El  Espectador  Digital  Eduardo  Archanco  

   

Smashwords  Edition  

Copyright  ©  2013  Eduardo  Archanco  

 

Primera  edición  electrónica  

 

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Ilustración  de  portada:  Ander  Coma  

   

Capítulo  1:  Una  Visión  General    ¿Cuál  es  el  videojuego  que  mejores  recuerdos  os  trae  de  la  infancia?  Sid  Meier’s  Civilization  es  una  de  las  sagas  más  galardonadas  de  la  historia  del  videojuego.  He  comprado  las  5  entregas  importantes,  además  del  Sid  Meier’s  Alpha  Centauri.  Cuando  era  un  enano,  mis  hermanos  y  yo  jugábamos  al  primero  en  un  Performa  460.  Nos  pasábamos  horas  y  horas  jugando  a  este  juego  y  la  verdad  es  que  me  encantaba.  Es  mi  juego  de  estrategia  por  turnos  favorito.  Elegir  una  civilización,  crear  tus  ciudades,  desarrollar  tecnología,  construir  ejércitos,  carreteras  y  plantaciones.  El  lema  era  crear  una  civilización  que  resistiera  el  paso  del  tiempo.  Para  ello,  el  mayor  obstáculo  eran  las  demás  civilizaciones.  Podías  orientarlo  hacia  la  guerra  construyendo  unidades  sin  parar  o  intentar  vivir  pacíficamente  con  tus  vecinos.  Nosotros  elegíamos  machacarlos  sin  piedad,  es  más  divertido.  Recuerdo  una  de  las  primeras  partidas,  jugábamos  los  tres  hermanos  juntos.  Aunque  a  mí  por  ser  el  pequeño  me  tocaba  mirar  mientras  mis  hermanos  jugaban.  Cuando  pedía  mi  turno,  me  decían  “Pero  si  ya  estás  jugando,  somos  un  equipo”.  Gracias  por  dejarme  mirar,  seguiré  escribiendo  en  primera  persona  del  plural.    En  fin,  recuerdo  que  en  esta  partida  éramos  los  alemanes  y  además  de  ser  los  dueños  de  Europa,  teníamos  África  y  Asia  a  nuestros  pies.  No  teníamos  barcos,  habíamos  concentrado  todo  nuestro  esfuerzo  en  construir  unidades  militares  y  desarrollado  poco  nuestra  tecnología.  Era  el  año  1600  y  pico,  sin  barcos  todavía.  Como  consecuencia,  nuestro  ejército  era  una  macedonia  de  unidades:  guerreros,  legiones,  catapultas,  caballería  ligera,  carros,  falanges  mezclados  con  mosqueteros.  Pero  no  podíamos  construir  barcos  sin  la  tecnología  adecuada.  Por  eso,  nuestro  mundo  conocido  se  limitaba  a  Europa,  Asia  continental  y  África  septentrional.  A  falta  de  retos,  nos  preguntamos  que  pasaría  si  diéramos  una  vuelta  por  el  Atlántico.  Fue  la  primera  vez  que  buscamos  en  la  Civilopedia  la  tecnología  que  nos  permitiese  navegar  el  charco.  En  cuanto  la  investigamos,  mandamos  construir  los  dos  primeros  barcos,  llenarlo  de  unidades  de  ataque  (mosqueteros  y  carros),  un  colono,  una  falange  y  un  diplomático  y  cruzar  el  océano  cual  tío  que  se  va  a  hacer  las  américas.  Sabíamos  que  había  por  lo  menos  una  civilización,  pero  no  sabíamos  quiénes  eran  ni  cómo  de  avanzados  eran.  Por  eso,  cuando  nos  acercamos  a  la  costa  este  de  América  del  Norte  y  vimos  lo  que  había,  nos  acojonamos.  Carreteras  para  coches.  No  eran  caminos  de  barro  como  los  que  teníamos  en  la  madre  patria.  Carreteras.  De  alquitrán,  con  su  línea  blanca  discontinua  dibujada  y  todo.  Ya  que  habíamos  llegado  tan  lejos,  decidimos  desembarcar  y  fundar  una  ciudad  como  base.  Con  un  par.    Con  las  unidades  de  ataque  decidimos  ir  a  investigar  tierra  adentro,  el  diplomático  a  la  zaga.  Y  nos  topamos  con  Moctezuma  y  los  aztecas.  Las  negociaciones  de  paz  no  fueron  bien,  se  sintieron  insultados  cuando  les  exigimos  un  tributo  en  oro  o  tecnología  y  nos  declararon  la  guerra.  Qué  mala  consejera  nos  fue  la  envidia,  queríamos  lo  que  ellos  tenían  a  toda  costa.  Enseguida  nos  atacaron  con  la  unidad  terrestre  más  poderosa  de  todo  Civilization:  el  tanque.    En  un  abrir  y  cerrar  de  ojos  nuestras  unidades  cayeron  una  tras  otra  al  paso  de  los  tanques.  Replegamos  las  unidades  supervivientes  y  el  diplomático  en  la  ciudad,  huyendo  con  el  rabo  entre  las  piernas.  Embarcamos  las  unidades  y  abandonamos  la  ciudad,  que  fue  arrasada  inmediatamente.    

No  importaba  que  recargásemos  la  partida  guardada  justo  antes  de  la  declaración  de  guerra  o  antes  del  desembarco,  el  resultado  era  el  mismo.  Tras  ver  el  fracaso  de  la  vía  militar,  empleamos  la  diplomática.  Utilizamos  al  diplomático  para  infiltrarnos  detrás  de  sus  filas  y  colarnos  en  una  de  sus  ciudades.  Esta  unidad  de  Civilization  tiene  la  posibilidad  de  sabotear  al  enemigo  de  diferentes  maneras.  Una  de  ellas  es  el  robo  de  tecnología.    Buscamos  otra  vez  en  la  Civilopedia  cuál  era  la  tecnología  necesaria  para  construir  tanques  y  les  robamos  esa  tecnología.  Borrachos  con  el  triunfo,  pusimos  a  construir  un  tanque  en  todas  nuestras  ciudades  del  viejo  continente.  Seguros  de  que  les  íbamos  a  derrotar,  pronto  nos  impacientamos  al  ver  que  los  tanques  tardaban  en  construirse.  Miramos  la  producción  en  nuestra  mejor  ciudad  y  se  nos  cayó  el  alma  a  los  pies:  un  tanque  necesitaba  para  estar  listo  120  turnos.    Tras  la  calma  de  varios  turnos  empezamos  a  recibir  visitas,  cada  vez  más  frecuentes,  de  nuestros  nuevos  amigos  del  otro  lado  del  Atlántico.  Barcos  que  exploraban  nuestras  costas  y  que  acabarían  trayendo  nuestra  desgracia.  Finalmente,  arrojamos  la  toalla  cuando  los  aztecas  invadieron  Europa  con  su  poder  militar,  lanzando  bombas  atómicas  mientras  nosotros  mirábamos  impotentes  como  conquistaban  todas  nuestras  ciudades  a  su  paso.    Esta  historia  es  la  típica  que  se  suele  contar  en  Navidad  entre  risas,  cuando  estás  rememorando  la  niñez  con  la  familia.  De  todas  las  horas  que  estuvimos  jugando  y  las  que  dediqué  más  tarde  a  las  sucesivas  continuaciones,  hay  una  lección  muy  importante  que  sobresale  por  encima  de  todo:  mantener  la  visión  general  de  tu  civilización.  Hay  situaciones  en  la  vida  en  las  que  los  árboles  no  te  dejan  ver  el  bosque.  Nos  centramos  en  un  evento  muy  concreto  que  simplemente  es  el  síntoma  de  una  estrategia  mayor  que  todavía  no  vemos.  Es  el  problema  que  existe  en  el  mundo  de  las  publicaciones  sobre  tecnología,  gadgets  y  del  mundo  digital  en  general.    Predominan  las  publicaciones  que  picotean  notas  de  prensa  por  aquí  o  se  hacen  eco  de  una  entrada  en  un  blog  anglosajón  por  allá.  Hay  muchos  blogs  españoles  importantes,  otros  que  son  la  versión  local  de  uno  americano,  algunos  agregadores  de  noticias  e  incluso  blogs  no  tan  famosos  sobre  tecnología  o  ecosistemas  digitales.  Publican  varias  entradas  al  día,  algunas  excelentes  y  otras  no  tanto.  Análisis  de  productos,  aplicaciones  interesantes,  empresas  de  nueva  creación  con  apuestas  prometedoras,  adquisiciones  de  empresas  en  el  sector  digital  o  tecnológico,  curiosidades,  enlaces  a  otros  blogs,  etc.  Son  excelentes  narradores  de  la  actualidad.  Pero,  en  la  mayoría  de  los  casos,  se  limitan  a  describir  un  suceso.  Las  noticias  tecnológicas  se  han  comoditizado.  Son  tantas  y  tan  abundantes  que,  simplemente  con  ser  asiduo  de  una  de  las  publicaciones  web  que  hay,  estarás  al  día  del  mundo  tecnológico.  Eso  sí,  prepárate  para  seguir  su  ritmo  frenético.  O  si  lo  tuyo  es  enterarte  antes  que  nadie,  puedes  dirigirte  a  las  webs  norteamericanas  directamente.  Sin  embargo,  en  ninguna  de  ellas  se  describe  una  visión  general  del  mundo  tecnológico,  alguien  que  pinte  el  bosque  y  no  sólo  la  primera  línea  de  árboles.  Para  ello  es  necesario  despegar  los  pies  de  la  tierra  y  subir  un  nivel.  Así  podremos  ver  el  bosque  completo.  Volviendo  a  la  partida  de  Civilization,  no  hicimos  caso  de  las  señales  que  nos  daba  el  juego.  Cada  cierto  tiempo,  el  juego  hace  un  ranking  de  todas  las  civilizaciones,  hayas  establecido  contacto  con  ellas  o  no.  Rankings  del  tipo  la  civilización  más  rica,  la  más  avanzada  tecnológicamente,  la  más  extensa  en  ciudades  o  con  el  ejército  más  numeroso.    

