Disminución de la tasa de desperdicios proveniente de la ...
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1 Disminución de la tasa de desperdicios proveniente de la estación de sellado de la empresa Plásticos Monclat S.A.S. a través de la herramienta Seis Sigma y Lean Manufacturing Ana María Ruiz Ochoa Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Los Andes [email protected] Asesor: José Fidel Torres Delgado Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Los Andes [email protected] Mayo, 2018 Bogotá, Colombia
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Disminución de la tasa de desperdicios proveniente de la estación de sellado de la
empresa Plásticos Monclat S.A.S. a través de la herramienta Seis Sigma y Lean
Manufacturing
Ana María Ruiz Ochoa
Departamento de Ingeniería Industrial
Universidad de Los Andes
Asesor:
José Fidel Torres Delgado
Departamento de Ingeniería Industrial
Universidad de Los Andes
Mayo, 2018
Bogotá, Colombia
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Contenido
1. Introducción............................................................................................................................3
2. Metodología Seis Sigma ......................................................................................................4
2.1. Fase Definir .............................................................................................................................4
2.1.1. SIPOC ....................................................................................................................................7
2.1.2. High Level Process Map ...................................................................................................9
2.1.3. Carta del Proyecto............................................................................................................11
2.2. Fase Medir .............................................................................................................................12
2.2.1. Mapa Detallado del Proceso de Sellado .....................................................................13
2.2.2. Análisis de Datos Recolectados ...................................................................................15
2.2.3. Análisis de Capacidad.....................................................................................................17
2.3. Fase Analizar ........................................................................................................................19
2.3.1. Diagrama Ishikawa ...........................................................................................................19
2.3.2. Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) .............................................................20
2.3.3. Plan de Estandarización .................................................................................................21
2.3.3.1. Definición del Método Estándar y comparación con el actual...........................22
2.3.3.3. Ensayo del Método Estándar .....................................................................................23
2.3.3.4. Documentación del Método Estándar ......................................................................24
2.3.3.5. Entrenamiento a Responsables ................................................................................24
2.4. Fase Implementar ................................................................................................................24
2.5. Fase Controlar ......................................................................................................................27
2.5.1. Gráficos de Control ..........................................................................................................27
2.5.2. Plan de Control (OCAP) ..................................................................................................28
3. Conclusiones y Discusiones Finales .............................................................................30
4. Bibliografía ............................................................................................................................31
5. Anexos ...................................................................................................................................32
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1. Introducción
Hoy en día uno de los principales objetivos de las empresas es llegar a tener un nivel de
eficacia y efectividad considerablemente alto ya que esto significaría que la utilización de
sus recursos es la adecuada y que, además, los resultados de las operaciones productivas
son los esperados. Lo anterior se puede lograr a través de la metodología Seis Sigma, esta
hace referencia a una filosofía organizacional que está basada en el mejoramiento continuo
de los procesos a partir de diversas herramientas que permiten disminuir costos, reducir los
desperdicios, controlar la variabilidad presente en las operaciones y disminuir la brecha
entre la calidad actual y la potencial de la compañía, entre otras. Adicionalmente, Seis
Sigma garantiza un 99.997% de eficiencia en el rendimiento de la empresa y la obtención
de máximo 3.4 PPM (partes por millón) defectuosas. (Gutiérrez y De La Vara, 2013).
Uno de los elementos más representativos de la metodología es el ciclo DMAIC, este está
compuesto por 5 pasos (uno por cada letra del nombre del ciclo), este tiene como propósito
responder y mantener las actividades diarias una vez se realice la implementación de Lean
Seis Sigma (Burton 2011). Además, el ciclo DMAIC facilita la observación, medición,
análisis, implementación y control de las soluciones propuestas para los inconvenientes que
se estén presentando en cualquier organización.
Teniendo en cuenta lo anterior, la metodología Seis Sigma será implementada en la
empresa Plásticos Monclat SAS. Plásticos Monclat es una empresa dedicada a la
producción y distribución de bolsas plásticas para basura, compras, almacenes y reciclaje,
entre otras. En la actualidad, su producto estrella es la bolsa “Basurela”, esta cuenta con
un diseño innovador que permite la utilización de la bolsa al 100% a través de un cordón
que evita que los desechos se dispersen y produzcan malos olores; gracias a este artículo
la compañía ha logrado ser reconocida no solo en Colombia, sino en algunos países de
América Latina.
Para finalizar, es de resaltar que se busca realizar el presente proyecto con el objetivo de
apoyar a la empresa Plásticos Monclat SAS con el mejoramiento continuo de la calidad en
sus procesos ya que así tendría la posibilidad de reducir costos y aumentar su productividad
actual. Teniendo en cuenta lo anterior, se realizó una propuesta de las actividades a realizar
durante cada fase de la metodología y las fechas de entrega estimadas de cada una de
ellas, esto con el fin de realizar un seguimiento continuo de las acciones; dicha propuesta
se puede observar en la figura1.
Figura 1. Implementación de Metodología DMAIC en el proyecto
4
2. Metodología Seis Sigma
2.1. Fase Definir
Plásticos Monclat SAS es una empresa dedicada a la fabricación de bolsas plásticas
publicitarias, para basura y para reciclaje, asimismo, produce empaques en tela ecológica
y papel. La empresa fue fundada en 1976 e inició sus operaciones de manufactura en el
año 1979 en la zona industrial de Bogotá. Con más de 40 años en operación, la compañía
se ha encontrado altamente comprometida con la reducción del impacto ambiental que
producen los residuos plásticos con los que trabajan, es por esto que día a día trabajan
para ser una compañía con altos niveles de innovación; un ejemplo de esto es que, en la
actualidad, algunas de las bolsas son fabricadas con polietileno y polipropileno reciclado.
Monclat está catalogada como una PYME, es decir, una pequeña o mediana empresa ya
que cuenta con aproximadamente 48 empleados. Entre los productos que ofrece la
compañía se pueden distinguir 2 líneas principales, la línea de basura y la línea de
shopping, dentro de la primera se encuentra el producto estrella de la compañía, la
Basurela. La Basurela es una bolsa innovadora que cuenta con un cordón flexible que
permite utilizar la bolsa al 100% evitando que los residuos se rieguen y emanen malos
olores.
Desde hace un tiempo, el cambio de personal y la falta de estandarización en algunos
procesos han provocado que la empresa presente una gran cantidad de problemas en la
calidad final de los productos que ofrece a sus diferentes clientes. Esto, a su vez, ha
generado que la cantidad de desperdicios sea considerablemente alta y que algunos de los
clientes no estén plenamente conformes con los productos adquiridos.
En algunas entrevistas con la ingeniera de planta, Paula Navas, se identificó la existencia
de grandes deficiencias en el departamento de calidad puesto que, en el momento, no había
una persona específica encargada de esta labor; adicionalmente, la encargada anterior no
actualizaba la información pertinente completa y/o constantemente. En consecuencia, el
avance en la planeación de estándares e indicadores de calidad para el proceso productivo
de la empresa ha sido limitado y/o escaso.
Por otro lado, se afirmó que hay una gran cantidad de inconvenientes en la estandarización
y documentación de los procesos de producción ya que la gran mayoría de los empleados
se han vuelto indispensables en sus labores debido a la antigüedad que cada uno de ellos
presenta en la compañía. En consecuencia, la gran mayoría de los empleados tiene
conocimientos específicos y detallados del trabajo que realiza, pero a la hora de cambiar
de área o de labor, puede enfrentarse a una situación en la que no sabría qué hacer o cómo
proseguir. La situación anterior da paso a que si alguno de los trabajadores abandona su
puesto de trabajo el proceso de manufactura se puede ver truncado.
