El Portugal que vence

Edición Península Press nº 5 julio 2007 - Publirreportaje realizado por Peninsula Press para su distribución con el mundo

ELPORTUGAL

VENCEnavegantesde la globalización

Los Descubrimientos fueron vistos como el resultado del “espíritu de aventura”.A una distancia de 500 años, el emprendedorismo surge de nuevo como la clavedel cambio en la actitud empresarial de los portugueses. País con tradición de apertura al mundo, Portugal se está afirmando en los mercados globales y conociendo a sus navegantes de la globalización del siglo XXI.

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navegantesde la globalización

Un país que estávenciendo

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Durante mucho tiempo, los Descubrimientosfueron vistos como el resultado del “espíritude aventura” de un pueblo limitado por su pe-queñez geográfica. Aplicando los conceptos degestión de hoy, el comportamiento de los por-tugueses del siglo XV se calificaría como el re-sultado de una actitud emprendedora quemarcó la diferencia por la innovación, tantoen la construcción de embarcaciones, como anivel de la ciencia de la navegación.

A una distancia de 500 años, el emprende-dorismo surge de nuevo como la clave del cam-bio en la actitud empresarial de los portugue-ses. Con una base de capital limitado, las em-presas han apostado en marcar la diferencia através de la innovación, mediante estrategiasclaras de internacionalización o por la diferen-

ciación de sus productos en áreas considera-das como tradicionales, como es el caso de lostextiles. El cambio de métodos también ha sidoasumido por el Estado como una prioridad. Lacreación de herramientas tecnológicas como“Empresa na Hora” y la “Tarjeta del ciudada-no” son asumidos por este Gobierno como pro-yectos estructurantes, capaces de transformarel paradigma de la relación entre el Estado ylos portugueses.

Cristiano Ronaldo, del Manchester United,está considerado unánimemente como uno delos mejores futbolistas de la actualidad. Se tra-ta de un hecho conocido que deriva del talen-to individual y que, naturalmente, se explotacomo una oportunidad comercial. Por ello, re-cientemente ha surgido un juego de teléfono

EL PORTUGAL

VENCEConstruir la Historia con el mismo espíritu de expansión

A una distancia de 500 años, el emprendedorismo surge nuevamente como la clave del cambio en la actitud empresarial de los portugueses.

QUE

En 1993, José Manuel Durão Barroso aún no se imaginaba ocupando el cargo que entonces ejer-cía el carismático Jacques Delors. Pero ese año, anticipando una carrera brillante, el WorldEconomic Fórum ya se refería a él como una “estrella política” y uno de los “líderes globales parael futuro”. La profecía de este organismo mundial se confirmó y, en Noviembre de 2004, DurãoBarroso se convierte en presidente de la Comisión Europea. En aquel momento, era primer mi-nistro de Portugal y se encontraba a mitad del mandato. Por ello, su salida del Gobierno fue po-lémica pero, tres años después, su decisión personal de trasladarse a Bruselas ha aportado aPortugal algo a lo que el país no está acostumbrado: ocupar puestos destacados a escala mun-dial. Durão Barroso se transformó en el ciudadano portugués con mayor proyección internacio-nal, en el plano político e institucional. Después de él, António Guterres, su antecesor en el car-go de jefe del Gobierno, fue nombrado Alto Comisario de las Naciones Unidas para los Refugiados.El ex Presidente de la República Jorge Sampaio es ahora el representante del secretario gene-ral de la ONU en la lucha contra la tuberculosis. La presidencia de la UE va a pasar a manos por-tuguesas a partir de julio, permitiendo a Durão Barroso comandar el barco de Europa en su pro-pia casa. Y a Portugal vivir un momento histórico al tener, simultáneamente, a dos de sus polí-ticos de la nueva generación al frente de la Comisión y del Consejo.

� José Manuel Durão Barroso

Innovación

Tecnología

Globalización

España

Portugal dio un salto generacionalen materia de innovación. PortugalTelecom es un ejemplo. Pág. 6/9

Las tecnologíasempiezan adiseminarse y sonasumidas como una banderapolítica.Pág. 10/11

Portugal pasó del53º al 16º en el‘ranking' de IDE.Vencer allá fuerapasa por hacer elpaís más atractivoPág. 16/18

Empresas lusas ven a España comosu propio mercado y tienen ambición de crecimiento.Pág. 19/21

António Borges“Sistema permite la supervivencia deempresas ineficien-tes” Pág. 22

Vítor Constâncio“Es la primera vezque se producen re-formas importantes”Pág. 23

EntrevistasEl líder del Gobierno

dice que ya hapasado lo peor para

la economía yrevela los planes

para la presidenciade la UE.

Pág. 4 y 5

Vasco da GamaDescubridor

del camino marítimo hacia

la India

El hombre al timón de Europa

móvil donde el portugués es la estrella y que seha transformado en un éxito, especialmente enlos mercados asiáticos. ¿Quién lo ha creado?La portuguesa Ydreams, una de las tecnológi-cas con mayores créditos internacionales y queha triunfado en este mercado competitivo acosta de mucha innovación.

El Portugal que vence también se está cons-truyendo con base en la diferencia. Por ello,EDP ya figura en el ranking de las cinco mayo-res empresas del mundo de energía eólica yJerónimo Martins es líder en Polonia, en el sec-tor minorista de alimentación.

Este espíritu emprendedor está encarnadopor centenas de empresas. Salsa y Quebramarson casos de estudio en el sector del vestuario,Portugal Telecom es una de las empresas másavanzadas en el área de las telecomunicacio-nes y el Grupo Luís Simões apuesta fuerte enexpandir hacia España sus actividades de trans-porte terrestre y logística. O por gestores quehan asumido el riesgo de embarcarse en pro-yectos empresariales propios.

El Portugal de vanguardia también está pre-sente en la banca, una de las más eficientes ycon los mejores servicios a nivel mundial. LaVia Verde para los peajes o el buzón electróni-co, son otros dos ejemplos que sitúan a Portugalen la primera línea de la innovación.

Sólo existe una forma de triunfar en lavida: es tener éxito. Los vencedores com-parten esta visión. En el mundo de los ne-gocios no es diferente. Y en Portugal, paíscon tradición de apertura al mundo, quiense está afirmando en los mercados globa-les tiene otra cosa en común: la capacidadde transformar buenas ideas en productosdiferentes y en mejores servicios. Portugalestá reencontrando su espíritu emprende-dor y conociendo a sus navegantes de laglobalización. Esta es la historia que se estáconstruyendo ahora.

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Dirección: Stella Klauhs

Edición: Sérgio Figueiredo

Entrevistas: Eduardo Magaña

Textos: Celso Filipe

Diseño: Nuno Santos

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Fotografia: Miguel Baltazar; Alexandre Almeida; Tiago Brarens

Ilustración: Henrique Monteiro

Marketing: Helena Gomes

Publirreportaje realizado por Peninsula Press para su distribución con el mundo

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¿Que perspectivas tiene para la evolución ma-croeconómica del país? En 2005, la economía portuguesa se encon-

traba en una situación bastante difícil y se pre-paraba para entrar en su segunda recesión enmenos de tres años. Las cuentas públicas re-gistraban un déficit creciente, situándose en el6,83%, la tasa de desempleo casi se había du-plicado y las cuentas externas registraban undéficit significativo. Por lo tanto, no era extra-ño que se hubiese instalado un clima de incre-dulidad y que los niveles de confianza fuesenmuy bajos.

Este es el retrato de lo que encontró cuandotomó posesión como primer ministro. Lacuestión es saber cuáles son las medidas queha adoptado el Gobierno para corregir las cir-cunstancias negativas que ha descrito.Se tomaron medidas en el sentido de pro-

mover una actitud más combativa de las em-presas portuguesas en los mercados interna-cionales procurando corregir la tendencia depérdida de cuotas de mercado constatada enlos años anteriores. Hemos fomentado la pro-ducción de bienes negociables destinados almercado global y, por otro lado, hemos defini-do una estrategia diplomática coherente de re-fuerzo de nuestra presencia en los mercados

que registran los mayores crecimientos.Con estas acciones, las señales de mejora se

han dejado sentir. El desequilibrio presupues-tario está siendo corregido y durante el primertrimestre de 2007, los niveles de crecimientofueron los más elevados de los últimos cincoaños. Esta recuperación se caracteriza por serlo que los economistas normalmente denomi-nan un crecimiento saludable, en la medida enque se basa en un crecimiento de las exporta-ciones, que han alcanzado en los últimos tri-mestres de 2006 los valores más elevados delos últimos años. Esta mejora comienza a tra-ducirse en una recuperación de los indicado-res de inversión. Por otro lado, los indicadoresde confianza se encuentran igualmente en losmáximos niveles de los años más recientes.Teniendo en cuenta todas estas señales, veo conconfianza la evolución macroeconómica dePortugal para que el país recupere una trayec-toria de convergencia con la Unión Europeainterrumpida en los últimos años.

¿Cuáles serán las prioridades del Gobiernodurante la presidencia de la Unión Europea(UE)? Nuestra principal prioridad, como

Presidencia, será reforzar el Proyecto Europeo,tanto a nivel interno, como externo. En cuan-

navegantesde la globalización*

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La reforma de la Seguridad Social se ve como un ejemplo en muchospaíses, sucediendo lo mismo con medidas como "empresa na hora", que ha provocado la atribución del premio de Top Reformer a Portugal.José Sócrates

El primer ministro dice que ya ha pasado lo peor para la economíaportuguesa y cree que el país va a recuperar una trayectoria de

convergencia con Europa. España es la prioridad entre lasprioridades para las empresas, ya sea a nivel de las exportaciones, ya

sea como mercado para la internacionalización. El líder delGobierno también revela los planes de Portugal para la presidenciade la Unión Europea y defiende más ambición en la reforma de los

Tratados y la profundización de las relaciones con África

Españaes la continuación

de nuestro mercado interno

Entrevista al Primer Ministro de Portugal

J o s é S ó c ra t e s

perfil es primer ministro de Portugal desde marzo de 2005, después de haber conducido al Partido Socialista a una mayoría absoluta. Con 49 años, tiene una larga carrera política y su primera experiencia gubernativa tuvolugar en 1995, en el cargo de secretario de Estado Adjunto del ministro del Ambiente. En 1997 fue ministro Adjunto del primer ministro António Guterres y más tarde fue también ministro del Ambiente.

to al primer pilar, el principal desafío al que ten-drá que dar respuesta la UE es el de la reformade los Tratados, porque de ella dependerá el fu-turo del Proyecto Europeo. La Presidencia por-tuguesa hará todo para dar continuidad al tra-bajo desarrollado por la Presidencia alemanay contribuir a un consenso que permita desblo-quear esta cuestión.

En otro plano, Europa no está haciendotodo lo que puede por el crecimiento y el em-pleo. Ha llegado el momento de que seamosmás ambiciosos en nuestras reformas. Nuestraintención es seguir incentivando las reformastanto a nivel nacional, como europeo, tal y comolo establece la Estrategia de Lisboa.Procuraremos dar un nuevo impulso a la polí-tica de inmigración, orientándola también alos aspectos de la inmigración legal y de la in-tegración de inmigrantes.

En materia de política externa, cada vez meparece más evidente que el mundo necesita unaEuropa más fuerte. Y la UE necesita profundi-zar en diálogos privilegiados con sus vecinos,en especial los del flanco sur del Mediterráneoy de África. Por esta razón, la Presidencia por-tuguesa se ha comprometido a realizar la II

Cumbre UE-África, que tendrá lugar en Lisboa. Por otro lado, ciertas cuestiones globales,

como las alteraciones climáticas, el desarrolloo el comercio exigen respuestas globales. Sóloconseguiremos estas respuestas a través de undiálogo renovado con los principales actoresglobales y, en particular, con los llamados BRIC(Brasil, Rusia, India y China). Me gustaría su-brayar el empeño de Portugal entre sus cola-boradores de la UE en el sentido de dar a Brasilel mismo estatuto en su relación con la UE delque disfrutan otros colaboradores internacio-nales. La I Cumbre UE-Brasil, a realizar en ju-lio, permitirá institucionalizar una auténticacolaboración estratégica con Brasil, colabora-ción inevitable en las principales cuestiones in-ternacionales.

