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EL SALVADOR DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO Y MAPEO DE RIESGO INSTITUCIONAL EN EL MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS, TRANSPORTE, VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO (MOPTVDU) DE LA REPÚBLICA DE EL SALVADOR, C. A. Febrero de 2009
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EL SALVADOR
DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO Y MAPEO DE RIESGO INSTITUCIONAL
EN EL MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS, TRANSPORTE, VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO (MOPTVDU)
DE LA REPÚBLICA DE EL SALVADOR, C. A.
Febrero de 2009
EQUIPO DE PRODUCCIÓN DIRECCIÓN Carlos A. Guerrero Director COORDINACIÓN Otto Vidaurre
CONSULTORÍA Nathal Actuarios y Consultores CONSULTOR Rafael González REVISIÓN Y APOYO TÉCNICO Equipo técnico y administrativo del Programa TAG
Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo del pueblo de los Estados Unidos, a través de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Los puntos de vista/opiniones del Programa de Transparencia y Gobernabilidad no reflejan necesariamente los de USAID o los del Gobierno de los Estados Unidos.
INFORME ENTREGABLE 3
DIAGNÓSTICO RESULTANTE DE LA EVALUACIÓN DEL
CONTROL INTERNO, INCLUYENDO OPORTUNIDADES DE MEJORA, RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
Subcontract 2108-00-NATHAL-02
PROYECTO: DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO Y MAPEO DE RIESGO INSTITUCIONAL EN EL MINISTERIO DE OBRAS
PÚBLICAS, TRANSPORTE, VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO (MOPTVDU) DE LA REPÚBLICA DE EL SALVADOR, C. A.
Febrero de 2009
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Contenido _______________________________________
Tema Hoja
Introducción 6
Capítulo I. Objetivo y Alcance 9
Objetivo del trabajo 9
Alcance y Limitaciones 9
Capítulo II. Metodología 10
Capítulo III. Resultados de la Evaluación 12
1. Consideraciones técnicas 12
2. Evaluación del Control Interno relacionado con el Proceso de Contratación de Proyectos de Obra Civil
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2.1. Integralidad de la información base para la formulación del PAAC
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2.2. Evaluación de ofertas 15
2.3. Administración de Proyectos 16
2.4. Requisitos Legales y Litigios 18
3. Evaluación de las Normas Técnicas de Control Interno del Ministerio
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4. Auditoría Interna 20
5. Resultado de la Evaluación en base a la Encuesta 22
5.1. Ponderación General 23
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5.1.1. Manuales de Procedimientos y Plan de Desastre para Tecnologías de la Información
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5.1.2. Filosofía y Estilo de Dirección 31
5.1.3. Cultura de Control Interno 33
5.1.4. Auto evaluación 34
5.1.5. Competencia Profesional 34
5.1.6. Política de Recursos Humanos 37
5.1.7. Asignación de Autoridad y Responsabilidad 40
5.1.8. Información y Comunicación 42
5.1.9. Integridad y Valores Éticos 45
5.1.10. Misión, Visión, Objetivos, Políticas y Programas 46
5.1.11. Estructura Organizacional 49
5.2. Ponderación Individual 51
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Introducción _______________________________________ El objeto de este informe es la entrega del Producto 3, derivado del proyecto para el diagnóstico de control interno y mapeo de riesgo institucional en el MOPTVDU de la República de El Salvador, denominado “Diagnóstico resultante de la Evaluación del Control Interno, incluyendo oportunidades de mejora, recomendaciones y conclusiones”.
Para la evaluación del control interno tomamos como base el resultado de la evaluación de riesgos y el modelo COSO, tanto porque este modelo se encuentra integrado al Modelo COSO-ERM utilizado para el mapeo de riesgo, como por la similitud que guarda con las Normas Técnicas de Control Interno emitidas por la Corte de Cuentas y las específicas del Ministerio.
Por la naturaleza y alcance del trabajo, la evaluación debió circunscribirse a los componentes y factores de control interno relacionados con los riesgos identificados y evaluados previamente para el Proceso de Contratación de Proyectos de Obra Civil.
Sin embargo, con la intención de agregar valor a nuestro trabajo, hicimos extensiva la evaluación a los siguientes factores de control interno que de manera general afectan el Sistema de Control Interno de los Viceministerios de Obra Pública, y de Vivienda y Desarrollo Urbano:
Cultura de Control Interno
Integridad y Valores Éticos
Competencia Profesional
Filosofía y Estilo de Dirección (bajo la perspectiva COSO)
Misión, Visión, Objetivos, Políticas y Programas
Estructura Organizacional
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Asignación de Autoridad y Responsabilidad
Política de Recursos Humanos
Manuales de Procedimientos y Plan de Desastre para Tecnologías de la Información (T. I.)
Información y Comunicación
Autoevaluación
En nuestra opinión, los factores antes citados, relacionados con los componentes: ambiente de control, actividades de control, información y comunicación, y supervisión, representan factores críticos de éxito para un efectivo sistema de control interno, necesario para una eficiente y eficaz gestión de riesgos.
Aún cuando la evaluación de tales componentes y factores se limitó a los Viceministerios antes citados, consideramos que las conclusiones y recomendaciones derivadas son aplicables al Ministerio en su conjunto, y podrían ayudar a que la Institución cuente con un Sistema de Control Interno más robusto y fortalecido, en apoyo a la gestión de sus riesgos naturales.
Con esta misma intención, validamos la existencia y actualización de la documentación normativa emanada de las Normas Técnicas de Control Interno del Ministerio de Obras Públicas, Transporte, Vivienda y Desarrollo Urbano, con un alcance institucional.
Por otra parte, al momento de realizar la evaluación del control interno en los procesos y subprocesos materia del proyecto, se revelaron algunas oportunidades de mejora, cuyas acciones de implementación permitirán eliminar algunos factores de riesgos sucesivos que inciden sobre los riesgos más importantes, identificados en la arquitectura de procesos para la contratación de proyectos de obra civil. En este sentido, en el presente informe haremos comentarios de carácter general sobre tales oportunidades de mejora. Las intimidades de los mecanismos de control interno serán tratadas en el Producto Entregable 5 bajo el capítulo destinado al Plan de Prevención y Mitigación de Riesgos.
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El informe ha sido estructurado en tres capítulos:
En el capítulo I describimos el objetivo de la evaluación, así como el alcance y limitaciones de la misma.
El capítulo II ha sido destinado para la reseña de la metodología empleada para la evaluación del control interno, y
Finalmente en el capítulo III presentamos nuestro diagnóstico con sus respectivas conclusiones y recomendaciones.
En lo sucesivo nos referiremos a los Viceministerios de Obra Pública, y de Vivienda y Desarrollo Urbano como: “Viceministerios afectos”; o “ambos Viceministerios”, indistintamente.
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Capítulo I. Objetivo y Alcance _______________________________________ Objetivo del trabajo
Evaluar la suficiencia del control interno en los procesos de contratación de proyectos de inversión en obra civil, considerando los riesgos y factores de riesgos previamente identificados como amenazas para la consecución de los objetivos generales y específicos.
Alcance y Limitaciones
En cumplimiento a los compromisos contractuales, la evaluación del control interno se focalizó, en una primera instancia, a los procesos de contratación de proyectos de inversión en obra civil, en los Viceministerios de Obra Pública, y de Vivienda y Desarrollo Urbano.
Como antes se comentó, la evaluación se extendió a otros componentes y factores del Sistema de Control Interno del Ministerio, en la medida que la información disponible nos lo permitió, como un valor agregado de nuestra firma.
Asimismo, se evaluó la adecuación técnica de las Normas Técnicas de Control Interno del Ministerio, así como la existencia y actualización de la documentación normativa exigida por ellas, en la medida que nos fue posible.
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Capítulo II. Metodología _______________________________________ El proceso de evaluación se sustentó en los siguientes pilares:
Modelo COSO,
Normas Técnicas de Control Interno del MOPTVDU,
Ley de Adquisiciones y Contrataciones de la Administración Pública (LACAP),
Arquitectura de Procesos, Mapas y Matrices de Riesgo del Proceso de Contratación de Proyectos de Inversión en Obra Civil, y
Documentación e información disponible
Dado que la aplicación completa del Modelo COSO por si misma tiene una connotación institucional, no contemplada en el alcance del proyecto, sólo fue tomado como referencia para evaluar, en los Viceministerios afectos, aquellos componentes y factores relacionados con el proceso sujeto a estudio.
Por otra parte, llevamos a cabo un análisis de las Normas Técnicas de Control Interno del Ministerio con el objeto de determinar su adecuación técnica, y asimismo, validar la existencia y actualización de la documentación normativa emanada de ellas, no sólo a nivel del proceso sujeto a estudio, sino con un alcance institucional.
La adecuación técnica de la documentación normativa derivada no fue sujeta a evaluación, tanto por falta de disponibilidad de tiempo como por no contar con la mayoría de los documentos físicos.
La LACAP fue analizada con el objeto de determinar todos aquellos aspectos legales que deben ser considerados como parte del control interno en el proceso materia del estudio.
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El Mapa y las Matrices de Riesgo elaborados en procesos previos del proyecto, fueron considerados como base para la determinación de las acciones de control interno necesarias para mitigar los riesgos identificados.
Para la identificación de las acciones de control interno, desahogamos algunas entrevistas, e igualmente, guiamos una serie de talleres en los que participaron de manera destacada funcionarios expertos de los Viceministerios de Obra Pública, y de Vivienda y Desarrollo Urbano.
Las acciones de control interno preventivas, detectivas y correctivas, en principio definidas en las entrevistas y talleres, están siendo analizadas y evaluadas por nuestros consultores especializados para su inclusión en el Plan de Prevención y Mitigación de Riesgos, el cual forma parte de los compromisos contractuales adquiridos.
