Développement international Desjardins

50 AÑOSDE FINANZAS INCLUSIVAS1970-2020

Pierre-Olivier Maheux

Coordinación: Mylène BruneauEncargada de la edición: Marie-Ève LarueRevisión lingüística: Anglocom y Maria Lucia JaramilloGráficos: Pro-ActifFotos: Todas las fotos provienen de las colecciones de DID y el Movimiento Desjardins. Fueron digitalizadas por Jean-Philippe Bélanger.

Ediciones DorimèneISBN : 978-2-9814864-9-3Depósito legal – Biblioteca y Archivos nacionales de Quebec (2020)Deposito legal – Biblioteca y Archivos nacionales Canadá (2020)

Ediciones DorimèneFederación de Cajas Desjardins 100, rue des Commandeurs Lévis (Quebec) G6V 7N5Canadá

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TABLA DE CONTENIDO

Líder en finanzas inclusivas desde 1970Pocos saben que Desjardins es famoso no solamente en Quebec y Canadá, sino también en unos sesenta países emergentes y en desarrollo.

Este reconocimiento internacional puede atribuirse en gran medida al trabajo de Développement international Desjardins (DID) y de las personas que han hecho de esta organización la líder que es hoy en el sector de ayuda para el desarrollo.

Es necesario saber que aún hoy, 1,7 mil millones de adultos en el mundo no tienen acceso a los servicios financieros oficiales (una situación parecida a la de Quebec a inicios del siglo pasado, antes de que las cooperativas de ahorro y crédito llegaran a hacer su esencial contribución para el desarrollo socioeconómico de los quebequenses). Ese éxito, así como las inmensas consecuencias sociales asociadas al modelo cooperativo, es lo que Desjardins quiso compartir con la creación de DID.

Así, en 1970, nació esta organización dedicada a transmitir a los países en desarrollo y emergentes las habilidades y la experiencia del Movimiento Desjardins. Con el paso de los diversos proyectos sobre el terreno y gracias a las relaciones de cooperación que ha logrado crear, DID ha sabido propagar la experiencia de Desjardins y convertirse en un líder de la ayuda para el desarrollo económico. Su capacidad para adaptar sus soluciones ante las necesidades y su gran plan de trabajo forman un aliado de primera importancia para sus socios.

Si bien sus intervenciones se han centrado durante mucho tiempo en la creación de instituciones financieras inclusivas en áreas marginadas del mundo, así como en el fortalecimiento de las capacidades y la prestación de servicios de estas instituciones, ahora son más amplias que nunca. Cada vez más, a DID se le confían misiones que se enfocan en el conjunto de actores que componen el sector financiero inclusivo de un país o de una región, a fin de estructurar los ecosistemas en su totalidad.

La experiencia de DID confirma que el acceso a los servicios financieros puede actuar como un formidable catalizador del cambio y favorecer el logro de muchos de los objetivos de desarrollo : equidad de género, promoción del emprendimiento y el crecimiento económico, seguridad alimentaria, resiliencia ante los cambios climáticos, etc.

PREFACIO

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En un contexto que evoluciona rápidamente, a DID se le pide que gestione misiones cada vez más complejas : las crisis sanitarias, de seguridad y climáticas aparecen a un ritmo acelerado, mientras que los recursos financieros dedicados a la ayuda para el desarrollo son cuestionados constantemente, aunque las necesidades sigan siendo inmensas. Estos son los desafíos que apelan a su competencia, pero también y, sobre todo, a su capacidad de adaptación.

Por fortuna, el equipo de DID ha demostrado siempre una extraordinaria capacidad para adaptarse y hacerle frente a la incertidumbre. Además, puede contar en todo momento con el apoyo del Movimiento Desjardins, que está en constante evolución.

Para mí, es una inmensa fuente de orgullo estar al frente de una organización como DID. Su misión de inclusión y educación financieras, sus valores de cooperación y solidaridad, su equipo comprometido y competente, las sólidas amistades y los socios permanentes creados en el transcurso de los años, así como sus resultados tangibles y duraderos son, también, razones que motivan mi compromiso.

Espero que las páginas que siguen le ayudaran a conocer mejor nuestra organización y su historia, y que los lleven a compartir la pasión que nos motiva.

Gerardo AlmaguerGerardo Almaguer, Presidente y Director general

PREFACIO

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Fama internacional, pero poco conocida

Situada en las alturas de Lévis, ciudad de 150 000 habitantes en la provincia de Quebec, Canadá, la Cité Desjardins de la coopération es la sede central del Movimiento Desjardins, el sexto grupo financiero cooperativo más importante del mundo. La vasta mayoría de los habitantes de Lévis, para quienes estos edificios forman parte del paisaje, no notan, sin duda, los frecuentes cambios en las banderas que se izan en el parque, junto al edifico principal. Se trata del banderín del Movimiento Desjardins, que contiene un hexágono verde sobre fondo blanco y que por lo general ondea al lado de las banderas de Canadá, Quebec y Lévis. Aunque varios días al año, este se remplaza por la estrella amarilla y las franjas roja y verde de Burkina Faso, el azul y el rojo de Haití, el león de Sri Lanka, la tricolor de Lituania o de Colombia, por mencionar algunas. Esta delicada atención protocolaria indica la presencia de alguna delegación extranjera en Lévis, a donde llegan generalmente para aprender más sobre el modelo Desjardins. Su fama internacional sigue siendo relativamente poco conocida en el país, al igual que la organización del Movimiento Desjardins, pero la más activa en los rincones del mundo es sin duda Développement international Desjardins (DID).

INTRODUCCIÓN

La Cité Desjardins de la Coopération en Lévis es la sede del Movimiento Desjardins.

INTRODUCCIÓN

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No obstante esta falta de reconocimiento, en 2020 DID celebra 50 años de transmitir la experiencia y los conocimientos especializados del Movimiento Desjardins en los países en desarrollo y emergentes, con el fin de “aumentar la autonomía de las poblaciones menos acomodadas, facilitando el acceso a una variedad de servicios financieros y apoyando el desarrollo de un patrimonio individual y colectivo1”. Pocas organizaciones canadienses que ofrecen ayuda para el desarrollo cuentan con tal longevidad. Este recorrido, que se extiende a lo largo de cinco décadas y se expande por casi todos los continentes, es incluso más destacado si consideramos los grandes y múltiples cambios que han ocurrido en el planeta, en las políticas de ayuda, en los socios de DID y en el seno del Movimiento Desjardins. La organización nacida en Lévis ha desarrollado una gran pericia y ha logrado hacerla evolucionar para mantenerse relevante hasta la fecha. Este proceso constante de adaptación estará presente en los cinco capítulos de esta obra.

Para entender esta evolución, hay que examinar, primero, las relaciones internacionales que han mantenido el Movimiento Desjardins y su fundador, Alphonse Desjardins, antes incluso del nacimiento de la primera cooperativa de ahorro y crédito en 1900, y hasta la creación de DID en 1970. El primer capítulo muestra que, con el correr de las primeras siete décadas de existencia, el Movimiento Desjardins, en ocasiones, se mantuvo alejado de la escena internacional, mientras que en otros momentos estableció numerosos lazos en el extranjero, e incluso participó

El Edificio Desjardins en el casco viejo de Lévis alberga la oficina central de DID.

en un episodio fundador de la historia de ayuda canadiense para el desarrollo. Así, mientras DID surge bajo el nombre de CIDR-Canadá, el Movimiento Desjardins contaba ya con cierta experiencia internacional. Sin embargo, como veremos en el segundo capítulo, los primeros años de la nueva institución no serían fáciles. La organización tiene que aprenderlo y construirlo todo, en especial sus lazos con Desjardins, que aún no están claramente definidos.

INTRODUCCIÓN

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En la década de 1980, que se tratará en el tercer capítulo, la institución es más sólida y cuenta con más apoyo del grupo financiero cooperativo al que pertenece. Como lo ha hecho desde sus inicios, DID continúa realizando proyectos tanto de ahorro y crédito como de desarrollo rural. Durante la siguiente década, la organización se concentró en sus proyectos de microfinanzas, un ámbito de acción cada vez más de moda en esa época. En el cuarto capítulo, se presenta este periodo de apogeo que ve, además, cómo la vertiente de la inversión se añade a la asistencia técnica entre las actividades que realiza

DID. Finalmente, el quinto y último capítulo describe la evolución de DID desde el inicio de los 2000, al tiempo que se adapta a las nuevas tendencias de ayuda para el desarrollo. Durante este periodo, su oferta de servicios se presenta en tres vertientes : asistencia técnica, inversión y puesta en marcha de Centros de Financiamiento para Emprendedores en otras partes del mundo. A través de DID, el Movimiento Desjardins es un agente de desarrollo en casi todo el mundo, conjugando así la acción local e internacional desde hace medio siglo.

INTRODUCCIÓN

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DESJARDINS Y SU FUNDADOR INTERNACIONAL (1900-1970)

CAPÍTULO

1

Estamos tentados a creer que la mundialización caracteriza nuestra época y que aquellos que nos precedieron vivían en un mundo amurallado. Sin embargo, en el cambio del siglo XX, ya se tenía la impresión de que la distancia entre los rincones del mundo se había reducido. Los barcos de vapor “acercan los continentes y los vuelven casi vecinos”, mientras los trenes transportan a “millones de viajeros con una rapidez vertiginosa que nuestros ancestros jamás imaginaron1”, afirma Alphonse Desjardins en 1908. Dos años después, sostiene que con las “comunicaciones cada vez más rápidas y sencillas, el mercado pasó de nacional a mundial2”, una observación que también aplica a la circulación de las ideas. Desjardins sabe aprovechar todo esto para concebir su modelo de cooperativa de ahorro y crédito : obtiene consejos y la ayuda de sus contactos en el extranjero. Muy rápidamente, se le pidió a su vez que ofreciera su ayuda y experiencia en otras partes del mundo.

La cooperativa de ahorro y crédito nació de las relaciones internacionales de su fundador, aunque se acabaron con su partida en 1920. Fueron necesarias algunas décadas para que el Movimiento Desjardins se inscribiera en redes internacionales y contribuyera a promover la cooperación del ahorro y el crédito en el mundo. Después de la Segunda Guerra Mundial, la Institución,

más sólida y mejor estructurada, recibe un creciente número de solicitudes del extranjero y sienta las primeras bases de sus actividades internacionales. Estas experiencias en su conjunto abren el camino para la creación, en 1970, de Développement international Desjardins.

CAPÍTULO 1

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Inspirarse en el mundo, para inspirarlo después

El 12 de mayo de 1898, Alphonse Desjardins le escribe a Henry W. Wolff, autor del libro People’s Banks y presidente de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), fundada apenas tres años antes. Comienza entonces una “verdadera investigación sobre la cooperación a nivel internacional” que lo pone en contacto “con una docena de representantes del movimiento cooperativo de Europa”.3 De inmediato, Desjardins anuncia a Wolff su intención de crear una institución bancaria cooperativa en Canadá.

El 6 de diciembre de 1900, pone manos a la obra al fundar la Caisse populaire de Lévis, con ayuda de su esposa, Dorimène Desjardins, y la participación de una centena de sus conciudadanos. Esta primera cooperativa de ahorro y crédito de América del Norte representa el punto de partida de lo que sería más tarde el Movimiento Desjardins. Para el contexto norteamericano, Alphonse Desjardins creó una síntesis original tomando prestadas ciertas características de la caja de ahorro, de la caja de crédito Raiffeisen, así como de los bancos populares de Schulze, en Alemania, y de Luzzatti, en Italia. Desjardins concibió su modelo apoyándose no solo en investigaciones, sino también en la amplia experiencia práctica que adquirió participando en diversas asociaciones de Lévis.

Alphonse y Dorimène Desjardins, con su hija Albertine, en la Colina del Parlamento, en Ottawa, alrededor de 1915.

CAPÍTULO 1

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Animado por Wolff, Desjardins fundó esta primera cooperativa de ahorro y crédito sin esperar a que hubiera una ley sobre las cooperativas. Sin embargo, inició rápidamente el proceso para crearla. Para reforzar sus argumentos, en 1902 envía a una quincena de dirigentes cooperativos en Europa un cuestionario relativo a las leyes vigentes en sus países respectivos. Incluso obtiene una resolución de apoyo del comité ejecutivo de la ACI.4 Cinco años más tarde, al testificar ante un comité de la Cámara de los Comunes, Desjardins menciona extensamente sus fuentes de inspiración y a sus socios de varios países europeos. Elogia un informe del gobierno de la India, que describe como “una de las mejores obras y de las más completas […] sobre este tema”.5 Menciona también un trabajo parecido que realizó el Ministerio de Agricultura de Estados Unidos. En resumen, Desjardins invita a los parlamentarios canadienses a un verdadero recorrido por el mundo de las cooperativas, que demuestra el amplio número de contactos que tiene, así como de conocimientos.

En pocos años, Alphonse Desjardins se forja una reputación internacional de experto en cooperativas de ahorro y crédito. A partir de 1905, recibe una solicitud del gobierno de Jamaica sobre el reglamento de la cooperativa de ahorro y crédito. Le escriben de la India para obtener sugerencias sobre un proyecto parecido, también desde Argentina para pedirle un artículo para una revista sobre economía. En 1913, el papa Pío X lo condecora con el título de Comendador de la Orden de San Gregorio Magno. Desjardins viaja constantemente por Quebec para fundar cooperativas de ahorro y crédito y promocionar su trabajo (tan solo durante 1908 recorrió más de 8 mil kilómetros). No obstante, a lo largo de su vida no visitó más que un solo país extranjero : Estados Unidos. En ese país tendría, sin embargo, un papel determinante.

CAPÍTULO 1

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El 24 de noviembre de 1908, durante su primera de cinco estancias en Estados Unidos, Alphonse Desjardins funda la primera cooperativa de ahorro y crédito de ese país : la Caja Popular de Sainte-Marie de Manchester, Nuevo Hampshire (actualmente, el St. Mary’s Bank). Con el correr de los siguientes años, periodistas, universitarios, funcionarios y filántropos estadounidenses le escriben o lo visitan en Lévis y en Ottawa para hacerle preguntas sobre el funcionamiento de las cooperativas de ahorro y crédito. En total, Desjardins hizo contactos en 22 estados de EE. UU.6 En algunos de esos estados, como Massachusetts o Nueva York, actúa como asesor del gobierno y colabora en la redacción de los proyectos de leyes que habrán de autorizar la creación de las credit unions (cooperativas de crédito). En 1912, el presidente William Howard Taft lo invita a un congreso de gobernadores sobre el crédito agrícola, cita a la que no puede asistir.

Desjardins logró su obra más importante en Canadá, al participar en la fundación de 136 cooperativas de ahorro y crédito en Quebec y 18 en Ontario. Desjardins murió el 31 de octubre de 1920, antes de poder agruparlas en una federación, un proyecto que anhelaba desde hacía varios años.

Su incursión en el mundoDespués de la muerte de Alphonse Desjardins, tuvieron que pasar varios años para completar el agrupamiento de las cajas en estructuras federales. Entre 1920 y 1944, aparecieron diez uniones regionales de cooperativas de ahorro y crédito. A partir de 1932, se reunieron en lo que conformaba la Fédération de Québec des unions régionales des caisses populaires Desjardins (FQURCPD). Estos organismos de segundo y tercer nivel se ocupan, sobre todo, de fundar, inspeccionar y promocionar las cooperativas de ahorro y crédito.

Además de los esfuerzos que se deben realizar para implementar las estructuras, en el ámbito internacional, el contexto no favorece la proyección de las cooperativas de ahorro y crédito Desjardins.7 En efecto, la década de 1930 estuvo marcada por la Gran Depresión, a la que le siguió la Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Después de una pausa de cerca de 30 años, a partir de la década de 1950 se retomaron los intercambios internacionales, que son los frutos de una empresa bien consolidada, en lugar de los de una sola persona, como ocurrió en la época del fundador.

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En 1950, el Movimiento Desjardins cobró cierta importancia : contaba ya con más de 1 000 de ahorro y crédito en Quebec, 600 mil miembros, activos por más de 225 millones de dólares y dos compañías de seguros. Ese año, se realizó un congreso internacional de cooperativas de ahorro y crédito, donde se recalcó el 50 aniversario de la fundación de la primera cooperativa de ahorro y crédito. Participaron delegados de Europa, Estados Unidos, Haití y de todas las provincias canadienses. La Federación comenzó a afiliarse a asociaciones como el Instituto Internacional de Ahorro y la Confederación Internacional de Crédito Popular.

En 1950, el Movimiento Desjardins organizó un primer congreso internacional para conmemorar el 50o Aniversario de la fundación de la primera caisse populaire. En la foto, André De Guchteneere, Delegado de Bélgica, durante la sesión inaugural del congreso. Sentados, a la izquierda, Cyrille Vaillancourt, Director Ejecutivo de la Federación, y a la derecha, Mons. Moses Coady, de la Universidad de San Francisco Javier, en Antigonish, Nueva Escocia, y Laurent Létourneau, Presidente de la Federación.

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En 1957, se organizó un segundo congreso internacional para festejar el 25 aniversario de la Federación. Ese mismo año, se incorpora al Conseil de la coopération du Québec, lo que reafirma su adhesión, al mismo tiempo, “a importantes organismos de cooperación en los planos nacional e internacional8”, sobre todo a la Alianza Cooperativa Internacional. Esta entrada del Movimiento Desjardins en el mundo se inscribe, después de la Segunda Guerra Mundial, en un contexto propicio para este tipo de intercambios.

Después de las guerras mundiales y del fracaso de la Sociedad de las Naciones, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) encarna el deseo de instaurar una paz duradera mediante un mejor diálogo entre los pueblos. Incluso antes de su fundación oficial en 1945, ya se habían realizado algunos encuentros bajo ese nombre, incluida la Conferencia de las Naciones Unidas sobre la Alimentación y la Agricultura en Hot Springs, Estados Unidos, dos años antes.

Además de los políticos y funcionarios habituales, la delegación canadiense de esta conferencia incluyó a Cyrille Vaillancourt, director general de la Fédération des unions régionales des caisses populaires Desjardins. Después de volver de Hot Springs, Vaillancourt reportó a los delegados de las cooperativas de ahorro y crédito que la fórmula cooperativa era parte de las soluciones que se habían discutido en la conferencia, y afirmó que dicha fórmula tenía un futuro prometedor en el mundo de la posguerra9. Esta conferencia sentó las bases de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), que se fundó oficialmente en la ciudad de Quebec, en octubre de 1945. La FAO es una de las importantes instituciones mundiales que se establecieron durante este periodo. Un año antes, la Conferencia de Bretton Woods dio lugar al Fondo Monetario Internacional (FMI), al Banco Mundial y al GATT, que se convirtió en la Organización Mundial del Comercio en 1995. A estas instituciones se le sumó paulatinamente una política de ayuda hacia los países más pobres.

