El Espectador Digital Eduardo Archanco
Smashwords Edition
Copyright © 2013 Eduardo Archanco
Primera edición electrónica
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Ilustración de portada: Ander Coma
Capítulo 1: Una Visión General ¿Cuál es el videojuego que mejores recuerdos os trae de la infancia? Sid Meier’s Civilization es una de las sagas más galardonadas de la historia del videojuego. He comprado las 5 entregas importantes, además del Sid Meier’s Alpha Centauri. Cuando era un enano, mis hermanos y yo jugábamos al primero en un Performa 460. Nos pasábamos horas y horas jugando a este juego y la verdad es que me encantaba. Es mi juego de estrategia por turnos favorito. Elegir una civilización, crear tus ciudades, desarrollar tecnología, construir ejércitos, carreteras y plantaciones. El lema era crear una civilización que resistiera el paso del tiempo. Para ello, el mayor obstáculo eran las demás civilizaciones. Podías orientarlo hacia la guerra construyendo unidades sin parar o intentar vivir pacíficamente con tus vecinos. Nosotros elegíamos machacarlos sin piedad, es más divertido. Recuerdo una de las primeras partidas, jugábamos los tres hermanos juntos. Aunque a mí por ser el pequeño me tocaba mirar mientras mis hermanos jugaban. Cuando pedía mi turno, me decían “Pero si ya estás jugando, somos un equipo”. Gracias por dejarme mirar, seguiré escribiendo en primera persona del plural. En fin, recuerdo que en esta partida éramos los alemanes y además de ser los dueños de Europa, teníamos África y Asia a nuestros pies. No teníamos barcos, habíamos concentrado todo nuestro esfuerzo en construir unidades militares y desarrollado poco nuestra tecnología. Era el año 1600 y pico, sin barcos todavía. Como consecuencia, nuestro ejército era una macedonia de unidades: guerreros, legiones, catapultas, caballería ligera, carros, falanges mezclados con mosqueteros. Pero no podíamos construir barcos sin la tecnología adecuada. Por eso, nuestro mundo conocido se limitaba a Europa, Asia continental y África septentrional. A falta de retos, nos preguntamos que pasaría si diéramos una vuelta por el Atlántico. Fue la primera vez que buscamos en la Civilopedia la tecnología que nos permitiese navegar el charco. En cuanto la investigamos, mandamos construir los dos primeros barcos, llenarlo de unidades de ataque (mosqueteros y carros), un colono, una falange y un diplomático y cruzar el océano cual tío que se va a hacer las américas. Sabíamos que había por lo menos una civilización, pero no sabíamos quiénes eran ni cómo de avanzados eran. Por eso, cuando nos acercamos a la costa este de América del Norte y vimos lo que había, nos acojonamos. Carreteras para coches. No eran caminos de barro como los que teníamos en la madre patria. Carreteras. De alquitrán, con su línea blanca discontinua dibujada y todo. Ya que habíamos llegado tan lejos, decidimos desembarcar y fundar una ciudad como base. Con un par. Con las unidades de ataque decidimos ir a investigar tierra adentro, el diplomático a la zaga. Y nos topamos con Moctezuma y los aztecas. Las negociaciones de paz no fueron bien, se sintieron insultados cuando les exigimos un tributo en oro o tecnología y nos declararon la guerra. Qué mala consejera nos fue la envidia, queríamos lo que ellos tenían a toda costa. Enseguida nos atacaron con la unidad terrestre más poderosa de todo Civilization: el tanque. En un abrir y cerrar de ojos nuestras unidades cayeron una tras otra al paso de los tanques. Replegamos las unidades supervivientes y el diplomático en la ciudad, huyendo con el rabo entre las piernas. Embarcamos las unidades y abandonamos la ciudad, que fue arrasada inmediatamente.
No importaba que recargásemos la partida guardada justo antes de la declaración de guerra o antes del desembarco, el resultado era el mismo. Tras ver el fracaso de la vía militar, empleamos la diplomática. Utilizamos al diplomático para infiltrarnos detrás de sus filas y colarnos en una de sus ciudades. Esta unidad de Civilization tiene la posibilidad de sabotear al enemigo de diferentes maneras. Una de ellas es el robo de tecnología. Buscamos otra vez en la Civilopedia cuál era la tecnología necesaria para construir tanques y les robamos esa tecnología. Borrachos con el triunfo, pusimos a construir un tanque en todas nuestras ciudades del viejo continente. Seguros de que les íbamos a derrotar, pronto nos impacientamos al ver que los tanques tardaban en construirse. Miramos la producción en nuestra mejor ciudad y se nos cayó el alma a los pies: un tanque necesitaba para estar listo 120 turnos. Tras la calma de varios turnos empezamos a recibir visitas, cada vez más frecuentes, de nuestros nuevos amigos del otro lado del Atlántico. Barcos que exploraban nuestras costas y que acabarían trayendo nuestra desgracia. Finalmente, arrojamos la toalla cuando los aztecas invadieron Europa con su poder militar, lanzando bombas atómicas mientras nosotros mirábamos impotentes como conquistaban todas nuestras ciudades a su paso. Esta historia es la típica que se suele contar en Navidad entre risas, cuando estás rememorando la niñez con la familia. De todas las horas que estuvimos jugando y las que dediqué más tarde a las sucesivas continuaciones, hay una lección muy importante que sobresale por encima de todo: mantener la visión general de tu civilización. Hay situaciones en la vida en las que los árboles no te dejan ver el bosque. Nos centramos en un evento muy concreto que simplemente es el síntoma de una estrategia mayor que todavía no vemos. Es el problema que existe en el mundo de las publicaciones sobre tecnología, gadgets y del mundo digital en general. Predominan las publicaciones que picotean notas de prensa por aquí o se hacen eco de una entrada en un blog anglosajón por allá. Hay muchos blogs españoles importantes, otros que son la versión local de uno americano, algunos agregadores de noticias e incluso blogs no tan famosos sobre tecnología o ecosistemas digitales. Publican varias entradas al día, algunas excelentes y otras no tanto. Análisis de productos, aplicaciones interesantes, empresas de nueva creación con apuestas prometedoras, adquisiciones de empresas en el sector digital o tecnológico, curiosidades, enlaces a otros blogs, etc. Son excelentes narradores de la actualidad. Pero, en la mayoría de los casos, se limitan a describir un suceso. Las noticias tecnológicas se han comoditizado. Son tantas y tan abundantes que, simplemente con ser asiduo de una de las publicaciones web que hay, estarás al día del mundo tecnológico. Eso sí, prepárate para seguir su ritmo frenético. O si lo tuyo es enterarte antes que nadie, puedes dirigirte a las webs norteamericanas directamente. Sin embargo, en ninguna de ellas se describe una visión general del mundo tecnológico, alguien que pinte el bosque y no sólo la primera línea de árboles. Para ello es necesario despegar los pies de la tierra y subir un nivel. Así podremos ver el bosque completo. Volviendo a la partida de Civilization, no hicimos caso de las señales que nos daba el juego. Cada cierto tiempo, el juego hace un ranking de todas las civilizaciones, hayas establecido contacto con ellas o no. Rankings del tipo la civilización más rica, la más avanzada tecnológicamente, la más extensa en ciudades o con el ejército más numeroso.