Por otra parte, gracias al esfuerzo invertido durante todos estos años de desarrollo,
Plásticos Monclat ha logrado forjar una imagen sólida en el mercado debido a la variedad
de productos ofrecidos y la calidad de los mismos. En los últimos meses se han cerrado
contratos con empresas altamente reconocidas como Yanbal, D1, 3M, Legrand y
Homecenter, entre otros; con la llegada de todas estas empresas y con la fidelidad de
compra de otras, Monclat se ha visto en la necesidad de aumentar la tasa de producción
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de las bolsas, disminuir los desperdicios generados, aumentar la documentación de todos
los procesos y estandarizar algunos de los mismos.
Un hecho a resaltar es que, como se puede evidenciar en la figura 2, en los últimos meses
la empresa ha venido teniendo una tendencia creciente en cuanto a su producción mensual
y esto tiene relación directa con lo mencionado anteriormente acerca del aumento de la
demanda por parte de los clientes ya existentes o la incursión de nuevos consumidores.
Por otra parte, así como la producción mensual presenta un crecimiento considerable, el
promedio de producción por hora también ha aumentado considerablemente desde
noviembre del 2017.
Figura 2. Producción mensual de Plásticos Monclat SAS.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, las horas extra han aumentado notablemente
puesto que la empresa se ha visto en la necesidad de intensificar su trabajo para poder
cumplir con las órdenes de producción que tiene; no obstante, no siempre se llegan a
cumplir los objetivos ya que los trabajadores terminan exhaustos a razón de las largas
jornadas. Es de destacar que las fallas en la productividad de la empresa no solo tienen
repercusiones en el estado de los empleados o en el cumplimiento de metas,
adicionalmente, se generan costos por horas extras, desperdicios producidos y ventas
perdidas.
En la siguiente figura se muestra el porcentaje de desperdicio (cantidad de bolsas que
deben ser desechadas debido a que se encuentran con algún tipo de defecto) que está
presentando la compañía en cada una de sus etapas de producción, esta información
corresponde a los desperdicios generados desde mayo 2017 hasta enero del 2018 en la
totalidad de la planta. La gráfica permite evidenciar cuál de las áreas de la empresa podría
ser una excelente oportunidad de mejora para atacar el problema de productividad y
desperdicio que existente.
oct.-17 nov.-17 dic.-17 ene.-18
0
200000
400000
600000
800000
1000000
Mes
Pro
du
cció
n
Producción 2017 - 2018
Producción mensual
6
Figura 3. Gráfica de los orígenes de desperdicio por mes y año.
Como se muestra en la figura 3, el porcentaje de desperdicios en el área de sellado y
extrusión son de los porcentajes más altos cada mes; para calcular este porcentaje, primero
se pesa el total de desperdicios en kg. Es importante mencionar que este porcentaje no
solo corresponde a fallas exclusivas en el área también, puede ser causa de inconvenientes
en la revisión de la calidad primaria de los procesos, es decir, puede que en el inicio de la
producción se pasen por alto fallas y estas sean detectadas, únicamente, al final del ciclo.
Asimismo, es de mencionar que en algunas de reuniones realizadas con el equipo de
trabajo se afirmó que aproximadamente el 50% de los desperdicios es el resultado de la
calibración incorrecta de la máquina extrusora al inicio de la cadena productiva, esto
provoca que la lámina que está en proceso de producción resulte poco homogénea y que,
al momento de llegar al área de sellado, esta se rompa con facilidad.
Por último, como se observa en la figura 3, más del 50% de los desperdicios son originados
en las áreas de extrusión y sellado. Por esta razón que se deben caracterizar y detallar
estos procesos con la finalidad de entender cuáles podrían ser las causas más
representativas de la elevada tasa de desperdicios. El porcentaje de desperdicios se calculó
con la razón entre los kilogramos de desperdicio en cada área específica sobre el total de
desperdicios, en kilogramos.
Figura 4. Gráfica de los orígenes de desperdicio en el 2017.
36%
16,84%16,69%
22,36%
8,11%Origen Desperdicios 2017
Desp. Extrusión
Desp. Impresión
Desp. Sellado
Desp. Refile
Desp. Troquel Otros
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Por último, se puede decir que para lograr aumentar la tasa de producción, de manera que
la productividad y la eficiencia se amplifiquen considerablemente, la oportunidad de mejora
más notable está en las máquinas selladoras. Además, con el éxito que ha tenido la
compañía en el mercado, es posible aumentar las utilidades y suplir la demanda actual,
siempre y cuando, se solucionen los problemas que se han venido mencionando en el
presente documento.
2.1.1. SIPOC
El cuadro SIPOC es una herramienta que resulta útil a la hora de definir y caracterizar
relaciones entre las variables implicadas, también, facilita la identificación de algunas
oportunidades de mejora existentes en el problema tratado. A razón de lo anterior, se
elaboró el SIPOC con la intención de explicar y detallar los procesos de extrusión y sellado
para así identificar cuáles podrían ser las causas que tienen más influencia en las fallas y
sobrecostos. En la figura 5 se muestran los proveedores (suppliers), las entradas (inputs),
los procesos (process), las salidas (outputs) y los clientes (clients) referentes a las
estaciones de extrusión y sellado. Adicionalmente, en la figura 6 se muestra un cuadro
SIPOC exclusivo para el proceso de sellado.
Figura 5. Cuadro SIPOC
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Figura 6. Cuadro SIPOC de la Estación de Sellado
A través del análisis realizado, con apoyo de la ingeniera de planta Paula Navas, se lograron
establecer las principales preocupaciones de la compañía y con estas, se identificaron las
oportunidades de mejora más importantes. En primer lugar, actualmente, se presentan una
gran cantidad de defectos en el área de sellado ya que no existe un control de calidad
completo en las áreas de impresión y extrusión; lo anterior provoca que durante el proceso
de sellado el material se quiebre, no sea completamente homogéneo y/o el arte no sea el
esperado.
Adicionalmente, se identificó que la antigüedad de las máquinas es una causa importante
en la generación de desperdicios debido a que estas se han ido deteriorando con el tiempo.
Las maquinas utilizadas son costosas, por lo que hacer una inversión en arreglos o en
compra de alguna de estas requiere de un plan o propuesta previamente evaluada y
analizada por toda la gerencia. Este tipo de propuestas se han considerado, no obstante,
el equipo de trabajo ha manifestado que sus intereses no están puestos en realizar
inversiones grandes e inmediatas de, en lugar de eso, están en optimizar el proceso de
sellado.
Asimismo, se observó que al tener solo un supervisor a cargo se generan demoras en el
alistamiento de las máquinas al comenzar cada turno, lo que resulta en retrasos constantes
al inicio de la operación. Del mismo modo, se identificó que debido a la antigüedad que
presentan los empleados la gran mayoría de ellos desempeñan las labores a su parecer y
dejan pasar algunas de las recomendaciones de los altos mandos. También, es importante
mencionar que en los últimos meses se han generado cambios en el personal y se ha
reconocido la necesidad de documentar los procesos y conocimientos de los empleados
para poder estandarizar los procesos y así, evitar inconvenientes en caso de que alguno de
los trabajadores se ausente.
Por lo anterior, se tomó la decisión de seleccionar una oportunidad de mejora que logre la
identificación de las causas de desperdicios y la estandarización de la estación de sellado,
más específicamente, de las bolsas producidas en la máquina número 7. Es trascendental
mencionar que se escoge una máquina específica ya que en los últimos meses se ha
observado que, junto con la máquina número 3, presenta gran movimiento en cuanto a
kilogramos producidos o producción por hora; específicamente, se hace énfasis en esta
S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Operario Extrusora Operario Selladora
Operario Selladora Rollos de Plástico Rollos de Plástico Supervisor de Planta y Operario
Supervisor de Planta y Operario Parámetros y Características Selladora con Parámetros Operario Selladora
Operario Selladora Rollos de Plástico Selladora Lista Selladora (Máquina)
Selladora (Máquina) Bolsas Producidas Auxiliar Selladora
Operario Selladora Bolsas no Defectuosas y Desperdicios Auxiliar Selladora
Auxiliar Selladora Paquetes de Bolsas Empacadoras
Empacadoras Pedido de Bolsas Cliente Final
Rollos resultantes de Extrusión Rollos en la Estación de Sellado
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•Transporte de Rollos al área de Sellado
2•Recepción de Rollos
3•Alistamiento de Selladora
4•Instalación de Rollos en Selladora
5•Sellado (Proceso)
6•Inspección de Calidad de las Bolsas
7•Alistamiento de Bolsas
8•Trasporte de Bolsas
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selladora pues representa, aproximadamente, el 31% de la producción de la empresa. Lo
anterior se puede evidenciar con mayor facilidad en la figura 6.
