1. LIDERAZGO DE 360

2. CULES SON LAS PROBABILIDADES DE QUE USTED LLEGUE A LA CIMA DESU ORGANIZACIN O QUE ALGN DASE CONVIERTA EN EL LDERPRINCIPAL? LA REALIDAD PARA LA MAYORA DELAS PERSONAS ES QUE NUNCALLEGARN A SER LOS DIRECTORESEJECUTIVOS. 3. SIGNIFICA ESO QUE DEBENTIRAR LA TOALLA CON RESPECTO AL LIDERAZGO? ESO ES LO QUE MUCHAS PERSONASHACEN 4. MIRAN A UNA ORGANIZACION SE DAN CUENTA QUE NO LLEGARN ALA CIMA Y SE RECIBEN. SU ACTITUD ES: SI NO PUEDO SER ELCAPITN DEL EQUIPO, ME LLEVAR LAPELOTA Y ME IR A CASA. 5. OTROS ENTRAN AL PROCESO DEL LIDERAZGO YLUEGO SE FRUSTRAN POR SUPOSICIN EN UNA ORGANIZACIN. PORQUE DEFINEN EL XITO COMOESTAR EN LA CIMA. POR LO QUE ELLOS CREEN QUE SIELLOS NO ESTAN ARRIBA, ELLOS NOLOGRAN EL XITO. 6. SI AQUELLA FRUSTRACION DURA LO SUFICIENTE: ELLOS DEJAN DE DIRIGIR. SE DESILIUSIONAN, Y SE VUELVENAMARGADOS Y HASTA CNICOS. SI LLEGAN A ESE PUNTO, EN VEZ DESER UNA BENDICIN A SUORGANIZACIN, SE CONVIERTEN ENUN OSBSTCULO. 7. MUCHOS QUE NO TENIAN CASI NINGUNA POSIBILIDAD DECONVERTIRSE EN DIRECTORESEJECUTIVOS, CON EL TIEMPO VINIERON ASER LOS EJCUTIVOS DE LAS COMPAIAS ANIVEL MUNDIAL. JAMES AVERY DE EXXON. ( SIENDO DECOLOR SE CONVIRTIO EN EL DIRECTOREJECUTIVO DE ESTA COMPAA MUNDIAL) 8. USTED NO TIENE QUE SER EL MAS IMPORTANTE PARA PODERHACER DIFERENCIA. 9. EL LIDERAZGO NO ES UNA PROPUESTA DE TODO O NADA. SER UN LIDER INTERMEDIO TRAE MUCHOSDESAFOS. USTED PUEDE CAMBIAR LAS VIDAS DE LAGENTE, SI MEJORA SU LIDERAZGO, DONDEESTA, E INFLUIR EN LA GENTE, EN CADANIVEL DE LA ORGANIZACIN, AUN SI USTEDNUNCA LLEGA A LA CIMA. 10. LOS LIDRES INTERMEDIOS TIENEN UN TRABAJO MUYDESAFIANTE. ESTAN FRUSTRADOS. TENTADOS A RENUNCIAR. SE PREGUNTAN SI LO QUE HACENVALE LA PENA. SIENTEN QUE NO LLEGAN A NINGUNLADO. 11. LA PRESION DE QUEDAR ATRAPADO EN LAMITAD DE LA ESCALERA. 12. COMO LIDER INTERMEDIO DE UNA ORGANIZACIN, SUAUTORIDAD QUE POSEE NO ES SUYA. 13. SEGUIR A UN LDER INEFICIENTE. 14. LA CLAVE PARA MANEJAR LA FRUSTRACIN ES QUE, SU TRABAJO NO CONSISTEEN ARREGLAR AL LDER, ES AADIRLEVALOR. SI EL LDER NO CAMBIA,ENTONCES CAMBIE SU ACTITUD O ELLUGAR DE TRABAJO. 15. HAY POCAS COSAS QUEPUEDEN SER MOLESTAS PARA UN BUEN LDER EN UN NIVELINTERMEDIO DE UNA ORGANIZACINQUE TRABAJAR PARA UN LDERINEFICIENTE. EJEMPLO DE ROBERT E. LEE. QUE SEGUIA AJEFFERSON DAVIS.