DE GESTION COMERCIAL Y MERCADEO Csontenído

Csontenído PRESENTACION

CLASICOS DEL MERCADEO

Mercadeo Moderno: Posicionamiento del producto Por: Jack Trout

VENTANA A LA CULTURA

Consejos de Don Quijote a Sancho Panza

ESTRATEGIAS

Cuatro Retos Gerenciales

Por: Adelaida Robayo de Martínez Instructora Centro de Gestión Comercial y Mecadeo SENA, Regional Bogotá

Cómo aumentar la participación en el mercado

Por: Bernardo Vanegas Garavito

Liderazgo en Mercadeo Adaptación de Bernardo Vanegas

Un decálogo en mercadeo

MERCANOTAS

Variables de mercadeo y valores agregados en el servicio al cliente Por: Emleclio A. Martínez 1. (Consultor Empresarial)

Conocimiento, proceso de formación y evaluación Por: Flor Marina Romero Caicedo

30 años de servicio al país

Para tener en cuenta

Benditos sean mis competidores

O

19

CENTRO DE GESTION COMERCIAL Y MERCADEO

• SENA

7AX. SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

Año 12 No. 24 Julio - Agosto 2000

DIRECTOR GENERAL DEL SENA

Carlos Ortiz Fernández

DIRECTOR REGIONAL BOGOTA - CUNDINAMARCA

José A. Molina Tovar

SUBDIRECTOR DE FORMACION PROFESIONAL

Y EMPLEO Hernando Galindo Gámez

JEFE DE CENTRO Nohora Judith Hernández López

DIRECTOR DE MERCADEO Y DESARROLLO

Bernardo Vanegas Garavito

COMITE EDITORIAL Julieta Franco Garcés

Martha Lucía Quiñones Bernardo Vanegas Garavito

DISEÑO Y DIAGRAMACION STRATEGY

Publicidad y Marketing

IMPRESION Publicaciones Digeneral SENA

MERCADEO Y DESARROLLO Publicación del Centro de

Gestión Comercial y Mercadeo SENA Regional Bogotá.

Los artículos de esta revista son de total

responsabilidad de los autores Edición de 3.000 ejemplares.

Centro de Gestión Comercial y Mercadeo

Av. 42 No. 18-50 Tel. 2451646 - 3402745

Santafé de Bogotá, D.C. Colombia

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

resentación

a llegada de MERCADEO Y DESARROLLO a su vigésima cuarta edición nos llena de satisfacción por la labor cumplida en fa- vor de nuestros lectores. A través de sus páginas hemos podi-

do mantener un enriquecedor intercambio con empresarios, ejecutivos de mercadeo, estudiantes de mercadotecnia, vendedores y hombres de negocios; y todos los esfuerzos que se realizaron durante más de diez años quedaron plenamente justificados, en la medida en que los aportes efectuados por nuestra publicación al desarrollo del mercadeo Colombiano, hayan sido provechosos y acertados.

Se ve ya lejano aquel mes de septiembre de 1986, fecha en que apareció el primer número de MERCADEO Y DESARROLLO. Desde entonces, son muchas las cosas que han cambiado. Cambios tecnológicos, cambios económicos, cambios sociales, han sido la ley permanente de estas dos décadas. Verdades que parecían eternas hace apenas catorce años, hoy han sido reemplazadas por otras verdades; y sobre mu-chas de las ya sepultadas creencias de los años ochenta se han construido nuevas creencias y nuevos acontecimientos. El mundo ha seguido su evolución, y nuestra revista ha sido testigo y ha dado testimonio de esta evolución.

En esta edición ofrecemos a nuestros lectores una amplia diversidad de temas, todos girando alrededor del quehacer empresarial en el área del mercadeo y la ges-tión comercial. Esperamos que los contenidos de este número sean de su agrado, y contribuyan al perfeccionamiento intelectual y al mejoramiento de la eficacia en el esfuerzo cotidiano de satisfacer a los clientes de nuestras empresas.

Igualmente presentamos un especial mensaje de agradecimiento a todos los columnistas que han escrito para MERCADEO Y DESARROLLO, quienes con sus valio-sas participaciones, favorecen el progreso de nuestros sistemas de mercadeo.

Parar finalizar, MERCADEO Y DESARROLLO desea agradecer a todos sus favorecedo-res, y entre ellos los directivos de la Dirección General del SENA y de la Regional Bogo d Cundinamarca. Nuestras voces de agradecimiento son extensii as, además a las Doctoras Nohora Judith Hernádez López, Jefa del Centro de Gestión y Mercadeo, y Yolanda Téllez Trujillo, Coordinadora Administrativa.

Bernardo Vanegas Garavito.

MERCADEO Y DESARROLLO

3 CLASICOS DEL MERCADEO

Posicionamiento Por Jack Trout de Producto ---

En esta oportunidad hemos invitado

a ocupar esta sección al conocido autor de

textos y artículos de mercade, Jack Trout.

y EL NUEVO Posigyi AMIENTO,

que han sido éxitos de librería,

por los agudos análisis y aportes hechos

a la problemática

de la mercadotecnia actual.

ién fue la primera persona en atra- vesar sola en avión el Océano Atlánti-

w ?. Sí, fue Charles Lindbergh. Ahora, ¿recuer-da usted quién fue la segunda persona en hacerlo ?. No es tan fácil de responder, ¿ver-dad?. ¿Cuál es el nombre de la montaña más alta del mundo?. El Monte Everest en las Hi-malayas, es correcto. Ahora, ¿cuál es el nom-bre de la segunda montaña más alta ?.

Este modo de posicionamiento es un principio básico en las comunicaciones humanas. La primera persona, la primera montaña, la primera compañia en ocupar la posición en la mente del consumidor es difícil de desalojar.

Si el nombre de su empresa no es IBM, SONY o COCA-COLA, entonces usted debe encontrar la forma de posicionar su marca contra el líder, pues él ocupó primero la mente de los clientes. Esta es la esencia del posicionamiento, un concepto que última-mente se ha convertido en palabra clave en los círculos de publicidad y mercadeo.

Una de las razones de nuestro nuevo interés por el posicionamiento es el hecho de habernos convertido en una sociedad "sobrecomunicada". Simplemente, hay demasiados productos, demasiadas com-pañías, demasiado mercadeo. El gasto per cápita de publicidad en los Estados Unidos está por encima de 100 dólares anuales. Mientras nadie duda de la capacidad finan-ciera de los anunciadores para pagarlo todo, hay dudas sobre la habilidad mental del consumidor para "aceptar" todo.

Para entender mejor lo que busca la publicidad, podríamos entender la mente


como un banco de memoria, el cual tiene una ranura o "posición" para cada unidad de información que ella escoge para retener, parecido a lo que hace una computadora. Pero hay una diferencia importante: la com-putadora tiene que aceptar toda la informa-ción que se le suministre, la mente no. En realidad, es todo lo contrario. La menté es selectiva.


los buenos años, cuando la "mejor trampa" (1) y suficiente dinero para promover el pro-dudo era todo lo que se necesitaba. Era la época en que los publicistas enfocaban su atención hacia los productos y sus caracte-rísticas. Ellos buscaban la "propuesta parti-cular de venta".

Pero a finales de los años cincuenta, la tecnología empezó a asomar su cara fea. Se volvió más difícil establecer esa particularidad. El fin de la era de productos llegó con una avalancha de productos "yo también", que inundaron el mercado. A la propuesta de "mejor producto" siguieron otras exactamen-te iguales, todas sosteniendo ser mejores que la primera.

