1. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Gutirrez Pulido

Un Mundo Cambiante

Al analizar la historia de la humanidad es posible observar una sucesin de

cambios en todos los aspectos de la vida. Por ejemplo, el invento de la

maquinaria textil gener incrementos espectaculares en la productividad; el

ferrocarril multiplic la velocidad de traslado de personas y mercancas; por su

parte, el motor de combustin interna y su utilizacin en automviles no slo

acort distancias, tambin propici las concentraciones humanas, afectando

as los aspectos econmicos, sociales y culturales. Las cuatro revoluciones en

la informacin, cada una en su momento, cambiaron en forma radical la

manera de guardar y convertir la informacin en conocimiento, y de acercar

ste a ms personas. La primera revolucin en la informacin fue el invento de

la escritura, la segunda la gener el libro, la tercera la imprenta (Drucker, 1999)

y, por ltimo, la cuarta y actual revolucin en la informacin es resultado de las

innovaciones tecnolgicas de las ltimas seis dcadas en el campo de la

electrnica y las comunicaciones, y est modicando muchos aspectos de la

vida. La posibilidad de intercambiar informacin y comunicarse

instantneamente, a escala mundial y a bajo costo, a travs de internet y otros

medios satelitales, ha provocado el debilitamiento de las fronteras y el mutuo

contacto de los pueblos del mundo. Hoy el mundo est cada da ms

interconectado (globalizado). As, es posible entender la globalizacin como un

proceso de interconexin nanciera, econmica, social, poltica y cultural que

se acelera por el abaratamiento de los transportes y la incorporacin de las

tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Lo anterior ha estado

acompaado de diversos cambios en los procesos de produccin, en los que

es cada vez ms frecuente que el valor de los productos dependa ms de los

elementos no materiales que llevan incorporados (como diseo del producto,

imagen de marca, patentes, mercadotecnia, distribucin, etc.) que de la

manipulacin fsica de los elementos materiales que los integran. Por ejemplo,

en el precio de una Coca-Cola pesa ms la publicidad y la patente del invento

que los componentes materiales de la bebida. En el precio de un programa de

videojuegos o de computacin valen ms las horas de creatividad y de

programacin que el costo del disco que contiene este programa. Adems,

ahora casi cualquier actividad o etapa de un proceso productivo se puede

encargar a otra empresa en cualquier parte del mundo, basta que tenga la

capacidad suciente para proporcionar un producto o servicio competitivo en

trminos de calidad, costos y tiempos de respuesta. Esto tambin aplica en las

reas de servicios, en las que hay una creciente subcontratacin de procesos

de negocios (Business Process Outsourcing, BPO) donde ciertas funciones se

contratan con proveedores especializados de servicios en lugares o pases con

menores costos. Esto, adems de reducir costos, permite que las compaas

que contratan estos servicios se concentren en los aspectos clave de su

negocio. De esta manera, es cada vez ms frecuente que aspectos como

atencin a clientes, contabilidad, recursos humanos, nanzas, servicios de

gestin de informacin y mercadotecnia se encarguen a empresas

especializadas, regularmente ubicadas en pases en vas de desarrollo.