¿España merece una atención especial en larelación Estado a Estado? Frente a la contigüidad geográfica, el mer-

cado español es, naturalmente, el espacio porexcelencia de internacionalización de las em-presas portuguesas, que deben ver el mercadoespañol como la continuación del mercado in-terno. Intentando promover esta visión, afir-

mé al principio del mandato que la prioridadera España, España, España. En 2006 nues-tras exportaciones aumentaron un 30%, sobretodo, debido al flujo de las ventas a este país.Por todo ello, es natural que las relaciones conEspaña merezcan una atención especial.

Angola es otro país especial para Portugal,pero las relaciones bilaterales se han carac-terizado por algunos sobresaltos. ¿Merecela pena que los empresarios apuesten poreste país? Portugal y Angola tienen una relación bila-

teral excelente, tanto en aspectos políticos comoeconómicos. La economía angoleña ha regis-trado en el período inmediato al final de la gue-rra un intenso proceso de reconstrucción conun crecimiento significativo. Las necesidadestodavía son muchas por lo que, las oportuni-dades, son muchas también. Por razones his-tóricas y de confianza mutua, es muy lógica lapresencia de los empresarios portugueses eneste mercado, lo que, además, se ha demostra-do con aumentos significativos de las relacio-nes comerciales y de los niveles de inversión en-tre los dos países.

¿Cuál es el camino que todavía tiene que re-correr Portugal para afirmarse como unanación de la "primera división"? Áreas como la cualificación o la competiti-

vidad de la economía han sido objeto de me-didas de gran alcance que ya han empezado aproducir efectos. La reforma de la SeguridadSocial se ve como un ejemplo en muchos paí-ses, sucediendo lo mismo con medidas como"empresa na hora", que ha provocado la atri-bución del premio de Top Reformer a Portugal.Los resultados que ya han alcanzado lasNuevas Oportunidades (programa delGobierno de calificación profesional) son igual-mente impresionantes y ya benefician a másde 250 mil portugueses. La apuesta en la cua-lificación se encuentra muy patente en las elec-ciones realizadas con relación a la afectaciónde los fondos comunitarios que recibiráPortugal en el período 2007-2013, en la quecerca del 37% del total de los fondos se desti-narán a la cualificación de los portugueses, unaumento de aproximadamente 10 puntos por-centuales frente al constatado en los períodosanteriores. Estamos recorriendo un caminoque nos permitirá crecer de forma sostenible.


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Portugal dio un salto generacional en materiade innovación. Portugal Telecom (PT) es unejemplo de esta evidencia. En la década de los90 el sector de las telecomunicaciones estabarepartido entre diversas empresas estatales:Marconi aseguraba las comunicaciones inter-nacionales, TLP las llamadas telefónicas enLisboa y en Oporto y CTT cubría el resto delpaís. Hoy PT es una de las empresas más in-novadoras del mundo en el área de las teleco-municaciones y se prepara para ser una de lasprimeras que comercialice el llamado ‘tripleplay', internet, televisión y voz en un único so-porte, ya sea de fibra óptica o red de cobre. Laempresa liderada por Henrique Granadeirono está sola y va a disputar este mercado congrupos como Sonaecom o AR Telecom. Las te-lecomunicaciones pueden servir de banderapara ilustrar esta nueva realidad, pero estánbien acompañadas cuando se trata de identi-ficar empresas que están ganando la batalla ytienen éxito en mercados distantes.

PT está en Brasil, Marruecos, Macao,Angola, Cabo Verde, pero la geografía de lasempresas lusas que marcan puntos en el exte-rior no se agota aquí y recorre áreas tan dife-rentes como las de bebidas, estructuras metá-licas, moldes, textiles o la industria farmacéu-tica. Tienen en común el apostar fuerte en lainnovación y cualificación de los recursos hu-manos. Filipe Vilanova, presidente de Salsa,una marca de vaqueros que está en países tandiferentes como Qatar, Emiratos Árabes

Unidos, Croacia y España, encarna este espí-ritu de desafío. “La ambición de Salsa es elmundo” resume Filipe Vila Nova, que explicael éxito de la marca por el hecho de haber apos-tado siempre en un “producto diferenciado” yen la formación de su personal.

Otro ejemplo de éxito es el de Bluepharma,adquirida a Bayer en 2001 por Sérgio Simõesy Paulo Barradas. Hoy la empresa “exporta ha-cia 20 países europeos, contando en la carterade clientes con algunos de los nombres másemblemáticos de la industria farmacéuticamultinacional”, explica Barradas. Más relevan-te, sin embargo, es el hecho de queBluepharma, mantenga su crecimiento en lasáreas de la investigación y desarrollo, con pro-yectos que inciden a su vez en el área de la bio-tecnología, orientados en su mayor parte al tra-tamiento del cáncer. Central de Cervejas, pro-piedad de los escoceses de Scotish & Newcastle,deshace el perjuicio de que una empresa na-cional tiene que pertenecer a portugueses. “Elcentro de decisión de lo que nos interesa estáaquí en Portugal”, contrapone Alberto daPonte. En un sector competitivo, uno de los in-gredientes del éxito pasa por estar sorprendien-do al consumidor constantemente. “La inno-vación y la motivación son los mayores facto-res de éxito. Lo demás es trivial en una organi-zación” comenta el gestor. Vangest, empresade moldes, es una de las que cree en esta visión.La empresa liderada por Vítor Oliveira no selimita a esperar que lleguen pedidos, sino que

toma la iniciativa presen-tando nuevas ideasa sus clientes, comoson los casos deBosch, Siemens,Swatch y Fagor.La estrategia deinternacionaliza-ción está tan enrai-zada que “conside-ramos a Españacomo nuestro mer-cado doméstico”,admite Oliveira.Martifer, que se pre-para para entrar enbolsa, es otra de lasempresas que está cru-zando la fórmula de lainnovación con la de lamotivación. “Martifer eshoy un ‘business angel'de proyectos que pue-dan surgir” dice su pre-sidente, CarlosMartins. Zeinal Bava,de PT Multimédia, dacuerpo a esta nuevamentalidad que marcapuntos allá fuera: “El fu-turo es nuestro.Dependemos de nos-otros y de nadie más”.


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Hemos conseguido alcanzar una posición de liderazgo en el mercado portuguésa través de una innovación, constituida por la creación de Mimo, la primeratarjeta de teléfono móvil prepagada del mundo.Zeinal Bava

Gil EanesNavegante que en 1434

pasó por primera vez por el Cabo Bojador

Hoy en día, Salsa es una historia de éxito con un futuro porescribir. Creada hace 17 años en un almacén, la empresa ini-ció su actividad en régimen de prestación de servicios paraotras empresas textiles pero, rápidamente, entendió – como

dice su presidente – “que trabajando para otros y suministrando mano de obra no llega-ría a ninguna parte”. Filipe Vila Nova cuenta que Salsa nació en 1994 y alcanzó notorie-dad, cuatro años después, con la apertura de la primera tienda de la marca en el centrocomercial NorteShopping. Los buenos resultados llevaron a la aparición de dos tiendasmás, en 1999, una en el centro comercial Vasco da Gama, en Lisboa, y otra en BragaParque. “Nuestra estrategia es conseguir una marca internacional y, en última instan-cia, lo más global posible”, afirma Filipe Vila Nova. Y se han dado pasos de gigante paramaterializar esta estrategia. En este momento, Salsa cuenta con 100 puntos de ventadistribuidos por países como España, Irlanda, Luxemburgo, Qatar, Emiratos ÁrabesUnidos, Bélgica y Croacia. Este año, la marca prevé abrir 30 puntos más entre tiendasy “shop-in-shop”, definiendo el mundo como su “ambición”. En el mercado español, yaprovechando el “boom” de los centros comerciales, la meta de Salsa pasa por conseguiruna red comercial de 150 tiendas, en el plazo de tres o cuatro años, frente a las 20 actua-les. La estrategia consiste en ofrecer productos de alta calidad y controlar la cadena dedistribución. Pero no sólo eso. Filipe Vila Nova cree que el éxito de Salsa se ha debido ala combinación de valores como la honestidad y la ambición y a ser una empresa que“hace todo con mucho rigor y cuidado, porque el cliente es quien determina el éxito deuna marca”.

Muchas empresas superan la desventaja de la dimensión con la innovación y la capacidad de asumir riesgos, consiguiendo vencer en mercados lejanos.

El gusto por el riesgo

João Talone Jorge Armindo

Diogo Vaz Guedes protagonizó uno de los negocios máscontrovertidos , cuando decidió vender Somague a Sacyr.Hoy en día, sigue siendo vicepresidente de la constructo-ra española pero decidió emanciparse como empresa-rio. En colaboración con António Mexia, presidente deEDP, Vaz Guedes lanzó Aquapura, una marca turística delujo, que él mismo califica como “un proyecto con alma”.El primer complejo, Aquapura Douro Valley, se inaugu-rará este año y, después, seguirán otros en Monsaraz,

Alentejo, en la República Checa, Italia y Macedonia. El espíritu emprende-dor de Vaz Guedes no queda aquí. Enerpura construirá una central solartérmica para la producción de electricidad, en Tavira, en consorcio con losaustralianos de Solar Heat Power y los portugueses de Meci.El ex-presidente de EDP, João Talone, es otro de los que apuesta en su ex-periencia para progresar como empresario. Antiguo gestor del BancoComercial Português, creó un “private equity” llamado Magru IndustrialPartners SL, que ahora analiza diversas oportunidades de negocio. JorgeArmindo es otro de los gestores a los que les gusta correr riesgos. Presidente

de Amorim Turismo, compró la fábrica de cervezas Cintra y quiere triun-far en un área que ha estado dominada por el duopolio de Central deCervejas y Unicer. Asimismo, Armindo es el accionista mayoritario deIberpartners, un “private equity” que apuesta en la Península Ibérica comoárea de actuación. Sus principales objetivos son empresas cotizadas y lossocios de Jorge Armindo en esta sociedad son Esmeralda Dorado, JoséAmérico Amorim, Paulo Fernandes y Vera Pires Coelho. Diogo Vaz Guedes, João Talone y Jorge Armindo son tres gestores que es-tán descubriendo un nuevo gusto por los negocios.

de gestor a empresario

EL SALTO DE LASINNOVADORAS

Zeinal Bava, CFO de Portugal Telecom y pre-sidente de PT Multimedia, considera que lasinfraestructuras de telecomunicaciones sonfundamentales para que el país consiga“atraer inversión y obtener aumentos de pro-ductividad”.

¿Cómo valora a TMN frente a la compe-tencia?TMN tiene una posición de liderazgo en el

mercado portugués y hemos conseguido al-canzar este estatuto a través de una innova-ción, constituida por la creación de Mimo, laprimera tarjeta de teléfono móvil prepagadadel mundo. Y, además de habernos permiti-do ser el número uno del mercado, Mimo pro-vocó un boom de la demanda y permitió queel teléfono móvil se convirtiese en un produc-to accesible a todos los portugueses.

¿Cuáles son los planes para PTMultimedia?Se trata de una empresa con un dinamis-

mo extraordinario que ya tiene un millón ymedio de clientes de “pay TV” en tres millo-nes y medio de hogares con televisión. Conrelación a la penetración, hemos desafiado ala gravedad si comparamos nuestros núme-ros con España, Reino Unido o Italia. Además,somos los grandes dinamizadores de la indus-tria de contenidos y televisión pagada y ten-dremos nuestro propio proyecto de voz sobreI.P. Y el “spin off” de PT Multimedia y la con-secuente autonomización frente a PT permi-tirá que la empresa se afirme como un pro-yecto de telecomunicaciones independiente.

¿Y también pretenden poner en marchala llamada oferta “triple play” (televisión,Internet y voz)?Seremos el primer operador de dimensión

en Portugal que realice este tipo de oferta.Con relación a la voz sobre I.P., aunque estorepresente cierto canibalismo, hemos decidi-do avanzar porque, si no lo hacemos nosotros,alguien lo hará. Para PT la clave es seguir pen-sando siempre en los consumidores, casi,como si fuesen el centro del universo.