(DURANTE LA GUERRACIVIL EN 1865) 16. LAS SIGUIENTES SON ALGUNOSEJEMPLOS DIFCILES. 17. LOS LDERES INSEGUROS PIENSAN QUE TODO TIENE QUE VERCON ELLOS, Y COMO RESULTADO,TODA ACCIN, TODA INFORMACIN,TODA DECISIN DEBEN PASAR PORSU FILTRO EGOSCNTRICO. 18. LOS LDERES INSEGUROS CUANDO ALGUIEN EN SU EQUIPO SEDESEMPEA ESCEPCIONALMETEBIEN, LOS LDERES INSEGUROSTEMEN SER OPACADOS, Y CONFRECUENCIA TRATAN DE EVITAR QUESIGAN ADELANTE. 19. LOS LDERES INSEGUROS SON COMO AQUEL PRESIDENTE DE LACOMPAA QUE ENVI UNMEMORANDUM AL GERENTE DEPERSONAL CON EL SIGUIENTEMENSAJE: 20. BUSQUE EN LA ORGANIZACIN LDERES JVENES AGRESIVOS YALERTAS QUE SEAN CAPACES DETOMAR MI LUGAR. Y CUANDO LOSENCUENTRE, DESPIDALOS!. 21. LOS LDERES INSEGUROS SI ALGUIEN TRABAJA PARA L SEEMPIEZA A SENTIR MUY SEGURO, LSE ENCARGA DE QUITARLE ESASEGURIDAD. 22. LA INSEGURIDAD SE PROYECTA HACIA ABAJO SI EL LIDER ES INSEGURO CONFRECUENCIA ESA INSEGURIDAD SEPROYECTA A LAS PERSONAS BAJO SUMANDO. 23. LOS LDERES SIN VISIN CREAN DOS PROBLEMAS INMEDIATOSEN LAS PERSONAS QUE TRABAJANPARA ELLOS: NO PUEDEN PREVEERLES DIRECCINO INCENTIVO PARA SEGUIRADELANTE. 24. EL AUTOR DE PROVERBIOS ESCRIBI: DONDE NO HAY VISIN, EL PUEBLOSE EXTRAVA. PORQUE NO VAN A NINGN LUGAR, NIHACEN NADA. Y ESA NO ES MANERA DE VIVIR. 25. SEGUNDO LAS PERSONAS QUE NO TIENENVISIN CASI NUNCA TIENEN PASIN. NO TIENE FUEGO, NI COMBUSTIBLEPARA MANTENER A LOS DEMS Y AELLOS MISMOS ENCENDIDOS. 26. EL CONSEJO EN POCAS VECES ES BIENVENIDO, YAQUELLOS QUE LO NECESITAN MSSON LOS QUE MENOS LO DESEAN. SAMUEL JOHNSON. 27. LOS SULTANES EN TURQUIA MATABAN AL QUE NO CUMPLIA CONSUS ESPECTATIVAS. EJEMPLO DEL SULTAN QUE MANDOCONSTRUIR LA MEZQUITA AZUL A UNARQUITECTO. 28. LOS LDERES INEFICIENTES SON INEFICIENTES, Y CONFRECUENCIA SE MANTIENEN AS. LOS LDERES INCOMPETENTES SONUN PROBLEMA, NO SOLO PARA SUGENTE, SINO PARA TODA LAORGANIZACIN. ELLOS SON LOS TOPES EN LAORGANIZACIN QUE DIRIGEN. 29. EL LDER EGOSTA INTENTAR DIRIGIR A LOS DEMSPOR INTERESES PROPIOS Y ENDETRIMENTO DE LOS DEMS. TOM PETER. 30. JOHN WOODEN DIJO: QUE PARA SER EXITOSO, USTEDDEBE ESTAR INTERESADO ENENCONTRAR LA MEJOR MANERA, NOSU MANERA. 31. LA ENERGIA SE GASTA TRATANDODE SABER CUAL SERA SU SIGUIENTE REACCIN. 