Destaca en este tipo de negocios India, seguida por otros pases asiticos y de

Europa del este. Poco a poco han surgido algunas compaas en

Latinoamrica que estn participando en este negocio, cuyo requisito inicial es

capacidad tcnica y, para ello, es imprescindible contar con personal

multilinge capacitado. Cada da es ms claro que la riqueza se genera a partir

de intangibles como el conocimiento y la informacin; y de ellos se derivan

aspectos como: liderazgo, mejora de la calidad y la productividad, conocimiento

del cliente (atencin, nichos de mercado), logstica (ujos de mercancas,

energa e informacin), alianzas entre empresas, distribucin de productos y

nuevas formas de hacerlos llegar a los clientes, as como innovacin,

investigacin y desarrollo. Como lo seala Drucker (1999): El activo ms

valioso de una empresa del siglo XX era su aparato de produccin. El activo

ms valioso de una institucin del siglo XXI, tenga o no un carcter comercial,

sern sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los mismos. As,

el talento humano, su productividad y motivacin pasan a desempear un papel

preponderante, y esto amerita repensar la direccin y el diseo de las

organizaciones para adaptarlas a estas nuevas realidades en las que, como

nunca antes, el talento humano es vital (ver Bryan y Joyce, 2007). Los pases

y las empresas han tenido que reaccionar a este mundo cambiante. Por

ejemplo Mxico, que pas de ser una de las economas ms cerradas a inicios

de la dcada de 1980, a convertirse en una de las ms abiertas desde la

dcada de 1990. Un indicador que reeja este cambio son sus exportaciones,

que de 1980 a 2008 se multiplicaron 16 veces. De manera especfica, las

exportaciones en millones de dlares en 1980, 1990, 2000, 2005 y 2008,

fueron, respectivamente: 17 947, 40 632, 165 954, 214 298 y 290 602. Por todo

lo anterior, es necesario que cada empresa u organizacin busque adaptarse a

este contexto cambiante. Para ello, debe iniciar con una revisin de su entorno

y una reexin estratgica sobre su misin (razn de ser), con el propsito de

denir su rumbo estratgico (visin y objetivos estratgicos) para los siguientes

aos, identicando las ventajas competitivas que es necesario desarrollar,

rediseando la organizacin y alineando todos sus esfuerzos para caminar en

la direccin deseada. Todo esto presupone nuevas habilidades directivas y

facultar a la gente para que haga mejor su trabajo. No enfrentar este nuevo

entorno o hacerlo de modo inadecuado conlleva problemas serios que pueden

conducir a la desaparicin de la organizacin, independientemente del tamao

o ramo de su actividad.

CALIDAD

Respecto a la calidad existen varias deniciones; por ejemplo, para Juran

(1990): Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. As, la calidad

consiste en ausencia de deciencias en aquellas caractersticas que satisfacen

al cliente. Por su parte, la American SocietyforQuality (ASQ) seala: Calidad

es un trmino subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia

denicin.

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

En un sentido tcnico, la calidad puede tener dos signicados:

1) son las caractersticas de un producto o de un servicio que inuyen en su

capacidad de satisfacer necesidades implcitas o especcas.

2) Es un producto o un servicio libre de deciencias.

Por su parte, la norma ISO-9000:2005 dene calidad como el grado en el que

un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos,

entendiendo requisito como una necesidad o expectativa establecida,

generalmente implcita u obligatoria. En trminos menos formales, la calidad la

dene el cliente, ya que es el juicio que ste tiene sobre un producto o servicio

que por lo general es la aprobacin o rechazo. Un cliente queda satisfecho si

se le ofrece todo lo que l esperaba encontrar y ms. As, la calidad es ante

todo la satisfaccin del cliente, la cual est ligada a las expectativas que ste

tiene sobre el producto o servicio. Tales expectativas son generadas de

acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la

tecnologa, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay satisfaccin si el

cliente percibi en el producto o servicio al menos lo que esperaba. Una forma

de ver la calidad en donde se integran varios de los elementos anteriores es

denindola como la creacin de valor para el cliente, y este valor se debe ver

como el resultado del siguiente cociente:

Valor= Atributos del producto + imagen + relaciones

Precio

Donde los atributos del producto se reeren a las caractersticas del producto

mismo que inuyen en su funcionamiento tanto presente como futuro, as como

en su esttica. La imagen (o reputacin) es el prestigio actual de la

organizacin segn la percepcin y opinin del cliente, y es el resultado de la

historia de la organizacin a los ojos del mercado que atiende. La imagen es un

aspecto sumamente importante, ya que en un mercado globalizado, en donde

es frecuente encontrar muchos productos y condiciones de relativa igualdad en

sus atributos, el cliente se decide por la marca; es decir, por el prestigio. Por

ltimo, en el numerador tambin estn las relaciones, las cuales estn

determinadas por la calidad en el servicio y en general por la calidad en las

relaciones que la empresa mantiene con los diferentes actores o factores

externos; por ejemplo, clientes, cadena de distribucin, proveedores,

comunidad, otros competidores, ocinas gubernamentales, etc. Los tres

aspectos anteriores se suman y se dividen entre el precio que el cliente paga

por el producto, para as obtener el valor que el cliente percibe por lo que pag.