La siguiente etapa fue la era de la ima-gen. Las compañías de éxito se dieron cuen-ta que su reputación o "imagen" era más im-portante en la venta de un producto que cual-quier característica específica del mismo. El arquitecto de la era de la imagen fue David Ogilvy, quien dijo: "Toda publicidad es una inversión a largo plazo en la imagen de una marca", y probó la validez de sus ideas con campañas para camisas Hathaway, Rolls-Royce, y otras marcas.

Pero así como los productos "yo también" mataron la era del producto, las compañías "yo también" mataron la era de la imagen. El fin de esta época llegó con una avalancha de publicidad institucional. Como todas las compañías trataban de establecer su reputa-ción, el escándalo se volvió tan insoportable que relativamente pocas empresas tuvieron éxito.

UNA NUEVA ERA

Así que hoy la publicidad está entrando a la era del posicionamiento. Esta es una era que reconoce tanto la importancia del pro-ducto como la de la imagen de la compañía, pero, por encima de todo, recalca la necesi-dad de crear una "posición" en la mente

4

Como un mecanismo defensivo contra el volumen de comunicaciones de hoy en día, la mente filtra y rechaza la mayoría de la información que se le ofrece. En general, la mente acepta únicamente la nueva informa-ción que está de acuerdo con su previo co-nocimiento o experiencia. Filtra todo lo de-más. Por ejemplo, cuando una compañía como la RCA publica avisos diciendo: "Las computadoras RCA son las mejores", el pros-pecto dice: "No, las IBM son las mejores". La "posición" de las computadoras en la mente de la mayoría de las personas es llenada por la International Machines Corporation. Para que un competidor obtenga una posición favorable, debe desalojar a la IBM (un traba-jo casi imposible), o, de alguna manera, re-lacionar su nombre con la posición de IBM.

No siempre fue así de difícil. En los años cincuenta, la publicidad estaba en la era del producto. En muchos sentidos, estos fueron



del posible cliente. Es un juego en el cual la ima-gen de la competencia es tan importante como la propia, a veces aún más.

La campaña de Avis, por ejemplo, fue el caso clásico del estableci-miento de la posición "contra". En ese caso, Avis se posicionó contra el líder. Mucha gente del mercadeo ha interpreta-do equivocadamente este caso. Asumen que la compañía tuvo éxito porque trabajó más duro que ninguna otra, y no fue así. Avis tuvo éxito porque relacionó su nombre con Hertz (2).

Otra forma de lograr que su mensaje llegue y sea aceptado, es adop-tando una posición que nadie más quiere. Por ejemplo, Volkswagen pudo establecer la po-sición de feo—por rebeldía. El valor de esta posición, lógicamente, es que comunica la idea de confiabilidad en forma poderosa. "El \AN 1970 durará feo por más tiem-po" es una frase poderosa, porque es psicológicamen-te firme. Cuando usted admite lo negativo, el lector se inclina para darle lo positivo.

Otro ejemplo clásico de la estrategia de posiciona-miento es la posición de "no-cola" establecida por 7UP. La brillantez de esta idea sólo puede apreciarse cuando uno comprende cómo Coca-Cola y Pepsi "comparten la mente". Cerca del 63% de las gaseosas consumidas en los Estados Unidos son colas. Al asociar 7UP con lo que ya está en la mente del consumidor, 7UP se ha estableci-do como una alternativa a Coca-Cola o Pepsi.

Nada de características del producto, ni beneficios al

Una actitud huma-na llamada codicia, a menudo lleva a las empresas a la trampa común. ¿Qué era el Hornet ? Un carro modular que quiso llegar a muchos estratos del mercado. Si us-ted trata de atraer a todos, terminará sin atraer a ningu-no. El hombre que quiere gastar diez mil dólares en un carro no compra un Hornet, porque no quiere que sus amigos piensen que está manejando un carro de siete mil dólares. Y el hombre que quiere gastar siete mil dólares no compra un Hornet, porque no quiere com-prar un carro al que le han quitado accesorios por valor de tres mil.

Otra trampa en la que caen frecuentemente las com-pañías, es la llamada "viaje gratis". Veamos cómo ocurre. Varios muchachos estaban sentados alrededor de una mesa de conferencias tratando de ponerle un nombre a un nuevo remedio para el resfrío, el cual competiría

cliente, ni imagen de compañía. Solamente el decisivo influjo de una palabra. La "no-cola". Y así, esta pala-bra ha más que dobla-do las ventas de 7UP. Hoy, 7UP es la tercera compañía más grande en industria de las ga-seosas en los Estados Unidos.

La cerveza Beck está alcanzando a Lowenbrau con una campaña que llama-mos la posición "uno-arriba". Ambos pro-ductos están apuntan-do a un pequeño seg-mento del mercado. La trampa en que ca-yeron RCA y GE (com-putadoras), y muy co-mún en la era del po-sicionamiento, es tra-tar de llegar a todo el mercado.


6 CLASICOS DEL MERCADEO

contra Dristán Contac. "Ya lo tengo", dice I larr\ . Lla-mémoslo Alka-Seltzer Plus. "Así podremos aprovechar los veinte millones de dólares que estamos gastando en el nombre de Alka-Seltzer".

"Bien pensado, Harry", le dicen sus compañeros; y otra idea para ahorrar dinero es aceptada instantánea-mente, como siempre ocurre. Pero, en lugar de quitar mercado a Dristán y Contac, el nuevo producto termina quitando mercado a Alka-Seltzer. La compañía tiene ra-zones para preocuparse. El Alka-Seltzer se reduce más y más, y el Plus crece y crece. Un mejor nombre para el producto hubiera sido Bromo-Seltzer Plus. De esa mane-ra podrían haberle quitado mercado a la competencia.

TAMBIEN ALGUNOS PROBLEMAS

En lo que se refiere a marcas, el error más común de todos es la trampa de "extensión de línea" ; esto es, tomar un nombre establecido para un producto y po-nérselo a otro, como Scott ha hecho en el campo de papeles. Pero el ejemplo clásico de las extensiones de línea es el shampoo Protein 21. Hace varios años, la compañía Mennen introdujo una combinación de shampoo-acondicionador llamado Protein 21, el cual rá-

pidamente obtuvo una participación del 13% en el mer-cado de shampoos. Entonces, Mennen mordió el an-zuelo de extender la línea. Rápida y sucesivamente in-trodujo laca Protein 21 regular y reforzada, con aroma y sin aroma. También introdujo acondicionador Protein 21 (en dos fórmulas), y Protein 21 concentrado. Y, hacien-do aún más difícil la situación de los productos ya colo-cados en el mercado, Mennen también lanzó la línea Protein 29 para hombres. Con razón, la línea Protein 21 comenzó a bajar su participación del 13% al 11, al 9, al 7, al 5%.

Más que nada, el posicionamiento exitoso requiere consistencia. Aunque una compañía haya dado un gol-pe brillante de posicionamiento, corre el riesgo de olvi-dar cuál fue el motivo de su éxito. Volkswagen, por ejemplo, parece haber olvidado qué clase de carro cau-só su éxito. Como resultado de este olvido, los clientes están confundidos. "Piense en pequeño" fue quizás el anuncio publicitario más famoso de los años 60. Sin embargo, a principios de la década de los setenta, se anunció una nueva clase de Volkswagen,. Grande. En-tonces qué, ¿debemos pensar en pequeño o en gran-de? se preguntaron los compradores. Y no sólo los com-pradores, sino la Volkswagen también está confundi-da. Usted seguramente ha visto un anuncio a doble página que dice : "Piense en grande". Pero éste es un mensaje dedicado al pequeño modelo de la Volkswagen, el Beetle (Cucarrón).



