DESARROLLO DE CARRERA

DATOS DEL DOCENTE:

Andrés Vélez García

Ingeniero en Gestion Empresarial mención Recursos Humanos

Master en Dirección de Talento Humano y Psicología Organizacional.

Actualmente lidera la Unidad de Desarrollo Humano por más de 5 años en la compañía DITECA SA. con alto grado de análisis de cifras y situaciones laborales, presentaciones a la alta gerencia de cambios en el Desarrollo Organizacional, creación de planes estratégicos para el mejoramiento de la Organización, implementación y medición de indicadores de Gestión de RRHH, gestión del cambio, clima y cultura Organizacional implementación de planes de carrera y sucesión, estructuración de proyectos, planeación estratégica, y cumplimiento de metas, creación y medición por KPI; así como el manejo de todos los Subsistemas de Recursos Humanos: Selección, Capacitación, Nomina, Gestión de Trabajo Social, Desarrollo Organizacional y Servicios al Personal. Experiencia laboral en Recursos Humanos 10 años en diferentes organizaciones del sector privado.

Docente Investigador Universidad ECOTEC, clases impartidas en; Fundamentos de Administración, Capacitación y Desarrollo del talento, Comportamiento Organizacional, Administración de Recursos Humanos, Ética –Emprendimiento y RSE, Gestion por Competencias, Desarrollo de Carrera; Tutor de Tesis en Posgrado – Maestría en Gestión del Talento Humano,

Docente Posgrado Universidad UTEG, clases impartidas en la maestría de Gestion de Talento Humano.

Celular: 0993848472

Correo para contacto: cvelezg@ecotec.edu.ec

Linkedin: Andrés Vélez

1-2

PESOS DE EVALUACION

▪ Primer examen 20 puntos

▪ Segundo examen 20 puntos

▪ Tercer examen 30 puntos

▪ Actividades académicas 30 puntos

Lecciones de la materia vista en clase puntos a criterio del docente, talleres en clase, deberes, presentaciones, etc, tiene valoración según los designado por el docente

1-3

Objetivo

General

Manejar los diferentes programas de desarrollo de

carrera, aplicables a las organizaciones que permitan la integración y conciliación de las

necesidades y expectativas personales de los empleados,

con los objetivos organizacionales.

OBJETIVO DE LA MATERIA

VINCULACION DE LOS CONTENIDOS EN EL AMBITO PROFESIONAL

DDC

Relacionar los conceptos de

DDC en el ámbito organizacional

Ejecutar los conceptos a la

practica organizacional

Desarrollar conceptos en el profesional para

llegar a los objetivos de la

compañía

Presentar las bases fundamentales de autores

de DDC, tomando en consideración fuente

bibliográfica.

Presentar los conceptos de los modelos de DDC,

tomando en consideración su respectiva fuente

bibliográfica.

Ejecutar practica de la teoría aprendida con talleres

como: Assessment Center, focus group, metodología

del caso, entre otros.

ORGANIZACIÓN DE LOS CONTENIDOS

IMPORTANCIA DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La expresión “recursos humanos” se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas funciones. Las personas pasan gran parte de su tiempo trabajando en las organizaciones. Éstas necesitan a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnológicos

¿QUE ES GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS?Se define como la gestión correcta de administrar personas, las mismas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología. Así, nos parece que es mejor hablar de administración de personas para resaltar la administración con las personas, como socios; y no de las personas, como recursos.

En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamentales: a) Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de una personalidad propia, tienen una historia personal particular y diferenciada b)Las personas son los elementos vivos y los impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos c) Las personas son socios de la organización y los únicos capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socios, las personas hacen inversiones en la organización

1-8

LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

1-9

❖Reclutamiento y Selección

❖Comunicación Organizacional

❖Capacitación y Entrenamiento

❖Desarrollo Organizacional

❖Trabajo Social

❖Salud y Seguridad Ocupacional

❖Nomina

Orígenes de la administración

• La administración ha sido practicada desde hace miles de años GRIEGOS, EGIPCIOS, ROMANOS, INCAS

• Los proyectos organizados fueron dirigidos por personas responsables de planear, organizar, liderar y controlar

1-10

DEFINIMOS ADMINISTRACION

La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

1-11

1-12

Expresan el propósito

distintivo de cada

organización en particular

Encargada de tomar las decisiones y de

alcanzar las metas de la organización

Define, limita y guía

sistemáticamente el

comportamiento de

sus miembros.

