De La Oportunidad a Planeacion Empresarial

8/16/2019 De La Oportunidad a Planeacion Empresarial

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Derechos reservados de autor. Maloka – SENA - 2010 Página 1 de 112

CÁTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS

Modulo: DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS A LA

PLANEACIÓN EMPRESARIAL

2010


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Tabla de Contenido

1

MÓDULO: DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS A LA PLANEACIÓNEMPRESARIAL 5

1.1

OBJETO Y PLAN DE FORMACIÓN 5

1.1.1

OBJETIVO 5

1.1.2 INTRODUCCIÓN AL PLAN DE NEGOCIOS 5 1.2

BLOQUE 1: MODELO DE NEGOCIOS 7

1.2.1

SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Por qué construir un modelo de negocios? 7

1.2.1.1 MOTIVOS: 9 1.2.1.1.1

Implicaciones de un modelo de negocios en el proceso de emprendimiento 9

1.2.1.2

CONCEPTOS 11

1.2.1.2.1

Concepción del modelo de negocio 11

1.2.1.2.2

Función Empresarial 13

1.2.1.2.3

Cadena de Valor 14

1.2.1.2.4

Definiendo el Producto o Servicio 16

1.2.1.2.5

Tipos de Modelo de Negocio 17

1.2.1.2.6

Planeación del negocio 19

1.2.1.2.7

Recursos 20

1.2.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO: 21 1.2.1.3.1

¿Cómo definir una promesa de valor para convertirla en una idea de negociosrepresentativa para el mercado? 21

1.3 BLOQUE 2: PLAN DE MERCADO 23 1.3.1

SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Qué se necesita para lanzar los productos o servicios almercado? 23

1.3.1.1

MOTIVOS: 25

1.3.1.1.1

Definiendo el Mercado 25

1.3.1.1.2

Nuevas Oportunidades de Mercado 25

1.3.1.2

CONCEPTOS 27

1.3.1.2.1

Cadena Productiva 27

1.3.1.2.2

Mercado 29

1.3.1.2.3

Promesa de Valor 30

1.3.1.2.4

Estrategias de Precios 33

1.3.1.2.5

Estrategias de Distribución 34

1.3.1.2.6

Estrategias de Comunicación 36

1.3.1.2.7

Análisis de Riesgos de Mercado 37

1.3.1.2.8

Validación Comercial 39

1.3.1.2.9

Fuentes Primarias 40

1.3.1.2.10

Fuentes Secundarias 42 1.3.1.2.11

Producto o Servicio 43

1.3.1.3

PROBLEMA PROTOTIPO: 44

1.3.1.3.1 Estrategia de mercadeo de un caso de éxito “Amazon.com”. 44

1.4

BLOQUE 3: PLAN ORGANIZACIONAL Y LEGAL 45

1.4.1

SITUACION PROBLEMA: ¿Cómo evitar los malos entendidos entre los socios?45

1.4.1.1

MOTIVOS: 46

1.4.1.1.1

Importancia de la Estructura Organizacional 46


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1.4.1.2

CONCEPTOS 48

1.4.1.2.1

Sociedad 48

1.4.1.2.2 Funciones del Cargo 51 1.4.1.2.3

Talento Humano 51

1.4.1.2.4

Perfil del Cargo 52

1.4.1.2.5

Documentos legales 53

1.4.1.2.6

Constitución empresarial 54

1.4.1.3

PROBLEMA PROTOTIPO: 55

1.4.1.3.1

Diseño organizacional de una empresa virtual 55

1.5

BLOQUE 4: PLAN EXPORTADOR 56

1.5.1

SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Por qué la internacionalización de los negocios? 57

1.5.1.1

MOTIVOS: 59

1.5.1.1.1 Incentivos para PYMES exportadoras 59 1.5.1.2

CONCEPTOS 60

1.5.1.2.1

Tratados Internacionales 60

1.5.1.2.2 Acuerdos Preferenciales 61 1.5.1.2.3

Integración económica 62

1.5.1.2.4

Arancel 62

1.5.1.2.5 Fluctuación de Precios 63 1.5.1.2.6

Medidas de Protección Económica 63

1.5.1.2.7

Mercados Potenciales 65

1.5.1.2.8

Sector Global 65

1.5.1.2.9

FDA 66

1.5.1.2.10

Incoterms 66

1.5.1.3

PROBLEMAS PROTOTIPO: 67

1.5.1.3.1 Estrategias de mercadeo público 67 1.5.1.3.2

¿Qué pasos claves se deben seguir para un plan exportador 68

1.5.1.3.3

Consejos para seleccionar los aliados 69

1.6

BLOQUE 5: PLAN DE OPERACIONES 70

1.6.1

SITUACION PROBLEMA: ¿Qué hacer para configurar las operacionesempresariales? 72

1.6.1.1 MOTIVOS: 75 1.6.1.1.1

Importancia de la Logística 75

1.6.1.2

CONCEPTOS 76

1.6.1.2.1 Factores claves en el plan de operaciones 76 1.6.1.2.2

Plan de Compras 77

1.6.1.2.3

Infraestructura 78

1.6.1.2.4

Parámetros Técnicos 79

1.6.1.2.5 Capital Intelectual 80 1.6.1.2.6

Costos 81

1.6.1.3

PROBLEMAS PROTOTIPO 83

1.6.1.3.1

Respuesta eficiente y a tiempo 83

1.7

BLOQUE 6: PLAN FINANCIERO Y ANÁLISIS DE RIESGO 84

1.7.1

SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Hasta qué punto el dinero es necesario para crearempresa? 84

1.7.1.1

MOTIVOS 87

1.7.1.1.1

Hora de Tomar Decisiones 87


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1.7.1.2

CONCEPTOS 88

1.7.1.2.1

Ingresos 88

1.7.1.2.2 Margen de Contribución 89 1.7.1.2.3

Punto de Equilibrio 90

1.7.1.2.4

Estados Financieros 91

1.7.1.2.5

Método de evaluación de proyectos o razones financieras 94

1.7.1.2.6

Análisis de Riesgo 96

1.7.1.2.7

Sensibilidad 97

1.8

BLOQUE 7: PLAN DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA 98

1.8.1

SITUACION PROBLEMA: ¿Por qué adelantarse en los negocios? 98

1.8.1.1

MOTIVOS: 98

1.8.1.1.1

El cambiante mundo de la tecnología 98

1.8.1.1.2 Influencias de la tecnología en la productividad. 99 1.8.1.2

CONCEPTOS 100

1.8.1.2.1

Plan de Puesta en Marcha 100

1.8.1.2.2 Ruta Crítica 104 1.8.1.2.3

Mapa Tecnológico 104

1.8.1.2.4

Propiedad Intelectual 105

1.8.1.2.5 Vigilancia Tecnológica 109 1.8.1.2.6

Vigilancia Estratégica 110

1.8.1.2.7

Inteligencia de Negocios 110


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1 MÓDULO: DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS

A LA PLANEACIÓN EMPRESARIAL1.1 OBJETO Y PLAN DE FORMACIÓN1.1.1 OBJETIVO

Aportar al estudiante un conjunto de conceptos básicos necesarios para el desarrollo deun modelo sistémico, sistemático y estratégico que le permita realizar una planeación yevaluación sistémica de su iniciativa empresarial.

1.1.2 INTRODUCCIÓN AL PLAN DE NEGOCIOS

Según (Varela, 2001; Gartner, 1985; Kirzner, 1997 y 1998; Schumpeter, 1934/2000; y,

Perdomo, 2005d), el empresario innovador no es un hombre que se arriesga libre yabiertamente, y menos, una persona que sin análisis alguno toma decisiones. Elempresario trata, antes de tomar la decisión de acometer un negocio, de recoger toda lainformación que está a su alcance sobre el negocio en consideración, la procesa, defineestrategias para el manejo del nuevo negocio y evalúa si el negocio tiene o no todo elpotencial que él espera de ese negocio en particular. Este proceso de estudio de laoportunidad de negocio, es lo que llamaremos en forma genérica la evaluación denegocio, el estudio de factibilidad o el Plan del negocio.

El plan del negocio busca dar respuestas adecuadas, en un momento específico a las seisgrandes preguntas que todo empresario, todo inversionista, todo financista, todo

proveedor, todo comprador, etc., desea resolver:

a. ¿Qué es y en qué consiste el negocio?

b. ¿Quién dirigirá el negocio?

c. ¿Cuáles son las causas y razones de Éxito?

d. ¿Cuáles son los mecanismos a utilizar para lograr las metas exitosas previstas?

e. ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio?

f. ¿Cómo desarrollar ventajas competitivas sostenibles?

En este sentido el plan del negocio es un proceso de darle al negocio una identidad, unavida propia. Es un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propósitos, lasideas: los conceptos, las formas operativas, los resultados, en resumen la visión delempresario sobre el proyecto. Es un mecanismo de proyectar el negocio en el futuro, de


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prever dificultades y de identificar posibles soluciones a los potenciales problemas que sepudiesen presentar.

Todo empresario hace plan de negocio, pero no todos lo hacen en la misma forma, con elmismo detalle o con las mismas herramientas. La complejidad del plan de negocio es

directamente proporcional a la complejidad del negocio e inversamente proporcional alconocimiento y experiencia qué tenga el empresario sobre el negocio.