Casi siempre los mensajes confusos o difíciles de

creer son un indicativo de problemas de posicionamien-

to. "Un Volkswagen de 3.299 dólares?. Ni siquiera el

creativo de la agencia podía creer que la Volkswagen

estaba ahora fabricando un carro grande y relativamen-

te caro. De nuevo, es realmente una falla la utilización

de la trampa de "extensión de línea". No importa qué

tan creativa sea la campaña, ésta no puede mejorar un

mal posicionamiento del producto. Aunque la

Volkswagen introdujo exitosamente un carro grande (el

Audi), la compañía nunca pudo hacer lo mismo con el

Volkswagen grande.

Otro problema común de marca es el de la compa-

ñía de llantas B. F. Goodrich. ¿Qué hace una compañía

como ésta, cuando su nombre es similar al de la em-

presa más grande en el mismo campo, Goodyear?.

Parece que Goodrich podría incluso reinventar la rueda,

y sin embargo Goodyear obtendría la mayor parte del

crédito.

En el otoño pasado, sin embargo, Goodrich desco-

rrió el velo a una gran nueva idea : "La maldición de

Benjamín Franklin Goodrich : Su nombre", decía el anun-

cio. "Es uno de los más crueles accidentes del destino

que el nombre de nuestro mayor competidor sea igual

al de nuestro fundador. Goodyear, Goodrich. Terrible-

mente confuso. Especialmente porque Goodyear ha

hecho más publicidad que nosotros".

Ese es el problema, ¿pero cuál es la solución?. Tal

vez sea lo que aparece al final del aviso: "Llantas

Lifesaver Steel Radials. Si usted quiere Goodrich usted

solamente tendrá que recordar Goodrich". En otras pa-

labras, no es problema de Goodrich, sino problema

del cliente.

Para demostrar las ventajas de tener una posición

fuerte, le preguntamos a propietarios de automóviles:

"Quién hace llantas radiales de acero?". Respondieron

que en primer lugar está Goodyear con un 56% de re-

conocimiento. En tercer lugar está Goodrich, la compa-

ñía que introdujo el producto cinco años atrás. Al hacer

la encuesta, Goodyear ni siquiera estaba mercadeando

llantas radiales de acero; así que puede verse cómo la

confusión de nombre siempre beneficia al líder.

Pero hasta un nombre tan inapropiado como Goodrich es mejor que ningún nombre en absoluto.

Lo que compañías como GAF y TRW desconocen es

que sus iniciales tienen que significar algo. Un cliente

debe conocer el nombre de la compañía antes de que

pueda recordar sus iniciales. GE quiere decir General

Electric. IBM significa International Business Machines. Y todos lo saben.

Pero, ¿cuántos sabían que GAF era General Aniline

& Film, y que TRW era Thompson Ramo Woodridge?.

Más aún, ahora que estas compañías han cambiado

legalmente sus nombres por iniciales, presumiblemen-

te no hay forma de que los clientes se enteren de los

nombres originales. Y éstos no son ejemplos aislados. En la lista de Fortune de las 500 empresas más gran-

des, hay ahora 16 corporaciones sin nombre. Esto es, 16 de las mayores compañías norteamericanas han cam-

biado legalmente sus nombres por iniciales sin signifi-

cado. Y éstas no son organizaciones pequeñas. La más

pequeña de ellas, AMP, tiene más de 10.000 emplea-

dos y ventas por encima de 225 millones de dólares al

año. ¿Qué lleva a estas grandes compañías a la trampa

de "sin nombre"?.

Observemos el problema. Smith no fabrica coronas

ni marchants. Y United está interesada en muchos más

mercados que la industria de zapatos. Los tiempos cam-



bian. Los productos se vuelven obsoletos. Los merca-dos vienen y van, y a veces las fusiones son necesarias. Y así llega el momento en que una compañía tiene que cambiar su nombre. Pero estos nombres fueron cam-biados a iniciales. Compañías como SCM Corporation y USM Corporation han dado los primeros pasos hacia la pérdida de su identidad como corporaciones. Y la trage-dia es que el cambio fue hecho para "escapar" del pa-sado. Y todo lo contrario ocurrió. Usted no puede acor-darse de "SCM" sin traer a la mente Smith Corona Marchant. El enfoque tradicional "romper con el pasa-do" habría creado la USR Corporation, la EY&T Company y la SMC Inc. (en vez de US Rubber, La Eaton Yale & Twne y la Socony Mobil), tres monstruosidades en mer-cadeo. En vez de eso, nombres fueron cambiados por nombres. La fuerza mercadotécnica de nombres como Uniroyal, Eaton y Mobil, habla por sí sola.

Para probar este punto hicimos una encuesta sobre compañías con "nombre" y con "iniciales", usando la lista de suscripción de Business Week. Los resultados muestran el valor de un nombre. El reconocimiento pro-medio de las compañías con "iniciales" fue del 49%. El promedio de reconocimiento de un grupo de compa-ñías con "nombre" fue del 68%.

Respaldando todos estos errores de mercadeo hay una falsa creencia: La creencia de que el éxito o fracaso es el resultado de la creatividad del mensaje publicita-rio. Este pensamiento de Madison Avenue (3) es lo que llamamos a menudo la trampa de la creatividad. Algu-nos comerciales de televisión para Alka -Seltzer gana-ron los corazones y las mentes de la comunidad creativa de Madison Avenue. Eran los comerciales más conoci-dos y que más gustaban, y ganaron todos los premios de creatividad. Pero durante todos estos años de creati-vidad para Alka-Seltzer, de acuerdo con el New York Ti-mes, el mercado para productos efervescentes para el estómago declinó. Y la participación de Alka-Seltzer en este mercado decadente, también declinó. Cada cam-paña nueva de Alka-Seltzer parece ser más creativa que la anterior. Pero cada ascenso en la creatividad ha teni-do el mismo resultado negativo en la práctica. ¿Cómo puede ser eso?.

Estos comerciales hicieron de Alka-Seltzer quizás el nombre más conocido en el campo de productos enva-sados. Sus comerciales no sólo son vistos, sino ama-

dos. Los televidentes permanentemente catalogan los comerciales de Alka-Seltzer como sus favoritos. Pero en la era del posicionamiento, una marca conocida no re-presenta la misma ventaja mercadotécnica que antes tuvo. No, si el producto no está bien posicionado. Pre-gúntese, ¿cuál es la posición de Alka-Seltzer?. Un re-medio para el guayabo, ¿verdad?. ¿Y cómo se trabajó en esos comerciales con el posicionamiento para el guayabo?. La respuesta ya no es tan clara.

LAS PREGUNTAS POR HACER

Si los casos que se han estudiado en las páginas anteriores sugieren la necesidad de aplicar el concepto de posicionamiento, existen algunas preguntas que es necesario plantearse para tener claridad a este respec-to:

1. ¿Qué posición, si hay alguna, tenemos ya en la men-te del consumidor?

2. ¿Qué posición queremos tener?

3. ¿Qué compañías tenemos que sobrepasar en caso de que ocupemos esa posición? (Si el enfoque pro-puesto exige un enfrentamiento abierto con el líder del mercado, olvídelo. Es mejor darle la vuelta a un obstáculo que brincarlo. Retroceda. Trate de esco-ger una posición que nadie más haya tomado fir-memente).

4. ¿Tenemos suficiente dinero para ocupar y mantener la posición deseada?.

(Se necesita dinero para crear la consciencia. Se ne-cesita dinero para conquistar una posición. Se nece-sita dinero para mantener una posición una vez se ha logrado).