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La ayuda pública para el desarrollo

Creado en 1950 por los países de la Mancomunidad de Naciones (Commonwealth) británica, a quienes pronto se unió Estados Unidos, el Plan Colombo apunta hacia las regiones del sur y sudeste de Asia. Se trata de “una de las primeras ocasiones en su historia que los canadienses contribuyeron enormemente a la ayuda extranjera para el desarrollo10”. Durante el invierno de 1953, una delegación canadiense visitó Pakistán, la India y Ceylán (hoy Sri Lanka) buscando información para definir la ayuda que podrían aportar. La delegación estaba formada por cuatro miembros, incluido Rosario Tremblay, Jefe del Servicio de Inspección de la Federación. La misión que tenían era determinar la manera en que podrían aplicarse, en esos países, las fórmulas de cooperativas de ahorro y crédito utilizadas en Canadá11.

El Plan Colombo, y en general la ayuda para el desarrollo, se inscribían en el contexto de la Guerra Fría y la independencia de las antiguas colonias europeas. El enfrentamiento de los bloques comunista y capitalista hizo que emergiera el “tercer mundo”, una expresión que designa a los países que no se alinean con ninguno de los dos modelos. Estados Unidos vio en la ayuda, principalmente, un medio de frenar el avance del comunismo en aquellos países y de asegurar su integración a la economía de mercado. Canadá dio sus primeros pasos “prudente y tímidamente12”, en línea con los objetivos de Estados Unidos.

El Jefe del Servicio de Inspección de la Federación, Rosario Tremblay (primero desde la derecha) es parte de la misión canadiense de 1953 del plan Colombo con (de derecha a izquierda) el Padre J.J. McKinnon, J. Eddie O’Meara, el Padre J.J. McKinnon y Howard L. Trueman.

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En 1960, la ONU proclama el primer decenio internacional, que tiene como temática el desarrollo. La ayuda canadiense se organiza cada vez mejor, sobre todo con la creación del Bureau d’aide extérieure, en 1960. Al otorgársele más medios financieros a partir de la mitad del decenio, en 1968 se convierte en la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI). A partir de entonces, Canadá considera la ayuda como una manera de afianzarse en el mundo. En Quebec, se pone en marcha un movimiento similar. En 1965, el ministro Paul Gérin-Lajoie, que más tarde será presidente de la ACDI, definió la doctrina que lleva su nombre : el estado de Quebec puede jugar un papel internacional en las áreas de su competencia, de acuerdo con la división de poderes de la federación canadiense. Esta declaración contribuyó a que la ayuda canadiense saliera de las fronteras de la Mancomunidad de Naciones británica para llegar así a los países africanos de habla francesa.13

En aquellos tiempos, sin embargo, ofrecer ayuda internacional no era algo nuevo para Canadá. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, misionarios católicos francocanadienses iban a diferentes regiones del mundo. Después de la Segunda Guerra Mundial, el papado llama continuamente a sus fieles a hacer lo propio. A pesar de la reducción de los religiosos durante los años 60, el número de misionarios provenientes de Quebec “aumentaba significativamente […] en todas las regiones del mundo14”. Por ejemplo, el papel primordial desempeñado por los dominicos de Quebec en la fundación de la Universidad Nacional de Ruanda, en 1963, cuyo primer rector fue el padre Georges-Henri Lévesque.

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En 1968, el papa Pablo VI publica la encíclica Populorum Progressio, donde afirma especialmente que “el desarrollo es el nuevo nombre de la paz15”. Como el Rerum Novarum de la época de Alphonse Desjardins, y el Quadragesimo Anno de la década de 1930, este texto del Vaticano hizo eco al interior de las cooperativas de ahorro y crédito. Se publicaron algunos artículos al respecto en la Revue Desjardins, el periódico de la Federación. El redactor a cargo, Édouard-A. Tardieu, proveniente de Haití, escribió : “Ahora que el árbol ha dado muchos retoños cargados de abundantes frutos, ¿no es momento de pensar en nuevos plantíos ?16”

Pionero de las cooperativas de ahorro y crédito haitianas, Édouard-A. Tardieu fue editor en jefe de la Revue Desjardins, el periódico de la Federación, a fines de los años 1960 y principios de los 1970. Se le ve aquí en 1967 (primero a la izquierda) acompañado de Mons. Emmanuel Kebreau, sacerdote de la parroquia de Santa Ana en Puerto Príncipe, Haití, y de Rosario Tremblay.

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Las cooperativas de ahorro y crédito, cada vez más solicitadas

A partir de los años 50, en diferentes lugares del mundo, los misioneros de Quebec establecieron algunas cooperativas de ahorro y crédito. Podemos mencionar, por ejemplo, unas cincuenta fundadas por los oblatos en Haití; unas quince en Japón, creadas por un jesuita y un sacerdote de las misiones extranjeras; así como cajas escolares en Pakistán, establecidas por un hermano de la congregación de la Santa Cruz17.

Estas iniciativas aisladas despiertan la simpatía del Movimiento Desjardins, aunque no gozan de un verdadero apoyo técnico o financiero. Durante los años 60, la Federación se muestra ambivalente respecto a su papel en la escena internacional. Por un lado, asigna algunos miles de dólares para crear cooperativas de ahorro y crédito en Brasil, y luego las uniones regionales hacen lo mismo para un proyecto en Basutoland (hoy, Lesoto).18 Por otro lado, en el verano de 1968, rechaza la invitación a la Conferencia de Nairobi, en Kenia, que lleva a fundar la Asociación de Cooperativas de Ahorro y Crédito en África (ACECA).19

A partir de la década de 1950, los misioneros de Quebec establecieron algunas cajas populares, incluidas unas cincuenta en Haití, fundadas por los oblatos. Foto tomada durante una asamblea de caja en Camp-Perrin.

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En Lévis, se recibían de vez en cuando visitantes extranjeros deseosos de conocer el funcionamiento de las cooperativas de ahorro y crédito. Ya en octubre de 1945, visitantes mexicanos se reúnen en una cooperativa de ahorro y crédito y en las oficinas de la Federación.20 De 1956 a 1961, varias de estas visitas las realizaron becarios del Plan Colombo, provenientes de la India, Birmania, Pakistán y Camboya, entre otros. Para algunos, la estancia en Canadá se desarrolla en gran parte en la Universidad de San Francisco Javier, en la provincia de Nueva Escocia. Dicha universidad funda, en 1959, el Coady International Institute con el fin de ofrecer a los canadienses y a los practicantes extranjeros una formación de ayuda para el desarrollo, centrada en el modelo cooperativo y en la educación de los adultos. Este programa habrá de inspirar la creación del Institut coopératif Desjardins, que permitiría estructurar mejor la recepción de los visitantes y comenzar las actividades internacionales en el Movimiento Desjardins21.

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Del Institut coopératif Desjardins al Informe Tremblay-Barbin

El 4 de diciembre de 1963, se inauguró en la Cité Desjardins, en Lévis, el Institut coopératif Desjardins (ICD), un centro residencial de formación. El público objetivo va mucho más allá de los empleados y administradores del Movimiento Desjardins. Gérard Bardin, el director general, deseaba atraer la mayor cantidad posible de organismos para hacer estancias.22 El preámbulo de los reglamentos de la fundación del ICD indica claramente sus pretensiones internacionales : “Preocupados por los problemas económicos y sociales que deben afrontar los países en vía de desarrollo, y convencidos de que la verdadera educación cooperativa puede ayudar a solucionar dichos problemas, los dirigentes del Movimiento Desjardins hacen hincapié en que [el ICD] se convierta en un centro de formación económica y social para el beneficio de las personas provenientes de los países en vías de desarrollo que vienen a hacer sus prácticas profesionales.23”.

El 4 de diciembre de 1963, se inauguró el Institut Coopératif Desjardins (ICD) en presencia de Paul Gérin-Lajoie, entonces ministro de la Juventud y futuro presidente de la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI).

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Desde su primer año de operaciones, en 1964, el ICD colabora con el Bureau d’aide extérieure du Canadá (BAEC) recibiendo a una veintena de visitantes de las Antillas y cinco de Camboya. Al año siguiente, 24 sindicalistas del África francófona pasan unos días en el Instituto. En Quebec, como en África, se organizaron algunas sesiones de preparación que tenían como objetivo preparar a los voluntarios del Servicio Universitario Canadiense de Ultramar (SUCO, por sus siglas en francés). Entre julio y noviembre de 1966, el ICD ofrece una práctica profesional de perfeccionamiento en cooperación a 19 becarios del BAEC, originarios de 10 países francófonos de Asia y África.

Entre julio y noviembre de 1966, el ICD ofreció su más importante estancia profesional de perfeccionamiento sobre la cooperación a 19 becarios de la Oficina de Ayuda al Extranjero de Canadá, provenientes de 10 países de habla francesa en Asia y África. Podemos ver a Michel Doray e Yvan Forest del ICD (segundo y tercero de pie, a la izquierda).

Pasantes extranjeros que visitaron el ICD durante la década de 1960.

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Estas prácticas son la base de una amplia reflexión para evaluar la posibilidad de crear “un mecanismo permanente de colaboración, dentro del plan de formación que ofrecía el Instituto, entre el ICD y un organismo africano24”. La investigación sobre esta idea se le confió a Michel Doray, responsable de las actividades internacionales del Instituto, quien sería el director general de DID durante la década de 1980. Ello permitió establecer contactos en Europa y África, y lleva a la realización de otro viaje en abril de 1970. Esta vez, el director del ICD, Gérard Barbin, y Rosario Tremblay, responsable de las relaciones públicas de la Federación, se reunieron en Camerún y en Alto Volta (actualmente, República de Burkina Faso).

En Camerún, se reúnen con Mons. Jean Zoa, arzobispo de Yaundé, quien se había enterado de la existencia de las cooperativas de ahorro y crédito durante una visita a Quebec y deseaba establecerlas en su país25. Ambos encuentran a alguien conocido : el cardenal Paul-Émile Léger, que había renunciado como arzobispo de Montreal dos años antes para convertirse en misionero. En Alto Volta, conversan con diversos miembros del equipo de la Compagnie internationale de développement rural (CIDR-Francia), un organismo francés ya activo en el país. Su director general, el conde Bertrand de La Rocque, había solicitado apoyo técnico del Movimiento Desjardins desde hacía tiempo.26 Dos empleados de la CIDR-Francia, incluido el jefe de la misión en Uagadugú, Paul Préault, ya habían realizado el verano anterior una estancia en el ICD, lo que representaba, tal vez, un motivo para este acercamiento27.

Durante su misión, Rosario Tremblay y Gérard Barbin (respectivamente en los extremos de izquierda y derecha) se encuentran con Mons. Jean Zoa (segundo de izquierda a derecha), Arzobispo de Yaundé en Camerún, y el Cardenal Paul-Émile Léger (tercero desde la izquierda), quien había renunciado como arzobispo de Montreal dos años antes para convertirse en misionero.

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Presentado en mayo de 1970, el informe Tremblay-Barbin recomienda “a la Federación […] preparar inmediatamente un plan de acción integral de ayuda al tercer mundo, con el fin de otorgar todo el impacto necesario a la acción del Movimiento Desjardins y asegurar un seguimiento eficaz28”. Este informe propone enviar cuatro especialistas en cooperativas de ahorro y crédito : dos a Camerún, para dar apoyo a los equipos de acción social diocesana de Mons. Zoa, y otros dos a Alto Volta, para colaborar con la CIDR-Francia. Los administradores de la Federación aceptaron enseguida las recomendaciones del informe Tremblay-Barbin. En el otoño de 1970, la noticia se anuncia al conjunto de cooperativas de ahorro y crédito y de uniones regionales : Muy pronto, el Movimiento Desjardins contribuiría a la creación de cooperativas de ahorro y crédito en el tercer mundo. Se estableció un comité y se iniciaron las pláticas con la ACDI y el SUCO.

En un primer momento, se planeaba que fuera la CIDR-Francia quien realizara los proyectos en África, pero se hace saber que la ACDI no otorgaba financiamiento a organismos extranjeros. Como sucede con todos los países donantes, el dinero proveniente de Canadá destinado a tales proyectos debía asignarse a organizaciones canadienses. Como consecuencia, en febrero de 1971, el comité recomienda al consejo de administración de la Federación confiar la ejecución de estos mandatos a la Compañía Internacional de Desarrollo Regional Limitado (CIDR-Canadá), que se había establecido apenas unos meses atrás.

CAPÍTULO 1

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LA COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE DESARROLLO REGIONAL (1970-1978)

CAPÍTULO

2

A menudo se asocian los primeros años de la Compañía Internacional de Desarrollo Regional Limitado (CIDR-Canadá) solo con esos proyectos de cooperativas de ahorro y crédito en África. Sin embargo, sus actividades son más diversas y, sobre todo, la puesta en marcha de la organización exige mucho esfuerzo y resulta particularmente compleja. Durante los años 70, la CIDR-Canadá es una empresa en construcción. La naturaleza de sus lazos con el Movimiento Desjardins, como el tipo de misión que desea realizar, aún no están claramente definidos. Todo este periodo está marcado por una cierta precariedad.

La fundación de la CIDR-CanadáEl 16 de noviembre de 1970, un despacho de abogados anglófonos de Montreal obtiene la carta constitutiva para la creación de la CIDR-Canadá. Su nombre difiere del de la compañía francesa; utiliza los términos “desarrollo regional” en lugar de “desarrollo rural”. Este documento hace oficial el nacimiento de la entidad que en el futuro habrá de convertirse en Développement international Desjardins. Dos días más tarde, los abogados, que actúan como administradores provisionales de la compañía, ceden su lugar a los verdaderos iniciadores del proyecto.

Si hubiera que identificar al principal fundador de la CIDR-Canadá, sería Raymond Audet, su primer director general. Jefe del Servicio de Inspección de la Federación durante la segunda mitad de la década de los 60, acaba de dirigir, junto con Simon L’Heureux, el complejo expediente de informatización que llevó a la creación del revolucionario Sistema Integral de Cajas (SIC). Siempre en busca de nuevos desafíos, Audet se interesó siempre en el tercer mundo1.

Raymond Audet aparece como el principal fundador de la CIDR-Canadá. Se le puede ver aquí en las asambleas generales anuales del Movimiento Desjardins, en 1969.

CAPÍTULO 2

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“No fue el Movimiento Desjardins el que originó la CIDR (de Canadá); fueron diferentes personas, incluyendo algunos del Movimiento Desjardins. La CIDR (de Canadá) fue creada de esta manera con la esperanza de que después se convirtiera en la herramienta del Movimiento Desjardins y de que este la tomara por completo a su cargo2”, afirmó el presidente de Desjardins, Alfred Rouleau, en 1975. Es difícil dudar de su palabra : fue uno de los primeros administradores de la compañía, junto con otros actores principales. Durante la fundación de la CIDR-Canadá, Alfred Rouleau estaba al frente de las dos compañías de seguros de vida de Desjardins. En cuanto a Paul-Émile Charron, venía de remplazar a Cyrille Vaillancourt en la dirección general de la Federación. Ambos ya estaban considerados para el puesto de presidente del Movimiento Desjardins, que sería creado algunos meses después. Director general del ICD y cofirmante del informe de mayo de 1970, Gérard Barbin figura entre los miembros del consejo. Un

administrador de Assurance-vie Desjardins también forma parte del grupo : el abogado de Alberta, Louis A. Desrochers. Algo interesante es que los empleados de la compañía forman parte del consejo de administración, incluida Marthe L’Espérance, secretaria para el empleo del Movimiento Desjardins y brazo derecho de Raymond Audet en la CIDR-Canadá.

A pesar de la fuerte representación de personas ligadas al Movimiento Desjardins (6 de 10 administradores), cuando la compañía se creó, pertenecían más bien al lado francés. El conde Bertrand de La Rocque, fundador de la CIDR-Francia, formaba parte del consejo de administración. Fue él, según Raymond Audet, quien hizo los trámites para la emisión del acta constitutiva. Actuó rápidamente, sin consultar a sus interlocutores locales, lo que explica que los abogados con los que habitualmente trabajaba Desjardins no trataran el expediente3.

CAPÍTULO 2

31

La sede social del Grupo CIDR se encontraba en Autrêches, Francia, a unos cien kilómetros al norte de París, en una amplia población llamada L’Hermitage. Después de vivir en África durante varios años, De La Rocque decidió fundar allí, en la segunda mitad de los años 50, un centro para recibir a leprosos y discapacitados. Creó la CIDR-Francia como respuesta al deseo de los “enfermos [ ] de contribuir al desarrollo de los países desfavorecidos”.4 Con sus proyectos agrícolas en África, la CIDR-Francia logró dotar a los campesinos de ciertos ingresos, creando así una necesidad de servicios financieros básicos de ahorro y crédito. Es por ello que Bertrand de La Rocque habría de solicitar apoyo técnico al Movimiento Desjardins. De acuerdo con Rosario Tremblay, un contacto personal con Alfred Rouleau, algunas décadas antes, lo llevó a dirigirse hacia Desjardins.5

La CIDR-Canadá es una sociedad con fines lucrativos, un estatuto parecido a las otras entidades del grupo francés al que está afiliada. Se trata de una forma de afirmar que no “obra por caridad” y que ofrece “servicios técnicos profesionales”6. Sin embargo, su objetivo no es hacer ricos a los accionarios, ya que debe reinvertir sus ganancias en los proyectos que realiza. En cuanto al capital accionario, el Grupo

CIDR se comprometió a invertir al inicio 100,000 dólares, aunque las aportaciones se realizaron más lentamente de lo esperado. Por su parte, Raymond Audet buscaba privilegiar las suscripciones del Movimiento Desjardins para asegurar el control de la compañía.7 En resumen, la CIDR-Canadá es, al inicio, una entidad dependiente del Grupo CIDR y del Movimiento Desjardins con quien comparte la propiedad.