En  la  mayoría  de  las  categorías  había  una  civilización  desconocida  por  encima  de  nosotros.  Además,  para  cuando  conseguíamos  un  avance  tecnológico  que  nos  permitía  construir  una  Maravilla  (edificios  que  sólo  se  pueden  construir  una  vez  en  el  juego  por  la  primera  civilización  que  lo  consiga),  esa  Maravilla  ya  había  sido  construida  por  una  civilización  muy  lejana.  Blanco  y  en  botella.  Nos  daba  igual,  nosotros  teníamos  el  ejército  más  numeroso.  No  era  el  más  potente.  Una  de  las  claves  para  la  victoria  en  este  juego  es  saber  interpretar  esas  señales  y  adaptar  tu  civilización  para  el  futuro.  De  forma  similar,  las  actuales  publicaciones  digitales  se  centran  en  dibujar  puntos  en  un  papel  dispersos  entre  sí.  No  hay  una  publicación  que  interprete  la  línea  que  une  los  puntos  y  diga  “¡es  un  pato!”.  Esa  es  la  intención  de  esta  publicación,  ser  el  marco  en  el  que  poder  unir  los  puntos  e  interpretar  el  dibujo.  Una  visión  general.    Para  eso,  es  necesario  desentrañar  las  estrategias  de  los  ecosistemas  más  potentes  del  sector  tecnológico:  Amazon,  Apple,  Google  o  Microsoft  entre  otras.  La  creación  de  nuevos  servicios  en  startups  arriesgadas.  Qué  hay  detrás  de  la  compra  de  esa  aplicación  por  parte  de  uno  de  los  grandes  actores.  Las  características  de  los  sectores  impactados  por  la  era  digital  como  los  contenidos  o  la  prensa  escrita.  Culturas  corporativas  que  chocan  entre  sí.  Ascensiones  al  estrellato  y  caídas  meteóricas  de  ecosistemas,  plataformas  y  empresas.  Cuáles  son  los  modelos  de  negocio  más  importantes  y  cómo  encajan  en  la  estrategia  de  la  empresa.    Cada  uno  de  estos  sucesos  no  ocurren  de  manera  independiente.  Forman  parte  de  un  sistema  en  el  que  cada  ecosistema,  empresa,  producto  o  aplicación  afecta  al  conjunto  de  una  manera  u  otra,  en  mayor  o  menor  grado.    Así  nació  El  Espectador  Digital.  Representa  la  oportunidad  de  crear  la  vista  panorámica  que  hace  falta  para  dar  sentido  al  sistema  y  poder  realizar  interpretaciones.  Espero  que  disfrutéis  con  este  libro  tanto  como  yo  mientras  lo  escribía.      

Capítulo  3:  Modelos  de  Negocio  Tecnológicos  (I)    En  este  capítulo  vamos  a  tratar  los  grandes  modelos  de  negocio  analizando  cada  uno  y  su  implementación  por  parte  de  los  actores  más  importantes  del  mundo  tecnológico.  Estas  empresas  son  ejemplos  formidables  de  cómo  llevar  cada  tipo  de  modelo  de  negocio  hasta  sus  últimas  consecuencias.    Puede  parecer  que  en  ciertos  sectores  una  empresa  adopte  prácticas  contrarias  a  su  ser  empresarial  pero,  como  veremos,  siempre  mantienen  la  vista  puesta  en  su  núcleo  de  negocio.  Empresas  más  pequeñas  pueden  tener  un  modelo  de  negocio  parecido,  con  sus  peculiaridades  que  se  adaptan  a  su  naturaleza  empresarial.  Analizar  a  los  grandes  nos  sirve  para  entender  mejor  a  los  pequeños  de  un  vistazo.    Sección  1.  Cómo  medir  un  modelo  de  negocio  Hay  infinidad  de  información  sobre  cómo  crear  modelos  de  negocio.  Lo  realmente  interesante  es  comparar  los  distintos  modelos  entre  sí,  conocer  sus  ventajas  y  limitaciones  para  poder  decir  cuál  es  el  que  mejor  se  adapta  a  un  negocio  o  sector  concretos.    Este  análisis  es  importante,  pues  muchas  empresas  tecnológicas  anuncian  sus  resultados  con  grandes  números,  crecimientos,  ventas,  etc.  sin  ser  todo  lo  transparentes  que  deberían.  Hay  que  tener  en  cuenta  que  a  los  grandes  actores  tecnológicos  les  encanta  fanfarronear.  Si  tienen  unas  cifras  grandes  que  contar,  las  dirán.  Si  tienen  algo  bueno  que  decir,  lo  gritarán  a  los  cuatro  vientos  para  asegurarse  de  que  todo  el  mundo  se  entere.    Cuando  no  tengan  algo  bueno  que  contar,  adornarán  sus  cifras  y  es  posible  que  sólo  hagan  pública  la  parte  bonita.  Por  esta  razón,  antes  de  comenzar  a  analizar  los  modelos  de  negocio  del  sector  tecnológico,  es  necesario  definir  las  métricas  con  las  que  medir  y  hacer  comparaciones  entre  ellos.  Veámoslas.    Porcentajes  de  crecimiento  Un  porcentaje  es  una  manera  de  relativizar  un  número  comparándolo  con  otro  y  diciendo  cuánto  ha  cambiado  en  relación  a  ese  número.  De  la  misma  forma  que  informar  del  número  absoluto  de  ventas  no  cuenta  toda  la  historia  si  no  se  compara  con  periodos  anteriores  o  el  total  de  ventas  del  mercado,  un  porcentaje  de  crecimiento  sólo  es  eso,  un  porcentaje.    “Hemos  vendido  un  300%  más  que  el  año  pasado”.  Vale,  ¿y  cuánto  vendiste  el  año  pasado?  “Lo  siento,  el  año  pasado  no  publicamos  nuestras  ventas  pero  puedo  asegurarte  que  superaron  nuestras  expectativas”.  Claro,  por  lo  que  no  se  pueden  hacer  comparaciones,  ¿verdad?  En  realidad  un  300%  de  crecimiento  puede  significar  que  el  año  pasado  hayas  vendido  3  unidades  y  este  año  12,  o  bien  que  hayas  vendido  1.000  y  este  año  4.000.  Las  empresas  que  hacen  este  tipo  de  anuncios  probablemente  los  hagan  porque  no  tienen  ninguna  otra  cifra  espectacular  que  contar.      Unidades  distribuidas  Un  clásico.  Son  aquellas  unidades  entregadas  a  distribuidor,  el  cual  habrá  almacenado  y  expuesto  al  público  esas  unidades.  Muchas  veces  se  utiliza  como  sinónimo  de  ventas,  pero  no  es  así.  Colocar  unidades  distribuidas  no  implica  su  venta,  o  al  menos  no  de  momento.  Esas  unidades  pueden  estar  cogiendo  polvo  en  las  estanterías  de  los  centros  comerciales  porque  nadie  las  compra.    

