PÁG113Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

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Respa lda ApoyaRESPALDA APOYA

¿ D E S P I D O A M I G R A N A M I G O ?24 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

La historia presenta una situación de gestión del desempeño, en la que el rol de supervisor y la condición de amigo del supervisado hacen difícil tomar una decisión.

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Fascículo 15

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Fue uno de sus primeros emplea-dos. Javier* contrató a Miguel* cuando reparaba televisores en su garaje. Luego abrió una tienda

de venta de electrodomésticos y Mi-guel continuó junto a él.

Diez años después, Javier era el socio principal de una cadena con 34 tiendas. En todo ese tiempo, él y Miguel trabaja-ron juntos y forjaron una sólida amistad. La juventud y la pasión de Javier le juga-ron algunas malas pasadas en los prime-ros tiempos y Miguel no dudó en dar la ca-ra por él y sacarle las castañas del fuego.

Desde hace más de tres años, Miguel es el gerente de una de las tiendas. Ja-vier lo ve preocupado y sabe por qué:

ACEPTE SU ERROR. SI DESIGNÓ A UNA PERSONA Y ÉSTA FALLÓ, USTED FUE EL PRIMERO EN EQUIVOCARSE.

La historia presenta una situación en la gestión del desempeño de las personas en la que el rol de supervisor y la condición de amigo del supervisado hacen difícil tomar una decisión. El reto consiste en decidir lo mejor para la organización, sin dejar de ser leal al amigo y buscar lo mejor para él.

E L DE S A F ÍOJavier tomó la decisión de despedir a Mi-

guel, pero también hizo una profunda au-tocrítica: él se había equivocado en la de-signación y por tanto era responsable de su destino. El despido fue en condiciones muy especiales: le otorgó 18 salarios mensuales y le alquiló una oficina, en un business center equipada por igual tiempo, para que la utili-zara en su reconversión laboral. Comunicó la decisión a toda la organización y dejó en claro la razón. Aún hoy Javier recuerda co-mo un momento muy triste aquella conver-sación final. Siempre destaca que Miguel mostró mucha entereza a pesar de la situa-ción dura que le tocó enfrentar.

L A S OL UCIÓN

Los buenos líderes saben que tolerar el bajo desempeño de una persona influye negativamente en la moral y la productividad de los colegas y de toda la organización.

desde entonces su sucursal es la que ha mostrado los peores resultados. Javier ha dedicado mucho tiempo personal a darle apoyo y orientación, pero los re-sultados no cambian.

Javier sabe que en la organización se comenta que Miguel continúa como ge-rente sólo porque es su amigo. Revisó las posiciones de su organización de arriba abajo y no encuentra una para reubicar-lo. Y no quiere inventar una, porque en-tiende que los cargos no son para eso. Ra-cionalmente sabe que debe despedirlo y que debería haberlo hecho antes. Pero su corazón se lo impide, siente q sería una traición. Con un nudo en la garganta, se preguntó “¿Despido a mi gran amigo?”

S int ió que ser ía una t ra ic ión. Con un nudo en la garganta, se pregunt ó “ d espid o a mi gran amigo? ”

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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Respa lda Apoya

RESPALDA APOYA

• Acepte primero su error, si usted designó a una persona y esta falló, usted fue el primero en equivocarse.

• Ofrezca feedback, orientación y oportunidades de mejora, y advierta antes de tomar la decisión final.

• Enfrente la realidad y haga lo correcto. Su imperativo ético no es ser bueno, sino justo. Y permitir el bajo desempeño en una posición no es justo con la persona ni con sus colegas.

• No evite o posponga la toma de decisiones difíciles porque causan dolor. Sea firme, pero compasivo.

• No olvide que el manejo que usted hace de un caso particular es observado por toda la organización.

• Nunca olvide que cuando usted está en una posición de liderazgo ya no se trata de usted, sino de los otros.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Las organizaciones competitivas cultivan a través de sus líderes una ética del desempeño que implica separar sin ambigüedades a los miembros que logran resultados de los que no lo hacen y vincular todas las decisiones de recursos humanos a esta realidad. Es-tos líderes saben que tolerar el bajo desempeño de una persona -más allá de cualquier retórica- es más que suficiente para influir negativamente en la moral y la productividad de los colegas y de toda la organización. Por consiguiente, separan la amistad de la relación laboral y el pasado del presente, y enfrentan la situa-ción. Estos líderes tampoco descuidan la forma como ejecutan estas decisiones difíciles y muestran un trato respetuoso, íntegro y agradecido.