Figura 7. Gráfica promedio de producción por hora.
Teniendo en cuenta lo anterior, en las siguientes fases del proyecto se medirá, caracterizará
y analizarán los problemas referentes a la productividad del área de sellado. Asimismo, se
implementará una solución que sea robusta y esté alineada con los intereses de la
compañía. Es importante indicar que el reto principal será disminuir los costos que genera
el desperdicio y aumentar la tasa de producción, con el objetivo de que los tiempos muertos
sean eliminados y que la tasa de desperdicios se vea reducida al menos un 58% ya que, a
partir de este porcentaje se vería un cambio importante y positivo en las utilidades de la
empresa y en el nivel de calidad sigma.
2.1.2. High Level Process Map
Con la finalidad de comprender el proceso de producción de una bolsa en la fábrica Monclat
se realizó un diagrama de flujo (Figura 7) que ilustra el proceso industrial de la compañía.
En primer lugar, se reciben las órdenes del mes, por parte de los distintos clientes, en el
departamento de ventas. Enseguida, la orden pasa al área de producción donde se hace el
pedido de la materia prima necesaria; simultáneamente, se dan las órdenes a los operarios
de realizar el alistamiento de pigmentos, resinas y el polietileno. Posteriormente, se realizan
los procesos de extrusión, impresión y sellado para que, finalmente, se inspeccione la
calidad de cada bolsa con el fin de poder empacarla en lotes de 50 unidades.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
0
500
1000
1500
2000
2500
Selladora1
Selladora2
Selladora3
Selladora4
Selladora7
Selladora9
Po
rcen
taje
Pro
med
io
Máquina
Producción por selladora
Promedio Producción/hora Porcentaje
10
Figura 8. Flujo de proceso para una orden de producción de bolsas en la fábrica Monclat SAS.
A continuación, se explica más a detalle, cada etapa del proceso de producción:
Extrusión: Al momento de iniciar el proceso de extrusión se funde la materia prima,
se mezcla y se pigmenta, dependiendo del color especificado por el cliente. Para
que el espesor de la película sea uniforme, el diseño y la distribución de la
temperatura se correcto, el ajuste de los lugares donde el plástico fluye es
fundamental. Una vez completado el proceso mencionado, el polímero que se formó
pasa a ser soplado y enfriado, de forma que la lámina de plástico pueda ser cortada.
Una vez los rollos son extruidos, estos son embalados, etiquetados y almacenados
hasta que se requiera pasar al proceso de sellado.
Impresión: Una vez terminado el proceso de extrusión, en caso de que la orden
requiera la impresión de un arte específico, los rollos son llevados a la máquina
impresora donde se imprime el diseño requerido de acuerdo a las especificaciones
dadas.
Sellado: Para este proceso se tienen diferentes especificaciones, todas según lo
requiera la línea y la referencia del producto. En primera instancia, el supervisor
solicita los rollos previamente fabricados y, según su criterio, asigna cada rollo a una
selladora determinada. Posteriormente, la selladora se encarga de realizar los
fuelles en las bolsas, ubicar manijas y cordones, en caso de ser necesario,
troquelarlas, sellarlas y separarlas por unidades.
Empaque y etiquetado: Esta es la última estación del proceso; en esta parte las
bolsas son empacadas en paquetes de acuerdo a su referencia, cada paquete se
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etiqueta con la publicidad de Monclat con la intención de instaurar un diferenciador.
Una vez los paquetes estén listos, son embalados en cajas para que, finalmente, la
orden sea etiquetada y preparada para su entrega.
Una vez detallado el proceso de producción, es destacable que la máquina y el operario
están estrechamente relacionados ya que mientras la máquina está en funcionamiento, el
operario va revisando que el producto fabricado no contenga defectos. En caso de
presentar fallas, el producto será catalogado como desperdicio.
2.1.3. Carta del Proyecto
Para iniciar el presente proyecto y sintetizarlo, se realizó una carta de proyecto en la que
se establecen las métricas, los indicadores y el impacto que se tendrá en el desarrollo del
mismo. En la tabla 1 se puede observar la carta mencionada, donde se propone reducir la
tasa de desperdicios, aproximadamente, un 58%; con esto los costos por desperdicio se
reducirían, $ 5 millones de pesos. El costo por kilogramo desperdiciado está alrededor de
$ 39.250 ($157 por bolsa, 4 gramos la bolsa).
Por otra parte, como motivación para la realización del proyecto, se tiene el hecho de que
la empresa está en constante crecimiento por lo que es posible un incremento de la
demanda a razón de nuevos contratos con empresas reconocidas. También, el número de
desperdicios en el área de sellado y el cambio de trabajadores son factores importantes en
el motivo de la realización del proyecto. En relación al alcance, se tendrán en cuenta las
actividades relacionadas con la máquina selladora número 7, esto incluye alistamientos y
mantenimientos.
Finalmente, como restricciones para el desarrollo del proyecto, se identificó que las
propuestas que requieran altas inversiones o cambios en el producto ofrecido no son
convenientes. El equipo de trabajo a cargo de la retroalimentación e implementación de las
propuestas contará con el apoyo de la sub gerente, la ingeniera de planta, el supervisor de
las máquinas, los operarios de la máquina y los auxiliares de la misma.
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Tabla 1. Carta del proyecto
2.2. Fase Medir
Con la finalidad de profundizar en el problema que tiene la empresa, se realizaron visitas a
la planta en diferentes ocasiones; en estas visitas se efectuaron reuniones con la gerencia
y se tuvieron discusiones con algunos de los trabajadores. A partir de las mismas, se tuvo
la oportunidad de resaltar algunos detalles que podrían ser influyentes en la falla de la
productividad que está teniendo la empresa, esto gracias a que se pudo observar el proceso
productivo de la compañía más detalladamente y desde un ángulo más cercano.
Entre los detalles mencionados está la distracción de los operarios, la falta de control formal,
digitalizado y completo de los productos que no cumplen con las especificaciones, el hecho
que algunas herramientas, productos, inventario y accesorios están dispersos a lo largo de
la planta y la ausencia de un método de control de inventarios efectivo, entre otras cosas.
De igual manera la poca documentación de las operaciones tiene repercusiones
importantes ya que en caso de alguna falla, los operarios no tienen la certeza inmediata de
qué paso seguir para corregir los inconvenientes; por un lado, cada trabajador actúa de
acuerdo a su experiencia o, por otro, espera a alguien con mayor conocimiento de la falla
para arreglar el problema.
Unidad de Negocio
Ubicación
Tipo de Proyecto
1.
2.
3.
Riesgos y
Restricciones
Cronograma
Equipo de trabajo
Alcance del Proyecto
Operario
SupervisorVíctor Galeano
Verificación Final
Revisión Controlar
Revisión Implementar
Ana María Ruiz Ochoa
Reducir costos adicionales producidos por las altas tasas de desperdicio; al disminuir esta tasa en la estación de sellado, al menos
un 58%, se espera reducir los sobrecostos actuales a la mitad.