En la mayoría de las categorías había una civilización desconocida por encima de nosotros. Además, para cuando conseguíamos un avance tecnológico que nos permitía construir una Maravilla (edificios que sólo se pueden construir una vez en el juego por la primera civilización que lo consiga), esa Maravilla ya había sido construida por una civilización muy lejana. Blanco y en botella. Nos daba igual, nosotros teníamos el ejército más numeroso. No era el más potente. Una de las claves para la victoria en este juego es saber interpretar esas señales y adaptar tu civilización para el futuro. De forma similar, las actuales publicaciones digitales se centran en dibujar puntos en un papel dispersos entre sí. No hay una publicación que interprete la línea que une los puntos y diga “¡es un pato!”. Esa es la intención de esta publicación, ser el marco en el que poder unir los puntos e interpretar el dibujo. Una visión general. Para eso, es necesario desentrañar las estrategias de los ecosistemas más potentes del sector tecnológico: Amazon, Apple, Google o Microsoft entre otras. La creación de nuevos servicios en startups arriesgadas. Qué hay detrás de la compra de esa aplicación por parte de uno de los grandes actores. Las características de los sectores impactados por la era digital como los contenidos o la prensa escrita. Culturas corporativas que chocan entre sí. Ascensiones al estrellato y caídas meteóricas de ecosistemas, plataformas y empresas. Cuáles son los modelos de negocio más importantes y cómo encajan en la estrategia de la empresa. Cada uno de estos sucesos no ocurren de manera independiente. Forman parte de un sistema en el que cada ecosistema, empresa, producto o aplicación afecta al conjunto de una manera u otra, en mayor o menor grado. Así nació El Espectador Digital. Representa la oportunidad de crear la vista panorámica que hace falta para dar sentido al sistema y poder realizar interpretaciones. Espero que disfrutéis con este libro tanto como yo mientras lo escribía.
Capítulo 3: Modelos de Negocio Tecnológicos (I) En este capítulo vamos a tratar los grandes modelos de negocio analizando cada uno y su implementación por parte de los actores más importantes del mundo tecnológico. Estas empresas son ejemplos formidables de cómo llevar cada tipo de modelo de negocio hasta sus últimas consecuencias. Puede parecer que en ciertos sectores una empresa adopte prácticas contrarias a su ser empresarial pero, como veremos, siempre mantienen la vista puesta en su núcleo de negocio. Empresas más pequeñas pueden tener un modelo de negocio parecido, con sus peculiaridades que se adaptan a su naturaleza empresarial. Analizar a los grandes nos sirve para entender mejor a los pequeños de un vistazo. Sección 1. Cómo medir un modelo de negocio Hay infinidad de información sobre cómo crear modelos de negocio. Lo realmente interesante es comparar los distintos modelos entre sí, conocer sus ventajas y limitaciones para poder decir cuál es el que mejor se adapta a un negocio o sector concretos. Este análisis es importante, pues muchas empresas tecnológicas anuncian sus resultados con grandes números, crecimientos, ventas, etc. sin ser todo lo transparentes que deberían. Hay que tener en cuenta que a los grandes actores tecnológicos les encanta fanfarronear. Si tienen unas cifras grandes que contar, las dirán. Si tienen algo bueno que decir, lo gritarán a los cuatro vientos para asegurarse de que todo el mundo se entere. Cuando no tengan algo bueno que contar, adornarán sus cifras y es posible que sólo hagan pública la parte bonita. Por esta razón, antes de comenzar a analizar los modelos de negocio del sector tecnológico, es necesario definir las métricas con las que medir y hacer comparaciones entre ellos. Veámoslas. Porcentajes de crecimiento Un porcentaje es una manera de relativizar un número comparándolo con otro y diciendo cuánto ha cambiado en relación a ese número. De la misma forma que informar del número absoluto de ventas no cuenta toda la historia si no se compara con periodos anteriores o el total de ventas del mercado, un porcentaje de crecimiento sólo es eso, un porcentaje. “Hemos vendido un 300% más que el año pasado”. Vale, ¿y cuánto vendiste el año pasado? “Lo siento, el año pasado no publicamos nuestras ventas pero puedo asegurarte que superaron nuestras expectativas”. Claro, por lo que no se pueden hacer comparaciones, ¿verdad? En realidad un 300% de crecimiento puede significar que el año pasado hayas vendido 3 unidades y este año 12, o bien que hayas vendido 1.000 y este año 4.000. Las empresas que hacen este tipo de anuncios probablemente los hagan porque no tienen ninguna otra cifra espectacular que contar. Unidades distribuidas Un clásico. Son aquellas unidades entregadas a distribuidor, el cual habrá almacenado y expuesto al público esas unidades. Muchas veces se utiliza como sinónimo de ventas, pero no es así. Colocar unidades distribuidas no implica su venta, o al menos no de momento. Esas unidades pueden estar cogiendo polvo en las estanterías de los centros comerciales porque nadie las compra.