CONCE P T O S CL AV E S

En t odas las decisiones que t oma, el líd er debe cuidar la f orma y most rar un t rat o respetuoso, íntegr o y agradecid o.

¿ L O D E S P I D O O I N V E N T O

U N P U E S T O P A R A É L ?

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¿Debería re-tenerse a un

empleado que ha hecho una contribución valiosa, pero

que no se adapta a los

cambios?

PREGUNTA: Julio* trabaja desde hace 20 años en Lámparas, una empresa especiali-zada en iluminación. Hasta ahora se ha desempeñado como uno de

los mejores vendedores y además es muy valorado en la empresa por los clientes.

Hace algunos meses, Lámparas intro-dujo un software de gestión de relaciones con los clientes (CRM). Julio no es una persona afín a la tecnología y no reaccio-nó bien. Según él, nada de eso sirve para vender más, no se necesitan esas tecnolo-gías para conocer al cliente. Para vender hay que hablar con las personas, visitar-las. De nada sirven los programas infor-máticos. Hasta ahora ha evitado sentarse frente a la computadora. Sus compañeros lo han ayudado a ingresar los datos de sus relaciones comerciales, pero es una solu-ción provisoria: no se puede continuar así por mucho tiempo más. A Julio se lo ve de mal humor y callado. Laura, la directora de la empresa, conversó con él y le explicó

nuevamente la razón del cambio y su deseo de que él cooperara y los apo-

yara. Le ofrecieron capacitación y la tomó de mala gana.

Laura conoce a Julio desde hace muchos años y lo aprecia; recono-

ce los grandes aportes que hizo a la empresa y no quiere ser insen-sible. Pero si Julio no cambia su actitud, es claro que no va a poder seguir trabajando en ven-

tas. Una posible solución es cam-biarlo de posición, pero no es fácil

encontrar una que se ajuste a su perfil. La otra opción es crear una nueva posi-ción. Laura se pregunta: ¿Es el camino correcto?

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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Estructure sus fuerzas estratégicamente, de acuerdo con lo que le proporcione una ventaja”.

“Sun Tzu

La estructura sigue a la estrategia. Los cargos tienen que ser impersonales y diseñados a partir de lo que hay que ha-cer, no del desempeño de la gente disponible. Por supuesto, hay que diseñar el trabajo de modo que satisfaga las necesi-dades, intereses y expectativas de la gente. Pero un proble-ma de desempeño insuficiente no se corrige con un cambio en la estructura. Al menos no se logra sin que simultánea-mente se reestructuren otros cargos o se deteriore la con-fianza en el liderazgo.

CONCE P T O S CL AV E S

Laura habló primero con el jefe de per-sonal y le comentó el caso de Julio. Le comunicó que ya había pasado el tiempo razonable de adaptación y que Julio no podía seguir en la posición que hasta ese momento desempeñaba en ventas. Le pi-dió que primero procurara encontrar al-guna posición vacante que pudiera ocu-par alguien con el perfil de Julio. En caso de que existiese, le solicitó que lo reasig-nase y que le brindara toda la capacita-ción necesaria para ocuparlo. Le aclaró que no creara una posición nueva. Pero si no existía una vacante, debía comuni-cárselo, porque lamentablemente la de-cisión sería desvincularlo de la empresa.

L A S OL UCIÓN

Aquí hay dos preguntas claves. La pri-mera es: ¿la organización debe estructu-rarse según las personas que pertenecen a ella o éstas adaptarse a los cargos? La segunda es: ¿debería retenerse a un em-pleado que ha hecho una contribución va-liosa, pero que no se adapta al cambio de conducta que exige el cambio tecnológico? El dilema planteado es si se lo desvincula o si se adapta la organización para que se ajuste a sus necesidades.

E L DE S A F ÍO

• Haga todos los esfuerzos posibles para que la persona se adapte al cambio de tecnología.

• Ofrézcale otro cargo en la organización siempre que esta posición requiera las competencias que esa persona posee.

• Si decide el despido, planifique una desvinculación mutuamente beneficiosa.

• No invente un puesto que la empresa no necesita.

• No tarde demasiado en tomar la decisión del despido.

• No tome una decisión sin explicarle los motivos a la persona afectada.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Le pid ió al jef e de personal que buscara alguna posic ión vacante que pud iera ocupar alguien con su per f il. S i así, lo reasignar ía y le br indar ía capacitación. Per o aclar ó que no debía crearse una posic ión nueva.