Nombre del proyectoDisminución de la tasa de desperdicios proveniente de la estación de sellado de la empresa Plásticos Monclat S.A.S. a través de la
herramienta Seis Sigma y Lean Manufacturing
Plásticos Monclat S.A.S. Asesor del Proyecto Jose Fidel Torres
Impacto del Negocio
Meta
Ahorros Mensuales Esperados: $ 5'920.900
Plásticos Monclat S.A.S. presenta una gran cantidad de desperdicios en el área de sellado, tan solo en Noviembre y Diciembre del
2017, se presentaron 784 kg de desperdicio en esta área. Lo anterior, genera costos adicionales en la compañía a razón de ventas
perdidas y desperdicio de materia prima. Al mismo tiempo, se afecta la productividad ya que la efectividad de la empresa baja y la tasa
de producción debe alterarse para poder cumplir con la demanda.
Métricas
Debido al incremento de clientes como 3M y Legrand, la compañía Plásticos Monclat tiene como objetivo principal aumentar la tasa de
producción. De esta manera puede cumplir, a cabalidad, con los pedidos que recibe y aumentar la capacidad de respuesta, atrayendo
más clientes; asimismo, mejoraría la imagen que tiene en el mercado y acrecentaría su posicionamiento en el mismo. Por último, la
constante ausencia de algunos empleados le plantea a la compañía la necesidad inmediata de estandarizar los procesos.
Planteamiento del
Problema
Tasa de Desperdicios Diaria (Kg Desperdicio/ Kg Procesados)
Tasa de Producción Diaria (Kg producidos/ Kg a entregar)
Abril 2, 2018
Marzo 12, 2018
Febrero 12, 2018
Líder del ProyectoZona Industrial Bogotá
Fuera del Alcance: Los procesos de las demás líneas de producción y de máquinas diferentes a la selladora no serán tomados en
cuenta.
Dentro del Alcance: Se enfocará solamente en la selladora número 7 y se estudiaran los procesos realizados por esta máquina, las
funciones de los operarios, los alistamientos y los mantenimientos.
Tasa de Desperdicios Esperada: 6,74%
Dina Marcela Torres
Ana María Ruiz Ochoa
Paula Navas
Febrero 2, 2018
Mayo 18, 2018
Abril 30, 2018
Abril 16, 2018
Revisión Analizar
Revisión Medir
Revisión Definir
Reunión Preliminar
Mónica Muñoz Sub - Gerente
Líder del Proyecto
Falta de compromiso y colaboración de las personas involucradas en el proyecto.
No cambiar, de ninguna forma, el diseño de algún producto.
No incurrir en costos adicionales de maquinaria (trabajar con lo que la compañía dispone en la actualidad).
Ingeniera de Planta
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A partir de lo mencionado anteriormente, se acordó con el equipo de trabajo seleccionar las
oportunidades de mejora que tuvieran más relevancia para la empresa y que, al mismo
tiempo, tuvieran el alcance que requiere el proyecto. Previamente, en la fase definir, se
mencionó que se hará un énfasis especial en el área de sellado y en los inconvenientes
que allí se presentan.
2.2.1. Mapa Detallado del Proceso de Sellado
Para poder realizar correctamente la fase de medición es fundamental entender a cabalidad cómo es el proceso de sellado. A continuación, la figura 8 presenta un diagrama de flujo que facilita la comprensión de este proceso, desde que se instalan los rollos de plástico, hasta que la máquina separa las bolsas individuales y pasan a la siguiente estación.
Figura 9. Diagrama de flujo del proceso de sellado.
En el proceso de sellado se pueden destacar algunas etapas. Entre estas está el alistamiento de la máquina, la corrida de la producción y la inspección. La primera se da al inicio de la corrida de producción, en este momento el supervisor encargado revisa la orden y alista la selladora según parámetros específicos del tipo de bolsa que vaya a producir. Para realizar el alistamiento de la selladora, se deben realizar las siguientes actividades:
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Seleccionar la velocidad de la máquina y la temperatura de la mordaza que sella la bolsa. Nota: A mayor calibre, mayor temperatura.
Ajustar posición de la cuchilla que separa las bolsas.
En caso de que la bolsa deba ser troquelada o que tenga manijas, ajustar el troquel o la selección de manijas, según sea el caso.
Cuadrar el enhebrado, es decir, los tubos giratorios por los cuales se desenrolla el rollo de plástico, se tensiona la lámina y se dobla según la forma de la bolsa. Nota:
Cuando el material es laminar se monta la dobladora, cuando el material es tubular no.
Instalar el rollo en el enhebrado y ajustar el sensor que mueve el rollo de un lado a otro.
Iniciar la producción y verificar, junto con un auxiliar, la producción para que las bolsas no tengan errores.
La configuración y cuadre de la maquina está alrededor de 95 y 120 minutos, dependiendo del tipo de bolsa que se vaya a producir. Todo este alistamiento debe ser hecho con la mayor precisión posible ya que de esta forma se evita la posibilidad de que se presenten incidentes, tales como que la lámina se enrede en la máquina.
En la actualidad los supervisores son aquellos que tienen el conocimiento de cómo realizar el alistamiento de la máquina, esto es poco conveniente pues en caso de que alguno de estos no esté la producción podría presentar demoras. Además, es extenuante para ellos puesto que además del alistamiento, deben estar al pendiente de las otras máquinas, no solo de las selladoras.
Por otro lado, está la corrida de producción. Esta se da en las máquinas selladoras y cada una de ellas se configura dependiendo del tipo de bolsa que se vaya a producir ya que cada cliente tiene la posibilidad de solicitar bolsas con diferentes especificaciones como tamaño y si tiene manija o no, entre otros.
Por último, está la etapa de inspección; los auxiliares son los protagonistas en esta fase ya que son ellos los encargados de revisar cada bolsa que resulte de la corrida de producción. En caso de que alguna de las bolsas tenga algún defecto, es decir, que la impresión no sea la mejor, que esté rota o que presente fallas en el sellado, es llevado a la zona de desperdicios. Por otra parte, si la bolsa está en buen estado se acumula en lotes y son alistadas para ser trasladadas a la zona de empaque.
En caso de que se detecte alguna falla que sea recurrente o que la máquina empiece a tener fallas, el auxiliar detiene la selladora y revisa cuál podría ser el problema que se está presentando; en caso de que el auxiliar no pueda corregir el problema llama al supervisor para que este se encargue del mismo.
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2.2.2. Análisis de Datos Recolectados
Se realizó una toma de datos sobre los principales clientes que se atienden en la selladora número 7 ya que, como se mencionó anteriormente, en esta selladora se maneja uno de los más altos niveles de producción al mes. Estos datos corresponden a los últimos meses del 2017 (noviembre, diciembre) y el primero de 2018 (enero). En la figura 9 se puede observar que los clientes más representativos manejados en esta selladora son Legrand Colombia S.A., Laboratorios Abbott y 3M Colombia S.A. ya que corresponden a más del 75% de la producción.
Figura 10.Empresas atendidas en la máquina selladora número 7.
Por otro lado, en cada turno se debían registrar los motivos que generaban los kilogramos desperdiciados. Con esta información y con algunos datos obtenidos en las reuniones de equipo, se realizó un diagrama de Pareto que refleja las causas por las cuales se desperdicia el material en la fabricación de las bolsas producidas en la máquina 7. En la figura 10 se puede observar que, aproximadamente, el 16% de los desperdicios son causados por fallas en la configuración la fotocelda. Paralelamente, si se reúnen los defectos causados en el área de extrusión, estos sobrepasan el 25% del total presentado, no obstante, la compañía es consciente de estas fallas y ha decidido enfocarse en las causas provenientes de la máquina selladora.
65,91%11,55%
10,55%
11,99%
Empresas atendidas en la máquina 7
LEGRAND COLOMBIA S.A.
ABBOTT LABORATORIES DECOLOMBIA S.A.
3M COLOMBIA S.A
OTRAS
16
Figura 11. Diagrama de Pareto para las causas de desperdicio.
Del mismo modo, es importante mencionar de qué manera se calculó el porcentaje de los
desperdicios generados en la máquina selladora. Como se mencionó en la fase definir, la
tasa de desperdicios se calculó de la siguiente forma:
% 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 =𝐾𝑔 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢�́�𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐾𝑔 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜
Finalmente, se calculó una tasa de despeño para los desperdicios generados en la máquina
selladora número 7. A continuación, se muestra una ecuación que ilustra cómo se calculó
la tasa de desempeño de los desperdicios; los datos utilizados van desde junio de 2016
hasta febrero de 2018.