Por otra parte, analizamos la información documental de los macroprocesos de Programación y Presupuestación, y Contratación que nos fueron proporcionados por la Coordinación Interna del Proyecto.
El análisis documental de los macroprocesos de ejecución y recepción de obras no fue posible realizarlo ante la aparente inexistencia de la normatividad interna respectiva.
Como complemento a los trabajos realizados, y con el objeto de evaluar otros componentes y factores del Sistema de Control Interno, aplicamos, con la valiosa colaboración de la Coordinación Interna del Proyecto, una encuesta de opinión a una muestra representativa del personal de los Viceministerios afectos.
La finalidad de la encuesta fue corroborar algunas conclusiones derivadas de los trabajos anteriores y, asimismo, obtener una percepción de las condiciones reales en que se desenvuelve el Sistema de Control Interno en ambos Viceministerios, bajo las condicionantes de las Normas Técnicas de Control Interno del MOPTVDU y del Modelo COSO.
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Capítulo III. Resultados de la Evaluación _______________________________________ 1. Consideraciones técnicas
La efectividad de un Sistema de Control Interno diseñado bajo el Modelo COSO se sustenta en una serie de elementos relacionados con las aptitudes, actitudes y valores de las personas que intervienen en su administración y operación.
Estos elementos, que algunos autores han dado en llamar “controles suaves”, en nuestra opinión, constituyen los factores críticos de éxito del Sistema y por lo tanto tienen una particular relevancia en su efectividad.
Dentro de estos elementos se encuentran: Integridad y Valores Éticos; Filosofía y Estilo de Dirección; Competencia Profesional; y la Cultura de Control Interno. Estos factores forman parte del componente primario del Sistema de Control Interno, denominado Ambiente de Control.
Dentro de este mismo componente se encuentran otros factores, no menos importantes para el éxito del sistema, como son: Misión, Visión, Objetivos, Políticas y Programas; Estructura Organizacional; Asignación de Autoridad y Responsabilidad; y Política de Recursos Humanos.
Todos estos factores, junto con otros relacionados con la Información y Comunicación y el Monitoreo fueron evaluados con la participación del personal de los Viceministerios afectos, dando respuesta a la encuesta que aplicamos.
La definición de cada uno de los factores evaluados, se presenta antes del resultado con el objeto de dar mayor claridad a las conclusiones y recomendaciones que ahí mismo se expresan.
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2. Evaluación del Control Interno relacionado con el Proceso de Contratación de Proyectos de Obra Civil.
En el Producto Entregable 2, informamos sobre el resultado de la Identificación y Evaluación de los Riesgos del Proceso de Contratación de Proyectos de Obra Civil, materia del proyecto, así como acerca de la Metodología utilizada.
El desarrollo que culminó en el Mapa de Riesgos del Proceso y la precisión de sus 11 riesgos más relevantes, con sus respectivos factores de riesgos calificados y ponderados, fueron tomados como base para la evaluación del control interno comprometida por contrato.
Esta evaluación nos permitió definir oportunidades de mejora, y asimismo, formular recomendaciones orientadas a fortalecer el control interno para prevenir y mitigar los riesgos identificados.
En este apartado hacemos mención en forma general a las oportunidades de mejora más significativas, en materia de control interno, con recomendaciones genéricas.
En el Plan de Prevención y Mitigación de Riesgos que se presenta en el Producto Entregable 5, se tratan las recomendaciones particulares.
La adecuada instrumentación de las acciones particulares que proponemos en el Plan de Prevención y Mitigación de Riesgos y las generales que citamos en este informe, permitirán prevenir, mitigar, y en algunos casos evitar algunos riesgos encadenados que se presentan en la arquitectura del proceso.
Las oportunidades de mejora se relacionan principalmente con los procesos de Programación y Presupuestación, Evaluación de Ofertas, Administración de Proyectos, y Legal. Enseguida se presentan las oportunidades más significativas:
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2.1. Integralidad de la información base para la formulación del Programa Anual de Adquisiciones y contrataciones (PAAC).
Algunos de los riesgos que atentan contra la consecución de los objetivos de los Viceministerios afectos y del propio Ministerio, tienen un tronco común: la inclusión de obras en el PAAC sin tener todos los elementos necesarios para asegurar una adecuada contratación y cumplimiento con los tiempos de inicio, ejecución y puesta en servicio de las obras.
De esta manera, se incluyen obras cuyos estudios están mal elaborados u obsoletos, sin tener liberados los derechos de vía, sin contar con los permisos ambientales, sin una adecuada estimación de costos, y (o) sin tener la certeza de contar en tiempo con los recursos necesarios para su ejecución, entre otras exclusiones.
En nuestra opinión, antes de incluir obras el PAAC, es necesario asegurarse que: los estudios técnicos están bien elaborados y actualizados; se tienen los derechos de vía liberados; se goce de los permisos ambientales; se dispone de una adecuada estimación de costos; y se posee la certeza de contar con los recursos financieros necesarios para su inicio y ejecución, entre otros de los requisitos establecidos en la LACAP.
No deberá descartarse la posibilidad de tercerizar la elaboración y supervisión de los estudios técnicos, así como la preparación de las estimaciones de costos de las obras, ambos con la debida precisión del requerimiento técnico normativo y la supervisión interna respectiva.
Estamos seguros que la adopción y cumplimiento de las acciones antes referidas, y las que se sugieren en el Plan de Prevención y Mitigación de Riesgos, eliminará una serie de factores de riesgos sucesivos que actualmente se presentan en los procesos de contratación y ejecución.
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2.2. Evaluación de ofertas
Si bien es cierto que en el Ministerio existe la Comisión de Evaluación de Ofertas establecida por la LACAP, también es cierto que los integrantes no son quizá los más adecuados, pues muchas veces las evaluaciones que fundamentan la decisión de aceptar, rechazar, o adjudicar una obra queda en manos de niveles inferiores de la organización.
Lo anterior tiene su origen en la ausencia o debilidad de una definición clara respecto del nivel organizacional que debe participar en la Comisión, quedando a juicio de las Jefaturas de Unidad enviar a uno u otro empleado, cuando se requiere realizar una evaluación de oferta.
En nuestra opinión, por la trascendencia de las decisiones que se toman en esta Comisión, el nivel mínimo que debe participar como miembros propietarios es el de Director o Gerente, quienes podrán apoyarse en sus subordinados para la elaboración del dictamen correspondiente a su área de influencia, sin que esto signifique abdicar a una responsabilidad, que en principio es indelegable.
Así, la responsabilidad sobre los dictámenes técnico, económico, financiero y legal debiera recaer en los niveles antes referidos, quienes deben poseer un perfil en donde destaque la experiencia, la competencia, la honestidad y el apego a los pronunciamientos éticos establecidos en el Código de Ética del Ministerio y en la Ley de Ética Gubernamental.
Para los eventuales casos en que el miembro propietario se encuentre imposibilitado para asistir a las sesiones de la Comisión, deberá nombrarse, desde su formación, un suplente que no podrá ser de nivel menor al siguiente nivel inferior al miembro propietario.
Lo más importante de este mecanismo de control (la Comisión), a nuestro juicio, no es la rotación acelerada e indiscriminada de los miembros de la Comisión, sino más bien la diversificación de las competencias de quienes deben formar parte de ella, y la emisión separada de los dictámenes referidos a sus propias áreas de responsabilidad.
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Para el estudio y emisión de los dictámenes particulares, los miembros debieran conocer, para efecto de análisis, sólo la parte de la oferta relativa a su área de responsabilidad, evitando que previo a la dictaminación alguno de ellos conozca la oferta en su conjunto.
Sólo los miembros propietarios deberán avalar con su firma autógrafa los dictámenes correspondientes a su competencia. La integración de los dictámenes independientes, bajo un método de puntaje, conllevará seguramente a una evaluación más sólida de las ofertas técnicas recibidas en las licitaciones.
El método de puntaje deberá considerar la disminución de puntos a aquellas empresas con las que el Ministerio u otro Organismo de la Administración Pública hayan tenido experiencias negativas.
Para ello será necesario integrar y mantener actualizado un banco de datos que refleje fielmente las experiencias negativas con las empresas contratistas, dándole un valor a cada una de ellas, desde un simple incumplimiento hasta el abandono de obras, realización de obras de mala calidad, o que hayan sido actores en litigios donde el Ministerio haya sido afectado.
Especial cuidado merecen las empresas inhabilitadas, en donde sus socios podrían formar otra bajo la cual eludan la inhabilitación.
2.3. Administración de Proyectos
Para la administración de los proyectos en su conjunto debieran establecerse funciones y responsabilidades precisas de cumplimiento estricto para sus diferentes procesos.
En el Plan de Prevención y Mitigación de Riesgos, estamos sugiriendo, lo que en nuestra opinión debieran ser las funciones y responsabilidades del Administrador de Proyectos.
Un factor crítico de éxito para el cumplimiento de las responsabilidades del Administrador del Proyecto, es el apoyo que debe recibir de todos los proveedores internos de servicios,
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considerando que bajo un esquema de procesos, el administrador de proyectos es el propietario del proceso de Ejecución de Obras.
La ejecución de proyectos de obra civil, sea que se desarrolle con medios propios o que se tercerice, representa una función, medular para el cumplimiento de los objetivos institucionales, que requiere de una serie de apoyos internos.
Tales apoyos, están compuesto por la proveeduría demandada de recursos financieros, materiales, humanos y tecnológicos, necesarios para el desarrollo efectivo de la función.
Los proveedores internos de esos recursos debieran actuar bajo un principio de cliente – proveedor, en donde la misión del proveedor es satisfacer las demandas y necesidades del cliente, buscando el logro de los objetivos institucionales, aún a costa de sacrificar sus objetivos particulares.