CAPÍTULO 2

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Lanzamiento y primeros proyectosLa emisión del acta constitutiva, en noviembre de 1970, marca el nacimiento jurídico de la CIDR-Canadá, aunque todo está apenas por comenzar. Con el correr de los meses, instala sus oficinas en el número 55 de la avenida Bégin, en Lévis, en un edificio perteneciente a la Union régionale des caisses populaires Desjardins de Québec. La compañía se asigna dos prioridades : “el establecimiento de cooperativas en los países en vía de desarrollo (particularmente las cajas de ahorro y crédito) y la coordinación de ayuda en caso de catástrofes naturales”.8 Esta segunda faceta, bajo la responsabilidad de Michael Trew, antiguo consultor de la FAO y residente en Columbia Británica no dejó muchos rastros y años más tarde fue abandonada.9

La CIDR-Canadá se instala en el número 55 de la Avenida Bégin, en Lévis.

CAPÍTULO 2

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El lanzamiento oficial de las actividades de la CIDR-Canadá se efectuó el 17 de noviembre de 1971. El evento fue la ocasión para presentar a Michel y Andrée Lagacé, quienes se preparan para irse de luna de miel y establecerse en Alto Volta; él, para realizar un proyecto de cooperativas de ahorro y crédito por parte de la CIDR-Canadá, ella, para trabajar como enfermera. “Son guapos, jóvenes y están llenos de esperanza, ¿cómo no lograrlo ?”10, se preguntaba el periodista de Le Soleil que asistió a la presentación. Contratado en el Servicio de Inspección de la Federación un año antes, precisamente con el objetivo de trabajar después para la CIDR-Canadá, Michel Lagacé es el primer experto de la compañía en salir del país por un proyecto de ahorro y crédito. Después de una estancia de seis semanas en Autrêches, la pareja se instala durante los dos años siguientes en Bougouriba, una región del suroeste de la República de Alto Volta. En ese momento, Michel Blais, un agrónomo enviado por la compañía canadiense, se encuentra ya en el país para colaborar en un proyecto de desarrollo rural de la CIDR en la región de Koupéla.

El informe Tremblay-Barbin recomendaba al Movimiento Desjardins contribuir a la fundación de cooperativas de ahorro y crédito, no solamente en Alto Volta, sino también en Camerún. El proyecto comienza en 1972, a cargo de Jean-Louis Rouleau, proveniente también del BCEAO Inspección de la Federación11. Tres años más tarde, la CIDR-Canadá toma la responsabilidad de otro proyecto de cooperativas de ahorro y crédito en Zaire (actualmente, República Democrática del Congo), que en 1970 habían lanzado las cooperativas de crédito (credit unions) canadienses. Estas cooperativas habían contratado a un empleado del Movimiento Desjardins, Paul Beaulieu, para trabajar en ese país francófono.

Michel Lagacé se instala en Bougouriba, una región del suroeste de Alto Volta, para fundar cooperativas de ahorro y crédito. Se le ve (sentado a la mesa) en la Asamblea de Fundación de la Caja Popular de Koper.

CAPÍTULO 2

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A pesar de su vocación internacional, la CIDR-Canadá lleva a cabo también acciones de organización cooperativa en comunidades autóctonas, sobre todo en el norte de Quebec, bajo la responsabilidad de Serge Bédikian.12 No es de sorprender, pues su director general, Raymond Audet, había

fundado la Caja popular de Puvirnituq, además de haberse involucrado en la Fédération des coopératives du Nouveau-Québec. Dicha Federación maneja, desde mediados de los años 60, un centro de arte inuit en el mismo edificio donde la CIDR-Canadá instaló sus oficinas.

A punto de la quiebraAunque siguen surgiendo proyectos, la situación financiera se convierte rápidamente en un problema. La solicitud de suscripción de capital accionario de parte de la CIDR-Canadá no causó gran entusiasmo en el seno del Movimiento Desjardins : para el otoño de 1972, solo se logró la mitad del objetivo, que era de 100,000 dólares. “A pesar de una pobre respuesta [ ] nos fue posible comenzar las actividades13”, afirma Raymond Audet. Sin embargo, esto se basa en un préstamo a largo plazo de 100,000 dólares a la Union régionale des caisses populaires Desjardins de Québec. Reunir capital no es el único problema de la compañía. Después de más de un año de “continuas negociaciones14”, nos dimos cuenta de que su estatus jurídico de sociedad anónima le impedía obtener financiamiento de “Organismos no gubernamentales” (ONG) de la ACDI. Para sortear este obstáculo, se creó una fundación, pero los trámites eran largos. Así que la CIDR-Canadá de repente se vio sin capital circulante y con una deuda de más de 150 000 dólares.15

A pesar de la situación financiera de la compañía, un informe de la Federación recomienda, en el verano de 1973, conservar la CIDR-Canadá como agente de ejecución, además de completar la recaudación de capital que tenía previsto inicialmente16. Sin embargo, a finales de septiembre, Alfred Rouleau, presidente del Movimiento Desjardins, le informa a Raymond Audet que no será depositado ningún financiamiento suplementario y que no debe iniciarse ningún nuevo proyecto; que se deben reducir las actividades al mínimo estricto y que el ICD sería responsable de los proyectos en curso. Dos opciones parecen considerarse : liquidar la compañía o que el Grupo CIDR tome el control por completo.17

CAPÍTULO 2

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Se eligió la segunda opción durante la reunión del consejo de administración de la CIDR-Canadá, que se realizó durante dos días, el 27 de noviembre y el 1 de diciembre de 1973. Se adoptó la resolución de transferir todas las acciones del Movimiento Desjardins a una persona elegida por De La Rocque. Se trataba de Yvon L’Heureux, un empresario de Belœil, miembro del consejo de administración de la CIDR-Canadá desde su fundación. A principios de los 70, L’Heureux era diputado liberal en la Cámara de los Comunes. Un amigo en común lo presentó con Bertrand de La Rocque, quien lo convenció de involucrarse en la ayuda al tercer mundo18. Guy Bédard, que parecía tener también lazos con el conde francés19, fue elegido ante el consejo de administración inmediatamente. Propuesto por Bertrand de La Rocque, Bédard es nombrado director general interino, mientras que Raymond Audet es asignado al proyecto de Camerún, conservando el título de presidente.

En 1974, Guy Bédard (izquierda) se convirtió en Director General de la CIDR-Canadá e Yvon L’Heureux (derecha) asumió el cargo de Presidente del Consejo de Administración. Aquí se encuentran con M. B. Mukong (centro), Presidente de la ACECA, en Nairobi, en marzo de 1976.

Desde principios de los años 70, algunas personas subrayan las dudas del Movimiento Desjardins en cuanto a su participación en el tercer mundo, entre ellas Rosario Tremblay de la Federación o Yvon Daneau, entonces director general del Conseil de la coopération du Québec20. Miembro del consejo de administración de la CIDR-Canadá, donde representa al

movimiento cooperativo quebequense, este último informa los cuestionamientos sobre la “reticencia” de Desjardins, cuya ambivalencia ante la CIDR-Canadá es un claro ejemplo. En apariencia, esta sesión del consejo de administración pone fin a las dudas : el Movimiento Desjardins se retira de la compañía. Sin embargo, en la primavera siguiente se produciría un giro radical.

CAPÍTULO 2

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Un nuevo impulsoEn la siguiente junta del consejo de administración de la CIDR-Canadá, en junio de 1974, se revisa la resolución respecto al traspaso de acciones : las partes que conservan las uniones regionales y las filiales del Movimiento Desjardins se ceden a la Federación, mientras que algunas solamente se revenden a Yvon L’Heureux y a un nuevo accionista : El organismo Opération Haute-Volta. El Movimiento Desjardins eligió, por lo tanto, mantener su participación en la CIDR-Canadá. Es difícil determinar con exactitud las razones de este cambio de opinión. Los documentos disponibles indican que De La Rocque no habría respetado ciertas condiciones de la transacción, lo que habría provocado su anulación21. En cuanto a la relación entre la compañía y el Movimiento Desjardins, persiste la incertidumbre; sin embargo, Rosario Tremblay pertenece ahora al consejo de administración y tiene el mandato de establecer vínculos con la Federación22.

El aspecto de la CIDR-Canadá cambia por completo. Los empleados que participaron en su inicio presentan su renuncia : Raymond Audet, Marthe L’Espérance y Serge Bédikian. Se confirma a Guy Bédard como director general de la CIDR-Canadá, puesto

que ocupaba provisionalmente. A petición de Alfred Rouleau, Yvon L’Heureux acepta la presidencia.23 Pierre-F. Côté, secretario judicial de la ciudad de Quebec, que se convertirá en el primer Director General de las Elecciones de Quebec en 1978, es contratado y nombrado secretario. La quiebra se descartó, pero la situación financiera no era de las más envidiables.

La Union régionale de Québec, principal acreedor de la compañía, se mostró bastante comprensiva. Jacques Bertrand, el director de finanzas, ahora era vicepresidente y tesorero de la CIDR-Canadá, que dependía también de uno de los contralores de la Unión para asegurar su recuperación. En 1975, por fin, logra ser rentable. “Para llegar a ese punto, el nuevo director general debió intentar todo tipo de experiencias24”, señala el informe de un consultor. Guy Bédard, activo en cuestiones de ayuda internacional desde mediados de los años 60, fue el fundador de la Opération Haute-Volta y de Rallyes Tiers-Monde. Entró en funciones con experiencia en el campo y una red de contactos. Adoptó dos nuevos enfoques : la participación en proyectos de financiamiento bilateral o multilateral y la realización de estudios.

CAPÍTULO 2

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Gracias a los lazos con el ONG Opération Haute-Volta, la CIDR-Canadá obtiene un primer contrato importante con el proyecto de la Oficina de Desarrollo Regional del Centro-Este de Koupéla, en Alto Volta. Este proyecto de 2 millones de dólares, financiado por la ACDI en un periodo de cinco años, se basa en un enfoque integral que llevó a la creación de una cooperativa de material agrícola, así como un club de ahorro. Este hecho significó la continuación de la CIDR-Canadá25. Pronto, fue elegida para realizar un proyecto de desarrollo de los valles pantanosos de Mutara, en Ruanda, en conjunto con una firma de ingeniería. Este contrato de 6 millones de dólares es el primero que la CIDR-Canadá obtiene después del financiamiento bilateral de la

ACDI, cuyos proyectos se basan en las buenas relaciones entre el gobierno canadiense y el de los países donde se interviene, y que tienen mayor presupuesto. La compañía crea, de igual forma, una “empresa de consultoría” que le ofrece servicios a la ACDI. A partir de 1974, se llevan a cabo estudios en África y Latinoamérica sobre el potencial cooperativo, el desarrollo rural, la comercialización de productos agrícolas, la sistematización hidráulica y la pesca. Por otro lado, los proyectos de cooperativas de ahorro y crédito en Alto Volta, Zaire y Camerún se continúan gracias al envío de nuevos expertos. En 1976, se reagrupan bajo un mismo control, en alianza con la Asociación de Cajas de Ahorro y Crédito de África (ACECA, por sus siglas en francés)26.

CAPÍTULO 2

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El equipo de la CIDR-Canadá sigue siendo poco numeroso, aunque ha ganado experiencia. Al volver de Zaire, en 1975, Paul Beaulieu se convierte en el responsable de los proyectos de ahorro y crédito. Dos años más tarde, Michel Lagacé vuelve a la empresa como director administrativo y financiero. Consultores en desarrollo rural, con estudios de alto nivel y experiencia práctica, trabajan para la CIDR-Canadá : Paul T. Perreault, Jean-Claude Mailhot y Paul Préault. Este último, empleado de la CIDR-Francia desde hacía varios años, se incorporó a la empresa canadiense. En la segunda mitad de los años 70, parece que el Grupo CIDR experimenta un declive, señalado por algunos actores de la época27. Monique Breteau, secretaria de Bertrand de La Rocque, pasa igualmente del lado de la CIDR-Canadá hasta su retiro, a inicios de los años 90.

Paul Beaulieu (de pie a la izquierda) viajó a Zaire en 1970 para un proyecto de cooperativas de ahorro y crédito iniciado por las credit unions canadienses. En 1975, asumió la responsabilidad de los proyectos de ahorro y crédito de la CIDR-Canadá.

CAPÍTULO 2

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“Desde mis primeros pasos aquí, en 1971, sentí al instante que en esta organización había un gran respeto por el ser humano,

igual que un formidable sentido de escucha. Dos características esenciales cuando se trabaja en el ámbito del desarrollo”.

—Monique Breteau, Asistente de la Dirección General, DID (2005)

CAPÍTULO 2

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Ante la asamblea de accionistas, en la primavera de 1976, Guy Bédard afirma “la etapa de los titubeos ya pasó y hemos superado la fase de la incertidumbre. La CIDR

permanecerá28”. Es posible planificar el futuro a mediano y largo plazo, aunque persiste la cuestión de los vínculos con el Movimiento Desjardins.

Proyecto de reactivación e integración a DesjardinsEn 1975, el Movimiento Desjardins organiza un congreso internacional en Montreal para resaltar el 75 aniversario de la fundación de la primera cooperativa de ahorro y crédito por Alphonse Desjardins. El presidente, Alfred Rouleau, aprovecha su participación en el cierre para destacar la fórmula cooperativa, con el fin de que los “países [en vías de desarrollo] se hagan cargo de su propio destino29”. Rouleau sugiere que se dote a la ACDI de una sección que se dedique a proyectos cooperativos, lo que se concretará cinco años más tarde con la creación de la sección Cooperación Institucional y Servicios para el Desarrollo (CISD). Menciona que Desjardins ya tiene actividad con sus proyectos en África, incluidos los de Alto Volta y Camerún, que fueron objeto de una presentación ante los congresistas.

En la CIDR-Canadá, les gustaría ver más participación del Movimiento Desjardins. A partir de 1977, los gestores y profesionales realizan una profunda reflexión sobre “un resurgimiento de la CIDR [a] mayor escala y según una nueva fórmula organizacional30”. Conciben un modo de funcionamiento más cercano a una compañía consultora con “socios séniores” que poseen acciones y participan en la gestión de la empresa. Se adoptaría un nuevo nombre y la sede podría permanecer en Montreal para facilitar los desplazamientos al extranjero y a Ottawa. Para realizar este resurgimiento, se confía en “un crecimiento sustancial del capital que posee el movimiento” cooperativo quebequense en general y que, al convertirse en accionista mayoritario, podría aprovechar plenamente los “efectos causados por el éxito del proyecto31”.

CAPÍTULO 2

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En diciembre de 1977, el proyecto de resurgimiento está presente en el comité ejecutivo de la CIDR-Canadá, que se muestra entusiasta,32 al tiempo que sugiere ciertas modificaciones. Durante los siguientes meses, se reciben algunas iniciativas y otras se ponen a prueba, pero el plan no habría de concretarse. Para empezar, el modo de remuneración y de gestión propuesto no se ajusta del todo con la cultura del Movimiento Desjardins.33 Además, el documento está redactado desde una perspectiva centrada en el “desarrollo rural” en la cual el componente ahorro-crédito ocupa un lugar accesorio, mientras que “para Desjardins, el desarrollo de las cooperativas y de las cajas en particular [debe] figurar, si no en primer lugar, por lo menos al mismo nivel que los principales objetivos de la compañía34”. Esta cuestión de compartir actividades entre el desarrollo rural y el ahorro-crédito será fundamental en la evolución de DID, como lo veremos en el siguiente capítulo.

Sobre todo, la propuesta de resurgimiento se estudia mientras que hay cambios importantes ya en marcha35. “Se han mantenido

demasiadas ambigüedades hasta ahora, y la opinión de la Federación se debe definir claramente ante la CIDR [que] parece un niño en busca a una mamá36”, afirmó René Croteau, director general de la Federación, durante un encuentro con el comité ejecutivo de la CIDR-Canadá, en diciembre de 1977. Esto no es nuevo, aunque esta vez el proyecto está listo. En la siguiente primavera, el Movimiento Desjardins decide llevar la capitalización de la empresa hasta los 250 000 dólares y se convierte en el principal accionista con 80 % de participación y una representación mayoritaria en el consejo de administración.37 Desde entonces, la CIDR-Canadá se convierte en una verdadera institución perteneciente al Movimiento Desjardins. En los años siguientes, otros participantes del movimiento cooperativo le siguen los pasos : La Coopérative fédérée du Québec y el Conseil de la coopération du Québec vuelven, después de haber sido accionistas durante un breve periodo a principios de la década; luego se suman Pêcheurs unis du Quebec, así como la Fédération des magasins Coop.

CAPÍTULO 2

42

Esta filiación al Movimiento Desjardins provoca diversos cambios y marca, como consecuencia, el fin de una época en la CIDR-Canadá. Después de llevar una década de vida, es momento de ver los primeros resultados. La compañía muestra diversos logros en ahorro y crédito, en desarrollo rural, y en estudios y evaluaciones. En el caso del primer componente, las actividades se concentran en Alto Volta, Camerún y Zaire, con resultados variables. En 1979, en estos tres países hay 84 cooperativas de ahorro y crédito en funciones, con cerca de 40 000 miembros. El ahorro suma un total equivalente a casi 3 millones de dólares canadienses, mientras que los préstamos suman 1,3 millones. De igual forma, se establecieron tres uniones regionales de cooperativas de ahorro y crédito. A los importantes proyectos mencionados de desarrollo rural en Alto Volta y Ruanda, hay que añadir COMAGRI, que tiene como objetivo la comercialización de productos agrícolas en Zaire. También se realizaron otros proyectos de menor envergadura en Perú, Brasil, Lesoto y Mauritania. En total, se llevó a cabo una treintena de estudios y evaluaciones, incluidos dos solamente sobre proyectos de cooperativas de ahorro y crédito. Este componente permitió extender las actividades de la CIDR-Canadá a otros países africanos y sudamericanos, incluidos Nigeria, Benín, Tanzania, Senegal, Costa de Marfil, Togo, República del Chad, Colombia, Perú y Haití.38

Foto tomada durante la inauguración de la Caja de Diébougou.

CAPÍTULO 2

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“Si la red no hubiese contado con el apoyo técnico y financiero de DID, no estaría donde se encuentra ahora. DID es un socio comprensivo, que participa y toma en cuenta las preocupaciones y los cuestionamientos

del socio local. El enfoque que emplea es participativo, en el que el socio local está en primer plano. Algo que también nos parece muy

enriquecedor de esta relación es cómo se complementan dos culturas. Una cultura en el sur, una cultura en el norte, y la síntesis de estas dos

culturas hizo que el RCPB lograra alcanzar objetivos muy nobles”.

