Desarrollo Empresarial

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Revista Mensual Abril 2013 Año XV Núm. 170

Outdoor TrainingDesarrollo del capital humano

DESARROLLO EMPRESARIAL

DE CAMPECHE

¿Necesita capacitación para su empresa?NOSOTROS PODEMOS AYUDARLE...

¡Visítanos!Interior del edificio del Consejo Coordinador Empresarial de CampecheCalle Arturo Shiels Cárdenas Lotes 1, 2 y 3 S/N. Colonia Ah Kim Pech. C.P. 24010.San Fco. de Campeche, Campeche.

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CampechanoPreparatoriaDr. Nazario Victor Montejo Godoy

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CCECalle Arturo Shiels Cárdenas

¿Quiénes somos?DECAM A.C. es una asociación civil empresarial de carácter no lucrativo que nace en 1996 como una estrategia del sector empresarial de Campeche y con el apoyo del Gobierno Estatal para contar con una organización que im-pulse el desarrollo Empresarial de nuestro Estado.

Nuestra MisiónDesarrollar a los empresarios, mandos medios y a los técnicos para que ac-túen con método de calidad total que mejore la productividad y competitivi-dad de las empresas del Estado de Campeche.

DECAM A.C. apoya al sector empresarial del Estado para que alcancen niveles de productividad y competitividad a través de la mejora continua que se requiere actualmente; de esta manera contribuimos al fortalecimiento y a la integración de Campeche en el desarrollo tecnológico y laboral que reclama el mercado mundial.

¿A quién va dirigido el apoyo que Decam ofrece?Nuestros servicios están dirigidos a las micros, pequeñas, medianas y grandes empresas, sean de servicio, comercio o industria en general.

Requisitos para ser socio

1. Ser personal moral o física con actividad empresarial.2. Presentar el último pago del impuesto del 2% sobre nómina.3. Copia del RFC de la empresa 4. Copia del Acta Constitutiva.5. Llenar el formato de afiliación correspondiente.6. Copia del IFE del socio. 7. Copia del CURP del socio.8. Pagar la cuota de inscripción.9. Pagar la cuota anual.10. Si pertenece a otra cámara, presente un recibo de pago.

• Entrega de la Revista “Desarrollo Empresarial” en formato digital e impresa.

• Hasta un 15% de descuento en publicidad en nuestra revista.

• Capacitación gratuita en 3 cursos reglamentarios durante el año.

• Diagnóstico empresarial y detección de necesidades de capacitación.

• Capacitación y consultoría especializada en calidad, productividad y competitividad.

• Vinculación con otros organismos empresariales.• Sala de capacitación gratuita una vez por año.• Participación en foros empresariales.• Cuotas preferentes en diferentes servicios de

capacitación y consultoría. • Cobertura en los municipios de: Hopelchen,

Champotón, Calkiní, Tenabo, Hecelchakán y Campeche.

Los beneficios que obtiene

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Sitio Webwww.decam.org.mx

Editorial

ING. ROMÁN JAVIER FLORES AGUILARPresidente del Comité Técnico de DECAM, A.C.

San Francisco de CampecheAbril de 2013

Outdoor Training

En la actualidad salir de lo cotidiano es la moda. Tomar capacitación entre cuatro paredes muchas veces resulta aburrido, pero llevar todo ese cono-cimiento a un área de esparcimiento, donde los empleados realicen actividades donde pongan a prueba sus habilidades resulta más provechoso y con excelentes resultados para la empresa, eso es lo que nos ofrece el Outdoor Training.

Para aquellos que no están tan familiarizados con el término en la presente edición de la revista Desarrollo Empresarial a través de una entrevista a Élique Garza González, experto en Desarrollo Hu-mano, se aborda este interesante tema: el Outdoor Training.

Navegando por Internet me topé con muchas definiciones, de las cuales tome la más completa que señala, que el Outdoor Training es un medio que consiste en juegos o actividades al aire libre o espacios abiertos, con una metodología propia de la educación experiencial, es decir aprendizaje netamente vivencial, que presenta una secuencia lógica de actividades, donde se extraen conclusio-nes que ayudan a mejorar el entorno personal y profesional.

¿Qué beneficios brinda el Outdoor Trainig a las empresas?

Todos los relacionados con las habilidades in-terpersonales propias de la inteligencia emocional que deben estar presente en las empresas, como son:

• Estimular la confianza y desarrolla potencia el espíritu de trabajo en equipo, para lograr la cooperación y complementación entre los miembros.

• Potenciar el liderazgo y la capacidad de delegar responsabilidades.

• Motivar a los participantes en los compromisos del trabajo diario.

• Fomentar la comunicación e integración entre áreas y miembros de una organización.

• Aumentar la resistencia al estrés.• Mejorar la reacción de sagacidad en ingenio

ante situaciones de presión y cambio.• Aumentar la confianza entre compañeros.• Entrenar el enfoque de la atención y visión.

Amigos empresarios y emprendedores, como en todos los campos del conocimiento y la capa-citación no es excepción estemos abiertos a inno-var, ahora en nuestra manera de aprender, no hay duda que la riqueza que se obtiene de este tipo de experiencias impacta de manera positiva en los participantes y por consiguiente en nuestro entor-no empresarial. Su gran aporte personal y grupal establece un diferencial con instancias tradiciona-les de capacitación orientadas a un estilo acadé-mico.

¡Así que acepta el reto y llévate a tu equipo a un OUTDOOR TRAINING!

Claro DECAM te dice como….

Contenido

Cómo cocinar una empresa

La innovación como base de lasupervivencia y el crecimiento

Trabajo en equipo

Taller Primeros Auxilios

Sin las mujeres

Calidad de vida

El entorno del marketing

La capacitación

“Soy sinceramente tuyo”

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38Calle Arturo Shields Cárdenas S/N

ENTORNO EMPRESARIAL

5DESARROLLO EMPRESARIAL No. 170, ABRIL 2013 - Outdoor Training

De la idea a la mesa

Cómo cocinar una empresaPor Agustín Fernando Tax Chan

Te has preguntado alguna vez ¿cuantas veces te has levantado de la cama pensado en que hacer ahora?, ¿Estoy aburrido de mi trabajo actual pero no tengo alternativa? O ¿No tengo trabajo, a que me dedico?, en mi caso todas las mañanas me hago las preguntas expuestas y cuando por fin logro salir de la cama solamente tengo una respuesta… emprender.

Emprender es una palabra fácil de pronunciar pero también difícil de llevar a cabo; emprender lleva consigo una serie de palabras que podemos agru-

par en un solo clúster: dedicación, tiempo, dificultad, aná-lisis, éxito, fracaso, innovación, entre otros.

Cuando se decide emprender siempre existe una pre-gunta latente: ¿Por dónde empiezo?, a continuación te presento una serie de tips personales para que tu largo camino al éxito sea un poco más fácil:

1. Analízate: Antes de emprender debes tener en cuenta que no lo haces por no tener que ser un emplea-do, debido que ser empresario es todo lo contrario pues te tocara ser el empleado del jefe más duro “TU MISMO”. Descríbete, saca un perfil propio con una comparación de fortalezas y debilidades, una vez hecho esto elige que

tipo de emprendimiento te conviene más: Un negocio propio o una franquicia. En mi expe-

riencia te aconsejo que te rodees de entrepre-neurs (emprendedores) activos.2. Toda idea loca es una idea eficiente: No tra-

tes de comerte al mundo de un solo bocado, al contra-rio enfócate en dar pasos pequeños pero seguros. Relá-jate, mientras te encuentras en un momento oportuno, toma lápiz y papel y desarrolla una lluvia de ideas, no te

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6 DESARROLLO EMPRESARIAL No. 170, ABRIL 2013 - Outdoor Training

esfuerces demasiado, las ideas que salen por naturalidad suelen ser ne-cesidades en el mercado que aún no están satisfechas.