Si  no  hay  ventas,  las  que  están  en  el  almacén  se  quedan  ahí.  “P-­‐pero  son  unidades  distribuidas,  ¡deben  contar  para  algo!”.  No,  si  no  las  vendes  estás  ahogando  a  los  distribuidores  con  un  producto  que  ocupa  espacio  y  que  no  se  vende,  por  lo  que  no  beneficia  a  nadie.  Unidades  distribuidas  no  es  lo  mismo  que  unidades  vendidas.      Cuota  de  mercado  ¡Ah,  la  cuota  de  mercado!  Es  el  Santo  Grial  de  toda  empresa.  Tener  cuota  de  mercado  es  la  manera  favorita  de  dar  a  conocer  sus  ventas.  Si  tienes  una  cuota  de  mercado  importante,  te  aseguras  que  todo  el  mundo  te  oiga.  Tener  la  mayor  parte  de  un  mercado  puede  significar  muchas  cosas.  Ser  el  amo  y  señor  de  un  mercado  que  se  está  extinguiendo  no  es  nada  bueno.  “Tengo  el  90%  del  mercado  de  los  zepelines,  soy  importante”.    Serlo  de  un  mercado  en  auge  es  una  gran  noticia.  Sin  embargo,  y  relacionado  con  la  medida  margen,  una  empresa  puede  decidir  vender  sus  productos  con  un  margen  muy  bajo  o  incluso  sin  margen  con  tal  de  ganar  cuota  de  mercado,  colocando  sus  productos  en  todas  partes  y  con  la  esperanza  de  recuperar  beneficios  por  otras  vías.    Margen  Representa  la  diferencia  entre  el  precio  de  venta  y  los  costes  de  producción  de  un  bien.  En  general,  todos  los  productos  que  se  venden  tienen  margen  positivo,  si  no,  no  se  venderían.  Cuanto  mayor  sea  el  margen  mejor,  ya  que  estamos  obteniendo  más  beneficio  por  unidad  vendida.  Como  todo  porcentaje,  por  sí  solo  no  es  suficiente  información,  pero  si  viene  acompañado  de  otras  medidas  como  unidades  vendidas,  es  una  indicación  de  la  salud  del  negocio  y  de  sus  productos.    Precio  medio  de  venta  (ASP  en  inglés)  Es  una  medida  que  nos  indica  si  una  empresa  está  enfocada  al  segmento  premium  de  clientes  o  por  el  contrario,  se  dirige  al  público  general.  Normalmente,  una  empresa  que  tiene  una  cartera  de  productos  premium,  no  fabrica  productos  de  gama  media  ni  baja.  Son  empresas  con  líneas  de  productos  muy  reducidas,  con  un  ASP  muy  alto  y  unos  márgenes  muy  altos  también.  Con  estas  características,  pueden  hacer  una  presión  mayor  a  sus  suministradores  al  comprar  cantidades  mayores  de  un  número  de  componentes  pequeños,  creando  importantes  economías  de  escala.    Estos  son  los  productos  más  rentables  de  crear  y  es  frecuente  que  con  cuotas  de  mercado  reducidas,  estas  empresas  sean  capaces  de  atrapar  los  beneficios  de  una  parte  del  mercado  mayor  a  la  que  les  corresponde  en  proporción.  Haciendo  menos  ganan  mucho  más.  Por  otro  lado,  las  empresas  que  se  dedican  a  las  gamas  bajas  y  medias  es  frecuente  que  también  se  dirijan  a  la  gama  alta.  Son  negocios  rentables  pero  no  tanto  como  las  que  se  dedican  a  los  clientes  premium  en  exclusiva.  Son  todo  lo  contrario  a  estas  empresas:  tienen  líneas  de  productos  muy  amplias  y  frecuentemente  confusas,  ASP  bajos  y  márgenes  ajustados.  Al  tener  un  abanico  de  productos  amplio,  no  pueden  ejercer  la  misma  presión  sobre  sus  proveedores,  perdiendo  incluso  componentes  importantes  por  no  poder  asumir  su  coste.  Su  cuota  de  mercado  en  proporción  a  los  ingresos  también  es  menor.  Hacen  muchas  cosas  pero  ganan  menos.    

Ingresos  Consiste  en  la  cantidad  de  dinero  que  entra  en  la  empresa  como  consecuencia  de  la  actividad  de  la  misma.  Es  uno  de  los  indicadores  más  importantes  de  una  empresa  pues  nos  muestra  la  capacidad  que  tiene  de  generar  dinero.  Cuanto  más  dinero  mueva  la  empresa,  mejor.  Como  en  todos  los  indicadores  anteriores,  necesitamos  saber  su  otra  cara  para  poder  ponerlo  en  perspectiva:  los  costes.    Para  que  de  verdad  el  nivel  de  ingresos  sea  un  indicador  positivo,  tiene  no  sólo  que  superar  sus  costes  de  actividad  sino  hacerlo  con  la  suficiente  holgura  como  para  tener  una  rentabilidad  atractiva.  Aquí  es  donde  entra  nuestro  siguiente  protagonista.    Beneficios    Este  es  el  indicador.  Todos  los  anteriores  necesitan  de  otras  métricas  para  entender  la  historia  completa.  No  permiten  comparar  modelos  de  negocio  por  sí  solos  ya  que  hay  algunos  que  se  apoyan  en  unas  medidas  y  otros  en  otras.  Pero  los  beneficios  no  engañan  a  nadie.  Cuando  una  empresa  tiene  beneficios,  no  hay  discusión  posible.  Bueno,  siempre  hay  que  compararlos  con  su  sector  para  ver  con  cuánta  parte  del  pastel  se  está  quedando.    L  beneficios  ya  cobran  un  sentido  en  sí  mismos  y  con  ellos  ya  podemos  afirmar  cuándo  una  empresa  tiene  más  éxito  que  otra,  independientemente  de  su  modelo  de  negocio.  Es  el  rasero  con  el  que  medir  a  cada  empresa.    Sección  2.  La  clasificación  de  información  como  modelo  de  negocio  Larry  Page  y  Sergei  Brin  eran  dos  estudiantes  de  doctorado  en  la  Universidad  de  Stanford.  Fue  durante  sus  estudios  cuando  concibieron  la  tesis  que  posteriormente  se  tradujo  en  el  buscador  web  conocido  como  Google.  En  1998  fundaron  Google,  la  empresa  que  cambiaría  internet  para  siempre.  Los  buscadores  de  la  época  necesitaban  de  miles  de  usuarios  que  clasificaban  las  páginas  de  la  incipiente  red  de  redes,  organizándolas  alfabéticamente  y  por  temas.    En  un  momento  dado,  la  web  crecía  a  tal  velocidad  que  no  era  posible  seguir  clasificando  la  información  más  actual  y  relevante  de  manera  manual.  Aquí  es  donde  entran  nuestros  dos  protagonistas  con  una  visión  muy  ambiciosa  y  que  constituye  el  núcleo  del  negocio  de  Google:  organizar  toda  la  información  del  mundo  y  hacerla  universalmente  accesible  y  relevante.    Gracias  al  algoritmo  diseñado  por  estos  dos  genios,  encontraron  la  forma  de  llevar  a  cabo  semejante  misión.  Google  rastrea  constantemente  las  páginas  web  en  busca  de  links  que  le  llevan  a  otras  páginas  web.  Es  en  estos  links  donde  reside  el  verdadero  valor  de  una  web  y  la  base  de  la  clasificación  que  de  ella  hace  Google.  Si  una  web  tiene  muchos  links  dirigidos  hacia  ella,  Google  interpreta  que  puede  contener  información  relevante.    Asimismo,  evalúa  cada  uno  de  esos  links  según  su  procedencia:  no  es  lo  mismo  que  un  blog  de  un  amigo  tuyo  tenga  links  hacia  tu  blog  que  si  la  página  web  de  un  periódico  online  los  tiene.  La  realidad  es  que  el  algoritmo  de  Google  tiene  en  cuenta  cientos  de  factores,  algunos  conocidos  y  otros  secretos,  que  son  estudiados  mediante  la  optimización  de  buscadores  (SEO  en  inglés).  Sin  embargo,  los  links  y  su  clasificación  son  la  base  de  todo  lo  que  Google  representa.    Monetizando  las  búsquedas  

Google  da  solución  a  un  problema  básico,  encontrar  la  información  que  estoy  buscando  aunque  no  sepa  qué  estoy  buscando.  En  su  momento,  era  sorprendente  lo  bien  que  funcionaban  sus  búsquedas.  Ahora  lo  damos  por  hecho.  La  popular  frase  “búscalo  en  Google”  representa  hasta  qué  punto  influencia  nuestras  vidas  cotidianas.  Pero,  ¿cómo  ha  conseguido  monetizar  las  búsquedas  para  convertirse  en  el  gigante  que  es?  Los  resultados  de  sus  búsquedas,  velocidad  y  relevancia  es  el  valor  que  aportan  a  los  usuarios.  Cuando  buscas  “vuelos  baratos”  obtendrás  cientos  de  miles  de  resultados.  Aparecer  en  la  primera  página  de  resultados  no  es  tarea  fácil.  Pero  existe  un  atajo.  Imagínate  que  has  creado  una  web  de  venta  de  billetes  de  avión.  Como  tu  web  es  de  nueva  creación,  no  van  a  existir  links  que  redirijan  hacia  tu  web.  ¿Cómo  puedes  darte  a  conocer?  Pagando  a  Google  por  aparecer  en  la  primera  página  de  resultados.    Mediante  un  sistema  de  pujas  virtuales  y  en  tiempo  real,  un  anunciante  puede  aparecer  por  encima  de  los  resultados  orgánicos  del  buscador  (SEO)  en  dos  zonas  muy  relevantes  para  el  usuario:  la  zona  inmediatamente  debajo  de  la  caja  de  búsquedas  y  en  el  lateral  derecho  de  las  búsquedas  orgánicas.  Este  servicio  se  llama  Google  Adwords  y  su  práctica  se  conoce  como  Search  Engine  Marketing  (SEM).    Simple  y  brillante.  Cuando  alguien  busca  vuelos  baratos  podrá  encontrar  tu  web  siempre  que  estés  dispuesto  a  pagar  para  estar  en  el  top.  Es  la  publicidad  al  alcance  de  cualquiera.  De  un  golpe,  Google  ha  creado  de  la  nada  un  mercado  nuevo  muy  provechoso  (en  el  tercer  trimestre  de  2012  tuvo  unos  ingresos  de  $14.100  millones  y  unos  beneficios  netos  de  $2.180  millones)  al  mismo  tiempo  que  ayuda  a  miles  de  personas  particulares  a  darse  a  conocer  y  lanzar  sus  propios  negocios  online.    El  sistema  de  pujas  se  asegura  que  siempre  estés  dispuesto  a  pagar  lo  máximo  por  las  palabras  con  las  que  te  quieres  promocionar.  El  coste  de  promocionarse  puede  variar  entre  unos  pocos  céntimos  por  anuncio  a  varios  euros.  Desde  bloggers  hasta  grandes  corporaciones  tienen  la  oportunidad  de  aparecer  cuando  alguien  teclea  las  palabras  correctas.    No  contentándose  con  la  gestión  de  los  anuncios  en  su  portal  de  búsquedas,  ha  ido  un  paso  más  allá  con  la  creación  de  Google  Adsense,  una  plataforma  por  la  que  cualquier  web  puede  ganar  dinero  si  incluye  publicidad  en  sus  páginas.  Una  publicidad  que  por  supuesto  está  gestionada  por  Google  y  con  la  cual  hace  negocio  en  el  proceso.  Existen  otros  muchos  servicios  aparte  de  Google  Adwords  y  Adsense  proporcionados  por  la  empresa  del  buscador  y  relacionados  con  la  colocación  de  publicidad.    Este  es  el  negocio  de  Google,  la  publicidad.  Hacer  que  los  usuarios  que  demandan  contenidos  y  servicios  encuentren  la  oferta  y  dar  la  oportunidad  a  la  oferta  de  llegar  a  su  público.  Casi  nada.  Entonces,  ¿cuál  es  el  producto  de  Google,  la  publicidad?  No.  Tú,  tus  ojos  y  tus  búsquedas.    Hay  una  frase  que  dice  “Cuando  en  un  negocio  no  sepas  cuál  es  el  producto  rápidamente,  es  que  tú  eres  el  producto”.  No  hay  nada  malo  en  ello,  a  fin  de  cuentas  los  usuarios  estamos  utilizando  un  servicio  muy  poderoso  de  manera  gratuita.  Claro  que  los  derechos  y  obligaciones  tanto  de  Google  como  del  usuario  no  son  los  mismos  que  si  fuésemos  nosotros  los  clientes  que  pagamos  por  hacer  búsquedas.  Los  usuarios  no  pueden  protestar  y  Google  se  reserva  el  derecho  de  modificar  o  cancelar  cualquiera  de  sus  servicios  sin  previo  aviso.  