Los objetivos particulares de los proveedores internos de servicios no deben privilegiarse por encima de los objetivos generales, por lo que recomendamos dejar clara esta condición en las políticas institucionales
En materia de supervisión de obras, actualmente el Ministerio emplea dos modalidades para la supervisión de las obras en proceso: la supervisión directa y la supervisión tercerizada.
La primera debiera atender a un plan y a una guía previamente definida. La segunda requiere de controles importantes, desde su asignación hasta el seguimiento, partiendo de la base que delegar no significa abdicar a la responsabilidad primaria.
Los controles deben ser muy estrictos en esta materia, ya que en primera instancia deben proveer la certeza acerca del avance de obras conforme al programa, y en una segunda suministrar la seguridad de efectuar los pagos sobre obras incuestionablemente realizadas, luego de un cabal cumplimiento de las especificaciones técnicas contratadas.
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En la tercerización de la supervisión, deberá verificarse, en la medida de lo posible, la inexistencia de partes directas o relacionadas entre las empresas constructoras y supervisoras, entendiéndose como tal, los socios comunes o empresas pertenecientes a un mismo grupo o familia.
2.4. Requisitos Legales y Litigios
Una buena parte de los riesgos que enfrenta el Ministerio en materia de obra civil, tiene su origen en insuficiencias de carácter jurídico.
Tales insuficiencias, desde su origen, bases y contratos, hasta la presentación de demandas y, en su caso, impugnación o réplica de demandas en contra, representan uno de los riesgos de mayor relevancia para el Ministerio.
Tanto para la presentación y sustentación de demandas como parte actora, como para el correcto estudio de las impugnaciones y la respectiva defensa en litigios donde el Ministerio es inculpado y precisa invalidar una acusación, se requiere de especialistas en distintas ramas jurídicas.
Mantener una nómina de especialistas en todas las ramas jurídicas, representa una erogación innecesaria para el Ministerio, y para cualquier empresa, por muy solvente que sea, pero no por ello tiene que quedarse descubierto ante las eventualidades legales que pueden presentarse.
En la práctica empresarial esta necesidad se cubre, generalmente, contratando servicios jurídicos en outsourcing, manteniendo en nómina sólo los abogados necesarios para controlar los servicios tercerizados.
La tercerización de los servicios jurídicos es una práctica de eficiencia y costo beneficio probado en las grandes organizaciones.
Bajo este esquema, se contrata la asistencia jurídica continua mediante el pago de una iguala mensual, y los casos especiales se arreglan bajo un precio o porcentaje determinado de antemano.
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La iguala cubre asesoría continua, revisión de instrumentos jurídicos, tales como contratos y bases de licitación, y los casos especiales denuncias y defensas en juicios.
De esta manera el Ministerio podría asegurar la mejor asistencia jurídica para evitar “lagunas” en los documentos contractuales de origen, que podrían comprometer su posición ante eventuales impugnaciones y, asimismo, asegurar una adecuada defensa legal ante denuncias presentadas a su favor o en su contra.
3. Evaluación de las Normas Técnicas de Control Interno del Ministerio
Las Normas Técnicas de Control Interno del Ministerio es un documento completo y técnicamente adecuado, y asimismo, congruente con las Normas Técnicas de Control Interno de la Corte de Cuentas de la República.
Su carácter técnico y su estructura conforme al modelo COSO, dan como resultado un instrumento apropiado que beneficia el Sistema de Control Interno del Ministerio.
Un elemento normativo de esta naturaleza, requiere de un seguimiento puntual para que su instrumentación conlleve al logro de los beneficios esperados, so pena de convertirse en una mera buena intención sin ninguna aportación al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Tal es el caso de los diferentes manuales a que hace referencia, como el de organización, el de políticas y procedimientos, el de Descripción de Puestos y Perfiles de Competencias, y el Plan de Contingencias ante desastres en Tecnologías de la Información, que se encuentran parcialmente desarrollados, no se han desarrollado, o se encuentran desactualizados.
Como todo instrumento normativo las Normas Técnicas de Control Interno del Ministerio, requieren, en nuestra opinión, de algunos ajustes en aras de optimizarlas, eliminado la discrecionalidad o asignaciones de responsabilidades ambiguas o incompatibles a la que en algunos casos hace referencia.
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De esta manera, las Normas responsabilizan a la Unidad de Desarrollo Institucional de la gestión de riesgos, lo que en nuestra opinión, es un error, ya que dicha gestión debiera estar a cargo de una Unidad independiente a la normativa y a la operación, bajo la dependencia directa del Ministro.
En el Manual de Gestión de Riesgos que presentamos en el Producto Entregable 4, abundamos sobre este tema, así como sobre el papel protagónico que en la implementación de esta función debe jugar la Unidad de Auditoría Interna.
4. Auditoría Interna
La función de auditoría interna constituye un pilar fundamental de un sistema de control interno y de gestión de riesgos, puesto que es uno de los principales atenuantes de los riesgos; y cierra la cadena de valor en ambos sistemas.
A través de ella se realizan las más contundentes evaluaciones puntuales de los sistemas de control interno y de gestión de riesgos; y se erige como un apoyo para el desenvolvimiento efectivo de ambos sistemas, actualmente integrados bajo la normativa del modelo COSO – ERM.
En su concepción moderna, la auditoría interna debe focalizarse hacia los aspectos más trascendentes de la organización, mediante la consideración de los riesgos que atentan contra la consecución de sus objetivos, con la intención de agregar valor y constituirse en una actividad de consultoría al interior de la Institución.
Actualmente ante la ausencia de una función especializada en administración de riesgos, y en tanto no establece como tal en el Ministerio como estamos recomendando, auditoría interna debe adoptar un papel protagónico en ese sentido.
Debe promover y monitorear la implementación de la Unidad de Gestión de Riesgos; debe realizar transitoriamente sus funciones; y debe promover una cultura de riesgo y de control interno al interior de la Institución.
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Para el cumplimiento de su cometido requiere de una independencia a toda prueba, disponer de los recursos humanos y tecnológicos necesarios, depender de la máxima autoridad de la organización, y contar con su apoyo manifiesto e irrestricto. Idealmente debiera existir un Comité de Auditoría.
Auditoría Interna en el Ministerio posee un adecuado nivel de respeto. Sus recursos los consideramos limitados para el cumplimiento de una función moderna y eficaz, y sus componentes estratégicos debieran adecuarse.
Dispone de sólo diez elementos para atender a toda la Institución, mismos que consideramos limitados para el tamaño y grado de complejidad que representan los tres Viceministerios y las áreas centrales auditables.
Su capital humano muestra algunas carencias técnicas; no cuenta con recursos tecnológicos que apoyen su labor de monitoreo de las operaciones en tiempo real; y, a nuestro juicio, su marco estratégico es insuficiente.
Bajos estas consideraciones, y en nuestra opinión, la función de auditoría interna en el Ministerio merece ser fortalecida, para que se constituya en un factor importante de apoyo a la supervisión del sistema de control interno y de gestión de riesgos. Para ello, es conveniente, entre otras acciones:
Crear un nuevo marco estratégico mediante el cual se privilegie su aportación como un elemento clave de control interno, y un factor atenuante de los riesgos, sin dejar de considerar la normativa del País en la materia;
Diseñar las políticas generales y particulares que regulen el marco de actuación e interacción con el resto de la organización; y
Dotarla de los recursos humanos suficientes y altamente calificados, así como de los recursos tecnológicos, tanto de
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hardware como de software, que permitan un incremento en su efectividad y agregar valor para la Institución.
5. Resultado de la Evaluación en base a la Encuesta
La finalidad de la encuesta fue obtener una apreciación anónima sobre los componentes y elementos del sistema de control interno, antes enunciados, considerados como factores críticos de éxito para el logro de los objetivos del sistema
Para cada factor la encuesta incluía varias preguntas sobre las que se requería una respuesta binaria: en sentido negativo o positivo. Cada una de las preguntas fue tabulada y ponderada.
Asimismo, el resultado ponderado de cada pregunta fue sujeto a una ponderación general para obtener el nivel de suficiencia de cada factor.
Tanto el resultado de la ponderación general, como de la ponderación individual, se presenta en las siguientes páginas, clasificado, y arreglado en un tablero con diferentes matices atendiendo al nivel de suficiencia del control y a los siguientes criterios:
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
NIVEL C. I. MATIZ RANGO ACCIONES
Sólido < 10 Mantenimiento
Aceptable ≥ 10 ≤ 20 Mejora Débil Moderado
> 20 < 30 Seguimiento y mejora
Débil ≥ 30 < 50 Atención inmediata
Insuficiente ≥ 50 Corrección Urgente
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El tablero anterior muestra: el nivel de suficiencia del control; su color distintivo; el rango base de la clasificación, compuesto por el porcentaje de respuestas negativas obtenidas; y una guía general del tipo de acciones, como ayuda para la toma de decisiones. De esta manera, todos aquellos aspectos que se encuentren distinguidos con los colores anaranjado y rojo requieren de atención y acciones de mejora de aplicación inmediata, sin que esto signifique que los otros deban descuidarse. 5.1. Ponderación General
Partiendo de lo general a lo particular, en este apartado se presenta el tablero que muestra el resultado de la ponderación general de las preguntas asociadas a cada uno de los factores evaluados.
Los resultados de la ponderación y evaluación se muestran en orden decreciente. En el tablero puede apreciarse sin mayor dificultad que la mayoría de los factores evaluados representan oportunidades de mejora que deben atenderse con particular urgencia.
La prontitud con que se ejerzan las acciones para aprovechar las oportunidades de mejora, será la justa medida en que el sistema de control interno se fortalezca, en apoyo a la prevención de ocurrencia de los riesgos identificados.
