EL MODELO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas. Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las limitaciones de la situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compaas prestadoras de servicios pblicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin de esta meta es reducir al mnimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. As, algunas plantas de energa han sido diseadas para permitir el fcil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petrleo o carbn, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relacin con el del petrleo y el carbn, la decisin racional sera optar por petrleo o carbn. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sera una decisin irracional.Este proceso comienza con la definicin y diagnstico del problema y recorre los pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control. Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos fcilmente. Adems, existen ms probabilidades de que se utilice este proceso en situaciones que implican condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones prximas a la certidumbre no requieren obviamente del seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por ejemplo, si un problema en particular tiende a ser recurrente, quiz las decisiones (soluciones) deban consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativos estndar. Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos siete pasos secuencialmente al tomar decisiones adaptativas o innovadoras.Paso 1: Definicin y diagnstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se d una toma de decisiones eficaz. La definicin y diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin: percepcin, interpretacin e incorporacin. La percepcin implica la identificacin y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y la conclusin acerca de cules de ellas contribuye al problema o problemas. La interpretacin supone la evaluacin de las fuerzas percibidas y la determinacin de las causas, no slo de los sntomas, del problema real. Finalmente, la incorporacin implica la vinculacin de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u organizacin. Si percepcin, interpretacin e incorporacin se efectan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solucin deficiente.Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden establecer metas especficas para su eliminacin. Por ejemplo, supongamos que la alta direccin de una compaa ha definido como problema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es slo un sntoma del problema real. El problema real podra ser que en el proceso de produccin se emplean materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspeccin) de los trabajadores de produccin son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la direccin podra convertir el problema aparente en una jerarqua de metas para los diversos niveles de la organizacin, desde el divisional hasta el integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularan los resultados deseados: qu lograr y en qu fecha. En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser extremadamente difcil. Quiz los individuos o equipos deban identificar metas alternativas, compararlas y evaluarlas y despus realizar una seleccin entre ellas. Por ejemplo, usted podra fijarse la meta general de desarrollarse profesionalmente en el campo de la administracin, y aun as estar inseguro respecto de qu camino especfico seguir. Desea ser contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras ocupaciones que pueden ofrecer una satisfactoria trayectoria en la administracin? Para determinar una respuesta, tendr que considerar las rutas alternativas para el cumplimiento de su meta general.Pas 3: Bsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podra suponer la bsqueda de informacin adicional, la reflexin creativa, la consulta a expertos, la realizacin de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solucin factible para el cumplimiento de una meta, quiz sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas personas se fijan metas imposibles y despus se empean en alcanzarlas, a menudo sin xito. La solucin elegida podra ser trabajar ms tiempo, literalmente los siete das de la semana. El resultado podra ser en ltima instancia altos niveles de tensin e insatisfaccin, lo que finalmente obligara a esos individuos a reexaminar sus metas y decidir cules son realmente importantes.Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas. Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinacin del costo relativo de cada alternativa.Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse con la realizacin de una eleccin final. La seleccin de una solucin, sin embargo, es slo uno ms de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de instituciones universitarias reciben la asignacin de un proyecto, tienden a presentar y exponer nicamente una solucin. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador slo puede aceptar o rechazar la opcin que se le propone. Aunque la seleccin entre soluciones alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difcil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada. El hecho de que la seleccin de una solucin se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. Si la solucin seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe considerar otra.Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementacin de la solucin preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. Si la implementacin no produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de este paso podra apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la cada de motores de algunos de sus modelos 747. Finalmente, Boeing redise y reemplaz totalmente las monturas de los motores de sus modelos 747 y emiti nuevos procedimientos de mantenimiento para las aerolneas.El modelo racional podra concebirse como un ideal, como el medio por el cual los individuos o equipos se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el mejor de los casos, sin embargo, la toma de decisiones de los seres humanos apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de problemas, la gente ni siquiera se preocupa en seguir los siete pasos del modelo racional. Quiz aplique, en cambio, los modelos de racionalidad limitada o poltico, los cuales se basan en observaciones de los procesos de decisin reales de las organizaciones. Tales observaciones indican que los individuos modifican o hasta ignoran el modelo racional, especialmente frente a ciertos tipos de decisiones adaptativas e innovadoras.

