracas Sánchez (2002) Manual de Educaciòn Bàsica. Universidad Pedagògica
Experimental “Libertador”. Caracas. Stoner y Wankel (1999) Gerencia. Universidad Central de Venezuela Caracas Tamayo y Tamayo (2000) Proceso de Investigaciòn. Universidad Central de
Venezuela Caracas Universidad Experimental Pedagògica “Libertador” (1999) Manual de Tesis y
Doctorales. Caracas Valdés (2003), El Empowermet. Editorial Díaz de Santo. Madrid. España Vega (2003) Propuesta de un plan estratégico para optimizar las tècnicas de
empowerment en las instituciones educativas del Municipio Escolar 6. Dabajuro estado Falcòn. Tesis de Magíster. Universidad “Francisco de Miranda. Coro Falcòn
Villegas (2003) Liderazgo, Conceptos y Generalidades. Editorial Artes Caracas Wilson (2000), El Empowerment. Gestiòn 2000. Barcelona España Tesdeco (2004) Hacia una nueva Etapa Educativa. Editorial Díaz de Santo.
Madrid. España
DERECHOS RESERVADOS
AANNEEXXOOSS
DERECHOS RESERVADOS
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “RAFAEL URDANETA”
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA DE MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN: GERENCIA EDUCATIVA
LA FUNCIÒN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT EN EDUCACIÒN BÀSICA
VALIDACIÒN DE LOS INSTRUMENTOS
DERECHOS RESERVADOS
Maracaibo: junio de 2005
Maracaibo, junio de 2005
Experto (a):
________________________________________
Agradeciéndole su colaboración para validar el instrumento denominado “LA FUNCIÒN DIRECTIVA Y EMPOWERMENT EN LA ESCUELA BÀSICA “SAN RAFAEL” DE LA PARROQUIA LUIS HURTADO HIGUERA, MUNICIPIO MARACAIBO, ESTADO ZULIA”, Ya que como experto en el área de Gerencia
Educativa, usted ha sido seleccionado con seguridad y confianza, pues
conocemos su magnifica experiencia, por tanto se requiere que usted analice cada
uno de los ítems, tomando en cuenta los siguientes criterios:
1. Pertinencia de los ítems
2. Adecuación de las variables con la dimensión e ítems
Autor:
Lic. Ivone Urbina
Tutor:
MSc. Fernando Socorro
DERECHOS RESERVADOS
Para las observaciones aparece al final del instrumento, una tabla de
validación del cuestionario, en la cual podrá aportar las sugerencias que se
consideren pertinentes.
Atentamente.-
Lic. Ivone Urbina
IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO Nombre y Apellido:________________________________________ Instituto donde trabaja:_____________________________________ Título de Pregrado:________________________________________ Título de Posgrado:_______________________________________
TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
“LA FUNCIÒN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT EN LA ESCUELA BÀSICA “SAN RAFAEL” DE LA PARROQUIA LUIS HURTADO HIGUERA, MUNICIPIO MARACAIBO, ESTADO ZULIA”
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general
DERECHOS RESERVADOS
Determinar La relaciòn entre la funciòn directiva y el empowerment, en las
Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo,
Estado Zulia.
Objetivos Especìficos
- Identificar las tareas que ejecuta el gerente en las Escuela Bàsicas de la
Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo, Estado Zulia
- Identificar los elementos de la funciòn directiva del gerente en las
Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo,
Estado Zulia
- Identificar las tècnicas del empowerment que facilita el director en las
Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo,
Estado Zulia.