Es importante tener en cuenta la estrecha vinculación que existe entre la fortaleza del sistema de control interno y la eficacia del sistema de gestión de riesgos, sobretodo para el caso particular del Ministerio, en donde la mayoría de sus riesgos se colocan dentro de las clasificaciones de riesgos operativos, y reputacionales.
En la siguiente página se muestra el tablero resultante de la Ponderación General de la encuesta.
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Ponderación General Resultado
Temas % + % - Tab. Manuales de Procedimientos y Plan de Desastre para Tecnologías de la Información
24% 76%
Filosofía y Estilo de Dirección 25% 75%
Cultura de Control Interno 39% 61% Autoevaluación 41% 59% Competencia Profesional 46% 54% Política de Recursos Humanos 47% 53% Asignación de Autoridad y Responsabilidad 55% 45% Información y Comunicación 61% 39% Integridad y Valores Éticos 70% 30% Misión, Visión, Objetivos, Políticas y Programas 80% 20% Estructura Organizacional 81% 19%
El Tablero anterior muestra: el factor evaluado; los porcentajes de respuesta obtenidos, tanto en sentido positivo como negativo; y el color distintivo del grado de suficiencia del control interno en cada uno de los factores.
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A continuación se expone de manera narrativa el resultado, apoyado en previas consideraciones de carácter técnico, así como las conclusiones y recomendaciones a que haya lugar.
5.1.1. Manuales de Procedimientos y Plan de Desastre para Tecnologías de la Información.
Los Manuales de Procedimientos son esenciales para un eficaz Sistema de Control Interno, ya que cumplen diversas finalidades que abonan al cumplimiento de los objetivos, tanto de control interno, como institucionales y particulares.
Los Manuales de Procedimientos deben proporcionar de manera secuencial todas las tareas que deben ser realizadas para el cumplimiento de las responsabilidades, de manera descriptiva y esquemática.
Adicionalmente, deben incluir, cuando menos: los objetivos de operación; las políticas de operación relacionadas; los mecanismos de control interno; y las leyes y reglamentos que afectan las actividades, debidamente interpretadas y traducidas a acciones, evitando la sola referencia que tradicionalmente se hace a ellas.
Su contribución al logro de los objetivos de control interno y los propios institucionales y particulares se hace ostensible cuando los manuales:
Son utilizados como una guía eficaz para el desarrollo de las actividades;
Se adoptan como un elemento permanente de consulta;
Se aprovechan para el entrenamiento y capacitación, eliminando los vicios que provoca la trasmisión de conocimientos de “boca en boca”; y
Se emplean como un elemento para eliminar la nociva dependencia del “personal indispensable”.
Por lo que respecta al Plan de Desastre en materia de Tecnologías de la Información, resulta ser un elemento clave para asegurar la
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conservación y recuperación de la información ante cualquier clase de siniestro.
Garantizar la continuidad de la operación sin provocar pérdidas materiales de consideración, ni afectar el quehacer diario del Ministerio.
Cabe mencionar, que el Artículo 63 de las Normas Técnicas de Control Interno del MOPTVDU, establece adecuadamente las políticas y procedimientos mínimos de control que deben adoptarse en relación con las Tecnologías de la Información, mismos que han sido definidos y documentados de manera razonablemente correcta, con excepción de “los planes de contingencia y de recuperación ante la ocurrencia de desastres” a que hacen referencia.
Conclusiones de la Evaluación
Sobre estos dos aspectos, la encuesta reveló una deficiencia notable, ya que el 57% manifestó no contar con un Manual de Procedimientos para el desarrollo de sus tareas; el 68% dijo desconocer qué hacer ante un eventual siniestro; el 79% indicó no saber a donde dirigirse para continuar la operación; y el 100% señaló nunca haber participado en un simulacro para caso de desastre.
Recomendaciones
Ante los resultados antes expresados, recomendamos:
i. Diseñar, desarrollar, implementar, difundir, y, en su caso, actualizar los Manuales de Procedimientos para cada uno de los procesos relacionados con la contratación de proyectos de obra civil, responsabilizando a una sola área de la existencia, adecuación, divulgación y actualización de la normativa correspondiente.
Esa área podría ser la Unidad de Desarrollo Institucional (UDI), ya existente y en operación dentro del Ministerio, con el correspondiente apoyo de cada una de las áreas operativas.
ii. Diseñar, desarrollar, implementar y dar seguimiento a un Plan de Desastre que permita superar con éxito la ocurrencia de riesgos por
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factores de origen natural, humano y (o) tecnológico que puedan provocar importantes pérdidas, no solo materiales sino también puedan llevar a la paralización del Ministerio.
Para ello, sugerimos tomar en cuenta los siguientes conceptos básicos:
a. Análisis y valoración de riesgos;
b. Jerarquización de las aplicaciones;
c. Establecimientos de requerimientos de recuperación;
d. Ejecución;
e. Pruebas;
f. Documentación;
g. Difusión y mantenimiento; y
h. Simulacros.
a. Análisis y Valoración de Riesgos. El proyecto debe iniciarse con el análisis del impacto en la organización, identificando los procesos críticos o esenciales y sus repercusiones en caso de no estar en funcionamiento.
El primer componente del plan de desastre debe ser una descripción del servicio y el riesgo para ese servicio, igualmente se debe determinar el costo que representa para el Ministerio el experimentar un siniestro que afecte su actividad social.
Por este motivo se debe evaluar el nivel de riesgo de la información para hacer:
Un adecuado estudio costo/beneficio entre el costo por pérdida de información y el costo de un sistema de seguridad;
Clasificar la instalación en términos de riesgo (alto, medio, bajo) e identificar las aplicaciones que representen mayor riesgo;
Cuantificar el impacto en el caso de suspensión del servicio; y
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Determinar la información que pueda representar pérdidas importantes para el Ministerio, o bien que pueda ocasionar un efecto considerable en la toma de decisiones.
Cuando ocurra un siniestro, es esencial que se conozca al detalle el motivo que lo originó y el daño producido mediante la evaluación y análisis del problema, revisando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, lo que permitirá recuperar en el menor tiempo posible el proceso perdido.
b. Jerarquización de las Aplicaciones. Es necesario definir, de manera anticipada, cuáles son las aplicaciones fundamentales para el Ministerio. Para la determinación de las aplicaciones preponderantes, el plan debe estar asesorado y respaldado por la autoridad superior, de tal forma que permita minimizar las desavenencias entre las distintas áreas de la Institución.
El plan debe incluir una lista de los sistemas, aplicaciones y prioridades; igualmente debe identificar aquellos elementos o procedimientos informáticos como el hardware, software básico, de telecomunicaciones y el software de aplicación, que puedan ser críticos ante cualquier eventualidad o desastre y jerarquizarlos por orden de importancia dentro de la Institución.
También se deben incluir en esta categoría los problemas asociados por la carencia de fuentes de energía, utilización indebida de medios magnéticos de resguardo o back up o cualquier otro daño de origen físico que pudiera provocar la pérdida masiva de información.
c. Establecimiento de requerimientos de recuperación. En esta etapa es necesario determinar lo que se debe hacer para lograr una óptima solución, especificando las funciones con base en el estado actual del Ministerio.
De esta forma es necesario realizar las siguientes actividades:
Profundizar y ampliar la definición del problema;
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Analizar áreas problema, documentos utilizados, esquema organizacional y funcional, las comunicaciones y sus flujos, y el sistema de control y evaluación;
Diseñar las medidas de seguridad necesarias dependiendo del nivel de seguridad requerido, justificando el costo de implantarlas;
Determinar los recursos humanos, técnicos y económicos necesarios para desarrollar el plan; y
Definir un tiempo prudente y viable para lograr que el sistema esté nuevamente en operación.
d. Ejecución. Una vez finalizado el plan, es conveniente elaborar un informe final con los resultados de su ejecución cuyas conclusiones pueden servir para mejorarlo ante futuras eventualidades.
En esta fase hay que tener muy presente que el plan no busca resolver la causa del problema, sino asegurar la continuidad de las tareas críticas del Ministerio.
En la elaboración del Plan de Desastre deben intervenir las autoridades superiores de la Institución, y el personal técnico de los procesos y usuarios, para así garantizar su éxito, ya que los recursos necesarios para la puesta en marcha del plan, necesariamente demandan mucho esfuerzo técnico, económico y organizacional.
e. Pruebas. Es indispensable definir las pruebas del plan, el personal y los recursos necesarios para su realización. Luego se requiere realizar las pruebas pertinentes para valorar el impacto real de un posible problema dentro de los escenarios establecidos como potenciales.
En caso de que los resultados obtenidos difieran de los esperados, se debe analizar si la falla proviene de un problema en el ambiente de ejecución, con lo cual la prueba volverá a realizarse una vez solucionados los problemas, o si se trata de un error introducido en
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la fase de conversión; en este último caso se deberá regresar nuevamente a la fase de conversión para la solución de los problemas detectados.
Una correcta documentación ayudará al momento de realizar las pruebas. La capacitación del equipo de contingencia y su participación en pruebas son fundamentales para poner en evidencia posibles carencias del plan.
f. Documentación. Esta fase puede implicar un esfuerzo significativo que ayuda a comprender otros aspectos del sistema y puede ser primordial para el Ministerio en caso de ocurrir un desastre.
Deben incluirse, detalladamente, los procedimientos que muestren las labores de instalación y recuperación necesarias, procurando que sean entendibles y fáciles de seguir.