MODELO ORGANIZACIONAL El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. Otro supuesto es que los decisores no poseen la informacin completa de la realidad. Aunque esta informacin, es recopilada o acumulada con una orientacin hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisin ptima, sino la ms satisfactoria. Este nivel de satisfaccin esta ntimamente ligado al nivel de aspiracin que posee el individuo tomador de decisiones. Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a evaluar de manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella que iguale o supere su nivel de aspiracin. Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon para explicar la toma de decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958). Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dado la informacin, sino que ha de procurrsela. Esto consiste en que las alternativas de actuacin se investigan y descubren secuencialmente. El orden en que se investigue el medio ambiente determina en gran medida las decisiones que se tomen. Posteriormente Cyert y March (1963: pgina 12), retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones econmicas en las firmas. A estos dos autores fundamentalmente les preocupaLa organizacin es considerada como una coalicin de individuos, algunos de los cuales se hallan organizados en subcoaliciones. Cyert y March, centran sus anlisis en los fines de la organizacin. En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de organizacin como coalicin son contradictorios. Ambos autores ubican a la paradoja de la coalicin en la raz misma del concepto, ya que los individuos que integran a la organizacin pueden tener ordenaciones de preferencias muy distintas de uno a otro. Ellos proponen una solucin a este enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formacin de fines. Al considerar tres formas de determinacin de los objetivos de una coalicin:1) el proceso de negociacin o regateo, mediante el cual se fijan la composicin y condiciones generales de la coalicin;2) el proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos;3) el proceso de adaptacin a la experiencia, mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente (Cyert y March, 1963: pgina 33).Cyert y March introducen la denominacin de pagos colaterales para aquellospagos efectuados a los miembros de la coalicin.Estos pagos colaterales se efectan de muy diversas maneras: en dinero, en consideracin personal, en autoridad, en poltica organizativa, y as sucesivamente. Por otra parte, afirman que el proceso de negociacin se centra sobre los pagos colaterales y tambin se clarifican y definen muchos de los objetivos de la firma. Los objetivos tienen algunos atributos importantes:1) los objetivos no estn perfectamente racionalizados;2) algunos objetivos se enuncian en forma de condiciones impuestas por el nivel de satisfaccin; y3) algunos objetivos se enuncian de manera no operativa (entre muchas otras caractersticas).Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la informacin completa con respecto a sus alternativas. Como solucin a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) por restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean ms satisfactorias.Como se dijo al inicio de este segundo apartado el modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmacin se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluacin de alternativas mediante el uso de mtodos cuantitativos y racionales.Si las premisas anteriores se homologan al nivel organizacional, emerge el conflicto como una variable clave entre los fines individuales y los organizacionales. Aqu radica uno de los grandes aportes del modelo organizacional, ya que permiti el reconocimiento del fenmeno mediante su premisa de la organizacin compuesta por coaliciones. El conflicto organizacional as generado se supera mediante procesos de negociacin; en los cuales, la coalicin o grupos de coaliciones, emprenden la bsqueda de pagos colaterales. Los pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcan en la organizacin. Si la organizacin mantiene estos pagos por encima del nivel medio de satisfaccin de los individuos que la integran, stos ltimos seguirn cooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarn otra actividad, otra organizacin o incurrirn en problemas de tipo sicolgico como frustracin, ira o apata. Este es otro aporte del modelo organizacional, ya que encontr una posible respuesta a las eternas preguntas: por qu los individuos cooperan? o por qu los individuos permanecen en una organizacin? Por ltimo dentro de esta seccin es necesario destacar que al revisar los procesos de negociacin, nuevamente se observa que la necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, stos se dan por implcitos y potenciados por una voluntad y una motivacin que gua a los miembros de una organizacin hacia la participacin y el trabajo.