Si no hay ventas, las que están en el almacén se quedan ahí. “P-‐pero son unidades distribuidas, ¡deben contar para algo!”. No, si no las vendes estás ahogando a los distribuidores con un producto que ocupa espacio y que no se vende, por lo que no beneficia a nadie. Unidades distribuidas no es lo mismo que unidades vendidas. Cuota de mercado ¡Ah, la cuota de mercado! Es el Santo Grial de toda empresa. Tener cuota de mercado es la manera favorita de dar a conocer sus ventas. Si tienes una cuota de mercado importante, te aseguras que todo el mundo te oiga. Tener la mayor parte de un mercado puede significar muchas cosas. Ser el amo y señor de un mercado que se está extinguiendo no es nada bueno. “Tengo el 90% del mercado de los zepelines, soy importante”. Serlo de un mercado en auge es una gran noticia. Sin embargo, y relacionado con la medida margen, una empresa puede decidir vender sus productos con un margen muy bajo o incluso sin margen con tal de ganar cuota de mercado, colocando sus productos en todas partes y con la esperanza de recuperar beneficios por otras vías. Margen Representa la diferencia entre el precio de venta y los costes de producción de un bien. En general, todos los productos que se venden tienen margen positivo, si no, no se venderían. Cuanto mayor sea el margen mejor, ya que estamos obteniendo más beneficio por unidad vendida. Como todo porcentaje, por sí solo no es suficiente información, pero si viene acompañado de otras medidas como unidades vendidas, es una indicación de la salud del negocio y de sus productos. Precio medio de venta (ASP en inglés) Es una medida que nos indica si una empresa está enfocada al segmento premium de clientes o por el contrario, se dirige al público general. Normalmente, una empresa que tiene una cartera de productos premium, no fabrica productos de gama media ni baja. Son empresas con líneas de productos muy reducidas, con un ASP muy alto y unos márgenes muy altos también. Con estas características, pueden hacer una presión mayor a sus suministradores al comprar cantidades mayores de un número de componentes pequeños, creando importantes economías de escala. Estos son los productos más rentables de crear y es frecuente que con cuotas de mercado reducidas, estas empresas sean capaces de atrapar los beneficios de una parte del mercado mayor a la que les corresponde en proporción. Haciendo menos ganan mucho más. Por otro lado, las empresas que se dedican a las gamas bajas y medias es frecuente que también se dirijan a la gama alta. Son negocios rentables pero no tanto como las que se dedican a los clientes premium en exclusiva. Son todo lo contrario a estas empresas: tienen líneas de productos muy amplias y frecuentemente confusas, ASP bajos y márgenes ajustados. Al tener un abanico de productos amplio, no pueden ejercer la misma presión sobre sus proveedores, perdiendo incluso componentes importantes por no poder asumir su coste. Su cuota de mercado en proporción a los ingresos también es menor. Hacen muchas cosas pero ganan menos.
Ingresos Consiste en la cantidad de dinero que entra en la empresa como consecuencia de la actividad de la misma. Es uno de los indicadores más importantes de una empresa pues nos muestra la capacidad que tiene de generar dinero. Cuanto más dinero mueva la empresa, mejor. Como en todos los indicadores anteriores, necesitamos saber su otra cara para poder ponerlo en perspectiva: los costes. Para que de verdad el nivel de ingresos sea un indicador positivo, tiene no sólo que superar sus costes de actividad sino hacerlo con la suficiente holgura como para tener una rentabilidad atractiva. Aquí es donde entra nuestro siguiente protagonista. Beneficios Este es el indicador. Todos los anteriores necesitan de otras métricas para entender la historia completa. No permiten comparar modelos de negocio por sí solos ya que hay algunos que se apoyan en unas medidas y otros en otras. Pero los beneficios no engañan a nadie. Cuando una empresa tiene beneficios, no hay discusión posible. Bueno, siempre hay que compararlos con su sector para ver con cuánta parte del pastel se está quedando. L beneficios ya cobran un sentido en sí mismos y con ellos ya podemos afirmar cuándo una empresa tiene más éxito que otra, independientemente de su modelo de negocio. Es el rasero con el que medir a cada empresa. Sección 2. La clasificación de información como modelo de negocio Larry Page y Sergei Brin eran dos estudiantes de doctorado en la Universidad de Stanford. Fue durante sus estudios cuando concibieron la tesis que posteriormente se tradujo en el buscador web conocido como Google. En 1998 fundaron Google, la empresa que cambiaría internet para siempre. Los buscadores de la época necesitaban de miles de usuarios que clasificaban las páginas de la incipiente red de redes, organizándolas alfabéticamente y por temas. En un momento dado, la web crecía a tal velocidad que no era posible seguir clasificando la información más actual y relevante de manera manual. Aquí es donde entran nuestros dos protagonistas con una visión muy ambiciosa y que constituye el núcleo del negocio de Google: organizar toda la información del mundo y hacerla universalmente accesible y relevante. Gracias al algoritmo diseñado por estos dos genios, encontraron la forma de llevar a cabo semejante misión. Google rastrea constantemente las páginas web en busca de links que le llevan a otras páginas web. Es en estos links donde reside el verdadero valor de una web y la base de la clasificación que de ella hace Google. Si una web tiene muchos links dirigidos hacia ella, Google interpreta que puede contener información relevante. Asimismo, evalúa cada uno de esos links según su procedencia: no es lo mismo que un blog de un amigo tuyo tenga links hacia tu blog que si la página web de un periódico online los tiene. La realidad es que el algoritmo de Google tiene en cuenta cientos de factores, algunos conocidos y otros secretos, que son estudiados mediante la optimización de buscadores (SEO en inglés). Sin embargo, los links y su clasificación son la base de todo lo que Google representa. Monetizando las búsquedas
Google da solución a un problema básico, encontrar la información que estoy buscando aunque no sepa qué estoy buscando. En su momento, era sorprendente lo bien que funcionaban sus búsquedas. Ahora lo damos por hecho. La popular frase “búscalo en Google” representa hasta qué punto influencia nuestras vidas cotidianas. Pero, ¿cómo ha conseguido monetizar las búsquedas para convertirse en el gigante que es? Los resultados de sus búsquedas, velocidad y relevancia es el valor que aportan a los usuarios. Cuando buscas “vuelos baratos” obtendrás cientos de miles de resultados. Aparecer en la primera página de resultados no es tarea fácil. Pero existe un atajo. Imagínate que has creado una web de venta de billetes de avión. Como tu web es de nueva creación, no van a existir links que redirijan hacia tu web. ¿Cómo puedes darte a conocer? Pagando a Google por aparecer en la primera página de resultados. Mediante un sistema de pujas virtuales y en tiempo real, un anunciante puede aparecer por encima de los resultados orgánicos del buscador (SEO) en dos zonas muy relevantes para el usuario: la zona inmediatamente debajo de la caja de búsquedas y en el lateral derecho de las búsquedas orgánicas. Este servicio se llama Google Adwords y su práctica se conoce como Search Engine Marketing (SEM). Simple y brillante. Cuando alguien busca vuelos baratos podrá encontrar tu web siempre que estés dispuesto a pagar para estar en el top. Es la publicidad al alcance de cualquiera. De un golpe, Google ha creado de la nada un mercado nuevo muy provechoso (en el tercer trimestre de 2012 tuvo unos ingresos de $14.100 millones y unos beneficios netos de $2.180 millones) al mismo tiempo que ayuda a miles de personas particulares a darse a conocer y lanzar sus propios negocios online. El sistema de pujas se asegura que siempre estés dispuesto a pagar lo máximo por las palabras con las que te quieres promocionar. El coste de promocionarse puede variar entre unos pocos céntimos por anuncio a varios euros. Desde bloggers hasta grandes corporaciones tienen la oportunidad de aparecer cuando alguien teclea las palabras correctas. No contentándose con la gestión de los anuncios en su portal de búsquedas, ha ido un paso más allá con la creación de Google Adsense, una plataforma por la que cualquier web puede ganar dinero si incluye publicidad en sus páginas. Una publicidad que por supuesto está gestionada por Google y con la cual hace negocio en el proceso. Existen otros muchos servicios aparte de Google Adwords y Adsense proporcionados por la empresa del buscador y relacionados con la colocación de publicidad. Este es el negocio de Google, la publicidad. Hacer que los usuarios que demandan contenidos y servicios encuentren la oferta y dar la oportunidad a la oferta de llegar a su público. Casi nada. Entonces, ¿cuál es el producto de Google, la publicidad? No. Tú, tus ojos y tus búsquedas. Hay una frase que dice “Cuando en un negocio no sepas cuál es el producto rápidamente, es que tú eres el producto”. No hay nada malo en ello, a fin de cuentas los usuarios estamos utilizando un servicio muy poderoso de manera gratuita. Claro que los derechos y obligaciones tanto de Google como del usuario no son los mismos que si fuésemos nosotros los clientes que pagamos por hacer búsquedas. Los usuarios no pueden protestar y Google se reserva el derecho de modificar o cancelar cualquiera de sus servicios sin previo aviso.