Es muy frecuente oír a empresarios muy fogueados, decir que ellos nunca hicieron plan denegocios en sus negocios exitosos: pero lo que no dicen nunca es cómo fue que tomaronla decisión de hacerlo, ni cómo tomaron la decisión de no hacer otros proyectos. Larealidad es que en la mayoría de los casos era tanto su conocimiento de las variables delproyecto, que todos los datos los tenían almacenados en el cerebro y habían desarrolladoun software cerebral que les permitía procesarlos sin necesidad de papeles, computadoreso calculadoras y ello originaba que su decisión apareciera como una decisión intuitiva, queno lo era, muy rápida: dada la velocidad del procesamiento de su cerebro.

Un caso muy típico de este tipo de plan de negocios, era el del abuelo de muchos denosotros, que hacía negocios de ganado mediante lo que pudiéramos llamar “el métododel ojo”, pues a “ojo” pesaba a “ojo‟ calculaba y a ojo vendía. La pregunta obvia es:¿podría nuestro abuelo tomar decisiones al “ojo” si el negocio que enfrentara fuese uno desoftware?, y la respuesta es clara: y no lo podría hacer porque él tiene datos y software ensu cerebro sólo para procesar al ganado, no para otras cosas. Más, ¿cómo desarrolló elabuelo dicho software y dicha base de datos? A través de una experiencia de 30 - 40 añosdonde cada día hacía exactamente el mismo negocio.

Toda persona que no tenga ese bagaje o experiencias en un área específica, requiereforzosamente construir su base de datos útiles sobre el negocio en consideración y utilizarun software dado para procesar dicha información y este proceso global es lo quellamaremos “el plan de negocio”, que para el común de las personas, o sea todas aquellasque inician negocios en los cuales no tienen una vasta experiencia, se manifiesta como undocumento escrito, preparado por el empresario, muchas veces con la ayuda de asesoreso expertos en áreas particulares: que estudia en detalle todas las facetas del negocio enconsideración y que busca ante todo reducir el riesgo del proyecto.

Referencia bibliográfica

Gartner, William B. A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon ofNew Venture. The Academy of Management Review, Vol. 10, No. 4. (Oct., 1985),pp. 696-706

Kirzner, Israel (1997). Entrepeneurial Discovery and the Competitive MarketProcess: An Austrian Approach. Journal of Economic Vol. 35. No. 1. P. 60-85.

Kirzner, Israel (1998). Competencia y Empresarialidad . Madrid: Unión Editorial. Perdomo, Ch. G. (2005d). Módulo de capacidades de emprendimiento en cultura

empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación yBase Tecnológica del Huila.


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Schumpeter, J. A. (1934/2000): “Entrepreneurship as innovation”, i R. Swedberg(ed). Entrepreneurship. The social science view . Oxford, Oxford University Press:51-75. (except from chapter 2 of S‟s The Theory of Economic Development , 1934).

Varela, Rodrigo. Innovación Empresarial “Arte y ciencia en la creación deempresas”. Editorial Prentice Hall. 2da edición. Cali 2001.

1.2 BLOQUE 1: MODELO DE NEGOCIOS

La estructura metodológica que se sigue para desarrollar cabalmente un modelo denegocio, está orientada a resolver los siguientes interrogantes con la compañía de unasesor o consultor especializado que le indique los aspectos más relevantes en ladefinición del modelo. Estos cuestionamientos son: ¿Cuál es su función? ¿Cuál es elproducto o servicio a través del cual se materializará el negocio? ¿Qué es lo que suempresa vende?¿Cuál es la estructura básica de su cadena de valor?¿Quién es elcliente?¿Cuál es la esencia básica de la estructura del sistema de negocio?¿En dónde segenera el ingreso?, ¿en donde se genera el beneficio?

1.2.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Por qué construir un modelo de negocios?

Para (Varela, 2001; Mesa, 2002; y Perdomo, 2005d), un cambio en el modelo de negociopuede significar la creación de una nueva fuente de beneficios que con el tiempo puedellegar a ser un generador de utilidades tan importante como mismo negocio central. Ese esel caso de las tiendas por departamentos Liverpool y Southwest Airlines:

El primero, muestra desde que abrió sus tiendas Liverpool comenzó una vertiginosa

carrera por ofrecer una opción cerca de los lugares donde habita la gente deseosa devestir bien.Junto con un formato similar llamado Fábricas de Francia, inició una lucha frontal con otrastiendas similares por ganarse la preferencia del cliente. Sin embargo, muy poca gentesabe que dentro del modelo de negocio, de esta empresa hay un oculto y lucrativo negociode arrendamiento. En 1980 abrió Perisur, un concepto conocido como centro comercial(en ese entonces novedoso para México).

Aunque el centro de negocios era la tienda Liverpool, también se construyeron 150 localescomerciales que arrendó a otras tiendas por departamentos, boutiques y negociosrelacionados con el fin de ofrecer un lugar que brindara a los visitantes esparcimiento,

servicio y escaparates atractivos (Fuente: Varela, 2001).

Con esa misma tendencia fueron inaugurando centros comerciales en las principalesciudades del país, donde tiene alquilados más de 1700 locales comerciales que seesperaba le redituaran 27 millones de dólares mensuales en el año 2003.

Aunque sigue su guerra frontal por vender más que sus competidores y contar con unmillón trescientas mil cuentas, ofrecer su propia tarjeta de crédito (el 53% de sus ingresos


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son a través de este medio), inaugurar en 1997 su servicio de venta por Internet y un añodespués el Centro de Atención Telefónica (GAT) el negocio del arrendamiento siguesiendo, dentro de su modelo de negocio, una gran fuente de ingresos que le da beneficiosmuy importantes a la empresa.

El segundo mientras tanto, desde el año 2000, casi todas las líneas aéreas del mundoreportaron pérdidas, excepto contadas excepciones, entre las que se destaca Southwest Airlines. La clave de su éxito fue cambiar el modelo de negocio tradicional para competircon una nueva forma de administrar una línea aérea.

Una línea aérea estándar se comporta de la siguiente manera: Su flota está formada poruna “ensalada” de aviones (Boeing, Airbus, McDonnell, Douglas, Fokker) que requierenpilotos, mecánicos y repuestos especializados para cada uno de ellos, lo que elevaconsiderablemente los gastos de operación; tiene oficinas de reservaciones en los centroscomerciales y en otros lugares donde el alquiler es muy costoso; opera en los principalesaeropuertos de las ciudades y, desde luego, los más caros; cuenta con un exceso depersonal en áreas que no tienen contacto con el cliente ni le prestan ningún servicio; lossueldos de los ejecutivos son verdaderamente generosos; sirven algunos alimentosmediocres y bebidas dentro de sus rutas, las cuales cubren desde vuelos cortos hastatransatlánticos.

Todos estos gastos, asociados con los de operación, encarecen el precio de los pasajes,disminuyen su mercado y elevan su punto de equilibrio. Southwest, una línea aéreaestadounidense, decidió cambiar el modelo de negocios tradicional y las reglas del juegodel sector.

Esta empresa inició operaciones en 1971 y rápidamente se convirtió en la cuarta líneaaérea en importancia de los Estados Unidos. Los resultados a finales de: año 2001marcaron el vigésimo noveno año consecutivo de rentabilidad para la empresa. Con másde 2700 vuelos diarios y 33000 empleados, su factor de ocupación es superior al 68 porciento. La empresa también se clasificó como la línea aérea con el menor número dereclamos por once años consecutivos (1991-2002). ¿Cuál es la fórmula de su éxito? Essimple: reducir al máximo los gastos para poder ofrecerles pasajes económicos a lospasajeros con bajo poder adquisitivo. La empresa visualizó su negocio con estamentalidad y tomó las siguientes decisiones:

1. Volar sólo con un tipo de avión en todas sus rutas, (aviones Boeing 737, de loscuales tenía 355 en su flota en el año 2002); con ello optimizó su mantenimiento y

el uso de repuestos. Además, el consumo de combustible se redujoconsiderablemente pues estos aviones tienen sólo dos motores.2. Optimizar la asignación de equipos y pilotos sólo requieren dos pilotos por vuelo). El

ahorro en gastos de logística que se genera es importante.3. Efectuar únicamente vuelos cortos. La distancia promedio es de 514 millas

(equivalente a una hora y 33 minutos el promedio por vuelo). En consecuencia, elservicio de alimentos a bordo no es ya tan relevante.


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4. Mantener los aviones volando el mayor tiempo posible (sus aviones realizan ochovuelos diarios alrededor de 12 horas por día).

5. Utilizar aeropuertos alternos, que son menos transitados y más baratos.6. Ofrecer un buen sistema de ventas electrónicas por la Internet. En el año 2001, el

40% de sus reservas se hicieron en línea en su portal southwest.com, lo que

elimina los gastos de expedición de pasajes.7. Ofrecer la tarifa más baja posible del mercado. La tarifa promedio que ofrece laempresa es de 83,46 dólares por pasaje sencillo.

8. Motivar a los empleados a dar un buen servicio. En retribución les ofrece accionesde la compañía (los empleados son dueños del 10% de la empresa). La empresaha ganado varios premios por su excelente atención al pasajero según la AmericanCustomer Satisfaction Index.

Mientras que la mayoría de las líneas aéreas reportan pérdidas e inclusive quiebrastécnicas, Southwest Airlines sigue creciendo y generando utilidades. Orientarse asatisfacer al cliente, convertir a sus empleados en parte de la compañía, ofrecer un precio

competitivo, optimizar sus operaciones y cuidar el dinero le proporcionó un modelo denegocio admirable y más competitivo.