EL MODELO POLTICO El modelo poltico es til para adoptar decisiones no programadas cuando las condiciones son inciertas, cuando se dispone de pocainformaciny los ejecutivos no coinciden en metas establecidas o en que acciones emprender. Casi siempre en las decisiones intervienen muchos ejecutivos que persiguen objetivos distintos y conversan para compartir la informacin y llegar a un acuerdo. Con frecuencia forman una coalicin para tomar decisiones complejas. La coalicin es una alianza informal entre los que favorecen una meta determinada. El modelopolticose asemeja mucho al ambiente real donde los ejecutivos y los decisores operan. Las decisiones son complejas y en ellas intervienen muchas personas, la informacin es ambigua a menudo, y los desacuerdos y conflictos frente a los problemas y soluciones son normales. El modelo polticose basa en cuatro suposiciones fundamentales:1.- Las organizaciones se componen de grupos con intereses, metas y valores diversos. Los ejecutivos no coinciden en las prioridades de los problemas y a veces no entienden o no comparten los objetivos y los intereses de sus colegas.2.- La informacin es ambigua e incompleta. El intento de ser racional se ve limitado por la complejidad de muchos problemas, lo mismo que por las restricciones personales y organizacionales.3.- Los ejecutivos no tienen tiempo, ni los recursos o capacidad mental necesarios para identificar todas las dimensiones del proceso y procesar la informacin relevante. Intercambian puntos de vista entre si para recabar informacin y atenuar la ambigedad.4.- Se enfrascan endiscusionesen favor y en contra para escoger las metas y discutir las alternativas. Las decisiones son resultado de la negociacin y la discusin entre miembros de una coalicin.

Este modelo de decisin, se caracteriza por su ingente contenido emprico y su nfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus tericos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es cmo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.El trmino clave es el deber serpero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del modelo poltico consideran que el modelo racional es el instrumento idneo para interferir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como tambin ocurre con algunos modelos economtricos).El modelo poltico es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicacin prctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situacin, hagamos pequeos cambios y veamos si mejora o empeora".Los cambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que conduciran hacia el fracaso total, tambin se abandonan las pretensiones del ptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio (modelo organizacional).Para Graham T. Allison, la comprensin de la accin del gobierno parte de visualizarlo como un producto organizacional, parcialmente coordinado por un grupo unificado de dirigentes. Con esta premisa Allison pretende balancear los esfuerzos de los modelo clsicos y llevar el anlisis hacia la comprensin del comportamiento desarrollado por el gobierno como una alternativa al modelo del actor racional unificado (Allison, 1971: pgina 144).El modelo poltico tambin supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la nica que asegura el xito a travs de la socializacin del problema.Trasladando estos supuestos al plano de las organizaciones e instituciones, stas efectan pequeos cambios, reconociendo en el contexto una realidad compleja. Por ello asumen decisiones parcializadas e involucran al conjunto de decisores en un proceso de negociacin, esto posibilita el surgimiento de las opiniones - elementos de retroalimentacin y control- que generan informacin que potencia y permite el dominio de la situacin.En suma, el modelo poltico es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basados en la informacin obtenida de los errores procurando evitar el mximo de los fracasos en una visin conjunta del modelo se puede observar una estrategia de decisin, aunque no con una clara definicin de los medios y de los fines.Por otra parte y recuperando los argumentos de Allison, l menciona que los dirigentes ubicados en la cspide de las organizaciones no son un grupo monoltico. Cada una de las personas en este grupo est en su propio derecho -inters individual-, es un jugador central en el mbito competitivo. El nombre del juego es poltica: negociando a lo largo de circuitos regularizados entre jugadores posicionados jerrquicamente dentro del gobierno u organizacin.El modelo poltico no ve un actor unificado, sino muchos actores considerados como jugadores, quienes no se centran en un tratado estratgico nico, pero s sobre algunos de los diferentes problemas intra- nacionales, pues bien, los jugadores que actan en funcin de un conjunto inconsistente de objetivos estratgicos, pero de acuerdo con diversas concepciones de lo nacional, de los objetivos organizacionales y personales; son los jugadores quienes hacen que la decisin del gobierno no sea nica, ni la opcin racional debido al "estire" y "afloje" de [elementos que dan vida a] la poltica (Medina, 1993).En consecuencia, la decisin organizacional bajo el enfoque del modelo poltico es el producto de las decisiones estratgicas individuales. La decisin colectiva es el resultado de las decisiones atomizadas y de las estrategias de los jugadores que intervienen en su consecucin.Por las condiciones anteriores y con cierta estructura organizacional, el ambiente intra-organizacional se transforma en una arena de lucha por el poder. En suma los hombres