- Establecer la relaciòn entre la funciòn directiva del director y el
empowerment en las Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”
Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
SISTEMA DE VARIABLES
DERECHOS RESERVADOS
Conceptualización de las variables: Variable: funciòn directiva Segùn Guerra (2003, p. 33) “la direcciòn es la
funciòn que cumple el personal directivo, la cual es considerada como la actividad
que sintetiza las otras funciones del proceso administrativo, es decir, que después
de planificar y organizar la tarea que sigue es la de hacer que lo planificado y
organizado se ponga en marcha”
Variable Empowerment, Segùn Wilson (2000, p. 15) es “es la nociòn de
personas que tiene el control sobre ellas mismas y sus entornos”
Cuadro 1
Operacionalización de la variable
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÌTEMS Ejecución de
Tareas
• Realizaciòn de planes • Construcciòn de
objetivos • Asignación de tareas • Control y evaluaciòn •
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12
LA FUNCIÒN DIRECTIVA
Elementos de la funciòn directiva
• Líder eficaz
• Motivar al logro
• Comunicaciòn
interpersonal
13-14-15 16-17-18 19-20-21
DERECHOS RESERVADOS
EMPOWERMENT
Tècnicas
• Paradigma • Cambio de papel • Delegar • Dirigir • Evaluaciòn de desarrollo • Auto dirección • Equipos de proyectos
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15 16-17-18 19-20-21
Fuente: Urbina, I (2005)
JUICIO DEL EXPERTO
En líneas generales, considera que los indicadores de la variable, están inmersos en el contexto teórico de los instrumentos:
____________________Totalmente ____________________Suficientemente ____________________Deficientemente OBSERVACIONES:________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Considera que los reactivos del instrumento miden los indicadores, seleccionados para la variable, de manera:
____________________Totalmente ____________________Suficientemente ____________________Deficientemente OBSERVACIONES:________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________
DERECHOS RESERVADOS
________________________________________________________________________________________________________________ El Instrumento diseñado mide la variable:
____________________Totalmente ____________________Suficientemente ____________________Deficientemente
OBSERVACIONES:________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
FIRMA:_____________________________ C.I.:________________________________
SÍNTESIS DE LA VALIDEZ DE EXPERTOS Nombre:__________________ Firma:____________________ C.I.:______________________
Nombre:___________________
Firma:_____________________
C.I.:________________________
Nombre:__________________
DERECHOS RESERVADOS
Firma:____________________
C.I.:______________________
INSTRUCCIONES GENERALES
• Lea cuidadosamente el instrumento, en él está presente una lista de
preguntas.
• Seleccione para cada respuesta sólo una alternativa, marcando con un (X)
la que considere correcta.
• Consulte al encuestador si se presenta duda con algún ítems.
DERECHOS RESERVADOS
• Responda la totalidad de los ítems.
• Cada una de las alternativas tienen el siguiente significado:
- Siempre
- Casi siempre
- Casi nunca
- Nunca
• No escriba su nombre, ni firme
• Sea sincero.