Adems, estos cuatro factores no son independientes, ya que, por ejemplo, un

mal producto afecta de manera desfavorable la imagen y las relaciones.

Existen varios ejemplos de organizaciones en las que queda en evidencia la

importancia de los factores que forman la anterior ecuacin del valor. Un

ejemplo es la empresa zapatera mexicana Canad, que por muchas dcadas

fue lder en el mercado zapatero y, hasta nes de la dcada de 1970, su

calzado era sinnimo de calidad, ya que era frecuente escuchar la frase: estn

a todo dar tus Canad, para referirse a unos zapatos de calidad. Sin embargo,

esta imagen se empez a deteriorar a raz de que la empresa introdujo en el

mercado zapatos de piel sinttica y suelas de materiales no convencionales, lo

que tal vez a corto plazo fue un excelente negocio, pues estos materiales

eran mucho ms baratos que los tradicionales de origen animal pero, a largo

plazo, esos pesos ahorrados en materiales se convirtieron en una desinversin

en el prestigio que se haba construido a lo largo de los aos, como una

empresa que fabricaba zapatos de calidad. El resultado es que tiempo despus

los zapatos Canad eran catalogados como anticuados y de mala calidad. El

gigante invencible de pocas pasadas fue derrotado por sus deudas y malos

resultados; en 1995 pas a manos de nuevos dueos y administradores que

intentaron rescatarla sin lograrlo y, nalmente, en 2003 la empresa cerr. De lo

anterior se desprende la necesidad de enfocar la empresa hacia el cliente, de

tal forma que el negocio se vea desde su perspectiva. Cada actividad y todos

los procesos deben justicar su razn de ser en funcin del valor que agrega

para el cliente, de lo contrario no tiene razn de ser. As, crear valor es generar

aquello que es valioso para el cliente o, en otras palabras, maximizar la

ecuacin del valor. Lo deseable es que el valor sea mayor que uno, lo que

indicar que el cliente recibe ms de lo que paga por el producto. Hay cuatro

formas de maximizar el valor para el cliente: reducir el precio del producto,

imagenrelacionesincrementar los atributos de calidad y funcionalidad del

producto o servicio, mejorar la imagen de la empresa y trabajar por una mejor

atencin y en general por relaciones ms adecuadas con el mundo que

interacta con la empresa. Estas cuatro formas o lneas de accin para crear

valor para el cliente deben atenderse simultneamente, ya que si una de ellas

se descuida, el comprador percibir que el producto no tiene el valor suciente

y, por consiguiente, se sentir insatisfecho, con las respectivas consecuencias.

ANTONIO PALOMINO Seala: Calidad es alcanzar o exceder un valor

agregado a las expectativas de los clientes.

PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD:

stos son: enfoque al cliente, liderazgo, participacin del personal, enfoque

basado en procesos, enfoque de sistema para la gestin, mejora continua,

enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y relaciones

mutuamente beneciosas con el proveedor.

Enfoque al cliente

La norma seala:

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los

requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los

clientes.

El signicado de este principio es sumamente claro: las organizaciones se

deben a sus clientes, por lo que son el primer elemento en el que se debe

basar su gestin. No hacerlo as y perder la brjula de sus necesidades

conduce casi seguramente a que stos se alejen de la empresa y, con ello, su

prestigio y viabilidad se pongan en serios cuestionamientos. Por lo tanto, dado

que el cliente dene y juzga la calidad, la organizacin debe contemplar el

control, la mejora y/o el rediseo de los procesos que contribuyen de manera

directa o indirecta a su satisfaccin. Esto implica una orientacin al mercado,

conocer las necesidades y expectativas de los clientes, establecer

comunicacin con ellos y evaluar sus niveles de satisfaccin.