3. Analiza tu mercado: Cuando tengas listo tu lluvia de ideas, selec-ciona 3 de ellas y asígnales un número de importancia, créales un mercado y de ese mercado, segmenta a tu clien-te potencial. No pienses en el produc-to final, piensa en lo que en verdad tu mercado necesita (Ponte en sus zapa-tos). No te olvides de investigar a tus posibles competidores (Así obtendrás una tendencia de demanda/oferta).

4. Haz que sea rentable: Esta par-te es un poco tediosa pero no difícil, te toca hacer números, cuanto nece-sitas para poder iniciar el negocio y de donde obtendrás el financiamiento. Recurre a un financiero si es posible o descarga de los web tabuladores gratuitos libres para tener una idea si el proyecto es viable. No todas las buenas ideas son rentables. Recuerda que el estado de la economía actual no justifica lanzar o no un negocio. Analiza a tus posibles proveedores y enlista a los que más te convenga.

5. Dale una personalidad a tu em-prendimiento: El CORE BUSINESS es demasiado importante para el éxito, empieza a darle forma a través de la misión, visión, filosofía, valores y objetivos que pretendes alcanzar, dale un nombre un slogan y elige una imagen; asesórate con marketers (Marketing) y comunicadores. En este punto es necesario que ya estés apto para ser una esponja y absorbas todo

el conocimiento que se encuentra es-parcido a tu alrededor. Desarrolla un plan de distribución de acuerdo a tu nicho de mercado.

6. El amor entra por los ojos y los oídos: Es momento de hacerte notar, desarrolla un plan de comunicación y de marketing, no es necesario tener una especialidad en estas áreas, usa el sentido común, como tip analiza a la persona que más liga dentro de tu red social, fíjate como lo hace, imíta-lo y enfócalo a tu emprendimiento “HAZTE SONAR”.

7. El mundo del 2.0: En este mo-mento debes de elegir que medios te convienen si ATL, BTL o un mix de los dos, no es necesario encontrarse en todos los medios, el éxito se encuen-tra en saber cuáles son los idóneos.

8. El instructivo final: Si has lle-gado a este pasó “FELICIDADES” has desarrollado un plan de negocios lis-to en el sartén esperando ser servido para tus comensales, estructúralo, no lo pongas en tu biblioteca personal, úsalo como un guion para el futuro prometedor que te espera.

9. ¿Hambre?: Prepárate para cre-cer, esto porque si tienes éxito de-berás decidir si lo tomas de tiempo completo o decides iniciar de nuevo.

Como anotación final solo queda más que desearles mucho éxito, es momento de emprender y les dejo una frase que los ayudara mucho en este largo camino que es emprender:

“Cae, levántate, sacúdete, camina y si te vuelves a caer, aprende y vuel-ve a levantarte”. Hasta pronto.

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La innovación como base de la supervivencia y el crecimiento

Por: Dr. Francisco Gerardo Barroso TanoiraUniversidad Anáhuac Mayab.

Hola de nuevo. Espero que al leer este artículo le vengan a la mente los recuerdos de una hermosa Semana Santa, llena de reflexión y acercamiento a Dios, pero también plena en momentos familiares. Pero la vida sigue y hay que continuar con renovados bríos y esperanza. Nuestras empresas son vulnerables si ofrecen lo mismo que otras, o si tratan de satisfacer las demandas del mercado de manera insuficiente. Ante otros posibles competidores, la única forma de subsistencia es el proteccionismo, lo cual les permitirá una zona tolerable de operación (zona de confort), pero que no las hará más fuertes.

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O también, el exceso de confianza en que las cosas seguirán iguales es un peligro, ya que mantiene a las empresas ope-

rando en el mínimo necesario, en lugar de for-talecerse para estar delante de posibles nuevos competidores. Esto me recuerda el caso de Dra-gon Mart, en la costa del Caribe Mexicano, en que está por entrar un competidor de grandes dimensiones, pero que las empresas no están preparadas para enfrentar. Es cierto que ese competidor está entrando con una propuesta de mercado masivo y predominantemente de precio, pero las empresas que logren diferen-ciarse son las que sobrevivirán. No es cuestión de quejarse por el competidor que viene (sea Drangon Mart u otro), sino por visualizar las demandas del mercado y ofrecerles servicios y productos nuevos. Esto significa que la úni-ca estrategia de supervivencia es la innovación constante.

Creatividad e innovaciónPuede decirse que la creatividad se refiere

a hacer algo nuevo o diferente…algo original. Un nuevo producto o un nuevo material, por ejemplo. Sin embargo, si ese producto nuevo no sirve para nada, entonces solo es un acto creativo…no es innovación, ya que para ser in-novador primero hay que ser creativo, es decir, que la creatividad es la base de la innovación. Además, para que sea algo innovación tiene que servir para algo, y desde el punto de vista comercial, debe generar dinero. Si genera uti-lidades significa que está satisfaciendo una ne-cesidad del mercado, lo cual es básico para el éxito empresarial.

Formas de innovaciónRecuerdo al gran Peter Drucker, uno de los

gurús de la administración, cuando dijo que la innovación puede ser de tres formas:

1) Mejorar algo que ya existe. Esto significa que cuando un fabricante está listo para ven-der la versión 1 de su producto, ya debe estar trabajando en la 2, que la va a sustituir. Desde este punto de vista, la única persona que debe hacer obsoleto su producto es Usted mismo. Además, tome en cuenta de que un producto es obsoleto desde que está listo para la venta, puesto que a partir de ese momento ya no se le está invirtiendo en investigación y desarrollo. Es un producto terminado que ayudará a la em-presa a recuperar la inversión en el desarrollo, por lo que la empresa ya debe estar preparando el producto que en futuro sustituirá a éste.

2) Con elementos que ya existen, crear algo nuevo. Un ejemplo de esto es la creación de la grabadora de casete (o cassette, en Inglés y Francés), pues en ese tiempo el plástico ya exis-tía y los motorcitos también, así como el celofán y las baterías. A alguien se le ocurrió poner eso junto y resultó esa maravilla electrónica que, aunque ahora ya no se utiliza, sirvió de punta de lanza para nuevos desarrollos. Muchos de los adelantos con los que hoy contamos han sido creados de esa manera… de elementos existentes se forma uno nuevo. Es como suce-de en la cocina: ingredientes que todos conoce-mos se reúnen y de ellos salen platillos nuevos y deliciosos.

3) Crear de la nada. Se puede atribuir a la creación divina. Sin embargo, para efectos te-rrenales, puede ser difícil pero no imposible.

Los principales desarrollos se han realizado combinando los incisos 1 y 2, ya sea mejorando lo que ya existe o combinando lo que tenemos para hacer algo nuevo. Sin embargo, eso solo será innovación si sirve para algo…si le sirve a nuestros clientes… si genera utilidades. Pero no olvide que también interviene un factor si-tuacional, ya que lo es una innovación en un

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mercado, podría no serlo en otro. Un producto que es una innovación en los Estados Unidos podría no serlo en Campeche debido a que en esta ciudad no satisface alguna necesidad de los clientes. De aquí el riesgo de traer mercancía de otros lugares sin averiguar si satisfacen alguna necesidad, ya que no solo por ser un artículo importado es suficiente para que hablemos de innovación. El hecho de que no haya el produc-to en el mercado no significa que sea necesario.

Crear una cultura de innovaciónDe acuerdo con Gupta (2012), la implemen-

tación exitosa de una cultura de innovación requiere en entendimiento del proceso de in-novación lo suficientemente bien como para enseñarlo a otros y multiplicar recursos. A veces las empresas se enfocan demasiado en cómo reducir costos de operación en lugar de dedicar tiempo a pensar en cómo puede inno-var para incrementar su mercado y satisfacer mejor a sus clientes. Hay falta de enfoque en cuanto al crecimiento innovador, pocos inten-tos para institucionalizar la innovación, miedo al fracaso y al castigo, así como pocos incentivos para innovar, entre otros.