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒�̃�𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝. =𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑔 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑛 𝑎 𝑠𝑒𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜
Con el fin de cuantificar un poco el problema, se encontró una tasa global del desempeño
de los desperdicios a partir del promedio de las tasas obtenidas en los diferentes días de
medición, el valor que se obtuvo fue de 16,28%, asimismo, el valor mencionado equivale a
162.844,34 partes defectuosas por millón (PPM).
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒�̃�𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝. = 16,28%
𝑃𝑃𝑀 = 162.844,34
De acuerdo a los valores obtenidos, se puede evidenciar que el rendimiento del proceso es
de 83,72%, en otras palabras, esta es la probabilidad de que el producto salga conforme.
Por otro lado, este porcentaje equivale a un nivel de calidad de 2,48 sigma, lo que equivale
a que el proceso no está siendo tan efectivo como se desearía.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
50
100
150
200
250
Po
rcen
taje
Frec
uen
cia
Causas
Causas Desperdicio
17
En base a lo anterior, para que el proceso tenga un nivel de calidad sigma aceptable es
necesario que sea mayor o igual a 3, por esto el indicador de desempeño debe bajar a,
mínimo, 6%. A continuación, en la tabla 2 se puede encontrar una comparación de la
situación actual con la situación deseada; también, se puede observar la ecuación que
cuantifica el rendimiento del proceso.
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 1 − 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜
Tabla 2.Valor actual y deseado de la tasa de desperdicio.
Por último, es importante mencionar que para alcanzar el objetivo de llegar a un nivel de
calidad de 3 sigma es necesario reducir la tasa de desperdicios en, al menos, un 58% para
llegar a la tasa deseada de 6%.
2.2.3. Análisis de Capacidad
Los análisis de capacidad permiten evidenciar de qué manera las variables de salida del proceso cumplen con ciertas especificaciones; por lo anterior, a partir de las mediciones realizadas se realizó un estudio de capacidad con la ayuda del software Minitab con el fin de poder cuantificar de qué manera el proceso está cumpliendo con los objetivos de la empresa o qué tan bajo control está el proceso.
Debido a que se quiere hacer el estudio de capacidad es necesario que los datos estudiados se distribuyan normalmente y es por esto que, en primer lugar, se realizó una prueba de normalidad para asegurar que esta condición se cumpliera (Figura 10). Es importante mencionar que los datos estudiados de la máquina selladora 7 tienen en cuenta el turno diurno y nocturno.
Figura 12.Prueba de normalidad en Minitab
Actual Deseado
General 16,28% 6%
PPM 162844,3487 60000
Rendimiento 83,72% 94,00%
Nivel de calidad sigma 2,48 3,05
18
De acuerdo a la prueba de normalidad (Anderson-Darling) que se realizó se puede evidenciar que existe suficiente evidencia estadística para concluir que los datos se distribuyen normalmente ya que el p-value es menor al nivel de significancia (𝛼 = 0,05 <𝑝 − 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 = 0,164); lo anterior quiere decir que el proceso se encuentra estable.
Una vez realizada la prueba de normalidad se encuentran las estadísticas descriptivas de los datos con la intención de caracterizar las mediciones y tener bases más fuertes para realizar el análisis de capacidad del proceso, en la tabla 3 se encuentran los valores obtenidos.
Tabla 3.Estadísticas descriptivas.
Como se mencionó en un principio, la capacidad de proceso es la habilidad de un proceso
para generar productos capaces de cumplir con las especificaciones del cliente (Furterer,
S. 2009), por esto el resultado del análisis es vital para evaluar el actual desempeño del
proceso. En la figura 11 se puede observar el resultado del análisis realizado por Minitab.
Figura 13. Análisis de Capacidad realizado en Minitab
Varianza 0,0022
Media 0,1628
Desviación estándar 0,0472
Mínimo 0,0710
Máximo 0,2970
Mediana 0,1585
Estadísticas Descriptivas
19
Con los resultados obtenidos se pueden realizar diferentes conclusiones. En primer lugar,
el índice 𝐶𝑝 indica la capacidad potencial del proceso puesto que compara la variación total
tolerada contra la variación real del mismo; en este caso, se puede evidenciar que el 𝐶𝑝
obtuvo un valor de 0,61, lo que indica que el proceso no está siendo el adecuado y requiere
modificaciones importantes. Para que el proceso llegue a ser parcialmente adecuado, su
índice 𝐶𝑝 debe llegar a ser mayor o igual a 1, asimismo, entre mayor sea este número, la
calidad irá mejorando hasta llegar a ser mayor o igual a 2 donde esta será 6 sigma.
Por otro lado, está el valor del índice 𝐶𝑝𝑘, este valor evalúa la capacidad real del proceso;
el resultado fue de -0,1 lo que equivale a que la media del proceso está alejada del centro
de las especificaciones ya que el valor calculado está alejado del resultado obtenido para
el 𝐶𝑝 (0,61) que se obtuvo previamente.
En conclusión, el proceso de sellado ejecutado en la máquina número 7 de la empresa no
tiene la capacidad necesaria para cumplir con los objetivos de la empresa y del proyecto.
Adicionalmente, es claro que se deben tomar medidas pertinentes que incluyan un cambio
trascendental en cómo se están llevando todas las tareas con la finalidad de controlar el
proceso y mejorarlo significativamente.
2.3. Fase Analizar
2.3.1. Diagrama Ishikawa
Con la finalidad de asimilar y entender las raíces de los altos índices de desperdicios se realizó un diagrama de Ishikawa (figura 12) ya que, de esta forma, se pueden proponer medidas que logren mejorar la situación actual de la empresa. No obstante, es de mencionar que así el objetivo principal del proyecto sea reducir la tasa de desperdicios actual, también se quiere conseguir mejoras en distintas áreas o ámbitos de la compañía. Por ejemplo, encontrar medidas que optimicen la calidad final del producto o implementar nuevas prácticas que impacten en el desempeño y relación de los trabajadores.
Figura 14. Diagrama de Ishikawa
20
En el diagrama de pescado realizado se puede observar una gran variedad de causas, no obstante, no todas se analizarán ya que no son aplicables. Por ejemplo, lo referente a los materiales no se considerará debido a que atacar estas causas implica un cambio de proveedor y esto no es factible en este momento, ni para la empresa, ni para el proyecto. Asimismo, no es posible considerar una inversión en maquinaria ya que las máquinas necesarias son altamente costosas y pensar en adquirir nuevas requiere de mayor planeación y análisis.
Por otra parte, para solucionar los problemas referentes a la mano de obra se tratará de iniciar una motivación y relación más cercana con los empleados con la finalidad de involucrarlos en el proceso de mejora. De manera análoga se piensa que los problemas que nacen a raíz de las máquinas y los métodos se pueden tratar por medio de la estandarización de los métodos y actividades.
2.3.2. Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
El análisis de Modos y Efectos de Fallos es un proceso sistemático para la identificación de fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso (Gutiérrez y De La Vara, 2013). Además, permite analizar la calidad, seguridad y fiabilidad del funcionamiento de un sistema. Dicho lo anterior, se realizó el AMEF con ayuda de los trabajadores y sus opiniones; esto fue de gran utilidad pues ellos son los principales conocedores de los inconvenientes que se presentan en el día a día.
Para cada modo se fijó el efecto que este causaría en el proceso productivo y, una vez esto planteado, se determinó la frecuencia, la gravedad y el grado de detección de cada uno de estos. Con estos datos se calculó el índice de prioridad de riesgo el cual, como su nombre lo indica, prioriza los modos con la finalidad de identificar cuáles podrían ser los más urgentes de tratar. En la figura 13 se puede observar el AMEF realizado para el proceso de sellado; en este análisis se puede encontrar el índice de prioridad de riesgo (IPR) para cada uno de los modos, esto permite ordenar los problemas de acuerdo a la urgencia de solución de cada uno de ellos.