Amenazando a Google Google es como una máquina que necesita alimentarse de información constantemente. Por tanto, cualquier obstáculo que le impida recoger la información supone una laguna en su base de datos perfecta. Es información que no puede presentar a su público y de la que no podrá servir publicidad, perdiendo dinero. Esta es la razón de la actitud de Google en muchos temas. La privacidad es el más importante de todos. A Google no le importas como persona individual, qué buscas, quiénes son tus amigos, dónde trabajas, etc. le importa que pueda servirte información relacionada con tu actividad en la red. Como hemos visto en el apartado anterior, sus servicios (buscador, Gmail, Google+, Android, por mencionar unos pocos) son gratuitos a cambio de poder servir anuncios más efectivos. Si tienes una cuenta de Gmail, seguramente te habrás dado cuenta de que cuando estás leyendo el correo que tus amigos han mandado con el viaje a Londres, en el encabezado aparecen anuncios relacionados con tu viaje a Londres. Cuanto más sepa Google de ti, podrá servirte anuncios más efectivos, haciendo que los anunciantes reciban visitas y estén contentos. Google siempre va a ir hasta el límite legal en temas de privacidad porque el saber es su negocio. La razón de que Google defienda una web abierta y sin restricciones es la misma. Su modelo de negocio funciona porque tiene el 95% del mercado de las búsquedas. Necesita de una cantidad de información masiva para poder tratar datos, analizar tendencias y buscar patrones. Una web cerrada es contraria a su naturaleza y su negocio. Todas las redes sociales protegen el contenido de sus usuarios mediante usuario y contraseña. Facebook tiene el acceso cerrado a Google para las webs de sus usuarios. La cantidad de información que generan los usuarios en Facebook es inmensa y esto supone una gran oportunidad perdida para el buscador. Hubo un tiempo en que Twitter y Google tenían un acuerdo para indexar los tweets y que aparecieran en los resultados de búsqueda. Tras dos años, ambas compañías decidieron no prolongar el acuerdo. El auge de las redes sociales ha supuesto un bloqueo importante en el crecimiento de Google. Al darse cuenta del poder de estas redes decidió crear la suya propia en junio de 2011 llamada Google+ y a la que ha dotado de toda la potencia tecnológica, diseño, funcionalidades y atractivo que Google puede llegar a dar. Básicamente, si está cerrado, Google se pone nervioso y empieza a buscar alternativas. Sucede con las redes sociales, sucede con los navegadores de internet, sistemas operativos móviles y de escritorio, etc. Si un navegador web no le proporciona todos los datos que le gustaría sobre la navegación de sus usuarios, construyen uno y lo convierten en el mejor. Si creen que el futuro es la movilidad y esto les proporcionaría beneficios generosos, compran un Sistema Operativo móvil (Android), lo mejoran y lo distribuyen gratuitamente. A pesar del potente mecanismo que es Google, algunas iniciativas han fracasado o no era el momento adecuado para lanzarlas, convirtiéndose en una mancha en su impoluto expediente. Su apoyo por las aplicaciones web (para poder indexar la actividad) y en contra de las nativas tiene limitaciones técnicas que lo hacen inviable, al igual que el sistema operativo de escritorio Chrome, basado en la nube. Google es el mayor interesado en hacer llegar internet a todos los rincones del planeta. Con todo lo que hemos visto, podemos decir que Google ha conquistado y
consolidado su liderazgo en los sistemas operativos de escritorio. Esta posición le permite enfrentarse a los retos que ya están aquí y los que vendrán en el futuro desde una posición más cómoda. El reto de la movilidad Android es un sistema operativo para móviles desarrollado por la empresa del mismo nombre. En un principio estaba financiada en parte por Google quien finalmente la adquirió en 2005. En 2007 se presentó el Android Open Source Project (AOSP) como un proyecto de estándares abiertos para dispositivos móviles en el que participaron tanto fabricantes de hardware como operadoras de telefonía. Este anuncio vino acompañado del primer teléfono Android al año siguiente. Android es un sistema operativo que aprovecha el camino abierto por Apple en enero de 2007 con la presentación de su legendario terminal multitáctil. Google no es su “propietario” pues es un proyecto de código abierto en el que cualquiera puede incluir mejoras o realizar modificaciones. Google da soporte y realiza nuevas versiones del núcleo del sistema operativo, pero no cobra licencias a ningún fabricante para poder utilizarlo en sus terminales. Este es el camino de Google: haz un producto impresionante y entrégalo gratis a quien lo necesite. Google jamás va a cobrar por sus servicios, iría contra su naturaleza. Su negocio es clasificar información y servir anuncios. Tras conquistar nuestros ordenadores de sobremesa y portátiles y haber asegurado la batalla por los vídeos en internet con la adquisición de YouTube, Google era consciente de que el siguiente territorio a explotar estaba en nuestros bolsillos: los móviles. Su creciente capacidad para recibir datos y navegar por internet los convertía en los candidatos perfectos para constituir una segunda pantalla en la que prestar sus servicios y hacer negocio sirviendo anuncios. A pesar de ser el último en empezar esta carrera frente a actores establecidos como Nokia, Windows Phone y BlackBerry, Android junto con Apple, consiguió prácticamente hacer desaparecer a la vieja escuela y sustituirlos por una nueva generación de smartphones, verdaderos mini ordenadores de bolsillos. Pronto la carrera de sistemas operativos móviles se convirtió en una carrera de dos caballos ganadores, relegando a los demás al museo. Recientemente hemos presenciado el resurgir de Nokia de la mano de otro gigante destronado como es Windows Phone. Aún es pronto para emitir un veredicto pero no parece que este tándem esté dando los frutos deseados. BlackBerry, tras 6 años desde la presentación del iPhone original, anunciará su nuevo sistema operativo en enero de 2013. Lo que es seguro es que llega a la fiesta cuando ya todos los invitados están borrachos de champán y de gloria. Problemas en el horizonte Android ha conseguido agarrar una cuota del mercado de smartphones de casi el 70%, según el informe IDC Worldwide Mobile Phone Tracker para todo 2012. Tres de cada cuatro teléfonos inteligentes que se venden llevan uno de los sabores de Android por sistema operativo. Esto es un logro impresionante. A finales de 2012, Google anunciaba 1,3 millones de activaciones diarias. Gracias a las agresivas campañas de subvención de terminales por parte de las operadoras de telefonía y de la variedad de terminales que ofrecen sus fabricantes, parece haber conseguido su objetivo de dominación masiva del mercado pero,