Los líderes exitosos reconocen la importan-cia de la innovación y del liderazgo necesario para lograrlo. Para ello, el líder debe compro-meterse con la empresa y reconocer el capital humano que tienen sus trabajadores, valorando toda la información disponible y apreciando la evolución de todos los empleados y procesos ya que el líder establece creencias, iniciativas y el envolvimiento para la innovación. Un líder vi-sionario desarrolla tanto un sentido corporativo de la innovación en la empresa, así como una estrategia corporativa para el aprendizaje y la innovación.

Para crear una cultura de innovación, todo comienza con el compromiso para innovar, lo cual implica lo siguiente:

1. Un ambiente adecuado para absorber información y convertirla en conoci-miento útil

2. Incentivos efectivos para aprendizaje y comprensión

3. Empleados con buenas prácticas de ges-tión y de salud

4. Inspiración para experimentación de nuevo conocimiento

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5. Un lugar en la empresa para relajarse y reflexionar6. Valores para la decisión para apoyar la innovación entre los trabajadores.

Lo más importante es que exista en la empresa, desde los dueños hasta el núcleo operativo, la convicción de que es necesario vivir una cultura innovado-ra y que solamente la innovación va a hacer que las empresas salgan adelante y enfrenten a sus competidores. Vale la pena considerar lo que se hace en otras empresas, las cuales cuentan con un lugar especial para relajarse, así como tiempo (alrededor del 15%) para que sus trabajadores realicen activida-des libres que les permitan pensar, analizar y ser creativos. En la mayoría de las empresas que conozco están todos tan dedicados a hacer lo que les corres-ponde, que dedican poco tiempo a pensar. Los directivos utilizan hasta el 75% de su tiempo en realizar acciones rutinarias, pero el personal operativo hasta el 94% según mis investigaciones. Esto implica poco tiempo para asimilar las experiencias, generar conocimiento e incorporarlo a innovación en productos y servicios. Esto hace vulnerables a nuestras empresas, ya que se convierten en consumidoras de conocimiento en lugar de ser generadoras de éste.

Para finalizar…En una ocasión fui llamado para asesorar una empresa en una ciudad de

nuestra querida península. Al realizar la primera visita para verificar las ins-talaciones, me di cuenta de que no había un lugar para que los trabajadores se reunieran ni para que pudieran comer. Si un trabajador usa 15 de sus 60 minutos para comer, entonces puede dedicar los 45 minutos restantes a lo que quiera, lo cual puede ser para leer, conversar con sus compañeros o sim-plemente para relajarse. Cuando en la empresa no hay lugar para eso, lo que simplemente se está diciendo al trabajador es que no importa. Y si el trabaja-dor siente que no es importante para la empresa, ¿pues entonces qué ganas le van a quedar para innovar?

Finalmente, uno recibe en proporción a lo que da. Uno cosecha lo que siembra. Si sus trabajadores se sienten bien en la empresa, se identifican con Usted, se les capacita y se valoran sus aportaciones, entonces es probable que Usted logre una empresa orientada a la innovación. El reto es innovar en todo momento, ya sea mejorando productos y servicios, o creando nuevos para sa-tisfacer las crecientes demandas y expectativas de nuestros clientes. La clave está en el personal creativo, pero principalmente en Usted como líder de su empresa. Finalmente, la innovación es una fuente de ventaja competitiva por-que le permitirá sobrevivir y estar por encima de sus competidores a largo plazo o para siempre. ¿Acepta el reto?

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Trabajo en equipoAprender a ganar

Ya es frecuente ver que cuando una persona va a buscar empleo lo primero que le piden es que sepa trabajar en equipo, y es que es indispensable para el correcto funcionamiento de la empresa que haya compañerismo para que se ayuden en la empresa donde prestan sus servicios.

Y es que el trabajo en equipo la mayoría de las veces da excelentes resulta-dos, debido a que se crean muy buenas estrategias para lograr las metas y objetivos de la empresa.

En fechas pasadas, Desarrollo Empresarial de Campeche (DECAM) A.C., lle-vo a cabo el curso Trabajo en equipo “Aprender a ganar”, en donde participa-ron 13 personas de 4 empresas de la localidad.

La finalidad de este curso fue que al concluir, los participantes aprendieran cómo el trabajo en equipo se vuelva un método de aprendizaje que permite

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maximizar las habilidades personales y compartir de las experiencias de otros, alcanzando objetivos comunes a través de la creatividad personal y la energía grupal.

Para realizar esta capacitación se tuvo la participación del instructor Élique Garza González, licenciado en Desarrollo Humano; especialista en procesos pedagógicos para adultos; es coach en implantación de Sistemas de Calidad en Organizaciones del Sector Público y Privado, y procesos estratégicos para or-ganizaciones como Bearing Point México, Hoteles Millenium, Instituto Nuevo Amanecer, Fraga Triturados, entre otros.

Del 5 al 8 de marzo pasado en que se realizó el curso, en la sala de capaci-tación el instructor desarrollo los siguientes temas: Team Buiding; Todos for-mamos el equipo; Toma de decisiones y la misión de un equipo; y competencia en equipo.

El aprendizaje fue reforzado mediante dinámicas, los participantes agru-pados en equipo emplearon su imaginación y estrategia para desarrollar acti-vidades que demostraron mejores resultados a través del trabajo en equipo.

Al finalizar los participantes recibieron constancias de participación avala-das por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social; también el instructor Élique Garza González recibió un reconocimiento.

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Taller Primeros Auxilios

Con la participación de 58 personas de 10 empresas, Desarrollo Empresarial de Campe-che (DECAM) A.C., llevo a cabo en fechas pa-sadas el Taller Primeros Auxilios, que tuvo el objetivo de proporcionar conocimiento de las atenciones básicas en caso de que ocurran le-siones en los centros de trabajo.

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El curso fue impartido por Miguel A. Góngora Sánchez, capacitador STS Fe-deral, capacitador del Gobierno del Distrito Federal, entre otros Estados. Ac-tualmente es el presidente del Colegio Mexicano de Rescatistas A.C. Es miem-bro de la Unión Latinoamericana de Organismos de Rescate, Organización Internacional de Protección Civil, Florida SWAR Association, entre otros.

Para desarrollar el tema, el instructor abordo los siguientes puntos: Defini-ción de primeros auxilios; anatomía topográfica; signos vitales; Heridas y He-morragias; fracturas; y quemaduras.

El objetivo del curso fue que el participante conozca y proporcione las aten-ciones básicas en caso de que ocurran lesiones en los centros de trabajo y obtenga los conocimientos esenciales para atender las lesiones de primer con-tacto de los trabajadores y/o visitantes de manera eficaz en tanto se recibe asistencia médica adecuada.

El instructor además de la teoría, puso ejemplos a través de videos de ma-nera de los asistentes vieran las acciones que se toman en caso de algún per-cance en la empresa, incuso fuera de esta.

El curso se desarrolló en la sala de capacitación del Consejo Coordinador Empresarial de Campeche (CCE), el pasado 22 de marzo del presente en el horario de17:00 a 21:00 horas. Al final, los participantes recibieron constan-cias de participación y se le entrego reconocimiento al instructor Miguel A. Góngora Sánchez.

MUJER PROTAGONISTA


Durante la entrega de reconocimientos a 60 integrantes de la Asociación Mexica-na de Mujeres Empresarias (AMMJE), la

titular del INMUJERES explicó que para ello no sólo se debe eliminar cualquier forma de dis-criminación, exclusión y violencia, sino generar las condiciones para su participación plena: “El México incluyente en el que ha insistido nuestro Presidente no puede ser real sin las mujeres”.

Propuso a las empresarias que se unan al es-fuerzo para contar con su asesoría y solidaridad: “que movamos a México a favor de las muje-res; que hagamos de la inclusión una forma de vida; que no toleremos ninguna forma de dis-criminación y violencia; que demostremos que este país sólo será próspero y equitativo cuando participemos sin discriminación para hacer de México esa tierra de igualdad de oportunidades que todas esperamos”.

Cruz Sánchez manifestó su deseo por que pronto muchas mujeres puedan ser dueñas de sus negocios y definan su futuro al saber-se poseedoras de los recursos necesarios para sobrevivir.