32. UN MAESTRO CAMALION EL PRESIDENTE LYNDON BAINES JOHNSON,SOLA CONTAR QUE DURANTE LADEPRESIN VINO A TEXAS UN MAESTROJOVEN DESEMPLEADO EN BUSCA DETRABAJO. CUANDO LA JUNTA ESCOLAR LEPREGUNT SI LA TIERRA ERA REDONDA OPLANA, TENIENDO MIEDO DE QUE AQUELLOFUERA UNA TRAMPA, EL MAESTRO TUVOPNICO Y RESPONDI: PUEDOENSEARLA DE AMBAS MANERAS! 33. ES LA REACCIN DE LOS LDERES CAMALEON CUANDOTRATAN HACER ALGO QUE LOSCOMPROEMTE. LAS PERSONAS QUE SIGUEN A UNLDER CAMALEON, NUNCA SABENCOMO REACCIONAR. EL TIEMPO Y LA ENERGIA SE GASTANTRATANDO DE SABER CUAL SER SUSIGUIENTE REACCIN. 34. ES IGUAL QUE EL LIDERCAMALEON ELLOS PUEDEN SER IGUAL DEDIFICILES DE COMPROMETERSE. EL LIDER POLITICO ES MOTIVADOPOR EL INTERES DE TOMAR VENTAJA. ES DIFICIL SEGUIR A PERSONASCUYAS AMBICIONES ESTAN BASADASEN AMBICIONES POLITICAS MAS QUEEN LA MISIN O EL BIENESTAR DE LAORGANIZACIN. 35. HA TRABAJADO ALGUNA VEZ PARA ALGUIEN QUEQUIERE ESTAR ENTROMETIENDOSEEN TODO LO QUE USTED HACE? PARA UNA PERSONA COMPETENTE: ES FRUSTRANTE. Y PARA UN BUEN LDER ES IRRITANTE. 36. PIENSAN QUE NADIE PUEDE HACER EL TRABAJOCOMO ELLOS. 37. LA SOLUCIN A LAFRUSTRACIN: ARREGLAR O REEMPLAZAR AL LDERPARA EL QUE SE TRABAJA. PERO ESA NO ES USUALMENTE LAOPCION PARA LOS LIDERESINTERMEDIOS. ADEMAS, AUN SI LO FUERA, NO SERIAAPROPIADO. 38. SIN IMPORTAR CUALES SEAN NUESTRASCIRCUNSTANCIAS, NUESTRA MAYORLIMITACIN NO ES EL LDER ENCIMADE NOSOTROS, ES EL ESPRITUDENTRO DE NOSOTROS. 39. QUE DEBE HACER CUANDO SE ENCUENTRA SIGUIENDOA UN LDER QUE ES INEFICIENTE? 40. RECOMENDACIONES:1. DESARROLLE UNA RELACIN FIRME CON SU LDER.2. IDENTIFIQUE Y APRECIE LAS FORTALEZAS DE SU LDER.3. COMPROMETASE A AADIR VALOR A LAS FORTALEZAS DE SU LDER.4. DESARROLLE UN PLAN DE JUEGO QUE COMPLEMENTE LAS DEBILIDADES DE SU LDER.5. EXPONGA SU LIDER A BUENOS RECURSOS DE LIDERAZGO.6. AFIRME PUBLICAMENTE A SU LIDER. 41. NO SE RINDA ANTE LASFRUSTRACIONES DE CORTOPLAZO. PERO SI VE QUE LAFRUSTRACIN LO ESTAACABANDO, QUIZS SEATIEMPO PARA QUE CAMBIE DETRABAJO 42. UN SLO MSICO MUCHOS INSTRUMENTOS. 43. CLAVE PARA MANEJAR CON XITO EL DESAFO ORQUESTA: SABER CUAL INSTRUMENTO TOCAR YLUEGO DISFRUTAR EL DESAFO. 44. LAS PERSONAS QUE CONOCEN SUS TRABAJOS Y LOS DESEMPEANBIEN PUEDEN CONVERTIRSE ENEXPERTOS MUNDIALES EN SU REA. ELLOS PUEDEN ESTAR CONTENTOSCON SU TRABAJO Y LOGRAR ELXITO. 45. PERO SI PUEDEN HACER SLO UNA COSA, O ESTAN DISPUESTOS A HACER SLOUNA COSA, PROBABLEMENTE NOESCALARN LA ESCALERACORPORATIVA. 