Una vez, conocido los dos casos de cambio del modelo de negocio de las compañías,sería importante, cuestionarnos ¿Porqué se cambio el modelo de negocio? ¿Qué hay quetener en cuenta en este cambio? ¿Cuál es el valor agregado que debe tener el nuevomodelo de negocio?


Mesa, Prieto Rodrigo. Desarrollo Empresarial. Editorial. Fundación CEFE. Bogotá.2002.

Perdomo, Ch. G. (2005d). Módulo de capacidades de emprendimiento en culturaempresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación yBase Tecnológica del Huila.


1.2.1.1 MOTIVOS:1.2.1.1.1 Implicaciones de un modelo de negocios en el proceso de emprendimiento

Para pasar del concepto a la práctica en la definición e innovación del modelo de negocio,

es necesario comprender muy bien la actividad económica, el sector y el mercado nacionale internacional del negocio en el cual el emprendedor va a incursionar y para ello, sequiere mostrar el caso Wal-Mart, reconocido en el contexto mundial sobre innovación ensu modelo de negocio (Fuente: Perdomo, 2005d).

Para el Caso Wal-Mart, los cambios en el modelo de negocio pueden presentarse encierta área estratégica de la empresa con el requisito indispensable de generar un cambiopositivo en su relación con el cliente. WaI-Mart es un claro ejemplo de la imperativa


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necesidad de un negocio de transformar su modelo con el fin de responder a lasexigencias de sus grupos de interés (Chandler, 1995; Ibrahim y Vyakarnam, 2003; y,Perdomo, 2005d).

Una de las actividades más importantes de los grandes supermercados es su relación con

los proveedores y la negociación de los precios de los productos que se comercializarán.Tradicionalmente, los proveedores negocian cada pedido con los ejecutivos deldepartamento de compras de los supermercados. En esos acuerdos, que a veces sontensos y desgastantes, se pactan precios, promociones, lanzamientos, descuentos yubicación de los productos dentro de los exhibidores, entre otras decisiones. Dependiendode la capacidad negociadora de los compradores y de los intereses de los proveedores, selanzan diferentes ofertas cada mes.

Como la mayoría de los supermercados se comportan de esa manera, el cliente seacostumbró a buscar semanalmente las ofertas y de eso dependía, en gran parte, ladecisión del lugar donde efectuaría sus compras. Por supuesto, su lealtad no era un rasgocaracterístico de su comportamiento y cuidando su economía y necesidades especificasde compra, buscaba el lugar más económico del momento.

Wal-Mart decidió cambiar la forma de relacionarse con sus proveedores. En lugar denegociar continuamente precios, descuentos y ofertas, pactó con los proveedores un soloprecio anual. Los ejecutivos del departamento de compras no discutirían la ofertaeconómica sino el volumen de ventas, dependiendo del precio ofrecido por el proveedor.

Esta gran cadena de supermercados con presencia internacional es una excelentealternativa de comercialización para cualquier proveedor, porque su volumen de ventasmensuales es muy importante.

Por su parte, el proveedor tenía que decidir muy inteligentemente el precio que debíaofrecer, pues uno muy bajo afectaría a sus utilidades y un precio demasiado elevado lodejaría fuera de competencia en el mercado. Con esta estrategia, Wal-Mart (Varela, 2001),logró tres resultados:

a. Los precios en sus tiendas son los mismos durante todo el año, así que el clientelos puede memorizar.

b. El cliente percibió que el paquete de compras dentro de la tienda, en promedio, esmás económico. Inclusive Wal-Mart lanzó diferentes eslóganes para reforzar suestrategia como: Siempre, precios bajos siempre.

c. Se eliminó en gran parte la sensación de oportunidad de los clientes al buscar lasofertas y se creó un sentimiento de lealtad hacia la marca.

Esta estrategia le redituó en un crecimiento muy importante de 390 millones de clientes en

l998 a 548 millones para el 2002.


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Referencias bibliográficas

Chandler, Alfred (1995). The Visible Hand. The managerial revolution in AmericanBusiness. Secciones “Introduction: The visible hand” y Conclusion: “The ManagerialRevolution in American Business”. Harvard University Press.

Ibrahim y Vyakarnam (2003). The history of the entrepreneurship concept in

economic theory. Perdomo, Ch. G. (2005d). Módulo de capacidades de emprendimiento en cultura



1.2.1.2 CONCEPTOS

1.2.1.2.1 Concepción del modelo de negocioDado que el modelo de negocio tiene una orientación hacia la innovación es indispensablerescatar la noción de innovación comercial ligada a la tipología de innovación tanto radicalcomo incremental señalada por Hamel (2004), cuando dice que “la innovación deconceptos comerciales será la única ventaja definitiva en la era de la revolución”,queriendo esto decir que para generar nueva riqueza uno de sus elementosdiferenciadores es establecer de forma precisa un buen modelo de negocio.

De acuerdo con Perdomo (2005d), un modelo de negocio es una representacióndescriptiva de los diferentes elementos y relaciones que constituyen una operacióncomercial, es decir, el modelo de negocio debe incluir el entendimiento real de la función

que cumple la empresa y por qué se obtienen beneficios económicos. En otras palabras,cuál es el valor agregado que se les da a los clientes, los cuales premian a la empresacomprando sus productos o servicios.

El modelo de negocio describe la forma como se interactúa con el cliente. Determina quiénes el cliente, qué contacto se tiene con él, cómo se atrae, como se mantiene, cuál es laestrategia de mezcla de productos, cómo se garantiza la fidelidad de clientes actuales ycómo se busca atraer nuevos.

La falta de definición exacta de quién es el cliente ha llevado a muchas empresas aenfocar erróneamente sus negocios para atender a otros miembros en la cadenaproductiva que realmente no son sus consumidores reales. Así, la correcta definición delcliente permite enfocar los esfuerzos en actividades que realmente permiten agregarlevalor al paquete de beneficios ofrecido.

Por último, en la definición de modelo de negocio también es indispensable encontrar laforma como se produce el paquete de beneficios. Es necesario entender cómo son lasrelaciones con el proveedor, cómo es el proceso de producción y cómo se procesa lainformación.


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Un modelo de negocio debe reflejar en dónde se le está generando valor al cliente y cómose obtienen los beneficios de los productos o servicios ofrecidos en el mercado. Pero si sedesea cambiar un modelo de negocio, la empresa necesita tomar una hoja en blanco ypreguntarse: “¿Cómo puedo cambiar las reglas del juego de mi sector industrial?

Las empresas revolucionarias tienen la habilidad de reinventarse a sí mismas y desarrollarnuevos conceptos de negocios innovadores y radicales que modifican sustancialmente susector industrial y crean un nivel de competencia superior.

Un nuevo modelo de negocio no es una extensión del pasado, ni una pequeñamodificación al funcionamiento de la empresa. Es cambiar radicalmente la esencia mismadel negocio buscando principalmente:

Figura No. 1. Cambios en el Modelo de Negocio

Crear nuevosmercados

Servir a nuevosclientes

Desarrollar nuevasfuentes de

ventajas

competitivas

Generar fuentesde ingresodiferentes

Ingresar en elmercado de una

forma única y

diferenciada

Crear nuevos mercados: es válido aplicar la estrategia del océano azul con elpropósito de no competir donde están todos y buscando mercados vírgenes, esdecir, dejar de estar mordiendo pequeñas partes en océanos rojos para crearmercados inexistente o océanos azules según Maubornge y Kim, (2004).

Servir a nuevos clientes. Uno de los elementos centrales para atraer nuevosclientes es crear un buen ambiente, donde este incluida la confianza, empatía,

discreción, la comunicación interactiva y el cumplimiento y las promesas que se lahacen a los clientes con el propósito de contar con una buena y permanenteclientela.

Desarrollar nuevas fuentes de ventajas competitivas. Las empresas deben prestaratención a la identificación, evaluación y diseminación de las mejores prácticas dela compañía con el fin de desarrollar y crecer rápidamente en el mercado, así comoidentificar los ciclos de vida de los productos o servicios que le permitan generar


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nueva fuentes de ventaja competitiva reinventándose y replanteando nuevosproductos o servicios innovadores.

Generar fuentes de ingreso diferentes. En principio hay que clasificar las fuentes deingreso en el corto, mediano y largo plazo, una vez se tenga esto establecido seprocede a identificar claramente cuáles fuentes estarían en cada periodo y

determinar qué tipo de estrategias se abordaran en el proceso. Un ejemplo de estepuede ser en el mediano plazo, ayudar a vender un producto a otra compañía o atarel nuestro a uno reconocido.

Ingresar en el mercado de una forma única y diferenciada. Existen varias formas deingresar al mercado de forma única y diferenciada, pero la más atractiva y conmejores resultados es la innovación de nuevos productos, servicios o procesos omejorar los ya existentes a través de la agregación de valor.


Hamel, G. (2004). Liderando la Revolución, traducción de Jorge Cárdenas Nanneti.

Grupo editorial Norma, Bogotá-Colombia. Perdomo, Ch. G. (2005d). Módulo de capacidades de emprendimiento en cultura


Maubornge y Kim (2005). La estrategia del océano azul. Grupo Editorial Norma,Bogotá D.C.

1.2.1.2.2 Función EmpresarialLa Función constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollará la empresa. Setrata de representar en unos pocos renglones los límites y alcances de la empresa(Fuente: CREAME, 2009).