“Son ustedes las emprendedoras las que le aportan a la economía mexicana no sólo recur-sos, empleos y productos, sino una visión nove-dosa y humana a los negocios en nuestro país”, dijo.

La presidenta del INMUJERES subrayó que el empoderamiento económico de la pobla-ción femenina está aún muy lejano, aunque no

su gran aportación a la riqueza del país, ya que son ellas las que con su trabajo remunerado, y mayoritariamente no pagado, son las que sos-tienen millones de hogares. De acuerdo con las cifras oficiales, uno de cada cuatro sale adelan-te con una sola aportación de las mujeres.

Por otra parte, expuso, muchas mujeres en nuestro país no pueden mejorar su vida o es-tudiar por no tener recursos, otras tienen que permanecer en relaciones violentas ya que no cuentan con lo necesario para mantener a sus hijos, por ello es tan significativo su ejemplo y su constancia.

Cruz Sánchez destacó que en la actualidad se cuenta, por primera vez, con un presupues-to de más de 18 mil millones de pesos para la igualdad y el empoderamiento de las mujeres mexicanas, donde destacan el acceso a la salud, la ampliación del nivel de escolaridad, el com-bate a la pobreza extrema, el apoyo al cuidado de hijos e hijas, entre otros rubros. Comunicado de Prensa 14/15 de marzo de 2013/Inmujer.

Sin las mujeresLas cosas tienen que cambiar a favor de las mujeres; es necesaria la

participación de todas en la política, la economía, el arte, la cultura, la educación en el hogar, aseguró Lorena Cruz Sánchez, presidenta del Instituto Nacional de las Mujeres.

Hay personas, como yo, que leen revistas...

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ENTREVISTAOutdoor Training


Ante la creciente necesidad de las empresas de formar a sus co-laboradores, existen en el mundo de la gestión del talento huma-no numerosas metodologías en-caminadas a facilitar estos proce-sos. Una de las más utilizadas es el outdoor training, una tenden-cia de formación empresarial que combina juegos, actividades lú-dicas y dinámicas de grupo con objetivos específicos de capaci-tación, como la adaptabilidad al cambio o la toma de decisiones.

El especialista en temas de De-sarrollo Humano, Élique Garza González, nos amplía el tema a través de la siguiente entrevista.

OutdoorTraining

ENTREVISTA Outdoor Training


DECAM.- ¿Qué es outdoor training?Son procesos diseñados para ocurrir fuera de aula

(cualquier lugar limitado a cuatro paredes que usemos para capacitación); entrando en contacto -por lo regular, pero no exclusivamente- con ambientes naturales en los que juegan como factor importante el cambio de ambien-te, estímulos, contacto con la naturaleza, enfoque en la comprobación de los principios de Trabajo en Equipo a través del juego y la reflexión.

DECAM.- Origenes del outdoor training Como muchas estrategias que nos parecen novedosas

en la actualidad, las experiencias outdoor sólo recuperan el ABC de procesos de enseñanza/aprendizaje milenarios que utilizaron culturas como las del lejano Oriente, la de Grecia antigua e incluso nuestras mismas raíces aquí en México, en los que se estilaba –por ejemplo- hacer una explicación caminando alrededor de un lugar, o en el cen-tro de una plaza o parque, o en ruta hasta un lugar espe-cífico. No siempre caminando se provocaba el aprendiza-je, sino que algunas actividades incluían la captación de lo aparente y profundizando poco a poco en la esencia y porqués de lo que en apariencia ocurre (un río, un lago, un árbol, las hojas, un animal en específico, el mar, el Sol, la Luna, las estrellas, etc. Todo ello para analizar y apren-der sobre los principios y leyes universales que lo rigen, para posteriormente hacer analogías con el momento presente, el aquí y el ahora de nuestra vida (personal y laboral).

DECAM.- ¿Cuál es el objetivo de realizar este tipo de convivencia?

1) Salir de lo convencional, en donde muchos creen que “saben todo” respecto a algún tema y por lo regular se provoca la puesta en práctica de todo lo que se sabe (o lo que se cree saber).

2) Cuando es en lugares naturales, se entra en contac-to inevitablemente con una sabiduría que nos lleva millo-nes de años de ventaja; y lo que sea que podamos captar de ella, es apenas un minúscula porción del vasto cono-cimiento que hay sobre la causa/efecto de prácticamente todos los fenómenos, incluidos los de trabajo en equipo (independientemente de que éstos ocurran o se enfo-quen a Organizaciones solamente). Cierto es que algunos

“sufren” este tipo de experiencias y no porque necesaria-mente deban ser –como se conocen muchas actividades en los últimos años- extremas, sino porque lo urbano y lo moderno ha encontrado “tierra fértil” en la mercado-tecnia de sus bondades al menospreciar, etiquetar como fuera de moda o señalar negativamente lo natural sólo por serlo. Ni digo que todo lo natural es bueno, y tam-poco digo que es malo; simplemente es (sin etiquetas), y eso provoca que algunas personas no gusten de acampar o entrar en contacto con la experiencia de la falta de luz eléctrica, correr un poco (el ejercicio tan necesario y tan olvidado en nuestros días), saltar, brincar o solamente contemplar y reflexionar.

3) El juego es otro factor importante en este tipo de experiencias de aprendizaje, puesto que la vivencia lúdi-ca (divertida) hace que muchas barreras aprendidas en el proceso de desarrollo de la infancia a la adultez disminu-yan y permitan la oportunidad de ver las cosas bajo “otra verdad” igualmente importante que la personal. De algu-na manera el juego recupera esa habilidad tan infantil de aprendizaje acelerado, esa asombrosa calidad de asocia-ción útil y comparación de situaciones con el agregado de experiencia y conocimientos formales e informales que cada uno lleva consigo.

DECAM.- ¿Por qué es necesario el outdoor training?

Necesario vivirlo para poder opinar sobre él; para dar-nos cuenta que ni lo sabemos todo, ni ése es el objetivo… sino el continuo aprendizaje a través del compartir con cada “universo” personal que cada participante nos pres-ta durante el desarrollo de este tipo de actividades. Ob-viamente no es aplicable a cualquier tema, usualmente es útil para abordar temas que tienen que ver con valores, comunicación, relaciones humanas, desarrollo humano, trabajo en equipo, sensibilización, entendimiento de pro-ceso de cambio y nuevas tecnologías, etc. El objetivo es remover y refrescar principios y valores, haciendo más grande aún la estructura que cada uno poseemos de ini-cio al llegar al evento. No olvidemos que la capacitación outdoor es una capacitación tradicional para muchos ofi-cios; en los que no se aprende de otra forma más que en-trando en contacto con –por ejemplo- las redes de pesca, la operación de una embarcación, el cultivo de la tierra,

ENTREVISTAOutdoor Training


la cosecha y procesamiento de alimentos y muchos otros productos, la albañilería, etc. Así que proponer a algunos grupos entrar en contacto con este tipo de estrategias no es decirle algo que no conozcan (e incluso dominen) más que quien organiza; aquí el proceso de llevar a un univer-so diferente bien podría ser al revés, conducirlos al proce-so técnico de conocimiento en aula (indoor).

DECAM.- ¿Qué beneficio brinda este tipo de capacitación a la empresa y al empleado?

Por un lado, a cualquier Organización de cualquier sector, incluso gubernamentales pero también privadas les permite llegar más profundamente en el alcance de sus objetivos, dentro de su propia cultura organizacional. El entendimiento de por qué estamos en este negocio y qué queremos lograr va estrechamente ligado a los valo-res, visión y misión de cada Organización y cómo se hace para hacer entender esto a todos quienes colaboran en dicho proceso hasta la satisfacción del cliente. Así pues, cada inversión en el rubro de entrenamiento y capacita-ción bajo este esquema tiene la consigna de acelerar el tiempo en el que alguien “se da cuenta” de la importancia de lo que hace y cómo lo hace, para posteriormente re-dituar el doble de beneficios que si la capacitación fuera tradicional. ¿Cuántas veces no escuchamos comentarios como: “nuestros problemas siguen siendo los mismos a pesar de que ya hemos dado el curso cualquier cantidad de veces…”?