ZeinalBava

SalsaUna marca lo más global posible

Martifer

La nuevaestrellarutilantede la industria

Martifer es uno de los ejem-plos recientes de ingreso deuna empresa en la categoríade los casos de éxito. Creadaen 1990 por los hermanosMartins, Carlos y Jorge,

Martifer se enfrenta a un nuevo reto con la dis-persión en bolsa del 25% de su capital. CarlosMartins, presidente e ingeniero, explica estaopción por la necesidad de impulsar los nego-cios vinculados a la energía, de capital inten-sivo, estimando que obtendrán un encaje fi-nanciero de 160 a 200 millones de euros.Martifer distribuye su actividad entre la cons-trucción, “retail & warehousing’, equipamien-tos para la energía, biocombustibles y energía,habiendo despertado la atención con la OPA aRePower y, su discreción, la justifica CarlosMartins como el resultado de la conjugaciónde dos factores. “Tengo muchas dificultadespara sentarme delante de los periodistas por-que creo que el secreto es el alma del negocioy, si permanecemos de incógnito, conseguimosllegar a donde queramos más fácilmente”.Considerando los países en los que Martifer yatiene negocios, hay que dar crédito a la expli-cación de Carlos Martins. Hoy en día, la empre-sa está presente en países como España, Brasil,Angola, Polonia, Ucrania o Rumania, se en-cuentra en la ‘short list’ para la construccióndel aeropuerto de Dublín, Irlanda, y de un es-tadio en Grecia, y es líder ibérico en estructu-ras metálicas. Para asegurar la continuidad deun equipo vencedor, el año pasado la empre-sa constituyó Martifer Inovação, que ya estádesarrollando proyectos de investigación y de-sarrollo, entre los cuales se encuentra uno deenergía de las ondas y otro de micro-incinera-ción de residuos. “Y habrá más. MartiferInovação se instalará en el campus de laUniversidad de Aveiro, porque pensamos quees importante llevar las empresas a las facul-tades y desarrollar nuestra capacidad empren-dedora”, asegura Carlos Martins.

Diogo Vaz Guedes


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josé maria espírito santo ricciardi nuno jordão


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Trabajando para otros y suministrando mano de obrano llegaría a ninguna parte”Filipe Vila Nova

¿Cómo se posiciona el BESI en relación ala banca portuguesa?Somos líderes en la banca de inversión yel número uno en la bolsa, en adquisicio-nes y en ‘project finance' y nuestra estra-tegia es la de mantenernos como tal.

Sobre los aspectos que nos diferencian delos otros bancos, el principal se debe al he-cho de que el Grupo Espírito Santo ha op-tado por tener una actividad que está me-nos atomizada y eso es una gran ventaja.

¿Cuáles son las perspectivas internacionalesdel BESI a corto y medio plazo?

BESI es el único banco luso con actividad de inver-sión internacional y estamos aprovechando muybien esa infraestructura. Hoy en día tenemos unbanco de inversiones en Brasil y otro en España ycontamos ya con una actividad intensa en Londres.En Polonia y en África también hemos desarrolla-do la banca de inversión y vamos a tener una pre-sencia directa en EE.UU. La actividad internacio-nal representa ya el 40% del producto bancario.

¿Cuál es el plan de crecimiento en España?Creemos que nos podemos diferenciar un pocoen el Atlántico Sur. Por lo tanto nuestras priorida-des de desarrollo son España, África y Brasil.

¿La fusión de BES España con el Grupo BESafecta al banco de inversiones?

Este cambio fue una cuestión de mayor integra-ción y va a permitirnos desarrollar más el área em-presarial, porque muchas de las medianas empre-sas españolas trabajan cada vez más con Portugal.

Proyec tos de éx i toProyec tos de éx i to

ParfoisA camino de los mercados internacionales

Esta marca de accesorios de moda ya tuvo altos ybajos, pero ahora encontró su camino y está apos-tando en los mercados internacionales. En 2007 yaabrió tiendas en Ucrania, Angola, Rusia y Rumaniay se prepara para marcar presencia en los paísesBálticos, Luxemburgo, Cazaquistán y Jordania. “Enlos próximos tres años la orientación estratégica escrecer en los mercados que está abriendo y conso-lidar los restantes”, como son los casos de Dubai y

Chipre, explica la presidenta de la empresa,Manuela Medeiros. En España, Parfois apostó ini-cialmente en una estrategia equivocada, los cen-tros comerciales, pero no desistió. “Voy a abrir unatienda muy especial en Madrid que será nuestro es-caparate para el extranjero” afirma. La apuesta pasapor concentrar la expansión en menos mercados“pero con calidad”. “Me gustaría mucho tener éxi-to en España por ser un país muy competitivo”.

BiotecnolLas puertas que abrió Cavaco Silva

Pedro Pisarra mira hacia España y Portugal comoun país único y ha firmado un contrato con una em-presa vinculada a la Universidad de Navarra, pa-sando a suministrarle una tecnología de produc-ción que se usará en el desarrollo de una molécu-la destinada a combatir el rechazo a transplantesde hígado. La visita del Presidente de la República,Cavaco Silva, abrió las puertas a esta colaboración.Creada en el año 2000, fue la primera empresa lusa

de biotecnología en el área farmacéutica y hoy tie-ne prestigio en Francia y en EE.UU. Enfocada hacialas áreas de biología molecular, segmentación yanalítica, apuesta en el desarrollo de productos “quepuedan dar una mejor calidad de vida a los pacien-tes”, dice el CEO Pissarra, cuya finalidad primordiales “liderar en el sector biofarmacéutico, con unafuerte propiedad intelectual y un gran crecimien-to, con una salida en los mercado de capitales”.

Diogo CãoNavegante portugués del

siglo XV enviado por Juan IIrealizó dos viajes de

descubrimiento de la costaafricana entre 1482 e 1486

Competir al mismo nivel de los mejoresLos resultados son el espejo de la estrategia delBanco Espírito Santo Investimento y la prue-ba de que el sector es “bastante eficiente y mo-derno” y no teme la competencia. José MariaRicciardi, presidente del BESI, incluso, consi-dera que la banca nacional tiene “una perfor-mance por encima de la media” y afirma queuno de los objetivos estratégicos del grupo es el

de “profundizar en la internacionalización denuestra actividad”. Durante el primer trimes-tre de este año, el área internacional del

BESI registró un beneficio de 22,2 millones deeuros y los reconocimientos obtenidos enEspaña confirman esta estrategia. El BESI ocu-pa el quinto lugar en el mercado de correduríade Bolsa española y, recientemente, ha sido con-siderado el mejor recomendador de empresasibéricas. “Estamos compitiendo en este merca-do con grandes bancos como el Santander y elMeryll Lynch, y estas distinciones son la prue-ba de que conseguimos competir al mismo ni-vel con los mejores bancos de inversiones mun-

diales”, comenta Ricciardi. Estableciendo comoprioridades de desarrollo internacional España,Brasil y África, especialmente Angola, el BESIdice que también dedica una particular aten-ción a Londres y Nueva York. “Son dos de lasmayores plazas del mundo y lugares importan-tes para distribuir los productos originarios dela Península Ibérica y de América Latina”, ex-plica Ricciardi, sin olvidar India y China, quepueden jugar un papel en la internacionaliza-ción de la economía portuguesa y del BESI.

La historia de Sonae Distribución sintetiza elchoque entre la modernidad y el Portugal delas órdenes ministeriales. En los años 80, épo-ca en la que el país discutía apasionadamenteel horario de apertura de las grandes superfi-cies comerciales, Sonae Distribución implantóel concepto de hipermercado y, desde hace 16años, mantiene el liderazgo del mercado.

“Somos el ejemplo de una empresa que ha re-sistido bien a la apertura de las fronteras y hasabido competir, al mismo nivel, con losmayores minoristas del mundo” afirma, conorgullo, el CEO Nuno Jordão.Después del mercado minorista en la alimen-tación, la apuesta pasa por nuevos formatos,como Worten (electrodomésticos y productos

de electrónica) y SportZone, conceptos con losque entrará en el mercado español y donde sepresentan varias posibilidades. “No se excluyeque el crecimiento, además de orgánico, sehaga por medio de adquisiciones”, afirmaNuno Jordão, anticipando que los dos forma-tos permitirán “niveles de crecimiento agresi-vos” en España.

VangestDar ideas a los clientes

Es una empresa lusa pero siempre ha buscadonegocios de puertas afuera. Vangest, que es elfabricante de moldes con mayor capacidad ins-talada para dar una solución integrada a susclientes, ha enfrentado la llegada al sector denuevos ‘players' como China y los países del Estey se adaptó: “anteriormente éramos transfor-madores de las ideas de otros. Hoy nuestro pro-ceso pasa por presentar nuevas ideas a nuestros

clientes”, entre los que se cuentan Bosch,Siemens, Swatch y Fagor, explica el presidenteVítor Oliveira. Y aún hay más: el grupo intervie-ne en la estrategia de definición del producto deestas empresas. Y con un nuevo concepto queOliveira sintetiza así: “no nos presentamos comoun transformador, sino como una empresa de‘diseño' e ingeniería que se propone tener pro-yectos de gran dimensión”.

RiconLa textil que gostaria detener el 20% de Gant

Textil también puede rimar con éxito y Ricon es laprueba de esta posibilidad. Con sede en Trofa y em-pleando alrededor de 1000 personas, el grupo con-trola el 12% del capital de la sueca Gant, posee mar-cas propias como Decenio y Navigator y ademásde Ricon posee otras duas unidades industriales,Delcon y Delos. También trabaja con grandes mar-cas mundiales como Armani, Massimo Dutti, Loewe,Henry Lloyd, entre otras. “Ricon fue una empresa

exclusivamente industrial pero ha conseguido al-canzar una posición en la cadena de valor, está máspróxima de los consumidores y domina los cana-les de distribución” señala Pedro Silva, presidentede Ricon, que va a montar una empresa en SãoPaulo y pretende reforzar su presencia en la estruc-tura accionista de Gant hasta el 20%. Ya con lasmarcas propias, los planes de internacionalizaciónpasan por Grecia, México y Emiratos Árabes Unidos.

Bluepharma El rigor germánico y la flexibilidad latina

Triunfar en la industria farmacéutica es un desafío exigente pero que, hasta ahora, lo ha ga-nado Bluepharma, una empresa que nació en2001 después de haber sido adquirida a Bayerpor Paulo Barradas y Sérgio Simões. “Nuestro

código genéticotiene el rigor y

la calidadgermánicaasociadas ala pasión y

flexibili-

dad latina”, explica Paulo Barradas. Con cercade veinte clientes-industrias para los que pro-duce medicamentos, entre los cuales Merck,Sandoz y Bayer, Bluepharma exporta el 60% desu volumen de facturación y tiene como com-ponente estructurante del proyecto, el desarrollo de medicamentos genéricos.“Preparamos toda la tecnología en nuestros la-boratorios y después la vendemos a otras em-presas con la contrapartida de, más tarde, rea-lizar la producción industrial de estos medica-mentos”, explica Paulo Barradas. En una indus-

tria donde la investigación dicta el éxito de lasempresas, los proyectos de Bluepharma incidenen el área de la biotecnología y, más concreta-mente, en el desarrollo de medicamentos parael tratamiento del cáncer. Bio 2007, en Boston,será una oportunidad para que Bluepharmamuestre algunas de las dos tecnologías e inten-te atraer la inversión a Portugal, confiando enque la cultura científica que existe en la empre-sa es un factor de diferenciación. Hasta ahora,la relación de confianza entre Bluepharma y losclientes ha marcado la diferencia.

José MariaRicciardiPresidente del BESInvestimento

CEO ModeloContinente

Worten y SportZone se establecerán en España


08_09_Inovação 07/06/26 18:08 Page 2

El Presidente de la República sorprendió cuan-do visitó España: en vez de los tradicionalescristales o porcelanas, Cavaco Silva ofreció alRey Juan Carlos un PDA (asistente personaldigital) con un ‘software' de navegación con-cebido por una empresa lusa. El programa in-formático de localización geográfica fue des-arrollado por InfoPortugal y permite al sobe-rano español buscar información sobre 15 pa-íses de Europa, a través de un teléfono móvil.

Se suele decir que un gesto vale más que milpalabras, y éste sirvió para que el Presidentede la República mostrase a España quePortugal es hoy un país diferente. Las tecno-logías de la información representan un papelcada día más destacado en la economía y losnuevos mundos descubiertos por el sector em-presarial son la prueba de que Portugal quie-re ser protagonista en la aventura de la globa-lización.