46. LOS LIDERES DE LA CIMA TIENEN EL PESO DEL XITO O FRACASO DE LAORGANIZACIN. PERO TIENEN UN PRIVILEGIO QUE LOS LDERESINTERMEDIOS NO TIENEN, PUEDEN ESCOGER LOQUE QUIEREN HACER. DETERMINAR SUS PRIORIDADES, ENFOCARSE ENSUS FORTALEZAS, Y DIRIGIR SU TIEMPO Y ENERGA A ESAS COSASQUE LE TRAER A LA ORGANIZACIN EL MAYORRENDIMIENTO. CUALQUIER OTRA COSA ELLOS LA PUEDENDELEGAR O DESCARTAR. 47. ES IRNICO QUE PARACONVERTIRSE EN LIDERES LASPERSONAS DEBAN: PODER HACER MUCHAS COSAS BIEN,PERO PARA PODER SER LDERES ENLA CIMA, DEBAN HACER MENOSCOSAS CON GRAN EXCELENCIA. 48. LOS LDERES DE LA CIMA SE ENFOCAN EN UNA, DOS, O TRESCOSAS QUE HACEN MEJOR. 49. LOS LIDERES INTERMEDIOS GENERALMENTE EXPERIMENTAN ELDESAFO ORQUESTA DIARIAMENTE. DEBEN DESEMPEAR TAREAS YTENER UN CONOCIMIENTO MS ALLDE LA EXPERIENCIA PERSONAL. Y CON FRECUENCIA A LIDIAR CONPRIORIDADES MLTIPLESCAMBIANTES, TENIENDO RECURSOSY TIEMPO LIMITADOS. 50. DOUGLAS RANDLETT LELLAMA A ESTO: EL SNDROME DEL TODOLOGO. 51. ESTAR EN LA PARTE INTERMEDIA DE UNA ORAGANIZACION ES COMOSER EL HIJO DE EN MEDIO DE LAFAMILIA. BILLY HORSBY 52. LOS LDERES INTERMEDIOS TIENEN QUE: LLEVARSE BIEN CON TODO MUNDO. Y A SOBREVIVIR LA DIFERENTESDINAMICAS ORGANIZACIONALES: SEGUR DIRIGR INCITAR APACIGUAR. Y ASOCIARSE CUANDO SEA NECESARIO. NO ES TAREA FCIL. 53. QUE TIENEN QUE HACER LOSLDERES INTERMEDIOS DE UNAORGANIZACIN CUANDO SE LES PIDE TOCAR MUCHOSINSTRUMENTOS SIENDO SLO UN MSICO? 54. RECOMENDACIONES:1. RECUERDE QUE SU INSTRUMENTO SE CONVIERTE EN EL CONTEXTO AL INTERACTUAR CON LOS DEMS.2. NO TOQUE UN INSTRUMENTO PARA ENTONAR UNA SINFONIA QUE REQUIERE DE OTRO INSTRUMENTO.3. CUANDO USTED CAMBIE DE INSTRUMENTO, NO CAMBIE DE PERSONALIDAD.4. NO IGNORE ALGN INSTRUMENTO QUE SEA SU RESPONSABILIDAD TOCAR.5. MANTNGASE FLEXIBLE. 55. SU ACTITUD Y CONDUCTA DEBEN SER CONSTANTES YPREDECIBLES PARA TODOS, DE OTRAFORMA, NADIE CONFIAR EN USTED. 56. CON FRECUENCIA EST ESCONDIDO CUANDO EST EN UN NIVEL INTERMEDIO. 57. CLAVE PARA MANEJAR ESTE DESAFO RECUERDE QUE UN LIDERAZGOCOHERENTEMENTE BUENO SE VA ANOTAR. 58. LOS LIDERES EXITOSOS SON COMO: UN ICEBERG. CUANDO UNO MIRA A UNICEBERG, SLO MIRA EL 10% EN LASUPERFICIE, EL RESTO ESTA DEBAJO DEL AGUA. CUANDO USTED MIRA A LIDERESEXITOSOS, SOLAMENTE MIRA UNAFRACCION DE SUS VIDAS. USTED VE LA PARTE QUE REALMENTE SEVE BIEN, PERO POR LO GENERAL HAYMUCHO QUE NO SE VE Y QUE NO ESEMOCIONANTE NI GLAMOROSO. 