Es importante tener presente que la documentación del Plan de Desastre se debe desarrollar desde el mismo momento que nace, pasando por todas sus etapas y no dejando esta labor de lado, para cuando se concluyan las pruebas y su difusión.
g. Difusión y mantenimiento. Cuando se disponga del plan definitivo ya probado, es necesario hacer su difusión y capacitar a las personas encargadas de llevarlo a cabo.
h. Simulacros. El éxito o fracaso de un Plan de Desastre está en función directa al conocimiento práctico sobre lo que los empleados deben hacer ante la eventual presencia de un siniestro. De otra manera el Plan se puede convertir sólo en una buena intención que no aportará ningún beneficio a la administración de riesgos.
Por lo tanto, dentro de esta fase es indispensable considerar la realización de simulacros y su respectiva periodicidad, cuidando el llevarlos a cabo puntualmente.
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5.1.2. Filosofía y Estilo de Dirección.
En nuestra opinión, este factor es uno de los más importantes para la efectividad del Sistema de Control Interno, y consiste en la prédica constante del compromiso y la convicción que las autoridades superiores tienen para con el sistema de control interno institucional.
Las autoridades superiores deben enaltecer, con su ejemplo, la importancia que tiene el control interno para la Institución, demostrando y, a su vez, exigiendo a todos sus miembros que el control se asuma con responsabilidad como parte de sus obligaciones.
Las autoridades superiores deben transmitir a todos los niveles de la organización, de manera explícita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores éticos.
La Autoridad Superior, Direcciones y Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol está relacionado con los demás.
En la medida que el personal perciba que sus superiores se preocupan por el control interno, y lo consideran como un instrumento que proporciona una valiosa ayuda en la mitigación de los riesgos que enfrenta el Ministerio, en esa misma proporción, por carácter reflejo, el personal empezará a ejercerlo por convicción, como parte inherente a sus responsabilidades.
La filosofía y el estilo de la Dirección influencian y traducen la manera en la que el organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestión, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los desempeños y resultados.
La actitud de interés de las autoridades superiores, por un control interno efectivo, debe penetrar la organización. Las declaraciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas. Este ejemplo de las autoridades superiores hacia el control
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interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia éste.
De esta forma los empleados se desempeñarán en un ambiente que les facilite tanto la comprensión y respeto por el control interno, como la motivación para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.
Conclusiones de la Evaluación
La encuesta reveló que el 72% del personal encuestado nunca ha recibido ninguna información de la autoridad superior, ni de otro nivel directivo, acerca de la importancia del control interno para la Institución;
Asimismo, el 78% manifestó no haber recibido ninguna explicación de parte de los niveles superiores sobre la necesidad de cumplir con las medidas de control interno establecidas; y
El 75% expresó no haber recibido ninguna explicación de parte de su jefe inmediato, sobre las medidas de control interno que debe observar en el desarrollo de sus actividades.
Recomendaciones
Los resultados de la encuesta revelan un área de oportunidad para fortalecer la comunicación de las autoridades superiores y niveles directivos, hacia los niveles inferiores, con énfasis en la importancia del control interno para el Ministerio; el rol que juega cada miembro de la Institución; y el compromiso de la autoridad superior y los niveles directivos para con el sistema.
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5.1.3. Cultura de Control Interno
Un aspecto importante para convencer al personal sobre los beneficios que trae consigo para el Ministerio un adecuado sistema de control interno y su correcto ejercicio, es la divulgación permanente de sus conceptos técnicos fundamentales traducidos a la práctica, con la finalidad de coadyuvar a la creación de una cultura de riesgo y control al interior de la Institución.
Sin embargo, no basta con la sola divulgación, sino que es necesario obtener un aseguramiento que los conceptos y sus correspondientes traducciones a la práctica son correctamente comprendidos por los receptores.
Para este efecto, Auditoría Interna, en su calidad de consultor experto en materia de riesgo y control interno, y conocedor de la problemática institucional en la materia, podría constituirse en un valioso apoyo para la creación de esa cultura tan necesaria para el adecuado desempeño del Sistema de Control Interno, impartiendo pláticas cursos o seminarios.
Conclusiones de la Evaluación
Como resultado de la encuesta aplicada, el 94% del personal encuestado manifestó no haber asistido durante el último año a ninguna plática relacionada con el control interno.
Asimismo, el 42% expresó no conocer las Normas Técnicas de Control Interno del MOPTVDU; el 55% dijo desconocer las Normas Técnicas de Control Interno que afectan su trabajo; y el 55% declaró no conocer la documentación normativa del Ministerio donde se establecen los objetivos, políticas y mecanismos de control interno.
Recomendaciones
Los resultados anteriores representan oportunidades de mejora que podrían aprovecharse poniendo en práctica las siguientes sugerencias:
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i. Explorar las posibilidades reales de que Auditoría Interna imparta cuando menos dos seminarios al año sobre riesgos y control interno, a personal seleccionado de entre todos los niveles de la organización;
ii. Ante la eventualidad de que Auditoría Interna no disponga del tiempo necesario para promover e impartir los seminarios antes citados, contratar externamente su impartición; y
iii. Emprender una campaña agresiva de difusión de las Normas Técnicas de Control Interno del MOPTVDU, tanto a nivel general, como focalizada a actividades particulares.
5.1.4. Auto evaluación
Las Normas Técnicas de Control Interno del MOPTVDU dedican al tema de auto evaluación los artículos 84 al 89, ahí se establece de manera adecuada y precisa: la necesidad, la forma, los responsables, la periodicidad, y la metodología para llevarlas a cabo.
Si bien es cierto que las Normas establecen la obligación de informar al Ministro sobre los resultados, omiten disponer los responsables de ejecutar acciones y de dar seguimiento a las mismas.
Conclusiones de la Evaluación
Los resultados de la encuesta nos permiten concluir que la obligación de realizar auto evaluaciones, así como de documentar e informar sus efectos, no ha sido adecuadamente difundido, ni se controla que se lleven a cabo.
El personal encuestado que manifestó realizar o participar en auto evaluaciones dio respuestas muy alejadas de la periodicidad establecida, pues dijeron llevarlas a cabo, desde semanal hasta trimestralmente, lo que nos permite deducir que la respuesta se relacionó con otro tema.
Sin embargo, hemos considerado prudente no omitir el resultado de las preguntas relacionadas con el tema, por formar parte de la ponderación general a que se refiere este apartado.
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El 76% del personal encuestado que manifestó realizar o participar en auto evaluaciones, expresó que las acciones de mejora derivadas no quedan formalmente documentadas; el 48% dijo no informar a nadie sobre las acciones de mejora; y el 48% reveló que no se nombra a ningún responsable de ejecutarlas, ni de darle seguimiento.
Recomendaciones
Ante los resultados obtenidos, recomendamos:
i. Incorporar a las Normas Técnicas de Control Interno del MOPTVDU la obligación de nombrar responsables de ejecución y seguimiento a las acciones de mejora resultantes de las auto evaluaciones;
ii. Emprender una campaña de difusión y aseguramiento de la comprensión de realizar las auto evaluaciones de control interno establecidas;
iii. Establecer un formal seguimiento a la realización de las auto evaluaciones, bajo la metodología establecida; y
iv. Vigilar el aprovechamiento de las acciones de mejora derivadas;
5.1.5. Competencia Profesional
Conforme a los principios de control interno, tanto la máxima autoridad de la Institución como los funcionarios en general, deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia acorde a las responsabilidades asumidas, y al perfil de competencias adoptado, y asimismo, deben comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno
La Autoridad Superior debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo a un perfil de competencias que formalice los requerimientos de conocimientos, habilidades y cualidades personales para cada puesto.
Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato cumpla con los requisitos especificados en el perfil de competencias. Una vez incorporado, el personal debe recibir la
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orientación, capacitación y adiestramiento necesarios en forma práctica y metódica.
El perfil de competencias es una herramienta clave, tanto para definir los conocimientos, experiencias, actitudes, y valores que debe caracterizar al ocupante de una posición dentro del Ministerio, como para orientar las evaluaciones que permitirán focalizar el entrenamiento y capacitación que requiere.
Esto permitirá, además del correcto desarrollo de las funciones con apego a los valores de ética institucional, comprender de mejor manera la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de un buen sistema de control interno.
Los valores y normas de conducta institucionales deben ser concomitantes a la competencia profesional, y deben estar claramente declaradas en los perfiles de competencias.
La inducción, el entrenamiento previo a la ocupación de un puesto, y la capacitación, son aspectos intrínsecamente relacionados con la competencia profesional, requerida para el eficiente y eficaz cumplimiento de las responsabilidades demandadas por cada puesto dentro del Ministerio.
La capacitación debe ser suficiente y diferenciada, más no generalizada, pues cada puesto común de la organización requiere de diferentes competencias, y por lo tanto de disímiles necesidades de capacitación.
Los planes de capacitación debieran formularse después de haber explorado, mediante exámenes y evaluaciones, las limitaciones de cada uno de los ocupantes de los puestos, para después homogeneizarlas con el objeto de focalizar la capacitación hacia temas comunes que permitan superar las fallas e incrementar la competencia profesional.
Conclusiones de la Evaluación
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La Gerencia Recursos Humanos Institucional tiene ante si un reto muy importante, pues en esta materia resultaron interesantes oportunidades de mejora.
Fueron siete preguntas que sobre el tema formaron parte de la encuesta, amén de los análisis que llevamos a cabo sobre la documentación normativa.
La encuesta reveló que el 43% del personal encuestado manifestó no haber recibido, durante su inducción, una explicación sobre la misión, visión, valores y normas de conducta institucionales; y el 84% dijo no haber recibido suficiente capacitación y entrenamiento antes de ocupar su puesto actual.
Por otra parte, el 84% declaró que no le han practicado exámenes o evaluaciones para conocer sus fortalezas y debilidades; el 45% informó no haber asistido a ningún curso de capacitación el último año; y el 72 % reveló que la capacitación recibida no fue suficiente para el mejor desempeño de sus actividades.