—Daouda Sawadogo, Director General de la Red de Cajas Populares de Burkina (RCPB) (2010)

CAPÍTULO 2

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La primera década de existencia de la CIDR-Canadá no fue solo un lecho de rosas. Incluso la supervivencia de la compañía estuvo amenazada en algunas ocasiones. Sin la perseverancia y los “sacrificios39” de los pioneros, así como la flexibilidad financiera de la Union régionale des caisses populaires Desjardins de Quebec, su existencia habría sido, sin duda, efímera. Como sucedió con varias entidades del Movimiento Desjardins, su modesto inicio no le impidió a la CIDR-Canadá lograr aquello para lo que fue fundada.

El lanzamiento es una oportunidad para presentar a Michel y Andrée Lagacé, que están a punto de salir para el Alto Volta.

CAPÍTULO 2

45

ENTRE EL MOSTRADOR DEL CAJERO Y EL

CAMPO DEL AGRICULTOR (1979-1989)

CAPÍTULO

3

La década anterior estuvo dedicada al establecimiento y mantenimiento de la CIDR-Canadá. A principios de los años 80, su futuro está mejor asegurado. Sin embargo, este organismo se prepara para tener diversas transformaciones, sobre todo en el plano de su identidad, puesto que se convierte en la Société de développement international Desjardins. En un primer momento, sus actividades se alinean con lo que venía haciendo, con proyectos en los sectores del ahorro y crédito y de desarrollo rural. Al final de este periodo, evolucionan y toman una orientación cercana a la que tienen actualmente.

Un nuevo eslabón de la cadena DesjardinsLa CIDR-Canadá se convierte en “un nuevo eslabón de la cadena Desjardins con todo lo que implica en términos de responsabilidad e imagen1”, comentan los administradores de la Federación. Este nuevo estatus conlleva algunos cambios en la organización, lo que acentúa la presentación del Movimiento Desjardins. Yvon L’Heureux cede la presidencia del consejo de administración al presidente de Desjardins, Alfred Rouleau, mientras sigue asistiendo durante un tiempo. Un año más tarde, el director general de la CIDR-Canadá, Guy Bédard, está “libre de tareas administrativas para dedicarse a proyectos de estudios e investigación2” como parte de un año sabático. Finalmente, continuará su carrera en la Université coopérative internationale.

En abril de 1979, Yvon Daneau lo remplaza y ostenta la presidencia y la dirección general. Con una implicación fuerte en la organización del congreso internacional del Movimiento Desjardins en Montreal, en 1975, y luego de ocupar un puesto en el consejo de administración de la CIDR-Canadá, Daneau es uno de los únicos miembros de la alta directiva en tener experiencia en el ámbito internacional.3 Su estancia duró poco. Nombrado secretario general de la Federación menos de un año más tarde, seguirá en el consejo de administración de la CIDR-Canadá hasta su jubilación en 1989. Después de ello, se le confió la dirección general a Michel Doray, quien habría de ocupar ese puesto durante toda la década siguiente. Participante de la primera época del Institut coopératif Desjardins en los años 60, Doray había tenido un papel principal en las actividades internacionales de dicho instituto.4

CAPÍTULO 3

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Además de estas designaciones, la integración de la CIDR-Canadá al Movimiento Desjardins se traduce en otros cambios puntuales que se anuncian a partir del otoño de 19795. La sede se traslada a la Cité Desjardins de la coopération, en Lévis, donde se encuentra la mayor parte de las oficinas del Movimiento. Este cambio de dirección simboliza de maravilla la integración, así como su nuevo nombre :

La SDID se traslada a la Cité Desjardins de la Coopération, donde se encuentran la mayoría de las oficinas del Movimiento Desjardins en Lévis.

Société de développement international Desjardins (SDID), que sería simplificado en 1994 para quedarse como Développement international Desjardins. La inserción de su logotipo en el hexágono del Movimiento Desjardins refleja, también, su nueva pertenencia.

CAPÍTULO 3

49

En el otoño de 1981, la SDID adopta Un primer enunciado de su misión, antes incluso que el Movimiento Desjardins, que lo haría dos años después. Esta declaración habría de guiar sus acciones durante toda la década :

Involucrarse, en los países en vías de desarrollo, en la promoción, la puesta en marcha y la automatización de empresas e instituciones comunitarias adecuadas, a través de servicios de investigación, animación y consultoría en desarrollo rural y cooperativo, con colectivos y organismos locales que tengan la determinación de hacerse cargo de su propio desarrollo, con el fin de satisfacer las necesidades elementales [ ] así como de elevar los ingresos de los individuos y de las familias6.

La CIDR-Canadá se convierte en la Société de développement international Desjardins y adopta un nuevo logo.

CAPÍTULO 3

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Empleados de la SDID con el presidente del Movimiento Desjardins, Raymond Blais (sentado en el centro).

En enero de 1984, un informe escrito por evaluadores externos sugiere transformar la SDID en un “organismo sin fines de lucro, lo que tendría como efecto que su estatus jurídico estuviera más acorde con los objetivos que persigue y con las prácticas que ha adoptado”.7 A partir del año siguiente, la compañía formada en 1970 se disuelve y la reemplaza una sociedad sin fines de lucro. La creación de esta nueva entidad jurídica provoca cambios entre los “miembros institucionales”. De 1985 a 1989, estos provienen exclusivamente del Movimiento Desjardins : la Confederación (llamada antes la Federación), las federaciones de cajas (anteriormente, las uniones regionales), las sociedades de seguros y la Fiducie Desjardins. El consejo de administración se compone de dirigentes elegidos en uno u otro de los consejos de su caja Desjardins y de una federación regional, así como de altos ejecutivos. Por ejemplo, durante cuatro años, Henri-Paul Trudel, presidente de la Fédération des caisses populaires Desjardins du Centre-du-Québec, asume la presidencia. En 1987, un informe de evaluación propone admitir organizaciones exteriores del Movimiento Desjardins, con el fin de diversificar la práctica de los administradores.8 Dos años más tarde, la SDID contrata a la Coopérative fédérée, que había sido miembro algunos años antes, así como a la Universidad Laval.

Todas estas acciones contribuyen a estructurar mejor la SDID y, sin duda, no son ajenas al crecimiento que experimenta durante este periodo. Entre 1980 y 1990, el número de empleados pasa de 25 a 80; el monto de los negocios, de menos de 2 millones de dólares, a 12, mientras que el beneficio neto pasó de 21 000 dólares a 197 0009. Otro factor clave favorece este avance : un financiamiento más estable y generoso.

Este mensaje refleja las dos facetas de las actividades desde sus inicios : el desarrollo rural y el desarrollo cooperativo, pero sin mencionar de manera explícita el ahorro y el crédito.

CAPÍTULO 3

51

Un mejor financiamientoA principios de los años 80, el desarrollo internacional despierta mucho interés. En el otoño de 1984, los medios de comunicación le dan una amplia cobertura a la hambruna en Etiopía, lo que provoca un gran impulso de generosidad en la población10. Es la época de la canción We Are the World y de los espectáculos de Ayuda en Directo (Live Aid). Un observador de la época habla de una “explosión de la solidaridad internacional” con diversos proyectos lanzados, sobre todo “por pequeñas ONG establecidas en la periferia o en regiones más o menos alejadas11”. El presupuesto del Estado canadiense para el desarrollo pasa de 1 300 millones de dólares para 1980-1981 a más de 2 500 millones de dólares para 1986-1987, lo que representa, de igual forma, un aumento de la proporción de los fondos dedicados a la ayuda con relación al PNB12.

En 1984, la SDID obtuvo su primer acuerdo de financiación plurianual de la ACDI. Sentados al frente están Monique Vézina, Ministra de Relaciones Exteriores del Canadá, y Raymond Blais, Presidente del Movimiento Desjardins, y de pie al fondo están Michel Doray, Director Ejecutivo de la SDID, e Yvon Daneau, Presidente de la Junta Directiva de la SDID.

El financiamiento de las actividades de la SDID proviene de socios comanditarios, principalmente la ACDI. Desde la fundación, se hacía “de uno por uno, proyecto por proyecto, y el conjunto de gastos de la sede central debía imputarse a los gastos administrativos13”. En este contexto, resultaba difícil esperar la asignación de contratos durante periodos más o menos largos, mientras se preparaban nuevos proyectos y se mantenían los costos recurrentes. En 1984, Michel Doray logra concluir

un primer acuerdo de financiamiento plurianual de la SDID con la ACDI. La ministra de relaciones exteriores de Canadá, Monique Vézina, conocía bien el Movimiento Desjardins. Antes de lanzarse a la política, fue administradora de una cooperativa de ahorro y crédito, y fue la primera mujer en presidir una federación regional y ser parte del consejo de administración de la Confederación.

CAPÍTULO 3

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El acuerdo consta de dos facetas : un fondo para el programa y un financiamiento institucional. El primero “cubre, anualmente, todos los costos directos de los proyectos financiados” por la ACDI. El dinero proviene de la sección Cooperación Institucional y Servicios para el Desarrollo (CISD) creada por la ACDI apenas tres años antes como respuesta a las constantes solicitudes de cooperativas canadienses de estar mejor representadas en la Agencia. El Movimiento Desjardins, de acuerdo con Michel Doray, tuvo un papel principal para que dicho expediente progresara14. La segunda faceta del acuerdo “sirve para financiar, cada tres años, los gastos generales de administración, apoyo institucional, investigación y desarrollo, así como de capacitación”.15 Una cuarta parte de la cantidad asignada se paga en contraparte, con fondos del Movimiento Desjardins.

En el caso del saldo no incluido en los dos componentes, se prevé una contribución complementaria de la ACDI, a la cual se suma una contribución en especie de la Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins, valuada en 60 000 dólares. Eso se traduce

especialmente en una “política de apoyo en recursos humanos” y la “puesta en marcha de un programa de sensibilización en la red Desjardins”.16 En 1987, durante una renovación, la contribución del Movimiento Desjardins se habría de elevar a 350 000 dólares por año. Esta cantidad se mantendría hasta inicios de los años 2000 y representaría una proporción de ingresos cada vez menor, pasando de cerca del 4 % al 1,5 %17. Se suma también la posibilidad para la SDID de obtener, mediante “la acción convergente”, fondos de la sección bilateral de la ACDI para proyectos específicos, definidos más estrictamente. Por ejemplo, en 1987, el acuerdo es de 16 millones de dólares en tres años y, al mismo tiempo, la SDID tiene compromisos que suman 11 millones, con la sección bilateral18. Este financiamiento se obtiene generalmente para los proyectos de desarrollo rural, mientras que, para los de ahorro y crédito, la SDID recurre a los fondos del programa.

CAPÍTULO 3

53

Las modalidades de este acuerdo cambiarían con las nuevas renovaciones, cada tres o cinco años, aunque esta fórmula de financiamiento tendría una influencia mayor a largo plazo en la evolución de la SDID y su manera de trabajar. Al asegurar el financiamiento institucional, este sistema “jugó un papel muy importante para DID tanto para apalancar el desarrollo de nuevos proyectos, como [para] abrir nuevos sectores de actividades y nuevas regiones. Esto también

habría de permitir a DID desarrollar nuevas metodologías y tecnologías, y documentarlas, así como promocionarse en Desjardins, al tiempo que aseguraba cierta estabilidad financiera19”, explica Michel Lagacé. Esta fórmula de financiamiento procuró un “margen de acción” para innovar, sin la cual “DID no sería lo que es actualmente20”, afirmó más tarde Anne Gaboury, la presidenta y directora general.

CAPÍTULO 3

54

“La ACDI y DID unieron esfuerzos para luchar contra la pobreza a nivel mundial mediante el desarrollo económico duradero. Gracias a la gestión de cientos de proyectos de finanzas comunitarias, DID ha ayudado enormemente a mejorar las condiciones de vida de algunas de las regiones más pobres del mundo.”

—Beverley J. Oda, Ministra de la Cooperación Internacional de Canadá (2010)

CAPÍTULO 3

55

Un esbozo de las actividades de la SDID

Cuando se examinan las actividades de la SDID, se desprenden tres tendencias desde los años 80 : una mayor diversificación geográfica, un nuevo nivel de intervención práctica y la dualidad entre los proyectos de ahorro y crédito y aquellos de desarrollo rural. La asociación con la Confederación Latinoamericana de Cooperativas de Ahorro y Crédito (COLAC) encarna ella sola estos tres elementos.

Cuando la colaboración con la SDID comienza verdaderamente en 1980, la COLAC agrupa 17 federaciones nacionales sudamericanas que hacen un total de 2 200 cooperativas de ahorro y crédito (o cajas populares), 2 millones de miembros y 480 millones de dólares en ahorro. Al inicio, la SDID contribuye al establecimiento de una fundación educativa, FECOLAC, cuya misión consiste en “favorecer el desarrollo de los recursos humanos con programas de formación, apoyo-asesoría, coordinación, investigación y documentación21”. Sigue acompañando a esta fundación gracias a un financiamiento más sustancial de la ACDI y del ministère des Affaires intergouvernementales du Québec para crear un programa de asistencia técnica. El objetivo es ayudar a las naciones a “intensificar sus contactos con las cooperativas, desarrollar herramientas de información y animar a los miembros a confiar de nuevo en el sistema cooperativo22”. En 1986, por ejemplo, la SDID trabaja de forma directa con las federaciones de Honduras, Nicaragua y Colombia, además de realizar consultas con las de El Salvador, Ecuador y Bolivia23.

Para entender lo que representa esta colaboración en la evolución de la SDID, es necesario hacer una comparación con la década anterior. En los años 70, las actividades de la CIDR-Canadá se concentraron principalmente en África. En Sudamérica, se redujeron a algunos estudios y a dos “pequeños proyectos”24 de desarrollo. La asociación con la COLAC constituye el primer verdadero avance en esta región del mundo, lo que marca el inicio de la diversificación geográfica de la SDID. Respecto al nivel de intervención, los proyectos africanos de ahorro y crédito habían sido realizados localmente con la puesta en marcha de instituciones básicas, es decir, cajas populares. Esta vez se trataba de acompañar organismos de segundo o tercer nivel ya existentes, ya fuesen federaciones nacionales o una confederación continental. Por consiguiente, esta colaboración marca una evolución en la manera de trabajar de la SDID : además de crear instituciones, ahora se les acompaña. Para retomar las palabras de un empleado de aquella época : se pasa “de ejecutante a asesor25”. En resumen, este importante proyecto con la COLAC asegura, por el momento, la predominancia de los proyectos de ahorro y crédito en la SDID con respecto a aquellos de desarrollo rural, que habían sido el centro de las actividades y la rentabilidad desde el inicio.

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Como director general, y luego presidente del consejo de administración, Yvon Daneau creía que “el futuro de la SDID no estaba garantizado todavía” a pesar de la filiación al Movimiento Desjardins y que había que “comprobar [su] pertinencia, en particular con los proyectos de ahorro y crédito26”. Fue en este periodo cuando comenzaron de verdad las acciones para crear conciencia de la SDID en Desjardins.27 En marzo de 1980 se lleva a cabo una primera sesión de información, durante las asambleas generales anuales del Movimiento Desjardins. La SDID adquiere rápidamente popularidad, además, es el momento de dar la palabra a algunos de sus socios. De igual forma, la organización aprovecha la asamblea de cajas Desjardins para darse a conocer. Este componente de comunicación está en sus inicios y cobrará importancia durante la siguiente década. Se trata de una actividad de “educación del público”, que es una de las exigencias del acuerdo de financiamiento con la ACDI. Sobre todo, para la SDID, el Movimiento Desjardins representa un cúmulo de habilidades y socios.

Michel Doray, Director General de la SDID, e Yvon Daneau, Presidente de la SDID, en su visita a Zaire.

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La intensificación de las actividades de ahorro y crédito se manifiesta, de igual forma, gracias a las asociaciones con entidades del Movimiento Desjardins. La primera es un programa de colaboración entre la Fédération des caisses populaires Desjardins de Saguenay–Lac-Saint-Jean y la Union régionale des caisses populaires de la Bougouriba, en Burkina Faso. Puesto en marcha en 1983, se renovó en algunas ocasiones, además de que se mantuvieron los contactos durante unos quince años. La intervención práctica se dejó a manos de los expertos de la SDID, aunque la Federación puso sus recursos a disposición; recibió a practicantes de Burkina, además de recoger fondos de sus empleados y dirigentes28. El mismo año, un grupo de cooperativas de ahorro y crédito del suroeste de Montreal planea “ un programa integral de desarrollo comunitario y cooperativo en Colombia “. Este programa se concreta en 1985 con el lanzamiento del proyecto La Cocha, en dicho país. Con una duración de tres años, este proyecto “ se propone favorecer el desarrollo socioeconómico de la población de esta zona mediante el establecimiento de una cooperativa de servicios múltiples29” para los agricultores. Dicho proyecto vivió pronto una segunda fase, que recibió también el apoyo financiero de esas cooperativas de ahorro y crédito.

Un grupo de cajas populares del suroeste de Montreal ayudó a lanzar el proyecto La Cocha, en Colombia, en 1985.

Algunas cajas de ahorro y crédito se implican de forma individual. En 1985-1986, la Caisse populaire Saint-Paul-de-la-Croix de Montreal hace donaciones por un total de 30 000 dólares a la Union des coopératives centrales d’épargne et de crédit (UCCEC) de Zaire para la construcción de dos edificios destinados a albergar cajas, además de la renovación de otros dos30. De igual forma, se invita a la SDID a unirse a las iniciativas que ya están en curso. Por ejemplo, a partir de 1986, acompaña a la Caisse populaire de

Sainte-Anne-de-la-Pocatière y la Caisse populaire de Saint-Sacrement de Quebec, que habían iniciado proyectos de desarrollo cooperativo en Haití. Un buen número de cajas hacen contribuciones financieras más modestas a diferentes iniciativas, incluidas las estancias de prácticas profesionales. Estos ejemplos ilustran el creciente interés en el desarrollo internacional dentro del Movimiento Desjardins durante este periodo.

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La SDID se alía también con otros organismos que tienen una misión parecida a la suya. En 1983, se establece un primer contacto con el Centre international du Crédit Mutuel de Francia, así como con el Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito (WOCCU, por sus siglas en inglés), ubicado en Madison, Wisconsin, Estados Unidos. Con el primero, se habla de una posible colaboración en Costa de Marfil. Con el WOCCU, se realiza una misión en Togo, que lleva a organizar un seminario el año siguiente en colaboración con la FAO, la ACECA y el Comité de liaison international de la coopération d’épargne et de crédit (CLICEC).