La función comienza a definir la empresa en torno a la capacidad de satisfacer unanecesidad en el mercado y aun más, define su capacidad para generar soluciones deacuerdo a cambios en el mercado. Se trata de una articulación de los principios queguiarán la empresa.

La función del negocio, es importante por la oportunidad que tiene el emprendedorinnovador de demostrar que la iniciativa es realmente atractiva, que el mal planteamientode la función conlleva al desenfoque en la estructura del Plan de Negocios y si el Plan noestá en capacidad de cautivar la atención de un inversionista desde el primer instante, esmuy posible que el lector continúe con el siguiente plan.

En suma, la función de la empresa debe ser corta, debe denotar y dejar la sensación defuturo, debe estar centrada en la necesidad que se va a atender más que en el producto,debe definir el negocio de la empresa, debe cautivar y motivar. NO ES UN ESLOGAN OJINGLE. Se debe evitar frases como: seremos los mejores, ofreceremos calidad einnovación permanente, nuestros clientes serán cada vez más competitivos… Céntrese enla estrategia, en lo realmente relevante. Un ejemplo claro cómo definir (bien y mal) elmodelo de negocio se muestra continuación.


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Tabla No. 1 Ejemplo de formulación de una modelo de negocio

Planteamiento de función malconstruida (Empresa xxx)

Planteamiento de función bienconstruida (Empresa Dell Computer)

Generar valores equitativos y éticos paranuestros clientes, empleados, accionistas yla sociedad en general, a través delmejoramiento continuo de nuestrosproductos y servicios”.

Dell Computer vende computadoras personalesque son individualizadas a un costo menor y conuna mayor comodidad a través de lamanufactura contra pedido y las ventas directasal cliente…”

Finalmente, el modelo de negocios deberá dar respuesta a las siguientes preguntas:¿Cuál es su función? ¿Cuál es el producto o servicio a través del cual se materializará elnegocio? ¿Qué es lo que su empresa vende? ¿Cuál es la estructura básica de su cadenade valor? ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es la esencia básica de la estructura del sistema de

negocio? ¿En dónde se genera el ingreso?, ¿En donde se genera el beneficio?, ¿Cuál esel principal factor diferenciador de la competencia? ¿Qué ventajas competitivas tiene elnegocio a desarrollar?, y ¿Cómo se puede lograr la sustentabilidad de estas ventajascompetitivas?

1.2.1.2.3 Cadena de Valor

La cadena de valor es un concepto que describe a la organización como sistema y nosofrece una visión gráfica de la empresa alrededor de procesos, cada uno de ellos conorientación hacia la generación de valor. Si un proceso no agrega valor este debe ser

desechado.

Dentro de la definición de una cadena de valor se identifican los siguientes tipos deprocesos, que están directamente relacionados con la noción de Porter (1981, 1991 y2006) sobre ventaja competitiva sostenible:

Figura No. 2. Ejemplo simple de una Cadena de Valor


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Los procesos primarios: son la razón de ser de la organización y representan elproceso de transformación de un producto o servicio en un bien terminado ydispuesto a satisfacer la necesidad para la cual fue creado.

Los procesos de apoyo: soportan la gestión de la empresa y permiten la relación deesta con el entorno. Se distinguen principalmente la administración, las finanzas, laplaneación, los sistemas.

Los procesos estratégicos: soportan los activos que generan la diferenciación o sonfuentes de generación de ventajas competitiva.

Los procesos de adaptación: permiten a la empresa adaptarse a los continuoscambios y exigencias.

En el ejemplo anterior y este, se presenta una cadena de valor genérica, en términosgenerales es una representación gráfica de la forma en que se dispondrán los procesos deuna empresa para el cumplimiento de un objetivo común. Los procesos pueden serlineales, pueden ser transversales o simultáneos, sea el caso de cada empresa.


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Figura No. 3. Ejemplo complejo de una Cadena de Valor

Fuente: CREAME, 2010.

Referencias bibliográficas

Centro Integral de Servicios Empresariales CREAME (2009). Incubadora virtual,Medellín-Antioquia.

Porter, Michael, «The Contributions of Industrial Organization to StrategicManagement», Academy of Management Review, No.6, 1981, p. 609-620

Porter, Michael, «Towards a Dynamic Theory of Strategy», Strategic ManagementJournal, Vol. 12, 1991, p. 95-117.

Porter, Michael, «Strategy and Society», Harvard Business Review, December,2006, p. 78-92.

1.2.1.2.4 Definiendo el Producto o ServicioEl producto o servicio en términos prácticos es el satisfactor de las necesidades de losclientes. Dicho en otras palabras es el bien a comercializar y que permite la realización dela función empresarial en un momento del tiempo.

En la presentación de los productos y servicios se deben colocar aspectos como:Características, usos, atributos, ventajas, beneficios, etc. Todos estos enfocados desde el

punto de vista del cliente. Debe presentarse ampliamente el producto o servicio, tratandode enfatizar los siguientes aspectos:

Identificar los problemas existentes. Identificación de las necesidades existentes en el ámbito de actuación de la

empresa. Identificación de formas alternativas para satisfacer las necesidades que pretende

atender la organización o proyecto empresarial.


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Los problemas deben ser comunes a grupos de personas o empresas, de maneraque su solución sea atractiva a un número importante de potenciales consumidores.

Presentar el producto desde el punto de vista de cómo puede solucionar dichanecesidad.

Describir características, usos, ventajas, beneficios, duración y vigencia.

Mencionar factores de diferenciación frente a productos de la competencia. Indicar acciones a desarrollar para la protección del producto. Destacar la propuesta o promesa de valor que representa para el cliente o

consumidor la adquisición del producto o servicio. Resaltar la innovación del producto o servicio frente a las soluciones existentes en

el mercado.

La definición del producto debe ir en la orientación de establecer que es lo que la empresavende. En el siguiente cuadro se presentan algunos ejemplos referidos a tipo de empresay unidad de venta.

Algunas compañías de software lo que venden es la licencia a usar un determinadoprograma informático no el software ya que este está comprendido por un código fuenteque es propiedad del desarrollador y que se constituye en un activo que puede sercomercializado. Es diferente la venta del código fuente en cuyo caso se transfiere lapropiedad patrimonial, a la venta de una licencia en la cual se cede un derecho de uso.

En la construcción de algunos productos basados en conocimiento la propiedad intelectuales intransferible por lo que se cede un derecho de uso.

Tabla: Ejemplo de distinción de productos o servicios en un Modelo de Negocio

Tipo empresa Unidad de venta

Software Licencia

Comidas rápidas o servicios Franquicias

Autor de libros derechos patrimoniales

Empresa que desarrolla tecnologías Patentes

Empresa de ingeniería Proyectos – gerencia

Consultora Soluciones

Fuente: CREAME, 2009

1.2.1.2.5 Tipos de Modelo de NegocioLos tipos de modelos de negocios, definen la forma en cómo se ejecuta el negocio o losnegocios de la empresa. En esta fase de la creación de empresas prima la creatividad y laoriginalidad. Los tipos más comunes son los siguientes (Fuente: CREAME, 2009):


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Tabla No. 3 Tipos de Modelos de Negocio

Tipo Descripción Ejemplo

Modelo defranquicia

En una franquicia el empresario es propietario deuna marca, de una imagen, de unos métodos de

producción, de una patente. Estos activos físicos eintangibles son cedidos para ser explotadoscomercialmente por terceros a cambio de unaparticipación en las ventas del negocio.

El ejemplo más famosode este modelo de

negocio en el mundo esMcDonald's.

Modelo detienda

Es el modelo más tradicional y antiguo consiste endisponer de un local comercial o punto de venta através del cual se ofrecen y comercializan losproductos y servicios.

Ejemplo marcas deprendas de vestir

Modelo desuscripción

El cliente realiza un pago, por lo general conperiodicidad para obtener acceso a beneficios,productos y servicios.

Suscripción a bases dedatos, revistas yperiódicos, sitios deInternet exclusivos

Modelo de

productosatados

Fue introducido a principios del siglo XX. Consiste

en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo,a menudo a pérdidas y entonces cobrar preciosexcesivos por los recambios o productos o serviciosasociados

Máquina de afeitar; las

impresoras y loscartuchos de tinta; y lascámaras fotográficas,entre otros.

Modelo demarketingmultinivel:

Los dueños de negocios independientes se asociancon una empresa madre en una relación similar a lacontractual. Los negociantes reciben remuneraciónpor comprar productos dentro de su propio negocio,por venderlos y por ampliar la red con personas quehacen lo mismo. Este negociante recibe unporcentaje de los negocios generados por la red delos negociantes introducidos por él, así como sobre

los beneficios de las personas que introducen éstosy así sucesivamente. Un sistema de puntos en quelos puntos representan la cantidad de productosvendidos a través de la red sirve para calcular losingresos a recibir

Anway, Herbalife,Yanbal, Avon, etc.

Modelo decesión olicenciamiento

Generalmente utilizados en negocios que involucranconocimiento en el cual el propietario del bien oservicio sede el derecho de uso pero no losderechos patrimoniales

licenciamiento depatentes o software

Modelo desubasta

Un bien o servicio es puesto a disposición de lospotenciales clientes y estos definen el precio, elproducto o servicio queda en propiedad de la mejoroferta.