Al colaborador de la Organización y participante en este tipo de experiencias debe marcarlo como un “antes y después”, generando algo que se lleve a su vida perso-nal de tal forma que sea imposible de olvidar y pueda ser llevado a cualquier ambiente familiar, laboral y social con relativa facilidad (relativa en el sentido en que encuentre a otras personas que tengan la misma sensibilidad al res-pecto y puedan juntos hacerlo realidad). Brinda también una ayuda para salir de la rutina que en muchas ocasiones deja de valorar lo que tiene cerca, lo que tiene implícito y lo sencillo que puede ser recordarlo y vivirlo diariamente.

Esta de más ahondar en la diversión y expansión de círculos sociales y de trabajo, que se logran a través de hacer de estas experiencias una estrategia frecuente, apoyado con Organizaciones que dominen el diseño y coordinación de este tipo de actividades.

DECAM.- ¿Cómo se desarrolla el outdoor Training?

Diseñar la experiencia con base en el objetivo que pre-tendemos, la cantidad de gente que participará, el lugar donde se desarrollará (considerando posibles alternati-vas asociadas al lugar elegido), contemplar la transporta-ción grupal de los participantes para evitar dispersión no planeada, facilitar el proceso por el que los participantes “rompen el hielo” entre ellos a través de ejercicios con metodologías y objetivos precisos y de igual forma con el desarrollo de actividades para alcanzar el Objetivo Gene-ral de la actividad junto con el(los) grupo(s).

Difícilmente podremos ocupar proyecciones en pan-tallas, audios electrónicos y otras tecnologías, pero recor-demos que parte de la experiencia es retomar el contacto con lo esencial, con lo natural, con lo universal y ver cómo ese conocimiento se relaciona con calidad, productividad, competitividad, creatividad, servicio, desarrollo humano, liderazgo, trabajo en equipo, valores organizacionales, vi-sión y misión.

DECAM.- ¿Qué otras herramientas de capacitación se desarrollan dentro del outdoor training?

La exposición, el modelamiento, pero sobre todo la reflexión personal y grupal; que invariablemente lleva a abrir la posibilidad de crecimiento a través de conocer, comprender y aprovechar las propias potencialidades (habilidades y capacidades) y las de otros que quizá nun-ca hubieran despertado en otro ambiente.

DECAM.- ¿Qué actividades se desarrollan en el outdoor training?

Básicamente se trata de aprender jugando; lo que conlleva caminatas, círculos de interacción (rebotando ideas u objetos), actividades de relevos, contemplación y reflexión y –sobre todo- aprendizaje del poder del reco-nocimiento, esfuerzo, aceptación y humildad.

DECAM.- ¿Cómo se eligen las actividades que se van a realizar?

En orden de aparición:1) ¿Qué objetivo pretendemos con la actividad? Eso

ENTREVISTA Outdoor Training


debe determinar la columna vertebral entre qué hacer y qué está fuera de lugar.

2) ¿En dónde ocurrirá? Lo común es explorar y entrar en contacto con algún lugar natural que aunque sea re-creativo y provoque de entrada esa sensación, el grupo puede tener una agenda casi militar y no ir sólo a diver-tirse (el eje rector es el punto 1). Además las experiencias outdoor no se limitan a lo natural, su nombre indica que podemos abandonar la sala de capacitación o el aula y explorar el área operativa directo en “piso” como sole-mos llamarle en procesos productivos; salir a un jardín colindante con la Organización, desarrollar una actividad urbana (visitando un museo, lugar específico o la misma calle). Nosotros acabamos de hacer algunas actividades divertidas en el Malecón aquí en Campeche en días pasa-dos como parte del Taller de Trabajo parte I, ¡imagínense lo que paso en la parte II teniendo con escenario Edzna y San Pedro!

3) ¿A quién va dirigido? Los participantes que confor-men los grupos serán parte de nuestra planeación, pero no podemos desviarnos del eje rector, que dijimos era… ¿? (sirva como pequeño exámen)

DECAM.- ¿Cuánto tarda la convivencia?Nuevamente dependerá del Objetivo General, y aquí

sí se tendrá que tomar consideración del número de per-sonas que participarán. Cada minuto cuenta y cada parte del desarrollo impacta sobre los tiempos: explicar, res-ponder dudas, desarrollo de la tarea, revisión de la ex-periencia. Importante considerar inversión de tiempo en traslados, bebidas y alimentos.

DECAM.- Importancia del tamaño de los grupos

Como lo dicho antes, elemental. Es difícil definir un número real de personas que puede ser atendido por un “facilitador” en el proceso; depende de habilidades y co-nocimientos muy precisos y de una amplia gama de per-sonalidades. Pero un factor de muchísimo impacto es la experiencia; yo llevo 18 años manejando grupos y puedo asegurar que nunca acabo de aprender en cada nueva oportunidad en que me prestan un grupo o un evento.

Ante la duda, armar adecuadamente un staff de va-rias personas que tengan muy clara su responsabilidad y

no necesiten la instrucción para ejecutarla. La toma de decisiones sobre contingencias debe tener un protocolo planeado y entendido con anterioridad al evento.

DECAM.- Se puede realizar con grupos pequeños ( de 2 a 6 personas)

Perfectamente, dependerá –nuevamente- del objetivo de la actividad. Habremos de considerar que 60 personas contestan una pregunta en mayor tiempo que 6 (aunque la indicación se dé el mismo tiempo y ellos desarrollen la tarea inmediatamente; el simple hecho de multitud crea distracciones voluntarias e involuntarias.

DECAM.- Limitantes del outdoor training1) Creer que debe ser una actividad “extrema” (todo

lo que aumente el nivel de adrenalina y/o requiera ha-bilidades físicas fuertes), lo que imposibilita o estresa a muchos para participar.

2) El desconocimiento del lugar; que puede ir desde no aprovecharlo al máximo, hasta subestimar un riesgo potencial y propiciar un accidente real.

3) La incomodidad que puede generar en algun@s la falta de tecnología o entrar en contacto con la naturaleza (incluidos bichos, raspones, aire, agua, esfuerzo, calor).

4) Sacrificio de ayudas audiovisuales que se usan en aula y que están diseñadas para que en poco tiempo lo-gremos la captación de un punto específico; así que el reto es propiciarlo con recursos diferentes: vegetales, cás-caras, ramas, seres vivos, a veces seres muertos, fuerzas naturales del agua, del fuego, de la tierra, del aire… todo en una atmósfera de respeto y honrando a la naturaleza.

5) Y como finalización, creer que se aprenderá todo en una sola oportunidad; los principios y leyes naturales y universales jamás operan así, son un proceso y mientras más constantes seamos, más rápido veremos resultados.

Élique Garza González, es Licenciado en Desarro-llo Humano; especialista en procesos pedagógicos para adultos, es coach en implantación de Sistemas de Calidad en Organizaciones del sector público y privado, y7 proce-sos estratégicos para Organizaciones como Bearing Point México, Hoteles Millenium, Instituto Nuevo Amanecer, Fraga Triturados, entre otros.

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CALIDAD


Por Abraham Trujillo [email protected]

Cuando se habla de calidad la mayoría de las personas, pensamos en productos o servicios, en que los sistemas, programas procedimientos sean los correctos, que se cumplan las normas relacionadas con cada uno de esos elementos, pero muy pocas veces nos detenemos a pensar y cómo estará la calidad de vida de nuestros trabajadores, sobre todo en cuanto a una relación que se da en el sentido de importancia de la calidad de vida y satisfacción de esa calidad de vida, dos elementos importantes que debemos tomar siempre en cuenta, pues son ellos, el elemento humano el que le da sentido a toda organización.

Calidad de vida

CALIDAD


La calidad de vida está dirigida al desarrollo de los trabajadores a que encuentren satisfacción/es, en lo que hacen, a potenciar las capacida-des transformadoras de los espacios colectivos y las instancias de apren-dizaje, donde se ponen en juego sus experiencias y habilidades, donde se promueven sus intereses e iniciativas tanto para la mejora de sí mismos como de las condiciones de trabajo.