Al final de la década, la SDID contribuye con dos proyectos de oficinas regionales de la Alianza Cooperativa Internacional : una para África occidental, en Abiyán, Costa de Marfil, y otra en El Caribe y en Centroamérica, en San José, Costa Rica31. Podemos encontrar los primeros rastros de las actividades en conjunto con ciertos organismos en el país, principalmente aquellas formadas por cooperativas, que continúan las actividades de desarrollo internacional : la Asociación de Cooperativas Canadiense (CCA) y la Société de coopération pour le développement international (SOCODEVI). La SDID se une sobre todo a estos dos socios para organizar un coloquio en junio de 1987 con el tema : “El sector cooperativo canadiense y el desarrollo internacional.”

La otra faceta de las actividades de la SDID, el desarrollo rural, experimentó, a mediados de la década, una desaceleración momentánea. En 1979, los ingresos provenían a partes más o menos iguales de los dos sectores, mientras que, en 1983, el desarrollo rural apenas reporta una cuarta parte32. Los proyectos de los años anteriores se “ terminan y ninguno nuevo arranca”. Hay que recordar que estos proyectos se benefician, por lo general, de un financiamiento de la sección lateral de la ACDI, que funciona de manera diferente. Aunque son más rentables, son más largos de concebir y de obtener. Existe, afirma un empleado, “ la necesidad de clarificar el lugar que ocupa el desarrollo rural en la SDID, puesto que actualmente no hay personas que trabajen en ese sector; el resto del personal trabaja en proyectos relacionados con las cooperativas de ahorro y crédito “33.

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Para la segunda mitad de los años 80, la tendencia se invierte y resulta un periodo venturoso para los proyectos de desarrollo rural, que se apoyan principalmente en la acción convergente34 (country focus, en inglés). Tan solo en el año 1986, la SDID lanza nuevos programas para la promoción socioeconómica de las mujeres en Nigeria, las asociaciones cooperativas de sistematización hidroagrícola en Ruanda y la creación de cooperativas agrícolas, artesanales e industriales en Honduras.35 Ese año, “más de la mitad de los consejeros técnicos de la SDID en África36” se encuentran en Zaire. El apoyo a las cooperativas de ahorro y crédito continúa, aunque los proyectos son numerosos en el marco del programa de desarrollo rural de Kivu del Norte : la colaboración con la Association coopérative des groupements d’éleveurs, la construcción de un matadero en Goma, el apoyo a la Association coopérative des éleveurs de l’Ituri, un proyecto de radio rural comunitaria… En resumen, si el ahorro-crédito subió de jerarquía al inicio de la década, el componente del desarrollo rural resultó, después, muy dinámico.

Desde muy temprano en su historia, la SDID participa en proyectos que se enfocan específicamente en las mujeres.

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Un cambio progresivo hacia el ahorro-créditoDespués de dividir geográficamente sus actividades entre África y Sudamérica, la SDID hace una revisión de su estructura en 1987, creando así las direcciones de “ahorro, crédito e instituciones financieras” y “desarrollo rural”. Uno de los objetivos principales de esta reorganización es “consolidar38” los proyectos de ahorro y crédito. Esta misión se le confía a Ghislain Paradis, quien ya ha sido director de recursos humanos de la Confederación, además de haber realizado diversas funciones ligadas a la formación en el Movimiento Desjardins. Paradis realizó una breve misión dentro de la SDID a principios de la década, en un proyecto de investigación-acción. Si la colaboración con la COLAC dinamizó la vertiente del ahorro-crédito a principios de los años 80, los proyectos en África, por su parte, tuvieron dificultades.

Para el Movimiento Desjardins parece estar claro que la SDID debe privilegiar la cooperación de ahorro y crédito. En diciembre de 1986, mientras se examinan las orientaciones estratégicas de la SDID, sus administradores se preguntan : “¿Tenemos la intención de hacer más en el campo del ahorro y crédito o de especializarnos en otros tipos de proyectos ? ¿Tenemos una idea del potencial de ahorro y crédito en los países donde interviene la SDID ?”37

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La situación es particularmente precaria en Camerún. En 1984, una evaluación confirma y amplifica las “aprehensiones y nuestros resultados relativos a la vulnerabilidad de la Unión de Cajas Populares de Yaoundé y de cierto número de sus cajas afiliadas39”. A pesar de las importantes medidas de recuperación que se tomaron durante los dos años siguientes, la SDID toma la decisión de retirar su apoyo a esta organización. Durante esa época, en Zaire comienza un nuevo programa “orientado principalmente hacia la consolidación técnica y financiera” de la Unión de Cooperativas Centrales y de sus miembros pero, sin poder ser renovado, cinco años más tarde, llega a su fin. Solo continúa, durante los años 90, el apoyo a la red de cooperativas de ahorro y crédito de Burkina Faso. En ese país, se trata más bien de “mantener el crecimiento40” y de abrir nuevas cooperativas de ahorro y crédito. De manera general, la “transferencia integral del modelo [de cooperativas de ahorro y crédito] Desjardins en África”, puesto en marcha desde el inicio de las actividades de la SDID, no tuvo el “éxito esperado”, sostienen investigadores de la Chaire de coopération Guy-Bernier de la Universidad de Quebec en Montreal.41

Algunas caisses se involucran individualmente, como la de Saint-Paul-de-la-Croix en Montreal, que hace donaciones a la Union des coopératives centrales d’épargne et de crédit (UCCEC) de Zaire para la construcción y renovación de edificios.

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La SDID se encuentra en una situación un tanto paradójica : las actividades relacionadas directamente con la especialidad del Movimiento Desjardins están en dificultades, mientras que las de desarrollo rural están progresando. Además, este crecimiento no se deriva “de una planificación formal, estratégica42”. De acuerdo con Ghislain Paradis, la obtención de estos proyectos se explica más por la “relativa autonomía” de los expertos de la SDID y de sus contactos con los socios comanditarios que a una decisión de la organización. En 1989, Michel Doray se convierte en el primer vicepresidente de relaciones nacionales e internacionales en la CCPEDQ, mientras que Ghislain Paradis lo reemplaza en la dirección general de la SDID. Entra en funciones sin orden explícita de reorientación, aunque toma en cuenta cuestionamientos sobre los modestos resultados en materia de ahorro y crédito, y la validez de la participación de la SDID en ciertos proyectos, como la lucha contra el sida, por ejemplo. Retuvo los llamados a dar importancia al sector financiero, repetidos anteriormente por diversos actores de Desjardins.43 Luego comienza a concentrar las actividades sobre el aspecto financiero.

En el discurso y las actividades de la organización, este reajuste se hace de forma progresiva, no con un giro radical44. En el interior, a los empleados se les hacen saber claramente las nuevas directrices. La estructura de la organización se lleva a dos direcciones geográficas, en las cuales hay tanto proyectos de ahorro y crédito como de desarrollo rural. El nuevo comité de dirección está compuesto, sin embargo, por personas que provienen del sector financiero. Tal cambio no ocurre sin resistencia, aunque la mayoría de los empleados que hasta entonces trabajaban en el desarrollo rural se quedan y pasan al sector de ahorro y crédito. Muchos tendrán después un papel importante en la organización, incluidos Yvon Bernier, Yves Boily, Jacques Durocher, Adriana Maturana Nunez y Claude Miville45.

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Se toma la decisión de llevar a término los proyectos de desarrollo rural ya en curso, pero no de renovarlos. Aun así, durante los años siguientes, se inician algunos más. Mencionemos, por ejemplo, el inicio de cooperativas de distribución de electricidad en Perú, de 1992 a 1994, así como el apoyo a la formación de una cooperativa de procesamiento de lácteos en Hungría, de 1994 a 199746.

No obstante, a mediados de los años 90, este giro ya está hecho. Los proyectos de desarrollo rural ya casi han desaparecido por completo del portafolio de la SDID, mientras que sus mensajes afirman, a partir de ahora y de forma clara, que se especializa en

finanzas. La misión de la organización, registrada en el informe anual, lo indica claramente : “DID tiene como objetivo favorecer los servicios financieros básicos para las poblaciones menos favorecidas de los países en desarrollo y en transición. Para hacerlo, se involucra en la creación de empresas que pertenecen a esas poblaciones y que están gestionadas según un modelo participativo47”. La especialización en finanzas pone fin a una época en la SDID. Se trata de un cambio audaz, sobre todo en el plano de la rentabilidad. La década siguiente habrá de confirmar esta visión.

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VOLVERSE REFERENCIA MUNDIAL EN MICROFINANZAS (1990-2002)

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Al llegar los 90, los grandes acontecimientos de la escena internacional y un contexto económico difícil provocan cambios en las políticas canadienses de ayuda para el desarrollo. DID debe adaptarse a este nuevo entorno, mientras cambia de dirección para concentrarse en el ahorro-crédito. A raíz del creciente interés de los socios comanditarios en las microfinanzas, vive un crecimiento importante durante este periodo, mientras ofrece servicios especializados, aunque cada vez más diversificados, y sumando actividades de inversión a las de asistencia técnica.

Ayuda para el desarrollo : Un nuevo universoDurante los 45 años que siguen el fin de la Segunda Guerra Mundial (1938-1945), casi todas las relaciones internacionales entraron en la dinámica de enfrentamiento entre las potencias capitalistas y comunistas. Erigido en 1961, el muro de Berlín, en el centro de Europa, es entonces uno de los símbolos más tangibles de la Guerra Fría. A su caída en noviembre de 1989 le sigue, dos años más tarde, la disolución de la URSS. Este conflicto latente con el bloque del Este era una de las principales razones que, unos cuarenta años atrás, habían motivado a los Estados de Occidente a lanzarse en la ayuda pública para el desarrollo. A partir de entonces, algunos esperan redefinir la ayuda con nuevas bases que habrían de excluir las consideraciones de seguridad e ideológicas ligadas a la lucha contra el comunismo1.

Durante la década anterior, la idea ya había comenzado a cambiar, especialmente por el contexto económico. A principios de los años 80, la recesión hizo que algunos países de Sudamérica cayeran en una crisis de deuda. Para evitar la suspensión de pagos, el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial proponen programas de ajustes estructurales. Se trata de préstamos condicionados a la implementación de ciertas reformas que tienen que ver con lo fiscal, el gasto público, el libre comercio exterior, etc. Durante su instauración, estos programas no dejan de provocar debates. Por un lado, algunos argumentan que representan un enfoque exclusivamente financiero, incluso neoliberal, de la ayuda para el desarrollo; por otro, los socios comanditarios bilaterales desean inspirarse en esos programas2. Ante esta cuestión, DID busca “atenuar las repercusiones sociales” de los programas de ajustes estructurales, al tiempo que fortalece “las medidas de recuperación económica3” que contienen.

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Paradójicamente, varios países donantes, incluido Canadá, presentan una deuda considerable. Las cantidades destinadas a la ayuda para el desarrollo se reducen : el presupuesto federal canadiense de abril de 1989 muestra una disminución del 13 %, lo que representa 360 millones de dólares menos4. La ACDI y el conjunto de organismos canadienses deben absorber parte del impacto. Las previsiones de ingresos de DID, que se habían establecido a cerca de 14 millones de dólares, se establecen a menos de 11 millones. Durante los siguientes años, algunos proyectos se posponen o se cancelan5. La ACDI emprende una reorganización que conlleva especialmente al reagrupamiento de la sección de Proyectos especiales y la de Cooperación Institucional y Servicios para el Desarrollo (CISD) para crear el Programa de Asociación con los Canadienses6. Desde entonces, el financiamiento de DID entrará en dicho programa, siempre basado en una contribución privada depositada por Desjardins y bonificada por la ACDI. Sin embargo, lo más difícil sobreviene en 1995. En total, el presupuesto canadiense de ayuda se reduce un 34 % durante la década. La proporción del PNB que representa la cantidad destinada a la ayuda, que era del 0,5 % en 1991, disminuye a la mitad en diez años7. Habría que esperar el inicio del milenio para que las tendencias se revirtieran.

Lauréanne Boutin, la primera mujer en presidir el Consejo de Administración de DID, en su visita a Burkina Faso.

Cuando ocurren los primeros recortes presupuestales, esta elección de los gobiernos parece estar en línea con una parte de la opinión pública. Después del impulso de mediados de los años 80, se habla ahora de un “agotamiento” o de una “fatiga”8 respecto al desarrollo. “Nuestros ciudadanos tienen ciertas reservas con respecto al apoyo a los países del tercer

mundo9”, comenta en 1991 Lauréanne Boutin, la primera mujer en presidir el consejo de administración de DID. El interés del público se concentra poco a poco en el problema medioambiental, que surge con el informe Brundtland, en 1987, y cobra importancia cinco años más tarde con la Cumbre de la Tierra en Río de Janeiro, Brasil.

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Los presupuestos se contraen, mientras que las exigencias para obtener financiamiento se endurecen y la competencia se intensifica. En la segunda mitad de los años 90, el recurso de licitaciones se generaliza por la concesión de contratos de la ACDI, lo que obliga a las ONG y ING a profesionalizarse10. La educación especializada y la experiencia de los expertos ocupan, cada vez más, un lugar más importante en la evaluación de las propuestas de servicios11. Desde la segunda mitad de los años 80, DID busca diversificar a sus socios comanditarios, lo que anima además a la ACDI, que desde el inicio aportaba del 95 al 100 % del financiamiento. Los esfuerzos comienzan a dar frutos : el 20 % de los negocios de DID en 1995 proviene de socios multilaterales, como el Banco Mundial12. A finales de los años 90, los contactos con los socios comanditarios, así como la realización de las propuestas de servicios se encomiendan a la dirección de Développement de marchés, cuyo primer titular es Yves Boily, seguido por Serge Gosselin. La proporción de los ingresos de DID que aportan los contractos de la ACDI habría de disminuir sustancialmente durante la siguiente década. Gradualmente se afianza una cultura empresarial : seguimiento de los resultados, control de costos, desarrollo de negocios, inversión, recuperación, productividad y rendimiento; no solo en las preocupaciones institucionales de DID, sino también en su relación con sus socios13.

Para inscribirse en este nuevo movimiento de ayuda pública al desarrollo, DID comienza también a consolidar la experiencia y el saber que acumuló desde su fundación. En 1986 aparece el libro L’ingénierie des projets de développement (La ingeniería de los proyectos de desarrollo) escrito por Guy Le Boterf y Pierre Lessard, que describe el marco metodológico y los instrumentos de trabajo de DID14. Durante los siguientes años, fue traducido al inglés y al español. La implementación de la nueva estructura, en 1989, se inscribe en la voluntad de codificar el saber institucional con el surgimiento de la dirección de “Estudios e instrumentación”, que al inicio se le encomienda a Pierre Giguère. Su papel consiste en definir metodologías e idear instrumentos de intervención para la gestión y el contenido de los proyectos. Esto se traduce especialmente en publicaciones como la Guide de démarrage d’une coopérative d’épargne et de crédit (Guía para iniciar una cooperativa de ahorro y crédito) en 1993, que marca un paso más hacia una mejor coherencia de las intervenciones15. Se trata, en esencia, de asegurar la creación, conservación y renovación de un saber y de un saber hacer institucionales, propios de DID. Esto se ve dotado también por una nueva repartición de las tareas en los proyectos. Como consultores internos, los expertos emiten consejos o colaboran en más de un expediente, mientras que antes tenían atribuciones más específicas y contrataban con mayor frecuencia a colaboradores externos16. Al asegurar la conservación y rentabilidad de los expertos internos, esta manera de actuar contribuye significativamente a la profesionalización de DID.

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De esta forma, DID consolida no solamente su capital intelectual, sino también sus bases financieras, especialmente gracias a un volumen de negocio que se duplica en diez años y que alcanza los 20 millones de dólares en 200017. Las reservas superan el millón de dólares desde 1992. Ya que su estatus no le permitía acumular grandes reservas, DID negocia un cierto

margen de acción con la ACDI, con el fin de establecer un colchón financiero para conservar a los empleados durante los periodos más complicados18. La anulación de ciertos proyectos debido a las turbulencias políticas justifica dicha prudencia : DID debe encontrar un punto medio con una buena dosis de imprevisibilidad.

Los avatares de la política en el mundoEl giro de los años 90 está marcado por grandes trastornos en la escena internacional. Algunos, como el fin de la Guerra Fría, abren posibilidades a DID, mientras que otros, como el surgimiento de numerosos conflictos armados, sobre

todo en África, representan dificultades. Esta visión de las repercusiones en la organización de la situación política en el mundo ilustra las muchas variables que deben considerarse en el marco de sus actividades.

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En Ruanda, desde hacía varios años, DID estaba involucrado en un proyecto de cultivo de arroz para el desarrollo del valle de Mutara. Ahí mismo, a partir de 1986, Yvon Bernier constata directamente el deterioro del clima social. Esta región, que colinda con Uganda, está en el centro de las hostilidades todavía latentes, a punto de estallar19. “La llegada de octubre de 1990 trastornó la situación de paz que reinaba hasta entonces en Ruanda y la remplazó por un ambiente de guerra20”, indica el informe anual de DID. Los expertos son repatriados y el proyecto debe concluirse a distancia, mientras que el país está inmerso en el horror de un genocidio ocurrido en abril de 1994. A partir del año siguiente, el conflicto se propaga al país vecino, Zaire, y provoca turbulencias que se acentúan hasta forzar el cierre de los proyectos. La guerra estalla algunos años más tarde, mientras que el cambio de régimen le da al país su nombre actual : República Democrática del Congo. Para el año 1992-1993, el retiro de Zaire y Ruanda equivale a perder una cuarta parte de las actividades de DID. Sin embargo, la situación contribuye a llamar la atención de la ACDI y de DID hacia África occidental y Madagascar, que representarían, posteriormente, una parte creciente de las actividades de la organización21.

Desde principios de los años 1990, DID obtuvo numerosos proyectos en Madagascar.

Del otro lado del Atlántico, en Haití, sobrevino un golpe de estado en 1991, al que le siguió una violenta represión. El régimen militar que se instala es objeto de un embargo internacional. DID debe cerrar sus proyectos en curso y retirarse del país hasta 1994. La organización comenzaba entonces la segunda fase del ambicioso Programa de apoyo a los microproyectos que, por primera vez, reunía “en un solo programa sus dos principales sectores de intervención : el ahorro y crédito, y el desarrollo agrícola22”. Las actividades de DID en desarrollo rural estaban concentradas de forma especial en Zaire y Haití. Que se hayan detenido de forma prematura pudo contribuir a acelerar el cambio hacia el ahorro-crédito23.