5. ¿Podemos salir a flote?. (Esté preparado para pelear desde las trincheras durante unos años).

6. ¿Sus anuncios están de acuerdo con su posición? (Los creativos a veces se resisten a pensar en térmi-nos de posicionamiento, porque creen que ésto restringe su creatividad. Pero la creatividad no es el objetivo de la publicidad en los años que vivimos.


Consejos de

dil


Cuenta Cervantes que cuando Do

cha supo que Sancho Pan-

bemador de la Insul

y se fue con él a su es ano l'ara clarle algunos

consejos sobre el arte de gobernar.

Por considerar que se trata de un texto de interés

para todos aquellos que trabajan en el campo del mer-

cadeo, presentamos una respetuosa selección de estos

consejos,

que se encuentran en los capítulos 42, 43 y 51

de la segunda parte de la inmortal novela.

1. Has de poner los ojos en quien eres, procurando conocerte a tí mismo, que es el más difícil conocimien-to que puede imaginarse. Del conocerte saldrá el no hincharte como la rana que quiso igualarse con el buey.

2. Haz gala, Sancho, de la humildad de tu linaje, y no te desprecies de decir que vienes de labradores; por-que viendo que no te corres, ninguno se pondrá a co-rrerte; y préciate más de ser humilde virtuoso que pe-cador soberbio.

3. Mira Sancho: si tomas por medio a la virtud, y si te precias de hacer hechos virtuosos, no hay para que te-

ner envidia a los que nacieron príncipes y señores; por-que la sangre se hereda, y la virtud se aquista, y la virtud vale por sí sola lo que la sangre no vale.

4. Si trajeres a tu mujer contigo -porque no es bien que los que asisten a gobiernos de mucho tiempo estén sin las propias- enséñala, doctrínala y desbástala de su natu-ral rudeza; porque todo lo que puede adquirir un gober-nador discreto suele perder y derramar una mujer rústi-ca y tonta.

5. Nunca te guíes por la ley del encaje, que suele tener mucha cabida con los ignorantes que presumen de agu-dos.

6. Hallen en tí más compasión las lágrimas del pobre, pero no más justicia que las informaciones del rico.

7. Procura descubrir la verdad por entre las promesas y dádivas del rico como por entre los sollozos e importunidades del pobre.

8. Cuando pudiere y debiere tener lugar la equidad, no cargues todo el rigor de la ley al delincuente, que no es mejor la fama del juez riguroso que la del compasivo.

9. Si acaso doblares la vara de la justicia, no sea con el peso de la dádiva, sino con el de la misericordia.

10. Cuando te sucediere juzgar algún pleito de algún tu enemigo, aparta las mientes de su injuria y ponlas en la verdad del caso.

uijote de la Man-

tdo nombrado Go-

tomó por la mano



I O

11. No te ciegue la pasión propia en la causa ajena; que los yerros que en ella hicieres, las más veces serán sin remedio; y si le tuvieren, será a costa de tu crédito y aún de tu hacienda.

12. Si alguna mujer hermosa viniere a pedir justicia, quita los ojos de sus lágrimas y tus oídos de sus gemidos, y considera despacio la sustancia de lo que pide, si no quieres que se anegue tu razón en su llanto y tu bondad en sus suspiros.

13. Al que has de castigar con obras no trates mal con palabras, pues le basta al desdichado la pena del supli-cio sin la añadidura de las malas razones.

14. No andes, Sancho, desceñido y flojo; que el ves-tido descompuesto da indicios de ánimo desmaza-lado, si ya la descompostura y flojedad no cae deba-jo de socarronería, como se juzgó en la de julio Cé-sar.

15. Anda despacio; habla con reposo; pero no de manera que parezca que te escuchas a tí mismo; que toda afectación es mala.

16. Come poco y cena más poco; que la salud de todo el cuerpo se fragua en la oficina del estóma-go.

17. Sé templado en el beber, considerando que el vino demasiado ni guarda secreto ni cum-ple palabra.

18. Sea moderado tu sueño; que el que no madruga con el sol no goza del día; y ad-vierte, ¡oh Sancho!, que la diligencia es ma-dre pie la buena ventura; y la pereza, su contraria, jamás llegó al término que pide un buen deseo.

19. No seas siempre riguroso, ni siempre blando, y escoge el medio entre estos dos extremos; que en esto está el punto de la discreción.

20. Escribe a tus señores y muéstrateles agra-decido; que la ingratitud es hija de la sober-bia y uno de los mayores pecados que se sabe.

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ESTRATEGIAS

eli

Por: Adelaida Robayo de Martínez

Instructora Centro de Gestión Comercial y Mercadeo

SENA, Regional Bogotá.

n todas las épocas de la historia se

han erigido figuras protagónicas ta-

les como reyes, sacerdotes, militares o ca-

balleros medievales que constituyeron la es-

peranza y guiaron moralmente a sus pue-

blos según su momento histórico. Ahora

cuando abordamos el nuevo milenio ¿A

quién corresponderá ocupar este papel

protagónico? De la misma forma como en

otras épocas han existido líderes, la nuestra

también necesita hombres comprometidos

con su tiempo que propongan un orden

social en pro de una mejor vida.

Si miramos el panorama actual, nos damos

cuenta que vivimos en una sociedad en la

cual se privilegian los resultados y se desco-

nocen los procesos. Si el producto interno

bruto crece, la economía esta bien, si los

estados financieros arrojan utilidad, la ges-

tión de turno de la empresa fue exitosa.

Todo parece marchar bien mientras se lo-

gren los objetivos de productividad; se cree

tener una sociedad exitosa por que se han

alcanzado las metas económicas, pero en

esa búsqueda de cumplimiento de satisfac-

ción de indicadores, se ha perdido el objeto

mismo y principal de la sociedad: El hom-

bre.

Para contestar la pregunta inicial hay que con-siderar la enorme sensibilidad de las gentes de fin del milenio ante la falta de ética. Se

reclama una mayor moralidad en toda la so-

ciedad y por supuesto en las empresas. En-

tonces posiblemente será el empresario

quien se vislumbra como ese personaje lla-mado a ejercer una destacada tarea de

liderazgo en la sociedad de los próximos

años.

Pero será alguien bien diferente al empresa-rio que conocemos. Desde mis primeras lec-ciones en la facultad de Administración y

cuando leíamos los principios de administra-

ción certificada de Frederick Taylor, admiré

en él además de su preocupación por la pro-

ductividad, su énfasis en la necesidad del

acompañamiento que debe realizar un di-

rector con sus colaboradores. Hoy en día,

ESTRATEGIAS

muchos de nuestros gerentes son burócra-

tas que no quieren problemas, que no bus-

can entretejer soluciones, que no acompa-ñan y cuya distancia entre la dirección y lo

operación es grande no sólo físico sino

sicológicamente.

Para enfrentar los retos de la nueva socie-

dad y de las empresas, para que podamos

vivir con altura humana, se requiere un líder

remozado no codicioso, negociador, no ne-

gociante, pero por encima de todo, cons-

ciente de su responsabilidad. El empresario

juega un papel casi sagrado al responder

no sólo por una paga sino por el proyecto

de vida de su gente. ¿Por qué cambiar los

valores económicos de la sola utilidad y el

ánimo de lucro, tan cómodos y cortoplacistas, por unos morales? La respuesta es contun-dente. Porque el líder debe ser consistente

con la conciencia colectiva de los nuevos

tiempos que busca la oportunidad de ejer-

cer su humanidad a plenitud. Se puede lle-gar a pensar que el corazón se opone al cerebro, la generosidad al sentido de la rea-lidad. Se puede creer que el racional es in-

teligente y el sentimental débil. Pero la ver-dad indiscutible es que el hombre es todo eso y sólo así logrará su realización.