59. EL VERDADERO HEROISMO ESNOTABLEMENTE SOBRIO, MUY POCO DRAMTICO. NO ES LAURGENCIA DE SOBREPASAR A LOSDEMS A CUALQUIER COSTO, SINO LAURGENCIA DE SERVIR A LOS DEMS ACUALQUIER COSTO. ARTHUR ASHE. TENISTA. 60. COMO MANEJAR EL DESAFODEL EGO ES NORMAL PARA CUALQUIER PERSONADESEAR SER RECONOCIDA. Y LO MISMOLES SUCEDE A LOS LDERES. EL HECHO DE QUE LOS LDERESINTERMEDIOS CON FRECUENCIA NO SONVISIBLES Y POR CONSIGUIENTE NO TIENENEL MRITO O EL RECONOCIMIENTO QUEDESEAN Y QUE POR LO GENERALMERECEN, CAUSA UNA ESTOCADA AL EGO. 61. EL DESAFIO ES JUGAR EN EQUIPO Y MANTENERSECONTENTO MIENTRAS SE ESTCONTRIBUYENDO. 62. MUCHAS VECES PODEMOS ENFOCARNOS TANTO ENNUESTROS SUEOS Y EN NUESTRASMETAS QUE PERDEMOS DE VISTA LASRESPONSABILIDADES FRENTE ANOSOTROS. LEONARD BERSTEIN. COMPOSITOR Y DIRECTOR 63. LOS LIDERES EFICACES PONEN MS ATENCIN A LAPRODUCCIN QUE A LA PROMOCIN. 64. NO TODOS COMPRENDERAN O APRECIARAN EL TRABAJO QUEUSTED HACE. ASI QUE ESIMPORTANTE QUE USTED LOAPRECIE. ES COMO LA ANCDOTA DEL PREMIONOBEL CHARLES H. TOWERS. 65. ANECDOTA ES ALGO ASI COMO EL CASTOR QUELE DIJO AL CONEJO MIENTRASMIRABAN LA INMENSA PARED DE LAPRESA HOOVER: No, yo no la constru, pero fuebasada en una idea ma. 66. CADA POSICIN TIENE UN VALOR, PERO CONFRECUENCIA NO VALORAMOS ESAPOSICIN. USTED LA HACE IMPORTANTE AL VALORARLA. SI NOS ENFOCAMOS EN ESTAR EN ALGN OTRO LUGAR PORQUE PENSAMOS QUE ES MEJOR, NUNCA DISFRUTAREMOS DONDE ESTAMOS NI HAREMOS NADA PARA TRIUNFAR. 67. CUANDO SE REALIZA UN BUENTRABAJO Y SE VE EL IMPACTO DEL TRABAJOQUE SE HIZO, ESO DEBE DARLE GRANSATISFACCION. 68. LOS LIDERES DEL NIVEL 5 SON TRANQUILOS Y HUMILDES. SON MS EFECTIVOS QUE LOS DEALTA CATEGORIA Y CARISMTICOS. LIBRO DE BUENO A GRANDIOSO. JIM CLLINS. LA RAZN ES PORQUE ELLOSENTIENDEN QUE ELLOS REALMENTENO MERECEN TODO EL CRDITO POREL XITO DE UNA ORGANIZACIN. 69. LA DEFINICIN DE UNA MORALALTA ES: 70. EL ELOGIO DE UNO QUE HAESTADO EN SUS ZAPATOS: 71. LA PROMOCIONDESINTERESADA DICE 72. ALGUNOS DE NOSOSTROS HEREMOS NUESTROTRABAJO BIEN, Y ALGUNOS NO, PEROTODOS SEREMOS JUZGADOS PORUNA SOLA COSA: 73. LOS BUENOS LIDERES 74. A LOS LIDERES LES GUSTA ESTAR EN FRENTEY NO EN EL MEDIO. 