Como se mencionó anteriormente, a partir del AMEF se puede realizar una comparación de los NPR o IPR (índice de prioridad de riesgo) para cada modo de falla y, al verificar cuáles eran los valores más grandes y representativos se observó que los modos de falla más relevantes son el alistamiento de la máquina, las molestias en la fotocelda y las fallas en la impresión provenientes del área anterior. A través de las reuniones de equipo se habló sobre como la raíz de algunos modos de falla iniciaban al momento de alistar o cuadrar la máquina. Por ejemplo, las fallas en el fuelle y las molestias en la fotocelda están estrechamente relacionados con el cuadre de los parámetros correspondientes a cada característica; es por esto que al intervenir en estos modos de falla particulares se estaría atacando un poco más del 40% de las fallas generadas en el proceso de sellado de la máquina 7.
21
Tabla 4. Análisis de Modos y Efectos de Falla
De acuerdo a los resultados anteriores, se resolvió que uno de los mejores métodos para atacar el problema de desperdicios de la empresa sería realizar un plan de alistamiento para la máquina selladora a través de distintas herramientas que ofrece la manufactura esbelta. Algunas de estas podrían ser SMED, las 5’ s, JIDOKA y POKA YOKE, entre otras debido a que con estas se tiene la oportunidad de reducir tiempos, automatizar y estandarizar los procesos, organizar el área de trabajo para obtener mayor productividad y un mejor ambiente de trabajo, etc…
2.3.3. Plan de Estandarización
De acuerdo a los análisis realizados previamente, para poder documentar las actividades que se realizan día a día en la compañía, es necesario iniciar con la estandarización de los procesos. La estandarización le proporciona la oportunidad a la empresa de ejecutar los procesos de forma uniforme ya que se mantendrían las mismas condiciones; lo anterior sin importar qué trabajador los lleve a cabo.
Modo Efecto Causa
Alistamiento
de la máquina
Tiempo y material
desaprovechadoBloqueos de material Ninguno 7 5 4 140
Estandarizar parámetros
de las máquinas
Máquina
mantenimiento
Desperdicio de tiempo
que conduce a poca
productividad
Mantenimientos
correctivos por
diferentes daños
Solicitar
mantenimiento5 1 1 5
Realizar mantenimientos
preventivos constantes
Fallas en el
troquelado
Bolsa se adhiere a la
cuchilla quedando, sin
hueco para cargarla
Se daña el cilindro
por el material gruesoNinguno 8 1 3 24
Realizar mantenimientos
preventivos al compresor
de aire y cambiar
cuchillas del cilindro
Fallas en el
fuelle
Tamaño incorrecto de
la bolsa a causa del
mal sellado
Falla en el enhebrado
de la dobladora o
alistamiento
incorrecto del rollo
Ninguno 10 1 4 40
Estandarizar el
alistamiento del rollo y del
enhebrado
Fallas en la
manija
Bolsas no cumplen
especificaciones, se
producen
desperdicios, pérdida
de calidad y
productividad
Falla en la selladora
al momento de ubicar
las manijas o error en
la selección de las
mismas
Ninguno 9 2 1 18
Documentar
especificaciones y
realizar mantenimiento
preventivo de la selladora
Fallas en la
impresión
Bolsas no cumplen
requerimientos, se
producen desperdicios
y pérdida de calidad
Bolsas vienen con
fallas en el arte desde
el área de impresión
Ninguno 7 3 3 63
Realizar control de
calidad primario
exhaustivo
Molesta
fotocelda
Bolsas selladas en
espacios incorrectos
Parametrización
incorrecta o fallo
electrónico
Llamar al
supervisor9 3 3 81
Realizar mantenimientos
preventivos a la fotocelda
y mejorar pigmentos
Suspensión Pérdida de
productividad
Cambio en la orden
de producción
Supervisor
realiza el
cambio
8 2 1 16Realizar PMP que se
cumpla estrictamente
IPRDetección
(D)
Frecuencia
(F)
Sellado
Análisis de Modos y Efectos de Fallo (AMEF)
Acciones RecomendadasFunción o
Proceso
Fallo Gravedad
(G)Controles
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Con el fin el proceso de estandarización sea robusto y cumpla con los objetivos propuestos, es necesario hacer uso de las herramientas que ofrece la manufactura esbelta. También, es de vital importancia que los trabajadores de la empresa estén completamente inmersos en planeación y ejecución de las actividades puesto que, el personal de la empresa sería el encargado de mantener los cambios implementados y continuar con los procedimientos; además, son ellos los que tiene mayor conocimiento de las tares y las características de las mismas.
Se espera que el plan de estandarización logre incrementar la motivación de los empleados y que esto a su vez, se traduzca en distintas mejoras para la organización. Asimismo, está la expectativa que el plan propuesto facilite la detección de errores, mejore el orden o la distribución del área de trabajo y que incremente la calidad del producto final considerablemente.
2.3.3.1. Definición del Método Estándar y comparación con el actual
A partir de la estandarización de los procesos de Plásticos Monclat, más específicamente del proceso de sellado en la máquina 7, se espera eliminar las actividades que no agregan ningún tipo de valor al proceso debido a que esto lograría aumentar la eficiencia actual. En primer lugar, se identificó que al descartar las actividades innecesarias en el proceso de alistamiento de la máquina se pueden simplificar las tareas de manera que se reduzcan los errores y los tiempos muertos sustancialmente.
Con el propósito de definir el alistamiento de la selladora de la mejor manera fue necesaria la colaboración de los trabajadores asignados a la misma; en este caso se trabajó con Víctor Galeano y Diana Marcela Torres; ambos se encargan de los procesos asociados a la máquina 7 específicamente. Debido a que el proyecto se delimitó, con la finalidad de aterrizarlo y obtener resultados tangibles, se definirá el proceso de estandarización según los parámetros de las bolsas producidas en la selladora ya mencionada.
A través de las opiniones del equipo de trabajo y de las observaciones hechas se realizó un cursograma analítico que permite entender el orden lógico de las actividades en la fase del alistamiento. En la tabla 5 se puede observar el cursograma analítico elaborado, este cursograma será útil a la hora de disminuir los desperdicios y capacitar a cualquier trabajador nuevo que entre a la empresa ya que contiene las actividades a realizar con gran detalle.
23
Tabla 5. Cursograma Analítico para el proceso de sellado.
Debido a que se definió un método distinto para hacer el alistamiento de la selladora número 7 se realizó una comparación con el método que se está utilizando actualmente en la empresa. En la comparación hecha se tuvo la oportunidad de identificar algunas diferencias; de acuerdo a estas, se realizaron distintos ajustes al método estándar ya definido y al cursograma elaborado previamente. Es importante realizar estos cambios para que las propuestas hechas sean robustas y consistentes.
2.3.3.3. Ensayo del Método Estándar
Con la intención de evaluar el desempeño del estándar propuesto se realizó una prueba del método en el mes de mayo, 2018, durante el alistamiento de la selladora número 7. En este caso la selladora debía ser cuadrada para la producción de bolsas para los clientes Legrand y 3M. En el anexo 1 se pueden observar algunas imágenes del supervisor y el operario realizando el alistamiento correspondiente.
Una vez terminado el cuadre de la máquina se pudo evidenciar que todo el proceso de alistamiento tomó 82 minutos, este tiempo es 28 minutos menor al que tomaba normalmente alistar esta selladora para estos clientes.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜 = 𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 → 110 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 − 82 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 = 28 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
Método:
Esperar Llegada del Rollo 1 Indefinido .
Montar el Rollo 1 9 .
Cuadrar Dobladora 1 12 .
Ajustar Tensión 1 6 .
Revisar Tensión 1 1 . Si no hay suficiente tensión, poner pesas encima del rollo de plástico
Cuadrar Fuelle 1 5 .