Cuatro retos tendrán que atender los em-

presarios. Ellos son: desarrollo de su perso-

nal, desarrollo sostenible o sustentado, uso

racional de la tecnología y el logro de la pro-

ductividad que se reinvierte en la sociedad

misma.

El desarrollo de personal debe sacar a los

hombres y mujeres de la esclavitud en la

que han estado sumergidos tanto econó-

mica como sicológicamente durante todo la

I2


ESTRATEGIAS

existencia de la humanidad. Para la mayo-

ría, los trabajos actuales sólo generan indo-

lencia y poca motivación. Las energías se

vierten en actividades tangenciales. Tene-

mos que darnos la oportunidad de romper

con los lazos de la esclavitud para encontrar

nuestros trabajos absolutamente retadores,

enriquecidos y conducentes a un nuevo es-

píritu que nos comprometa con la satisfac-

ción en el trabajo.

En buena parte, los mayores aportantes a

esa esclavitud son los mismos trabajadores

con sus temores acumulados durante

años que impiden el cabal desarro-

llo de la creatividad. Por consi-

guiente se requieren no sola-

mente programas de capaci-

tación sino de formación en

reducción de tensiones y en

inteligencia emocional. Sólo

así, se lograrán compromisos

plenos.

El segundo reto se refiere al desa-

rrollo sostenible, y si lo entendemos

como aquella tendencia que busca la sa-

tisfacción de las necesidades de la genera-

ción actual sin poner en riesgo ese mismo

derecho por parte de las generaciones fu-

turas, la gerencia tendrá que comprometer-

se con ella aún si se trata de una pyme. La

gerencia del futuro incuestionablemente va-

lorará no sólo el capital económico sino tam-

bién el capital natural para no continuar de-

gradando los recursos naturales. Las utilida-

des habrán de medirse en esa doble vía para

evaluar no sólo los bienes y servicios que

las empresas ofrecen a los mercados sino

también los pasivos que tiene aún la socie-

dad misma.

En las últimas décadas se ha evidenciado

esa necesidad, especialmente desde la reu-

nión de Río de Janeiro en 1992, evento al

que concurrieron el mayor número de paí-

ses, como nunca antes, para abordar el

tema del medio ambiente. Hoy la Organi-

zación de las Naciones Unidas reconoce la

sostenibilidad como un objetivo planetario.

Corresponde a la comunidad entera y por

supuesto a las empresas cambiar las prefe-

rencias de los consumidores

que ago-

tan los recur-

sos naturales bien por consumo o por

contaminación. El mercadeo verde gana es-

pacio cada día para constituirse en una es-

trategia competitiva cada vez menos teóri-

ca y más real como lo demuestran los regis-

tros de INCONTEC en donde Tubotec ya no

es la única empresa con ISO 14000. En los

últimos dos años catorce empresas ya os-

tentan esta norma.

El desarrollo tecnológico tiene su máxima

explicación en la medida que se encauce


14 ESTRATEGIAS

para sustituir o al menos reducir el uso de los recursos

naturales, y cuando los sistemas de producción se modi-

fiquen por otros no contaminantes. Tal como lo diría un

ecologista "el humo de las fábricas ya no es un signo de

progreso".

Dentro de las más curiosas paradojas de nuestros tiem-

pos la tecnología gana el concurso. El ser humano la

desarrolló para ganar el poder que da la información,

pero a la postre el único dominado es el hombre mis-

mo. Nadie puede desconocer su conveniencia en la vida

moderna y su importancia en los tiempos por venir pero

sobre todo en países en transición debe humanizarse y

no puede ir hasta socavar, por ejemplo, el derecho al

trabajo o la organización social. La tecnología será útil

mientras promueva el hombre y él pueda recrear situa-

ciones de trabajo. E. F. Shumacher en su libro, "Lo pe-

queño es hermoso" plantea cómo una tecnología inter-

media supone una tercera vía. "Con instrumentos mejo-

res pero todavía manejables, la gente podrá sacarle par-

tido a sus recursos, sin necesidad de meterse en una

fábrica urbana".

En cuanto a la productividad que la economía actual exi-

ge, las empresas tendrán que hacer inversiones a largo

plazo con miras a mejorar la capacidad de personal, de

sus plantas de producción y de los métodos de trabajo

pero con el agravante que hoy, la gerencia no posee

control sobre los factores externos. La necesidad de adap-

tación rápida y de innovación inducirá a que las organiza-

ciones se conviertan en un club de amigos con capaci-

dad de aprendizaje. Nadie es poseedor de todo el co-

nocimiento porque el entorno externo no sólo cambia

sino que sorprende por'su inestabilidad.

En toda la historia de la humanidad, jamás un personaje

debió tener tal grado de inteligencia para afrontar los

retos que le deparan los nuevos tiempos, y al mismo

tiempo tener una escala de valores desde la equidad

hasta la generosidad. Dentro de este esquema se ten-

drá un sector privado floreciente, con crecimiento y ren-

dimientos económicos.


CASOS REALES

eCalr0 O en

InCreaUCIO

19

ace poco tiempo en nuestiu país el

jj conferencista y autor de importan-tes textos de mercadeo, jack Trout,

quien fuera coautor, junto con Al Ries, del

importante libro "La Guerra de la mercado-

tecnia" (Editorial Norma, Bogotá), se ha de-dicado en estos últimos años a divulgar por todo el mundo sus principios de mercadeo.

De esos principios hemos seleccionado los diez que a nuestro parecer son los más

destacables y útiles en el camino de formar-se una filosofía de marketing.

1. ¡c1 ,7( rleracic 17 Los pro-

gramas de mercadeo que llegan a triun-far, no se constituyen sobre caprichos, sino sobre tendencias. La clave está en diferenciar entre la moda pasajera y la tendencia, pues esta última es la que

puede darle consistencia a través del

tiempo a los planes de mercadeo.

o (1( 1,1 ,)(1/7erafid,l(I. Cuan-

do una empresa admite algo negativo que está sucediendo, el cliente estará

dispuesto a reconocerle algo positivo. Así,

por ejemplo, un restaurante puede ad-mitir: "Somos pequeños, pero podemos

atenderlo mejor".

eh ( El éxito suele llevar

a la arrogancia y la arrogancia al fracaso. Por eso, el triunfador debe estar en cons-tante vigilancia de sí mismo.

1. /ci c1( '1 1', El fracaso es parte

del juego, y lo mejor que puede hacerse cuando se presenta es aceptarlo. Sin em-bargo, lo ideal es prevenirlo.

„ ( La estrategia de mercadeo de una empresa, depen-de de la posición que la empresa y sus


20

productos ocupen en el mercado. La escalera de

posiciones está en la mente de los consumidores.

La gente retiene mentalmente las marcas en esca-lera y se ha establecido que puede llevar hasta el

séptimo peldaño tiene un valor de recordación

equivalente a la mitad del anterior. Las primeras preguntas que una empresa debe hacerse son:

¿En qué peldaño de la escalera nos encontramos?

y ¿Qué debemos hacer para ascender a la mejor posición?

Existe

una tendencia generalizada a extender la marca

hacia otros productos similares. Y en la mayoría de los casos esta práctica se convierte en una trampa de la que después es difícil salir. Cuando una em-presa pretende hacer de todo para todos, lo más

probable es que termine siendo nada para ningu-no.

lás que una bata-lla de productos, el marketing es una batalla de

percepciones. La suerte de una marcd está ligada a la percepción que de ella tengan los consumido-res. Por este motivo, el interés de una empresa

debe estar especialmente concentrado en cómo están percibiendo los clientes sus productos.

