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Experto Universitario en Gestión

Sistem

Caso 3

Andoni Carrión

26/03/2012

de Servicios de Enfermería 

as Sanitarios

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Experto Universitario en Gestión de Servicios de Enfermería Caso 3: Participación en el

Diseño del Presupuesto Andoni Carrión Jiménez

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¿Cómo afectan los problemas macro-económicos al micro-gestión económico? 

En respuesta a la primera pregunta de las planteadas, es evidente que la situación

macroeconómica, tanto del país como de la Comunidad Autónoma responsable delServicio de Salud, va a afectar directa e indirectamente en la micro gestión de cada

centro sanitario y de cada servicio dentro de estos, y por ende en la calidad asistencial

del servicio que se le ofrece al usuario.

Y lo hará tanto en las cantidades presupuestadas para los diferentes capítulos de

inversión (Capítulo VI) y gasto (Capítulos I y II) como en la propia orientación política

que los responsables le den a estas consignaciones presupuestarias.

Es por ello que los responsables y gestores sanitarios deben conocer los diferentes

planes integrales y planes estratégicos que son los que orientarán la política de

gastos/inversión y la gestión diaria del hospital1.

Desde la implantación de los Contrato-Programa2, los responsables de las diferentesorganizaciones usan este documento como el vehículo donde se plasma el

compromiso con la prestación de una cartera de servicios y un presupuesto

determinado3 y que, por todo lo expuesto, viene determinado por un determinado

momento sociopolítico y una determinada situación macroeconómica.

¿Cuál puede ser el papel de una supervisora en el diseño del presupuesto de un

centro hospitalario? 

Todo el equipo directivo de las organizaciones sanitarias debe tener un conocimiento

profundo del contenido y diseño de los presupuestos anuales y, como es razonable, el

equipo directivo de enfermería (incluyendo a los cargos intermedios) deberá haber

tenido un papel protagonista en la confección y diseño de dicho presupuesto dado el

peso de esta división. en los Capítulos I, II y VI.

A través del análisis de los presupuestos de años anteriores y del grado de

cumplimentación de los objetivos de gasto marcados en el Contrato Programa, y

teniendo en cuenta los cambios de tendencias en cuanto a la implantación de nuevas

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Diseño del Presupuesto Andoni Carrión Jiménez

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evidencias y nuevas tecnologías, el equipo directivo de enfermería tendrá que realizar

la planificación presupuestaria anual.

Y será el cargo intermedio de enfermería, como elemento dinamizador e intermedio

entre este equipo directivo y los profesionales y los usuarios, una pieza clave en dicha

planificación.

Mucho más si tenemos en cuenta que las más recientes corrientes de innovación

organizativa van en la dirección de otorgar cada vez más protagonismo a la gestión de

las unidades en detrimento de la organización vertical y de divisiones actual4.

El desarrollo de los modelos de Gestión Clínica le otorga al cargo intermedio de

enfermería un papel central en cuanto a la planificación y gestión de la unidad5 también

desde el punto de vista presupuestario y de control del gasto/inversión.

¿Cómo debería ocuparse la dirección de enfermería de la falta de formación delas supervisoras en esta materia? 

Para poder tener el relevante papel que le asignamos en el punto anterior, el cargo

intermedio de enfermería debe tener suficiente conocimiento de las líneas estratégicas

y de los planes integrales, debe estar actualizado sobre las tendencias que se van

imponiendo desde la mejor evidencia para optimizar las futuras inversiones y debe

poseer conocimientos básicos sobre gestión de RRMM y RRHH.

Será responsabilidad del equipo directivo enfermero que sus cargos intermedios

posean y/o desarrollen ese perfil competencial.

Es fundamental que parte de esa formación se realice en lo que se conoce Gestión

basada en la Evidencia6,7 de forma que en la toma de decisiones, se intente utilizar

siempre la mayor evidencia científica y los criterios de costo-eficiencia/costo-efectividad

y el ROI8 antes que el criterio económico (coste/gasto) como único fundamento de

gestión económica.

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Diseño del Presupuesto Andoni Carrión Jiménez

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Por lo tanto es primordial que además de la consabida formación en gestión, esta deba

ir inexorablemente adherida a una profunda formación en búsqueda de evidencia y

análisis de costes.

¿Por qué puede ser esta una experiencia positiva para las supervisoras? 

Para cualquier disciplina universitaria, nuevos escenarios que supongan un aumento de

competencias asociado al reconocimiento de nuevas funciones aunque ello suponga un

aumento de la responsabilidad deben ser deseados, aceptados e incluso bienvenidos.

Y mucho más aún en el caso de una disciplina como la enfermería con una corta perointensa trayectoria universitaria que, pese a su continuo pero inacabado desarrollo, no

deja de ser vista por la opinión pública como una disciplina subordinada y subsidiaria

de otras disciplinas de ciencias de la salud.

Por tanto, el desarrollo de la competencia gestora (competencia reconocida dentro de

todas las competencias enfermeras) mediante la participación en la gestión

microeconómica del centro debe ser interpretada como un avance personal del cargo

intermedio que lo desarrolle así como un avance de toda la profesión en su conjunto.

1. MA Asenjo, LL Bohigas, A Trilla, A Prat . Gestión diaria del Hospital. Masson. ISBN 84-458-0679-3. 615 páginas.

Barcelona. Año 1998.

2. Contrato programa de la Consejería de Salud. Servicio Andaluz de Salud 2010-2013. Consejería de Salud. Junta de

Andalucía [Web]. Disponible en http://tinyurl.com/cdbc3g7 

3. Esteban de Manuel Keenoy, José Jesús Martín Martín. Reformas y cambios organizativos en el Sistema Nacional de

Salud español. Papeles de economía española, ISSN 0210-9107, Nº 76, 1998 , págs. 176-190.

4. Maria Luisa Lores. La Gestión clínica de nuestros hospitales. La reforma pendiente. Observatorio de Políticas de Salud.

Fundación Primero de Mayo. Nº 2 Febrero 2010. Disponible en

http://www.1mayo.ccoo.es/nova/files/1018/ObSalud02.pdf. Consultado el 22 de marzo de 2012.5. CAPITULO V. CARGOS INTERMEDIOS DE LA UNIDAD DE GESTIÓN CLÍNICA: ESTRUCTURA Y FUNCIONES.

Gestion Clínica. Espacio Compartido para el debate de la gestión clínica [Web]. Servicio Andaluz de Salud. Junta de

Andalucía. Disponible en http://www.ugcandalucia.es/2011/06/04/capitulo-v-cargos-intermedios-de-la-unidad-de-gestion-

clinica-estructura-y-funciones/ . Consultado el 24 de marzo de 2012.

6. Definición de Gestion Basada en la Evidencia. Wikipedia [WEB]. Disponible en

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_basada_en_la_evidencia. Consultado el 26 de marzo de 2012.

7. Julio García del Junco, Cristóbal Casanueva Rocha. ADMINISTRACIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA (ABE): UNA

NUEVA HERRAMIENTA PARA EL DIRECTIVO. Revista Dirección y Organización. Número 24. Septiembre 2000.

ISSN: 2171-6323. Disponible en http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFile/237/237. Consultado el 25

de marzo de 2012.

8. Definición de ROI. Wikipedia [WEB]. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Retorno_de_la_inversi%C3%B3n.Consultado el 26 de marzo de 2012