Modelo de gransuperficie

Son instrumentos de distribución que buscan llegara grandes masas bien sea con una variedad deproductos, o con una línea de productosespecializados como es el caso de IKEA en la líneade muebles para hogar, o Homecenter con todopara la construcción

Almacenes Éxito,Carrefour, otros

Modelo depedidopersonalizado

Pueden presentarse dos divisiones:Basado sobre las premisas de la producción enserie, masiva pero personalizada.

Caso Dell Computer.

Ciertas joyas, vehículos

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Relaci%C3%B3n_contractual&action=edithttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Relaci%C3%B3n_contractual&action=edit


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Modelo personalizado con pequeñas produccionespero muy exclusivas.

o software hechos a lamedida.

Modelo decreación decanal a nuevo

negocio

En este caso la empresa crea un producto queconduce a nuevos productos o abre acceso amercados diferentes pero relacionados.

Caso Ipod, vende susdispositivos pero abreuna nueva forma de

comercializar la músicaa través de su sitioitunes.

Modelo de Alquiler

Un bien o servicio es cedido para su uso por untiempo limitado y luego debe ser devuelto a supropietario original.

Tipo video tiendas,rentas de vehículosentre otros.

Modelo detiemposcompartidos

Un grupo de personas adquieren en compañía unactivo y este es usufructuado por las partes deacuerdo a unas condiciones previamente definidas.

Condominios, jetsprivados.

Modelo deventas porcatálogo

La empresa ofrece sus productos o servicios através de catálogos que son distribuidos entre elpúblico objetivo.

Fuente: CREAME, 2010



1.2.1.2.6 Planeación del negocio

En el plan de empresa (Varela, 2001) o el plan de negocio (Perdomo, 2005d), esimperativo recordar y tener claro que todo inversionista profesional busca oportunidadesque tengan tres atributos básicos: i) un excelente producto o servicio con suficientesclientes dispuestos a adquirirlo; ii) un excelente grupo humano en lo técnico y en loadministrativo; y, iii) un plan de negocios detallado y comprensivo que establezca lanaturaleza del negocio propuesto, las formas de operación, los requerimientos derecursos, los resultados potenciales y las estrategias para lograrlo.

Rápidamente podemos entender los alcances de éste, la cobertura que él debe tener, laimportancia que una elaboración cuidadosa tiene en términos de permitirnos conocer yanalizar todas y cada una de las diversas facetas del negocio, y el valor de examinar sincosto ni riesgo las consecuencias de diferentes estrategias y tácticas que se nos ocurrenpara la orientación de dicho negocio.

El proceso de planeación del negocio implica una serie de etapas de análisis, durantecada una de las cuales los diversos elementos y variables de cada etapa son analizadosen relación con su finalidad propia y en cuanto a las otras etapas del proceso, y al final decada etapa hay necesidad de decidir si se continúa con los elementos y variables quehasta el momento se tienen o si hay, necesidad de introducir modificaciones en algunos deellos, o si es preciso cambiar totalmente la orientación del negocio.


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Por estas razones, el proceso de elaboración de un plan de negocio se puede visualizarcomo una serie de análisis interrelacionados con retroalimentaciones permanentes queobligan muchas veces a repetir etapas. Estos son: el análisis de mercado, análisis técnicoo de operaciones, análisis administrativo, análisis económico y financiero y análisis social

y de riesgos.Todas las etapas mencionadas son básicas en el proceso del análisis, pero dependiendodel tipo y de la complejidad del negocio, de la exigencia del empresario, de ladisponibilidad los recursos y del tiempo existente para el análisis; los niveles de detalle yprecisión de cada etapa y de cada plan de negocio pueden variar y pueden darse casosen que no exista un documento formal que sustente el proceso, o casos en que eldocumento sea prolijo en datos, informaciones cálculos, etc.

Cada negocio y cada empresario requieren un plan de negocio particular, aunque seconoce con el nombre de “Guía Genérica” y cada empresario debe hacer la adecuaciónde esta guía a sus necesidades y a las exigencias del negocio. Esto implica que enmuchos negocios, muchas de las necesidades e interrogantes que se plantearán másadelante pueden ser desarrolladas sin profundidad porque carecen de relevancia para elnegocio en consideración.

Para propósitos educativos se ilustran las etapas de forma secuencial, pero se debe tenerclaridad que en la ejecución real de la planeación del negocio se necesita trabajar a vecesen paralelo en varias etapas, o modificar la secuencia que vamos usar para lapresentación, insistiendo de nuevo en que el empresario debe tener la suficienteflexibilidad, claridad mental e iniciativa para adaptar y modificar el esquema, de acuerdocon las necesidades especificas de él .y del negocio en consideración.


Perdomo, Ch. G. (2005d). Módulo de capacidades de emprendimiento en culturaempresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación yBase Tecnológica del Huila.


1.2.1.2.7 Recursos

Según Perdomo (2005d), este componente es uno de los más importantes en el procesode materialización de la iniciativa de negocio, ya que tiene como objetivo central ladeterminación de los métodos económicos del proyecto y para ello hay necesidad deidentificar las necesidades de inversión, los ingresos, los costos, los gastos, la utilidad y larentabilidad del proyecto. Así mismo, determina las necesidades de recursos financieros,las fuentes y las condiciones de ellas y las posibilidades reales de tener acceso a dichasfuentes.


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Perdomo, Ch. G. (2005d). Módulo de capacidades de emprendimiento en culturaempresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y

Base Tecnológica del Huila.

1.2.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO:

1.2.1.3.1 ¿Cómo definir una promesa de valor para convertirla en una idea denegocios representativa para el mercado?Como elemento primordial para emprender una investigación de mercadeo se parte dehaber identificado oportunidades en el mercado. Una vez terminada esta investigación, laempresa debe medir y estimar el tamaño del mercado, el crecimiento y el beneficio. Estaestimación, es de suma importancia para el módulo del plan financiero, la cual va a tener

como objetivo el poder proyectar las ventas. Igualmente, esta investigación es materiaprima para el plan operativo en cuanto a la capacidad de producción que se debe tener.Podemos afirmar que el plan de mercadeo, es elemento clave y fundamental para lasdemás áreas de la empresa (Fuente: CREAME, 2009).

Una empresa puede tener éxito si existe un mercado adecuado para su producto y/oservicio. Para lograr esto, una empresa debe tener toda la información posible paradeterminar el tamaño del mercado y definir claramente las estrategias a utilizar paracapturar parte de este. Una empresa que ingresa al mercado sin conocerlo, es comoingresar a un túnel oscuro, en donde no tenemos claro a donde vamos a salir.

Para dar solución a este punto, existen muchos tipos de información de numerosasfuentes para determinar el potencial del mercado; y ¿Qué mercado vamos a medir?, y¿cómo lo vamos a medir? Son las preguntas constantes de todo empresario.

Solución

Iniciemos unificando el concepto de mercado. El mercado es el conjunto de compradoresactuales y potenciales de un producto y/o servicio determinado. El tamaño del mercado,está en relación directa con el número de compradores que existe para una ofertadeterminada.El mercado potencial viene dado por el conjunto de consumidores que tienen el perfil y la

intención de comprar determinado producto y/o servicio. Como ampliación a esteconcepto, se tiene el mercado disponible, el cual abarca todos aquellos clientes que tienenla intención y la capacidad de comprar.

La intención se puede influir mediante las comunicaciones que emita la empresa al

entorno.

La capacidad depende del poder adquisitivo de los clientes.


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El mercado objetivo es aquella parte del mercado disponible que la empresa ha decididocapturar. La empresa debe seleccionar entre numerosas oportunidades del mercado lasmás atractivas. Por consiguiente debe evaluarlas cuidadosamente para poder elegir sumercado objetivo.

La empresa debe medir y pronosticar el tamaño, el crecimiento y la utilidad potencial devarias oportunidades de mercadeo. Cuando usted ha seleccionado su mercado objetivo,necesita preparar proyecciones de demanda y es cuando en la empresa se habla depronósticos, estimaciones, proyecciones, metas, etc.

El pronóstico del mercado es la demanda de mercado que corresponde a un determinadonivel de consumo de la industria. La demanda de la empresa es la participación de laempresa en la demanda del mercado y que se determinara de acuerdo a la estrategia aimplementar y de la forma como serán percibidos los productos, servicios, precios,comunicaciones y distribución, en comparación con la oferta de la competencia.

El pronóstico de ventas de la empresa es el nivel esperado de ventas de la empresa conbase en su plan de mercadeo y en el entorno de mercadeo esperado. El presupuesto deventas es un cálculo prudente del volumen de ventas esperado y que se utilizaprincipalmente para tomar decisiones de compras, producción y flujos de efectivo. Lospresupuestos de ventas son generalmente un poco más bajos que el pronóstico de ventasde la empresa.

La segmentación de mercados, significa dividir el mercado en grupos más o menoshomogéneos de clientes, de acuerdo a las características que se reúnan en cada grupo.Para ser más específico podemos decir que es la división del mercado en grupos diversosde clientes con diferentes necesidades, características o comportamientos, que podríanrequerir productos o herramientas de mercadeo para cada grupo o segmento.

Las variables a utilizar en un proceso de segmentación deben responder a ciertascondiciones técnicas, como:

Figura No. 4. Variables a utilizar en el proceso de segmentación del mercado


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Proceso de

segmentación

Mensurabilidad , quieredecir que el segmento

elegido puede sermedible o cuantificable.