LA REVOLUCION AGRICOLA

En Inglaterra, a mediados del siglo XVIII la agricultura de ese país era la mas productiva de todo Europa, la puesta en practica de innovaciones agrícolas, la introducción de nuevos cultivos como maíz, papas, etc. Y los primeros modelos de maquinaria agrícola hicieron que los rendimientos agrícolas se incrementaran en un 90% de esta manera las poblaciones comenzaron a extenderse al campo creando nuevas ciudades y generando comercio interno.

1-13

LA REVOLUCION AGRICOLA CAUSAS

❖Nuevas leyes que permitieron a los agricultores adueñarse de terrenos públicos

❖La invención de sistemas mecanizados para el cultivo

❖La rotación de cultivos en sustitución del barbecho

❖El hallazgo de nuevos fertilizantes, mejoras en las semillas

❖La inclusión de nuevos cultivos que aumentaron la oferta del comercio local

1-14

LA REVOLUCION AGRICOLA CONSECUENCIAS

❖Un aumento en el excedente de alimentos y materia prima

❖El aumento de la producción y el comercio exterior generaron bienestar económico en la sociedad

❖La disponibilidad del excedente de mano de obra agraria

❖Un incremento en el poder económico de los altos terratenientes

❖El nacimiento de nuevos pueblos y ciudades que, en algunos casos, llegaron a convertirse en metrópolis.

1-15

LA REVOLUCION INDUSTRIAL

La Revolución Industrial es un período histórico en el cual se desencadenaron significativos cambios en las formas de producción que de manera paulatina convirtieron la mayoría de los países del mundo en sociedades industriales, se genero al mediados del siglo XVIII, tuvo 2 etapas la primera revolución industrial y la segunda revolución industrial

Antes de la organización de los sectores de trabajadores, no existían leyes que regularan el trabajo. Dado que había un amplio sector de la población sin recursos económicos, muchas personas aceptaban trabajos en cualquier condición. Por eso, las jornadas laborales eran tan largas que se tornaban insalubres e injustas, además de que estaba permitido el trabajo infantil.

1-16

LA REVOLUCION INDUSTRIAL

CAUSAS

❖Monarquía Parlamentaria: Establece una división de poderes, garantizando la libertad individual

❖Disponibilidad de mano de obra. Las tierras comunales fueron tomadas

❖Comercio internacional La capacidad naval inglesa, muy superior a la de otros países, los impuso en el comercio mundial

1-17

LA REVOLUCION DEL CONOCIMIENTO

Técnicamente se conceptualiza a la revolución como un cambio de las estructuras políticas, sociales, económicas y culturales; en otras palabras, construir una nueva sociedad. Si aplicamos este concepto al conocimiento, podríamos decir transformar el proceso de conocer científico…

Tomando en cuenta que el conocimiento es el conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje.

El conocimiento es aquello necesariamente verdadero (Platon)

1-18

LA REVOLUCION TECNOLOGICA

La revolución tecnológica se está desarrollando desde hace un tiempo, donde más allá del internet y el uso generalizado de las tecnologías de información, se avanza en nuevas tecnologías que modifican actividades y procesos, como la inteligencia artificial, la impresión en tres dimensiones, la robótica, la biotecnología. Las nuevas tecnologías están modificando los paradigmas de producción y consumo, lo que inevitablemente tendrá efectos en el mundo laboral.