GRACIAS
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DIRECTORES
ALTERNATIVAS USTED COMO DIRECTOR
SIEM
PRE
CA
SI
SIEM
PRE
CA
SI
NU
NC
A
NU
NC
A
1. Realiza planes de acciòn para resolver problemas de infraestructura de instituciòn
2. Ejecuta propuestas para lograr la integración escuela-comunidad
DERECHOS RESERVADOS
3. Establece metas para determinar el alcance de los objetivos
4. Construye objetivos para solucionar los problemas urgentes de la instituciòn
5. Formula objetivos tomando como base el diagnòstico de necesidades
6. Reorienta los objetivos no logrados
7. Nombra coordinaciones para evitar la duplicidad de funciones entre el personal
8. Asigna competencias de acuerdo al perfil de cada docente
9. Incentiva al docente en la realizaciòn de las actividades
10. Vigila que la planificación se lleve a cabo conforme a lo planeado.
11. Establece escalas de valoración para determinar los progresos de cada actividad.
12. Informa a todo el personal sobre los resultados obtenidos en la gestiòn
13.Estimula al personal a trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos
14.Gestiona con los docentes la dotaciòn de material para la enseñanza
15. Impone la autoridad en la institución
16. Apoya a los docentes para implantar ideas innovadoras en la instituciòn
17. Premia los docentes por el esfuerzo que realizan en la institución donde laboran
18. Proporciona reconocimientos por el trabajo que realiza en el aula
19. Propicia una comunicación abierta
20. Interactùa con todos los docentes
21. Gestiona talleres de capacitaciòn para actualizar
al personal
DERECHOS RESERVADOS
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DOCENTES
ALTERNATIVAS DOCENTE, EL DIRECTOR
SIEM
PRE
CA
SI
SIEM
PRE
CA
SI
NU
NC
A
NU
NC
A
1. Realiza planes de acciòn para resolver problemas de infraestructura de instituciòn
DERECHOS RESERVADOS
2. Ejecuta propuestas para lograr la integración escuela-comunidad
3. Establece metas para determinar el alcance de los objetivos
4. Construye objetivos para solucionar los problemas urgentes de la instituciòn
5. Formula objetivos tomando como base el diagnòstico de necesidades
6. Reorienta los objetivos no logrados
7. Nombra coordinaciones para evitar la duplicidad de funciones entre el personal
8. Asigna competencias de acuerdo al perfil de cada docente
9. Incentiva al docente en la realizaciòn de las actividades
10. Vigila que la planificación se lleve a cabo conforme a lo planeado.
11. Establece escalas de valoración para determinar los progresos de cada actividad.
12. Informa a todo el personal sobre los resultados obtenidos en la gestiòn
13.Estimula al personal a trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos
14.Gestiona con los docentes la dotaciòn de material para la enseñanza
15. Impone la autoridad en la institución
16. Apoya a los docentes para implantar ideas innovadoras en la instituciòn
17. Premia los docentes por el esfuerzo que realizan en la institución donde laboran
18. Proporciona reconocimientos por el trabajo que realiza en el aula
19. Propicia una comunicación abierta
20. Interactùa con todos los docentes
21. Gestiona talleres de capacitaciòn para actualizar
al personal
DERECHOS RESERVADOS
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DIRECTORES
DERECHOS RESERVADOS
USTED COMO DIRECTOR
SIEM
PRE
CA
SI S
IEM
PRE
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
1. Ha inducido a su personal a adoptar el empowerment
2. Le proporciona libertad para desarrollar ideas innovadoras
3.Le motiva a crecer profesionalmente 4. Apoya los talentos de la institución 5. Es entusiasta con el personal 6. Transforma el trabajo en algo agradable 7. Delega funciones en los docentes
8. Discute la misiòn institucional en la medida que se logran los objetivos
9. Nombra coordinaciones para delegar funciones 10. Posee maestrìa para dirigir a los docentes 11. Induce a los docentes al logro de la meta 12. La planificaciòn es el producto del trabajo colectivo 13. Evalùa justamente al personal
14. Elabora parámetro de evaluaciòn para determinar los progresos
15. El modelo de gestiòn utilizado en la escuela es dependiente
16. Promueve la auto dirección en el personal
17. Le estimula a valorarse como personal
18.Promueve la elaboración de proyectos
19. Nombra equipos de personas para elaborar proyectos
20. Los proyectos ejecutados han resulto problemàtica en la escuela
DERECHOS RESERVADOS
21. Los proyectos son los mismos que ha imperado durante años
DERECHOS RESERVADOS
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DOCENTES
DOCENTE, EL DIRECTOR DE LA ESCUELA
SIEM
PRE
CA
SI S
IEM
PRE
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
1. Le ha inducido adoptar el empowerment
2. Le proporciona libertad para desarrollar ideas innovadoras
3.Le motiva a crecer profesionalmente 4. Apoya los talentos de la institución 5. Es entusiasta con el personal 6. Transforma el trabajo en algo agradable 7. Delega funciones en los docentes
8. Discute la misiòn institucional en la medida que se logran los objetivos
9. Nombra coordinaciones para delegar funciones 10. Posee maestrìa para dirigir a los docentes 11. Induce a los docentes al logro de la meta 12. La planificaciòn es el producto del trabajo colectivo 13. Evalùa justamente al personal
14. Elabora parámetro de evaluaciòn para determinar los progresos
15. El modelo de gestiòn utilizado en la escuela es dependiente
16. Promueve la auto dirección en el personal
17. Le estimula a valorarse como personal
18.Promueve la elaboración de proyectos
19. Nombra equipos de personas para elaborar proyectos
20. Los proyectos ejecutados han resulto problemàtica en la escuela
DERECHOS RESERVADOS
21. Los proyectos son los mismos que ha imperado durante años
DERECHOS RESERVADOS
Estimado director y docentes:
Con la finalidad de realizar la investigación denominada “LA FUNCIÒN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENTE EN LAS ESCUELAS BÀSICAS DE LA PARROQUIA LUIS HURTADO HIGUERA, MUNICIPIO MARACAIBO, ESTADO ZULIA” Se han diseñado dos instrumentos, los cuales permitirán recabar
información que permitan conocer la situación actual de las variables:
Estos cuestionarios forman parte de un trabajo de investigación que debo
realizar para optar al título de Magíster Scientiarium en Gerencia Educativa. Tu
colaboración consiste en responder los ítems con la mayor sinceridad posible, no
tienes que identificarte y la información que aportes solo se utilizará como soporte
de trabajo.