¿qué beneficios le reporta a Google su plataforma móvil? ¿Qué suele pasar con las empresas que anuncian grandes números y cuotas de mercado dominantes? Exacto, sobre la rentabilidad de Android y de la publicidad que se supone que genera, no hay una sola palabra en sus informes trimestrales. Cero. Si hubiera de verdad algo bueno que contar, lo habrían dicho hace tiempo. Esto nos lleva a pensar que no es todo lo rentable que a Google le gustaría, que están simplemente cubriendo sus costes o que directamente están perdiendo dinero. Si bien es cierto que, gracias a la venta de aplicaciones, películas, música y libros en su ecosistema se genera una buena cantidad de dinero, estos ingresos no son una cantidad tan significativa como para justificar la inversión en Android. La razón por la que Android no es rentable es sencilla: los anuncios no funcionan igual en una pantalla de móvil que en un ordenador. Un móvil tiene una pantalla de reducidas dimensiones. Teniendo en cuenta que cuando utilizamos el móvil es en situaciones en las que predomina la velocidad de consulta y que un anuncio ocupa una parte importante de su preciado espacio en pantalla, el usuario acaba percibiendo la publicidad no como una aportación de valor sino como una total distracción o molestia. Su exitosa campaña en el escritorio parece estancarse en los pantanos de los teléfonos inteligentes. Sección 3. Valor en la simplicidad Hace unos meses leí una anécdota, no recuerdo dónde, pero trataba sobre temas de negocios. En ella se contaba la historia de dos hermanos propietarios de una fábrica industrial. Vendían su material y maquinaria a otras empresas. Ganaban una cantidad generosa de dinero y tenían unos márgenes saludables. Los dos trabajaban muy duro, fines de semana incluidos. Sin embargo, no importaba el esfuerzo que hicieran porque siempre tenían que atender a algún cliente. Un día, uno de los hermanos decidió analizar a sus clientes. Cuántos pedidos hacían, por cuánta cantidad de material, los ingresos que generaban, desde cuándo eran clientes, qué descuentos se les practicaban, etc. De forma que podía clasificarlos en función de distintos parámetros. Analizando los resultados se dio cuenta de que los clientes que más trabajo daban eran los que menos pedidos hacían, los que tenían el menor margen, los que más descuentos pedían para cerrar tratos y, además, los que más problemas presentaban. Es decir, daban demasiado trabajo para el beneficio que obtenían con ellos. Inmediatamente le enseñó los resultados a su hermano. Juntos tomaron la decisión de dejar de trabajar con esos clientes tan molestos. De 15 clientes que tenían, se quedaron con 7. Y su negocio empezó a ganar más dinero todavía. Liberados de la carga de tener que atender las constantes peticiones de esos clientes tan exigentes, ahora podían centrarse en aquellos que más valor les aportaban. Ya no tenían que trabajar durante los fines de semana, pero entre semana seguían trabajando hasta la noche. Pasado un tiempo, estos dos hermanos volvieron a reunirse para ver qué tal iba su cartera de clientes. Tras analizarlos, decidieron reducir una vez más el número de clientes hasta quedarse con 4. El resultado es que tenían una relación excelente con esos clientes, hacían pedidos de cosas nuevas, distintas e interesantes por lo que aumentaron aún más el valor de su actividad. Ganaron más dinero todavía al expandir la actividad con esos pocos clientes y dejaron de tener que trabajar hasta la noche. Aunque más bien parece un cuento, a lo largo de mi vida profesional he visto que el fondo de esta historia es cierto: los clientes problemáticos son los que menos
beneficios traen a la empresa. Hay clientes que simplemente son un lastre. Sus peticiones, sus cambios de parecer, cambios en el enfoque de un proyecto o su incapacidad para transmitir lo que quieren les convierte en un incordio. En estos casos, la pérdida de un cliente así debería verse como una victoria para la empresa. El problema es que la pérdida de clientes nunca es visto con buenos ojos por la dirección. Concentrarse en aquello que merece la pena Apple es una marca premium. Sus productos siempre han destacado por su diseño exquisito, calidad de fabricación, materiales que los separan de la competencia y una interfaz que los convierte en aparatos de fácil manejo. Estas características se pagan como la marca premium que es. Posee una línea de productos muy limitada con modelos que se cuentan con los dedos de una mano. Por ejemplo, el iPhone son tres modelos: el actual, la generación anterior y la generación anterior a esta. En blanco y negro y con 16GB, 32GB y 64GB de capacidad. Ya está. Si quieres un iPhone, solamente tienes que elegir el modelo, color y capacidad. La limitación de modelos no es un capricho, es una verdadera ventaja competitiva. No solamente simplifica los nombres de sus productos eliminando complicadas nomenclaturas sino que además le permite utilizar las economías de escala de una manera muy agresiva. Mientras que otros fabricantes tienen infinidad de configuraciones, Apple concentra las necesidades de componentes de, por ejemplo, las baterías, en muy pocos tipos: para el iPhone 4, el iPhone 4S y el iPhone 5. La cantidad de teléfonos de estos tres tipos que se venden al mes se calcula en millones. Esto tiene la ventaja de que cuando van a hacer un pedido de componentes para sus dispositivos siempre van a conseguir unos precios mucho mejores. Esta situación tiene el beneficio añadido de que sus pedidos son tan grandes que pueden llegar a bloquear la entrada de los de otras compañías, obligándoles a buscar alternativas. Una empresa competidora debe tener en cuenta la disponibilidad de los componentes que van a utilizar. Es un impacto importante a su cadena de suministros pues ya no van a tener su primera opción. El iPhone es el BMW de los teléfonos y como tal hay que pagarlo. Al ser una marca premium, se asegura de que quien compre sus teléfonos está valorando lo que ofrecen de verdad. Apple no quiere tener clientes que compran sus productos porque están de oferta o porque les hagan descuentos como en las rebajas. Esos clientes son los que más pretenden exprimir el valor de su dinero queriendo más por menos. Y es normal, es perfectamente legítimo. Pero si eres un negocio, quieres que tus clientes te vean tal como eres y no como algo que recoges de la cesta de productos a 10€ en unos grandes almacenes. Esta es una de las razones por las que sus productos nunca bajan de precio ni siquiera cuando está a punto de salir la nueva versión. Sólo lo rebajan cuando aparece la nueva generación que les sustituye. Otra de las posibles razones por las que mantienen sus precios constantes es la siguiente. En general, los fabricantes reducen sus precios a lo largo de la vida del producto conforme disminuyen sus costes de fabricación, de forma que mantienen el margen constante. En el caso de Apple ocurre lo siguiente. Como el proceso de fabricación inicial no es perfecto, se producen fallos en la calidad que suponen un coste que reduce el margen.