El futuro que se está construyendo se ase-meja al camino de los Descubrimientos que elpaís comenzó a trillar en el siglo XV, transfor-mándose en punto de referencia de la ense-ñanza náutica y de conocimientos sobre la geografía mundial de la época. “La gran pro-eza de los Descubrimientos, una experienciaclara de innovación, fue haber posibilitado quePortugal se convirtiese en un punto de conver-gencia de las ideas científicas más modernas ymás avanzadas para la época” sostiene VítorBento, presidente de Sociedad Interbancariade Servicios.

“El factor decisivo, hoy en día, está relacio-nado con la atracción y retención de personascon talento. Si tenemos personas competen-tes la inversión aparece y con dinero se hacetodo. El primer eslabón de la cadena es la ca-lidad de las personas” defiende AntónioCâmara, presidente de YDreams, una empre-sa que se encuentra en la cresta de la ola debi-do a su capacidad de innovar en el sector de lastecnologías de la información. “Nuestro mo-delo pasa por dotar a la empresa con las per-sonas mejor preparadas que salen de la uni-versidad” refuerza Gonçalo Quadros, deCritical Software, que tiene a la NASA entre sucartera de clientes. “Nuestra idea es ser unaempresa global”, añade Gastão Taveira, CEOde Altitude Software, una referencia en el de-sarrollo de soluciones para ‘contact centers'.Esta motivación empieza a diseminarse por lasociedad portuguesa y está siendo asumida porel poder político como una de las banderas lu-sas. Basílio Horta, de la Agencia Portuguesapara la Inversión, asume que “el futuro dePortugal en el mundo globalizado pasa por lainnovación y la cualificación”. Afirmándosecomo una economía de “valor añadido”.

El sector de las tecnologías de lainformación empieza a diseminarse por la sociedad portuguesa y está siendoasumida por el poder político como una de las banderas lusas.

António Câmaradice que la palabra clave para quePortugal venda en el exterior es “aven-

tura”. Esta expresión se aplica a la tecno-lógica que dirige, YDreams, una de las em-

presas que más se ha destacado y que pro-yecta la imagen de lo que el país ambicionaser – moderno, competitivo y con capacidadpara afirmarse a escala global, completa-mente dirigido hacia los mercados de altagama. Nacida en el ambiente de la investiga-ción universitaria, YDreams trabaja en el des-arrollo de plataformas tecnológicas para áreas como los transportes, el medio am-biente y los juegos, un producto por el quela empresa está dando que hablar en el mun-do. Asimismo YDreams ha ganado un con-curso lanzado por la BBC para producir unjuego de teléfono móvil sobre una serie de

televisión, “Los Servicios Secretos”. Y en unreciente viaje a India, donde formó parte dela comitiva do Presidente da República,António Câmara dice que le “surgieron opor-tunidades fabulosas para trabajar conBollywood”, la gigantesca industria cinema-tográfica de aquel país. Además de estar enBrasil, China y EE UU, YDreams comenzóhace dos años a apostar en el mercado es-pañol, abriendo una oficina en Barcelona.Esta opción, según Câmara, se debe al hechode que la capital de Cataluña está apostan-do en ser “el mejor centro de nuevos ‘media'del mundo”, habiendo atraído ya al YahooResearch Group. En un año en el que “se tra-bajó locamente” en YDreams, Câmara tieneideas claras sobre el futuro. “Dividimos losmercados en dos tipos: aquellos donde va-mos a tener ingresos y los otros donde nosvamos a diferenciar”. Sencillo y eficaz.

PORTUGAL HIGH-TECH

Critical Software

Proveedor de la NASA; software en los mercados aeroespacial, de defensa y de seguridad

Lider en el mercado de microchips,exporta la totalidad de la producción

Chipidea es líder mundial en el mercado de microchips y fue creada en 1997 con un capital de sólo 25 mil euros y su único ven-dedor fue, durante años, el propio presidente. José Epifânio daFranca tras realizar el doctorado en Londres rehusó la invitaciónpara trabajar en British Telecom, volvió a Portugal y fundóChipidea, con dos alumnos. Orientada desde siempre hacia elmercado internacional, la empresa exporta la totalidad de la pro-ducción, vendiendo tecnología para productos electrónicos degran consumo – telecomunicaciones, red inalámbrica, vídeo y au-dio. En su cartera de clientes están, entre otros, Motorola, Philips,Microsoft, IBM, Nokia, Bosh, Toshiba, Toyota y Sharp. Habiendomantenido su sede en Oeiras, Chipidea tiene sucursales en EE UU,Bélgica, Francia, Polonia y Macao, preparándose ahora para ins-talarse en la India. Más del 90% de los 260 colaboradores de laempresa tiene formación superior y el camino natural de la com-pañía, que ahora está participada por varios grupos de capital deriesgo internacionales, es pasar de fábrica de proyectos a produ-cir "chips” en outsourcing y vender a distribuidores. Los merca-dos que constituyen el blanco de este producto son los asiáticos.

Gastão Taveira tiene una meta programada – “ser líder en el seg-mento de los ‘outsourcers’ de ‘call centers’ y una empresa másglobal con diversas agencias repartidas por el mundo”, afirmael CEO de Altitude Software. Relanzada hace cuatro años, trasuna crisis financiera, la tecnológica apuesta fuerte en un merca-do global, prueba de ello es que la mitad de sus 240 colabora-dores se encuentran fuera de Portugal y son de 20 nacionalida-des diferentes. Especializada en el suministro de soluciones para“contact centers” el responsable de Altitude Software, destacaque este es un mercado con un fuerte crecimiento, porque losgrandes bancos, las compañías de seguros y las empresas de te-lecomunicaciones están apostando, crecientemente, en la ter-ciarización de este tipo de servicios. “Nuestro mayor cliente enEuropa es el grupo Tele2, de origen sueco. Tiene más de 40 “callcenters” distribuidos por Europa y, en un año, la productividades más del doble con la utilización de nuestro producto” explicaGastão Taveira, admitiendo que Altitude Software contribuye a“transmitir una imagen” de un Portugal moderno, afirmándosemás allá de su espacio geográfico.

Altitude Software


N1011

“Hoy en día el factor decisivo, está relacionado con la atracción y retenciónde personas con talento. Si tenemos personas competentes la inversión aparece y con dinero se hace todo. El primer eslabón de la cadena es la calidad de las personas” António Câmara

Pedro Álvares CabralNavegante que descubrió

Brasil el 22 de abril del año 1500

Líder en el suministro desoluciones de “contact centers”

Chipidea

Los “Esqueletos”, “Demonios Verdes,“Trolls del Hielo” o las “NinfasDemoníacas” quieren acabar con elfútbol pero existe un jugador que leshará frente. El héroe es CristianoRonaldo y este juego fantástico, en elque la estrella del Manchester United seenfrenta a monstruos y criaturasdemoníacas, es el resultado de unacolaboración entre Ydreams yGestifute/Polaris Sports. El estadio es unapantalla de teléfono móvil y, en el juego, unequipo humano se enfrenta a criaturas conpoderes mágicos. La combinación deltalento del jugador portugués con lacapacidad creativa de Ydreams ha dadolugar a “Cristiano Ronaldo UnderworldFootball”, una aplicación para teléfonosmóviles que se ha transformado en un éxitoa escala mundial.

Juego Ronaldo

Y have dreams

Critical Software nació en 1998 como un “spin off” del InstitutoPedro Nunes y del Departamento de Ingeniería Informática de laUniversidad de Coimbra y ya mereció la atención de la NASA cuan-do su “software” aún se encontraba en desarrollo. Centrada en elsuministro de aplicaciones dirigidas a la valoración y ensayo desituaciones y procesos sumamente críticos, Critical tardó seis añosen conquistar el estatuto de “empresa de preferencia en los mer-cados aeroespacial, de defensa y de seguridad. “Son mercadosen los que queremos contar con una presencia muy fuerte”, afir-ma el presidente Gonçalo Quadros. Después de afirmarse en elsuministro de tecnología de nicho, la apuesta ahora es más am-biciosa. “Queremos introducir en el mercado tecnología de masay multiplicar nuestra capacidad de generar riqueza. Este reposi-cionamiento entre empresa de servicios y empresa de productosnos hará ascender a la primera liga de empresas mundiales debase tecnológica”, explica Quadros. Para materializar esta estra-tegia, Critical presenta como producto estrella el edgeBox, unasolución completa de administración de redes y servicios de co-municaciones empresariales y ya está en Brasil, India y China.


10_11_High_Tech 07/06/26 18:08 Page 2


N1213

Los sectores en los que Portugal puede tener ventajas competitivas son los que estén relacionados con la explotación de los recursos endógenos, como es el turismo y las energías renovables.António Mexia

Bartolomeu DiasNavegante portugués que

descubrió Cabo Verde yabre una ruta al estepasando por el Cabo de Buena Esperanza

PORTUGALPREMIUMGrandes ideas que se convirtieron en innovación aplicada y se propagaron a los mercados mundiales.

Lo que marca la diferencia no son los secto-res sino el desarrollo tecnológico de los pro-ductos y el rostro empresarial de Portugal estáganando contornos cada vez más nítidos demodernidad. Ahí puede encontrar produc-tos y servicios que no se encuentran en nin-guna otra parte del mundo. Son ideas que fa-cilitan la vida del ciudadano y convierten enimágenes del pasado las filas interminables

para pagar impuestos, pagar una factura opasar el peaje con el coche. Es por esto queVia Verde es un ‘case study' y su aplicación estágeneralizándose en Europa. CTT - Correos dePortugal sabe que la correspondencia físicaestá en vías de extinción y apostó en el apar-tado postal electrónico. El multibanco es unauténtico portal que permite las más diversasoperaciones. CP, empresa de ferrocarriles, ven-

de billetes de tren por SMS. Y el Estado tam-bién cambió su fisonomía: el IRPF se facilitaen internet y ya se presenta prerellenado, latarjeta electrónica de ciudadano está en mar-cha y es posible constituir una empresa en unahora. Este Portugal ‘premium' empieza a con-quistar los mercados mundiales. Es el caso dela energía eólica, en que EDP ya está entre loscinco mayores productores del mundo.

¿Cuáles son las líneas generales del plande negocios de EDP hasta 2010?Este plan de negocios muestra que EDP es

una empresa cotizada y la idea esencial es quenosotros controlemos nuestro propio destino,siendo capaces de atraer cada vez más accio-nistas. Y esto se hace a través de la diferencia-ción que resulta de una noción de equilibrio en-tre tres elementos. El primero es que una em-presa que tiene un riesgo estratégico medio o

bajo con relación a sus competidores tieneque transformarse en una referencia en

cuanto a su eficacia. El segundo pilar es elde demostrar mucha eficiencia y el ter-

cero es centrar nuestro crecimientoen aquello en lo que podemos mar-car la diferencia.

¿Es el caso de las eólicas?Nosotros queremos ostentar el li-

derazgo, a nivel mundial, con relacióna las energías renovables. Hemos compra-

do una gran empresa en España, laAgrupacíon Eólica, que también estápresente en Francia y hemos firma-do una colaboración en la que so-mos socios mayoritarios parael desarrollo del mercadobelga. Y, en EEUU, ad-quirimos Horizon yya somos elcuarto ‘pla-

yer’ del sector de las eólicas a escala mundial.

¿Cuáles son los sectores en los quePortugal puede tener ventajas competi-tivas?Los sectores que estén relacionados

con la explotación de los recursos en-dógenos, como es el turismo y lasenergías renovables. Estos sonclaramente los sectores enlos que se puede crear in-novación en el desarro-llo de tecnologías, deservicios y modosde funciona-miento.