1-19

ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR

Frederick W. Taylor describió la administración científica como un método científico para determinar la “mejor manera de llevar a cabo un trabajo”, a Taylor se lo considerada el padre de la administración científica. Su teoría se enfoca en la gestión del trabajo y de los trabajadores. En 1911 publicó el libro “Principios del management cientifico”, se la científica por el intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr eficiencia industrial.

1-20

ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR

La teoría de Taylor se basa en 4 principios:

1. Planeación: Reemplazar los métodos informales de trabajo, la improvisación por métodos basados en procedimientos científicos.

2. Preparación: Seleccionar, entrenar, y desarrollar a cada trabajador de acuerdo al método planificado. Se debe preparar las máquinas y los equipos de producción así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.

1-21

ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLORLa teoría de Taylor se basa en 4 principios:

3. Control: Se debe controlar el trabajo para asegurar que se ejecute de acuerdo a las políticas y normas establecidas y según el plan previsto. Se debe proveer de instrucciones y supervisión detallada, sobre el desempeño de las tareas.

4. Ejecución: Dividir el trabajo en lo posible de manera igual entre mandos y trabajadores para que los mandos apliquen principios del managementcientífico para planificar el trabajo y el desempeño de las tareas de los trabajadores.

1-22

Henry Fayol crea la teoría clásica en Francia en 1916 con lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor la cual tuvo un enfoque normativo y prescriptivo.

Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario tomarlos en consideración para crear una sola energía, una unidad, un espíritu de equipo.

Fayol identificó 5 funciones gerenciales y 14 principios administrativos.

1-23

ADMINISTRACION CLASICA DE FAYOL

5 FUNCIONES ADMINISTRATIVOS

Planificación: Los administradores deben planificar sus actividades para condiciones futuras, deben desarrollar objetivos estratégicos y

asegurar el logro de los objetivos.

Organización: Los administradores deben organizar la fuerza de trabajo de una manera y estructura eficiente para que de esta manera se puedan alinear las actividades de la organización.

Dirección: Los profesionales de la administración deben supervisar a sus subordinados en su trabajo diario, e inspirarlos a alcanzar las

metas de la empresa.

Coordinación: Se debe armonizar los procedimientos y las actividades realizadas por la empresa, por lo que todas las

actividades de cada área de la empresa se deben complementar y enriquecer mutuamente.

Control: Los administradores deben controlar que las actividades de la compañía están en línea con las políticas y objetivos de la

empresa en general.

1-24

ADMINISTRACION CLASICA DE FAYOL

1-25

14 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

¿A QUE LLAMAMOS COMPETENCIAS?

❖ Podemos considerar la competencia como aquellos factores que distinguen a una persona con un desempeño superior al de otras personas que tienen un desempeño promedio o aceptable. En consecuencia, las competencias son aquellas características individuales que le permiten a esa persona determinada desempeñarse óptimamente en su puesto de trabajo. (Chiavenato, 2017).

❖ Las competencias se clasifican en técnicas y conductuales.

CAPACIDAD, HABILIDAD Y COMPETENCIA

1-27

EL MERCADO LABORAL – CONCEPTOS DE EMPLEABILIDAD

Podemos definir el término Empleabilidad de la forma siguiente: La capacidad de una persona de acceder a un puesto de trabajo, mantenerse en él y reorientarse profesionalmente en otro en el caso de pérdida del primero.Una persona es “empleable” si posee los requisitos en términos de conocimientos y competencias demandados por los empleadores para su perfil y es capaz de transmitir adecuadamente un mensaje al mercado.