 Amenazando  a  Google  Google  es  como  una  máquina  que  necesita  alimentarse  de  información  constantemente.  Por  tanto,  cualquier  obstáculo  que  le  impida  recoger  la  información  supone  una  laguna  en  su  base  de  datos  perfecta.  Es  información  que  no  puede  presentar  a  su  público  y  de  la  que  no  podrá  servir  publicidad,  perdiendo  dinero.  Esta  es  la  razón  de  la  actitud  de  Google  en  muchos  temas.  La  privacidad  es  el  más  importante  de  todos.    A  Google  no  le  importas  como  persona  individual,  qué  buscas,  quiénes  son  tus  amigos,  dónde  trabajas,  etc.  le  importa  que  pueda  servirte  información  relacionada  con  tu  actividad  en  la  red.  Como  hemos  visto  en  el  apartado  anterior,  sus  servicios  (buscador,  Gmail,  Google+,  Android,  por  mencionar  unos  pocos)  son  gratuitos  a  cambio  de  poder  servir  anuncios  más  efectivos.    Si  tienes  una  cuenta  de  Gmail,  seguramente  te  habrás  dado  cuenta  de  que  cuando  estás  leyendo  el  correo  que  tus  amigos  han  mandado  con  el  viaje  a  Londres,  en  el  encabezado  aparecen  anuncios  relacionados  con  tu  viaje  a  Londres.  Cuanto  más  sepa  Google  de  ti,  podrá  servirte  anuncios  más  efectivos,  haciendo  que  los  anunciantes  reciban  visitas  y  estén  contentos.  Google  siempre  va  a  ir  hasta  el  límite  legal  en  temas  de  privacidad  porque  el  saber  es  su  negocio.  La  razón  de  que  Google  defienda  una  web  abierta  y  sin  restricciones  es  la  misma.  Su  modelo  de  negocio  funciona  porque  tiene  el  95%  del  mercado  de  las  búsquedas.  Necesita  de  una  cantidad  de  información  masiva  para  poder  tratar  datos,  analizar  tendencias  y  buscar  patrones.  Una  web  cerrada  es  contraria  a  su  naturaleza  y  su  negocio.    Todas  las  redes  sociales  protegen  el  contenido  de  sus  usuarios  mediante  usuario  y  contraseña.  Facebook  tiene  el  acceso  cerrado  a  Google  para  las  webs  de  sus  usuarios.  La  cantidad  de  información  que  generan  los  usuarios  en  Facebook  es  inmensa  y  esto  supone  una  gran  oportunidad  perdida  para  el  buscador.  Hubo  un  tiempo  en  que  Twitter  y  Google  tenían  un  acuerdo  para  indexar  los  tweets  y  que  aparecieran  en  los  resultados  de  búsqueda.  Tras  dos  años,  ambas  compañías  decidieron  no  prolongar  el  acuerdo.    El  auge  de  las  redes  sociales  ha  supuesto  un  bloqueo  importante  en  el  crecimiento  de  Google.  Al  darse  cuenta  del  poder  de  estas  redes  decidió  crear  la  suya  propia  en  junio  de  2011  llamada  Google+  y  a  la  que  ha  dotado  de  toda  la  potencia  tecnológica,  diseño,  funcionalidades  y  atractivo  que  Google  puede  llegar  a  dar.    Básicamente,  si  está  cerrado,  Google  se  pone  nervioso  y  empieza  a  buscar  alternativas.  Sucede  con  las  redes  sociales,  sucede  con  los  navegadores  de  internet,  sistemas  operativos  móviles  y  de  escritorio,  etc.  Si  un  navegador  web  no  le  proporciona  todos  los  datos  que  le  gustaría  sobre  la  navegación  de  sus  usuarios,  construyen  uno  y  lo  convierten  en  el  mejor.  Si  creen  que  el  futuro  es  la  movilidad  y  esto  les  proporcionaría  beneficios  generosos,  compran  un  Sistema  Operativo  móvil  (Android),  lo  mejoran  y  lo  distribuyen  gratuitamente.    A  pesar  del  potente  mecanismo  que  es  Google,  algunas  iniciativas  han  fracasado  o  no  era  el  momento  adecuado  para  lanzarlas,  convirtiéndose  en  una  mancha  en  su  impoluto  expediente.  Su  apoyo  por  las  aplicaciones  web  (para  poder  indexar  la  actividad)  y  en  contra  de  las  nativas  tiene  limitaciones  técnicas  que  lo  hacen  inviable,  al  igual  que  el  sistema  operativo  de  escritorio  Chrome,  basado  en  la  nube.    Google  es  el  mayor  interesado  en  hacer  llegar  internet  a  todos  los  rincones  del  planeta.  Con  todo  lo  que  hemos  visto,  podemos  decir  que  Google  ha  conquistado  y  

consolidado  su  liderazgo  en  los  sistemas  operativos  de  escritorio.  Esta  posición  le  permite  enfrentarse  a  los  retos  que  ya  están  aquí  y  los  que  vendrán  en  el  futuro  desde  una  posición  más  cómoda.    El  reto  de  la  movilidad  Android  es  un  sistema  operativo  para  móviles  desarrollado  por  la  empresa  del  mismo  nombre.  En  un  principio  estaba  financiada  en  parte  por  Google  quien  finalmente  la  adquirió  en  2005.  En  2007  se  presentó  el  Android  Open  Source  Project  (AOSP)  como  un  proyecto  de  estándares  abiertos  para  dispositivos  móviles  en  el  que  participaron  tanto  fabricantes  de  hardware  como  operadoras  de  telefonía.  Este  anuncio  vino  acompañado  del  primer  teléfono  Android  al  año  siguiente.    Android  es  un  sistema  operativo  que  aprovecha  el  camino  abierto  por  Apple  en  enero  de  2007  con  la  presentación  de  su  legendario  terminal  multitáctil.  Google  no  es  su  “propietario”  pues  es  un  proyecto  de  código  abierto  en  el  que  cualquiera  puede  incluir  mejoras  o  realizar  modificaciones.  Google  da  soporte  y  realiza  nuevas  versiones  del  núcleo  del  sistema  operativo,  pero  no  cobra  licencias  a  ningún  fabricante  para  poder  utilizarlo  en  sus  terminales.  Este  es  el  camino  de  Google:  haz  un  producto  impresionante  y  entrégalo  gratis  a  quien  lo  necesite.  Google  jamás  va  a  cobrar  por  sus  servicios,  iría  contra  su  naturaleza.  Su  negocio  es  clasificar  información  y  servir  anuncios.  Tras  conquistar  nuestros  ordenadores  de  sobremesa  y  portátiles  y  haber  asegurado  la  batalla  por  los  vídeos  en  internet  con  la  adquisición  de  YouTube,  Google  era  consciente  de  que  el  siguiente  territorio  a  explotar  estaba  en  nuestros  bolsillos:  los  móviles.  Su  creciente  capacidad  para  recibir  datos  y  navegar  por  internet  los  convertía  en  los  candidatos  perfectos  para  constituir  una  segunda  pantalla  en  la  que  prestar  sus  servicios  y  hacer  negocio  sirviendo  anuncios.    A  pesar  de  ser  el  último  en  empezar  esta  carrera  frente  a  actores  establecidos  como  Nokia,  Windows  Phone  y  BlackBerry,  Android  junto  con  Apple,  consiguió  prácticamente  hacer  desaparecer  a  la  vieja  escuela  y  sustituirlos  por  una  nueva  generación  de  smartphones,  verdaderos  mini  ordenadores  de  bolsillos.  Pronto  la  carrera  de  sistemas  operativos  móviles  se  convirtió  en  una  carrera  de  dos  caballos  ganadores,  relegando  a  los  demás  al  museo.    Recientemente  hemos  presenciado  el  resurgir  de  Nokia  de  la  mano  de  otro  gigante  destronado  como  es  Windows  Phone.  Aún  es  pronto  para  emitir  un  veredicto  pero  no  parece  que  este  tándem  esté  dando  los  frutos  deseados.  BlackBerry,  tras  6  años  desde  la  presentación  del  iPhone  original,  anunciará  su  nuevo  sistema  operativo  en  enero  de  2013.  Lo  que  es  seguro  es  que  llega  a  la  fiesta  cuando  ya  todos  los  invitados  están  borrachos  de  champán  y  de  gloria.    Problemas  en  el  horizonte  Android  ha  conseguido  agarrar  una  cuota  del  mercado  de  smartphones  de  casi  el  70%,  según  el  informe  IDC  Worldwide  Mobile  Phone  Tracker  para  todo  2012.  Tres  de  cada  cuatro  teléfonos  inteligentes  que  se  venden  llevan  uno  de  los  sabores  de  Android  por  sistema  operativo.  Esto  es  un  logro  impresionante.  A  finales  de  2012,  Google  anunciaba  1,3  millones  de  activaciones  diarias.    Gracias  a  las  agresivas  campañas  de  subvención  de  terminales  por  parte  de  las  operadoras  de  telefonía  y  de  la  variedad  de  terminales  que  ofrecen  sus  fabricantes,  parece  haber  conseguido  su  objetivo  de  dominación  masiva  del  mercado  pero,  

