El modelo de Colaboración Público Privada en Sanidad

Junio, 2016

JORNADALA OPORTUNIDAD DEL PLAN JUNCKER

El nacimiento de un modelo

Nuevas fórmulas

de gestión sanitarias

¿Por qué nuevas fórmulas organizativas?

Mantener nivel de calidad del estado de bienestar a pesar del

aumento de demanda y costes.

Ejes del SNS: CALIDAD, ACCESIBILIDAD, COBERTURA UNIVERSAL,

EFICIENCIA.

Necesario incorporar técnicas de gestión e incentivación.

Optimización de los recursos.

Desregulación relaciones laborales. Búsqueda de sistemas menos

rígidos y más competitivos.

FORTALEZA MODELO SANITARIO PÚBLICO.

NECESARIO INTRODUCIR HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PRIVADAS COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO RESPETANDO LOS EJES DEL SISTEMA PÚBLICO

¿Por qué nuevas fórmulas organizativas?O

BJE

TIV

OS

Garantizar asistencia sanitaria obligatoria, financiada con fondos

públicos.

Lograr la equidad en el acceso a los servicios, mejorando calidad

y percepción de los usuarios.

Conseguir la eficiencia macroeconómica, manteniendo el gasto

sanitario en un porcentaje razonable de la capacidad económica

del país.

Conseguir la eficiencia microeconómica traducida en resultados

adecuados y satisfacción del ciudadano al menor coste posible.

¿Por qué nuevas fórmulas organizativas?

Informe Abril (1991). Primera reflexión sobre la

sostenibilidad y futuro del SNS.

Ley 15/97 de nuevas formas de gestión (1997),

abre la puerta a fundaciones y empresas públicas

(100% capital público) así como a las concesiones

administrativas (capital privado).

1 Enero 1999. Primer PPP en España: Hospital de la

Ribera (Alzira).Puntos Clave

Informe Abril 1991 Nacimiento del MODELO ALZIRA

Marco General de la CPP

“La CPP es la acción conjunta entre organizacionespúblicas y privadas para crear valor público”.

Mónica Reig, ESADE, Abril 2015

CARTERA DE SERVICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA VS

LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

Transversalidad de la CPP en España:

Educación Farmacias Agua Infraestructuras

Energía Servicios básicos ResidenciasServicios Sociales

Sanidad

La CPP en nuestro entorno

Calidad institucional y desarrollo económico y social

Países paradigma del modelo de bienestar

Fuente: OCDE. Base de datos de Cuentas Nacionales

Modelos CPP en Sanidad

COMPLEMENTARIO

BAJO VALOR

AÑADIDO

CORTO PLAZO

TECNOLOGÍA,

LISTAS ESPERA

ETC….

SUSTITUTIVO

ACEPTADO

POLÍTICA

Y SOCIALMENTE

2.000.000

FUNCIONARIOS

Y FAMILIARES

(85% DECIDEN

SANIDAD

PRIVADA)

COMPLEMENTARIO

LARGO PLAZO

GENERACIÓN DE

VALOR PÚBLICO

MODELO ALZIRA

9 EN ESPAÑA

4% DE LA POBLACIÓN

MUFACE CONCESIONESCONCIERTOS

Concesiones Administrativas en España

Cada modalidad de concesión responde a preguntas distintas:

PFI - ¿Quién me ayuda a financiar una infraestructura?

PPP - ¿Quién me ayuda a gestionar el gasto corriente que genera?

Sin gestión clínica Con gestión clínica

Bases conceptuales del Modelo

NATURALEZA Y RÉGIMEN JURÍDICO: contrato para la Gestión de la asistencia

sanitaria integral (primaria y especializada) de un Departamento de Salud en la

Comunidad Valenciana. Solo especializada en la C.Madrid.

ÁMBITO TEMPORAL: 15 años a 20 en C.Valenciana. 30 años en Madrid.

PRINCIPIO BÁSICO: Separación entre financiación (Administración) y provisión de

servicios (concesionaria)

Limite rentabilidad en la C. Valenciana: TIR: < 7,5%

Pago de Canon por Cesión de inmuebles. Plan de Inversiones.