El termino Quality Of Work Life (QWL), va más allá de la satisfacción del puesto de trabajo e incluye nocio-nes como, la participación en algu-nos momentos de decisiones, auto-nomía en el trabajo diario, rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organización con el fin u objeto de estimular el aprendi-zaje, promoción y una forma satisfac-toria de interés y participación en el trabajo.

La calidad de vida en el trabajo (CVT), es una filosofía de gestión de la mejora continua que enriquece la dignidad del empleado, realiza cam-bios culturales y brinda oportunida-des de desarrollo y progreso perso-nal. De tal manera que es una forma diferente de vida dentro de la orga-nización que, busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia en la empresa. Ya que comparte el com-promiso de la mejora continúa con su empresa.

El termino (CVL) apunta a la ten-dencia de elementos materiales, in-telectuales, familiares y perceptivos, que permiten un buen desarrollo y desempeño de las personas en la vida en general y en sus ámbitos laborales (vivienda, educación, acceso a bienes y servicios, ausencia de enfermeda-des, participación social y bienestar psicológico. Por lo cual el instrumen-to compuesto de dos partes, resalta primero la importancia del individuo en seguridad en el trabajo, la higie-ne, la protección ambiental, la salud, las cosas que posee, los logros de su vida, las buenas relaciones con la familia, amigos, sentirse seguro, rea-lizar actividades con personas fuera de su casa, su propia felicidad y la segunda parte interrelaciona los mis-mos con la satisfacción. En la medida que estas condiciones existan pode-mos hablar también de capital so-cial, es decir de la participación de la persona en el proceso laboral en las mejores condiciones posibles. Esta mejoría facilita la asociatividad de las personas y el fortalecimiento de la participación social, tanto en el traba-jo como fuera de él.

En la actualidad existen instru-mentos para medir la calidad de vida, estos instrumentos se pueden estan-darizar y sus resultados son de gran valía para todo tipo de organización ya que nos permite analizar cada

CALIDAD


reactivo o pregunta, para ir diseñando progra-mas de acción que conducen a la organización a cumplir con sus compromisos establecidos en sus ejercicios de planeación, las empresas que como mencionamos están comprometidos con la calidad en sus sistemas, subsistemas, políticas y procedimientos, deben sin lugar a dudas tomar en cuenta la calidad de vida de sus empleados, y alinear las importancias y sa-tisfactores personales con los organizacionales.

A continuación presentaremos un ejercicio didáctico como ejemplo de los resultados obte-nidos en una empresa que denominaremos X:

Aunque se presentan unos porcentajes elevados de trabajadores que consideran ex-tremadamente importante la seguridad en el

trabajo, la higiene, protección ambiental, la sa-lud, las cosas que posee, los logros, las buenas relaciones, sentirse seguro, realizar actividades con personas fuera de casa, y su propia felici-dad. Seguida de otros indicadores, muy impor-tante e importante.

Tenemos focos en color ámbar (la referen-cia del color ámbar simboliza a los colores de un semáforo, indica un punto de precaución en las organizaciones, es el momento en que tienen que decidir si siguen con su actual estra-tegia y asumen las consecuencias o si aplican alguna estrategia de mejora) que nos indican que existen futuros problemas por resolver, como se señala en la siguiente tabla de antece-dentes críticos.

Empresa x Aspectos críticos, por puntos

SEGURIDAD EN EL TRABAJO 11

HIGIENE 12

PROTECCION AMBIENTAL 11

SU SALUD 12

LAS COSAS QUE POSEE 55

LOS LOGROS DE SU VIDA 21

LAS BUENAS RELACIONES CON SU FAMILIA Y AMIGOS 21

SENTIRSE SEGURO 22

REALIZAR ACTIVIDADES CON PERSONAS FUERA DE SU CASA 158

SU PROPIA FELICIDAD 22

CALIDAD


Estos resultados son muy comu-nes en las organizaciones la mayoría de las empresas presentan lo que de-nominamos como puntos o aspectos críticos, y son los que representan los colores ámbar, donde la empresa debe de detenerse y empezar a apli-car estrategias de intervención con consultores especializados

En cuanto a la satisfacción la lec-tura nos dice que la satisfacción es el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su des-empeño importante para la valora-ción propia.

La satisfacción se ha relacionado y medido en relación a muchos de sus factores componentes, uno de ellos es el compromiso hacia el trabajo que se puede definir como el grado de im-plicación que tiene un empleado con su empleo, incluyendo factores como responsabilidad y el involucramiento

grupal. Todo esto desde su misma óp-tica, calificando su salud, los logros en la vida, las relaciones con su familia y amigos, la seguridad en sí mismo, con hacer cosas con personas fuera de casa, y con su propia felicidad.

Las empresas que en los estudios aparecen con indicadores color ám-bar, y que aun teniendo los resul-tados de la investigación pagado al grupo de consultores especializados, pueden y deben utilizar estos resul-tados como una DNC, instrumento de detección de necesidades de ca-pacitación, y partir al diseño de es-trategias de intervención dirigidas a mejorar esa calidad de vida de sus trabajadores, debiendo de contar con la asesoría del grupo de especialistas a fin de no equivocar las estrategias, y llevar a la organización a un precipicio que la conduciría a la generación de virus actitudinales más fuertes y difí-ciles de erradicar.

ESTRATEGIAS EJECUTIVAS


El medio ambiente es el que, externo a la función de administración de mercadotecnia, es incontable en alto grado, potencialmente importante para la toma de decisiones de marketing y de naturaleza cambiante y/o limitante.

Toda empresa se encuentra inmersa en un entorno que la condiciona y con el que interactúa, la tarea del responsable de marketing consiste en conocer cual es ese entorno, para poder detectar en él oportunidades

y amenazas. Por oportunidad se entiende todo evento que de adoptar una respuesta estratégica adecuada pueda ser positiva o beneficiosa para la em-presa. Por amenaza se entiende todo evento que de no adoptar una estrategia

Por José María Melchor Chávez Braga [email protected]

El entorno del marketing

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oportuna puede resultar perjudicial para la em-presa. En las últimas décadas la importancia del estudio del entorno se ha incrementado, ello se deriva de la cada vez mayor rapidez en los cambios del entorno y como consecuencia de la cada vez mayor dificultad para predecirlos. Ade-más podríamos citar una serie de factores que nos permiten calificar la situación actual como turbulenta, estos son:

1. La integración de la economía mundial.2. El elevado ritmo de intercambio

tecnológico.3. La aparición de nuevos competidores,

tanto de países del tercer mundo como de nuevos países industrializados.

El entorno del marketingLa relación de intercambio entre la empresa

y el mercado tiene lugar dentro de un entorno que la condiciona y con el que interactúa, den-tro de él vamos a distinguir entre:

1. El entorno más cercano a la rela-ción de intercambio que constituye el microentorno.

2. Por otro lado el entorno más alejado y amplio que forma el macroentorno.

Al nivel general, el entorno es todo aquello ajeno a la empresa, es decir, un conjunto de fuerzas y factores que escapan al control de la empresa y que pueden tener un impacto sobre esta.

Desde el punto de vista del marketing, el entorno es aquel conjunto de fuerzas y facto-res externos que siendo parcial o totalmente incontrolables son susceptibles de afectar a la relación de intercambio con el mercado.

Dentro del entorno existen un conjunto de factores que están más próximos a la relación de intercambio y cuya influencia es más inme-diata, este es el caso de los suministradores o

proveedores, la competencia, los intermedia-rios y otras instituciones comerciales que faci-liten o promuevan la actividad comercial o que velen por el normal desarrollo de la misma. To-dos ellos forman parte del microentorno.

Existe otro conjunto de factores cuya in-fluencia es menos inmediata y que afectan no sólo a la actividad comercial sino también a otras actividades humanas y sociales, entre ellos podemos encontrar los cambios demográ-ficos, económicos, socio-culturales, político le-gales, tecnológicos y de medio ambiente. Estos constituyen el macroentorno.