¿qué  beneficios  le  reporta  a  Google  su  plataforma  móvil?  ¿Qué  suele  pasar  con  las  empresas  que  anuncian  grandes  números  y  cuotas  de  mercado  dominantes?  Exacto,  sobre  la  rentabilidad  de  Android  y  de  la  publicidad  que  se  supone  que  genera,  no  hay  una  sola  palabra  en  sus  informes  trimestrales.  Cero.  Si  hubiera  de  verdad  algo  bueno  que  contar,  lo  habrían  dicho  hace  tiempo.  Esto  nos  lleva  a  pensar  que  no  es  todo  lo  rentable  que  a  Google  le  gustaría,  que  están  simplemente  cubriendo  sus  costes  o  que  directamente  están  perdiendo  dinero.  Si  bien  es  cierto  que,  gracias  a  la  venta  de  aplicaciones,  películas,  música  y  libros  en  su  ecosistema  se  genera  una  buena  cantidad  de  dinero,  estos  ingresos  no  son  una  cantidad  tan  significativa  como  para  justificar  la  inversión  en  Android.  La  razón  por  la  que  Android  no  es  rentable  es  sencilla:  los  anuncios  no  funcionan  igual  en  una  pantalla  de  móvil  que  en  un  ordenador.  Un  móvil  tiene  una  pantalla  de  reducidas  dimensiones.  Teniendo  en  cuenta  que  cuando  utilizamos  el  móvil  es  en  situaciones  en  las  que  predomina  la  velocidad  de  consulta  y  que  un  anuncio  ocupa  una  parte  importante  de  su  preciado  espacio  en  pantalla,  el  usuario  acaba  percibiendo  la  publicidad  no  como  una  aportación  de  valor  sino  como  una  total  distracción  o  molestia.  Su  exitosa  campaña  en  el  escritorio  parece  estancarse  en  los  pantanos  de  los  teléfonos  inteligentes.    Sección  3.  Valor  en  la  simplicidad  Hace  unos  meses  leí  una  anécdota,  no  recuerdo  dónde,  pero  trataba  sobre  temas  de  negocios.  En  ella  se  contaba  la  historia  de  dos  hermanos  propietarios  de  una  fábrica  industrial.  Vendían  su  material  y  maquinaria  a  otras  empresas.  Ganaban  una  cantidad  generosa  de  dinero  y  tenían  unos  márgenes  saludables.  Los  dos  trabajaban  muy  duro,  fines  de  semana  incluidos.  Sin  embargo,  no  importaba  el  esfuerzo  que  hicieran  porque  siempre  tenían  que  atender  a  algún  cliente.    Un  día,  uno  de  los  hermanos  decidió  analizar  a  sus  clientes.  Cuántos  pedidos  hacían,  por  cuánta  cantidad  de  material,  los  ingresos  que  generaban,  desde  cuándo  eran  clientes,  qué  descuentos  se  les  practicaban,  etc.  De  forma  que  podía  clasificarlos  en  función  de  distintos  parámetros.  Analizando  los  resultados  se  dio  cuenta  de  que  los  clientes  que  más  trabajo  daban  eran  los  que  menos  pedidos  hacían,  los  que  tenían  el  menor  margen,  los  que  más  descuentos  pedían  para  cerrar  tratos  y,  además,  los  que  más  problemas  presentaban.  Es  decir,  daban  demasiado  trabajo  para  el  beneficio  que  obtenían  con  ellos.  Inmediatamente  le  enseñó  los  resultados  a  su  hermano.  Juntos  tomaron  la  decisión  de  dejar  de  trabajar  con  esos  clientes  tan  molestos.  De  15  clientes  que  tenían,  se  quedaron  con  7.  Y  su  negocio  empezó  a  ganar  más  dinero  todavía.  Liberados  de  la  carga  de  tener  que  atender  las  constantes  peticiones  de  esos  clientes  tan  exigentes,  ahora  podían  centrarse  en  aquellos  que  más  valor  les  aportaban.    Ya  no  tenían  que  trabajar  durante  los  fines  de  semana,  pero  entre  semana  seguían  trabajando  hasta  la  noche.  Pasado  un  tiempo,  estos  dos  hermanos  volvieron  a  reunirse  para  ver  qué  tal  iba  su  cartera  de  clientes.  Tras  analizarlos,  decidieron  reducir  una  vez  más  el  número  de  clientes  hasta  quedarse  con  4.  El  resultado  es  que  tenían  una  relación  excelente  con  esos  clientes,  hacían  pedidos  de  cosas  nuevas,  distintas  e  interesantes  por  lo  que  aumentaron  aún  más  el  valor  de  su  actividad.  Ganaron  más  dinero  todavía  al  expandir  la  actividad  con  esos  pocos  clientes  y  dejaron  de  tener  que  trabajar  hasta  la  noche.  Aunque  más  bien  parece  un  cuento,  a  lo  largo  de  mi  vida  profesional  he  visto  que  el  fondo  de  esta  historia  es  cierto:  los  clientes  problemáticos  son  los  que  menos  

beneficios  traen  a  la  empresa.  Hay  clientes  que  simplemente  son  un  lastre.  Sus  peticiones,  sus  cambios  de  parecer,  cambios  en  el  enfoque  de  un  proyecto  o  su  incapacidad  para  transmitir  lo  que  quieren  les  convierte  en  un  incordio.  En  estos  casos,  la  pérdida  de  un  cliente  así  debería  verse  como  una  victoria  para  la  empresa.  El  problema  es  que  la  pérdida  de  clientes  nunca  es  visto  con  buenos  ojos  por  la  dirección.    Concentrarse  en  aquello  que  merece  la  pena  Apple  es  una  marca  premium.  Sus  productos  siempre  han  destacado  por  su  diseño  exquisito,  calidad  de  fabricación,  materiales  que  los  separan  de  la  competencia  y  una  interfaz  que  los  convierte  en  aparatos  de  fácil  manejo.  Estas  características  se  pagan  como  la  marca  premium  que  es.  Posee  una  línea  de  productos  muy  limitada  con  modelos  que  se  cuentan  con  los  dedos  de  una  mano.  Por  ejemplo,  el  iPhone  son  tres  modelos:  el  actual,  la  generación  anterior  y  la  generación  anterior  a  esta.  En  blanco  y  negro  y  con  16GB,  32GB  y  64GB  de  capacidad.  Ya  está.  Si  quieres  un  iPhone,  solamente  tienes  que  elegir  el  modelo,  color  y  capacidad.    La  limitación  de  modelos  no  es  un  capricho,  es  una  verdadera  ventaja  competitiva.  No  solamente  simplifica  los  nombres  de  sus  productos  eliminando  complicadas  nomenclaturas  sino  que  además  le  permite  utilizar  las  economías  de  escala  de  una  manera  muy  agresiva.    Mientras  que  otros  fabricantes  tienen  infinidad  de  configuraciones,  Apple  concentra  las  necesidades  de  componentes  de,  por  ejemplo,  las  baterías,  en  muy  pocos  tipos:  para  el  iPhone  4,  el  iPhone  4S  y  el  iPhone  5.  La  cantidad  de  teléfonos  de  estos  tres  tipos  que  se  venden  al  mes  se  calcula  en  millones.  Esto  tiene  la  ventaja  de  que  cuando  van  a  hacer  un  pedido  de  componentes  para  sus  dispositivos  siempre  van  a  conseguir  unos  precios  mucho  mejores.    Esta  situación  tiene  el  beneficio  añadido  de  que  sus  pedidos  son  tan  grandes  que  pueden  llegar  a  bloquear  la  entrada  de  los  de  otras  compañías,  obligándoles  a  buscar  alternativas.  Una  empresa  competidora  debe  tener  en  cuenta  la  disponibilidad  de  los  componentes  que  van  a  utilizar.  Es  un  impacto  importante  a  su  cadena  de  suministros  pues  ya  no  van  a  tener  su  primera  opción.    El  iPhone  es  el  BMW  de  los  teléfonos  y  como  tal  hay  que  pagarlo.  Al  ser  una  marca  premium,  se  asegura  de  que  quien  compre  sus  teléfonos  está  valorando  lo  que  ofrecen  de  verdad.  Apple  no  quiere  tener  clientes  que  compran  sus  productos  porque  están  de  oferta  o  porque  les  hagan  descuentos  como  en  las  rebajas.  Esos  clientes  son  los  que  más  pretenden  exprimir  el  valor  de  su  dinero  queriendo  más  por  menos.  Y  es  normal,  es  perfectamente  legítimo.    Pero  si  eres  un  negocio,  quieres  que  tus  clientes  te  vean  tal  como  eres  y  no  como  algo  que  recoges  de  la  cesta  de  productos  a  10€  en  unos  grandes  almacenes.  Esta  es  una  de  las  razones  por  las  que  sus  productos  nunca  bajan  de  precio  ni  siquiera  cuando  está  a  punto  de  salir  la  nueva  versión.  Sólo  lo  rebajan  cuando  aparece  la  nueva  generación  que  les  sustituye.    Otra  de  las  posibles  razones  por  las  que  mantienen  sus  precios  constantes  es  la  siguiente.  En  general,  los  fabricantes  reducen  sus  precios  a  lo  largo  de  la  vida  del  producto  conforme  disminuyen  sus  costes  de  fabricación,  de  forma  que  mantienen  el  margen  constante.  En  el  caso  de  Apple  ocurre  lo  siguiente.  Como  el  proceso  de  fabricación  inicial  no  es  perfecto,  se  producen  fallos  en  la  calidad  que  suponen  un  coste  que  reduce  el  margen.    