Cuadrar Guiador 1 7 .
Revisar que los Lados Coincidan 1 1 . En caso de que no, mover la lámina manualmente
Ingresar Parámetros 1 4 . Según características de la referencia a producir
Cuadrar Fotocelda 1 7 . Darle tolerancia debido al color, si es necesario
Verificar Parada Fotocelda 1 2 . Que se detenga en le extremo donde acaba la impresión
Cuadrar Posición Troquel 1 4 . Centrar troquel
Verificar Corte Troquel 1 1 . Que el plástico no se adhiera al levantar el troquel
Cuadrar Posición Mordaza 1 6 . Centrada (sin importar si el largo de la bolsa es mayor)
Cuadrar Temperatura Mordaza 1 2 . Verificar correcto sellado
Revisar Cuchillas de Corte 1 1 . Ajustar tornillos de la cuchilla para asegurar estabilidad
Cuadrar Posición Cuchillas de Corte 1 5 .
Ajustar Transparencia 1 8 . Ajustar que la cuchilla corte en el medio de la transparencia
Revisar Banda Transportadora 1 1 . Asegurar que las bolsas no se traben
Cambiar Rollo (en caso de haber puesto uno de prueba) 1 +9 .
Comenzar Corrida de Producción 1 - . Ajusta máquina de acuerdo a las alertas vistas
TOTAL 82 14 0 1 6 0
Descripción Cantidad ObservacionesTiempo Tipo de Operación
Operación
Cursograma Analítico Sellado Máquina 7
Actividades
Actual / Propuesto Transporte
Inspección
Demora
Almacenamiento
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2.3.3.4. Documentación del Método Estándar
Por medio de la retroalimentación de los trabajadores y de los resultados obtenidos se construyó un manual de alistamiento en el que se describen los pasos a realizar para el cuadre de la máquina selladora número 7; el manual aclara los diferentes parámetros y acciones a realizar en la máquina con la finalidad de que este proceso sea lo más eficiente posible. Por otro lado, a partir de las acciones a realizar en la máquina, se distingue un mantenimiento preventivo al iniciar la corrida de cada orden de producción. Adicionalmente, se presentan algunas imágenes de la selladora, un glosario y un plan de control de respuesta a las posibles fallas que se puedan presentar. El plan de fallas mencionado será profundizado en la fase de control.
2.3.3.5. Entrenamiento a Responsables
Una vez probado y retroalimentado el método, el siguiente paso era motivar a los trabajadores para que participaran activamente en el proceso. Es decir, que expresaran sus opiniones al respecto y que se concientizaran acerca de la importancia del cambio que se pretendía hacer y sus consecuencias. Debido al posible impacto del cambio, a finales del mes de mayo, 2018 se realizó una reunión con algunos trabajadores donde se trató de empoderarlos para que describieran el método propuesto ante sus compañeros con la finalidad de involucrarlos en el proceso de estandarización.
Para el caso de Plásticos Monclat, un plan de estandarización traería enormes beneficios tales como la disminución de la variabilidad en los procesos, el recorte de tiempos muertos, el aumento de la tasa de producción, la disminución de la tasa de desperdicios y un seguimiento exhaustivo de la calidad del producto, entre otros. Adicionalmente, se reconoce que al momento de llegar un trabajador su entrenamiento sería más sencillo y rápido. Todo lo anterior haría que la empresa en cuestión llegue a ser una organización con un mayor grado de resiliencia.
2.4. Fase Implementar
Una vez identificadas las causas de la alta tasa de desperdicio y analizados los resultados de las pruebas de capacidad de la estación de sellado, se definieron algunas medidas de mejora con el fin de entender a fondo las consecuencias y/o repercusiones de los cambios realizados. A continuación, se muestran las medidas de mejora propuestas.
Maquinaria
Debido a que en el análisis de Modos y Efectos de Fallo se identificó que una de las principales falencias de las máquinas estaba en la ausencia de un mantenimiento preventivo se implementó una política que incursionara este tipo de mantenimiento en la fase del cuadre de la máquina de manera que este sea recurrente y constante.
A medida que lleguen nuevos pedidos y se tengan que cambiar los parámetros establecidos se propone que, además de realizar los ajustes necesarios, se realice una limpieza prudente de la máquina y se ajusten y/o revisen los tornillos y cuchillas de la selladora; esto podría evitar una falla repentina de la máquina.
25
Con la implementación de la limpieza de la máquina, es posible extender dicha limpieza a los alrededores con la finalidad de abarcar una gran parte del puesto de trabajo; el orden de este lugar puede traducirse en la implementación de la herramienta de las 5´s. Las 5´s contribuyen a la creación de un ambiente idóneo para fomentar el aprendizaje y la evolución de la empresa y empleados (Aldavert et al., 2016). Además, con la implementación de estas se pueden implementar cambios pequeños que se vean representados en beneficios reales ya cuantificables.
Mano de Obra
Debido a que los trabajadores hacen parte fundamental de todos los procesos se propuso fomentar actividades en las que ellos tuvieran la posibilidad de aportar con sus opiniones, sugerencias y retroalimentaciones al proceso de estandarización iniciado. A medida que se realicen las reuniones, cada uno de los trabajadores (supervisor, operarios y auxiliares) se sentirá más involucrado en el cambio, lo que se puede traducir en un impacto positivo en su disposición y en motivación generada a partir de las mejoras producidas.
Por otra parte, es vital concientizar a los trabajadores acerca del impacto negativo que tienen los altos niveles de desperdicio en la empresa. Por lo anterior, se decidió implementar un método gráfico que les permitiera a los empleados visualizar las variaciones de los desperdicios generados; a través de este método gráfico se facilita la identificación de los niveles de desperdicio y su posible impacto económico (se hablará de este en la fase controlar).
Métodos
De acuerdo al análisis sobre la estandarización del proceso de alistamiento en las máquinas selladoras, más específicamente de la selladora número 7, se realizó una recolección de datos, a mitad del mes de mayo, de la cantidad de kilogramos desperdiciados al momento del cierre de la orden de producción. La recolección de datos se realizó con la intención de evaluar si las propuestas hechas sí estaban generando cambios significativos y positivos en el indicador de desperdicios.
Una vez hechas las mediciones pertinentes, con la finalidad de cuantificar el cambio del desempeño se calculó la tasa de desperdicio promedio. El valor del indicador fue de 6,71% en la selladora 7. El cálculo mencionado se encuentra a continuación:
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒�̃�𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝. =𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑔 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑛 𝑎 𝑠𝑒𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜= 6,74%
Adicionalmente, se presenta en la tabla 6 se puede observar una comparación entre los
valores actuales, los objetivos y los obtenidos, luego de la implementación del cambio. De
acuerdo a los valores obtenidos, se puede concluir que la implementación del método
estándar sí logró los resultados esperados ya que el nivel de calidad sigma llegó al mínimo
valor aceptable. Del mismo modo, se presenta un aumento considerable del rendimiento
del proceso.
26
Tabla 6. Comparación anterior, objetivo y obtenido.
Por otro lado, en la tabla 7 se encuentra un análisis económico que tiene en cuenta las métricas anteriores. En este se puede evidenciar que los cambios propuestos se traducen en una disminución de costos de $ 5’920.900, esto es, aproximadamente, el 58% de los costos anteriores; sin embargo, es necesario seguir monitoreando estos valores ya que es altamente posible que a medida que pasen las semanas este valor cambie.
Tabla 7. Diferencia en costos
Por último, se decidió realizar la prueba de normalidad y de la capacidad del proceso con el fin de verificar que los nuevos datos obtenidos cumplieran con las especificaciones necesarias. A continuación, en la figura 14 se evidencia que hay suficiente evidencia estadística para afirmar que los datos se distribuyen normalmente debido a que el 𝑝 − 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 obtenido fue mayor al nivel de significancia.
Figura 15. Prueba de normalidad.