RETRIBUCIÓN DEL CONCESIONARIO: “prima per cápita” que abona la

Administración por todas aquellas personas que constituyen la “población protegida”

del contrato. Coeficiente de transferencia de la Ley de tasas para la actividad que se

realice no cápita o la actividad de la concesión que se realice en un hospital público.

Bases conceptuales del Modelo

Propiedad Pública

FinanciaciónPública

Control Público

Prestación Privada

Pago CAPITATIVO

Fórmula transferencialventajosa para Admón.100-80%

Cumplimiento P.C.A.P.

La Administraciónejerce control;inspección y facultadsancionadora

Comisionado yComisión Mixta

.

Centros Públicos

La inversión revierte ala Administración al finde la concesión

Tiempo preestablecido

Descarga presupuestos públicos

Eficiencia en la gestión

Riesgo privado

Pago Capitativo

La compañía es responsable ante

sus accionistas

La Administración consigue sus

objetivos

Promoción de la Salud

Promover la Calidad Asistencial

Mejorar la Accesibilidad

Mejorar la Eficiencia

Lograr el mejor estado de salud de la poblaciónObjetivo:

Expansión del Modelo

Claves para el éxito del modelo

Políticas implantadas

“El triángulo del éxito”

Planificación de la actividadControl de costesControl de calidadVías clínicasMayor eficiencia

Alineamiento con objetivos estratégicosValores: confianza y compromisoEvaluación desempeño - IncentivaciónFormación y Desarrollo profesionalComunicación Interna. Identidad

Áreas de integración clínicas y no clínicasInformación precisa para la toma de decisionesOptimización del uso de los recursosTriple visión: Ciudadanos, Profesionales y Gestores

Estrategias Asistenciales: modelo de integración

Lo más importante es contar con toda la red asistencial: profesionales y otros agentes

implicados (ayuntamientos, colegios, residencias…).

Crear una cultura corporativa: Gestión de la salud de la población.

PROACTIVIDAD. Promover actividades de prevención y promoción

Gestión Sanitaria dela demanda y sus necesidades. Gestión de crónicos

Alineamiento de los Profesionales de Primaria y Especializada

Médico Especialista Consultor en A.P y Hospital. Nuevos Roles Enfermería

Alineamiento de los objetivos de salud para toda la Organización

CAMBIO CULTURALEl Hospital no es lo más importanteTRABAJO EN RED

Gestión de los Profesionales

Retribución basada en el puesto y el desarrollo del profesional: base de la retribución, la formación y la experiencia.

Composición Salarial

Salario fijo

Salario variable

Plan de incentivosflexible Compensación personalizada, “programa de incentivos flexible”

“más y mejor reconocimiento”

Salario fijo

Salario variable

Estatutario

Empleados

Objetivos cuantitativosSalario variable en funciónde la actividad y los objetivosalcanzados por el profesional

Objetivos cualitativosCriterios de calidad asistencial y eficiencia: estancia media, ratio de readmission, seguridad paciente…

Formación: Financiada por la Organización para todas las categorías.

Docencia: Hospitales con MIR y acreditación universitaria; Profesionales profesores universitarios.

Investigación: Projectos de investigación y ensayos clínicos.

Desarrollo Tecnológico

Para el Ciudadano Para el Profesional Para el Gestor

- Avisos por SMS

- Cajeros táctiles

- Tiempo de espera urgencias

- Traducción simultánea

- Portal pacientes crónicos

- Historia clínica electrónica y

radiología digital

- Procesos integrados. Florence directo

- Acceso a la Historia desde el móvil

- Telemedicina. Teletrabajo en radiología

- Evaluación de calidad

- Tiempo respuesta urgencias

- Cargas de trabajo entre

servicios y profesionales

- Innovación en tecnología y

Sistemas de gestión

Fuente:Conselleria de Sanidad

Contribución del Modelo Concesional: Algunas cifras

580Millones de Eurosde Inversión

6.200Empleados(87% fijo)

3.200Actividades de promoción yprevención anuales

650Profesionales formados (MIR,FIR, etc…)