75. EL LIDERAZGO ES MAS UNA DISPOSICIN QUE UNAPOSICIN, INFLUYA EN LOS DEMSDONDE SEA QUE SE ENCUENTRE. 76. LA PERSONA QUE GUIA UNTRINEO SE ENCUENTRA UBICADA EN LAPARTE DE ATRS. NO ES EL PERRO QUE JALA ELTRINEO EN FRENTE. 77. SEA DONDE SEA QUE LAS PERSONAS SEENCUENTREN, GNERALMENTETIENEN EL DESEO DE AVANAZAR. 78. PORQUE A LOS LIDERES LES GUSTA ESTAR AL FRENTE. 79. 1.- LA POSICIN MASRECONOCIDA DE UN LIDER ESAL FRENTE. SI CADA UNO DE NOSOTROS TUVIERA QUECONFESAR CUAL ES NUESTRO DESEO MASSECRETO, QUE ES LO QUE INSPIRA TODOSNUESTROS PLANES, TODAS NUESTRASACCIONES, TENDRAMOS QUEDECIR:QUIERO SER ELOGIADO. E. M. CIORAN.ESCRITOR RUMANO. 80. CUANDO TODO SALE MAL TAMBIEN EL LIDER ES RESPONSABLEY PUEDE PERDER SU EMPLEO. ASI ESTAR AL FRENTE PUEDE SERUNA ESPADA DE DOBLE FILO. 81. 2.- TODO SE VE MEJOR DESDE EL FRENTE. UN PERIODISTA LE PREGUNTABA A UNESCALADOR POR QUE ESCALABAMONTAAS? Y QUE ES LO LE HACIAESFORZARSE, ENTRENAR, Y TOMARRIESGOS Y HASTA SUFRIR DOLOR? 82. EL ESCALADOR DE MONTAAS LE RESPONDIO: ES OBVIO QUE USTED NUNCA HAESTADO EN LA CIMA DE LA MONTAA. NO ES CIERTO QUE LA VISTA DESDELA CIMA DE LA MONTAA ESINCREBLE? ES EMOCIONANTE. LAPERSPECTIVA ES ASOMBROSA. 83. LOS LDERES AL FRENTE NO TIENEN LA LIBERTAD DE IGNORARLO QUE SU POSICIN LES PERMITEVER. 84. 3.- LOS LDERES AL FRENTELOGRAN DETERMINAR LA DIRECCIN. LOS UNICOS QUE TIENEN UN CONTROLTOTAL DE SUS VIDAS SON AQUELLOS QUENO DIRIGEN NADA. 85. 4.- LOS LDERES PUEDENPONER EL RITMO SI USTED ESTA CORRIENDO MUCHO MASADELANTE Y LAS PERSONAS NO PUEDENALCANZARLO, SU ORGANIZACIN NOTENDR XITO. 86. LOS QUE UTILIZAN TODO SU POTENCIAL: CON FRECUENCIA LLEGAN A LA METAPRIMERO, PERO LOS LIDERES RARAVEZ LO HACEN. 87. EL VIAJE CON OTROS ES MS LENTO QUE YENDO SLO. LAS NICAS PERSONAS QUE SEMOVERN TAN RPIDO COMO USTEDPROBABLEMENTE SERN OTROSLDERES. 88. 5.- LOS LDERES DISFRUTANESTAR DONDE EST LA ACCIN. LA ACCIN MAS EMOCIONANTE ES EN LAPARTE INTERMEDIA DE LA ORGANIZACIN. LA PERSONA QUE SE MANTIENE OCUPADAAYUADANDO A LA QUE ESTA DEBAJO DEELLA, NO TIENE TIEMPO DE ESTARENVIDIANDO A LA QUE ESTA ENCIMA DEELLA. HENRIETTA MEARS. 89. 1. DESARROLLE RELACIONES SOLIDAS CON PERSONAS CLAVES.2. DEFINA LA VICTORIA EN TERMINOS DE TRABAJO DE EQUIPO.3. COMPROMETASE A UNA COMUNICACIN CONTINUA.4. OBTENGA EXPERIENCIA Y MADUREZ. 