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El fin de la Guerra Fría lleva a la ACDI y otros socios comanditarios a voltear hacia los países de Europa Central y del Este. DID realiza una primera misión en Polonia, desde 1990. Las actividades en esta región del mundo comienzan en realidad dos años después, en Hungría, con el apoyo a la reestructuración y la consolidación del movimiento cooperativo de ahorro, así como en Rumania. Después, se lanza un proyecto en Rusia al año siguiente. En 1994, llega el turno de Lituania, donde DID contribuye al surgimiento de una red de cooperativas de ahorro y crédito que tendrá, en los años siguientes, un crecimiento notable.

Las actividades de DID en Europa Central y Oriental comenzaron con una misión a Polonia en 1990. Se puede reconocer a Yves Boily al frente, en el extremo derecho.

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“En 1996, con las recomendaciones de DID, se lanzan las primeras cooperativas de ahorro y crédito de Lituania, con sistemas computarizados. Hoy en día, las cajas populares de Lituania son la segunda institución bancaria con más puntos de servicio y la que tiene la mayor presencia en zonas rurales. Son,

asimismo, las únicas instituciones financieras de propiedad lituana. […] A partir de ahora, estamos en condiciones de ofrecer productos financieros modernos como tarjetas de débito y servicios bancarios por Internet. Las cajas populares de Lituania son cada vez más atractivas para los miembros

y adquieren mayor competitividad en el mercado de los servicios financieros.”

—Deividas Burokas, Asistente de la Dirección General y Jefe del Servicio de Tecnologías de la Información, Cooperativa

de Crédito Central de Lituania (LCCU) (2010)

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A finales de los años 80, Canadá refuerza su papel en Asia, mediante su participación en la fundación del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico24 (APEC). A DID le interesa penetrar en esta región. En 1987, se lleva a cabo una primera misión de evaluación en Sri Lanka. Dos años después se empieza, en colaboración con la Universidad Laval, un estudio socioeconómico acerca del crédito para la agricultura y las pymes en la región de Wenzhou, China. El panorama del país se ensombrece con las manifestaciones de Tiananmén, lo que retrasa un poco el proyecto25. El año siguiente, el primer proyecto real comienza en Asia, con el acompañamiento de una organización de segundo nivel que reúne cooperativas de crédito en Filipinas (MASS/SPECC).

En junio de 1996, el presidente del Movimiento Desjardins, Claude Béland, y el PDG de DID, Ghislain Paradis, visitaron las oficinas de DID en Hanoi, Vietnam.

Justo después de la disolución de la URSS, se inician cambios políticos en Asia; especialmente una mayor apertura al mundo. Estados Unidos levanta el embargo que tenía en Vietnam y restablece las relaciones diplomáticas con el país. Desde 1991, DID realiza ahí una primera misión con la Caisse centrale Desjardins y más tarde se organizan seminarios. Anne Gaboury, empleada entonces

de la Confederación y futura presidenta y directora general de DID, participa en ese proyecto, adquiriendo así su primera experiencia en el extranjero. El proyecto de apoyo al Fondo de Créditos para las Personas (PCF, por sus siglas en inglés) comienza en serio en 1994. Después de examinar el conjunto de modelos de cooperativas financieras en el mundo, los vietnamitas eligen el de Desjardins26.

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En la segunda mitad de los años 80, uno de los principales temas de actualidad internacional en Canadá es la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. A principios de la década siguiente, revisan el acuerdo para incluir a México. A partir de 1992, Ghislain Paradis anuncia que “ha sido posible un encuentro prometedor entre [DID] y socios mexicanos, siguiendo las nuevas perspectivas derivadas del TLC27”. Como veremos más adelante, durante los años siguientes, México ocupará un lugar considerable en el portafolio de proyectos de la organización.

Los eventos geopolíticos en todos los rincones del mundo influyen en las actividades de DID, que debe reaccionar ante las situaciones problemáticas o aprovechar las oportunidades que se presentan. Durante este periodo, la Organización aprovecha el entusiasmo que las microfinanzas despiertan entre los socios comanditarios.

En 1994, se crearon 63 Cajas Solidarias en 19 estados de México, con la membresía de 38 000 agricultores que conforman un patrimonio de 21 millones de dólares.

El apogeo de las microfinanzas : Enfoques variadosA principios de los años 90, el cambio de DID hacia el ahorro y el crédito, así como el progresivo abandono de los proyectos de desarrollo rural, se basan en la intuición de que los socios se interesarán cada vez más en la accesibilidad de los recursos financieros para contribuir al desarrollo.28 Con el correr de los

años siguientes, esta impresión se confirma. “Las microfinanzas se vuelven, desde hace algunos años, una de las estrategias que los socios privilegian para combatir la pobreza29”, subraya DID en 1997. El interés por este tipo de intervención se generaliza, aunque existen diferentes métodos.

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El microcrédito acapara buena parte de la atención de los medios de comunicación y de los socios comanditarios. DID propone un enfoque más grande, que no depende únicamente de los préstamos e incluya el ahorro : las microfinanzas. El objetivo, explica Ghislain Paradis, es democratizar los recursos financieros, hacerlos “accesibles a un gran número de personas gracias a que los productos y servicios financieros, incluidos el sistema de entrega y control, la miniaturización, la regulación, los costos y las devoluciones son compatibles con las posibilidades y los límites de los menos favorecidos30”. Para lograrlo, DID promociona el modelo cooperativo e insiste en el papel que pueden tener las instituciones ya existentes, en lugar de comenzar desde cero31.

En 1997, se realiza en Washington la primera edición de la Cumbre del Microcrédito, que hace hincapié en los más desfavorecidos. Dos años antes, el Banco Mundial había creado el Grupo Consultivo de Apoyo a la Población más Pobre (CGAP, por sus siglas en inglés) que, por su lado, priorizaba la profesionalización de las instituciones de microfinanzas y su rentabilidad. La aparición de estos actores ilustra otro debate sobre las personas que deberían beneficiarse de esos servicios financieros. En efecto, el microcrédito va dirigido a los más pobres entre los pobres. Por su lado, DID sostiene que “la solidaridad, la sostenibilidad y el reconocimiento de una institución financiera comunitaria, teniendo en cuenta exigencias importantes de capital y la obligación de reducir los costos de aprovechamiento, dependen de una clientela compuesta no solo de los más pobres, sino también de quienes están mejorando su situación32”.

Las oficinas de la red Nyèsigiso en Bamako, en enero de 1997.

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DID se plantea la meta de profesionalizar las microfinanzas en los países donde ya tiene actividades. Para lograrlo, se necesitan varios elementos : un marco jurídico y reglamentario adecuado, un sistema de supervisión y control, el respeto de las reglas por parte de la industria financiera, recursos

humanos competentes, un acercamiento a la economía del mercado (con el fin de no depender de subvenciones) y, en definitiva, la diversificación de los productos33. Mediante su acompañamiento, DID busca precisamente implementar todas estas condiciones.

La capacidad de apoyo en todos los niveles“El desarrollo de las instituciones financieras básicas sigue siendo el nivel de intervención prioritario” de DID, se explica en el informe anual de 2002. Sin embargo, se agrega en el mismo apunte que “la fuerza de DID reside en gran parte en la diversidad de sus intervenciones34”, lo que permite, además, consolidar las estructuras y los sistemas de esas instituciones. La oferta de servicios de DID se enriquece considerablemente durante este periodo : marco jurídico, vigilancia, formación e informatización. A la asistencia técnica se le suma el innovador segmento de las inversiones. Para esta diversificación contribuyen redes cada vez más numerosas con el Movimiento Desjardins.

“La historia del Movimiento de Cajas Desjardins es una fuente formidable de experiencia y enseñanzas que nos llevan a comprender cabalmente lo que pasa en las instituciones que DID

apoya y a ayudarles a hacer frente a sus propios desafíos35”, escribe André Roy, presidente del consejo de administración, en el año 2000. Aunque DID no planea exportar el modelo Desjardins en su totalidad, este último contribuye a moldear su actividad. Por ejemplo, contrario a otras organizaciones que trabajan en el mismo sector, DID no crea una serie de instituciones atomizadas, sino que quiere, más bien, crear redes en una federación. En algunos proyectos de DID, la federación se establece muy pronto, mientras que en otros es necesario agrupar cajas que en otro tiempo eran totalmente autónomas36. La “estructura integral de importancia nacional”, creada a pesar de la resistencia de varios, constituye quizá “el mayor logro” del Movimiento Desjardins y le confiere toda “su fuerza”, sostiene Klaus Fischer, profesor de la Universidad Laval.37 Este enfoque, que no es único de DID, fue una de sus marcas registradas.

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Una de las prioridades del fundador de las cooperativas de ahorro y crédito, Alphonse Desjardins, a principios del siglo XX, había sido lograr una ley para regular las cajas populares. Tanto en aquella época, como hoy, se trata de un elemento clave para asegurar la confianza de los depositantes y una gobernanza apropiada. En DID, este sector de actividades comienza verdaderamente en 1990 con el proyecto Asistencia Técnica para las Operaciones Bancarias Mutualistas en Senegal (ATOMBS). En el marco de un programa de ajuste estructural, el gobierno local, el Banco Mundial y la ACDI financian un proyecto que tiene como objetivo facilitar el surgimiento y el desarrollo de mutuales de ahorro y crédito. La misión de DID consiste principalmente en identificar las prácticas de ahorro y crédito del país y sentar las bases de un marco jurídico y de funcionamiento para esas instituciones. Más tarde, la organización tiene un papel determinante en la implementación de leyes y sistemas de gobernanza apropiados en diversos países : Costa Rica, Perú, Rumania, Lituania, Vietnam, etc.

El éxito de ATOMBS en Senegal favorece el lanzamiento, en 1992, del Proyecto de Apoyo a la Regulación de Mutuales de Ahorro y Crédito (PARMEC, por sus siglas en francés) en los siete países de la Unión Monetaria del Oeste Africano (UMOA)38, en donde todos adoptan un mismo texto de ley para regular esas instituciones. Es una de las primeras ocasiones en que la actividad de DID se despliega de manera multilateral, sobrepasando las fronteras de los Estados. Este enfoque, utilizado principalmente en África Occidental, donde la moneda común y los acuerdos de libre tránsito de bienes y personas ofrecen condiciones favorables,

constituye una particularidad de la Organización. En efecto, el trabajo de las ONG y el apoyo de los socios comanditarios tienen como objetivo, por lo general, un país específico. Gracias al margen de acción que le confiere su modo de financiamiento, DID consigue innovar en este aspecto39. El enfoque regional en África Occidental lleva a una verdadera combinación de esfuerzos con la creación del Centro de Innovaciones Financieras en 1999, que se convertirá después en la Confederación de Instituciones Financieras (CIF) de África Occidental, en 2007, misma que reúne seis redes con presencia en cinco países.

De derecha a izquierda, Michel Lagacé, Director del Programa, Pierre Émond, Vicepresidente de los Programas, Fatimaou Diop, Jefe del Servicio de Reglamentación Bancaria del BCEAO, Charles Konan Banny, Gobernador del BCEAO, y Ghislain Paradis, Presidente y Director General de DID, en las asambleas generales anuales del Movimiento Desjardins, en marzo de 1996.

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“De la primera cooperativa de ahorro y crédito en Burkina, en 1972, a la Confederación de Instituciones Financieras (CIF), en 2010, la sociedad con DID es, antes que nada, una aventura humana compuesta de amistad, complicidad

y pasión entre “los del norte” y “los del sur”, alrededor de una idea con una gran fuerza: que las poblaciones se hagan cargo de sí mismas por medio

de la movilización del ahorro local. Se trata, pues, de pasar de la construcción de una asociación institucional por país a la asociación regional fundada

en la federación de experiencias de ahorro y crédito de África Occidental.”

—Alpha Ouédraogo, Director General de la Confederación de Instituciones Financieras (2010)

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“Un hecho muy llamativo e ilustrativo del éxito de DID es que supo transformar en oportunidad de negocios la participación en la elaboración de leyes nacionales y regionales de cooperativas40”, subrayan investigadores universitarios desde mediados de los años 90. En efecto, las leyes que DID contribuyó a instaurar prevén, especialmente, la vigilancia de la gestión y la salud financiera de las instituciones, lo que lleva a la organización a desarrollar este segmento de mercado. La PARMEC genera, por ejemplo, necesidades de formación para el personal del Banco Central de los Estados de África Occidental y, sobre todo, para los Ministerios de Finanzas de cada país, primeros responsables de la aplicación regulatoria y de la supervisión de las cooperativas de ahorro y crédito. En Vietnam, DID obtiene un contrato para el reforzamiento de la vigilancia de la banca estatal del país en 1997, por el cual obtiene la colaboración del Bureau de la surveillance et de la sécurité financières Desjardins. El año siguiente, ve la luz la unidad de control UNICIM, en el estado de Guanajuato, México. Este proyecto, que involucra tres redes con 600 000 miembros en total y un activo de 600 millones de dólares estadounidenses, le abre a DID la puerta para entrar a ese país con un peso demográfico y económico considerable.

Muchas delegaciones extranjeras son recibidas por el Movimiento y visitan las cajas de Desjardins, como es el caso de estos inspectores del Banco Estatal de Vietnam, en 1999.

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El gobernador del estado de Guanajuato, Vicente Fox, es elegido presidente del país en el año 2000 y pone en marcha una gran reforma de las instituciones financieras populares. De paso por la ciudad de Quebec, en la primavera siguiente, con motivo de

En octubre de 1997, el presidente del Movimiento Desjardins, Claude Béland, recibió a Vicente Fox, entonces gobernador del estado de Guanajuato, México.

la Cumbre de las Américas, Fox anuncia, en compañía del primer ministro de Quebec, del presidente del Movimiento Desjardins y del director general de DID, la concesión a este último de un importante contrato que tiene como objetivo la aplicación de la nueva ley de ahorro y crédito popular que se traducirá en el acompañamiento para instaurar siete oficinas de vigilancia en todo el país. En abril de 2002, el responsable de la reforma, Javier Gavito Mohar, Director General del Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros (BANSEFI), se encuentra en Quebec para participar en las asambleas generales del Movimiento Desjardins. Es entonces cuando anuncia la concesión de un contrato de 3 millones de dólares para una misión de asistencia técnica al microfinanciamiento rural y de apoyo a las instituciones financieras rurales en el estado de Chiapas. En 2003, se hacen siete propuestas de servicios en México, algo inédito para DID, que continúa su impulso en ese país donde la competencia será fuerte hasta 201041.

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Para DID, la profesionalización de los recursos humanos constituye otro pilar de las microfinanzas. En ese campo, la Organización adopta de igual forma un enfoque transaccional con el Programa de Apoyo a la Movilización del Ahorro en la Francofonía (PAMEF, por sus siglas en francés), que se extiende de 1994 a 2003. Este programa de formación a distancia se diseña con los expertos de la TÉLUC y lo financia el Ministerio de Relaciones Internacionales de Quebec. Incluye seminarios técnicos, así como un boletín

de información que abarca los 21 países africanos. Pronto se adaptará y traducirá para que pueda utilizarse en otras partes del mundo, especialmente en Rusia, Tanzania y Vietnam, en su versión en inglés, así como en criollo, en Haití. “Redes que antes no se conocían ahora intercambian información y recursos, y comparten soluciones42”, afirma Jean-Bernard Fournier, coordinador del programa, que expresa así la voluntad de DID de confiar en las asociaciones y los esfuerzos compartidos.

El Programa de Apoyo a la Movilización del Ahorro en la Francofonía (PAMEF) incluye seminarios, como este que se realizó en Benin. Reconocemos, en el extremo izquierdo, a Jean-Bernard Fournier y en el extremo derecho, a Garnier Parent.

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La informatización ilustra la manera en que el modelo Desjardins debe adaptarse dentro de la oferta de servicios de DID, lo que lo lleva a desarrollar todo el conocimiento que le es propio. No es la tecnología que creó el Movimiento Desjardins lo que se exporta y da valor a las intervenciones de DID, sino más bien la experiencia adquirida durante el proceso de implementación43. DID no tomó prestadas las soluciones informáticas de Desjardins. En ocasiones, recurrió a las de otras organizaciones internacionales, como Microbanker de la FAO, pero desarrolló, sobre todo, las suyas, en solitario o con algunos socios. Una de las primeras, INDIX, es un panel de instrumentos inspirado en el programa que utilizaban los inspectores del Movimiento Desjardins en esa época44. Este panel permite asegurar que los organismos vigilen las unidades locales que tienen a su cargo. DID contribuyó a la creación del programa informático transaccional SAF, en asociación con la empresa costarricense SYSDE; y desarrolló su propio sistema de información de gestión (SIG)45. En 2000, el Programa de Apoyo Técnico a las Finanzas Comunitarias (FINACO) tiene como objetivo el despliegue de soluciones tecnológicas en África Occidental, siempre con un enfoque regional, y siguiendo un proceso de implementación preciso y detallado.

Desde sus inicios en 1970, DID ofrece apoyo técnico a sus socios. El hecho de añadir servicios de inversión y financiamiento, a mediados de los años 90, constituye una importante innovación. Para empezar, en cuanto a la oferta de servicios, se trata de la introducción de una nueva línea de negocios. Después, DID está entre las primeras organizaciones de asistencia técnica en aventurarse a hacer inversiones46. Esta nueva faceta de actividades surge como respuesta a las necesidades que se vivieron en la práctica, pero aún había que convencer a la ACDI de su pertinencia y obtener su autorización.47 Gracias a los beneficios generados durante los años anteriores, se crea, en 1996, el Fondo de Asociaciones. FEDECREDITO, en Costa Rica, recibe la primera inversión de un millón de dólares, en colaboración con la Caisse de dépôt et placement du Québec. Después, en Uruguay, se beneficia una empresa de administración de fondos de pensiones; el tercer beneficiado, más modesto, es el Latin American Challenge Investment Fund (LA-CIF).

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Estas primeras experiencias permiten obtener algunos aprendizajes que llevan, dos años más tarde, al lanzamiento del Fondo de Inversión para el Desarrollo Internacional (FONIDI), así como un “modesto fondo de garantía48” para las redes de socios que necesitan liquidez. De igual forma, las actividades se estructuran mejor en la organización con la creación de la función de inversión como parte de una reestructuración organizacional. Hay mucho por hacer : hay que realizar un seguimiento de las inversiones en curso, elaborar un marco de trabajo y un proceso de toma de decisiones, además de continuar con la prospección49. El FONIDI se pone en marcha con la participación de otras entidades del Movimiento

Desjardins : el Comité des rentes et assurances collectives de Desjardins y la Société financière Desjardins-Laurentienne, en esa época, la sociedad de carteras que reúne las sucursales del Movimiento. DID logra convencerlas de participar financieramente asumiendo no solo el papel de inversionistas, sino también el de agente del desarrollo, como explica Ghislain Paradis : “Para nosotros, no se trata de una cuestión de caridad o de realizar inversiones a fondo perdido. Queremos inscribirnos en una cultura de economía de mercado. [ ] Pero nuestro propósito a mediano plazo es demostrar que es posible perseguir objetivos tanto para el desarrollo de la comunidad como de rentabilidad financiera50”.