En abono, el 88% de los que asistieron a algún curso de capacitación exteriorizaron que los cursos estuvieron relacionados con sus actividades; y el 91% manifestó conocer el perfil de competencias de su puesto.
Sin embargo, nuestro análisis del perfil de competencias incluido en los manuales Recursos Humanos del Ministerio, reveló que la técnica empleada para su definición se ajusta más a un “perfil de puesto” que a un “perfil de competencias”, ya que sólo expresa los conocimientos y experiencia que demanda un puesto, omitiendo los principios y valores requeridos.
Recomendaciones
El análisis de resultados nos conduce a sugerir las siguientes acciones de mejora:
i. Revisar los métodos de inducción al personal, para incluir todos aquellos temas, que debidamente comunicados, permitan “tatuar”
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en el futuro quehacer de los nuevos empleados, los principios, valores, y normas de conducta institucionales.
ii. Instituir y dar seguimiento a la obligación de capacitar y entrenar a los futuros ocupantes de un nuevo puesto, antes de que se hagan cargo formal de él.
iii. Practicar exámenes y evaluaciones de fortalezas y debilidades a los ocupantes de los diferentes puestos de la Institución, en función a las demandas de los perfiles de competencias, para efecto de focalizar los planes de capacitación hacia la satisfacción de necesidades comunes, privilegiando la diferenciación y no la generalización.
iv. Establecer métodos de seguimiento a la aplicación práctica de los conocimientos impartidos de manera diferenciada.
v. Revisar, y en su caso, optimizar los actuales “perfiles de puestos”, incorporando los necesarios requisitos de principios y valores éticos institucionales, período de inducción, y características personales requeridos, en adición a las exigencias de educación, experiencia, y habilidades y conocimientos técnicos.
5.1.6. Política de Recursos Humanos
Bajo la consideración que el activo más valioso de una organización, independientemente de su carácter público o privado, es su capital humano, el Ministerio debiera asumir el compromiso de su satisfacción personal; tender a que se consolide como persona; y que se desarrolle lo más posible en el terreno técnico y humano.
El personal debe conocer claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento ético y competencia, y asimismo, las políticas deben procurar la justicia y equidad en la administración de personal.
El personal debe ser evaluado bajo reglas claras; debe conocer y entender los indicadores de desempeño bajo los cuales será evaluado; las evaluaciones deben contener el apego a los valores institucionales
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y normas de conducta; y el resultado de la evaluación debe hacerse de su conocimiento.
Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación, promoción, remuneración, y disciplina, deben estar relacionados con los propósitos de la propia política, y considerar los perfiles de competencias establecidos para cada uno de los puestos de la Institución.
Conclusiones de la Evaluación
Algunos de los aspectos mencionados representan oportunidades de mejora, de acuerdo con el resultado representativo de la encuesta, la cual expresa el sentir del personal encuestado, y por lo tanto, digno de considerarse para su análisis y eventual toma de decisiones.
El 50% de los participantes en la encuesta manifestó que para la selección y contratación del personal no se toma en cuenta el perfil de los puestos; el 40% dijo conocer de casos que la contratación se hace por recomendaciones de algún directivo del MOPTVDU; y el 68% indicó que para las promociones no se consideran los resultados y el crecimiento profesional.
Por otra parte, el 48% considera injusto el método empleado para la evaluación de su desempeño; el 39% dice no haber recibido de su jefe una explicación de la forma en que será evaluado, ni tampoco el resultado de sus evaluaciones.
Asimismo, el 67% desconoce los indicadores de desempeño; y el 52% manifiestan que no se evalúa el apego a los principios y valores institucionales.
Recomendaciones
Considerando la importancia del capital humano, en general para todas las organizaciones públicas y privadas, y lo delicado que resulta su manejo, recomendamos, incluir de manera puntual en el Manual de Administración del Capital Humano, los siguientes aspectos:
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i. Políticas claras, para el reclutamiento, selección y contratación, de personal estableciendo la prohibición de contratar personas que no reúnan el perfil de competencias requerido.
ii. Diseñar e implementar un plan de carrera que permita a los
funcionarios y empleados tener acceso a puestos superiores, considerando sus resultados y crecimiento profesional, y a la vez le proporcione una seguridad laboral.
iii. Revisar el método de evaluación del desempeño, evitando el uso de indicadores complejos o subjetivos, cuya aplicación quede a la interpretación de los evaluadores.
iv. Establecer la obligación de informar al personal la forma y factores que se considerarán en la evaluación de su desempeño, así como del resultado de la misma.
v. Revisar y (o) definir los indicadores cuantitativos de desempeño, informárselos al personal, e
vi. Incluir en la evaluación el apego a los pronunciamientos éticos de la Institución.
5.1.7. Asignación de Autoridad y Responsabilidad
La asignación de autoridad y responsabilidad debe quedar establecida en un Manual de Organización, complemento de la estructura organizativa.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de una entidad conocen claramente sus deberes y responsabilidades, ya que a pesar de la asignación constituye por sí misma un marco limitativo de actuación, estimula el uso de la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas.
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La delegación de responsabilidades requiere que los jefes examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados, y sobretodo, que ambos cumplan con la debida rendición de cuentas de sus responsabilidades y tareas.
También demanda que el personal conozca y responda a los objetivos institucionales. Es esencial que cada integrante de la organización conozca la forma en que su trabajo se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.
Por su parte, la delegación de autoridad requiere que la persona en quien se delega posea un elevado nivel de competencia, así como un alto grado de responsabilidad personal. Además, es necesario aplicar procesos efectivos de supervisión de la acción y de los propios resultados por parte de las autoridades superiores.
Las facultades para la autorización de hechos relevantes y transacciones deben ser congruentes con las responsabilidades asignadas, por lo tanto, los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por funcionarios y empleados que actúen dentro del ámbito de sus competencias.
La autorización es una de las mejores formas de obtener un aseguramiento que sólo se ejecuten actos y transacciones que cuentan con la conformidad de las autoridades superiores. Esta conformidad supone su ajuste a la misión, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.
La delegación de facultades de autorización debe documentarse y comunicarse expresamente a las personas facultadas. Estos deberán ejecutar las tareas que se les han asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de competencias establecido por la normativa.
Conclusiones de la Evaluación
El resultado de la encuesta revela que en materia de delegación de facultades de autorización, existe una oportunidad de mejora, ya que el 72% del personal encuestado que declaró contar con facultades de
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este tipo, manifestó no haber recibido de parte de su jefe inmediato ningún documento donde constara sus alcances y limitaciones.
Asimismo, el 66% dijo no haber firmado ningún documento en donde aceptara la delegación de responsabilidades y facultades que tiene asignadas.
Recomendaciones
Tratándose de delegación de facultades para la autorización de transacciones y hechos relevantes se recomienda:
i. Otorgarlas por escrito en documento donde se establezca los límites de las facultades, las condiciones reglamentarias y legales que debe cumplir antes de autorizar las transacciones o hechos relevantes para los cuales se le faculta, así como la obligación de rendir cuenta sobre el uso de ellas.
ii. Obtener del facultado su aceptación expresa, mediante su firma en el documento antes mencionado, de las facultades conferidas y su compromiso de apegarse a la normatividad interna y legal respectiva.
5.1.8. Información y Comunicación
Los riesgos con los que tiene lidiar el Ministerio de Obras Públicas, Transporte y Vivienda y Desarrollo Urbano, pueden mitigarse o controlarse en la medida que las decisiones se apoyen en información relevante, confiable y oportuna, y en una comunicación eficaz que abarque todo su entorno, tanto interno como externo.
El Ministerio debe disponer de una corriente fluida y oportuna de información relacionada con los acontecimientos internos y externos. El flujo informativo debe ser multidireccional: ascendente, descendente, horizontal y transversal.
La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel de decisión a quien va dirigida; referirse tanto a situaciones
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externas como internas; contemplar aspectos financieros y no financieros; y los índices de desempeño deben estar comparados contra objetivos y metas prefijadas.
La información debe cumplir con los atributos de contenido apropiado, oportunidad, actualización, exactitud, y accesibilidad.
El Sistema de Información debe diseñarse atendiendo a las necesidades derivadas de la planeación estratégica, el plan anual de trabajo, la operación, y la administración de la entidad.
Lo anterior, considerando que la información es la base para la toma de decisiones en todos los niveles, la evaluación del desempeño institucional, y la rendición de cuentas.
En su diseño, es preciso tener presente que la información es relevante para un usuario en cuanto se refiera a cuestiones comprendidas en el ámbito de su responsabilidad, y es condición que el usuario cuente con la capacidad suficiente para analizarla, utilizarla y apreciar su importancia.
El diseño debe permitir además, su adecuación inmediata a los cambios del entorno, tales como los relacionados con la estrategia, misión, objetivos, política, programas, y disposiciones legales, entre otros.
Debe preverse una evaluación periódica para detectar y evitar que siga fluyendo información que perdió relevancia; fluya información que de ser irrelevante, adquirió relevancia; se produzca información que no tiene ninguna aplicación; y se adicione información, sin eliminar la que sustituye o la que perdió importancia o vigencia.
Para que el Sistema de Información pueda cumplir con su cometido, es imperioso identificar, capturar, procesar, transmitir, y difundir la información pertinente en tiempo y forma, de tal suerte que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades.
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El Ministerio requiere un proceso de comunicación abierto, capaz de transmitir de manera multidireccionada información relevante, confiable y oportuna a todo el personal de la organización.
El proceso de comunicación del MOPTVDU debe apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, los de su misión, políticas y objetivos, y los resultados de su gestión, tanto al interior como al exterior de la entidad.
Los usuarios de los servicios, proveedores, y terceros interesados deben tener claro que el Ministerio, con fundamento en sus pronunciamientos éticos, no tolerará ninguna clase de actos de corrupción.