Adicionalmente, a lo largo de la vida del producto se van introduciendo mejoras en el proceso productivo así como nuevas economías de escala. Por estas razones, al introducir un nuevo producto su coste de fabricación es alto y va reduciéndose paulatinamente conforme avanza el ciclo de vida del producto, gráfica 1.
Apple podría estar “subvencionando” el principio de la producción con menores márgenes que espera recuperar al final del ciclo al reducir los costes. Esto le permitiría mantener el precio constante durante toda la generación del producto. También es posible que no esté subvencionando la venta de productos de esta forma y no busque promediar su margen objetivo tal como muestra la gráfica 2. Echando un vistazo al mercado de segunda mano se puede ver que incluso aquí mantienen su valor en la reventa. Hay personas dispuestas a pagar una buena cantidad por un teléfono de hace un año, más que lo que cuesta un teléfono nuevo de la competencia. Show me the money, Apple! Apple gana dinero simplemente por vender sus dispositivos. Por cada venta obtiene una cantidad de dinero que les permite tener un margen bruto que es la envidia de toda la industria tecnológica: 37,5% (Gross Profit Margin de marzo de 2013). Una auténtica barbaridad. No sólo eso, sino que con cuotas de mercado
inferiores a sus competidores, es capaz de atrapar una parte de los beneficios muy superior a lo que en proporción les corresponde. Es el caso del mercado de los smartphones, en el que con casi un 20% de cuota (datos anuales para 2012 según IDC) obtienen un 72% de todos los beneficios generados por el mercado. Siempre es más fácil hacer dinero con los clientes que te valoran. Sus productos traen de serie unos servicios y aplicaciones de gran utilidad y muy potentes. Calendario, correo, navegador, contactos, la suite iLife o iTunes son buenos ejemplos. No son los mejores de su categoría pero su integración tanto con el sistema del propio dispositivo como con el resto de productos de la compañía los convierte en un software que es lo suficientemente bueno para muchos usuarios. Su software suele ser el estándar contra el que se medirán el resto de desarrolladores e intentarán mejorar la oferta de Apple. Tener buenas aplicaciones de serie en tus dispositivos ayuda al resto a apuntarse ideas y aspirar a hacer algo mejor. No sólo de productos bonitos vive Apple. Su especialidad es la disrupción de industrias enfermas, establecidas o aquellas en las que los clientes han sobrepasado tecnológicamente a la oferta. No es necesario hacer un estudio exhaustivo de cada una de las industrias que han trastocado y no han vuelto a ser las mismas. Basta enumerarlas: industria discográfica con el iPod y la tienda iTunes; películas y las descargas digitales con iTunes; la industria de los smartphones con el iPhone; los ordenadores portátiles y netbooks con el iPad. Por el camino ha creado de la nada mercados nuevos o extintos como el de la descarga de música legalmente, desarrollo de apps para móviles, las tablets y las publicaciones digitales. Por qué Apple es especial Su capacidad de ver lo que otros no ven, de encontrar aquello que el cliente va a necesitar o busca pero todavía no lo sabe y de romper con lo establecido, es asombrosa. Henry Ford solía decir que si hubiera escuchado lo que sus clientes le pedían, jamás habría inventado el Ford T. “Cuando les preguntaba qué querían en cuanto a transporte, contestaban: un caballo más rápido”. Según Apple, el cliente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas y entonces no sabrá cómo ha vivido hasta ahora sin ese nuevo producto.