625Proyectos deinvestigación

1.500Publicacionescientíficas

25%Ahorro para laAdministración

91%Satisfacción de pacientes

110Premiosnacionales einternacionales

+80Países noshan visitado

45.000Pacientes usanportal de salud

34Certificacionesde calidad

Contribución del Modelo Concesional: Algunas cifras

Ventajas del Modelo

Para los profesionales• Retribución basada en desempeño• Carrera y desarrollo profesional• Política de RRHH moderna• Formación a cargo empresa

Para el ciudadano-paciente• Mayor confort (habitaciones individuales, etc.)• Tecnología al servicio del ciudadano• Menor tiempo de respuesta

Para la Administración• La inversión la realiza la empresa• El coste es un 25% inferior a la media de la gestión pública• El control y la planificación sigue siendo de la Administración• Know-how de gestión ágil y flexible• Benchmarking. Acuerdos de gestión

Encuestas de satisfacción

• El 91% de los pacientes valora positivamente la atención recibida.

• XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

AL CIUDADANO NO LE PREOCUPA

QUIEN, SINO COMO SE GESTIONA

Encuestas de Clima

Conclusiones Encuesta realizada enDiciembre 2015 siguiendo el modelo y metodología de Great Place to Work

Lecciones aprendidas

Retos del pasado,

presente y futuro

Retos hace 16 años

• Asumir el cambio. Creer que un modelo de gestión sin precedentes, era posible.

• Alineamiento de los objetivos del sector privado y la Administración Pública.

• Visión de negocio a largo plazo. No hay beneficio a corto plazo. Transparencia.

• Métodos de financiación alternativos:

• Innovación constante en gestión: reingeniería de procesos y herramientas del sector privado.

• Nuevos modelos de integración (eliminar ineficiencia, gestión de la demanda)

• Nueva política de RRHH, alineamiento de los objetivos a los de la organización.

Por primera vez se implantabaun modelo capitativo en unSistema Público de Salud

Retos del presente

• El sector privado se adapta a las necesidades de la Administración

• Aprovechar la ventaja de la colaboración público-privada para innovar

• Cuestionar las bases del Modelo (cartera de servicios, cápita, incluyendo incentivos en

función de los resultados de salud, etc.)

• “Piensa global y actúa local”

• Atraer y formar a los nuevos profesionales alineando objetivos.

• Nuevos planes de acción para la cronicidad, benchmarking, mejores prácticas…

• Las necesidades del paciente han cambiado. Adaptación a un escenario competitivo.

Ser capaces de adaptarse alas circunstancias

Enfrentarse a los retos del S.XXIcon herramientas del S.XXI

Retos del futuro

• Flexibilidad: centralización del conocimiento, descentralización de la gestión

• No repetir modelos de gestión de hace 50 años.

• Simplificar burocracia: Core business

• Mejorar la productividad, el principal problema del SNS.

• Ventajas de la tecnología (laboratorios unificados, rayos X a domicilio, médico a

domicilio…): ahorro en gasto, eficiencia.

• Gestión de la salud en red

• TICs. Debemos adaptar la tecnología al paciente y no al revés.

Servicios Compartidos.

Modelos de Gestión Multi-Hospital

Enfoque global del paciente

Sombras de la CPP

Retos de la CPP

Visión proactiva y estratégica de la CPP como ayuda a la modernización de la gestión pública.

Nuevo rol del empleado público: liderazgo, planificación, diseño, control y evaluación. No es una descapitalización de su papel.

Transparencia. Observatorio de evaluación.

Seguridad jurídica/inestabilidad marco regulatorio.

Consenso institucional y calidad de la mismas. Control público.

Un nuevo modelo de gobernanza de la Administración…. y en la empresa. Un nuevo modelo de empresa que genere valor público. Valores y actitud social necesaria.

Conclusiones

Objetivo de un Gobierno: Cohesión social y equidad. El ciudadano es elector, contribuyente, sujeto administrativo y usuario.

Rol del sector privado: introducir en la cadena de valor, conocimiento, innovación y especialización.

… ¿y el ciudadano?Debe visualizar que el modelo CPP aporta valor y es de interés general

HAY QUE LEGITIMAR SOCIALMENTE LA CPP

Graciaswww.riberasalud.com

@riberasalud