Las mejores prácticas aconsejan, que la autoridad superior comunique en forma clara las responsabilidades de cada funcionario, dentro del sistema de control interno de la entidad.
Los funcionarios tienen que comprender cuál es su papel en el sistema y cómo las actividades individuales están relacionadas con el trabajo de los demás.
Asimismo, el personal en todos los niveles debe contar con los medios para comunicar la información significativa a los niveles superiores.
La sociedad, depositaria de la confianza en quienes manejan los dineros públicos, requiere de información suficiente acerca de los servicios en los que se emplean, y las condiciones en los que lo reciben, bajo un método eficaz de rendición de cuentas.
Es por ello que los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y eficacia acorde a las necesidades de información internas y externas, personal, y sociedad en general
Las Normas Técnicas de Control Interno del MOPTVDU dedican todo un capítulo a la Información y Comunicación, en ellas se establecen una serie de disposiciones que cubren en su mayoría las consideraciones técnicas anteriormente enunciadas.
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Según la información recabada el sistema de Información del Ministerio se encuentra documentado, actualizado y es adecuado a sus necesidades.
Conclusiones de la Evaluación
Doce fueron las preguntas relacionadas con este tema. Los resultados revelaron que sólo cuatro de los cuestionamientos se ubicaron entre los rangos sólido y débil moderado. El resto quedó posicionado entre los niveles débil e insuficiente.
Así, el 75% consideró que la información que recibe es suficiente para el cumplimiento de sus responsabilidades; el 72% manifestó que las personas relacionadas con su actividad están dispuestas a compartir información necesaria para el cumplimiento de sus obligaciones; el 97% dijo cerciorarse, antes de proporcionar información que ellos manejan, que el solicitante esté autorizado para conocerla; y el 87% dijo saber quienes pueden tener acceso a la información bajo su responsabilidad.
En sentido negativo, el 41% manifestó que la información que recibe no satisface sus necesidades, no es completa, ni la recibe oportunamente; y el 37% reveló que le han negado información necesaria para el cumplimiento de sus obligaciones.
Por lo que respecta a la disponibilidad de algún recurso para expresar sus quejas o sugerencias, el 61% del personal encuestado exteriorizó que el MOPTVDU no dispone de ningún medio; y quienes dijeron haber hecho sugerencias, el 55% manifestó nunca haber recibido noticias sobre la aprobación o desaprobación de sus propuestas.
Recomendaciones
Ante tales resultados, recomendamos:
i. Revisar los productos que emanan del sistema de información, para validar las necesidades de información de quienes la requieren para la operación o toma de decisiones;
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ii. Establecer reglas precisas sobre la propiedad de la información y la necesidad de compartirla con quienes requieren de ella para cumplir con sus responsabilidades.
iii. Establecer un medio formal y de fácil acceso para recibir quejas y sugerencias, no sólo del personal sino de la comunidad en general.
iv. Precisar las responsabilidades de atención a las quejas y sugerencias, así como la obligación de darle respuesta oportuna, ya sea en sentido positivo o negativo.
v. La participación de auditoría en la tarea de análisis de quejas y sugerencias la consideramos de suma importancia.
5.1.9. Integridad y Valores Éticos
El control interno es ejecutado por personas y por ello se sustenta en los valores éticos; compete a la autoridad superior establecerlos, difundirlos, asegurar su comprensión, y supervisar su cumplimiento.
Los valores éticos proporcionan el marco de referencia para el comportamiento de todos los funcionarios y empleados de la entidad, orientando su integridad y compromiso profesional.
La autoridad superior y el cuerpo directivo son quienes con su ejemplo en el fiel cumplimiento de los pronunciamientos éticos, deben promover una cultura ética al interior de la Institución.
Un factor fundamental para la promoción de este elemento crítico de control interno es la existencia, oficialización, difusión y aseguramiento de la comprensión de un Código de Ética y Conducta, instituyéndose la evaluación periódica de su cumplimiento.
Conclusiones de la Evaluación
La Corte de Cuentas de la República ha emitido, adoptado y difundido la Ley de Ética Gubernamental de aplicación general a todos los organismos de la Administración Pública del País.
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Por su parte el MOPTVDU, ha emitido, con fundamento en la Ley de Ética Gubernamental, su propio Código de Ética, que conjuntamente con dicha Ley, constituyen elementos sólidos para la promoción del cumplimiento del Principio de Control Interno relacionado con la Integridad y Valores Éticos.
Llama la atención que el personal encuestado haya declarado un conocimiento de la Ley de Ética Gubernamental, por encima del Manual de Ética del MOPTVDU, lo que puede ser indicio de que los esfuerzos de difusión del Ministerio, no han sido suficientes.
De esta manera, 91% y el 87%, respectivamente, del personal encuestado informó conocer la Ley de Ética Gubernamental y las sanciones por incurrir en violaciones; por el contrario el 35% dijo no conocer el Manual de Ética del MOPTVDU.
Por otra parte, el 53% reveló no haber recibido, de parte de sus superiores una explicación acerca de los valores, deberes y prohibiciones éticas establecidas en la Ley de Ética Gubernamental,; y el 52% manifestó no haber recibido formalmente el Manual de Ética del Ministerio, ni una explicación acerca de los valores, principios y sanciones.
Por su parte, el 26% y el 18 %, respectivamente, dijeron que sus jefes y superiores no cumplen con los pronunciamientos éticos de la Ley de Ética Gubernamental, ni con los relativos al Manual de Ética del Ministerio.
Recomendaciones
Tomando en consideración los avances en esta materia, sugerimos:
i. Intensificar los esfuerzos de socialización del Manual de Ética del Ministerio, creando la obligatoriedad, en todos los niveles de jefatura, de explicar al personal subordinado los principios y valores que contiene, así como la obligatoriedad de su observancia.
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ii. Establecer, oficializar, y crear la obligatoriedad de la evaluación periódica del apego a los valores institucionales.
iii. Diseñar, difundir, y verificar la utilización de los instructivos necesarios para percibir los niveles esperados de integridad, comportamiento ético y competencia, por parte de los miembros de la organización.
iv. Entregar formalmente a cada miembro de la organización un ejemplar del Manual de Ética del Ministerio, recabando acuse de recibo documental, con el compromiso de observancia de los pronunciamientos.
v. Establecer en el Manual de Ética las sanciones a que pueden hacerse acreedores aquellos empleados y funcionarios que incurran en violaciones.
vi. Emprender una campaña entre los niveles de jefatura, acerca de la obligatoriedad de predicar con el ejemplo en materia de cumplimiento de los pronunciamientos éticos del Ministerio, sometiéndolos a evaluaciones periódicas, en las que se considere la opinión de sus subordinados.
5.1.10. Misión, Visión, Objetivos y Políticas
La misión, visión y objetivos institucionales deben estar correctamente definidos, alineados, y ser consistentes entre sí, además de estar incluidos en los documentos oficiales de la organización. La misión y la visión son postulados que tienen una vocación de permanencia; los objetivos se ajustan a la realidad cambiante.
Para que cumplan su finalidad, estos componentes estratégicos requieren ser adecuadamente difundidos, tanto a la comunidad como a todos los niveles de la Institución.
A la comunidad, como antecedente para la posterior rendición de cuenta, y al personal, como guías orientadoras de las actividades organizacionales hacia el cumplimiento de la misión, visión y objetivos institucionales.
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La inexistencia de estos componentes estratégicos o su inadecuada difusión privan al control interno de sus más importantes fundamentos, y lo limitan a la sola verificación del cumplimiento de ciertos aspectos formales.
Las Políticas, entendidas como las directrices que establecen el marco de referencia de actuación de funcionarios y empleados al interior de la Institución, y sus relaciones con el entorno, proporcionan los lineamientos indispensables para conducir la actuación de los miembros de la organización, dentro de ciertos límites establecidos.
En general, las políticas deben tener un carácter de permanencia, aún cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.
Conclusiones de la Evaluación
Salvo el desconocimiento manifestado por el personal encuestado acerca de los objetivos del Ministerio a corto, mediano y largo plazo; la falta de explicación de los niveles de jefatura acerca de cómo el logro de tales objetivos contribuyen al cumplimiento de la misión y visión del MOPTVDU; y la forma en que el trabajo individual apoya a la consecución de dichos objetivos escalonados, la ponderación del resto de los cuestionamientos incluidos en la encuesta sobre este tema resultaron satisfactorios.
Recomendaciones
i. Fortalecer la difusión, explicación, y comprensión de los objetivos del Ministerio a corto, mediano y largo plazo.
ii. Establecer la obligatoriedad que cada nivel de jefatura explique al personal subordinado la forma en que su trabajo personal contribuye al logro de los objetivos de su área de trabajo y del propio MOPTVDU.
5.1.11. Estructura Organizativa
Los principios de control interno en esta materia, exige la existencia de una estructura organizativa que constituya el marco formal de
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autoridad y responsabilidad en el cual las actividades se planeen, realicen y controlen.
La estructura organizativa debe diseñarse y desarrollarse de manera tal que atienda al cumplimiento de la misión, visión y objetivos de la entidad, debiendo ser formalizada en un Organigrama.
Lo importante es ajustar su diseño de tal manera que permita instrumentar adecuadamente la estrategia definida para alcanzar los objetivos fijados.
Conclusiones de la Evaluación
En esta materia sólo cabe destacar, nuevamente las insuficiencias de información hacia el personal, pues el 53% del personal encuestado dijo desconocer el Manual de Organización; el 33% manifestó no haber recibido una explicación acerca de la escala de autoridad en su área de trabajo; y el 31% reveló no haber recibido de parte de su jefe una explicación acerca de la importancia de sus responsabilidades.