António Mexiapresidente de EDP - Energias de Portugal

el ‘cluster’de laseólicas Los parques eólicos empiezan a formar parteprogresivamente del paisaje de Portugal. Peroeste cambio estructural no se agota en la im-plementación de una política nacional para laenergía, destinada a reducir la fuerte depen-dencia externa del país, principalmente decombustibles fósiles. Las empresas están apos-tando en las renovables y las eólicas están con-sideradas como un ejemplo acabado de esa es-trategia. EDP es la protagonista principal deesta nueva filosofía empresarial. La eléctricalusa es ya el cuarto mayor ‘player' a nivel mun-dial, con parques eólicos diseminados porPortugal y España, habiendo reforzado su po-sición con la reciente compra de la norteame-ricana Horizon Wind Energy, por valor de2.150 millones de dólares. EDP tendrá, hastafinales de año, una capacidad de producciónde energía, generada por parques eólicos, de3.800 MW brutos. Galp Energía, que tienecomo compañera a Endesa, es otra de las em-presas que tiene garantizada la victoria en unconcurso para la atribución de 800 MW de po-tencia eólica.António Sá da Costa, presidente de laAsociación Portuguesa de ProductoresIndependientes de Energía Eléctrica (APREN),cree que las fuentes de abastecimiento de la elec-tricidad consumida van a cambiar. Según Sá daCosta, todo apunta para que el 20% de la ener-gía inyectada en la red sea generada por par-ques eólicos, mientras que la generada por bio-masa y la fotovoltaica representan, respectiva-mente, 5% y 10% del total. En el caso de la ener-gía eólica las nuevas metas definidas en el ám-bito de la estrategia nacional apuntan para elaumento en 1.950 MW de la capacidad insta-lada en un total de 5.100 MW, hasta 2012.Las eólicas, sin embargo, no se ven como unaoportunidad aislada de negocio, sino como la

llave para abrir nuevas oportunidades em-presariales. António Mexia, CEO de

EDP, subraya que se trata de un sec-tor “donde se pueden crear inno-

vaciones en el desarrollo detecnologías”, permitiendo

que las empresas lusaspuedan marcar ladiferencia, adap-tándose más rápi-damente a un mun-

do en transformación. João Bártolo, presiden-te de Generg, que tiene como accionistas a lasFundaciones Oriente, Lusoamericana yGulbenkian, al banco BPN y a los españoles deElectrabel, comparte esta visión. “Siempre he-mos creído en la importancia de constituir unaoportunidad económica más amplia a partirdel desarrollo de las energías renovables y decrear un ‘cluster' empresarial en este sector”,concluye. Por ello, todos los concursos abiertosobligan ya a los competidores a construir fábri-cas y a desarrollar tecnologías para esta indus-tria en territorio nacional. Y, por ahora, todoparece ir viento en popa.

Las empresas lusas están marcando la diferencia en el sector de las eólicas, adaptándose más rápidamente a un mundo en transformación.


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“Empresa na hora” ha permitido a Portugal alcanzar, en el ranking del BancoMundial, el estatuto de país líder en el conjunto de facilidades que proporcionapara la constitución de sociedades mercantiles.

Fernão de Magalhães

Primera circunnavegación a la Tierra en 1522

Peajes

Los caminos de la Vía Verde

TrenComprar billetes por SMS

Y todo es posible en el cajeroautomático portugués...

BurocraciaConstituir una empresa en 1 hora y 13 minutos

ImpuestosBorrador del IRPF

El sistema Vía Verde es una tecnología desarrollada por Brisa que sitúa aesta concesionaria de autopistas entre las empresas pioneras en el desarrollo de sistemas electrónicos de cobro de peajes. Hoy, además deesta funcionalidad, Vía Verde también puede utilizarse para el pago deparkings y en puntos de distribución de combustibles. Brisa implantará

este sistema en otros países de Europa, como es el caso de la RepúblicaCheca. Asimismo, la empresa ya tiene preparada una tecnología paralos llamados peajes virtuales, que podrán utilizarse en cuanto elGobierno disponga el inicio de este sistema de medición de tráfico enlas SCUT (autopistas sin costes para el usuario).

“Empresa na hora” ha permitido a Portugal alcanzar, en el ranking del Banco Mundial, el estatuto de país líderen el conjunto de facilidades que proporciona para la constitución de sociedades mercantiles. Actualmente, se

tarda en constituir una empresa 1h 13min. Es una iniciativa lanzada en el ámbito del Plan Tecnológico y hapermitido que todos los procedimientos para la creación de una sociedad se realicen a través de Internet y ésta

sea registrada automáticamente por el Ministerio de Justicia. Además de esto, en el acto de registro se creainmediatamente una página de Internet y direcciones de e-mail personalizadas para la empresa

El cajero automático portugués es una auténtica ventana de servicios. Además deltradicional reintegro o ingreso de dinero, las ATM son multifuncionales y permitenefectuar operaciones como recargar teléfonos móviles, comprar entradas paraespectáculos o pagar facturas. Este mundo tecnológico está gestionado por SIBS(Sociedad Interbancaria de Servicios). Resultado de la cooperación entre todo elsector bancario, SIBS es una infraestructura compartida por todas las entidadespero que, de forma simultánea, permite al banco diferenciar la oferta final a losclientes. “Gran parte de nuestro éxito se debe, no a los avances tecnológicos, sinoa tener un modelo de negocio potenciador de mayor innovación” explica supresidente, Vítor Bento. Pero SIBS también es el espejo de un sector. “La banca,por sí sola, no tiene capacidad para arrastrar a la economía detrás de sí. Pero loimportante es que, a pesar del débil desempeño de la economía, la banca haestado por encima de este nivel, lo que muestra que ha sido muy bien gestionada”,destaca Vítor Bento. SIBS sabe que la innovación es determinante. Por ello, hacreado soluciones como el MBNet, para transacciones en Internet, y ahora seconcentra en la consolidación de ProDigi. “Se trata de un proyecto dedigitalización de pagos orientado a crear condiciones para que se aumente ladesmaterialización de los pagos. En este sentido, estamos desarrollandosoluciones para pagos de bajo valor que puedan competir con el ‘cash’ y otraselectrónicas que permitan acelerar el reemplazamiento del cheque. Estas son lasáreas en las que estamos invirtiendo en este momento”, explica Vítor Bento.

Rellenar la declaración de la renta siempre es una tarea pesada y complicada. O mejor dicho, lo era. Este año, el Gobierno ya ha empezadoa facilitar a todos los contribuyentes, en el site de la Dirección General de Impuestos, un borrador de la declaración del IRPF. Así, las declara-ciones pueden cumplimentarse a través de Internet, limitándose el ciudadano a confirmar si los datos están correctos o a añadir nueva in-formación y su recepción se comprueba inmediatamente a través del mismo medio. Este servicio sitúa a Portugal al mismo nivel de paísescomo Suecia y Finlandia. Con esta herramienta se han terminado las largas colas de espera en las delegaciones de Hacienda, las limitacio-nes de horarios o los costes de los impresos y, de esta forma, el Estado se convierte, cada vez más, en un aliado del contribuyente.

Ciudadanía electrónicaCinco documentos en una única tarjetaLa tarjeta del ciudadano es un paso más en el camino de la sociedad electrónica. El nuevo documen-to de ciudadanía ya se encuentra en periodo de prueba en la isla de Faial, Azores, previéndose que segeneralizará en 2008. Esta tarjeta substituye, mediante un único documento, al carné de identidad,el NIF, la tarjeta de la seguridad social, la del servicio nacional de salud y la electoral. Entre otras ven-tajas, la tarjeta del ciudadano permitirá identificarse a todas las personas, tanto presencialmente comoelectrónicamente, a través de la firma digital cualificada.

Entre la navegación y la bancaLa vertiente atlántica es el núcleo de la estrategia de crecimiento del Grupo Orey que con-centra su actividad en tres negocios: la actividad financiera, el ‘shipping’ y las representacio-nes técnicas. Presente en España, donde compró Agemasa, que opera en el puerto de Bilbao,la apuesta pasa por “crecer en Brasil y en Angola”, afirma Duarte d’Orey, presidente del gru-po. En Brasil, Orey adquirió un ‘asset manager’, amplió la actividad al corretaje en línea y alárea de fondos de inversión inmobiliarios y está trabajando en el desarrollo de las redes co-merciales. Angola, a su vez, es importante en el área del ‘shipping’ y el grupo quiere captarel tráfico que circula alrededor del triángulo constituido por este país, Portugal y Brasil. España,sin embargo, no queda atrás, y Orey subraya que el grupo quiere tener una presencia ibéri-ca y pretende “completar su actividad en España con adquisiciones y colaboraciones”. Ya anivel del ‘asset management’, la apuesta del grupo pasa por abrir una oficina en Madrid ydesarrollar una red comercial. Sobre el hecho de que Orey tenga negocios tan diferentes comola actividad financiera y el shipping’, Duarte d’Orey piensa que “es una buena combinación,porque el área de la navegación tarda más tiempo en crecer pero consolida más el crecimien-to, mientras que el área financiera puede crecer de forma más exponencial pero también sepuede reducir de forma substancial. Pero es en el área financiera que queremos dar un granimpulso y por eso estamos plantando las semillas para que esto ocurra”, concluye.

En Portugal puede encontrar productos y servicios que no se encuentran en ninguna otraparte del mundo. Las ideas son sencillas y los resultados que producen lo son aún más,porque facilitan la vida del ciudadano y convierten en imágenes del pasado las colasinterminables para pagar impuestos, pagar una factura o pasar el peaje con el coche.IDEAS DE ÉXITO

Grupo Orey

SIBS

Buzón electrónicoUn servicio gratuito que sitúa a Correos de Portugal en el centro de la modernidad

“No hay nada más agradable que recibir una carta manuscrita pero esevidente que la correspondencia personal está en vías de extinción”, re-conoce Luís Nazaré. Sin embargo, en vez de lamentar su triste destino,el CEO de CTT optó por desafiar la nueva realidad y crear modelos denegocio alternativos. Uno de los productos que sitúa a la empresa en elcentro de la modernidad es el buzón electrónico. Este servicio permitea los clientes de CTT recibir la correspondencia institucional en soportedigital. La adhesión al servicio es gratuita y puede realizarse a través delportal ViaCTT o a través de las mil oficinas de correos existentes en elpaís. La meta, ambiciosa, es crear 10 millones de buzones electrónicospersonales, uno para cada ciudadano, empresa e institución. Una de lasventajas del ViaCTT es la capacidad de agrupar varias facturas electró-nicas, extractos bancarios y otros documentos en un único sitio.

El tren es un transporte pesado pero CP - Comboios de Portugal (ferrocarriles) está consiguiendo que losservicios sean cada vez más ligeros. Una de las facilidades que ahora ofrece la empresa es la posibilidadde comprar billetes por móvil. Para ello, basta con que el cliente se encuentre registrado en el portal deCP, después, enviar un SMS con el viaje que pretende efectuar y recibirá la confirmación. En el tren, en vezdel habitual billete, exhibirá el visor del teléfono móvil como prueba de la transacción. Fácil y cómodo.


14_15_Ideias_Sucesso 07/06/26 18:12 Page 2


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La región del Atlántico Sur constatará un acentuado crecimiento, así como la relación entre los países de ambos lados del Atlántico.Ricardo Espírito Santo Salgado

Tristão Vaz TeixeiraEn 1418 descubre

las islas de Madeira

La actitud marca la diferencia totalmente. Laexpresión se aplica con toda propiedad a BasílioHorta, presidente de la API (Agencia Portuguesapara la Inversión) y caracteriza la forma cómoPortugal se está empeñando en la captación deIDE (inversión directa extranjera). “En la agen-cia, el inversionista es nuestro cliente. La perso-na que motiva y justifica nuestro trabajo” expli-ca Basílio Horta, cuando se le interroga sobre elmétodo de funcionamiento de la API. Esta filo-sofía de proximidad está garantizando buenosresultados. Un estudio de A.T. Kearney y deForeign Policy, revela que Portugal pasó del pues-to 53º al 16º en el ‘ranking' de captación de IDEy los números que Basílio Horta presenta batenel récord. “Durante el año 2006 captamos cer-ca de 2,2 mil millones de euros de inversión, sien-do que 1,8 mil millones más estan a la espera deser autorizados por el Consejo de Ministros loque no se compara con los 700 millones de eu-

ros de 2005”, ilustra Basílio Horta.Vencer allá fuera pasa también por ha-

cer el país más atractivo y el presidente dela API va a enfrentar ahora un nuevo des-afío en este sentido.