PRINCIPIOS DE LA GESTION BASADOEN PERSONAS

LAS PERSONAS EL ACTIVO MAS IMPORTANTE DE LA ORGANIZACIÓN

ESTAS DE ACUERDO?LAS PERSONAS FORMAMOS PARTE DE LA COMPAÑÍA Y PERCIBIMOS NUESTROS PENSAMIENTOS E IDEAS DE MANERA DIFERENTE…NOS FORMAMOS EN FUNCION DE NUESTRO CARÁCTER Y TEMPERAMENTO…QUIERES PONERLO A PRUEBA? EMPECEMOS…

1-30

TEMPERAMENTO Y CARACTER

1-31

Por tanto, el Temperamento es la “materia prima”, el material sobre el que se modela el carácter y la personalidad, es innato, heredado e inmodificable, mientras que el Carácter es el resultado de actuar sobre esa “materia prima” mediante la interacción con el entorno y las personas que nos rodean y mediante las acciones educativas. Es, por tanto, adquirido, modificable y educable y podemos controlar su manifestación externa. Mientras que con el temperamento nacemos, es en la etapa de la niñez y adolescencia cuando vamos configurando el carácter, mediante el proceso relacional y educativo.

1-32

Por tanto, Como resultado la Personalidad constituye la Integración de los diferentes hechos físicos y psíquicos de la persona, de su temperamento y su carácter y determina su modo de actuar. Es, además de un modo de ser, un modo de actuar: una persona puede ser cobarde (carácter) pero comportarse valerosamente (personalidad). La personalidad de cada individuo es además única pues es el resultado de la relación “característica” que tienen sus sistemas psíquicos: percepción, cognición, emoción, motivación y acción.

1-33

HEMISFERIOS CEREBRALES

1-34

NEUROTRANSMISORESLos neurotransmisores son sustancias químicas creadas por el cuerpo que transmiten señales (es decir, información) desde una neurona hasta la siguiente a través de unos puntos de contacto llamados sinapsis. Cuando esto ocurre, la sustancia química se libera por las vesículas de la neurona pre-sináptica, atraviesa el espacio sináptico y actúa cambiando el potencial de acción en la neurona.

SEROTONINA

Además de su relación con el estado de ánimo (felicidad), el 5-HT desempeña distintas funciones dentro del organismo, entre los que destacan: su papel fundamental en la digestión, el control de la temperatura corporal, su influencia en el deseo sexual o su papel en la regulación del ciclo sueño-vigilia.

1-35

NEUROTRANSMISORESDOPAMINA

La dopamina es otro de los neurotransmisores más conocidos, porque está implicado en las conductas adictivas y es la causante de las sensaciones placenteras. Sin embargo, entre sus funciones también encontramos la coordinación de ciertos movimientos musculares, la regulación de la memoria, los procesos cognitivos asociados al aprendizaje y la toma de decisiones

1-36

NEUROTRANSMISORESENDORFINAS

¿Te has dado cuenta de que después de salir a correr o practicar ejercicio físico te sientes mejor, más animado y enérgico? Pues esto se debe fundamentalmente a las endorfinas, En un neurotransmisor que es liberada por nuestro cuerpo y que produce una sensación de placer y euforia. Algunas de sus funciones son: promueven la calma, mejoran el humor, reducen el dolor, retrasan el proceso de envejecimiento o potencian las funciones del sistema inmunitario.

1-37

NEUROTRANSMISORESADRENALINA

La adrenalina es un neurotransmisor que desencadena mecanismos de supervivencia, pues se asocia a las situaciones en las que tenemos que estar alerta y activados porque permite reaccionar en situaciones de estrés.

En definitiva, la adrenalina cumple tanto funciones fisiológicas (como la regulación de la presión arterial o del ritmo respiratorio y la dilatación de las pupilas) como psicológicas (mantenernos en alerta y ser más sensibles ante cualquier estímulo).

1-38

DIAGRAMAR LA IMPORTANCIA DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES

EL CAPITAL INTELECTUAL VS EL CAPITAL FINANCIERO

SESION DE ANALISIS

RESPONSABILIDADES DE LOS GESTORES DE TALENTO HUMANO

https://www.youtube.com/watch?v=hGLW6j_trH4

https://www.youtube.com/watch?v=hGLW6j_trH4

MODELAMIENTO DE CONDUCTAS

El aprendizaje por observación es muy importante para el desarrollo de las personas. Una gran parte de las habilidades que adquirimos depende de la observación de la conducta de otros, especialmente durante la infancia.En este artículo describiremos qué es el modelado, uno de los términos que se utilizan para describir determinadas facetas del aprendizaje social. Además explicaremos los procesos que permiten que el modelado ocurra, y qué tipos de modelado existen.