Accesibilidad , lossegmentos de mercadosseleccionados se pueden

atender y alcanzar enforma eficaz.

Sustanciabilidad,seasocia a un concepto dematerialidad, es decir,

que tan grande(cantidad) o interesantees el segmento a utilizar.

Accionamiento, tiene larelación a la posibilidadde creación o diseño de

planesadecuados/efectivos

para el segmentoelegido.



1.3 BLOQUE 2: PLAN DE MERCADO

El segundo componente del plan de negocios es el denominado “plan de mercado” quetiene como objetivo primordial establecer con un buen nivel de confianza los siguientesaspectos: la existencia real de clientes para los bienes o servicios que van a producirse, ladisposición de ellos para pagar el precio establecido, la determinación demandada, laaceptación de las formas de pago, la calidez de los mecanismos de mercadeo y ventaprevistos, la identificación de los canales de distribución a usar , la identificación de lasventajas y desventajas competitivas, etc. Este plan es con frecuencia el más difícil delproceso, y es la piedra angular de cuyos resultados se desprenden muchos análisis.

1.3.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Qué se necesita para lanzar los productos

o servicios al mercado?

Se debe realizar una primera descripción de la actividad que se propone realizar. Se tratade una presentación inicial de la idea empresarial. En esta presentación y descripción dela actividad, se definen los siguientes aspectos (Fuente: CREAME, 2009):

Sector de actividad en el que se enmarca el proyecto. Se puede establecer tresgrandes sectores de actividad económica, que son: el sector primario, el industrial,y el de servicios. Una empresa puede estar en varios sectores de actividad y


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deberá tenerlo en cuenta a la hora de elaborar su proyecto. En esta descripción, nosólo se anota el sector genérico en el que se sitúa, sino que se especificará laactividad concreta a realizar.

Un ejemplo, podría ser el de una empresa dedicada a la fabricación de ternos de

caballero. Por su actividad, la empresa se encuadra en el sector industrial, y másconcretamente, en el sector confección, que abarca la fabricación ycomercialización de toda clase de prendas de vestir. Dentro de este sector, laempresa quedaría clasificada en el subsector de confección masculina (trajes,americanas, abrigos, smoking, fracs y chaqués), con fines comerciales.

Ámbito geográfico de actuación. En este punto se determinará cuál es la zona deinfluencia o ámbito al que se dirige el negocio, que puede ser local, provincial,regional, nacional o internacional. La definición del ámbito geográfico de actuaciónde la empresa es una primera aproximación al análisis del mercado potencial.

Siguiendo con el ejemplo de la empresa de confección, para todos los productosque fabrica y comercializa la empresa se planteará el mismo ámbito geográfico decomercialización. En el mercado nacional, se comercializará toda la gama deproductos y en el ámbito internacional se fijarán en aquellos países donde el tallajesea similar al nuestro, con el objeto de no retocar patrones.

Segmento de mercado o clientela potencial. Es conveniente y necesario saber si elnegocio se dirige a empresas y/o particulares y describir el perfil de nuestraclientela potencial. Para conocer este segmento o segmentos de mercado,tendremos que identificar una serie de variables (tamaño y tipo de empresas o, en

el caso de particulares, sus características que afecten al comportamiento decompra), que definan a nuestra clientela potencial y su tipología.

Por ejemplo, la comercialización del producto estará dirigida principalmente a lossiguientes clientes potenciales: varones que vivan en un hábitat urbano, con unaedad comprendida entre los 30 y los 55 años. Supongamos el ejemplo de unaempresa dedicada a la cría y engorde de pollos de corral.

Las anteriores tres variables indican, el reconocimiento del ámbito territorial que sedebe tener en cuenta a la hora de lanzar un producto o servicio, que responda a lasnecesidades, problemas o deseos de los consumidores, es decir, preguntarnossobre la actividad, el ámbito y el segmento del mercado. Incluso, si ya se tiene claroeste aspecto, el emprendedor podría empezar preguntándose sobre ¿Cuál es elsector al cual pertenece la iniciativa de negocio que pretende emprender? ¿En quéactividad económica está inserta la iniciativa? ¿Cuál es el ámbito de actuación delnegocio? y finalmente, ¿Cuál es el segmento de mercado del negocio?



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1.3.1.1 MOTIVOS:1.3.1.1.1 Definiendo el MercadoConviene comenzar este concepción, proponiendo una breve definición de lo que

entendemos por Marketing, así como del contenido básico de dicho plan. El plan demercadeo deberá integrarse en el Plan de Empresa. De hecho por Marketing, se entiendecomo el conjunto de actividades encaminadas a conseguir los objetivos comercialesprevistos en la empresa, detectando las necesidades de la clientela, para llegar asatisfacerlas de la forma más rentable posible para la empresa.

De acuerdo con esta definición, el Plan de Marketing es el documento que desarrolla yresponde a las siguientes cuestiones básicas:

¿Cuál es la actividad que deseo desarrollar?

¿Qué bienes y/o servicios voy a ofrecer? ¿A quién los voy a vender? ¿Dónde los venderé? ¿Cuánto voy a vender? ¿Cómo me van a conocer?

En todos los sectores industriales, de servicios y de consumo, resulta fundamentalacometer el inicio de nuestra actividad desde la perspectiva que quedará definida en elPlan de Marketing. Incluso se puede decir, que está demostrado que, en general, el diseñoy el consiguiente desarrollo de un Plan de Marketing, aumenta las posibilidades de éxitode las nuevas empresas. De hecho es un enfoque innovador de las estrategias de

Marketing lo que marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso económico de las nuevasempresas. Tradicionalmente, uno de los puntos débiles de todos los sectores ha consistidoen su falta de orientación al mercado.

En resumen, existen ciertos factores determinantes que es preciso definir antes decomenzar la actividad: ¿Qué bienes o servicios vamos a producir y ofrecer? ¿Cómo es elperfil de nuestra clientela objetivo? ¿Cuáles son nuestras empresas competidoraspotenciales? ¿Cuáles serán las formas de presentación de nuestro producto? ¿Quérangos de precios utilizaremos? ¿Qué acciones de publicidad y promoción realizaremos?¿Qué tipo de servicios especiales o personalizados emplearemos para captar y mantenera nuestra clientela? ¿Dónde y a través de qué canales comercializaremos nuestros

productos?

1.3.1.1.2 Nuevas Oportunidades de MercadoCuando se plantea crear una empresa es importante tener bien claro los productos (bieneso servicios) que se quieren ofrecer. No es suficiente realizar una relación más o menosamplia de los mismos, sino que también que se tiene que reflexionar y analizar lascaracterísticas o atributos básicos de la oferta (Fuente: CREAME, 2009).


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En la ganadería la primera descripción del producto se establecería al seleccionar laespecie o especies que se quieren producir. En esta decisión confluyen distintos factores,entre ellos cabe destacar los biológicos (cada especie requiere una condicionesmedioambientales concretas) los tecnológicos (los procesos productivos son distintos en

cada especie), los financieros (las necesidades de inversión serán distintas en función delmercado en el que queramos entrar y del tamaño de nuestro negocio) y los comerciales (alfinal, ha de ser el propio mercado quien determine tanto la oportunidad de ofrecer una uotra especie, como la conveniencia de una u otra presentación de cada especie).

Por ejemplo, El/la usuario/a potencial del servicio se acercará a la empresa para satisfaceruna necesidad de ocio, pero tendremos que identificar qué tipo de ocio: cultural, deaventura, ecológico, social, educativo e incluso científico. En suma, habrá que considerarlas motivaciones que están determinando que una persona visite un lugar.

A diferencia de las necesidades básicas, este tipo de necesidades no siempre estánclaramente definidas en la mente del consumidor y le corresponde a la empresa investigary realizar propuestas que despierten nuevos, o al menos no manifestados, intereses de losconsumidores. Por ejemplo, compaginar el alojamiento en una casa rural con visitasturísticas guiadas en el entorno donde está ubicado el establecimiento, en esta actividadse ofrece a los turistas, además del hospedaje, una excursión cultural. Es, en resumen,una de las estrategias para que nuestra empresa pueda competir y mantenerse en elmercado, y es la diferenciación de nuestros bienes y servicios.

No todos los productos (bienes y/o servicios) que satisfacen una misma necesidad sonnecesariamente iguales. En muchas ocasiones se compara, no por lo que vemos, sino porlo que queremos ver. Es por ello que las empresas se plantean la diferenciación comoforma de captar un porcentaje del mercado potencial.

Para lograr dicha diferenciación y seguir satisfaciendo la necesidad detectada, nospodemos plantear diferenciarnos en uno o varios de sus atributos. Algunos de los atributoso características básicas son: la composición, tamaño, presentación, marca, precio yforma de uso.

Los individuos son un componente central de un mercado y para ello, se debe procuraranalizar la distribución geográfica y la composición demográfica de la población, comoprimer paso para entender el mercado del consumidor, teniendo en cuenta aspectosrelevantes como la población total, la distribución regional, la distribución urbana, rural ysubrural, los grupos etéreos, entre otras variables para analizar los componentes de unmercado.

Para calcular el tamaño del mercado, existe una regla de oro a seguir: si el mercado espequeño, un inversionista querrá que usted pueda controlar el mercado con su nuevaempresa. Si el mercado es muy grande, tan solo basta con mostrar que se encuentra antela posibilidad de adquirir y defender un porcentaje del mercado. Un ejemplo claro de esteaspecto puede ser visto a partir del mercado de las frutas en el contexto nacional einternacional, detallando claramente la población mundial y nacional que demanda este


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tipo de productos, así se puede tener a ciencia cierta una mayor claridad del mercadoobjetivo.