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“En el año 2000, durante mi encuentro con el equipo de la creación del Fondo de Inversión para el Desarrollo Internacional (FONIDI), me sorprendió

la precisión de su visión en materia de inversiones, la pertinencia de su proyecto y su firme voluntad de contribuir al crecimiento de empresas del sector financiero de las economías emergentes y en desarrollo. Haciendo

posible una fuente de capital y de financiamiento a instituciones financieras de ahorro y de crédito de los países en desarrollo, los fondos les dan el impulso

necesario para realizar proyectos prometedores, adaptados perfectamente a las necesidades de las poblaciones a las que prestan servicios”.

—Raymond Laurin, Primer Vicepresidente de Finanzas y Tesorería y Jefe de la Dirección Financiera del Movimiento Desjardins (2010)

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El abanico de servicios que ofrece DID le permite intervenir en todos los niveles con sus socios, lo que le ayuda a administrar una cierta “crisis de crecimiento51” al fin de la década. Los datos recibidos de parte de las redes que DID apoyó entre 1995 y 1998 dan una idea de la magnitud de este crecimiento : se pasó de 362 a 1 288 cooperativas de ahorro y crédito, de menos de 200 000 a cerca de un millón de miembros, mientras que el ahorro y el crédito aumentaron 470 % y 2 025 %, respectivamente52. Sumémosle a ello una clara señal de la calidad de las intervenciones que ha hecho DID : la tasa de préstamos sin recuperarse, que se colocó en 3,8 % en 1999, mientras que cuatro años antes se acercaba al 11,3 %53. En ciertos países, las cifras son impresionantes : el número de cajas vietnamitas pasa de menos de 200 a más de 900 entre la primavera de 1995 y el otoño de 1997. Este crecimiento exponencial da lugar después a una consolidación que se inspira también del modelo Desjardins. Las redes cada vez más numerosas afiliadas al Movimiento contribuyen a darle una mayor proyección a DID.

Alpha Ouédraogo, en compañía de Anne Gaboury e Yvon Bernier, durante el lanzamiento de su libro La microfinance en Afrique de l’Ouest, en octubre de 2008.

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“… la menos conocida en Quebec, la más conocida en el mundo”Al llegar por primera vez a Dávao, Filipinas, Ghislain Paradis es recibido en el aeropuerto por un empleado del movimiento cooperativo local. Después de las cortesías habituales, el empleado se interesa en la ubicación exacta de la Maison Alphonse-Desjardins en Lévis.54 La anécdota da cuenta de la magnitud del reconocimiento internacional que tiene el Movimiento Desjardins, en ocasiones desconocido en el país y que se explica, en parte, por el tipo de actividades de DID. Al contrario, DID es consciente de ser “la filial del Movimiento Desjardins menos conocida en Quebec y la más conocida en el mundo”55. Así comenzaron en los años 90 los esfuerzos considerables para darse a conocer en el grupo financiero cooperativo del que forma parte, pero también al público general.

Se crea la Dirección de Comunicación durante la revisión de la estructura organizacional en 1989, con el objetivo de dar a conocer mejor a DID.56 Se lanza la revista Par ailleurs, que se inserta dos veces al año en la Revue Desjardins, distribuida entre los administradores y representantes del Movimiento Desjardins. En el año 2000, se le cambia el nombre a Finance et communautés. Los artículos aparecen también en la revista Ma Caisse, destinada a los miembros de las cajas de

la red Desjardins. Las publicaciones, que se dirigen al público general, apelan sobre todo a los jóvenes. La organización se alía específicamente con la célebre Course destination monde para “ofrecer un premio al autor del reportaje que evoque mejor cómo la fórmula asociativa y cooperativa permite a las poblaciones participar en el desarrollo económico de su entorno57”. Algunos proyectos son objeto de conferencias de prensa en las que participan importantes ministros quebequenses y canadienses, lo que contribuye a darle notoriedad a DID.

El 20 de diciembre de 1993, el Presidente del Movimiento Desjardins, Claude Béland, el Ministro de Asuntos Exteriores de Canadá, André Ouellet, y el Director General de DID, Ghislain Paradis, celebran una rueda de prensa para anunciar el proyecto de puesta en marcha de una red de cooperativas de ahorro y crédito en Rusia.

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Cada año, durante las juntas anuales generales del Movimiento Desjardins, DID propone una sesión de información a los delegados de las cajas y aprovecha la ocasión para darle la palabra a los invitados de honor, como el gobernador del Banco Central de la República de Guinea o el presidente de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) para América. En el año 2000, la intervención en video del director de finanzas cooperativas del Banco de China provocó una gran impresión en los asistentes58. Estos esfuerzos con los dirigentes de cooperativas de ahorro y crédito comienzan a dar sus frutos. En 1990, cerca del 65 % acepta no estar muy al corriente de las actividades de DID. Quince años después, el 90 % afirma conocer la organización59. A partir de 1996, además de ser presidente y director general de DID, Ghislain Paradis funge también como vicepresidente de la Confederación, lo que contribuye, sin lugar a duda, a darle una mayor proyección a DID al interior del Movimiento Desjardins.

El PDG de DID, Ghislain Paradis, y el Presidente del Consejo de Administración, André Roy, en las asambleas generales anuales del Movimiento Desjardins. André Roy preside el Consejo de Administración de 1993 a 2001, luego se desempeña como vicepresidente hasta 2007.

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La comunicación en Desjardins también tiene como objetivo responder a las crecientes necesidades de mano de obra. Cada vez más, DID recurre directamente a los empleados del Movimiento Desjardins para realizar misiones en el extranjero. El desafío es aún más grande en tanto que la presencia en el campo precisa no solo de conocimientos especializados, sino también de aptitudes diversas, como una excelente capacidad de adaptación, que resulta primordial. Los asesores de campo son

determinantes para el éxito de los proyectos60. Los empleados de las oficinas centrales que se encuentran en el extranjero evolucionan en diferentes ambientes, pero unos y otros juegan un papel de igual importancia para el buen funcionamiento de las actividades. Además, el personal administrativo localizado en Lévis y los miembros del consejo de administración en ocasiones tienen la oportunidad de realizar estancias cortas para conocer las condiciones reales del terreno.

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“Hay una especie de magia en una misión en el extranjero. Es un trabajo que debe realizarse en un lugar particular y de acuerdo con un calendario preciso. Se tiene la sensación de vivir algo único, mientras que se trabaja con una pasión verdaderamente especial. Ciertamente, me puedo definir

como una persona orientada a los resultados. Con DID, encontré la posibilidad de contribuir al máximo para lograr objetivos específicos. En el campo se construye, se innova. Pero cuidado, no se improvisa.

Los acuerdos son muy precisos y nuestra intervención está planificada.”

—Lise Veilleux, Asesora en Gestión de Operaciones de Ahorro y Crédito, DID (2000)

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Para compensar las necesidades de recursos humanos, DID voltea a ver a los jubilados del Movimiento Desjardins. La idea no es nueva; ya en 1986, Michel Doray sugería crear una especie de “SUCO [Servicio Universitario Canadiense de Ultramar] de la tercera edad61” para aprovechar sus conocimientos. La propuesta se materializa a partir de 1995, especialmente para recibir a los delegados extranjeros y presentarles el Movimiento Desjardins. Esta participación se acentúa con la puesta en marcha del Programa de acompañamiento de socios (PAP, por sus siglas en francés), en 2002. Al año siguiente se realizaron ocho misiones compuestas de dos voluntarios cada una. “Una vez más, DID fue pionera en esta estrategia, que es actualmente objeto de interés de toda la industria de las microfinanzas62”. El relevo no se queda atrás. El programa Jóvenes Becarios Internacionales abre la posibilidad de que estudiantes participen en misiones y proyectos de DID.

DID trabaja directamente con los empleados del Movimiento Desjardins para llevar a cabo mandatos en el exterior, al igual que Lise Veilleux, quien fue Gerente General de la Caisse populaire de L’Ange-Gardien antes de ir en misión a Perú.

A principios de los años 90, DID enfrenta mucha incertidumbre. La ayuda pública para el desarrollo se encuentra en transformación y nada garantiza que el cambio hacia el ahorro y el crédito sea exitoso. La organización llega a aprovechar la coyuntura y se convierte, durante este periodo, en una de las referencias

mundiales en materia de microfinanzas. Desarrolla una amplia oferta de servicios que descansa sobre sus experiencias y su propia especialización, aprovechando las del Movimiento Desjardins. La llegada de la década del 2000 traerá nuevos cambios en la ayuda para el desarrollo.

CAPÍTULO 4

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LAS FINANZAS INCLUSIVAS EN SU DIVERSIDAD (2003-2020)

CAPÍTULO

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A inicios de los años 2000, DID es, sin lugar a duda, una organización profesional que ofrece servicios especializados, cuya calidad cuenta con reconocimiento internacional. Debe asumir el desafío de renovarse en un contexto en el que se busca mejorar la eficacia de la ayuda para el desarrollo. Durante este periodo, la organización añade a la asistencia técnica, que ha estado presente desde sus inicios, y a la inversión, que apareció a mediados de los años 90, un tercer componente de intervención: el establecimiento y la operación de los Centros Financieros para Emprendedores. Al ofrecer la gama de servicios más amplia de su historia, DID busca contribuir a lo que actualmente se le denomina inclusión financiera.

Ayuda para el desarrollo: Hacia una mayor eficaciaEn un informe publicado en 1998, el Banco Mundial presenta una imagen contrastada de medio siglo de ayuda para el desarrollo: éxitos considerables en ciertos países y fracasos monumentales en otros1. En la línea del “cansancio” y los cuestionamientos que surgen a principios de la década, la Institución propone repensar la ayuda. Comienzan a surgir cambios. Los socios comanditarios buscan identificar las organizaciones “que hacen una diferencia real2”, como puede verse en DID. Los estudios de impacto para justificar el tiempo y el dinero invertidos en los proyectos de desarrollo ganan popularidad. En 1998, DID lleva a cabo el primero en Burkina Faso con el fin de evaluar la contribución de los servicios de ahorro y crédito para mejorar las condiciones de vida y el aumento de los ingresos. En la misma línea, los resultados financieros de sus socios toman cada vez más importancia en la evaluación de su desempeño3.

Es necesaria una concertación internacional para reinventar la ayuda para el desarrollo. La OCDE toma la iniciativa al organizar un primer foro en 2003. Dos años después, un segundo foro en París lleva a la adopción de una “Declaración sobre la Eficacia de la Ayuda”. El objetivo principal que encausa su redacción es dar a los países beneficiarios mayor protagonismo y responsabilidad en el conjunto de procesos. Se les invita a definir ellos mismos sus necesidades y políticas, a las que los donantes deben alinearse. El texto de la declaración subraya la responsabilidad de ambas partes y promueve una gestión centrada en los resultados4. Este nuevo paradigma de la ayuda para el desarrollo se implanta durante los años siguientes, lo que provoca una serie de cambios.

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En Canadá, la eficacia de la ayuda se traduce en una concentración doble. La primera es geográfica: el número de países beneficiarios se reduce puesto que, tradicionalmente, la ayuda canadiense se encontraba entre las más dispersas. La segunda es sectorial: la intervención se focaliza en ámbitos como la salud, la educación, la gobernanza y el desarrollo del sector privado. También del lado de los países beneficiarios se fomenta un enfoque sectorial, con el fin de “canalizar los fondos asignados a un sector (la educación o la salud, por ejemplo) al desarrollo y al sostenimiento de una política coherente aplicable al conjunto del sector5”, en vez de apoyar a un actor o un proyecto en particular.

Cada vez más, los países beneficiarios gestionan las convocatorias de licitaciones para el otorgamiento de ayudas. Las organizaciones como DID deben por lo tanto adaptarse a los objetivos y las formas de cada país. Ello le añade complejidad a su trabajo, toda vez que los aparatos estatales de los beneficiarios no siempre cuentan con la infraestructura, los recursos y la experiencia suficientes para asegurar el correcto despliegue de este tipo de procesos6. Esta nueva realidad hace que los proveedores de fondos de DID se diversifiquen más que nunca en su historia. En 2005, la mitad de los ingresos de la organización provienen de la ACDI7.

CAPÍTULO 5

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“Llegamos a un entendimiento con DID: Ustedes brindan apoyo, conocen la profesión y son expertos en cajas; nosotros conocemos nuestro medio.

De modo que esta complicidad inicial fue la piedra angular de la implementación del programa y cada uno jugaba su papel con base en ella. Muy pronto, nos hicimos responsables del programa y ellos solo brindaban apoyo técnico y

financiero. De modo que estábamos obligados a ganar la apuesta Cada uno tenía el férreo compromiso de que el programa tuviera éxito; la prueba es que

somos la red más importante y con la mayor credibilidad a nivel nacional.”

—Marcelin Kaboré, Director General Adjunto, Red de Cajas Populares de Burkina (2009)

CAPÍTULO 5

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Esta diversificación se explica también por el surgimiento de la ayuda “desligada”, una tendencia de financiamiento que aparece a finales de la década del 2000. Desde los inicios de la ayuda para el desarrollo, el dinero de los países donantes para la realización de proyectos en el extranjero estuvo siempre destinado a organismos nacionales. Ello significaba que la ACDI no otorgaba financiamiento más que a organizaciones canadienses, por ejemplo. De aquí en adelante, al abrirse las licitaciones a postores extranjeros, la ayuda se conoce como “desligada”.

Canadá sigue las grandes tendencias mundiales en desarrollo. En 2007, después de la Declaración sobre la Eficacia, el comité permanente de asuntos extranjeros y comercio internacional del Senado de Canadá produce un informe con un título muy claro: Superar 40 años de fracasos: Nueva hoja de ruta para el África Subsahariana. El texto es bastante crítico, evidentemente, pero también contiene elogios, especialmente para DID, cuyo Programa de Apoyo para Mutuales de Ahorro y Crédito en Senegal (PAMECAS) recibió el calificativo de “muy impresionante8”. Sus autores juzgan de forma más severa a la ACDI y sugieren incluso considerar su abolición. Al cabo de los años, otros actores canadienses de la ayuda para el desarrollo expresan sus reservas sobre el trabajo de la Agencia. Sin embargo, el anuncio de su fusión con el Ministerio de Asuntos Extranjeros y de Comercio Internacional sorprende en marzo de 2013 y causa revuelo en el medio. Los que algunos años antes fueran tres ministerios se reagrupan en uno solo, mismo que tomará más adelante el nombre de “Asuntos Mundiales Canadá”. La desaparición de la Agencia, que había

estado en el corazón de la ayuda canadiense durante 45 años y había sido fundamental para la evolución de DID, marca el fin de una era.

En lo inmediato, este reagrupamiento conlleva “retrasos en el análisis de las propuestas9”, lo que produce nerviosismo en DID a finales del año 2013. Después, varios proyectos importantes se aprueban de forma simultánea10. De hecho, el cambio más determinante para la organización de Lévis tiene lugar dos años después con el fin del Programa de Asociación con los Canadienses. Firmado en abril de 2011, el último convenio incluía una contribución financiera de cerca de 20 millones de dólares de la ACDI y más de 6,5 millones del Movimiento Desjardins11, en un periodo de cuatro años. Esta fórmula de financiamiento de DID, que aliaba dinero público y privado, venía desde la década de 1980. Como pudo apreciarse en el tercer capítulo, permitía cubrir dimensiones como la investigación, la innovación y la comunicación. Estas palancas que “han estado en el corazón de la evolución de DID12” se mantienen, pero hay que hacerles ajustes. La organización logra un aumento en las sumas destinadas al Movimiento Desjardins anualmente13. Como en los periodos anteriores, se impone la adaptación a los cambios, no solamente en la escena nacional, sino también a escala mundial.

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La gestión de las crisis en todos los rincones del mundoDurante las dos décadas pasadas, no ha habido un fenómeno geopolítico de tamaño comparable al del fin de la Guerra Fría, sino más bien una multitud de eventos repartidos en todo el planeta. Desastres naturales, crisis financieras y sanitarias y actos terroristas han marcado la actualidad internacional desde el inicio de los años 2000 y, en consecuencia, las actividades de DID.

Los desastres naturales que suceden en los países donde interviene DID no siempre llegan a los titulares de la prensa canadiense. En cambio, el tsunami que tiene lugar en el Océano Índico a finales de diciembre de 2004 tiene una resonancia mediática considerable a causa de la magnitud de los daños y el renombre de los países devastados. A comienzos de

enero, el Movimiento Desjardins anuncia que contribuirá con 1 millón de dólares de sus excedentes, entre otros, para la reconstrucción. E innova al confiarle la gestión de este donativo a DID. El presidente del Movimiento Desjardins, Alban D’Amours, considera entonces que la pericia de DID y su socio local favorecerá el uso óptimo de los fondos14. Ello confiere a la organización una cierta libertad de acción que le permite ser relevante muy rápidamente sobre el terreno. Interviene junto a la red ceilanesa de cooperativas de ahorro y crédito SANASA. DID procede según va evaluando las necesidades para, a partir de ahí, orientar adecuadamente el uso de la ayuda para la reconstrucción15.

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“A nombre de los dirigentes de la SANASA, quisiéramos expresar nuestra gratitud para toda la familia Desjardins por su importante contribución para la reconstrucción de Sri Lanka después del tsunami. Los fondos

recibidos y la solidaridad de los expertos de DID han influido de manera importante en los esfuerzos de restablecimiento, han reforzado

nuestra red y les han devuelto la esperanza a miles de ceilaneses.”

—P.A. Kiriwandeniya, Líder del Movimiento SANASA (2010)

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Una parte del donativo anunciado después del tsunami se destinó a Haití, pues el huracán Jeanne devastó el país algunos meses más tarde. Sin embargo, es en 2010 que recibirá su peor sacudida con el terremoto del 12 de enero. Para esta fecha, DID ya tiene un proyecto en marcha con un socio, la Federación Le Levier, así como empleados sobre el terreno. La dificultad para establecer comunicación y asegurarse de que todos se encuentran a salvo provoca angustia durante las horas y los días siguientes. El futuro no pinta brillante para la red de cajas haitianas: 200 afectados, entre los que se cuentan seis empleados y dos dirigentes fallecidos, y tres edificios completamente destruidos, además de importantes pérdidas en préstamos16. Una colecta de fondos organizada en colaboración con

el Movimiento Desjardins permite reunir más de 1 millón de dólares. Se invita al director general de la Federación Le Levier, Jocelyn Saint-Jean, a las asambleas generales, en las que su discurso le vale una ovación por parte de los delegados de las cajas. Se trata de la última participación de DID en las asambleas del Movimiento Desjardins, puesto que el año siguiente esta fórmula sería revisada. Al constatar las enormes necesidades de Haití, los socios comanditarios, como la ACDI, le asignan una parte de su presupuesto, lo que lleva a DID a realizar numerosos proyectos en ese país durante los años siguientes.