comparten el poder. Este medio necesita que las decisiones y acciones de la organizacin resulten de un proceso poltico.En el proceso poltico organizacional, algunas veces un grupo comprometido con un determinado curso de accin, triunfa sobre otros grupos en la lucha por otras alternativas. De igual forma, diferentes grupos tensionan en diferentes direcciones y producen un resultado o ms bien una resultante distinta de cualquier otra que pretendan un individuo o grupo (como en los juegos de suma no nula). En ambos casos, lo que mueve las piezas del ajedrez no son simplemente las razones que apoyan un curso de accin o las rutinas de las organizaciones que decretan una alternativa, sino el poder y las habilidades de los proponentes y oponentes de la accin en cuestin.Como se puede observar, este modelo se sustenta en el sentido comn, la intuicin y en las capacidades naturales de los decisores. Su racionalidad, aunque pretende salir del esquema clsico, tan slo logra velar los fines y los medios, en su ptica incrementalista, de ensayo y error. Busca tambin a travs del enfrentamiento de intereses de los actores, la informacin que le permita incidir en su contexto y por lo tanto, en su realidad. Intenta correr el velo que rodea a las relaciones de dominacin, brindando al decisor individual o grupal una mayor cuota de poder, al poseer una visin ms clara de los juegos y alianzas de poder que se dan en su contexto. Tambin se debe mencionar que el modelo poltico muestra que no necesariamente lo poltico es irracional y que lo operativo es racional. Tambin bajo este mismo tenor, permite inferir que la decisin poltica se produce como resultado de la amalgama de decisiones o estrategias individuales que campean por recursos y por la preeminencia de sus alternativas.Aqu valdra la pena hacer un alto y algunas reflexiones en torno a los planteamientos de los modelos anteriores. La visin del poder en la actualidad como lo ha demostrado A. Guiddens tiene una estrecha relacin con la estructura. Esto es, el poder y la negociacin (el estira y afloja que Graham Allison plantea en ciertas negociaciones) son la base de la cadena organizacional de los objetivos. Lo que se traduce en el mantenimiento del carcter racionalista de los procesos en las organizaciones.El proceso de negociacin poltica entonces se observa como un mecanismo de preservacin del equilibrio organizativo ante los embates contextuales. De tal suerte que se encuentra ntimamente relacionada con el equilibrio entre cooperacin y pagos que manejaba el modelo organizacional, lo que se traduce en un terreno prctico en conflictos e insatisfacciones que pueden tener un alto costo para la organizacin.En estas circunstancias el poder -entendido como una relacin y no como una capacidad de los actores (Crozier y Friedberg, 1990)- no puede desarrollarse ms que a partir del intercambio entre actores, en juegos o circuitos de poder mediados por la negociacin, esto es, una relacin de intercambio recproco y desigual (Clegg, 1990).En apoyo a la idea anterior se tienen los postulados de Cyert y March (1963): "en el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo de accin" y, como tal, se hace y construye diariamente en los entrejuegos y circuitos de poder . Las relaciones de poder a las que se hace aqu referencia no se dirimen en los actos formales y establecidos, sino en el flujo de informacin diaria en las relaciones entre grupos o redes de grupos que se entablan a cada instante en los lugares de trabajo.Desde la ptica del modelo organizacional, la negociacin poltica se puede relacionar con el concepto de laxitud organizativa propuesto por la Escuela de Carnegie (Cyert y March 1963). Para esta ltima perspectiva, con una laxitud lo suficientemente grande se asegura la posibilidad de generar consensos en torno a objetivos comunes. Pero cuando la laxitud disminuye, el proceso decisorio cambia substancialmente y los procesos de negociacin poltica cambian su sentido cooperativo y consensual (March y Olsen 1976, Medina, 1993). Pero el ubicar a la negociacin poltica en funcin de un gradiente de laxitud podra ser considerado como un encuadre muy estrecho de visin. Fundamentalmente porque al suponer que las relaciones de poder se concretan en las acciones cotidianas de los individuos y en espacios muy bien delimitados, provocan que las fuentes de este condicionamiento no se puedan precisar de manera contundente.Por lo anterior, probablemente la negociacin de orden poltico, nace y se ejerce en el marco de un orden instituido y que la mayora de las ocasiones responde a elementos de tipo cultural o axiolgico. Esto se podra interpretar -en palabras de Lukes- como si la fuente de negociacin y poder se mantuviese en niveles menos visibles y directos (Lukes, 1974). A estas visiones se les deben agregar los factores institucionales involucrados en las relaciones de poder, las variables de tipo personal como la indeterminacin de preferencias que est ntimamente ligada con un factor heurstico.Como una conclusin preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten mltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, stos ltimos se pueden mostrar hostiles con una pretensin destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relacin es posible la manifestacin de cierto grado de cooperacin de tipo carismtico hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe). Ante esta ambigedad lo nico evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relacin de poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la organizacin.