La presentación, es otra variable imprescindible en los estudios de mercados, toda vez,que su proceso de identificación permite generar adaptaciones en el estilo, color, tamaño y

otras características de presentación del producto que son más comunes en marketing deconsumo que en marketing industrial. El color juega un papel muy importante en la formaen que los consumidores perciban un producto y los mercadólogos deben estarconscientes de la señal que envía mediante el color del producto.

En suma, el color del producto puede utilizarse para la identificación de la marca porejemplo, el amarrillo para hertz, el rojo para avis y el verde para nacional. Sirve parareforzar la característica; por ejemplo, Honda adopto el color negro para dar a susmotocicletas una apariencia de Darth Vader, mientras que el Rolls Royce usó unadeslumbrante pintura color plata que indica lujo.

En cuanto a la marca, se puede señalar que ésta empieza con la denominación de unproducto o servicio que permite distinguirlo de los demás. Su influencia afecta a laidentidad corporativa o personalidad de la empresa. La imagen corporativa de laorganización para el público en general. El diseño corporativo de identidad visual quesingularizan a la empresa. La identidad visual, compuesta por símbolos, logotipos, colores,anagramas y tipografía normalizada. Algunos ejemplos de este atributo se pueden percibiren el posicionamiento que tienen marcas como Coca cola, Nike, Lacoste, Dell, IBM, entreotros a nivel internacional y EMP, Vélez, Bosi, Colanta, etc., en el contexto nacional.

Por su parte el precio de los productos o servicios, es una de las variables insertas en las5 P`s del marketing, y su valor está en la manera cómo las empresas establecen unosmecanismos y formas de valorar sus productos y sus servicios a bajos costos sin perder lacalidad de los mismo. Un ejemplo de esta situación es visto en forma permanente enproductos como los computadores, que establecen formas de mercadear sus productos abajos precios, pero con ventas en grandes volúmenes, lo cual les permite obtener mayorliquidez e incrementar sus ventas anuales.

Finalmente, las formas de uso del producto o servicio, es generalmente abierto a las ideasque proponen nuevas aplicaciones al producto ofrecido. Los nuevos usos pueden expandirsustancialmente el potencial del producto. Por ejemplo, Mobil, produce un accesorio paralavar carros, ha descubierto que los clientes extranjeros han expandido las funciones delproducto. En Japón por su parte, Turbo-Wash se utiliza para limpiar el bambú y el usoholandés es para lavar ventanas, plantas y los recubrimientos de sus casas.

1.3.1.2 CONCEPTOS

1.3.1.2.1 Cadena ProductivaTradicionalmente, eran los sistemas productivos los que determinaban el tipo deinvestigación que se podía realizar en las empresas productivas. Sobre la base de estos


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postulados, una cadena productiva puede ser comprendida como un subsistema de losnegocios agrícolas, manufactureros o de servicios; los cuales estarían conformados por ungrupo de eslabones interactivos, incluyendo los sistemas productivos, proveedores deinsumos y servicios, industrias procesadoras y transformadoras, agentes de distribución,almacenamiento y comercialización y los consumidores finales (Castro et al., 1998a,

1998b, 1998c).Una cadena productiva, está formada por partes o eslabones que agregan empresas oentidades que generan transacciones en un cierto y común producto al interior de lacadena. Por ejemplo, el eslabón de los proveedores de insumos en la cadena agrícolaforma el producto “insumo” (abonos, fertilizantes, máquinas y equipos, etc.) para elpróximo eslabón en la cadena, que son los sistemas productivos agrícolas.

Una cadena productiva no se haya físicamente; esta noción solo es una abstracción queconsiste en identificar y verificar la conducta o el comportamiento de los flujos de capital ymateriales: las transacciones sociales y económicas, la distribución de los beneficios y laslimitaciones y/o restricciones al rendimiento de los diversos segmentos del mercado, queinteractúan a lo largo del proceso productivo.

Varios ejemplos, encontramos en nuestro país, cuando se habla de la cadena productivade la minería, turismo, tabaco, textil y confección, de flores, frutas y hortalizas, energética,entre otras. No obstante, para una mejor comprensión se muestra una representación decómo se configura un clúster de clase mundial (Pineda y Scheel, 2004).

Fuente: (Pineda y Scheel, 2004) conferencia Sena

La figura anterior, muestra cómo debe estructurarse un clúster de clase mundial, teniendoen cuenta que todo clúster parte de un balance tecnológico, es decir, una caracterizacióndel estado actual de la actividad, sector o cadena productiva, con el fin de identificar lasbrechas tecnológicas a superar en ella. Por ejemplo: que tenga problemas deprocesamiento de productos.


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Una vez identificadas, las brechas tecnológicas y propuesto una estrategia de intervencióna dicha problemática, se procede a estructurar la cadena de valor del clúster con el objetode definir cuáles son las necesidades, requerimientos y proyecciones de la misma, paraavanzar en su configuración y consolidación en el mercado regional, nacional einternacional.



Castro, A.M.G. de, S.M. V. Lima y A. de Freitas Filho. (1998a). Análisis prospectivode cadenas productivas agropecuarias. Brasilia, Brasil: Embrapa.

Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima, W.J. Goedert, A. de Freitas y J.R.P. Vasconcelos.(1998b). Cadeias productivas e Sistemas Naturais: Prospeccao Tecnológica.Brasilia, Brasil: EMBRAPA – SPI.

Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima y A. de Freitas Filho. (1998c). Módulo de

capacitación en Prospección Tecnológica de cadenas productivas. Brasilia, Brasil:EMBRAPA. Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima y J.R.P. de Carvalho. (1999a). Planejamento de

C&T: Sistemas de Informação Gerencial. Brasília, Brasil: EMBRAPA. Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima y V.A. Hoeflich. (1999b). "Curso de Especialização

em. Engenharia de Produção: Gestão Rural e Agroindustrial" – Disciplina: CadeiasProdutivas. Florianópolis, Brasil, Universidade Federal de Santa Catarina.

Pineda, L. y Scheel, P (2004). Ingeniera de Conocimiento como Fuente deInnovación. Conferencia SENA, Bogotá.

1.3.1.2.2 Mercado

El módulo de mercados, tiene como objetivo central determinar con un buen nivel deconfianza los siguientes aspectos: la existencia real de clientes para los bienes o serviciosque van a producirse, la disposición de ellos para pagar el precio establecido, ladeterminación demandada, la aceptación de las formas de pago, la calidez de losmecanismos de mercadeo y venta previstos, la identificación de los canales de distribucióna usar, la identificación de las ventajas y desventajas competitivas, etc. Este análisis escon frecuencia el más difícil del proceso, y es la piedra angular de cuyos resultados sedesprenden muchos análisis (Varela, 2001 y Perdomo, 2005d).

Pero ahora, nos preguntamos qué se entiende por mercadeo. Podemos decir que elmercadeo es el arte de generar y mantener (defender) y atraer (cautivar) nuevos clientes.Esta corta definición simplemente consiste en que una empresa debe realizar un análisisde un mercado y establecer claramente las necesidades de este, a partir de ahí, laempresa deberá estar en capacidad de diseñar y desarrollar un producto y/o servicioadecuado, estableciendo las características, beneficios, valor agregado y precio de loofrecido de acuerdo a lo que existe en el entorno (competidores, legislación, etc.).Conjuntamente, se debe definir el segmento sobre el cual se enfocarán las estrategias decomercialización y los sistemas de distribución (logística).


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El concepto de mercadeo, ha ido evolucionando y ha pasado de un enfoque de mercadeomasivo a mercadeo personalizado o mercadeo uno a uno (one to one). Este conceptoparte de entender que a los consumidores ya no se les puede tratar como parte de unamasa por lo que el mercadeo uno a uno busca tratarlos de manera más individual. Elmercadeo por ser un proceso, no es estático, sino que evoluciona y cambia de acuerdo a

las condiciones del entorno. Para mayor información de mercadeo uno a uno, visitar lassiguientes direcciones y analizar la importancia del cambio del mercadeo masivo almercadeo personalizado con relación a empresas de innovación y base tecnológica comoun ejemplo de muchos en marketing (Varela, 2001).

¿Qué significa realmente Marketing 1 a 1?http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/mkt%20de%20relaciones/marketing%201a1/nivel3mkt1a1.html

Los principios del marketing uno a unohttp://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/mkt%20de%20relaciones/marketing%201a1/nivel3principios.html

Marketing uno a unohttp://www.e-camara.net/nosescriben/mkt2.htm

Es imperativo resaltar que la internacionalización de los negocios y el crecientereconocimiento de la necesidad de retención del cliente, la interacción y las redes en losmercados industriales, mercadeo de experiencias, ecosistemas empresariales, el ciclo devida de las relaciones con el cliente, entre otras tendencias, inician por crear nuevasformas de pensar el estudio de mercados. Visitemos y leamos algunos artículos demercadeo en: http://www.mercadeo.com/anterior.html

Referencia bibliográfica Perdomo, Ch. G. (2005d). Módulo de capacidades de emprendimiento en cultura



1.3.1.2.3 Promesa de ValorLa promesa de valor, consiste en satisfacer las necesidades, deseos e interesesracionales de los usuarios o clientes, mediante la oferta de soluciones innovadoras que

cumplan con la totalidad de los requerimientos legales y genéricos, por medio de laprestación de un servicio efectivo, soportado en un grupo humano competente ycomprometido con la satisfacción del cliente, utilizando instrumentos y herramientastecnológicas en procura de mejorar permanentemente los procesos organizacionales(Varela, 2001 y Mesa 2002).