   Adicionalmente,  a  lo  largo  de  la  vida  del  producto  se  van  introduciendo  mejoras  en  el  proceso  productivo  así  como  nuevas  economías  de  escala.  Por  estas  razones,  al  introducir  un  nuevo  producto  su  coste  de  fabricación  es  alto  y  va  reduciéndose  paulatinamente  conforme  avanza  el  ciclo  de  vida  del  producto,  gráfica  1.    

   Apple  podría  estar  “subvencionando”  el  principio  de  la  producción  con  menores  márgenes  que  espera  recuperar  al  final  del  ciclo  al  reducir  los  costes.  Esto  le  permitiría  mantener  el  precio  constante  durante  toda  la  generación  del  producto.  También  es  posible  que  no  esté  subvencionando  la  venta  de  productos  de  esta  forma  y  no  busque  promediar  su  margen  objetivo  tal  como  muestra  la  gráfica  2.    Echando  un  vistazo  al  mercado  de  segunda  mano  se  puede  ver  que  incluso  aquí  mantienen  su  valor  en  la  reventa.  Hay  personas  dispuestas  a  pagar  una  buena  cantidad  por  un  teléfono  de  hace  un  año,  más  que  lo  que  cuesta  un  teléfono  nuevo  de  la  competencia.    Show  me  the  money,  Apple!  Apple  gana  dinero  simplemente  por  vender  sus  dispositivos.  Por  cada  venta  obtiene  una  cantidad  de  dinero  que  les  permite  tener  un  margen  bruto  que  es  la  envidia  de  toda  la  industria  tecnológica:  37,5%  (Gross  Profit  Margin  de  marzo  de  2013).  Una  auténtica  barbaridad.  No  sólo  eso,  sino  que  con  cuotas  de  mercado  

inferiores  a  sus  competidores,  es  capaz  de  atrapar  una  parte  de  los  beneficios  muy  superior  a  lo  que  en  proporción  les  corresponde.    Es  el  caso  del  mercado  de  los  smartphones,  en  el  que  con  casi  un  20%  de  cuota  (datos  anuales  para  2012  según  IDC)  obtienen  un  72%  de  todos  los  beneficios  generados  por  el  mercado.  Siempre  es  más  fácil  hacer  dinero  con  los  clientes  que  te  valoran.    Sus  productos  traen  de  serie  unos  servicios  y  aplicaciones  de  gran  utilidad  y  muy  potentes.  Calendario,  correo,  navegador,  contactos,  la  suite  iLife  o  iTunes  son  buenos  ejemplos.  No  son  los  mejores  de  su  categoría  pero  su  integración  tanto  con  el  sistema  del  propio  dispositivo  como  con  el  resto  de  productos  de  la  compañía  los  convierte  en  un  software  que  es  lo  suficientemente  bueno  para  muchos  usuarios.    Su  software  suele  ser  el  estándar  contra  el  que  se  medirán  el  resto  de  desarrolladores  e  intentarán  mejorar  la  oferta  de  Apple.  Tener  buenas  aplicaciones  de  serie  en  tus  dispositivos  ayuda  al  resto  a  apuntarse  ideas  y  aspirar  a  hacer  algo  mejor.    No  sólo  de  productos  bonitos  vive  Apple.  Su  especialidad  es  la  disrupción  de  industrias  enfermas,  establecidas  o  aquellas  en  las  que  los  clientes  han  sobrepasado  tecnológicamente  a  la  oferta.  No  es  necesario  hacer  un  estudio  exhaustivo  de  cada  una  de  las  industrias  que  han  trastocado  y  no  han  vuelto  a  ser  las  mismas.  Basta  enumerarlas:  industria  discográfica  con  el  iPod  y  la  tienda  iTunes;  películas  y  las  descargas  digitales  con  iTunes;  la  industria  de  los  smartphones  con  el  iPhone;  los  ordenadores  portátiles  y  netbooks  con  el  iPad.  Por  el  camino  ha  creado  de  la  nada  mercados  nuevos  o  extintos  como  el  de  la  descarga  de  música  legalmente,  desarrollo  de  apps  para  móviles,  las  tablets  y  las  publicaciones  digitales.      Por  qué  Apple  es  especial  Su  capacidad  de  ver  lo  que  otros  no  ven,  de  encontrar  aquello  que  el  cliente  va  a  necesitar  o  busca  pero  todavía  no  lo  sabe  y  de  romper  con  lo  establecido,  es  asombrosa.  Henry  Ford  solía  decir  que  si  hubiera  escuchado  lo  que  sus  clientes  le  pedían,  jamás  habría  inventado  el  Ford  T.  “Cuando  les  preguntaba  qué  querían  en  cuanto  a  transporte,  contestaban:  un  caballo  más  rápido”.  Según  Apple,  el  cliente  no  sabe  lo  que  quiere  hasta  que  se  lo  enseñas  y  entonces  no  sabrá  cómo  ha  vivido  hasta  ahora  sin  ese  nuevo  producto.    

   

¿Es  el  marketing?  Si  por  marketing  entendemos  a  la  capacidad  de  descubrir  aquello  que  busca  el  cliente  y  no  sabe,  de  ejecutar  un  proceso  perfecto  que  llegue  a  la  culminación  del  producto  ideal  y  de  la  comunicación  al  mundo  entero  de  su  propuesta  de  valor,  entonces  sí,  es  el  marketing.  Frecuentemente  a  Apple  se  le  acusa  de  lavar  el  cerebro  a  sus  clientes  con  publicidad  y,  sin  embargo,  su  presupuesto  en  acciones  de  publicidad  y  ventas  no  es  para  nada  cercano  al  presupuesto  que  dedican  otros  grandes  actores  de  la  industria  tecnológica  (ver  gráfica,  fuente  Asymco).    Un  producto  mediocre  al  que  ha  precedido  una  campaña  de  marketing  genial  que  sube  el  producto  a  un  pedestal  jamás  va  a  sobrevivir  a  la  realidad.  Es  una  situación  que  se  produce  con  regularidad  en  el  mundo  de  los  videojuegos.  Las  compañías  y  los  estudios  van  construyendo  una  capa  de  barniz  alrededor  de  su  juego  que  lo  muestra  de  una  manera  que  realmente  no  es.    Para  ello  utilizan  toda  clase  de  técnicas:  tráiler  que  te  engancha,  escenas  impactantes,  mecánicas  de  juego  novedosas,  efectos  especiales  y  argumento  e  historia  impresionantes,  todo  convenientemente  espaciado  en  el  tiempo  para  hacer  que  la  espera  sea  insufrible  y  estés  deseando  comprar  el  juego.  Este  fenómeno  se  conoce  como  hype  y  todos  hemos  pasado  por  sus  efectos  (ver  Capítulo  8),  ya  sea  en  los  videojuegos,  una  película  que  prometía  mucho,  un  partido  de  fútbol  o  un  restaurante  del  que  te  han  hablado  muy  bien.  Al  final  el  producto  es  decepcionante  y  eso  no  hay  marketing  que  pueda  arreglarlo.    Sin  duda,  Apple  utiliza  técnicas  de  marketing  muy  efectivas  pero  no  podrían  engañar  a  todo  el  mundo  todo  el  tiempo  sin  un  producto  excelente.  Y  parece  funcionarles  muy  bien  o  eso  indican  sus  comunicados  tras  lanzamientos  significativos  en  los  que  mencionan  que  “no  pueden  fabricar  los  productos  con  la  suficiente  rapidez”.    La  constante  necesidad  Como  hemos  visto,  Apple  es  experta  en  disrupciones  laterales.  La  innovación  es  su  ventaja  competitiva.  Identifica  áreas  e  industrias  establecidas,  con  un  modelo  de  negocio  obsoleto  y  propuesta  de  valor  inadecuadas.  Se  preguntan  dos  cosas:  ¿podemos  hacer  algo  mejor  que  lo  que  ya  existe?,  ¿obtendremos  un  margen  lo  suficientemente  importante  como  para  que  merezca  la  pena?  Cuando  la  respuesta  a  ambas  preguntas  es  afirmativa,  la  industria  en  cuestión  debe  echarse  a  temblar.    Apple  sigue  la  filosofía  de  que  es  mejor  canibalizar  tus  propios  productos  antes  de  que  venga  otro  competidor  y  lo  haga  por  ti.  No  ha  dudado  en  ningún  momento  en  ponerlo  en  práctica  con  el  iPod  cuando  sacaron  su  teléfono  con  iPod  incorporado.  Tampoco  ha  dudado  en  sacar  una  tablet  que  cumple  el  80%  del  trabajo  que  se  hace  en  un  ordenador  portátil.  Ahora  bien,  para  seguir  creciendo  y  ser  relevante  necesita  encontrar  esas  industrias  y  buscar  la  forma  de  darles  la  vuelta.  Mientras  sus  productos  avanzan  en  el  ciclo  de  vida  y  alcanzan  la  madurez,  como  el  smartphone,  nuevas  categorías  deben  entrar  en  la  cartera  de  Apple.    ¿Cuáles  son  las  siguientes  categorías?  Sólo  Apple  lo  sabe,  si  es  que  tiene  algo  en  mente.  Los  comentarios  de  su  CEO  (Chief  Executive  Officer)  son  un  indicador  de  cuál  puede  ser  la  siguiente  industria  a  desmontar:  la  televisión.  Lleva  rumoreándose  durante  años  que  Apple  está  planeando  asaltar  este  mercado  con  una  televisión  propia  que  iría  un  paso  más  allá  de  su  actual  producto  Apple  TV,  un  dispositivo  que  se  conecta  a  cualquier  televisión  ofreciendo  acceso  a  su  tienda  de  contenidos  digitales  en  iTunes.  La  nueva  televisión  tendría  funcionalidades  