Anterior Deseado Obtenido
General 16,28% 6% 6,74%
PPM 162844,3 60000 67426,9
Rendimiento 83,72% 94,00% 93,26%
Nivel de calidad sigma 2,483 3,05 3,00
Anteriores 10.104.912,50$
Deseados 3.723.154,99$
Obtenidos 4.184.011,89$
Reducción 58,59%
Costos
27
Por último, se realizó el análisis de capacidad respectivo para los datos de desperdicio obtenidos después de la reducción obtenida. Con este análisis se pueden evidenciar algunos cambios con relación al análisis de capacidad realizado al inicio del proyecto. En primer lugar, se puede evidenciar un cambio significativo en el indicador 𝐶𝑝 ya que aumentó a 1,04, esto releja que la capacidad del proceso está siendo parcialmente adecuada pero que, aun así, necesita de un control estricto.
Del mismo modo, el índice 𝐶𝑝𝑘 también aumenta; este pasa de ser -0,1 a 0,93 lo que traduce que el proceso está un poco más cerca de sus especificaciones ya que se presenta
cierta cercanía entre este indicador y el 𝐶𝑝 mencionado anteriormente. No obstante, debido a que el índice 𝐶𝑝𝑘 no está cerca de 1,45, se concluye que aún son necesarias ciertas mejoras en cuando a la capacidad del proceso. A continuación, se puede ver el informe de capacidad de proceso realizado.
Figura 16. Análisis de capacidad después de la mejora.
2.5. Fase Controlar
2.5.1. Gráficos de Control
Teniendo en cuenta los procedimientos realizados en la fase de implementación, resulta conveniente precisar un método que permita cuantificar y visualizar el impacto que están teniendo los cambios propuestos. Por esta razón, se planteó la opción de diligenciar un gráfico de control en el que el operario registre la proporción de desperdicios obtenidos, de acuerdo al turno en el que se encuentra.
El gráfico propuesto facilita la interpretación y comprensión de la información para los empleados y para cualquier persona que esté involucrada en el proceso. De esta manera,
28
si se observan grandes variaciones, se pueden identificar rápidamente y actuar con la finalidad de reducirlas.
En la imagen 1 se puede observar el modelo del gráfico de control propuesto. Con el objetivo de facilitar aún más la interpretación, se propone marcar los puntos que están arriba del límite de especificación de color rojo y los que están abajo de color verde; el color rojo indicaría la necesidad de implementar alguna acción para corregir el aumento de la tasa y el verde que, por el momento, se está logrando realizar el proceso con los mínimos desperdicios definidos. Esto facilitaría la identificación de problemas y aumentaría el tiempo de respuesta ante ellos.
Imagen 1. Gráfico de control para tasa de desperdicios.
Es importante que los gráficos de control tengan definido un límite de especificación ya que, de esta forma, es que se puede concluir acerca del cumplimiento de los estándares; de acuerdo a esto, junto con la ingeniera de planta Paula Navas, se definió que el límite de especificación superior sería de 15% y el inferior de 0% pues uno de los objetivos es llegar a 0 kilogramos de desperdicios.
2.5.2. Plan de Control (OCAP)
Una parte muy importante en el proceso de estandarización es mantener los cambios realizados a través del tiempo; por esto es conveniente que los operarios tengan claro cómo reaccionar ante las posibles alarmas que se puedan presentar. A raíz de esto se realizó un diagrama de flujo (figura 13) que ilustra la serie de actividades a realizar después de una alarma, es decir, en caso que algún dato esté fuera de los límites de especificación.
29
Figura 17. Plan de Control
Con el plan de acción se espera que los empleados tengan una reacción veloz ante las
posibles fallas en la máquina. Además, cada trabajador será más consciente de las
repercusiones de estas fallas por lo que las modificaciones en la máquina dejaran de ser
subjetivas; por el contrario, las modificaciones estaría definidas y el supervisor podría saber
la razón y los cambios que implementan los operarios.
30
3. Conclusiones y Discusiones Finales
A partir de la metodología Seis Sigma se tuvo la oportunidad de identificar diversas
problemáticas presentes en la empresa Plásticos Monclat SAS y, de esta forma, seleccionar
una de ellas con la finalidad de ayudar a la empresa a ser más eficiente. En este caso, se
identificó que, en la actualidad, los procesos de producción de la compañía estaban
presentando niveles altos de desperdicio, especialmente, en el área de sellado debido a la
falta de control de calidad primario.
En la fase de medición, se observó que los porcentajes de desperdicio más altos se
presentaban en el área de extrusión y sellado, no obstante, se llegó a la conclusión de que
al enfocarse en una máquina de la estación de sellado se podrían evidenciar mejoras
altamente significativas pues en la selladora seleccionada se realiza, aproximadamente, el
31% del total de la producción de la empresa. Adicionalmente, atiende algunas de las
empresas más importantes para Monclat.
Por otro lado, en la fase de análisis se concluyó que la causa más representativa para los
desperdicios era el alistamiento de las máquinas ya que, según el análisis de modos y
efectos de fallo, era la que presentaba mayor índice de prioridad de riesgo. Debido a lo
anterior, en la fase de implementación se realizó un plan de estandarización para el
alistamiento con la intención de reducir la variabilidad en las actividades que realizan los
distintos trabajadores encargados de la máquina 7. Con la implementación de este plan se
logró una reducción de la tasa de desperdicios de 58%, también, esta reducción se ve
representada en al aumento de calidad pues, el nivel sigma ascendió de 2,48 a 3. Por
último, la implementación logro un ahorro de $ 5’920.900.
Finalmente, es importante mencionar que los planes de estandarización representan
grandes beneficios para la compañía ya que generaran incrementos considerables en la
producción y desempeño de sus operaciones productivas. Sin embargo, se recomienda
implementar un control de calidad primario exhaustivo pues, de esta forma, se reducirían
las fallas provenientes de áreas anteriores. Asimismo, la continuación de la estandarización
y de las prácticas descritas es fundamental para que la compañía continúe en su camino
hacia la excelencia.
Para terminar, es de recalcar que se utilizaron distintas herramientas del Lean
Manufacturing y del Seis Sigma, tales como Jidoka, Poka yoke y SMED, entre otros. En
primer lugar, la metodología DMAIC, la cual permitió la identificación y comprensión de los
problemas presentes en la compañía; de manera análoga, Kaizen el cual, orientado a la
mejora continua, logra la eliminación de desperdicios y operaciones que no agreguen valor
a la empresa ya que se hace énfasis en el proceso y no, únicamente, en los resultados
(Imai, 1989). También, las 5´s para mantener el área de trabajo organizada con el objetivo
de sacar mayor provecho de la misma haciendo que el trabajo realizado sea más efectivo,
eficiente y agradable.
31
4. Bibliografía
Gutiérrez Pulido, H., & Vara Salazar, R. (2009). Control estadístico de calidad y Seis Sigma. (2da ed.). México: McGraw-Hill.
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CARREIRA, B. & TRUDELL, B., 2006. Lean Six Sigma that Works: A Powerful Action Plan for Dramatically Improving Quality, Increasing Speed, and Reducing Waste. New York:
American Management Association.
32
5. Anexos
Cuadre Mordaza
Cuadre enhebrado
Parámetros Troquel y Mordaza
Cuadre de Tensión en la Lámina
Revisión Panel de la Cuchilla
Calibración Fotocelda
Anexo 1. Actividades en el alistamiento de la selladora.
Departamento de Ingeniería Industrial Proyecto de Grado II
Ana María Ruiz Ochoa
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Anexo 2. Formato gráfico de control.
0,33
0,32
0,31
0,3
0,29
0,28
0,27
0,26
0,25
0,24
0,23
0,22
0,21
0,2
0,19
0,18
0,17
0,16
0,15
0,14
0,13
0,12
0,11
0,1
0,09
0,08
0,07
0,06
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0
Turno
Fecha
REF.
Proporción desperdicio: _____Supervisor: _______________________Control de Desperdicios