90. LA MADUREZ NO VIENE CON LAEDAD COMIENZA CON LA ACEPTACIN DE LARESPONSABILIDAD. LA ARROGANCIA DEL JOVEN ES ELRESULTADO DIRECTO DE NO HABEREXPERIMENTADO SUFICIENTESCONSECUENCIAS. HARRY GOLDMAN. AUTOR. CON LA MADUREZ,FRECUENTEMENTE VIENE LAPACIENCIA. 91. EL PAVO QUE SIEMPRE SE ALEGRA DE VERQUE EL GRANJERO LE TIRA COMIDANO ESTA EQUIVOCADO. ES QUENADIE LE HA DICHO ACERCA DEL DADE ACCIN DE GRACIAS. 92. LA PACIENCIA LA LLAVE QUE ABRE TODO ES LAPACIENCIA. UNO OBTIENE EL POLLOENCUBANDO EL HUEVO, NOAPLASTANDOLO. 93. 5. HAGA QUE SU EQUIPO ESTE POR ENCIMA DE SU XITO PERSONAL. 94. APOYAR LA VISION ES MAS DIFCIL CUANDO USTED NO LA PRESENT. 95. ENTRE MS INVIERTE EN LAVISIN MS SE APROPIAR DE ELLA. 96. QUE PREFIERE VER QUE SU PROPIA VISION SE PONEEN PRACTICA Y DA FRUTO, O AYUDARA LO DEMAS A QUE REALICEN LA DEELLOS? PARA LAS PERSONAS CON GANAS DEDIRIGIR, LA DECISIN, A MENUDO ESLA PRIMERA. A MENOS QUE LA DEOTROS SEA MEJOR IRRESISTIBLECAUTIVADORA. 97. CUANDO SE DIRIGE DESDE ELNIVEL INTERMEDIO LE PEDIRAN QUE SE CONVIERTA ENDEFENSOR DE ESA VISION EN LUGARDE LA SUYA. DE HECHO, LA VERDAD ES QUETODAS LAS PERSONAS EN UNAORGANIZCIN EXCEPTUANDO ELLIDER PRINCIPAL TENDRN QUEDESARROLLAR LA VISIN QUE ELLOSNO GENERARON. 98. COMO RESPONDEN LASPERSONAS AL DESAFIO DE LAVISION?1. COMO VA A RESPONDER AL DESAFO DE LA VISIN AUN CUANDO LA SUYA LE EMOCIONE MAS QUE LA DE ALGUIEN MAS. PARA TENER LA OPORTUNIDAD DE REALIZAR SUS PROPIOS SUEOS, CASI SIEMPRE TENDR QUE TENER XITO ALACANZANDO LOS SUEOS DE ALGUEIN MAS. 99. POSICIONES A LA VISIN1. ATACARLA. CRITICAR Y SABOTEAR LA VISIN.NO TODOS VAN A COMPROMETERSE CON LA VISION DE UNA ORGANIZACIN, AUNQUE ES CONVENIENTE Y AUNQUE EL LIDER HAGA UN FANTASTICO TRABAJO EN COMUNICARLA.ES UN HECHO Y NO NECESARIAMENTE PORQUE LAS PERSONAS SEAN MALOS SEGUIDORES. 100. RAZONES POR LAS QUE LAS PERSONAS NO ADOPTAN UNABUENA VISIN:a) ELLOS NO PARTICIPARON EN CREARLA.b) ELLOS NO LA COMPRENDEN.c) NO ESTAN DE ACUERDO CON ELLA.d) NO CONOCEN LA VISIN.e) NO SIENTEN QUE SON NECESARIOS PARA ALCANZARLA.f) NO ESTAN LISTOS PARA LA VISIN. 101. POSICIONES A LA VISIN2. IGNORARLA. HACER SLO LO QUE ES SUYO.3. ABANDONARLA. DEJAR LA ORGANIZACIN.4. ADAPTARSE A ELLA. ENCONTRAR ALGUNA FORMA PARA ALINEARSE A LA VISIN.5. DEFENDERLA. TOMAR LA VISION DEL LIDER Y CONVERTIRLA EN REALIDAD.6. LE AADE VALOR. 