El microentorno de marketingEstá formado por aquellos factores más cer-

canos a la relación de intercambio, entre ellos vamos a distinguir dos tipos:

1. Los que componen el ambiente inter-no de la organización o microambiente interno.

2. Los que componen el ambiente de ope-ración o microambiente externo.

El ambiente interno de la organización. El departamento de marketing se encuentra inmerso en el seno de una estructura organi-zativa que lo condiciona y con el que interac-túa, por ello, para realizar sus funciones tendrá que relacionarse con otros departamentos como el de producción, finanzas, personal, I + D que también forman parte de esa estructura organizativa.

La dirección general de la empresa será la que fijará los objetivos a seguir por el depar-tamento de marketing, que tendrá que desa-rrollar planes de acción para ponerlos en mar-cha, para ello tendrá que contar con los otros departamentos de la empresa estableciendo así en el tiempo una serie de relaciones, unas veces en un marco de confrontación y otras de colaboración.



También hay que tener en cuenta las relacio-nes que se producen dentro del departamento de marketing entre sus componentes que en unos casos será de confrontación y otras de colaboración.

“Todas estas relaciones forman lo que se de-nomina el ambiente interno de la organización.”

Ambiente de operación o microambiente interno. Está constituido por aquellos facto-res que tienen una influencia inmediata en la relación de intercambio. Vamos a distinguir: proveedores, intermediarios, los clientes y la competencia.

Los gerentes de la empresa deberán estable-cer relaciones con estos grupos externos que, aunque generalmente se clasifican como fuer-zas incontrolables pueden ser influidas más que las fuerzas del macroentorno.

Los proveedores. Pocas organizaciones son totalmente autosuficientes y pueden disponer

de todos los recursos necesarios para realizar su actividad, por ello tienen que recurrir a los pro-veedores, así en la mayoría de los casos la ofer-ta de los productos depende de un adecuado suministro de una multitud de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y capacitado. Así, en muchos casos, una adecua-da gestión de compras será la que garantice que la empresa disponga de los recursos necesarios tanto en la cantidad como en la calidad reque-ridas así como en el tiempo necesario. También es importante para la empresa disponer de un mercado en el que encuentre trabajadores capacitados y finalmente contar con los servi-cios jurídicos financieros, fiscales y económicos que le permitan un desarrollo adecuado de su gestión.

Los intermediarios. Muchas empresas no son capaces de realizar una distribución directa se sus productos, sobre todo cuando el número de compradores potenciales es muy elevado y



están muy dispersos geográficamente, en estos casos recurren al uso de intermediarios, con ello persiguen que la oferta llegue al mercado de una forma menos costosa y más rápida.

Dos tipos de intermediarios:1. Los mayoristas, son aquellas organiza-

ciones que compran los productos a un fabricante o a otro mayorista para re-venderlos a un mayorista o a un minoris-ta (pero no al consumidor final)

2. Los minoristas, son aquellos que com-pran los productos a un fabricante o a un mayorista y los venden al consumidor final.

Los clientes. Constituyen sin duda el factor más importante del entorno ya que son una de las partes de la relación de intercambio.

Vamos a hacer una primera clasificación en grupos de clientes o mercados. Vamos a distinguir:

1. Mercado de consumo: formado por las personas y familias que compran los bie-nes y servicios para atender sus necesi-dades individuales o familiares.

2. Mercado industrial: está compuesto por las empresas que adquieren los produc-tos y servicios para producir bienes.

3. Mercado de revendedores: constituido por los intermediarios que adquieren los productos y servicios para revenderlos posteriormente.

4. Mercado gubernamental: lo componen las instituciones públicas que adquie-ren los bienes con objeto de realizar sus funciones.

5. Mercados internacionales: formado por los compradores de otros países bien sea consumidor final u organizacional.

La competencia. Las acciones que realiza la empresa orientadas a la conquista de sus mer-cados meta se ven contrarrestadas por las ac-ciones de las empresas competidoras.

Distinguimos tres niveles de competencia:1. Competencia de marca, se produce en-

tre empresas que tienen productos simi-lares, es la más fácil de identificar y se da entre las distintas marcas relativas a un mismo tipo de producto, entre las que se produce un nivel de competencia muy intenso.

2. Competencia de producto, procede de aquellos productos que aunque son re-lativamente diferentes son usados por el consumidor para atender una misma necesidad, estableciéndose entre ellos una competencia menos intensa que las anteriores.

3. Competencia de necesidades, se produ-ce entre todas las empresas que compi-ten en el mercado por el escaso poder adquisitivo de los consumidores.

El responsable de marketing, para el estudio de la competencia tendrá que preguntarse:

• ¿Quiénes son los competidores de le empresa?

• ¿Cómo es de intensa la competencia en el mercado?

• ¿Cómo afecta la competencia a la evolu-ción y a la estructura del mercado?

• ¿Cómo afectan las acciones competiti-vas a las decisiones comerciales?

• ¿Cómo logran y mantienen las empresas la ventaja competitiva?

Marketing: La vigilancia o monitorización del entorno

Los responsables del marketing deben preocuparse por conocer cuales son las opor-tunidades y amenazas que genera el macroen-torno. En este sentido el proceso de moni-torización les permite identificar un entorno relevante y predecir su evolución futura, lo cual permitirá a la empresa adaptarse a los nuevos escenarios y conseguir garantizar su supervi-vencia además de la obtención de sus objetivos en el largo plazo.



La 1ª fase de este proceso consiste en identificar las fuerzas del macroentorno que pueden afectar a la empre-sa, para ello se puede partir de las estrategias de la em-presa y ver como pueden resultar afectadas.

2ª fase, conseguir toda la información posible sobre estas fuerzas de tal modo que podamos prever su evolu-ción futura y evaluar así el impacto que tendrán sobre la empresa.

3ª fase, diseño de las estrategias adecuadas para adap-tar a la empresa a este entorno y garantizar el cumpli-miento de unos objetivos a largo plazo.

De este modo podemos distinguir dos enfoques de la empresa: El enfoque reactivo: considera las fuerzas del macroentorno como totalmente incontrolables y adopta una postura pasiva. El enfoque proactivo: en el que la em-presa adopta una postura agresiva frente a su entorno al que intenta influenciar de alguna forma.

En cualquier caso, la adopción de una de estos dos en-foques va a depender de:

• La dimensión de la empresa• La filosofía de la dirección• Los objetivos• Los recursos financieros• La cualificación del personal• El tipo de mercado y entorno concreto de cada

empresa Para que exista un mercado con un cierto nivel de de-

manda se requieren tres condiciones: Personas u organi-zaciones con necesidades que satisfacer a través de un producto. Poder de compra de esas personas u organiza-ciones para comprar el producto. Disposición de inter-cambiar dinero por el producto interviniendo patrones y comportamiento de compra.

Tendencias importantes a estudiar del mercadoComo podemos observar el mercado tiene tanto va-

riables internas como externas las cuales no se pueden controlar, la importancia del marketing es que cambia la visión de la organización y del capital humano un factor clave para el desempeño actual ya que los mercados son globalizados y esto contrae lo que es la competencia del capital humano en cuanto a la mano de obra, ya que la capacitación es constante esta en innovación constante

esa es la parte que debemos trabajar en la actualidad en las empresas, aunando que los empleados son inestables para ello existen los departamentos de recursos humanos quienes deben tener un sistema eficaz de reclutamiento y selección de personal, es necesario trabajar en aspectos de marketing y capacitación en de personal para que sea una forma de vida no una obligación sino un compromiso el cual nos traerá competencia y capacidad para enfrentar los retos actuales y futuros del mercado globalizado.

Entorno del mercado



La capacitaciónUn recurso necesario en las empresas

Por José Rubén Bacab Sánchez y María Eugenia López PonceInstituto Tecnológico Superior de Calkiní en el Estado de Campeche

En la actualidad se habla de Mercados más amplios y mejor informados pero ¿saber esto es suficiente para que una empresa sea exitosa?, creemos que no; ya que las empresas tanto pequeñas como medianas y grandes necesitan preservar el principio de competir en el mercado. ¿De qué forma se puede ser competitivo y tener al personal adecuadamente en la empresa y mejor preparado?