La fusión de la API con el Icep, que se tradu-ce en la creación de la AICEP, implicará un re-fuerzo de las competencias de Basílio Horta. “Ensu conjunto, el IDE, la inversión de las empre-sas portuguesas en el exterior y la internaciona-lización son caras de la misma moneda y porello tiene lógica que exista una coordinación en-tre estos tres sectores”, sustenta el todavía pre-sidente de la API. El responsable tiene ideas cla-ras sobre las necesidades del país. En materiade mercados, Basílio Horta identifica cinco prio-ridades: España, Francia, Alemania, Inglaterray EE UU. Por lo que se refiere a la internaciona-lización, el líder de la API considera que hay quepotenciar más la facilidad de los contactos co-

merciales que existen entrePortugal, Angola y Brasil.“Quien quiera invertir enAngola puede tener en las em-presas portuguesas el compa-ñero ideal”, aconseja BasílioHorta. En relación a Brasil,donde ya se habían invertidocerca de 13 mil millones de eu-ros, el responsable espera queesta situación impulse las inver-siones brasileñas en Portugal. Ypromete que, en el nuevo mode-lo de negocio, va a apoyar “la bue-na inversión de empresas portu-guesas en el extranjero, sobretodo de empresas de medianadimensión, que necesitan inter-nacionalizarse”. Los dados estánlanzados.

El resultado líquido del Banco Espírito Santo(BES), en 2006 tuvo un crecimiento del 50%,alcanzando los 420,7 millones de euros.¿Cómo explica este resultado? Tuvimos un año excepcional, pero si retira-

mos la provisión constituida en 2005 para la fu-sión con el BIC, de aproximadamente 58 millo-nes de euros, obtendremos un crecimiento del30%, resultado más acorde con los objetivos es-tratégicos trazados. Incluso así, un crecimientodel 30% es muy fuerte, teniendo en cuenta quela economía portuguesa sólo está creciendoaproximadamente el 1,3% con relación al PIB.

Uno de los objetivos del BES es desarrollarsu presencia en mercados que tienen afini-dad con Portugal. ¿Qué mercados son estos?Naturalmente, por la afinidad geográfica,

España es un mercado inevitable para la estra-tegia de internacionalización del banco. Por ra-zones de afinidad cultural y lingüística, Angola yBrasil también son muy importantes. Estoy con-vencido de que asistiremos a un acentuado de-sarrollo de estos dos países.

¿El banco va a reforzar su posición en el ex-terior?La estimación de crecimiento potencial del

PIB portugués es baja y la única forma de com-pensar esta tendencia es contribuir a integrarla evolución de nuestra economía en la deotras, que están creciendo mucho más, comoes el caso de España, Brasil y Angola. Nuestraestrategia de internacionalización se basa enun triángulo virtuoso, con un vértice en laPenínsula Ibérica, otro en Sudamérica, espe-cialmente en Brasil, y el tercero en África, enparticular en Angola y países limítrofes. En es-tos países es donde queremos reforzar nues-tra posición. La región del Atlántico Sur cons-tatará un acentuado crecimiento, así como larelación entre los países de ambos lados delAtlántico.

¿El BES pretende hacer nuevas adquisicio-nes en España? La estrategia de internacionalización del

Grupo BES es clara y está perfectamente de-finida. En España seguiremos analizando

oportunidades y estamos interesados en unaadquisición en este mercado que centralice sunegocio en las áreas de suministros y en lasempresas. Creemos que la integración ibéri-ca de la economía es una realidad.

El banco siempre ha dado prioridad al creci-miento orgánico. ¿Ahora el camino pasa poruna adquisición?El BES mantiene su estrategia de crecimiento

orgánico a nivel doméstico, que se ha reveladomuy exitosa. Sin embargo, a nivel internacional,la estrategia pasa también por adquisiciones y/ocolaboraciones con grupos financieros locales querefuercen nuestra posición. En Brasil tenemoscomo colaborador a Bradesco que es el mayorbanco privado brasileño.

¿Cuáles son los proyectos para Angola?Ya están funcionando 17 agencias y nuestro

objetivo es llegar a 50 rápidamente. Además,estamos pensando en expandirnos geográfica-mente y entrar en el Congo-Brazzaville y enNamibia.

‘Nuestra internacionalización se basa en un triángulo virtuoso’

VENCER FUERAcasos de internac iona l i zac ión

Pestana

Después de Brasil, es el turno de Europa

Dionísio Pestana, presidente del grupo que llevasu apellido, dice que su sueño es tener un hotelen cada capital europea. El Grupo Pestana aún seencuentra lejos de cumplir este objetivo pero laverdad es que ya ocupa un lugar entre las 100mayores cadenas hoteleras mundiales. Ademásde Portugal, desarrolla una intensa actividad enBrasil, está presente en Argentina, construye unhotel en Venezuela y tiene unidades enMozambique, São Tomé y Príncipe y Cabo Verde.En la estrategia empresarial diseñada, la obliga-ción del grupo es alcanzar el crecimiento enEspaña, afirma José Roquette. “No es fácil parala mayoría de las cadenas internacionales porquelos españoles cierran el mercado y han consegui-do evitar muy bien la entrada de competidores

internacionales”, admite el responsable del áreade proyectos y desarrollo del Grupo Pestana. Pero,si España aún se encuentra en el campo de las in-tenciones, la entrada en el Reino Unido ya es unarealidad. “Estamos construyendo un hotel enLondres y pretendemos crecer en Europa, algoque hasta ahora no había sucedido”, anticipa JoséRoquette. Otra forma de expansión del grupo pasapor internacionalizar el concepto de las Pousadasde Portugal, existiendo negociaciones con elGobierno de Marruecos y países africanos de len-gua oficial portuguesa. “La marca Pousadas co-rresponde a una determinada filosofía de hoste-lería elegante, con experiencia portuguesa y nohay ninguna razón para que no la utilicemos enotros países”, afirma José Roquette.

Jerónimo Martins

Los planes de vuelo de Biedronka

Biedronka (la mariquita) ha empezado a volar y,hoy en día, es una de las marcas de referencia enel área minorista de Polonia. Propiedad deJerónimo Martins (JM), Biedronka es uno de losmotores fundamentales para el crecimiento delgrupo, simultáneamente a Portugal, donde ope-ra bajo denominaciones como Feira Nova. “EnPolonia hemos constatado una gran voluntad demodernizar la economía y de que los consumido-res se hagan ricos de una forma inmediata y nos-otros hemos sido los pioneros en ofrecer produc-tos de elevada calidad a un precio relativamentebajo. En Portugal identificamos cierta necesidad,típica de economías que no están creciendo deforma tan evidente, de ofrecer una inmejorablerelación calidad/precio”, explica Luís Palha, pre-

sidente ejecutivo de JM. El responsable afirma queel grupo “está estudiando Europa Central y delEste como posibles objetivos. “Aún no hay un ca-lendario definido pero nos gustaría orientarnos aotros países”, dice Palha, sin excluir una experien-cia empresarial en España. “Es un mercado queno supone una especial prioridad para nosotrospero hemos analizado algunas posibilidades deinversión”, admite. Con ventas anuales de cuatromil millones de euros, el futuro inmediato pasa,sin embargo, por Polonia y Portugal, de forma queen este último país espera abrir 100 tiendas en lospróximos tres años, que se sumarán a las 240 yaexistentes. Los planes de vuelo para Biedronka in-cluyen abrir 120 tiendas nuevas todos los años,que se sumarán a las 116 que ya posee el grupo.

ricardo espírito santo salgado

Vencer allá fuera pasa también por hacer el país más atractivo. Portugal pasó del puesto 53º al 16º en el ‘ranking' de captación de Inversión Directa Extranjera

PresidenteEjecutivo del BES


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N1819

Diogo Cão

internacionalización

NBP

Entrar en España a través de Prisa

¿Qué tienen en común las telenovelas que permi-tieron que TVI conquistase audiencias y destro-nase de su liderazgo a las telenovelas brasileñastransmitidas por la SIC? Todas fueron producidaspor NBP. Se trata de una excelente tarjeta de pre-sentación para una productora que ve la entradade Prisa en la TVI como una “oportunidad únicaque tenemos para ampliar nuestra producción almercado español, porque podemos ofrecer pro-ductos de calidad a un precio muy competitivo”,afirma António Parente, presidente de NBP. Laempresa tiene dos mercados objetivo. “Uno esBrasil y el otro es el mercado español, por medio

del vínculo que tenemos con Prisa en el capital so-cial y mediante una mayor aproximación a un me-dio de exhibición como es el Canal Plural”, expli-ca Parente, mostrándose convencido de que laproductora comenzará a trabajar en España esteaño. Sobre el modelo de entrada en este país, elpresidente de NBP dice que el mismo dependerá,principalmente, de los productos. “En una prime-ra fase intentaremos introducir en España los quehan tenido mucho éxito en Portugal, como“Morangos com Açúcar”, o productos que puedanser realizados por actores españoles y portugue-ses y que sirvan a las dos televisiones”, prevé.

Quebramar

Tener ADN propio para conseguir vencer

Los deportes náuticos son la gran apuesta para ga-nar el campeonato de la notoriedad. La empresalusa es la marca de ropa patrocinadora oficial delcampeonato del mundo de vela olímpica que se ce-lebrará este año en Cascais. Pero la guinda la ponesu condición de patrocinadora de un barco que dis-puta la America’s Cup – la Fórmula 1 de la vela – enValencia. Con un nombre que los consumidoresasocian a las actividades marítimas, Quebramartiene como objetivo prioritario crecer en España,según afirma Gonçalo Esteves, administrador ad-junto. La estrategia ha pasado por El Corte Inglés,

en cuyos espacios comerciales el grupo ya tienetiendas. Quebramar ahora pretende dirigirse amercados como Egipto, Dubai y Arabia Saudita. Enmercados competitivos hay estadísticas que refle-jan grandes victorias. Como esta que cita Gonçalo:“quizás, la mayor alegría que tengo es la de saberque el 30% de los españoles en Madrid conocen lamarca Quebramar”. Obtener este grado de cono-cimiento exige planificación y también sirve comoreferencia a otros que pretenden internacionali-zarse. “El consejo que puedo dar es que sin tenerun ADN propio es imposible conseguir vencer”.

España es la gran apuesta de Bial, la empresa lí-der del sector farmacéutico en Portugal y queapuesta decididamente en la investigación comoforma de marcar la diferencia en un área altamen-te competitiva. “España es el sétimo mercadomundial y si somos capaces de crecer en este país,estaremos en condiciones de ir a cualquier otromercado” refiere el presidente de la empresa, LuísPortela. Por eso, Bial va a apostar en la instala-ción de una segunda unidad fabril y de un nuevocentro de investigación en Bilbao” donde la em-presa fue “siempre muy bien recibida”.

Actualmente, Bial está desarrollando proyectosde investigación de un antipirético y de un pro-ducto para el mal de Parkinson que, en principio,será lanzado en el mercado mundial en 2011, cum-pliendo así las líneas estratégicas que Luís Portelaconsidera fundamentales para Bial y que pasanpor la “calidad e innovación”. Es a partir de estosparámetros que el gestor define la imagen idealde Bial para 2012: “Una empresa verdaderamen-te internacional” con presencia en España, enLatinoamérica y en África, “pero sobre todo conuna posición de algún relieve a nivel europeo”.

AUDACESEN IBERIA

Navegante portugués del siglo XV enviado por Juan II

realizó dos viajes de descubrimiento de la costaafricana entre 1482 e 1486

En Abril de 2005, recién llegado al poder, JoséSócrates definió así las tres prioridades de lapolítica exterior portuguesa: “España, España,España”. Dos años después de esta afirmación,la opinión del primer ministro se mantieneexactamente igual. España es una continui-dad del mercado nacional, debe ser un destinopreferente de las exportaciones y, también, dela estrategia de internacionalización diseñadapor las empresas portuguesas. Además del fa-talismo geográfico que une a los dos países,España representa un mar de oportunidadesde negocios que ha sido crecientemente descu-bierto por los empresarios. Desde la banca a ladistribución, pasando por el vestuario y lostransportes, sin olvidar la energía y las tecno-logías de información, España se ha afirmadocomo un desafío inevitable para las empresasque buscan ganar dimensión en un mercadoglobalizado.