¿Es el marketing? Si por marketing entendemos a la capacidad de descubrir aquello que busca el cliente y no sabe, de ejecutar un proceso perfecto que llegue a la culminación del producto ideal y de la comunicación al mundo entero de su propuesta de valor, entonces sí, es el marketing. Frecuentemente a Apple se le acusa de lavar el cerebro a sus clientes con publicidad y, sin embargo, su presupuesto en acciones de publicidad y ventas no es para nada cercano al presupuesto que dedican otros grandes actores de la industria tecnológica (ver gráfica, fuente Asymco). Un producto mediocre al que ha precedido una campaña de marketing genial que sube el producto a un pedestal jamás va a sobrevivir a la realidad. Es una situación que se produce con regularidad en el mundo de los videojuegos. Las compañías y los estudios van construyendo una capa de barniz alrededor de su juego que lo muestra de una manera que realmente no es. Para ello utilizan toda clase de técnicas: tráiler que te engancha, escenas impactantes, mecánicas de juego novedosas, efectos especiales y argumento e historia impresionantes, todo convenientemente espaciado en el tiempo para hacer que la espera sea insufrible y estés deseando comprar el juego. Este fenómeno se conoce como hype y todos hemos pasado por sus efectos (ver Capítulo 8), ya sea en los videojuegos, una película que prometía mucho, un partido de fútbol o un restaurante del que te han hablado muy bien. Al final el producto es decepcionante y eso no hay marketing que pueda arreglarlo. Sin duda, Apple utiliza técnicas de marketing muy efectivas pero no podrían engañar a todo el mundo todo el tiempo sin un producto excelente. Y parece funcionarles muy bien o eso indican sus comunicados tras lanzamientos significativos en los que mencionan que “no pueden fabricar los productos con la suficiente rapidez”. La constante necesidad Como hemos visto, Apple es experta en disrupciones laterales. La innovación es su ventaja competitiva. Identifica áreas e industrias establecidas, con un modelo de negocio obsoleto y propuesta de valor inadecuadas. Se preguntan dos cosas: ¿podemos hacer algo mejor que lo que ya existe?, ¿obtendremos un margen lo suficientemente importante como para que merezca la pena? Cuando la respuesta a ambas preguntas es afirmativa, la industria en cuestión debe echarse a temblar. Apple sigue la filosofía de que es mejor canibalizar tus propios productos antes de que venga otro competidor y lo haga por ti. No ha dudado en ningún momento en ponerlo en práctica con el iPod cuando sacaron su teléfono con iPod incorporado. Tampoco ha dudado en sacar una tablet que cumple el 80% del trabajo que se hace en un ordenador portátil. Ahora bien, para seguir creciendo y ser relevante necesita encontrar esas industrias y buscar la forma de darles la vuelta. Mientras sus productos avanzan en el ciclo de vida y alcanzan la madurez, como el smartphone, nuevas categorías deben entrar en la cartera de Apple. ¿Cuáles son las siguientes categorías? Sólo Apple lo sabe, si es que tiene algo en mente. Los comentarios de su CEO (Chief Executive Officer) son un indicador de cuál puede ser la siguiente industria a desmontar: la televisión. Lleva rumoreándose durante años que Apple está planeando asaltar este mercado con una televisión propia que iría un paso más allá de su actual producto Apple TV, un dispositivo que se conecta a cualquier televisión ofreciendo acceso a su tienda de contenidos digitales en iTunes. La nueva televisión tendría funcionalidades
novedosas y también una interfaz rompedora. ¿Qué interfaz? No se sabe, tal vez la voz mediante el asistente Siri. Nunca podremos decir cuándo va a salir una nueva categoría de producto aunque los rumores suelen aumentar conforme se acerca una fecha de presentación de la compañía. Una cosa es cierta, siempre vienen precedidos por movimientos más pequeños que allanan el camino del nuevo producto. Tras la presentación, esos pequeños movimientos que fueron incomprensibles en su momento cobran sentido. Nueve meses antes de la introducción del iPod, Apple lanzó su reproductor iTunes en enero de 2001. A su vez, el lanzamiento en octubre de 2005 de películas en iTunes vino acompañado del nuevo iPod capaz de reproducir video. El nuevo catálogo de películas y series era muy reducido, pero para cuando presentó su Apple TV en enero de 2007 era ya un catálogo más amplio. Apple coloca las piezas poco a poco y cuando las necesita. El propio Apple TV es reconocido como un hobby por la empresa y podemos considerarlo una de las piezas que ha puesto para conocer todas las posibilidades que ofrecería una televisión completa. Si hay algo que caracteriza a sus dispositivos es el ecosistema (ver Capítulo 10) y los servicios que los acompañan. En el caso de la televisión, debe firmar acuerdos con generadores de contenidos (en iTunes ya tienen contenido, probablemente habría que renegociar los términos para incluir este dispositivo), televisiones por cable y canales de televisión. Por su complejidad, esta industria puede ser más difícil de romper que las anteriores. La televisión no es la única en el punto de mira. Su reciente incursión en los coches con el asistente Siri, proporcionando todo lo necesario para controlar el iPhone sin tocarlo con las manos, puede indicar una futura integración más completa en nuestros vehículos; el creciente interés de toda la industria por el hogar conectado; incluso la posibilidad de que un reloj de pulsera integrado con el ecosistema iOS integre sensores biométricos. Para seguir estando a la vanguardia de las empresas tecnológicas, Apple debe presentar su siguiente propuesta disruptora. Entre la presentación del iMac original en 1998 y el iPod en 2001 pasaron 3 años; desde este hasta el iPhone en 2007, 6 años; y desde el iPhone hasta el iPad en 2010, 3 años. Con su cartera de productos actual, podría funcionar varios años solamente lanzando versiones evolucionadas de sus productos. De todas formas, todavía queda tiempo hasta que veamos si de verdad tiene algo rompedor que mostrar. Sección 4. Historia de un gigante La historia que nos ocupa parece sacada de una película de Hollywood. Un chico amante de la tecnología decide abandonar su carrera como estudiante en la prestigiosa universidad de Harvard, Massachusetts. En un principio sus padres eran contrarios a su idea de dejar los estudios, pero entienden su pasión por la tecnología y le dan su apoyo. Este chaval siempre había querido montar su propio negocio y vio en la incipiente industria informática su oportunidad. Y decidió probar suerte. Este chico no es otro que Bill Gates y la compañía que creó es, por supuesto, Microsoft. La licencia como modelo de negocio Microsoft es una empresa de software. Su modelo de negocio consiste en desarrollar piezas de software que luego vende mediante una licencia, ya sea para