102. DIRIGIR A LOS DEMS MS ALL DE SUPOSICIN NO ES FCIL. 103. PIENSE EN INFLUR NO EN SU POSICIN. LOS LIDERES DE 360 CAMBIAN DE SUMANERA DE PENSAR DE: DESEO UNA POSICIN QUE HAGAQUE LAS PERSONAS ME SIGAN. A: DESEO CONVERTIRME EN UNAPERSONA QUE LOS DEMS DESEENSEGUIR. 104. LAS PERSONAS SIGUEN A LOS LIDERES QUE SE INTERESANPOR ELLOS. LA MAYORIA DE LA PERSONAS TRATADE HACER QUE LAS PERSONAS SEMUEVAN MEDIANTE LA CRTICA OTRATANDO DE APODERARSE DEELLAS. LAS PERSONAS RESPONDENGENERALMENTE DE MANERADEFENSIVA, COMBATIVA OAISLANDOSE. 105. UNO NO PUEDE ANTAGONIZAR E INFLUIR AL MISMO TIEMPO. JOHN KNOX 106. LAS PERSONAS PUEDENSENTIR CUAL ES NUESTRA APRECIACIN DEELLAS. ELLOS SABEN LA DIFERENCIA ENTRELOS LDERES QUE LOS ESTANUTILIZANDO PARA SU PROPIOBENEFICIO Y AQUELLOS QUE DESEANAYUDARLOS A TRIUNFAR. 107. SI UNO SE ESFUERZA AL PREOCUPARSE POR LOS DEMS YAYUDARLES, ELLOS HARN LO MISMOCUANDO USTED SE LOS PIDA. 108. LAS PERSONAS SIGUEN A LOS LDERES EN QUIENELLOS CONFIAN. LIDERES CONCARCTER. MUCHOS LIDERE INTERMEDIOSDICEN: CUANDO SEA EL LIDERPRINCIPAL CAMBIARE MI MANERA DEVIVIR. 109. LAS PERSONAS SIGUEN A LDERES QUE ELLOSRESPETAN. LDERES QUE SONCOMPETENTES. MIENTRAS QUE LOS MALOS LDERESDEMANDAN EL RESPETO, LOSLDERES COMPETENTES INCITAN ALRESPETO. 110. LAS PERSONAS LOS TRATARAN BIEN PERO NO LOSESCUCHARAN. TODOS TENEMOS EL DERECHO DEHABLAR, PERO NO TODOS NOSHEMOS GANADO EL DERECHO DESER ESCUCHADOS. HACER EL TRABAJO BIEN HACE QUEEL LIDER TENGA CREDIBILIDAD. 111. LAS PERS0NAS SIGUEN A LOS LIDERES QUE SONACCESIBLES. LIDERES COHERENTES. UN PROVERBIO DICE: SI USTED ACTUA COMO UN BURRO,NO SE ENOJE SI LA GENTE QUIEREMONTARLO. 112. ALDOUX HUXLEY LA CONSTANCIA NO ES FACIL PARANADIE. LA CONSTANCIA ES CONTRARIA A LANATURALEZA, CONTRARIA A LA VIDA.LAS NICAS PERSONASCOMPLETAMENTE CONSTANTES SONLOS MUERTOS. 113. SI QUIERE QUE OTROS LESIGAN: ENTONCES PLANEE SER CONSTANTEPARA QUE PUEDA SER ACCESIBLE.PERO SI USTED NO ES CONSTANTE,LAS PERSONAS NO DEPENDERAN DEUSTED, NI CONFIARAN EN USTED. 114. LAS PERSONAS SIGUEN A LOS LIDERES QUEADMIRAN. LIDERES CONCOMPROMISO. CUANDO SE PIENSA EN LOSGRANDES LIDERES COMO MARTINLUTHER KING Y JOHN WESLEY, UNADE LAS PRIMERAS VIRTUDES QUEVIENE A LA MENTE ES SU GRANCOMPROMISO. 115. DIERON TODO LO QUE PODIANPARA DIRIGR DE ACUERDO A SUS PRINCIPIOS.