Liderazgo

Respecto a este segundo principio la norma seala:

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el

personal pueda llegar a involucrarse total- mente en el logro de los objetivos de

la organizacin.

Si se entiende el liderazgo en una organizacin como la capacidad de

conseguir resultados sostenibles a lo largo del tiempo, entonces los lderes

deben denir la unidad de propsito y la orientacin (rumbo) de la empresa de

forma tal que posibilite su xito, lo que cada da es ms difcil en un entorno

que cambia constantemente.

Participacin del Personal

En este principio la norma es clara al sealar:

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin, y su total

compromiso posibilita que sus habilidades se usen para el benecio de la

organizacin.

De aqu se deriva que, adems de hacer un planteamiento losco en el

sentido de que la organizacin, antes que todo, est formado por seres

humanos, este principio reconoce la importancia de buscar que las personas se

comprometan con los proyectos de la empresa. Es evidente que esto ser

posible en la medida en la que la gente, desde el mbito de su responsabilidad,

se involucre y se comprometa con el reto de mejorar la organizacin.

Enfoque Basado en Procesos

La norma ISO-9000 seala:

Un resultado deseado se alcanza ms ecientemente cuando las actividades y

los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Proceso se entiende aqu como un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada

en resultados. Por lo general, en una organizacin interactan muchos

procesos para al nal producir o entregar un producto o servicio, de tal forma

que los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultado de

otros procesos. Por ello es importante enfocarse en las actividades que

producen los resultados, en lugar de limitarse a los resultados nales.

Enfoque de Sistema para la Gestin

La norma seala:

Identicar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un

sistema contribuye a la ecacia y eciencia de una organizacin en el logro de

sus objetivos.

En otras palabras, la gestin en las organizaciones se debe hacer entendiendo

que una empresa es un sistema, es decir, un conjunto de elementos

mutuamente relacionados que interactan. Esto implica aprender a ver el

conjunto y sus interacciones, y corregir la fragmentacin. En una organizacin

las relaciones de causa-efecto no son obvias ni lineales, y por lo general estn

distantes en el tiempo y el espacio. Esto genera una complejidad que diculta

la comprensin del comportamiento de una organizacin, lo cual se complica

porque en una compaa predominan las interacciones sociales creadas por las

relaciones humanas, los equipos de trabajo, las comunidades internas y la

cultura organizacional con los sistemas de trabajo.

Mejora Continua

La norma seala:

La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un

objetivo permanente de sta.

Esto da a entender que para mejorar el desempeo de una organizacin se

debe buscar permanentemente mejorar la forma en la que se hacen las

diferentes tareas y actividades, incluyendo la aplicacin de los cinco principios

que se han descrito antes. La mejora continua es consecuencia de una forma

ordenada de administrar y mejorar los procesos, identicando causas o

restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a

cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y

estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel

de desempeo.

Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones

La norma establece:

Las decisiones ecaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

En otras palabras, para que la mejora continua y la aplicacin de los otros

principios sean efectivos se debe buscar que las decisiones tengan objetividad

y estn apoyadas en los datos y el anlisis adecuados. Esto orientar la

operacin y mejora de los procesos. Son precisamente las herramientas

bsicas que se exponen en este libro las que cubren en buena parte las

tcnicas principales de anlisis de datos.

Relaciones Mutuamente Beneciosas con el Proveedor

En este ltimo principio la norma establece:

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin

mutuamente beneciosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Lo anterior se reere a que los proveedores son la primera etapa de los

procesos de la organizacin, por lo que si en ellos no hay calidad, se presentan

retrasos o no existe mejora, y esto afecta el potencial de mejora de la empresa.

Por ello se deben establecer relaciones de mutuo benecio en las que se

fomente una amplia comunicacin que, por un lado, permita al proveedor

actuar sobre sus aspectos de no calidad y, por el otro, que posibilite a la

compaa utilizar de mejor manera el pro- ducto o servicio que entrega el

proveedor. Esta comunicacin se debe apoyar en los siete principios

anteriores; por ejemplo, que las discrepancias en cuanto a la no calidad se

sustenten en un anlisis objetivo de los datos de la calidad.