Atentamente.-
Lic. Ivone Urbina
DERECHOS RESERVADOS
AANNEEXXOOSS
DERECHOS RESERVADOS
65
TABLA DE CONFIABILIDAD (PERSONAL DIRECTIVO)
SUJETOS
ÍTEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 982 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 973 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 964 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 955 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 776 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 767 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 758 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 729 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 71
10 4 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 70Σ 58 58 56 55 54 55 58 58 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 51 46 42 827X 0,8 0,7 0,7 0,7 0,8 0,9 0,9 1 1,4 1,7 1,9 2 2,3 2,6 2,8 3,4 3,3 3,4 3,1 2,8 2,6 82.7S 3,6 3,6 3,5 3,4 3,2 3,4 3,6 3,6 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,1 2,8 2,6 8S² 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,6 1,6 3.25
rkk= 21 [1 – 3.25] = 1.05 [1 - 0.06] = 1 [0.94] = 0. 94
21- 1 82.7
DERECHOS RESERVADOS
65
TABLA DE CONFIABILIDAD (INSTRUMENTO APLICADO A LOS DOCENTES)
SUJETOS ÌTEMS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 982 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 973 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 964 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 955 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 776 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 767 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 758 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 729 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 71
10 4 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 60Σ 58 58 56 55 54 55 58 58 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 51 46 42 720x 0,8 0,7 0,7 0,7 0,8 0,9 0,9 1 1,4 1,7 1,9 2 2,3 2,6 2,8 3,4 3,3 3,4 3,1 2,8 2,6 72.0S 3,6 3,6 3,5 3,4 3,2 3,4 3,6 3,6 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,1 2,8 2,6 10S² 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,6 1,6 13.25
rkk= 21 [1 – 13,25] = 1 [1 - 0.02] = 1 [0.98] = 0. 98
21- 1 72.0
DERECHOS RESERVADOS
65
OPERACIONALIZACIÒN DE LAS VARIABLES
DERECHOS RESERVADOS
65
MAPA DE VARIABLES OBJETIVO GENERAL: Determinar La relaciòn entre la funciòn directiva y el empowerment, en las Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECÌFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO FUENTE - Identificar las tareas que ejecuta el gerente en las Escuela Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo, Estado Zulia - Identificar los elementos de la funciòn directiva del gerente en las Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo, Estado Zulia - Identificar las tècnicas del empowerment que facilita el director en las Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo, Estado Zulia. - Establecer la relaciòn entre la funciòn directiva del director y el empowerment en las Escuelas Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera” Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
FUNCIÒN DIRECTIVA
EMPOWERMENT
Ejecución de Tareas
Elementos de la funciòn directiva
Tècnicas
• Realizaciòn de planes
• Construcciòn de objetivos
• Asignación de tareas
• Control y evaluaciòn
• Líder eficaz • Motivar al logro • Comunicaciòn
interpersonal
• Paradigma • Cambio de
papel • Delegar • Dirigir • Evaluaciòn de
desarrollo • Auto dirección • Equipos de
proyecto
Dos cuestionario, con respuestas multiples
• Siempre (4 puntos)
• Casi siempre (3 puntos)
• Casi nunca (2 puntos)
• Nunca ( 1 punto)
Directivos y Docentes de las Escuela Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”. Municipio Maracaibo Estado Zulia