Usualmente se plantea la imperativa necesidad de situar las organizaciones productivashacia los clientes o usuarios, no hacia los productos. En el caso de los emprendimiento

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innovadores, esta orientación se logra cuando se orienta el negocio hacia la excelencia delservicio, promoviendo nuevas acciones y nuevos servicios con el propósito de determinarla satisfacción del cliente. Implicación ésta, que debe mostrarle al cliente interesado por elnegocio, con la información que le ofrecemos le estamos haciendo sobre todo una -promesa de valor- que debemos hacer realidad.

Es importante, jamás iniciar una actividad interna sin poner a nuestros clientes como puntode partida. Con ello, lo más importante es conocerlos muy bien y caracterizar en formaprecisa sus necesidades, de otra forma es imposible atender sus necesidades.

De hecho, una herramienta para la creación de valor en emprendimientos innovadores, esla llamada matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear), es la primera acciónestratégica que lleva a definir el negocio de forma divergente o especializada, es decir,que esta matriz ayuda a generar mercados de alto crecimiento, estableciendo una base deproductos o servicios escasos para definir productos complementarios que ayuden avender los otros (Kim y Mauborgne, 2005).

La clave están en establecer la solución pensando en lo que pasa antes, durante ydespués que adquieran los nuevos productos o servicios de la empresa, y para ello, elemprendedor innovador debe ver las oportunidades que nos ofrece el mercado y losclientes en términos de necesidades o deseos no identificados por la competencia.

Así entonces, en nuevo enfoque estratégico etiquetado como “el océano azul”, sonmuestra una serie de técnicas, herramientas e instrumentos innovadores para abordar losmercados de una manera más amplia e integral en los negocios en la condiciónpostmoderna. Incluso, Kim y Mauborgne (2005) afirman que éste enfoque se orienta acubrir los espacios de competencia sin rivalidad, desarrollando nuevos mercados donde lacompetencia carece de sentido.

De hecho, las estrategias planteadas por Porter son consideradas como océanos rojos ylas de Kim como océanos azules, donde cada una muestra sus aportes y contribuciones alas innovaciones empresariales. Ver cuadro sobre objetivos propios de cada enfoque.

Tabla No. 4. Enfoque de los Océanos Rojo y Azul

Océano Rojo Océano Azul

Competir en el espacio existentedel mercado

Vencer a la competencia Explotar la demanda existente en

el mercado Alinear todo el sistema de las

actividades de una empresa conla decisión estratégica de ladiferenciación o del liderazgo decostos

Elegir valor (diferenciación) ocosto

Crear un espacio sin competencia enel mercado

Hacer que la competencia pierdaimportancia

Crear y capturar nueva demanda Alinear todo el sistema de las

actividades de una empresa con elpropósito de lograr diferenciación yliderazgo de costo

Romper la disyuntiva costo o valor(diferenciación)

Fuente: Kim y Mauborgne (2005)


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Así mismo, Kim y Mauborgne expresan que los procesos de innovación estratégica demercados, se puede agrupar en mitos y realidades para poder explicar el comportamientoinnovador de las empresas en ambientes estables y turbulentos. Ver cuadro sobre mitos yrealidades.

Tabla No. 5. Mitos y Realidades

Mitos Realidades

1er. Mito : Empresas decommodities no innovan

2do. Mito : El “síndrome deinspiración divina” (precisamoscontratar un visionario tipo BillGates, Michael Dell o SteveJobs).

3er Mito: Es mejor esperar ocompetir y después avanzar .

4to. Mito: Precisamos detecnología para innovar.

5to. Mito: Quien innova correun gran riesgo

1era Realidad: Empresas como CEMEX (cementos),DuPont (químicos) y General Electric Polymers(plásticos) innovan con éxito en sectores pocoatractivos económicamente.

2da Realidad: Las Innovaciones, la mayoría de lasveces, “son pequeñas mejoras operacionalesconducidas exitosamente”. (Ejemplo: el seguimiento depedidos de Federal Express revolucionó el sector decorreos).

3era Realidad: Las mejores innovaciones surgirán dequien primero se presente los “mini-mills” en el sectorsiderúrgico y los HDs (hard disks) en el sectorinformático.

4ta. Realidad: Por eso preguntamos al cliente si élquiere igualmente “más funcionalidad /tecnología” oserá que está en busca de otra cosa?

5ta. Realidad : El Riesgo mayor es quedarse sin hacernada. En 1987 la revista Forbes publicó una listaoriginal de 1917 compañías como las 100 mejoresempresas norte americanas: 61 empresas han dejadode existir. De las 39 restantes, 18 han conseguidopermanecer entre las 100 primeras quien durmió (odemoró reaccionar) Xerox, Polaroid, Chrysler... Quiense movió (continúa existiendo) IBM, Sears, GeneralElectric...

Fuente: Kim y Mauborgne (2005)

No obstante, para materializar este enfoque es imperativo conocer la representación queestá en la matriz ERIC, con el fin de tener mayor claridad sobre este proceso y así poderplantear algunas herramientas para crear océanos azules de forma recurrente. Veresquema de las cuatro acciones.

Figura No.5 Matriz ERIC


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Para operacionalizar las variables establecidas en la matriz ERIC, se deben hacer unaserie de cuestionamientos que invitan a ser resueltos por el emprendedor innovador; locual, implica preguntarse ¿cuáles de las variables que la industria da por sentada debeneliminarse? ¿Cuáles variables de deben reducir muy por debajo de la norma de laindustria? ¿Cuáles variables se deben crear por que la industria nunca las ha ofrecido? yfinalmente ¿cuáles variables deben incrementar por encima de la industria?


Mesa, Prieto Rodrigo. Desarrollo Empresarial. Editorial. Fundación CEFE. Bogotá.2002.


1.3.1.2.4 Estrategias de PreciosLa estrategia de precios es muy relevante ya que es uno de los elementos que inciden enel cliente final y por lo tanto determinará los ingresos futuros. De hecho, el emprendedorinnovador debe hacer un análisis con base en los precios actuales y pasados de suproducto o servicio. Así como, conocer la tendencia de los precios en el último año yreconocer aquellos indicadores que impactan en este (oferta-demanda, calidad,innovación, etc.). Estos indicadores pueden ser puntos claves en la elaboración de laestrategia de comercialización del producto o servicio (Varela, 2001).

Lo anterior indica, que se debe propender por reconocer los precios en mercadossectoriales, locales, nacionales e Internacionales. Es imperativo tener pleno conocimientode los precios que maneja la competencia, y los de otros productos que tengan el mismouso. El precio de su producto o servicio, debe procurar estar conforme con los precios delmercado; Si el producto o servicio vale más, es preciso hacer énfasis en los aspectos quelo distinguen de los competidores, en el valor agregado y los atributos que lo haceninnovador frente a la oferta existente, esta concepción también es tratada como necesariapor Varela (2001) e Ibarra (1999).


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Si el producto o el servicio son de exportación, el análisis de los precios debe incorporarlos costos y el seguro de transporte hasta el país que adquiere el bien o el servicio. Elemprendedor innovador debe tener muy clara la forma de exportación que más leconviene, es decir, conocer si es mejor para él hacerse cargo de los costos y seguros detransporte (precio CIF), o vender su producto en el puerto y dejar que el importador se

haga cargo de estos costos (Perdomo, 2005a).Para analizar el precio del producto o servicio calcule los costos de producir cada productoofrecido y agregue un margen. Para establecer este margen, el emprendedor innovadorpuede basarse en el comportamiento de los precios del producto ofrecido en los últimosaños e identificar un precio mínimo sobre el cual puede trabajar la empresa. Incluso,cuando vaya hacer un análisis tenga en cuenta:

Figura No.6 Variables para el análisis de la Estrategia de Precios

Estrategia deprecios

Demanda

Costos

Beneficios

Competencia


Ibarra Valdez, David. La organización emprendedora. Editorial Limusa. México 1999 Perdomo, Ch. G. (2005a). Módulo de espíritu empresarial y habilidades

emprendedores en cultura empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora deEmpresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.


1.3.1.2.5 Estrategias de DistribuciónLa estrategia de distribución a seleccionar es uno de los aspectos centrales a tener encuenta en el proceso de distribución, ya que éste tiene efectos importantes sobre losbeneficios ya que cuando emergen los intermediarios como mayoristas o minoristas se


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adhieren niveles y, por tanto, complejidad en el canal de distribución durante el proceso deplanificación empresarial (Varela, 2001 y Mesa, 2002).

Cuando el canal de distribución se vuelve más complejo de manejar, el proceso dedistribución tendrá menos control sobre las variables finales de los precios de venta,

condiciones de servicios, etc. Incluso, se ha pensado que los desarrollos científico-tecnológicos, especialmente en tecnología de la información y la comunicación, porejemplo Internet, han ampliado el espectro de canales de distribución. Algunos de loscanales habituales son los siguientes:

Tabla No.6 Canales de Distribución

Tipo de canal DescripciónDistribuidores. Es la persona natural o ju

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