QU ES LA CALIDAD TOTAL?

Es una filosofa de trabajo que busca la excelencia organizacional a travs del

mejoramiento continuo de productos, servicios, procesos, materiales y

personas. Es total porque moviliza las energas organizacionales y el

compromiso de todos los empleados en la bsqueda del cero defecto.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

La administracin de la calidad es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de defectos.

La responsabilidad de la administracin de la calidad segn Fergenbraurn (1983) son las siguientes:

1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad. 2. Establecer metas y programas de reduccin de los costos de la calidad 3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del

producto resultante. 4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del

producto. 5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del

producto, por lnea de producto. 6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del

control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.

7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.

8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idneo para dicha organizacin.

9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad. 10. Lograr la aceptacin, por parte de los empleados, del trabajo de control

de calidad que se le asigne. 11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del

control de calidad y realizar mediciones de la efectividad para determinar la contribucin de la funcin del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compaa.

PRECURSORES DE LA CALIDAD

Dr. Edward Deming (1900-1993)

El Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte de su rgimen diario.

Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudi ingeniera. Recibi un Ph. D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y tom un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio". Por qu

fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa podra ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho ms largo, inclua ms procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo an vive. Slogans de misin, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del currculum; y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa.

Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa crece.

Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad:

1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro 2. Adoptar una nueva actitud 3. Eliminar la dependencia de la inspeccin en masa 4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben 5. Encontrar los problemas 6. Instituir mtodos modernos de capacitacin 7. Instituir mtodos modernos de supervisin 8. Desterrar el miedo 9. Derribar las barreras 10. Eliminar las metas numricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a

la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los mtodos.

11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numricas 12. Eliminar los obstculos al orgullo 13. Instituir un programa vigoroso de capacitacin y reinstruccin 14. Crear una estructura apropiada

Los Siete Pecados Mortales para Deming

1. Carencia de Constancia en los propsitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual

4. Movilidad de la administracin principal

5. Manejar una compaa basada solamente en las figuras visibles

6. Costes mdicos excesivos

7. Costes excesivos de garanta

Kaoru Ishikawa

El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son: "Que es el CTC", "Gua de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad

Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea l ms econmico, l ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Unin of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "NipponTelegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del Japn contemporneo. Ishikawa, como el Japn entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van ms all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despus de ver crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, l teoriz que los crculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases.

La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.

A travs de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofa.

Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el "nmero uno" de la empresa.

En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japn Statistical Quality Control-, naci la idea

de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons que transformara las bases del management en todo el mundo. El diseo surgi de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tena un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostr la desventaja de desteirse rpidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el rea y, por supuesto, encontraron la solucin: optaran por el mismo colorado de la bandera del Japn. La fbrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera leccin importante: uno de los factores que distingue a la conviccin de la mera adhesin a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadstico de la calidad naci en la dcada de los 30 con la aplicacin, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a travs del cual se analizaban las desviaciones de los estndares atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actu como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en las productoras de material blico. Se publicaron los Estndares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estndares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadstico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendicin de Alemania. Por entonces, Japn estaba aplicando en sus empresas el mtodo Taylor, o el management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su pas. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba: "El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez."

El control estadstico de calidad moderno empez a aplicarse en Japn en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupacin de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefnico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los mtodos norteamericanos, cuyo empleo se generaliz. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al ao siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografa. En ese primer ciclo qued demostrado que uno de los elementos decisivos para el xito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no haba sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de mtodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de disear un perfil propio.

Philip Crosby

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo.

l desarroll un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:

1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos

2 El sistema de calidad es la prevencin

3 El estndar de realizacin es cero defectos

4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento En lo que respecta a la direccin, "estableci" un modelo que l llama de "administracin preventiva" y Definicin Sistema Estndar Medida Todo trabajo es un proceso.

Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen as:

Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportacin", producto bueno o malo, servicio excelente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto.

Segundo: "La calidad es costosa". A travs de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta ms programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etctera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca ser ms econmico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habr un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.

Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etctera. Cada da nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada da somos ms apticos y mediocres.

2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES, COMPETITIVIDAD Y CADENA DE SUMINISTROS

La Produccin es la creacin de bienes y servicios. La Direccin de

Operaciones es la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y

servicios al transformar los recursos en productos. En todas las organizaciones

hay actividades de produccin de bienes y servicios. En las empresas

industriales, las actividades de produccin de bienes son bastante obvias. En

ellas se ve la produccin de un bien tangible, como un televisor Sony o una

motocicleta Harley Davidson.

En las empresas que no producen bienes fsicos, la funcin de produccin

puede resultar menos obvia. Puede estar oculta al pblico, e incluso al

consumidor. Por ejemplo, la transformacin que tiene lugar en un banco, en un

hospital, en la oficina de una compaa area o en la universidad.

A menudo, cuando se presta un servicio no se produce ningn bien tangible.

Por el contrario, el producto puede tomar formas tan variadas como una

transferencia de fondos de una cuenta de ahorro a una cuenta corriente, un

trasplante de hgado, la ocupacin de un asiento vaco en un avin de una

compaa area o la educacin de un estudiante. Con independencia de que el

producto final sea un bien o un servicio, las actividades de produccin que

tienen lugar en una organizacin se denominan habitualmente operaciones o

direccin de operaciones.

ORGANIZACIN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS

Para producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo

tres funciones

Estas tres funciones son los elementos necesarios, no slo para la produccin,

sino para la supervivencia de una organizacin. Son las siguientes:

1. Marketing: Genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de

productos o servicios (no ocurre nada hasta que no hay una venta).

2. Produccin/operaciones: Elabora el producto.

3. Finanzas/contabilidad: Controla cmo va la organizacin, y se encarga de

pagar las facturas y recaudar el dinero.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES

1. La direccin de operaciones es una de las tres principales funciones de

cualquier organizacin, y se relaciona de forma combinada con el resto de las

funciones empresariales. Toda organizacin hace marketing (vende), se

financia (contabilidad) y produce (operaciones), y es importante saber cmo

funciona la actividad de direccin de operaciones. As pues, estudiamos cmo

se organizan las personas para emprender un proyecto productivo.

2. La direccin de operaciones permite conocer cmo se producen los bienes y

servicios. La funcin de produccin es la parte de la sociedad que elabora los

productos que usamos.

3. Estudiamos direccin de operaciones para entender qu funciones realizan

los directores de operaciones. Comprendiendo lo que hacen estos directores,

podr desarrollar las habilidades que se necesitan para ser uno de ellos. Esto

le ayudar a investigar las numerosas y lucrativas salidas de una carrera en

direccin de operaciones.

4. La direccin de operaciones es una de las actividades que generan ms

costes en cualquier organizacin. Un porcentaje muy grande de los ingresos de

la mayora de las empresas se destina a la funcin de direccin de

operaciones. Ciertamente, la direccin de operaciones proporciona una buena

oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la

sociedad.

La estrategia de operaciones consiste en la formulacin de polticas

amplias y el diseo de planes, para utilizar los recursos de la empresa de

modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de

la organizacin a largo plazo".

Para Desarrollar una Estrategia de Operaciones Se Debe:

Establecer la meta del rea de operaciones en concordancia con

la meta de la organizacin.

Formular objetivos.

Definir estrategias.

3. LA COMPETITIVIDAD

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para

generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores.

Gutirrez Pulido

4. CADENA DE SUMINISTROS

Segn Chopra Una cadena de suministros est formada por todas aquellas

partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una

solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al

fabricante y al proveedor, sino tambin al transportista, almacenista,

vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.

OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTROS

Debe ser maximizar el valor total generado.