QUE ES EL MODELADOEl modelado es un tipo de aprendizaje que se basa en la imitación de la conducta ejecutada por un modelo, normalmente otra persona. Este proceso sucede de forma cotidiana y puede utilizarse como técnica terapéutica para facilitar la adquisición y la modificación de comportamientos.El término “modelado” tiene un significado similar a los de “imitación”, “aprendizaje social”, “aprendizaje observacional”. Cada uno de estos conceptos hace énfasis en una característica distinta de este tipo de aprendizaje.

¿QUE ES EL CODESARROLLO?

Codesarrollo en la Gestión del Personal de las organizaciones, tiene que ver con crecimiento personal y profesional de los colaboradores en cualquier área de la empresa.

Es la manera que entre los mismos colaboradores saben desarrollar a sus compañeros para asegurar haya personas preparadas y con el mismo nivel.

Si alguien se ausenta, renuncia, o es promovido de puesto, etc. Ésta herramienta recorta mucho el tiempo en que el puesto se va a quedar sin la persona.

Notoriamente implica una administración importante por parte del proceso de Recursos Humanos para asegurar que el codesarrollo sea: Eficiente, continuo, con seguimiento y que la gente observe funcione el desarrollar colaboradores de cada área.

Cuando sale gente clave de la organización por cualquier motivo, existe una desestabilización o una curva de recuperación del conocimiento o saberes hacer en un área determinada de la empresa.

En resumen, ésta herramienta aplicada correctamente, reduce con gran impacto cualquier desestabilización por falta de algún colaborador en áreas clave.

1-45

¿QUE ES EL APRENDIZAJE?

1-46

Se entiende por aprendizaje al proceso a través del cual el ser humano adquiere o modifica sus habilidades, destrezas, conocimientos o conductas, como fruto de la experiencia directa, el estudio, la observación, el razonamiento o la instrucciónEn la psicología, el aprendizaje como proceso goza de gran interés. De hecho, existe una rama entera de la psicología encargada de ello: la psicología del aprendizaje. Su enfoque se divide en dos vertientes contrapuestas: la conductual y la cognitiva.La primera parte de la percepción observable de cambios conductuales en el individuo luego de percibir determinados estímulos, y del posterior análisis de si dichos cambios son transitorios o permanentes. La segunda, en cambio, se ocupa de los procesos detrás de la conducta, que tienen que ver con el procesamiento de la información por el individuo.

TEORIAS DEL APRENDIZAJE

1-47

Las teorías conductistas. Tales como el condicionamiento clásico de Pavlov, el conductismo de Skinner o el aprendizaje social de Bandura, se trata de un conjunto de teorías distintas que tienen en común la consideración del estímulo y la reacción como bases del aprendizaje. Un estímulo negativo desestimará una conducta, mientras que uno positivo la reforzará.Las teorías cognitivas. Posteriores a las conductistas, comparten con ellas algunos de sus principios, pero haciendo énfasis en el rol mucho más activo de quien aprende, ya que emplea en ello sus esquemas mentales y su enciclopedia de mundo, en base a lo que le resulta significativo. Ejemplos de ellas son el constructivismo de Piaget, el aprendizaje significativo de Ausubel y Novak, el cognitivismo de Merrill, o la Topología del aprendizaje de Gagné.