Si ni se cuenta con los recursos necesarios, tanto humanos, como fi-nancieros y tecnológicos, un proyecto de merca-

deo no podrá despegar.

Siempre debe partirse

de la premisa de que se tiene que renunciar a unos productos para concentrarse en otros, por ejemplo; o renunciar a un segmento del mercado

para poder dedicarse a atender otros segmentos.

En el campo del

marketing, el futuro debe ser visto fundamental-mente a largo plazo. Los dirigentes de mercadeo no pueden limitarse a mostrar resultados a corto plazo. Si la empresa aspira a mantenerse vigente

a través del tiempo, deberá estar atenta a las ame-nazas y oportunidades que se \ islumbran a largo

plazo.

MERCANOTAS


MERCANOTAS

mer adeo y valores (e4

Se no al Cliente ada ocasión que hablamos sobre

j el servicio al cliente, nos viene a la mente una serie de eventos que,

las más de las veces, sólo son entendidos como una forma amable de tratar a las per-sonas, en especial a aquellas que se cons-tituyen en compradores de nuestros bienes o servicios.

No obstante, cuando analizamos con detalle lo que ocurre con nosotros mismos, descubrimos una serie de factores que van a determinar las razones por las cuales nos volvemos fieles compradores de los produc-tos de una empresa.

Este análisis parte de una serie de pre-guntas básicas, como pueden ser: Dónde preferimos hacer el mercado de plaza?, cuál es nuestro restaurante preferido?, en qué lugar compramos con más frecuencia nues-tras prendas de vestir?, cuál es nuestra enti-dad financiera favorita?, al momento de se-leccionar una discoteca, a cuál preferimos ir?.

Es claro que las respuestas a estos interrogantes van a encontrar un sinnúme-ro de alternativas, (aún cuando podamos coincidir en algunos nombres), de las cua-les podemos inferir algunos factores que puedan ser comunes, partiendo del cuestionamiento acerca de las razones que nos llevan a escoger los sitios señalados,

Por: Emigdio A. Martínez L.

Consultor Empresarial.

para encontrar respuestas tan diversas, como:

• La calidad de los productos, bienes o servicios

• El ambiente • La agilidad en la atención • La seguridad • La localización • Los precios • El aseo, etc.

Estos hechos, acciones, eventos o aspec-tos, superan las necesidades básicas de los clientes y se ubican en la esfera de las ex-pectativas, constituyéndose en valores agre-gados, que conducen a que cada cliente sienta que existen argumentos adicionales para preferir un producto respecto a otro o una empresa respecto a otra.

Esta condición se puede entender me-jor cuando tomamos conciencia que en el mercado puede uno encontrar una serie de productos bajo especificaciones técnicas adecuadas que fácilmente podrián atender la necesidad primaria de consumo de cual-quier bien o servicio, por lo que se hace necesario enfocarnos hacia aquellos produc-tos que brindan algo adicional que satisface en mayor medida a los clientes, es decir, aquellos que generen mayores valores agre-gados.


MERCANOTAS

Estos valores agre-gados pueden ser cla-sificados en función de las variables de mercadeo, de la si-guiente manera:

ASOCIADAS AL PRODUCTO:

Se resalta la calidad de los productos, que se constituyen en una condición imprescindi-ble si queremos llegar a tener clientes satis-fechos y leales, así como también se menciona la variedad y surtido de los mis-mos, que facilitan la selección de alternati-vas según los criterios de cada cliente.

ASOCIADAS AL PRECIO:

Con respecto al precio, éste debe ser entendi-do como la suma de dinero que el cliente está dis-puesto a pagar por nuestros productos y en tal sen-tido, se argumenta como criterio selectivo para nues-tros productos que éstos tengan precios cómodos.

De igual manera se valora como otro aspecto de importancia que la empresa brinde facilidades de pago, entendidas no sólo como la posibilidad de financiar el pago, sino como la posibilidad de acudir a los diferentes medios de pago disponibles en el mercado, como las tarjetas débito, las tarjetas crédito, cheques, etc.

ASOCIADAS A LA PUBLICIDAD:

Frente a esta varia-ble, se conforma una estrategia que se valo-ra en la medida que los productos de la em-

presa, y la empresa misma, se encuentren bien localizados y sean accesibles a los compradores, facilitando así su labor de compra.

Si a esto se agrega la presentación locativa, el ambiente y la presentación física de los puntos de venta de los productos de la empresa, se va a generar un espacio amable para el cliente.

En este punto también se pide contar con los servicios generales básicos para comodidad del cliente: parqueadero, baños, zonas sociales, y la seguridad del entorno en que se desenvuelve la acti\ idad comercial.

ASOCIADAS CON EL SERVICIO AL CLIENTE:

la imagen que se tie-ne en el mercado acer-ca de su producto y de su conocimiento.

Al lado de lo ante-rior, participan las estra-tegias publicitarias que se han utilizado, lo mismo que las accio-nes promocionales que regularmente atraen a los consumi-dores y estimulan el consumo.

ASOCIADAS A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN:

En este renglón se encuentra fundamentalmen- Siendo uno de los aspectos más reseñados, te la imagen de la empresa, asociada a su recono- se pueden clasificar según se refieran al producto cimiento, su trayectoria y a su good will, al igual que o a las personas que participan del servicio.


Cuando ana cu lle lo que

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nar o mz as cuales no.s. volve-

. .

mos ,fieles compradores delós productos

de una empresa

MERCANOTAS

FRENTE AL PRODUCTO:

En este sentido se quiere contar con diversas garantías que res-palden la calidad del producto, como cambios, devoluciones, man-tenimiento, reparaciones y aspectos afines, así como la ilustración necesaria para su buen manejo y conservación, entre otros aspec-tos.

FRENTE A LAS PERSONAS:

Entendiendo que aquí participan todos los funcionarios de la em-presa, estén o no en contacto directo con el cliente, es uno de los factores críticos para el desarrollo de la empresa en función de los clientes.

Sabiendo que se prioriza al personal que está en contacto direc-to con la clientela, como vendedores, mercaderistas, cajeros, etc., se piden que estos estén en capacidad de orientar adecuadamente al cliente, atenderlo amablemente, ser ágil en el momento de la aten-ción, dedicarle el tiempo que sea necesario, ser muy respetuosos y generar empatía.

Pero, para que aquellos que puedan llevar a cabo su labor de manera óptima, se requiere también que el personal de apoyo, brinde suficiente soporte a la tarea que se viene adelantando, cum-pliendo con todas las actividades que permitan ganar clientes satis-fechos, contando con productos de calidad entregados oportuna-mente, entendiendo que cada cliente que se gana se constituye en un beneficio no sólo para la empresa, sino para todos en general.

Así, si todos entendemos que es en los clientes en donde se encuentra el futuro de la empresa,(ya que si disminuimos nuestra base de clientes, puede llegar a afectarse también nuestra propia estabilidad laboral), así vamos a esmerarnos por ganar cada día más y más clientes satisfechos, preguntándonos permanentemente:

• Cuál es mi papel y mi responsabilidad dentro de la organización? • Qué puedo hacer por nuestros productos? • Qué puedo hacer por nuestra empresa? • Qué puedo hacer por nuestros clientes? • Cómo puedo contribuir ala calidad de todo lo que hago? • Cómo debo actuar para que mi empresa sea cada vez más

grande, más fuerte, más competitiva, más rentable?