El valor que una cadena de suministros genera es la diferencia entre lo que

vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para

cumplir la peticin de ste.

CARACTERSTICAS DE LA GESTIN DE CADENA DE SUMINISTROS:

Conocimiento total de las necesidades del cliente

Gestin total de la calidad

Mejora continua en los procesos

Existencia de rpidos canales de comunicacin.

Indicadores

5. MARKETING

LA EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE MARKETING

Estudios realizados han permitido tener conocimiento de que el marketing se

desprende de la ciencia econmica, que surge como consecuencia de la

necesidad de conocer aquellos factores que afectan la oferta y la demanda y el

desarrollo de los productos y servicios, as como su proceso de

comercializacin, y de cmo entender el comportamiento de los consumidores.

En la primera dcada del siglo XX, en algunas universidades de Estados

Unidos se comenzaron a impartir cursos relacionados con lo que en aquellos

aos se denomin industrias distributivas. Estos cursos se enfocaban en los

problemas de distribucin y venta de productos, pero no contemplaban

aquellas actividades que deben llevarse a cabo antes de que una empresa

empiece a usar los instrumentos de promocin y de la fuerza de ventas.

Los estudios de la American Marketing Association han descubierto que el

termino marketing fue acuado por Ralph Starr Butler, quien en esa poca

comprendi la necesidad de designar con un nuevo trmino este particular

campo de la actividad mercantil. En 1910 Butler ofreci un curso en la entonces

profesores como Henry Emery, R.O. Eastman. Henry F. Adams y Daniel Starch

empezaron a utilizarlo tambin, con lo que la palabra cobr importancia y

aceptacin a nivel docente y profesional. Si bien el marketing surge en Estados

Unidos, con el tiempo se fue extendiendo a otros pases.

El trmino marketing ha tenido diversas interpretacin se tradujo de distintas

maneras en los pases habla hispana, posiblemente como consecuencia del

poco o nulo conocimiento que se tena de esta nueva herramienta en la

actividad empresarial. As, en 1059 la Asociacin Latinoamericana de Ventas

recomend a sus asociados que emplearan mercadotecnia para referirse al

marketing, mientras en Espaa se utilizaba el vocablo mercadeo.

El Club de Mercadeo de Barcelona, en su Primer Congreso Nacional,

celebrado en la ciudad de Zaragoza en 1960, propuso aceptar el trmino

marketing para denominar las tcnicas y la prctica de la comercializacin;

adems, solicit a la Real Academia Espaola de la Lengua su adopcin, con

acento en la letra a para que fonticamente coincidiera con el trmino utilizado

en ingls. En Amrica Latina, el Centro Interamericano de Estudios de

Mercadotecnia (CLADEM), en 1974 realiz un estudio destinado a conocer el

empleo del trmino en los pases de la regin; se encontraron cuatro

tendencias bsicas: primera, en Mxico se denominaba mercadotecnia,

segunda, tanto en Centroamrica como en la parte norte y centro de Amrica

del Sur se conoca como mercadeo; tercera, en la parte baja de Sudamrica,

como Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay, el trmino era comercializacin, la

cuarta tendencia consista en no traducir el trmino marketing, como es

conocido y utilizado comnmente por la mayora de las empresas en la

actualidad.

DEFINICIN DE MARKETING:

La Asociacin Americana del Marketing lo define como:

La ejecucin de actividades comerciales encaminadas a transferir productos o

servicios del fabricante al consumidor de modo que satisfaga al consumidor y

cumpla con los objetivos de la empresa

Para Philip Kotler, considerado uno de los tericos ms slidos de este

disciplina, es:

Proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos

obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin y el intercambio de

productos y valores con otros.

El marketing trata de identificar y satisfacer las necesidades humanas y

sociales. El marketing es satisfacer las necesidades de manera rentable.