TEORIAS DEL APRENDIZAJE

1-48

Las teorías conductistas AUSUBEL David Paul Ausubel fue un psicólogo estadounidense cuya contribución más significativa los ejerció en los campos de la psicología de la educación, la psicología cognitiva el aprendizaje y el desarrollo, investigando sobre cómo se organiza nuestro aprendizaje y los avances significativos en él.Ausubel consideraba que el aprendizaje de nuevos conocimientos se basa en lo que ya es conocido con anterioridad. Es decir, la construcción del conocimiento comienza con nuestra observación y registro de acontecimientos y objetos a través de conceptos que ya tenemos. Aprendemos mediante la construcción de una red de conceptos y añadiendo nuevos a los existentes.La teoría del aprendizaje de Ausubel afirma que los nuevos conceptos que deben ser aprendidos, se pueden incorporar a otros conceptos o ideas más inclusivas. Estos conceptos o ideas más inclusivos son los organizadores previos. Los organizadores previos pueden ser frases o gráficos. En cualquier caso, el organizador avanzado está diseñado para proporcionar lo que llaman los psicólogos cognitivos, el “andamiaje mental”: para aprender nueva información. https://www.youtube.com/watch?v=HPfKkwRWpMs

https://www.youtube.com/watch?v=xfL1mJwaS-A

TEORIAS DEL APRENDIZAJE

1-49

Las teorías conductistas BRUNEREl psicólogo y pedagogo estadounidense Jerome Bruner desarrolló en la década de los 60 una teoría del aprendizaje de índole constructivista, conocida como aprendizaje por descubrimiento. La característica principal de esta teoría es que promueve que el alumno adquiera los conocimientos por sí mismo. Bruner considera que los estudiantes deben aprender a través de un descubrimiento guiado que tiene lugar durante una exploración motivada por la curiosidad.Por lo tanto, la labor del profesor no es explicar uno contenidos acabados, con un principio y un final muy claros, sino que debe proporcionar el material adecuado para estimular a sus alumnos mediante estrategias de observación, comparación, análisis de semejanzas y diferencias

https://www.youtube.com/watch?v=dU2OT7_kA6Q

TEORIAS DEL APRENDIZAJE

https://www.youtube.com/watch?v=fshSdz047

4o

Las teorías conductistas THORNDILE Profesor de Psicología americano, elaboró una serie de leyes acerca del aprendizaje por ensayo-error. Las teorías de Thorndike son consideradas como las precursoras del conductismo americano que encontraría su máximo exponente en la figura de Skinner, padre del condicionamiento operanteLeyes del aprendizaje de Thorndike son las siguientes:La ley de la preparación, que afirma que la preparación o disposición del sujeto contribuye al aprendizaje. Esto ocure debido a que cuando un ser vivo está preparado para hacer algo, le satisface el hacerlo. En otras palabras, que las propias expectativas del sujeto constituyen el refuerzo intrínseco de toda acción.La ley del ejercicio que sostiene que el ejercicio o la práctica de la respuesta apropiada contribuye a fortalecer la conexión entre el estímulo y la respuesta correspondiente.La ley del efecto. Esta es considerada la más importante. Según dicha ley la sucesión de estímulos y respuestas no basta para que se produzca el aprendizaje. Para que ocurra el aprendizaje se necesita el refuerzo. Thorndike, padre de la teoría del conexionismo, afirmaba que cuando un acto va seguido de una recompensa tiende a repetirse, mientras que cuando va seguido de un castigo disminuye la probabilidad de su repetición

https://www.youtube.com/watch?v=_uu5HIj0YFI

https://www.youtube.com/watch?v=UVPkb6WEBV0

¿QUE ES UN PLAN DE SUCESION?

1-51

El plan de sucesión es el proceso mediante el cual la

empresa identifica que cuando un colaborador clave

se retira o sale de la compañía debe ser sustituido por

otro que pueda llevar a cabo las funciones del puesto

con el mismo o mejor desempeño ya que de no ser así

podrían existir complicaciones para las operaciones de la

empresa. Este relevo debe ser planificado de manera

metódica y organizada desde antes que se presente la

situación, es decir, debe haber todo un proceso previo de

preparación para la sucesión.