Una vez establecidas las respuestas correspondientes, y cons-cientes de la responsabilidad que nos atañe, se actúa siempre en función del cliente, principio y fin de nuestra organización.


MERCANOTAS

CONOCIMIENTO, Proceso de

Formación, Y EVALUACIÓN

Por: Flor Marina Romero Caicedo

EL PODER DEI._ CONOCIMIENTO

ivimos en una sociedad del conocí- ./ miento, fuente de la riqueza de cual-

quier país. Estamos en la época en que la mayor riqueza y la base de la economía es el conocimiento; por esta razón, la educación tradicional no responde a los retos de globalización y competitividad, ya que es de-pendiente e impide la creatividad. Los mode-los pedagógicos en la Formación Profesional deben estar enmarcados por una dinámica que permita que el alumno construya su futu-ro y se vaya fijando metas a través del tiempo en la medida de sus posibilidades, ya que el hombre se ha convertido en el principal actor de la naturaleza y de su evolución, y que, in-cluso, hace tiempo que ha adquirido el papel de cuasidirector.


75

MERCANOTAS

Para ello el SENA procura presentar sus programas a través de funciones que den salidas de forma paulatina a los estudiantes dentro de la carrera. No se puede seguir con formación a base de módulos desliga-dos, que aunque mucho tienen que ver, al estudiante no le dice nada en un principio y cuando la necesita se le ha olvidado. Es pre-ciso trabajar construyendo la formación de forma integral, dando salidas parciales al mercado laboral hasta que pueda llegar a una salida plena; convencido de su carrera y de la importancia en la sociedad; es decir tendrá que ver, pero a nivel superior con "las normas de competencia laboral" que acre-diten a un profesional para el mundo y para la nación. Esto, por supuesto, traerá exigen-cias en cuanto a la forma de administrar y a la forma de impartir conocimiento, las exi-gencias de capacitación y conscientización de los docentes, entre otros.

la honestidad y los \ alores en general. Por tanto la cooperación, las alianzas, las aso-ciaciones entre países ricos y pobres darían las pautas para que todos saliéramos ganan-do.

Si la tendencia de las profesiones está por las tecnologías de punta, nuevos ma-teriales, el turismo, el bienestar social, tec-nologías limpias; lo obvio será que la Formación Profesional trabaje en estos renglones.

EVALUACION

4alosiakimisiosselashi..,

Por otro lado la investigación se debe comenzar a fomentar de muchas formas y perteneciendo en su género a redes inter-nacionales. La empresa, el gobierno y los estudiantes deben ser partícipe en este es-cenario, y por supuesto, se debe hacer uso de la informática, las telecomunicaciones y la virtualización.

Con lo anteriormente expuesto se po-dría esperar un profesional creativo, inde-pendiente, competitivo y capaz de diseñar el futuro que quiere; con una actitud prospectiva. Aunado a esto, a la técnica se combinará la filosofía y las ciencias humanas, pues son las disciplinas del futuro sin impor-tar la carrera que el estudiante haga.

Si el futuro de un pueblo está en la edu-cación es hora de que se empiece a dar el cambio para contribuir a que no se de la polarización de la economía que se está gestando; con un único resultado: "pueblos perdedores". Porque si solamente unos po-cos tienen el poder económico habrá un 90% que no podría acceder a satisfacer ni siquie-ra las necesidades básicas; es por ésto, que el mejor de los negocios es la justicia social,

A través del tiempo la evaluación sistemática ha sido una forma de juzgar a las personas en distintos eventos. Desde el punto de vis-ta de la educa ción no ha sido bien cdr4 cebida por par-te de los do-centes que im-parten formación, ya que muchas veces sin ninguna prepa-ración elaboran exámenes que no con-ducen a medir objetivos específicos, dejan-do al estudiante en el vacío, a pesar de que las instituciones definen el tiempo para las clases y para las evaluaciones, no se pre-ocupan por mirar si éstas cumplen con los contenidos propuestos.


La evaluación no se puede limitar única-mente a exámenes, ya que solo es una de las formas;. Esto debe ser un proceso per-manente individualizado y modular depen-diendo del tipo de cátedra o trabajo que se esté realizando; en donde como en una "caja negra" se estudie "la materia primó" como entrada y los resultados como salida. Es el espacio que se debe dar el profesor para que muestre cuales son los objetivos de la materia, los logros la forma de evalua-ción, el proceso a seguir, la participación de la cátedra en la carrera o profesión, el análi-sis permanente de casos que se le pueden

presentar, sus

ti variables,

la forma de abordar problemas

teniendo en cuenta el en-

torno, las polí-ticas internas y

externas, la eco-nomía y sus

tenden-

cias. Es decir no se puede limitar a un salón en donde como un juez el docente juzga al estudiante, muchas veces sin ética

La evaluación, como proceso permanen-te, debe contar con una infraestructura acor-de con las necesidades; con perfil de do-centes que sientan y quieran lo que hacen, conceden con sus estudiantes las evaluacio-nes, definiendo los objetivos que se van a medir y los logros a alcanzar; es decir el alum-


M E RCANOTAS

no debe ser un elemento activo dentro de su proceso de formación, siendo el cons-tructor de su propia educación, consciente de sus Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades que se le brindan para su crecimiento personal y para posicionarse en la profesión que se ha impuesto. El docen-te y los tutores deben ser el soporte y los guía para que se cumplan dichos objetivos y no se guarden para si su sabiduría.

En el proceso enseñanza - aprendizaje es importante un sistema continuo de eva-luación a través de talleres, visitas, semina-rios, charlas informales, charlas grupales, de-tectando el avance paulatino de la gente a través del tiempo.

El sistema de evaluación involucra la de-nominada evaluación institucional y la eva-luación académica, es decir la evaluación de los saberes. La institucional está directa-mente relacionada con lo que normativamente se conoce como acredita-ción, La evaluación académica en la pers-pectiva del proyecto curricular, tendrá algu-nas características especiíficas: será perma-nente, formativa y de carácter cualitativo, así como su traducción en expresiones cuanti-tativas, numéricas o de otro tipo.

EVALUACION VIRTUAL

La velocidad en los cambios tecnológicos ha favorecido significativamente los avan-ces científicos, el desarrollo de multiplicidad de técnicas y la acumulación de conocimien-tos, lo que ha desbordado todas las posibi-lidades humanas de apropiarse del arsenal cognoscitivo en el mundo.

El desarrollo de las nuevas tecnologías y su transferencia -un poco tardía- al sistema educativo, genera la configuración de una estrategia general del trabajo académico denominada mediación pedagógica. Esto no es otra cosa que la articulación de esas nuevas tecnologías con las técnicas peda-gógicas.

Si la tendencia d

las tec

materiales, el tara

esiones está por

nuevos

yo< <listar social,

MERCANOTAS

La educación a distancia, hoy, ha posibilita-

do el avance de un debate sobre la rela-

ción alumno - pedagogía, el cual ha condu-

cido a socializar lo pedagógico al conjunto

de la educación superior, replanteando los

roles de los factores determinantes en el

proceso de formación.

tecnologías limpias; lo obvio será que la

formación profesional trabaje en estos

renglones.

A medida que avanza la consolidación

del sistema de educación abierta y a dis-

tancia, avanzan también los procesos es-

pecíficos para elevar la productividad de las

diferentes unidades académicas en parti-

cular. El Sistema de Formación Profesional

conjuga dos acciones en una estrategia in-

tegral, cobertura con calidad. Esto supone

retos muy grandes en la conformación de

una infraestructura organizacional en la par-

te administrativa y académica, y dentro de

ella, en el proyecto curricular y

los sistemas de mediación pe-

dagógica.