Recomendaciones
i. Eliminar la discrecionalidad de elaboración y difusión del Manual de Organización, concentrando en una sola área de la organización esta responsabilidad.
ii. Establecer, por política, las responsabilidades de jefatura en lo que se refiere a las explicaciones que debe dar a sus subordinados, respecto de su posición dentro de la estructura organizativa y la contribución que cada puesto aporta al cumplimiento de los objetivos institucionales.
5.2. Ponderación Individual
Con la intención de proporcionar mayores elementos, en apoyo a las conclusiones y recomendaciones incluidas en este apartado, a continuación mostramos el tablero de ponderación individual de cada una de las preguntas incluidas en la encuesta aplicada al personal de los Viceministerios afectos.
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Preguntas
Temas % + % - TAB.
Cultura de Control Interno
2. Conoce las Normas Técnicas de Control Interno del MOPTVDU. 58% 42% D
3. Sabe cuáles son las Normas Técnicas de control Interno que afectan su trabajo. 45% 55% I
1. Conoce la Ley de Ética Gubernamental de la República de El Salvador (LEG) 91% 9% S
3. Sus superiores le han explicado los valores, deberes y prohibiciones éticas. 47% 53% I
4. Conoce las sanciones por incurrir en las prohibiciones establecidas en la LEG 87% 13% A
5. Sus jefes y superiores cumplen los pronunciamientos éticos de la LEG. 74% 26% DM
6. Conoce usted el Manual de ética del MOPTVDU 65% 35% D
9. Cuenta usted con un ejemplar del Manual de ética del MOPTVDU. 81% 19% A
10. Al recibirlo firmó algún documento como constancia de recepción. 50% 50% I
11. El documento lo compromete a apegarse a su contenido. 75% 25% DM
12. sus jefes y superiores cumplen con los pronunciamientos éticos del Manual. 82% 18% A
13. En su inducción, le entregaron un ejemplar del Manual y explicaron su contenido. 70% 30% D
TABLERO DE NIVELES DE SUFICIENCIAPONDERACIÓN DE CUESTIONAMIENTOS INDIVIDUALES SOBRE CONTROL INTERNO
Resultado
1. En los últimos doce meses ha asistido a alguna plática sobre control internoimpartida por Auditoría Interna u otra área de la organización.
6% 94% I
De donde: S = Sólido; A = Adecuado; DM =Débil Moderado; D = Débil; I = Insuficiente
4. Sabe en que documentos de la organización se encuentran las políticas, objetivos,medidas y mecanismos de control interno.
48%
Integridad y Valores Éticos
45% 55% I
8. El Manual de ética le fue entregado formalmente y le explicaron los valores,principios y sanciones.
52% I
52
Preguntas
Temas % + % - TAB.
1. En su inducción le explicaron la misión, visión, valores, y normas de conducta. 57% 43% D
2. Antes de ocupar su puesto actual recibió suficiente capacitación y entrenamiento 16% 84% I
4. Le han practicado exámenes para conocer sus fortalezas y debilidades. 16% 84% I
5. A cuantos cursos, talleres y (o) seminarios ha asistido en el último año. 55% 45% D
6. Cuántos de esos cursos están relacionados directamente con sus actividades. 88% 12% A
1. Conoce usted la misión y visión del MOPTVDU. 97% 3% S
2. Conoce usted los objetivos a corto, mediano y largo plazo del MOPTVDU. 63% 37% D
4. Conoce usted los objetivos del área a la cual se encuentra asignado. 97% 3% S
2. Algún funcionario de nivel superior a su Jefe inmediato le ha explicado la necesidad de observar las medidas de control interno.
3. Su Jefe inmediato le ha explicado las medidas de control interno que usted debepracticar en su quehacer diario.
3. Conoce el perfil de conocimientos, experiencia, valores y actitudes que demandasu puesto.
7. La capacitación recibida en el último año es suficiente para el mejor desempeño desu puesto
Competencia Profesional
Resultado
I
97% 3% S
Misión, Visión, Objetivos, Políticas y Programas
5. Conoce de que manera su trabajo contribuye al logro de los objetivos de su área detrabajo.
3. Sus superiores le han explicado cómo esos objetivos contribuyen a lograr la misióny visión del MOPTVDU.
1. Cuántas veces ha estado en alguna plática en dónde la autoridad superior o algúnfuncionario de nivel directivo, le explique la importancia del control interno.
46% 54% I
22% 78% I
25% 75%
91% 9% S
28% 72% I
Filosofía y Estilo de Dirección
28% 72% I
53
Preguntas
Temas % + % - TAB.
1. Conoce el Manual de Organización del MOPTVDU. 47% 53% I
2. Conoce la estructura organizacional de la unidad donde usted trabaja 94% 6% S
3. Le han explicado la escala de autoridad de la estructura de su unidad de trabajo 67% 33% D
6. Cuenta usted con una descripción de labores de su puesto 81% 19% A
7. Su jefe inmediato le ha explicado la importancia de sus responsabilidades 69% 31% D
Asignación de Autoridad y Responsabilidad
3. Las facultades se las comunicó su jefe inmediato a través de algún documento 28% 72% I
Resultado
6. Su Jefe inmediato le ha explicado la forma en que su trabajo contribuye a lograr losobjetivos de su área y del propio MOPTVDU.
1. Considera usted que la selección y contratación del personal se hace atendiendo alos perfiles de competencias de cada puesto.
8. Su Jefe inmediato supervisa su trabajo para verificar que usted lo desarrolleconforme a la normatividad
2. Considera que las responsabilidades a usted asignadas son congruentes con lasfacultades delegadas para cumplirlas.
84% 16% A
87% 13% A
34% 66% I
72% 28% DM
4. Ha firmado algún documento en dónde usted acepta las funciones,responsabilidades y facultades que tiene asignadas.
5. Tiene usted la obligación formal de rendir cuenta de su actuación y del uso de lasfacultades que le han delegado.
94% 6% S5. Sabe la interrelación existente entre el trabajo que usted desarrolla y el de otrospuestos de su propia unidad
Estructura organizacional
97% 3% S4. Conoce cómo el trabajo de su unidad organizativa y el suyo propio se interrelacionacon otras áreas del MOPTVDU.
69% 31% D
50% 50% I
Política de Recursos Humanos
54
Preguntas
Temas % + % - TAB.
4. El entrenamiento que usted recibió antes de iniciar sus actividades fue suficiente. 19% 81% I
6. Es usted objeto de una evaluación periódica del desempeño de sus funciones. 94% 6% S
7. Considera usted que el método empleado para evaluar su desempeño es justo. 52% 48% D
10. Le evalúan el apego a los valores institucionales. 48% 52% I
6. Para el desarrollo de su trabajo dispone de un manual de procedimientos . 43% 57% I
19. En caso de un siniestro conoce usted perfectamente lo que debe hacer. 32% 68% I
20. Sabe usted a dónde dirigirse para continuar la operación del MOPTVDU. 21% 79% I
5. La capacitación que recibe es suficiente para desempeñar eficientemente susactividades
3. La inducción al ingresar le dio suficiente información, como para saber en dondeusted trabajaría, las condiciones laborales, así como sus derechos y obligaciones.
2. Conoce usted casos de personas que sin cumplir el perfil de competencias hayansido contratados por recomendación de algún directivo del MOPTVDU.
21. Cuántos simulacros de siniestros se han efectuado en el MOPTVDU en el últimoaño, en los que usted haya participado.
100% I0%
11. En su opinión, las promociones a puestos superiores están basadas en resultadosy crecimiento profesional.
9. Conoce y le han explicado los indicadores de desempeño base para la evaluaciónde sus resultados.
61% 39% D
59% 41% D
20% 80% I
Política de Recursos Humanos… concluye
Resultado
40% 60% D
8. Su jefe inmediato le ha explicado la forma en que usted será evaluado y elresultado de sus evaluaciones
33% 67% I
32% 68% I
Manuales de Procedimientos y Plan de Desastre T. I.
55
Preguntas
Temas % + % - TAB.
2. La información satisface sus necesidades, es completa y la recibe oportunamente. 59% 41% D
8. El MOPTVDU dispone de algún medio para recibir sus quejas y sugerencias. 39% 61% I
3. A quién o quiénes se informa de las acciones de mejora documentadas 52% 48% D
1. Considera que la información que recibe es suficiente para el cumplimiento de susobligaciones.
75% 25% DM
20%
37% 63% D
80% S
A
3. En alguna ocasión le han negado información verbal, electrónica o escrita,necesaria para cumplir con sus responsabilidades.
D
72% 28%
48% 52% I
10. Si ha hecho alguna sugerencia en beneficio de su trabajo o del Ministerio le hancontestado sobre la aprobación o desaprobación de su propuesta.
11. Antes de implementar un cambio en su área, que afecte su trabajo, le informan dequé, para qué, y el por qué del mismo.
12. Alguna de la información que recibe sea impresa o por medios electrónicos no le sirve para el desempeño de sus actividades.
D55% 45%
I
4. Se nombra a algún responsable de ejecutar las acciones de mejora y otro para elseguimiento de la ejecución.
69% 31%
97% 3%
87% 13%
45% 55%
2. Las acciones de mejora derivada de las reuniones de autoevaluación quedanformalmente documentadas.
Resultado
DM
5. La comunicación que recibe de sus jefes le permite estar al tanto de los eventosque afectan su trabajo.
6. Cuando le solicitan información que usted maneja, se cerciora que la persona quese la pide está autorizada para conocerla
4. Considera que las personas relacionadas con su actividad están dispuestas acompartir la información necesaria para cumplir con sus obligaciones
7. Sabe cuáles son los empleados y funcionarios que pueden tener acceso a lainformación que usted maneja.
S
Autoevaluación
24% 76% I
Información y Comunicación