Las estrategias no se agotan sólo en colabo-raciones, como las de Groundforce conGlobalia, o por la imposición de marcas pro-pias en España. Otra alternativa consiste enposeer acciones en grupos españoles. Esta fuela estrategia seguida por Diogo Vaz Guedes yAmérico Amorim, por ejemplo. El primerovendió Somague a Sacyr y ahora es vicepresi-dente de la constructora española. AméricoAmorim, uno de los empresarios más influyen-tes del país, conocido como el “rey del corcho”,vendió el Banco Nacional de CréditoImobiliário al Banco Popular y se convirtió enel mayor accionista individual de la institución.Y, más recientemente, vendió AmorimImobiliária a Chamartín, obteniendo comocontrapartida, una parte del capital de la em-presa española.

Enrique Santos, presidente de la Cámara deComercio e Industria Luso-Española, destaca

los números. A corto plazo, se estima la inver-sión de 400 empresas portuguesas en España,tratándose de un mercado “que les permite ga-nar dimensión sin descentralizar drásticamen-te producción y logística que, en procesos deinternacionalización, requieren un enorme es-fuerzo de capital” dice este responsable, afir-mando que las actuales relaciones entre los dospaíses se caracterizan “por un enorme dinamis-mo y un proceso muy intenso de interdepen-dencia y relación de mercados”.

A pesar de esta apertura creciente, Españano es un mercado fácil para las empresas por-tuguesas. António Borges, vicepresidente deGoldman Sachs, afirma que en el país existe unproteccionismo muy fuerte. “Lo que es unacontradicción”, destaca el economista, “porque

España en este mo-mento es el país másagresivo, comprandopor toda Europa pero,cuando los extranje-ros quieren compraren España, el merca-do se cierra”. AntónioBorges, incluso, de-fiende que esta actitudsólo tiene una justifica-ción: “Yo la llamo naciona-lismo”. Un mecanismo de pro-tección que sólo puede supe-rarse con mucha audacia, re-produciendo modelos de éxi-to o inventando otros.

Como accionista de referencia de Galp, ¿cómove el futuro de la empresa?Positivo. Galp, en su sector, es una empresa

pequeña, pero tenemos una ambición ibérica decrecimiento que con el tiempo se irá poniendo derelieve.

También tiene un cargo en el Banco Popular.¿Hasta dónde van sus intereses en el sector?Mi entrada en el Banco Popular resultó del

cambio del BNC por una participación en esta ins-titución, en la que trabajan personas que conocíadesde 1980. Estoy muy bien, desde hace tres años

y medio, formo parte de la administración y soyel mayor accionista privado. Mi posición vale 1,5mil millones de euros que resultan de las inver-siones realizadas tanto en el banco, como en lasindicatura accionista.

Vendió Amorim Imobiliária a los españolesde Chamartín. ¿Por qué?Amorim Imobiliária, en Portugal, sigue cre-

ciendo pero sufría algunas dificultades para ha-cerlo al ritmo que me gustaría. Después, construi-mos un imperio en España, una ‘joint venture" conRealia Business, y se estableció una relación muy

favorable. Además, he constituido una opciónpara comprar una parte del capital, posiblemen-te, antes de que la empresa entre en bolsa, hechomuy acorde con lo que me gusta. Es decir, estaren países más identificados con otras escalas di-ferentes de Portugal, dentro de una línea ibérica.

¿España es una amenaza o una oportunidad?No hay amenazas. España es una oportunidad

enorme que tienen los empresarios para cono-cerse, para hacer cosas juntos y producir más ri-queza, relativizando su riesgo. Veo esto como unacto natural.

Galp tiene una ambición ibérica de crecimiento

américo amorim

España se ha afirmado como un desafío inevitable para las empresas que buscan ganar dimensión en un mercado globalizado

Bial

Bilbao es la nueva apuestadel líder farmacéutico


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No hay amenazas. España es una oportunidad enorme que tienen los empresariospara conocerse, para hacer cosas juntos y producir más riqueza, relativizando suriesgo. Veo esto como un acto natural.Américo Amorim

Vasco da GamaDescubridor

del camino marítimo hacia

la India

Finantia Crecer al compás del automóvil‘Sui generis’ en el panorama de la banca nacional e incluso eu-ropea. Así es como Eduardo Costa define Finantia, el banco delcual es vicepresidente. Defendiendo esta condición, el banque-ro reclama el estatuto de pionero en muchas iniciativas. “Fuimosel primer banco ibérico que realizó emisiones a una entidad bra-sileña, el Unibanco, en 1994. Y fuimos el primer banco ibéricoque realizó securitizaciones conjuntas de activos portugueses yespañoles. Hasta hoy, nadie lo ha hecho”, recuerda. La financia-ción de automóviles, particularmente, es un nicho de mercadoen el que Finantia apuesta fuerte. “En Portugal somos líderescon una cuota del 13% del mercado. En España aún somos rela-tivamente pequeños, tenemos una cuota del 1%, pero estamoscreciendo a un ritmo muy fuerte”, concluye.

Artur SilvaFernandesPresidente del BanifInvestimento

BIG Pionero en la inversión onlineBIG (Banco de Investimento Global) nació en 1999 y marcó su territorio mediante la diferencia, siendo pionero en la inversión online, a través del sitiowww.bigonline.pt. Atribuyendose el liderazgo en este segmento por los volúmenes negociados y a través de nuevos productos y servicios, NicholasRacich, vicepresidente de la institución afirma, por ello, que BIG corresponde a la imagen de una “nueva banca que se vale de la tecnología en el ám-bito de la distribución de mercado, combinando formas tradicionales con un abordaje original al cliente”. En Portugal, el plan de negocios de BIG apun-ta a la apertura de 30 sucursales en dos años. En el exterior, España es, naturalmente, una prioridad y el banco está concluyendo la construcción desu sitio en español. “Será una forma de realizar experiencias aquí, en el país, con extranjeros que están en Portugal y es un paso preparatorio para unaaproximación limitada al negocio minorista y para intentar conocer el mercado a través de los negocios más tradicionales de un banco de inversión”,concluye Nicolas Racich.

“Nuestro mayor desafío está siendo el hechode tener productos tecnológicos y estarsiempre en primera línea”. Así es como SimãoCabral sintetiza la historia de Petrotec, grupoque lidera y se dedica, entre otrasactividades, a la producción deequipamientos para las áreas de distribucióny minorista de la industria petrolífera y a lainvestigación y desarrollo de ‘hardware' y‘software' concebido o adaptado a las necesidades de cada cliente. Proveedora de bombas decombustible, lavadoras y sistemas de gestión, además de operar en diferentes áreas de serviciosa nivel de asistencia técnica, Petrotec está certificada según las normas de calidad y ambiente.Con presencia a escala ibérica y dando empleo a 320 personas, de las que el 23% son licenciados,España está considerado como el país donde el grupo “vende más productos a las petrolíferas”,afirma Simão Cabral, lo que hace que Petrotec sea líder ibérica en el segmento de manutenciónmultimarca. Con su sede en Guimarães, tres unidades industriales y representación en cuatrocontinentes y más de tres decenas de países, Petrotec tiene una estrategia de expansión biendefinida. “Estamos en este momento consolidándonos en Europa y vamos a impulsar nuestrainternacionalización hacia África que es nuestra prioridad en los próximos cinco años”, explica elpresidente del Grupo Petrotec. Otras dos características que han influenciado el éxito dePetrotec son la flexibilidad para diseñar soluciones para la construcción y el hecho de estarcapacitada para construir puestos “llave en mano”. Las constantes innovaciones tecnológicas

que se registran en el sector obligan a la empresa a estar siempre en primera línea en materiade investigación y desarrollo y a anticipar tendencias de mercado. Petrotec, por un lado,

está preparando productos para el área de los biocombustibles y, por otro, quieredesarrollar la actividad en la India hacia dónde comenzó a transferir tecnología hace

siete años. El próximo paso es el de ofrecer productos propios para lanzar el nombre yla marca en el mercado, creando una nueva “unidad industrial en la India para dar

respuesta a los mercados a precios altamente competitivos. Estaremospreparados para competir con los productos asiáticos si los mercados globales

así lo exigen”, concluye Simão Cabral.

Banif InvestimentoEl banco de Iberoamérica

Banif Investimento empieza a ganar expresión en Españacon la compra de 33,32% del Banco Pueyo y el 27,5% delBankprime. Con seis años de actividad y 30 millones de eu-ros destinados a la actividad de banca de inversión, la ins-titución liderada por Artur Fernandes comenzó por expan-dirse en el mercado brasileño y después en América Latina,en países como México y Argentina, con un alto grado deespecialización en ‘hedge funds’. “Hoy en día BanifInvestimento está presente en toda la Península Ibérica“ypodemos capitalizar el reconocimiento que obtuvimos enmercados emergentes”, subraya Artur Fernandes.

Constituido en el año 2000, con un capital de 20 millo-nes de euros, Banif Investimento opera en las áreas de ges-tión de activos, ‘corporate finance', corretaje, ‘private ban-king' nacional e internacional y Private Equity. Este últimoes una web transaccional que ofrece, entre otros, un con-junto de servicios sobre corretaje nacional e internacional,comercialización de fondos de inversión y acceso a los prin-cipales mercados bolsistas. “Tenemos cerca de 300 ban-queros de inversión que corresponden al casi 8% de la po-blación de colaboradores del Grupo Banif, contribuimos alos resultados con un porcentaje del orden del 15% y te-nemos cerca del 7% de fondos propios destinados a estaactividad”, resalta Fernandes.

Sobre España, el líder del Banif Investimento dice quela estrategia pasa por ir conquistando un lugar alsol en las varias regiones que constituyenel país, resaltando que el hecho de queel grupo tenga una raíz regional – na-ció en Madeira – juega a su favor, y su-brayando que, “en términos de recur-sos humanos, apostamos siempre enlos mejores profesionales que existenen cada país”.

El responsable dice también queuna de las ventajas del BanifInvestimento fue la de haber empeza-do a subir en la cadena de valores de losproductos ofrecidos, contratando perso-nas “para hacer un ‘research' diferenciadoy orientado hacia los ‘hedge funds', un tipode cliente que era emergente”, habiendo ayu-dado a crear en Portugal “fondos especialesde inversión que son multiclase”.

Además, el Banif Investimento apostó enconseguir un tipo de clientes que los bancos enPortugal no atendían. “Fuimos en busca declientes que eran menos solicitados por losotros bancos de inversión y que son aquellosque dan menos importancia al nombre y másal producto”. Ahora Fernandes apuesta en elcrecimiento en España y en Brasil, utilizan-do la “perseverancia” como una de las prin-cipales armas. “El cliente tiene una expec-tativa y nosotros excedemos la expectati-va de los clientes. Ese es el objetivo final yestá siendo nuestra firma”, resume.

Una alianza ibérica con alas para volarLa estructura accionista de la empresa de ‘handling’ aeroportuarioGroundforce es el reflejo de una colaboración ibérica con ventajasmutuas. Propiedad de los españoles de Globalia, de TAP y Portugália,con participaciones del 51%, 43% y 6%, respectivamente, Groundforcetiene una posición dominante en Portugal y ya ha conseguidoconquistar su espacio en mercados internacionales, como es el caso de Marruecos. “Tenemos dos compañías aéreas que nos proporcionan,sobre todo, estabilidad a nivel nacional y, también, contamos con unaccionista mayoritario que nos garantiza la integración en una redinternacional”, afirma Ângelo Esteves, administrador-delegado de laempresa. Con esta alianza, Grounforce asegura una presencia ibérica yse fortalece para atacar otros mercados internacionales, definiendouna estrategia de complementariedad con el accionista español. Así,mientras Globália apuesta en los mercados de América Central, comoMéjico, Grounforce concentra su expansión hacia los Países Africanosde Lengua Oficial Portuguesa. Esta conexión ha permitido aGroundforce valorar sus competencias, mostrando su capacidad parainyectar “valor añadido a los proyectos internacionales” que Globáliaestá desarrollando, afirma Ângelo Esteves, agregando que el objetivode convertirse en líderes en el eje ibérico latinoamericano “es unavisión suficientemente ambiciosa” para mantener a Grounforcemotivada durante los próximos años.

audaces en iberia

GroundforceLeadershipLa Península Ibérica como “home market”

Concebida para ser un proyecto internacional,Leadership Business Consulting puso en marchasu actividad en 2004, después de que CarlosOliveira hubiese cesado en sus funciones de co-ordinador de la sociedad de información y gobier-no electrónico del ejecutivo de Durão Barroso. Consucursales en EE UU, Sudáfrica, Angola y España,Leadership va a obtener, este año, el 60% de sufacturación en el exterior. La diseminación de loscentros de decisión por ciudades como Barcelona,Lisboa o Madrid, hace que Leadership considerea la Península como su “home market”, refiereOliveira. Una de las conquistas de Leadership esel hecho de haber sido contratada por el Ministeriode Agricultura español para elaborar un nuevomodelo para la distribución y comercialización deproductos ecológicos. Como consultora de ges-tión, el presidente de Leadership, defiende que elfuturo de las organizaciones pasa por el lideraz-go: “podemos tener buenas definiciones y planesestratégicos, pero si no tenemos buenos lídereslos planes se quedan en el cajón y no llegan a lasorganizaciones”.