Pero adems seala:

El concepto de marketing surge a mediados de la dcada de 1950 con una

filosofa de intuicin y respuesta y centrada en el cliente. Consiste en encontrar

los productos adecuados para los clientes de la empresa y no al revs. Dell no

prepara la PC perfecta para su mercado meta, sino que provee plataformas de

producto sobre las cuales cada individuo personaliza las caractersticas que l

o ella desean en la computadora. El concepto de marketing establece que la

clave para lograr los objetivos organizacionales es ser ms eficiente que la

competencia al crear, entregar y comunicar un valor superior a los mercados

objetivo. Theodore Levitt de Harvard ejemplifica un contraste de percepcin

entre los conceptos de venta y de marketing: La venta se centra en las

necesidades del vendedor; en cambio el marketing lo hace en las necesidades

del comprador. La venta se preocupa de la necesidad del vendedor de convertir

su producto en dinero, el marketing lo hace con la idea de satisfacer las

necesidades del cliente a travs del producto y del conjunto de aspectos

asociados a su creacin, entrega y por ltimo a su consumo.

FUNCIN DEL MARKETING

Su funcin primordial es la satisfaccin del cliente (potencial o actual)

mediante las cuales pretende disear el producto establecer precios,

establecer los canales de distribucin y las tcnicas de comunicacin

ms adecuadas.

LAS CUATRO PS DEL MARKETING

La Mescla de Marketing (Marketing Mix) es la combinacin de todas las

estrategias que intervienen en las operaciones de marketing de una

organizacin.

PRODUCTO.- El bien o servicio debe ser basado en las necesidades del cliente,

considerando:

El Diseo

El Envasado

La Calidad

La Garanta

El Mantenimiento y Reparacin

El Servicio

Recomendaciones:

Si el producto va a tener marca.

Debe tener idntica calidad en todos los puntos de venta.

Debe estar disponible en todas las zonas comerciales.

PRECIO.- Aquello que se paga en un intercambio para adquirir un bien o un

servicio.

Aspectos a Considerar

Mrgenes de los mayorista y minoristas.

Reaccin de los clientes ante variaciones en el precio.

Poltica de precios de la competencia.

Recomendaciones:

Debe plantearse la forma de pago y precisarse las condiciones de

financiamiento.

Debe definirse la poltica de descuento por volumen de ventas.

PLAZA: Dnde y cmo ofrecer el producto.

Se define el canal de distribucin que realizan los productos desde su produccin

hasta llegar al consumidor final.

Se recurre a vendedores mayoristas, vendedores minoristas, la fuerza de ventas.

El canal de distribucin es una estructura de negocios de organizaciones

interdependientes que va desde el punto de origen del producto hasta el consumidor.

Aspectos a considerar en los canales de distribucin:

Los aspectos logsticos

Las condiciones de entrega

El control de existencias

La proteccin de los artculos durante el transporte.

El costo del canal de distribucin.

PROMOCIN Y PUBLICIDAD

Publicidad.- Es la comunicacin pagada a travs de los medios. Es la forma de

comunicar masivamente

Promocin de Ventas.- Son las actividades de comunicacin del marketing,

las ventas personales, donde un incentivo a corto plazo, como un precio ms

bajo o un valor agregado, motiva a los consumidores o a los miembros del

canal de distribucin a comprar un bien o servicio inmediatamente.

Medios de Comunicacin:

Audiovisuales

Internet

Radio

Volantes

Paneles Fijos y Mviles.

Televisin

Diarios y Revistas

LA PROMOCIN DE VENTAS

Clases de Promocin:

Dirigida al Consumidor

Muestras Gratis

Cupones

Descuentos

Regalos y Premios

Paquetes de Precios

Garantas del Producto

Dirigida al Canal de Distribucin:

Descuentos en el precio

Bonificaciones

Publicidad Compartida

Bienes sin Costo

Capacitacin

Dirigida a la Fuerza de Ventas:

Convenciones

Paquetes de Material

Reconocimiento

Premios y Regalos

VENTAS.- Es la relacin directa entre el productor y el consumidor sin pasar

por intermediarios.

Actividades:

Ventas por Internet

Ventas a Domicilio

Telecompras

Expendio por mquinas automticas.