La formación a distan-

cia ha evidenciado venta-

jas importantes en la for-

mación de los recursos hu-

manos, por cuanto un alto

porcentaje de ellos están vin-

culados laboralmente en las

áreas de formación especí-

fica. Esto favorece una ma-

yor internalización de los saberes. La mayo-

ría de las Instituciones de Formación en Co-

lombia mediatizan la formación a partir de

currículos sustentados en planes de estu-

dio muy fragmentados, dificultando los pro-

cesos holísticos de construcción del conoci-

miento, que son los más cercanos a los pro-

cesos reales.

No nos podemos olvidar de que si que-

remos ser competitivos debemos entrar a

brindar nuestros conocimientos a través de

la red, y para ello debemos desarrollar toda

una infraestructura y estrategias que permi-

tan evaluar de forma científica los avances

de los alumnos virtuales. Para ello se reque-

rirán unas exigencias en el perfil del docen-

te, en el perfil del estudiante y en el perfil

de la institución ,con el agravante de no

poder moldear el alumno de forma conti-

nua para observar sus avances.

La evaluación aquí exigirá medir objeti-

vos específicos, elaboración de guías, de

casos de empresas de acuerdo al entorno

en donde se desenvuelva el estudiante,

darle todas las garantías que lo pongan a

tono como profesional, sin tener en cuenta

ser estudiante presencial o virtual. Es decir

aquí no se dejaría al libre albedrío del do-

cente la evaluación del estudiante.


COMERCIAL Y MERCADEO

28 CENTRO DE GESTION Y MERCADEO 30 AÑOS

I 13 de julio de este año, se cumplió el trigési-mo aniversario de la fundación del Centro de

ión Comercial y Mercadeo, dependencia encargada de publicar la revista MERCADEO Y DESARROLLO.

En estos treinta años de actividades, el Centro ha for-mado miles de técnicos especializados en las diversas áreas del mercadeo y la comercialización, que en dife-rentes posiciones están colaborando con el desarrollo de nuestro país.

1 Integrantes del Grupo Directit o del Centro. De Iz-

quierda a derecha: juliela Franco, 111 riam 1 lat orca,

Antonio lléndez, lo/anda Téllez, Orlando Ro c.s; \or-

TM Castellanos, José 101 %5 Garcíá \ohora Judith

Hernández t in

La Doctora \ohorajudllh Hernández en compa-

ñía profesor lltaro Rangel quien dictó la primera

clase del Centro, el 13 de julio de 1970.


MERCADEO Y DESARROLLO se une a esta importante celebración y felicita a los directivos del Centro, al cuerpo docente y administrativo, y a los trabajadores alumnos.

Grupo administrativo del Centro, en

compañia de la lefa de Centro.

La Doctora Nohoraludith

Hernández López, Jefa del Centro

de Gestión Comercial y Mercadeo.

CENTRO DE GESTION Y MERCADEO 30 AÑOS

Grupo de colaboradores docentes y

administrativos del Centro.


Alumno realizando una búsqueda en Internet, en

una de las aulas de computadores sistemas.

Aspecto de la Biblioteca del Centro, especializada

en temas de Administración 1, Mercadeo

Fachada de la Sede del Centro de Gestión Comer-

cial y Mercadeo. Avenida 42 NO. 18-50

Grupo de Instructores del Centro de Gestión

Comercial y Mercadeo

30

CENTRO DE GESTION Y MERCADEO 30 AÑOS


MERCANOTAS 31

tener cuenta

r/ Cuenta Benjamin Franklinen

J su autobiografía que, cuan-

do era apenas un adolescente, al

notar que cometía demasiados erro-

res, y ante su firme decisión de lle-

gar a una perfección moral; después

de reflexionar durante largos meses

logró establecer trece virtudes mora-

les que se propuso adquirir para al-

canzar sus metas de perfecciona-

miento personal. Al observar que re-

sultaba difícil trabajar las trece virtu-

des simultáneamente, asignó una se-

mana para cada virtud, de tal modo

que durante la semana completa se

concentraba en vigilar estrictamente

su cumplimiento, anotando diaria-

mente en una libreta de bolsillo las

violaciones que iba cometiendo con-

tra esa virtud. En la siguiente sema-

na se concentraba en otra virtud,

así sucesivamente. Durante varios

años siguió este plan, hasta alcanzar

los propósitos que deseaba.

Por considerar de importancia para los

hombres y mujeres de mercadeo, es-

pecialmente para aquellos jóvenes

que todavía se encuentran en forma-

ción, presentamos las trece virtudes

seleccionadas por Franklin, en el es-

tricto orden en que él las organizó.

(Bernardo Vanegasi

1° Templanza: No comáis hasta entorpeceros, ni bebáis hasta perder el sentido.

2 ° Silencio: No habléis sino de lo que puede ser útil a los otros u a vosotros mismos. Evitad las conversaciones ociosas.

3° Orden: Que en vuestra casa cada cosa tenga su lugar, cada negocio su tiempo.

4° Resolución: Resolveos a hacer lo que debéis, y no dejéis de hacer lo que hubieseis resuelto.

5° Economia: Los gastos que hagáis sean únicamente para el bien ajeno o para el vuestro; es decir, no disipéis nada.

6° Trabajo: No perdáis el tiempo. Ocupaos siempre en alguna cosa útil. Absteneos de toda acción que no sea necesaria.

7° Sinceridad: No uséis de inicuos artificios; pensad con sencillez y justicia, y hablad como pensáis.

8°Justicia: No hagáis mal a nadie, ya sea perjudicándole, o ya omitien-do el hacerle el bien a que os obliga vuestro deber.

9° Moderación: Evitad la cólera. Guardaos de resentiros de las injurias tan vivamente como os parecen merecerlo.

10° Limpieza: Sed limpios en vuestros cuerpos, en vuestros vestidos y en vuestra habitación.

11° Tranquilidad: No os incomodéis por pequeñeces, ni por ocurren-cias ordinarias o inevitables.

12° Castidad: Usad con comedimiento de los placeres del amor, y solamente para conservar la salud o tener hijos, sin llegar jamás al extre-mo de caer en la estupidez o en la debilidad, ni comprometer vuestra conciencia, paz y reputación o la de vuestro prójimo.

13° Humildad Imitad a jesús y a Sócrates.


32 MERCANOTAS

Benditos slia,lcompefloores

?( Que me hacen levantar temprano, y así me rinde más el día.

ollue me obligan a ser más atento, competente y disciplinado.

( 2 ue me comprometen a aguzar mi inteligencia, para mejorar mis servicios.

112 ( , ue me fuerzan a ser diligente, pues, si no existieran, sería yo flojo e incompe- tente.

Que callan mis virtudes, y gritan al viento mis defectos, dándome la oportunidad de 'corregirlos.

y11' ue quisieran arrasar mi negocio, lo cual me obliga a trabajar duro para mantenerme vigente.

IQue me hacen ver en cada cliente un ser humano, al que debo servir y no explotarlo, convirtiendo así en amigos a mis clientes.

.12 ( ue me obligan a dar buen trato a mis colaboradores, haciéndolos sentir más comprometidos, creativos y entusiastas en su trabajo.

Que han multiplicado en mí el anhelo de superación y mejoramiento.

"Pues gracias a su presencia, me han convertido en factor de progreso y prosperidad para mi empresa y para mi país.

¡Salud Competidores! ¡yo os saludo! ¡que el señor Os dé larga vida!

(Adaptado de Revista Medicina Integrada)


DE GESTION COMERCIAL Y MERCADEO Csontenído

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