Endesa

Una estrategia de alianzas de geometría variableLa fórmula que Endesa está utilizando para consolidar su presencia en Portugal es lade las participaciones. Nuno Ribeiro da Silva, presidente de Endesa Portugal, explicaque la eléctrica española optó por una “geometría variable de actuación en funcióndel mercado”. Por ello la política de alianzas está siendo diversificada. En la central dePego, Endesa está con EDP y con International Power y en la comercialización de ener-gía y en el sector de las térmicas tiene a Sonae como copartícipe “Pensamos que que-remos mantener relaciones cordiales con actores empresariales relevantes en el paísy estamos consiguiendo hacer esos puentes, no en la óptica de una relación exclusivay privilegiada, sino en la perspectiva de establecer las alianzas que, en cada caso, nosparezcan ser las más adecuadas”, dice Nuno Ribeiro da Silva. Sobre las inversiones encartera, el líder de la eléctrica española adelanta que la suma fijada para 2007 ha sidode mil millones de euros, pero subraya que el dinero no es problema. “Si aparecenbuenos proyectos no tendré dificultades en tener el apoyo de Endesa para movilizarel capital necesario para ponerlos en marcha”.

Petrotec

De la Península Ibérica a la India


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Portugal registra una tasa de crecimiento muyinferior al potencial de su economía. ¿Cuálesson los mayores desafíos que debe enfrentar?Estamos saliendo de un periodo de algunos

años de crecimiento muy débil, como conse-cuencia de varios embates sufridos por la eco-nomía así como de algunos errores propios co-metidos. Pero la verdad es que en 2006 se hainiciado un periodo de reactivación moderada,pero convincente. Una reactivación basada enlas exportaciones, que pone de manifiesto quela economía mantiene una capacidad de res-puesta competitiva, cuando la demanda exter-na es dinámica. Esperamos que la recuperaciónse acentúe este año, porque la demanda inter-na va a tener un dinamismo superior al de 2006.En todo caso, un aspecto muy positivo fue la re-ducción del déficit del 6,1% del PIB en 2005 al3,9% (valor todavía elevado). Esto es muy ani-mador porque demuestra la capacidad de llevara cabo reformas estructurales. Estamos crean-do las condiciones para un crecimiento econó-mico más sostenido y a largo plazo.

En el año 2000 se habló de crisis presupues-taria. ¿Cómo define la situación en 2007?Sería un análisis largo. Verificamos que no

fue posible corregir con la rapidez deseable loserrores cometidos a nivel presupuestario.Hicimos varios intentos pero no fueron eficaces.

Sólo ahora estamos asistiendo a una consolida-ción de las finanzas públicas que no se asientaen medidas extraordinarias y puntuales. La re-ducción del déficit no resulta de esas medidas,sino más bien del buen comportamiento de losingresos, de una reducción del gasto público enporcentaje del PIB, lo que sucede por primeravez desde hace décadas. Ello fue posible sola-mente porque se han realizado reformas. Pareceque por fin estamos en el camino de la resolu-ción del problema. Debemos añadir que, simul-táneamente, se llevó a cabo una importante re-forma de la seguridad social, creando las condi-ciones para la sustentabilidad a largo plazo, nosólo del sistema de pensiones, sino también delas finanzas públicas en general.

¿Qué le falta a Portugal para tener una eco-nomía sostenible?Sostenible ya es. En toda la segunda mitad

de la década de los 90 tuvimos un crecimien-to superior al de España. Fuimos considera-dos, en aquellos momentos, un caso de éxitoen la Unión Europea. Habría que contar todala historia para explicar por qué razón, a par-tir del 2000, tuvimos un periodo de débil cre-cimiento. Pero es bueno situarlo en un hori-zonte temporal más vasto, en el que Portugalfue de los países que más se benefició de la par-ticipación en la Unión Europea y tuvo un re-

corrido de convergencia real, muy significati-va, hasta 2001. Ese potencial continúa exis-tiendo. Portugal continúa teniendo muchospuntos de atracción y la capacidad de regresara un crecimiento económico significativo.

¿Y cuál es la causa de que ahora España crez-ca más que Portugal?Encuentro fundamentalmente dos grandes

diferencias. La primera es que nosotros tuvi-mos una política que condujo a un problema

presupuestario que condicionó mucho las ex-pectativas de los agentes económicos y agravóla caída del consumo interno. La segunda esque Portugal no ha tenido la inmigración ve-rificada en España. Este fenómeno ha contri-buido mucho para aumentar la tasa de creci-miento potencial de la economía española.

Hay quienes piensen que Portugal deberíatransformarse en una región ibérica.Los 13 países que componen la zona euro

son, desde el punto de vista macroeconómico,regiones de Europa. No tienen moneda pro-pia, aseguran la estabilidad macroeconómicaen común y eso es un activo. En el cuadro dela unión monetaria no tienen sentido distin-ciones nacionalistas entre los distintos paísesque la componen.

¿Se muestra optimista en relación aPortugal?Estoy más optimista que hace un año atrás.

Es la primera vez que en los últimos años se pro-ducen reformas importantes para la consolida-ción de las finanzas públicas. Después, están apa-reciendo intenciones de inversión extranjera queson muy positivas. Hay factores de atracción enla economía que continúan presentes y que jus-tifican esta ola de inversión. Ello va a contribuira transformar nuestra estructura productiva.


N2223

Pedro ÁlvaresCabral

Navegante que descubrióBrasil el 22 de abril

del año 1500

La economía portuguesa creció el 0,4% en2005 y el 1,2% de 2006. ¿Lo peor ya pasó?Claramente lo peor ya pasó. La economía

portuguesa ya va mejor y ha dejado de existirel escenario de crisis, de catástrofe. Hay algúnoptimismo porque la economía europea vamuy bien y la nuestra va a remolque. Pero con-tinuamos con problemas, porque crecer el2,5% al año es muy poco. No nos permite re-cuperar el retraso en relación a la media euro-pea, no permite siquiera aumentar el empleo.Y sobre todo no permite realizar el potencialdel país, que es muy superior a eso.

¿Y cuál es la tasa de crecimiento ideal?Sería necesario crecer probablemente a un

ritmo del 4%. Necesitamos tener un crecimien-to al mismo tiempo económico y de producti-vidad. Para absorber el paro se necesita un cre-cimiento del PIB muy rápido, que nosotros eneste momento no tenemos.

¿Qué falta para que el país tenga ese desem-peño económico?Sería necesaria una política económica ra-

dicalmente diferente. Completamente orien-tada, como Irlanda, hacia las empresas quecompiten con el extranjero. El problema cen-tral en Portugal es que tiene dos economías:una próspera, de las empresas que cotizan enbolsa (energía, telecomunicaciones, banca, se-guros, ventas al por menor, distribución), queestán todas en una situación óptima, gananmucho dinero y van a buscar oportunidadesen el extranjero; después tenemos el resto, laotra mitad, con empresas en quiebra, puestosde trabajo que desaparecen, con una decaden-cia y una crisis muy profunda.

¿Cuál es la línea que separa las “dos eco-nomías”?La diferencia entre una y otra es que la pri-

mera se encuentra protegida de la competen-cia, se trata de empresas que no pertenecen alsector de las transacciones y viven de una pros-peridad interna que es un poco artificial.Después tenemos el sector expuesto a la com-petencia extranjera, que enfrenta tremendosdesafíos de competitividad. La situación enEspaña empieza a ser un poco la misma.

Pero Portugal ya vivió un gran cambio en elperfil de sus exportaciones, desde que adhi-rió a la Unión Europea…El cambio comenzó hace 22 años, cuando

apareció la industria automóvil o metalome-cánica. Después hubo un parón. Hemos esta-do parados demasiados años. Y este fue el prin-cipal error del país: la inversión se dirigió to-talmente hacia las actividades protegidas y ha-cia las infraestructuras y no hacia el sector ex-portador. Por ello aún hoy hablamos de las mis-mas empresas – como Auto Europa, que llegóen 1990, o Siemens – que todavía son nuestraesperanza. Necesitamos hacer una apuestafuerte en sectores completamente nuevos. Éstaes la idea del Plan Tecnológico del Gobierno.

¿Cuáles son las líneas estratégicas para au-mentar la productividad?Algunas son las que este Gobierno está lle-

vando a cabo: la reducción del gasto público,la reducción de la inversión pública… en fin,todo esto es bienvenido porque libera recursospara las empresas. Pero hace falta una políticamuy exigente de eficiencia y de innovación. La

política de eficiencia que nos falta es la de lacompetencia. Tenemos empresas muy buenasen casi todos los sectores, pero al lado de esasexisten muchas otras mediocres. Y las buenasno se hacen con el mercado, porque hay un sis-tema que permite la supervivencia de empre-sas ineficientes, atrasadas, subdesarrolladas.Esto no permite a las empresas buenas crecery hacerse cargo del mercado, por falta de com-petencia y por una serie de mecanismos de pro-tección de las empresas ineficientes.

¿Cuáles son las ventajas competitivas dePortugal para atraer inversión? La ventaja más importante es una capaci-

dad muy grande de adaptación a las nuevas tec-nologías y a la nueva gestión. La capacidad deadaptación portuguesa es muy rápida, cuan-do hay inversión extranjera muy innovadora ocuando hay inversión extranjera que trae unnuevo management. Todas las industrias denueva tecnología que vienen a Portugal cons-tatan que la mano de obra y los técnicos por-tugueses se adaptan muy rápidamente y sonmás productivos que en cualquier otro sitio.

antónio borges v í tor constânc io

Hay un sistema que permite lasupervivencia deempresas ineficientesperfil es uno de los economistas portugueses de mayor éxito. Nació en 1949 en la ciudad deOporto, fue recientemente considerado como uno de los posibles líderes del Partido SocialDemócrata. Durante el Gobierno socialista de António Guterres se volvió más activo en la vidapública y son muchos los que le anticipan una carrera política de éxito. Con un doctorado de laUniversidad de Stanford, California, fue profesor y rector del INSEAD - la mejor escuela degestión de Europa - durante 1993 y 2000. En Portugal estuvo involucrado en las privatizacionesde Portucel y Vista Alegre bien como la creación de Citibank Portugal. Anteriormente fue uno delos vice gobernadores del Banco de Portugal, donde trabajó con Miguel Beleza e TavaresMoreira. Actualmente es uno de los vice presidentes del banco de inversión Goldman Sachs.

Es la primera vez que se producen reformasimportantes en los últimos años

perfil Este es el segundo paso de VítorConstâncio por el cargo de gobernadordel Banco de Portugal (BdP), cargo que yahabía ejercido entre 1985 y 1986.Licenciado en Economía por el InstitutoSuperior de Ciencias Económicas yFinancieras, tuvo intensa experienciagubernativa al final de la década de los70, habiendo sido ministro de Haciendaen 1978. Llegó a ser secretario generaldel Partido Socialista de 1986 a 1989. Apesar de que gran parte de su carrera haestado vinculada al BdP, donde haejercido diversas funciones, eleconomista cuenta en su curriculum conetapas en el sector privado.

Estoy más optimista. Están apareciendo intenciones de inversión extranjera que sonmuy positivas y van a contribuir a transformar nuestra estructura productiva.Vítor Constâncio


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El Portugal que vence

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