La habilidad empresarial consi-derada un factor importante en la empresa es la que se encarga

de gestionar, coordinar, dirigir y en un término más amplio, liderar los des-tinos de esta entidad generadora de bienes y servicios. Entonces es una parte vital de la empresa la prepara-ción que tengan los gerentes, directo-res, los empleados y en general todos en la empresa; se habla que en una cadena todos los eslabones cuentan, no existen eslabones fuertes y débiles ya que se pueden romper en las par-tes más frágiles. Todo en la empresa es importante, desde los mandos de élite hasta el empleado de rango más bajo, es por ello que la capacitación y un programa de capacitación debe tener una prioridad importante en la empresa.

El Gobierno de México ha mencio-nado que las empresas más grandes invierten un 10% aproximadamente en programas de capacitación y en tanto las empresas menos grandes

poco o nada a estos programas. El ca-pital humano es un recurso que en la medida que se desarrolle contribuye a la mejoría de la empresa mediante un avance en su productividad. So-bre esto, ¿Por qué hay un descuido en las áreas de formación de perso-nal? Esta pregunta puede tener una connotación amplia y por tanto una respuesta amplia y diversa; una es el temor de que una vez que el personal

haya recibido una capacitación y esté mejor preparado se vaya a otro lado a brindar sus servicios; otra, es la for-ma en que se mira a la capacitación dentro de la empresa, generalmente se habla de un gasto y no tanto como una inversión. En fin pueden existir muchas respuestas.

Hoy en día el entorno es más tur-bulento y cambiante para los nego-cios, lugar en donde la información



fluye con más rapidez, resulta de vital impor-tancia que las organizaciones cambien. Este cambio proviene de los líderes de las organiza-ciones y debe orientarse a la descentralización y poner en manos de los mismos trabajadores la responsabilidad de este crecimiento, formación y desarrollo.

Las personas tienen una fantástica capacidad para aprender y desarrollarse. Tal y como men-ciona Chiavenato “desarrollar a las personas no significa únicamente proporcionarles informa-ción para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destreza, sino que aprendan nue-vas actitudes, soluciones, ideas para que modi-fiquen sus hábitos y sean más eficaces en lo que hacen”.(1)

Dentro de las organizaciones existe un área denominada comúnmente como la Administra-ción de personal, es aquí en donde se gestiona esta formación y organiza los procesos para de-sarrollar al trabajador.

Actualmente en la nueva economía la prin-cipal preocupación es el Capital Humano, ya que representa el fundamento de la creación de valor para las compañías. Los sistemas de gestión no proporcionan a los profesionales de Recursos Humanos las herramientas que se re-quieren para medir su gestión, por lo que debe ser necesario desarrollar maneras propias para demostrar que la Capacitación contribuye al desempeño de los negocios.

La Capacitación tiene su fundamentación ju-rídica en la Ley Federal del Trabajo en el Título Cuarto (Derechos y Obligaciones de los Trabaja-dores y de los Patrones), Capítulo I (Obligacio-nes de los Patrones) en su Artículo 132 Fracc. XV en el cual dice “Proporcionar Capacitación y Adiestramiento a sus Trabajadores” en los tér-minos del capítulo III Bis (De la Capacitación y Adiestramiento de los Trabajadores) el Artículo

153-A establece que “Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione Capa-citación y Adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Por lo anterior definitivamente la Capacita-ción siempre ha sido un recurso necesario en las empresas que permite desarrollar múltiples ha-bilidades cuantitativas y cualitativas en sus tra-bajadores, de igual forma podemos decir que la seguridad industrial, la calidad y productividad y el medioambiente han sido algunos elemen-tos de cambio que han influido en el mejora-miento de la calidad de vida de las empresas, en consecuencia tanto las empresas como los trabajadores forman un solo conjunto de traba-jo y representan la ventaja competitiva, lo cual hará la diferencia en la Gestión Estratégica del Capital Humano que cada empresa aplique y desarrolle.

1. CHIAVENATO, Idalberto (2009) Gestión del Talento Humano. 3ª. Ed., Ed. McGraw-Hill, México.

Los estratos del desarrollo

DESARROLLOORGANIZCIONAL

DESARROLLODE PERSONAS

CAPACITACIÓN

MATRIZCalle Privada de Aviación

No. 22, por Av. Álvaro Obregón y Av. Gobernadores.

Colonia Santa Lucía.

SUCURSALAv. Luis Donaldo ColosioNo. 63, entre calle Jaliscoy Prolongación Coahuila.

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UNOS MINUTOS DE REFLEXIÓN

“Soy sinceramente tuyo” Por Amado Martínez Ancona

Me hubiera gustado tratar y conocer a Juan Manuel Serrat, artista y cantautor

español. Se me hace que hubiése-mos sido excelentes cuatachos. Mi experiencia presencial con Serrat se limita a una sola ocasión, cuando acu-dí al recital que dio en la ciudad de Mérida, en el Teatro Armando Man-zanero ¡Qué noche! Lleno completo. ¡Había gente hasta en las lámparas! Fui solo, porque sólo un boleto pudi-mos conseguir. Recuerdo que le dije a mi esposa “sorry, I love you, pero esta ocasión no me la pierdo ni que me amenaces con dormir en la tina”. Eso fue ya hace unos tres años. Hoy escuché de nuevo sus canciones, en especial ese poema hecho canción “Soy sinceramente tuyo”, del escritor Antonio Machado y que interpreta magistralmente Serrat. Les confieso que al degustar y deleitarme nueva-mente de su letra y arpegios, coplas y versos no pude menos que, emo-cionado y nostálgico, enviarle inme-diatamente un amoroso mansaje de texto a mi mujer. ¡Lo malo es que lo descubrió mi esposa! …¡ni hablar! Y pensar que la gente cree que la vida de playboy es fácil. Pero contarles mis líos amorosos no es el objetivo prima-rio de esta ocasión, sino más bien in-vitarles a conseguir esta canción por cualquier medio.

Hecho lo anterior destapa una bo-tella de vino tinto riojano, procúrate la mejor de las compañías en un lu-gar que puedas definir de cómodo y confortable… y déjate envolver por todos los sonidos, imágenes y sensa-ciones que te prodigará el momento. Experimentar esto te hará sentir que eres un privilegiado en la vida. Les confieso que lo anterior me hizo re-flexionar, unos minutos obviamente sobre las similitudes que puede guar-dar esta canción con la lealtad de los empleados.

Amigo empresario, ¿podrías afirmar que tu gente es leal a la

empresa? ¿Que está comprometida con su trabajo? Que la mayoría de tus colaboradores podría afirmar alegre y categóricamente ¡pertenezco orgu-llosamente a esta organización! Les oyes decirte sin miramientos ¡estoy a su servicio! ¡soy sinceramente suyo! Si es así, ¡felicidades! Muchos líderes como labor cotidiana se empeñan en alcanzar las metas y objetivos de la organización que representan. Esto es aceptablemente correcto, mas deberán cuidar no caer en aquél ar-caico refrán que dice “el fin justifica los medios” (¿¡!?). Cuando un líder está orientado sólo a resultados, co-rre el peligro de atropellar a quienes se les ponen enfrente, que en ocasio-nes son sus propios colaboradores u otros compañeros de trabajo de su mismo nivel. Mi sugerencia es sim-ple: integrar como costumbre anual aplicar en la empresa un DCL (Diag-nóstico de Clima Laboral), donde los empleados tengan la posibilidad de manifestar sus más recónditas ideas y sentimientos sobre su jefe, la empre-sa y su trabajo, de una manera anóni-ma y voluntaria.

Si eres de los que opinan que es mejor no saber, ¡que Dios te tenga en su santa gloria! Me despido de mis cinco amables lectoras reiterándoles lo que ya saben “soy sinceramente suyo”.

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