novedosas  y  también  una  interfaz  rompedora.  ¿Qué  interfaz?  No  se  sabe,  tal  vez  la  voz  mediante  el  asistente  Siri.    Nunca  podremos  decir  cuándo  va  a  salir  una  nueva  categoría  de  producto  aunque  los  rumores  suelen  aumentar  conforme  se  acerca  una  fecha  de  presentación  de  la  compañía.  Una  cosa  es  cierta,  siempre  vienen  precedidos  por  movimientos  más  pequeños  que  allanan  el  camino  del  nuevo  producto.  Tras  la  presentación,  esos  pequeños  movimientos  que  fueron  incomprensibles  en  su  momento  cobran  sentido.    Nueve  meses  antes  de  la  introducción  del  iPod,  Apple  lanzó  su  reproductor  iTunes  en  enero  de  2001.  A  su  vez,  el  lanzamiento  en  octubre  de  2005  de  películas  en  iTunes  vino  acompañado  del  nuevo  iPod  capaz  de  reproducir  video.  El  nuevo  catálogo  de  películas  y  series  era  muy  reducido,  pero  para  cuando  presentó  su  Apple  TV  en  enero  de  2007  era  ya  un  catálogo  más  amplio.  Apple  coloca  las  piezas  poco  a  poco  y  cuando  las  necesita.  El  propio  Apple  TV  es  reconocido  como  un  hobby  por  la  empresa  y  podemos  considerarlo  una  de  las  piezas  que  ha  puesto  para  conocer  todas  las  posibilidades  que  ofrecería  una  televisión  completa.    Si  hay  algo  que  caracteriza  a  sus  dispositivos  es  el  ecosistema  (ver  Capítulo  10)  y  los  servicios  que  los  acompañan.  En  el  caso  de  la  televisión,  debe  firmar  acuerdos  con  generadores  de  contenidos  (en  iTunes  ya  tienen  contenido,  probablemente  habría  que  renegociar  los  términos  para  incluir  este  dispositivo),  televisiones  por  cable  y  canales  de  televisión.  Por  su  complejidad,  esta  industria  puede  ser  más  difícil  de  romper  que  las  anteriores.    La  televisión  no  es  la  única  en  el  punto  de  mira.  Su  reciente  incursión  en  los  coches  con  el  asistente  Siri,  proporcionando  todo  lo  necesario  para  controlar  el  iPhone  sin  tocarlo  con  las  manos,  puede  indicar  una  futura  integración  más  completa  en  nuestros  vehículos;  el  creciente  interés  de  toda  la  industria  por  el  hogar  conectado;  incluso  la  posibilidad  de  que  un  reloj  de  pulsera  integrado  con  el  ecosistema  iOS  integre  sensores  biométricos.    Para  seguir  estando  a  la  vanguardia  de  las  empresas  tecnológicas,  Apple  debe  presentar  su  siguiente  propuesta  disruptora.  Entre  la  presentación  del  iMac  original  en  1998  y  el  iPod  en  2001  pasaron  3  años;  desde  este  hasta  el  iPhone  en  2007,  6  años;  y  desde  el  iPhone  hasta  el  iPad  en  2010,  3  años.  Con  su  cartera  de  productos  actual,  podría  funcionar  varios  años  solamente  lanzando  versiones  evolucionadas  de  sus  productos.  De  todas  formas,  todavía  queda  tiempo  hasta  que  veamos  si  de  verdad  tiene  algo  rompedor  que  mostrar.    Sección  4.  Historia  de  un  gigante  La  historia  que  nos  ocupa  parece  sacada  de  una  película  de  Hollywood.  Un  chico  amante  de  la  tecnología  decide  abandonar  su  carrera  como  estudiante  en  la  prestigiosa  universidad  de  Harvard,  Massachusetts.  En  un  principio  sus  padres  eran  contrarios  a  su  idea  de  dejar  los  estudios,  pero  entienden  su  pasión  por  la  tecnología  y  le  dan  su  apoyo.  Este  chaval  siempre  había  querido  montar  su  propio  negocio  y  vio  en  la  incipiente  industria  informática  su  oportunidad.  Y  decidió  probar  suerte.  Este  chico  no  es  otro  que  Bill  Gates  y  la  compañía  que  creó  es,  por  supuesto,  Microsoft.    La  licencia  como  modelo  de  negocio  Microsoft  es  una  empresa  de  software.  Su  modelo  de  negocio  consiste  en  desarrollar  piezas  de  software  que  luego  vende  mediante  una  licencia,  ya  sea  para  

uso  corporativo  o  personal.  Se  trata,  por  tanto,  de  un  modelo  de  venta  directa,  ¿verdad?  Pues  no.    El  sector  corporativo  es  quien  negocia  directamente  con  Microsoft  la  licencia  de  los  ordenadores  que  piensan  comprar  a  cualquier  fabricante,  con  la  intención  de  obtener  un  descuento  por  volumen.  Sin  embargo,  el  consumidor  no  negocia  nada.  El  consumidor  compra  un  ordenador  directamente  al  fabricante  o  a  sus  distribuidores,  pero  nada  de  descuento  por  volumen.    Las  patas  principales  del  negocio  de  Microsoft  son  dos:  Windows,  su  sistema  operativo  de  escritorio  y  Office,  la  suite  ofimática  universal  por  excelencia.  Dos  productos  excelentes  y  muy  poderosos,  los  cuales  representan  la  gran  mayoría  de  los  ingresos  de  la  compañía.  No  sólo  son  importantes  desde  un  punto  de  vista  financiero,  sino  porque  son  la  base  de  todos  los  demás  productos  de  la  compañía,  exceptuando  la  división  de  entretenimiento  (Xbox).    Office  es  una  suite  muy  valorada  por  sus  usuarios.  Realmente  es  una  excusa  para  poder  vender  más  licencias  Windows  pues  en  un  principio  sólo  funcionaban  en  máquinas  con  este  sistema  operativo.  Son  dos  piezas  de  software  que  van  de  la  mano.  Un  estornudo  de  una  hace  que  tiemble  la  otra  de  frío.    La  edad  de  oro  Tras  ganar  la  guerra  por  los  sistemas  operativos  de  escritorio  en  los  años  90  gracias  a  la  popularización  de  los  ordenadores  entre  las  empresas  y  consumidores,  Microsoft  no  tenía  rival.  Hizo  muchísimo  dinero  por  el  camino.  Apple  estaba  hundida  y  humillada  y  no  había  competidores  a  la  vista.  Era  el  momento  de  expandir  su  alcance  con  servicios  muy  potentes  orientados  a  las  empresas.  Aunque  muchos  consumidores  compran  productos,  Microsoft  es  una  empresa  orientada  hacia  el  mundo  corporativo.    Cuando  las  empresas  instalaron  por  primera  vez  ordenadores  en  los  puestos  de  trabajo  de  sus  empleados,  las  personas  empezaron  a  tener  un  contacto  diario  con  los  ordenadores.  Viendo  las  posibilidades  que  ofrecían  tanto  el  sistema  operativo  como  la  suite  ofimática  y  junto  con  el  desarrollo  y  popularización  de  internet,  muchos  consumidores  llegaron  a  comprar  ordenadores  para  utilizar  estas  herramientas.    Esta  es  la  definición  del  proceso  de  decisión  Top  –  Down.  Tal  vez  sea  más  conocido  por  la  célebre  frase  de  Tony  Soprano:  “Desde  tiempos  inmemoriales  ha  sido  siempre  así,  la  mierda  baja  y  el  dinero  sube”.  Este  efecto  quiere  decir  que  alguien  superior  en  la  jerarquía  ha  tomado  una  decisión  y  los  de  abajo  deben  acatarla.    Aplicado  a  la  tecnología,  el  equipo  de  CIO  de  una  empresa  ha  decidido  que  sus  empleados  tengan  ordenadores  con  sistema  operativo  Windows  y  Office  como  suite  de  productividad.  Esa  decisión  va  cayendo  hasta  materializarse  en  el  ordenador  que  tu  empresa  te  ha  dado  para  trabajar.  De  arriba  a  abajo.  Por  extensión,  muchos  trabajadores  compran  un  ordenador  con  Windows  y  tal  vez  con  Office.    Esta  es  la  edad  de  oro  de  Microsoft,  cuando  el  mercado  de  sistemas  operativos  estaba  dominado  por  el  mundo  corporativo.  Por  supuesto,  el  sector  de  consumo  era  importante,  pero  los  que  más  influencia  y  poder  de  compra  tenían  eran  los  clientes  corporativos.  Gracias  a  Microsoft,  millones  de  personas  han  tenido  acceso  a  un  ordenador  y  a  su  primer  contacto  con  internet,  el  correo  electrónico  y  las  redes  sociales.  Miles  de  empresas  han  desarrollado  su  actividad  y  otras  tantas  han  