IMPORTANCIA DEL PLAN DE SUCESION

1-52

Los planes de sucesión son fundamentales en la actualidad del ambiente de negocios

ya que ninguna organización puede garantizar la permanencia de su personal de

manera total. Estos no solamente permiten la continuidad de la empresa, también

buscan asegurar que el desempeño se mantenga estable o se incremente. Este

proceso debe de diseñarse de tal manera que se facilite la transición de los cargos y las

responsabilidades a la vez que se desarrolla el talento humano de manera estratégica.

Hoy en día son más las organizaciones que comprenden la importancia de implementar

de manera formal un plan de sucesión para los puestos clave de la compañía en los

distintos niveles jerárquicos. Dependiendo de la posición en la que se requerirá un

sucesor es el tiempo que se tomará preparar a la persona para que la transición sea lo

más continua posible y no afecte la dinámica de la organización.

Hay que tomar en cuenta que la persona que actualmente ocupa el cargo ya ha

acumulado experiencia y conocimiento en el mismo, por tanto la importancia de planear

de manera correcta el cambio para que la empresa siga operando exitosamente y

mantenga su identidad a pesar de los cambios en dirección y liderazgo.

MODELO DE ANDERSEN

1-53

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

¿Qué hay de nuevo en este modelo?

Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento

MODELO DE ANDERSEN

1-54

Los 7 valores, principios o columnas básicos que explican el éxito del Modelo Andersen son:

UnidadIntegridadCooperaciónAmbiciónTalentoServicioResultados

MODELO DE ANDERSEN

1-55

ADECUACION PUESTO – PERSONA

1-56

La adecuación de puestos de trabajo consiste en determinar el ajuste existente entre los puestos de trabajo de una organización y las personas que los ocupan, para posteriormente adecuar el personal a las posiciones que les sean más favorables. La identificación de la persona más adecuada para cada puesto de trabajo es una garantía de optimización y satisfacción laboral.En la actualidad, este ajuste persona-puesto es especialmente complejo y necesario. La mayor competencia, los cambios tecnológicos y la búsqueda de mejoras en la productividad, han dado lugar a nuevas formas de trabajo que exigen a las organizaciones una constante evaluación de sus procesos. Los puestos de trabajo cambian y adquieren mayor funcionalidad, obligando a los trabajadores a adaptarse a estos cambios y a ser capaces de desempeñar una variedad de funciones que hasta ahora no estaban definidas dentro de sus responsabilidades (polifuncionalidad).

MAPA Y RUTA DE TALENTOS

1-57

El mapa de talento es una herramienta de gestión y planificación estratégica de las necesidades de talento de una organización al que se llega mediante la evaluación de las habilidades, aptitudes y el potencial de sus empleados que nos sirven para planificar los planes de desarrollo.Cada vez son más las organizaciones y los profesionales del área de recursos humanos que elevan la función de este departamento al ámbito estratégico, contribuyendo al desarrollo del negocio y el posicionamiento de la compañía desde la perspectiva de las personas.Un mapa de talento es por lo tanto una herramienta clave que ayuda y contribuye a la gestión de los profesionales que forman la organización, alineando los Planes de Desarrollo con la estrategia del negocio.En la actualidad, va siendo más habitual que los departamentos de recursos humanos apliquen estos mapas en sus organizaciones, ya que son herramientas eficaces que reducen el tiempo en la toma de decisiones.

Metodología 9 Box

Inte

rpre

taci

ón

1. Potencial Alto – Desempeño Alto: Súper estrella Líderes con grandes

cualidades para desempeñar un rol más importante dentro de la organización.

Obtienen altos niveles de desempeño, se recomienda no dejarlo en la misma

posición mucho tiempo para asegurar su continuo crecimiento y desarrollo dentro

de la organización.

2. Potencial Alto – Desempeño medio: Futuro súper estrella Presenta

todas las cualidades para ser líder dentro de la empresa, pero le falta desarrollo

dentro de su área para poder desempeñar un rol de líder.

3. Potencial Medio – Desempeño Alto: Estrella en su área Se desempeña con

excelencia en su área, le falta desarrollar habilidades para ser líder en áreas de mayor responsabilidad dentro de la

organización. Se debe motivar a tomar un rol más activo y de liderazgo dentro de su

departamento.