Fuente: Urbina, I (2005)
DERECHOS RESERVADOS
65
MAPA DE VARIABLES OBJETIVO GENERAL: Determinar la relaciòn entre la cultura organizacional y el empowerment en las
escuelas bàsicas de la I y II etapa de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”, Municipio Maracaibo del Estado
Zulia OBJETIVOS ESPECÌFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO FUENTE
Identificar los elementos de la cultura organizacional en las escuelas bàsicas de la I y II etapa de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”, Municipio Maracaibo del Estado Zulia Identificar los principios del empowerment en las escuelas bàsicas de la I y II etapa de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”, Municipio Maracaibo del Estado Zulia Establecer la relaciòn entre de la cultura organizacional y el empowerment en las escuelas bàsicas de la I y II etapa de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”, Municipio Maracaibo del Estado Zulia Maracaibo, Estado Zulia.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
EMPOWERMENT
Elementos
Principios
• Clima organizacional
• Comportamiento organizacional
• Valores • Liderazgo • Comunicaciòn • Motivación • Integración • Delegación de
Funciones • Incremento de
autonomía • Trabajo en equipo • Información
Compartida
Dos cuestionario, con respuestas mùltiples
• Siempre (4 puntos)
• Casi siempre (3 puntos)
• Casi nunca (2 puntos)
• Nunca ( 1 punto)
Directivos y Docentes de las Escuela Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”. Municipio Maracaibo Estado Zulia
Fuente: Quintero, D (2005)
DERECHOS RESERVADOS
65
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
CULTURA ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS
• Clima organizacional • Comportamiento
organizacional • Valores • Liderazgo • Comunicaciòn • Motivación • Integraciòn
EMPOWERMENT
PRINCIPIOS
• Delegación de Funciones
• Incremento de autonomía
• Trabajo en equipo • Información
Compartida
DERECHOS RESERVADOS
65
MAPA DE VARIABLES
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relaciòn entre gestiòn gerencial del director y el desempeño de los docentes en las escuelas bàsicas de la I y II etapa de la Parroquia “Marcial Hernàndez” del Municipio San Francisco del Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECÌFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO FUENTE Identificar el estilo de liderazgo del director en la gestiòn gerencial en las escuelas bàsicas de la I y II etapa de la Parroquia “Marcial Hernàndez” del Municipio San Francisco del Estado Zulia Describir las funciones administrativas que ejecuta el director en la gestiòn gerencial en las escuelas bàsicas de la I y II etapa de la Parroquia “Marcial Hernàndez” del Municipio San Francisco del Estado Zulia. Describir la desempeño de los docentes a través roles que desempeñan los docentes en las escuelas bàsicas de la I y II etapa de la Parroquia “Marcial Hernàndez” del Municipio San Francisco del Estado Zulia. Establecer la relación entre la gestión gerencial del director y el desempeño de los docentes en las escuelas bàsicas de la I y II etapa de la Parroquia “Marcial Hernàndez” del Municipio San Francisco del Estado Zulia.
GESTIÒN GERENCIAL DEL
DIRECTOR
DESEMPEÑO DE LOS DOCENTES
Estilo de liderazgo
Funciones Administrativas
Roles del Docente
• Democràtico • Autocràtico • Liberal • Transaccional • Tranformacional • Planificaciòn • Organizaciòn • Direcciòn • Control
Evaluaciòn
• Facilitador • Orientador • Promotor social • Investigador
Dos cuestionario, con respuestas multiples
• Siempre (4 puntos)
• Casi siempre (3 puntos)
• Casi nunca (2 puntos)
• Nunca ( 1 punto)
Directivos y Docentes de las Escuela Bàsicas de la Parroquia “Luis Hurtado Higuera”. Municipio Maracaibo Estado Zulia
Fuente: García, X (2005)