nacido  alrededor  de  esta  plataforma.  Microsoft  debe  ser  reconocido  por  todo  aquello  que  ha  hecho  posible  para  tantas  personas  en  todo  el  mundo.      La  rebelión  del  consumidor  Como  en  toda  historia,  siempre  tiene  que  haber  un  nudo  en  el  argumento.  En  la  nuestra,  se  materializa  como  un  enemigo  dentro  de  la  propia  empresa.  Debido  al  éxito  de  Microsoft  con  la  venta  de  software,  le  ocurrió  lo  que  a  otros  muchos  antes:  los  vendedores  se  hicieron  cargo  de  la  empresa.  Desbordados  por  el  éxito,  con  cada  vez  más  frecuencia  se  promocionaban  internamente  a  aquellos  empleados  que  eran  capaces  de  firmar  grandes  contratos.    En  cierto  modo,  es  lo  lógico.  Al  fin  y  al  cabo  ellos  son  los  que  están  colocando  el  producto  de  forma  tan  exitosa.  Tanto  ascendieron  en  el  escalafón  que  se  hicieron  con  las  riendas  de  Microsoft.  Cuando  los  vendedores  se  hacen  con  el  control,  la  innovación  sale  por  la  ventana.    Dentro  de  Microsoft,  la  burocracia,  las  políticas  internas,  las  jerarquías  y  los  intereses  fomentados  por  los  grandes  vendedores  chocaron  con  aquellos  que  defendían  la  innovación,  la  creatividad  dentro  del  caos  y  el  desafío  de  lo  establecido.  Esta  tensión  es  normal  y  saludable  y  una  empresa  no  debe  erradicarla  ni  aliarse  con  uno  de  los  lados:  debe  fomentarla.    Desgraciadamente,  en  el  caso  de  Microsoft  ganaron  los  vendedores,  trayendo  consigo  todo  lo  que  representan.  A  mediados  de  la  década  del  2000,  una  complacencia  se  adueñó  del  gigante,  aniquilando  toda  competencia  e  idea  creativa  dentro  de  su  estructura.  Sin  ideas  nuevas  que  mostrar  al  mundo,  difícilmente  los  vendedores  tendrán  algo  nuevo  que  vender  el  día  de  mañana.  Aquí  es  donde  entra  en  escena  un  personaje  clave,  villano  para  algunos,  héroe  para  otros.  Es  Apple,  el  hijo  pródigo,  que  volvió  de  entre  los  muertos.  De  repente,  los  olvidados  e  ignorados  por  parte  de  Microsoft  recuperaban  la  atención  de  una  empresa  tecnológica.    Apple  es  relevante  en  esta  historia  por  la  rebelión  que  está  liderando.  Poder  para  el  consumidor  que  se  traduce  en  ordenadores,  reproductores  musicales,  teléfonos,  tablets,  contenido,  apps,  películas,  series,  música,  todo  pensado  para  el  consumidor.  Pasamos  al  efecto  Bottom  –  Up  en  el  que  es  el  propio  empleado  el  que  decide  qué  piezas  tecnológicas  va  a  utilizar  en  el  trabajo.    La  invasión  del  iPhone  ha  sido  una  auténtica  Blitzkrieg  que  ha  tomado  por  sorpresa  a  los  departamentos  de  IT  empresariales.  De  la  noche  a  la  mañana,  los  empleados  no  sólo  no  quieren  utilizar  sus  BlackBerry  o  teléfonos  con  Windows  Mobile  sino  que  además  exigen  que  funcionen  sus  nuevos  teléfonos  con  las  redes  y  servicios  corporativos.    Este  ataque  proviene  de  todos  los  frentes,  el  consumidor  desde  fuera  y  la  corporación  desde  dentro.  El  error  de  Microsoft  ha  sido  menospreciar  el  avance  enemigo  hacia  su  flanco  más  débil,  para  después  reaccionar  tarde  y,  como  veremos  en  posteriores  capítulos,  con  una  propuesta  incoherente.  El  futuro  que  está  construyendo  Apple  es  un  futuro  sin  Microsoft,  quien  hasta  hace  bien  poco  estaba  instalada  en  una  ceguera  paranoica.    Tal  como  los  reclusos  del  mito  de  la  caverna,  se  ha  negado  a  mirar  la  realidad  con  sus  propios  ojos  y  ahora  es  demasiado  aterradora.  Crecimiento  cero  en  las  ventas  mundiales  de  ordenadores,  primero,  y  el  comienzo  de  la  cuesta  abajo,  después,  convierten  a  Microsoft  en  el  capitán  del  Titanic.  De  momento,  los  fabricantes  más  importantes  de  netbooks  han  anunciado  que  en  2013  no  van  a  seguir  

fabricándolos.  Al  igual  que  el  mítico  barco,  el  hundimiento  no  se  producirá  de  forma  inmediata  sino  que  tardará  un  tiempo.  El  estreno  de  Windows  8  no  ha  supuesto  el  revulsivo  que  esperaban  en  Microsoft.  Más  bien  al  contrario,  hay  numerosos  clientes  que  sienten  rechazo  frente  al  cambio  tan  radical  que  supone.  ¿Acelerará  Windows  8  la  caída  en  importancia  del  PC?      

Todo  esto  y  mucho  más  te  espera  en  la  versión  completa  de  El  Espectador  Digital  

 Este  es  el  índice  con  los  temas  que  te  esperan:  Capítulo  1:  Una  Visión  General  Capítulo  2:  ¡Paren  las  Rotativas!  

• El  negocio  de  la  prensa  escrita  está  enfermo  • El  caso  de  The  Daily  • El  caso  de  Orbyt  

Capítulo  3:  Modelos  de  Negocio  Tecnológicos  (I)  • Cómo  medir  un  modelo  de  negocio  • Google:  La  clasificación  de  información  como  modelo  de  negocio  • Apple:  Valor  en  la  simplicidad  • Microsoft:  Historia  de  un  gigante  

Capítulo  4:  Apuestas  Personales  Capítulo  5:  Modelos  de  Negocio  Tecnológicos  (II)  

• Samsung:  El  gigante  coreano  • Amazon:  El  gran  río  del  contenido  • Facebook:  Identidad  digital  

Capítulo  6:  El  Enigma  Androide  Capítulo  7:  La  Nueva  Informática  

• El  desplazamiento  del  PC  • El  camino  hasta  la  era  post-­‐PC  • El  tablet  de  salvamento  

Capítulo  8:  Un  Mundo  Conectado  Capítulo  9:  Hype  Capítulo  10:  La  Carrera  de  los  Ecosistemas  Capítulo  11:  Las  Trincheras  del  Pasado  ¿Superadas?  Capítulo  12:  No  Es  lo  Mismo  Capítulo  13:  Producto,  Marketing  y  Escala  Capítulo  14:  La  Excelencia  en  el  Diseño  Capítulo  15:  ¿Obsolescencia  Programada?  Capítulo  16:  Las  Disrupciones  que  Vienen  

• La  publicación  de  libros  • La  televisión  inteligente  (de  verdad)  • El  reloj  que  también  quería  ser  inteligente  

Capítulo  17:  Operadoras  de  Telefonía  Capítulo  18:  Facebook,  Google  y  Nuestra  Privacidad  Capítulo  19:  ¡Patentes!  Capítulo  20:  Una  Revolución  Llamada  Bitcoin  

• La  moneda  como  medio  de  intercambio  • Una  promesa  en  forma  de  Bitcoin  

Capítulo  21:  China  vs  Mundo  • Una  relación  simbiótica  con  Occidente  • Los  negocios  de  Google  y  Apple  en  China  

Capítulo  22:  One  More  Thing…      

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