4. Potencial Bajo – Desempeño Alto: Profesional

Experimentado Demuestra un alto desempeño y es parte clave en asegurar los objetivos dentro de su área, pero no muestra cualidades para desarrollarse y tomar un rol de mayor liderazgo en la

organización.

5. Potencial Alto – Desempeño bajo: Enigma Muestra cualidades de

liderazgo, pero presenta un bajo desempeño. Esto puede significar que está

ubicado en el puesto incorrecto.

6. Potencial Medio – Desempeño Medio: Colaborador clave Tiene niveles

promedio de potencial y su desempeño es promedio, puede llegar a tener potencial. Se les debe guiar y motivar para que den

lo mejor de sí.

7. Potencial bajo – Desempeño Medio: Profesional de buen

desempeño Cumple satisfactoriamente con su trabajo, pero no muestra

cualidades para desarrollarse a ocupar una posición de liderazgo.

8. Potencial Medio – Desempeño Bajo: Dilema Muestra potencial de crecimiento, pero da un mal desempeño en sus labores actuales. Se debe trabajar su motivación a

través de retos donde pueda mostrar su capacidad.

9. Potencial Bajo – Desempeño baje: Bajo Perfil Muestra muy poco potencial de

mejora y un mal desempeño, se debe de evaluar y considerar el despido.

Ven

taja

s1. Es visual. Aunque los cuestionarios y puntos a evaluarpara llegar a un valor del 9-Box conllevan listados decompetencias, el resultado del 9-Box es muy visual,permitiendo un rápido análisis de los resultados de todala organización.

2. Es simple y objetivo. El ser simple no se refiere tanto ala implementación, que siempre conlleva un estudio yuna planeación detallada. Se refiere a los pocosresultados finales a los que debe de llegar unaevaluación 9-Box. Al solo permitir nueve diferentesresultados, facilita la aplicación de la evaluación y obligaa los evaluadores a llegar a un resultado objetivo.

3. Excelente apoyo para encontrar reemplazos. Cuandose tiene a la mano las evaluaciones 9-Box junto con lainformación de antigüedad de un empleado en supuesto, los resultados son un excelente primer filtropara la selección de reemplazos y promociones. Nospermiten localizar a los empleados con alto potencialque ya están listos para tomar un mayor rol en laorganización.

4. Valor histórico. Si se persiste en aplicar lasEvaluaciones 9-Box todos los años, son una excelenteforma de ver el avance y desarrollo de cada empleado.Especialmente si la evaluación de 9-Box se lleva de lamano de un evaluación más profunda del empleado.

Principales errores al realizar Evaluaciones 9-Box.

1. Poca objetividad: Aunque los resultados del 9-Box son sencillos de visualizar, el

proceso para llegar a este valor debe de ser constante en toda la organización,

asegurando que los procesos siempre sean objetivos y supervisados por el área de

Recursos Humanos. Si no se cuida el proceso de evaluación, se arriesga a que se tomen decisiones de una manera irregular.

Por esta razón, es siempre recomendado que una persona del departamento de

Recursos Humanos participe directamente con los jefes de área para aplicar las

evaluaciones.

2. No dar acceso a los resultados. No todos los empleados deben tener acceso a los resultados, pero si no se asegura que los

puestos directivos y gerenciales los puedan consultar se pierde una gran parte del beneficio de las Evaluaciones 9-Box.

Al ver los resultados de toda un área o de toda la organización, la dirección de la empresa puede más fácilmente tomar

decisiones de cambio o mejora.

3. No acompañar en el proceso de evaluación: Resulta sencillo pensar en pedir a cada gerente que realice las evaluaciones de su área y envíe los resultados. Pero si se desea una uniformidad en los resultados, y

mayor precisión en los mismos, es muy importante que el área de Recursos

Humanos participe activamente durante todo el proceso.