uso corporativo o personal. Se trata, por tanto, de un modelo de venta directa, ¿verdad? Pues no. El sector corporativo es quien negocia directamente con Microsoft la licencia de los ordenadores que piensan comprar a cualquier fabricante, con la intención de obtener un descuento por volumen. Sin embargo, el consumidor no negocia nada. El consumidor compra un ordenador directamente al fabricante o a sus distribuidores, pero nada de descuento por volumen. Las patas principales del negocio de Microsoft son dos: Windows, su sistema operativo de escritorio y Office, la suite ofimática universal por excelencia. Dos productos excelentes y muy poderosos, los cuales representan la gran mayoría de los ingresos de la compañía. No sólo son importantes desde un punto de vista financiero, sino porque son la base de todos los demás productos de la compañía, exceptuando la división de entretenimiento (Xbox). Office es una suite muy valorada por sus usuarios. Realmente es una excusa para poder vender más licencias Windows pues en un principio sólo funcionaban en máquinas con este sistema operativo. Son dos piezas de software que van de la mano. Un estornudo de una hace que tiemble la otra de frío. La edad de oro Tras ganar la guerra por los sistemas operativos de escritorio en los años 90 gracias a la popularización de los ordenadores entre las empresas y consumidores, Microsoft no tenía rival. Hizo muchísimo dinero por el camino. Apple estaba hundida y humillada y no había competidores a la vista. Era el momento de expandir su alcance con servicios muy potentes orientados a las empresas. Aunque muchos consumidores compran productos, Microsoft es una empresa orientada hacia el mundo corporativo. Cuando las empresas instalaron por primera vez ordenadores en los puestos de trabajo de sus empleados, las personas empezaron a tener un contacto diario con los ordenadores. Viendo las posibilidades que ofrecían tanto el sistema operativo como la suite ofimática y junto con el desarrollo y popularización de internet, muchos consumidores llegaron a comprar ordenadores para utilizar estas herramientas. Esta es la definición del proceso de decisión Top – Down. Tal vez sea más conocido por la célebre frase de Tony Soprano: “Desde tiempos inmemoriales ha sido siempre así, la mierda baja y el dinero sube”. Este efecto quiere decir que alguien superior en la jerarquía ha tomado una decisión y los de abajo deben acatarla. Aplicado a la tecnología, el equipo de CIO de una empresa ha decidido que sus empleados tengan ordenadores con sistema operativo Windows y Office como suite de productividad. Esa decisión va cayendo hasta materializarse en el ordenador que tu empresa te ha dado para trabajar. De arriba a abajo. Por extensión, muchos trabajadores compran un ordenador con Windows y tal vez con Office. Esta es la edad de oro de Microsoft, cuando el mercado de sistemas operativos estaba dominado por el mundo corporativo. Por supuesto, el sector de consumo era importante, pero los que más influencia y poder de compra tenían eran los clientes corporativos. Gracias a Microsoft, millones de personas han tenido acceso a un ordenador y a su primer contacto con internet, el correo electrónico y las redes sociales. Miles de empresas han desarrollado su actividad y otras tantas han
nacido alrededor de esta plataforma. Microsoft debe ser reconocido por todo aquello que ha hecho posible para tantas personas en todo el mundo. La rebelión del consumidor Como en toda historia, siempre tiene que haber un nudo en el argumento. En la nuestra, se materializa como un enemigo dentro de la propia empresa. Debido al éxito de Microsoft con la venta de software, le ocurrió lo que a otros muchos antes: los vendedores se hicieron cargo de la empresa. Desbordados por el éxito, con cada vez más frecuencia se promocionaban internamente a aquellos empleados que eran capaces de firmar grandes contratos. En cierto modo, es lo lógico. Al fin y al cabo ellos son los que están colocando el producto de forma tan exitosa. Tanto ascendieron en el escalafón que se hicieron con las riendas de Microsoft. Cuando los vendedores se hacen con el control, la innovación sale por la ventana. Dentro de Microsoft, la burocracia, las políticas internas, las jerarquías y los intereses fomentados por los grandes vendedores chocaron con aquellos que defendían la innovación, la creatividad dentro del caos y el desafío de lo establecido. Esta tensión es normal y saludable y una empresa no debe erradicarla ni aliarse con uno de los lados: debe fomentarla. Desgraciadamente, en el caso de Microsoft ganaron los vendedores, trayendo consigo todo lo que representan. A mediados de la década del 2000, una complacencia se adueñó del gigante, aniquilando toda competencia e idea creativa dentro de su estructura. Sin ideas nuevas que mostrar al mundo, difícilmente los vendedores tendrán algo nuevo que vender el día de mañana. Aquí es donde entra en escena un personaje clave, villano para algunos, héroe para otros. Es Apple, el hijo pródigo, que volvió de entre los muertos. De repente, los olvidados e ignorados por parte de Microsoft recuperaban la atención de una empresa tecnológica. Apple es relevante en esta historia por la rebelión que está liderando. Poder para el consumidor que se traduce en ordenadores, reproductores musicales, teléfonos, tablets, contenido, apps, películas, series, música, todo pensado para el consumidor. Pasamos al efecto Bottom – Up en el que es el propio empleado el que decide qué piezas tecnológicas va a utilizar en el trabajo. La invasión del iPhone ha sido una auténtica Blitzkrieg que ha tomado por sorpresa a los departamentos de IT empresariales. De la noche a la mañana, los empleados no sólo no quieren utilizar sus BlackBerry o teléfonos con Windows Mobile sino que además exigen que funcionen sus nuevos teléfonos con las redes y servicios corporativos. Este ataque proviene de todos los frentes, el consumidor desde fuera y la corporación desde dentro. El error de Microsoft ha sido menospreciar el avance enemigo hacia su flanco más débil, para después reaccionar tarde y, como veremos en posteriores capítulos, con una propuesta incoherente. El futuro que está construyendo Apple es un futuro sin Microsoft, quien hasta hace bien poco estaba instalada en una ceguera paranoica. Tal como los reclusos del mito de la caverna, se ha negado a mirar la realidad con sus propios ojos y ahora es demasiado aterradora. Crecimiento cero en las ventas mundiales de ordenadores, primero, y el comienzo de la cuesta abajo, después, convierten a Microsoft en el capitán del Titanic. De momento, los fabricantes más importantes de netbooks han anunciado que en 2013 no van a seguir
fabricándolos. Al igual que el mítico barco, el hundimiento no se producirá de forma inmediata sino que tardará un tiempo. El estreno de Windows 8 no ha supuesto el revulsivo que esperaban en Microsoft. Más bien al contrario, hay numerosos clientes que sienten rechazo frente al cambio tan radical que supone. ¿Acelerará Windows 8 la caída en importancia del PC?
Todo esto y mucho más te espera en la versión completa de El Espectador Digital
Este es el índice con los temas que te esperan: Capítulo 1: Una Visión General Capítulo 2: ¡Paren las Rotativas!
• El negocio de la prensa escrita está enfermo • El caso de The Daily • El caso de Orbyt
Capítulo 3: Modelos de Negocio Tecnológicos (I) • Cómo medir un modelo de negocio • Google: La clasificación de información como modelo de negocio • Apple: Valor en la simplicidad • Microsoft: Historia de un gigante
Capítulo 4: Apuestas Personales Capítulo 5: Modelos de Negocio Tecnológicos (II)
• Samsung: El gigante coreano • Amazon: El gran río del contenido • Facebook: Identidad digital
Capítulo 6: El Enigma Androide Capítulo 7: La Nueva Informática
• El desplazamiento del PC • El camino hasta la era post-‐PC • El tablet de salvamento
Capítulo 8: Un Mundo Conectado Capítulo 9: Hype Capítulo 10: La Carrera de los Ecosistemas Capítulo 11: Las Trincheras del Pasado ¿Superadas? Capítulo 12: No Es lo Mismo Capítulo 13: Producto, Marketing y Escala Capítulo 14: La Excelencia en el Diseño Capítulo 15: ¿Obsolescencia Programada? Capítulo 16: Las Disrupciones que Vienen
• La publicación de libros • La televisión inteligente (de verdad) • El reloj que también quería ser inteligente
Capítulo 17: Operadoras de Telefonía Capítulo 18: Facebook, Google y Nuestra Privacidad Capítulo 19: ¡Patentes! Capítulo 20: Una Revolución Llamada Bitcoin
• La moneda como medio de intercambio • Una promesa en forma de Bitcoin
Capítulo 21: China vs Mundo • Una relación simbiótica con Occidente • Los negocios de Google y Apple en China
Capítulo 22: One More Thing…
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