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Dos años más tarde, en 2008, es la economía mundial la que se tambalea con el desencadenamiento de la crisis financiera. Sus repercusiones se dejan sentir durante varios años, pero no tienen un efecto significativo en las actividades de DID. Esto último inspira, sin embargo, numerosos análisis que confirman la pertinencia de su enfoque. En efecto, especialmente la Organización Mundial del Trabajo subraya que las cooperativas financieras han sobrellevado esta turbulencia de mejor manera que los bancos17. Para ilustrar esta realidad, la presidenta y directora general de DID, Anne Gaboury, cita el ejemplo de la red socia en Lituania. Únicamente las instituciones de propiedad local del país, las cajas, valiéndose de los ahorros de sus miembros, continuaron ofreciendo préstamos, mientras que todos los bancos habían dejado de hacerlo momentáneamente. Es más, al estar organizadas en red, pudieron ayudarse mutuamente para afrontar la tormenta. Anne Gaboury añade que la crisis demostró la fortaleza del modelo cooperativo y evidenció las lagunas existentes en otras instituciones, algunas de las cuales trabajan con microcréditos18.

Anne Gaboury fue nombrada Presidenta y Directora General de DID en 2002 y permanecerá en el cargo durante los próximos 17 años.

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En 2015-2016, ocurren algunos ataques terroristas en países africanos en los que DID está presente, lo que provoca una verdadera toma de conciencia. Dos atentados tienen lugar en Túnez en 2015, mientras DID prepara la puesta en marcha de un Centro Financiero para Emprendedores. El año siguiente, se produce un ataque en un hotel de Uagadugú, Burkina Faso, muy frecuentado por extranjeros, entre ellos, algunos empleados de DID, quienes afortunadamente se encontraban ausentes en ese momento. Un escenario similar había tenido lugar en Bamako, Malí, el otoño anterior. Los expatriados se volvieron objetivos privilegiados para los terroristas. En otros países, como Haití, la pobreza y el clima tenso conllevan su dosis de violencia cotidiana. El riesgo siempre ha sido parte de la profesión, pero los años recientes marcaron el fin de una relativa imprudencia durante los viajes al extranjero19.

Se contrata a una firma especializada para hacer un diagnóstico y darle acompañamiento a DID en la implementación de medidas de seguridad. La gestión de la seguridad se convierte en una preocupación mayor y se profesionaliza: se mejoran las fuentes de información de los países más riesgosos, se establecen procedimientos y protocolos de seguridad, así como un comité de seguimiento de riesgos, los desplazamientos locales se empiezan a controlar y se promueve la gestión a distancia, además, la contratación de profesionales nacionales como interventores se hace más frecuente. Hace falta mucho trabajo de sensibilización, particularmente con los empleados acostumbrados a las estadías en el extranjero que deben cambiar de paradigma, ni más ni menos.

Estas nuevas formas de proceder se imponen en todo el medio del desarrollo internacional, que recibió una nueva sacudida en 2018 a

causa de un escándalo sexual en el que se vio implicado un organismo británico en Haití. En la era del movimiento de denuncia #MeToo, estas revelaciones provocan igualmente cambios importantes al interior de organizaciones como DID y de los socios comanditarios, quienes implementan políticas y códigos de conducta.

Este periodo también está marcado por crisis sanitarias importantes. Los riesgos sanitarios siempre han estado presentes para los empleados en misión, especialmente, el de contagiarse de paludismo, pero la propagación de enfermedades toma en ocasiones dimensiones considerables. En 2006, se elabora un plan de acción para enfrentar la gripe aviar. La organización debe estar preparada, ya que escenarios como este en ocasiones se vuelven muy reales. Tal es el caso de 2014-2015, con la pandemia del ébola en África Occidental, donde DID maneja varios proyectos. Aunque en ese caso la enfermedad se extiende a varios países, se mantiene relativamente focalizada en comparación con lo que será la propagación de la COVID-19 en 2020. En efecto, este virus provocará el cierre de varias fronteras. DID se ve forzado a suspender todos los desplazamientos al extranjero y generalizar el trabajo a distancia para los empleados de su oficina central en Lévis. Las consecuencias sociales, políticas y económicas de esta pandemia siguen siendo difíciles de evaluar al momento de escribir estas líneas, pero con certeza elevarán el nivel de los desafíos para DID y sus socios durante los próximos años.

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De las finanzas de proximidad a la inclusión financieraEn 2005, el Año Internacional del Microcrédito, DID tiene la oportunidad de darse a conocer con más fuerza entre el público general, especialmente porque coincide con su 35o aniversario. La Organización continúa insistiendo en el hecho de que su enfoque abarca mucho más que solo el crédito. De hecho, el vocabulario evoluciona: DID abandona poco a poco la palabra “microfinanzas”, utilizada desde la segunda mitad de los años 90, y propone la noción de “finanzas de proximidad” o “finanzas comunitarias”. Los términos “finanzas inclusivas” o “inclusión financiera” se imponen en DID a finales de 2010. Nombrar así sus actividades revela su objetivo: Dar a quienes lo necesitan acceso al conjunto de servicios financieros, como el ahorro y el crédito, por supuesto, pero también financiamientos más especializados para emprendedores y agricultores, distintos tipos de seguros, planes de retiro, etc.20

Ante la multiplicidad de actores y enfoques ligados a los proyectos de ayuda para el desarrollo en finanzas, DID define su forma de proceder

con más claridad que nunca. “Nuestro producto —explica Anne Gaboury— son nuestras convicciones, nuestras herramientas de desarrollo, nuestra visión de lo que hay que hacer para el desarrollo21”. En consecuencia y para homogeneizar el discurso al interior de la organización y presentarlo de forma coherente al exterior, DID publica unos “posicionamientos institucionales”, en vigor a partir del otoño de 2005. Esos textos constituyen los documentos de referencia que presentan el punto de vista y la metodología de DID sobre las distintas vertientes de su actividad: la supervisión, el marco jurídico, el hábitat, la inversión, el financiamiento agrícola, etc. Además, contribuyen a definir plenamente la identidad de DID entre las organizaciones activas en la ayuda para el desarrollo. Un hilo conductor emerge de sus intervenciones, lo que se evidencia con la creación de Proxfin.

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En mayo de 2005, DID invita a sus socios a un seminario internacional que reúne a 120 personas provenientes de 22 países. Son los mismos participantes quienes exponen la idea de “constituir una asociación basada principalmente en compartir nuestro modelo de referencia, el de la red federada22”. Proxfin ve la luz en septiembre del año siguiente. Se trata esencialmente de “un espacio de intercambio y reflexión” con el fin de “favorecer la comunicación entre las redes que comparten el mismo modelo y los mismos valores23”. Desde

En 2015, el seminario Proxfin tiene lugar en Tailandia. Anne Gaboury en compañía de Fortunatas Dirgincius (Lituania), Sylvia Paraguya (Filipinas), Pedro Löblein (Paraguay) y Nathan DeAssis (Zambia).

entonces, se organiza un seminario anual, alternando entre Canadá y el país de alguno de los miembros. Proxfin permitió que los socios aprendieran los unos de los otros, algo que se ha llamado intercambios “Sur-Sur”, y que participaran en la experimentación de nuevos campos de intervención, lo que contribuyó a enriquecer sus propias ofertas de servicios, así como la oferta de DID.

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Ayudar, invertir, operarA finales del año 2002, Ghislain Paradis deja el cargo de presidente y director general, para continuar con sus actividades dentro de DID, con una misión de algunos años en México. Para sucederlo, el consejo de administración apuesta por Anne Gaboury, quien se convierte, con tan solo 40 años, en la primera mujer a la cabeza de la Institución. Debuta en Desjardins como consejera de gestión en la Confederación y da el salto a DID en 1995. Dos años más tarde, se convierte en directora de investigación y desarrollo y dirige un equipo multidisciplinario que colabora en todos los proyectos de la organización.

Los primeros años de su mandato como presidenta y directora general son, como es natural, de continuidad. DID goza de buena salud financiera, la cartera de pedidos se encuentra completamente llena y todo el tiempo hay varios proyectos en preparación24. Además, los cambios en el ambiente se acentúan después de la adopción de la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda en 2005. DID elabora tres grandes estrategias para adaptarse a la nueva realidad en la que los países beneficiarios adquieren protagonismo: 1) Ampliar la oferta de servicios al conjunto de los actores del sector de las finanzas comunitarias, lo que se llamará “posicionamiento sectorial”; 2) Acercarse a los mercados locales; 3) “Convertirse en operador”, lo que se traducirá en la puesta en marcha y la operación de los Centros Financieros para Emprendedores25.

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Desde sus inicios, DID estaba especializado en el ahorro y el crédito. La ampliación de su oferta de servicios en los años 90 con marco jurídico, supervisión y tecnologías, por ejemplo, entraba en líneas generales en el segmento de sus actividades. Sin embargo, esta es solo una de las vertientes de los servicios financieros. Poco a poco, vieron la luz proyectos de otro tipo, especialmente en el sector de los seguros. Con los años, se impone en DID la “convicción de que todas las poblaciones necesitan acceso a una diversidad de servicios financieros de calidad26”. Por esta razón, la Organización desarrolla lo que llama “soluciones especializadas”: tecnologías, crédito escolar, financiamiento agrícola, formación, desempeño social, microseguros, financiamiento del hábitat, etc. Se trata de dar acceso no solo al ahorro y el crédito, sino a todos los servicios financieros que la gente puede necesitar. Las “soluciones especializadas” de DID forman parte de la primera orientación estratégica: el posicionamiento sectorial.

Las soluciones tecnológicas han ocupado un lugar importante en los servicios de DID desde finales de los años noventa.

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El enfoque sectorial apunta a abordar problemas globales que no pueden resolverse con la acción de una sola institución. En la corriente de la eficacia de la ayuda, se privilegia precisamente el trabajo en conjunto con los actores de un sector. Para ilustrar este cambio, tomemos el Programa de Apoyo al Sector de las Microfinanzas de Benín (PASMIF, por sus siglas en francés), que se pone en marcha en 2010. DID tiene la misión de sanear las microfinanzas en colaboración con numerosas instituciones, tanto estatales como privadas: la red FECECAM, socia de DID de hace ya varios años, el Ministerio de Microfinanzas y la Asociación Profesional de las Microfinanzas. Al trabajar a nivel sectorial, DID crea lazos entre entidades locales que no necesariamente están habituadas a trabajar de forma cercana27.

El crédito agrícola ilustra igualmente la pertinencia del enfoque sectorial ya que una sola institución no tendría la capacidad de ofrecerlo. En Haití, DID lanza, en 2011, el Sistema de Financiamiento y Seguros Agrícolas (SYFAAH, por sus siglas en francés), cuya primera etapa

consiste precisamente en seleccionar varias instituciones financieras para el proyecto y después darle seguimiento a su profesionalización en créditos agrícolas. El SYFAAH involucra a varios actores sobre el terreno, pero también en su realización, por lo que se ejecuta de forma conjunta con el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura y la Financière agricole du Québec. Esta última también está asociada a un programa similar de financiamiento agrícola y rural en Malí (FARM), que arranca en 2014. El mismo año, en Colombia, el Proyecto de Apoyo al Sistema Financiero Agropecuario (PASAC) ve la luz con el objetivo de “brindar al sector financiero agrícola y rural apoyo técnico con el fin de que las instituciones puedan responder de mejor forma a las necesidades de los agricultores, las asociaciones de agricultores y los microempresarios del sector rural28”. El enfoque sectorial constituye una evolución y una innovación importante en la forma de trabajar de DID.

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Los microseguros son también un campo en el que los proyectos exigen la cooperación de múltiples participantes. Antes que nada, hay que mencionar que ese tipo de actividades despertaron el interés de DID desde muy temprano. Desde los años 90, existe un historial de colaboraciones con Assurance-vie Desjardins en Hungría y, sobre todo, en China. El compromiso y la profundidad institucional de DID en este campo aumentan en 2006 con la llegada de un especialista al equipo de Desarrollo29. Desde entonces, DID se implica de forma muy activa y destacada en la ICMIF, la organización mundial que representa al sector de los seguros mutuales y cooperativos, al presidir su comité de desarrollo y organizar en 2007 un taller especializado en microseguros en Quebec. Los proyectos de seguros de DID son, en su mayoría, gestionados con el sistema de redes. En Burkina Faso, se establece una sociedad con la Red de Cajas Populares con el fin de ofrecer seguros de vida sobre el préstamo30. Inicialmente, este proyecto debía implementarse en África Occidental, pero obstáculos de tipo jurídico frenaron este enfoque regional. En Sri Lanka, DID trabaja con la compañía de seguros de la red SANASA a partir de finales de la década del 2000, lo que da como resultado el nacimiento de un producto “de seguros para cosechas con base en índices pluviométricos que [ ] que permiten a los agricultores

de arroz recibir indemnizaciones de forma sistemática en caso de falta o exceso de lluvia, con el fin de compensar las pérdidas provocadas por el mal clima31”.

Las soluciones tecnológicas ocupan un lugar importante durante este periodo. En 2004, se desarrollan las aplicaciones AMIO (Aplicación Móvil de Información sobre las Operaciones) para computadoras portátiles, que permiten ofrecer “servicios de intermediación financiera a un número creciente de clientes que viven en regiones alejadas de los centros urbanos32”. A finales de 2007, la obtención de un gran proyecto junto con la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar la interconectividad causa revuelo. Consiste, en pocas palabras, en desplegar un servicio “intercajas” y de transferencia de fondos para posibilitar las transacciones entre las unidades rurales y urbanas de una misma red de cooperativas de préstamo y crédito, entre ellas y su federación y hacia el exterior. El proyecto se extiende a cinco países, en tres continentes: Burkina Faso, Togo, Malí, Vietnam y Haití.

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A finales de 2007, DID obtuvo un importante proyecto de la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar la interconectividad.

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Una experiencia piloto puesta en marcha en 2004 lleva a la creación de un producto “escolar” en Haití, permitiendo que los créditos escolares se incluyan entre las soluciones especializadas. La mayoría de las escuelas primarias del país son privadas y exigen cuotas de inscripción demasiado altas. La vuelta a clases se ve en ocasiones pospuesta hasta que los padres logran reunir el dinero necesario, lo que provoca la deserción o el rezago educativo. Los préstamos les brindan a los padres un producto financiero adecuado para pagar la educación de sus hijos sin recurrir a usureros. Se apoyan en una colaboración inédita entre los sectores financiero y educativo33. Además, a partir de 2005, la educación financiera obtiene un lugar en un número creciente de proyectos. En Colombia, esta vertiente de actividades se realiza en el marco de una sociedad con la Federación Nacional de Cafeteros.

Gracias al producto para colegiaturas que se ofrece en Haití, los padres tienen acceso a un producto financiero adecuado para pagar la educación de sus hijos.

La segunda orientación estratégica, que se inscribe en la línea de la eficacia de la ayuda, consiste en acercarse a los mercados locales. Concretamente, se traduce en el establecimiento de dos oficinas regionales a finales de la década de los años 2000. El gran número de proyectos en México lo hacen el sitio ideal para probar la experiencia. Aunque estaba previsto para la primavera de 2009, el arranque se pospone a causa del difícil contexto económico. A pesar de todos los esfuerzos consagrados al mercadeo directo y “la innegable calidad de los servicios prestados por los miembros de nuestro equipo local34”, el proyecto se deja de lado para el año siguiente. La situación evoluciona

de manera distinta en Dakar, Senegal. La idea de una oficina regional aparece en 2003 a raíz del FINACO y sobre todo de la ola de implementación del software SAF35. Se materializa 5 años más tarde. En un primer momento, sus actividades se concentran de facto en la vertiente tecnológica y después cambian su orientación. En 2015, por ejemplo, la oficina de DID en Senegal contribuyó a la formación de colaboraciones en tres mandatos ligados al financiamiento agrícola y realizó un estudio sobre la inclusión financiera para el gobierno senegalés36.

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La tercera orientación estratégica, “convertirse en operador”, se traducirá en el establecimiento y la operación de los Centros Financieros para Emprendedores (CFE) y constituirá igualmente una parte importante de las actividades de inversión de DID durante este periodo. Para explicar el nacimiento de los CFE y comprender la particularidad de dos modelos usados por la organización, como lo son “alianza” y “operador-inversionista”, es necesario remontarse algunos años atrás. Aunque tradicionalmente tuvo una mayor presencia del lado de los particulares, el Movimiento Desjardins crea la fórmula de los CFE a finales de los años 90 con el fin de mejorar los servicios para las empresas. Para hacerlo, las cajas que atienden al mismo mercado se reagrupan bajo un mismo techo: el Centro Financiero. Para analizar el riesgo crediticio, la rentabilidad y la evolución de las empresas se requiere de una especialización, cuyos costos pueden ser compartidos entre las cajas. Con mucha rapidez, DID implanta este modelo entre las redes socias: En Burkina Faso, con las cajas de RCPB, en 2003; en Senegal, con la red PAMECAS al año siguiente, y en Malí,

con la red Nyèsigiso, en 2005. Nacen otros CFE durante la década de 2010, especialmente en Benín y en Haití. Los “CFE alliance” son los que funcionan del mismo modo que los del Movimiento Desjardins: ponen a disposición de un bien común la pericia de las distintas cajas de una misma red.

DID inventa otro modelo de CFE, el de “operador-inversionista37”. Se trata de una institución establecida en un país donde no existe una red socia y para la cual DID inyecta los fondos necesarios con otros inversionistas. Puesto que no se trata de una cooperativa, sino de una empresa de capital social, se crea un programa de accionariado popular que fomenta la adquisición de acciones por parte de los clientes y los empleados. De nombre Agaseke, el primer centro de este tipo ve la luz en Ruanda, en 2003, pero será un caso aislado durante los siguientes seis años.

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inversionista representan el 20% de la cartera de pedidos de DID. Sobre el terreno, los cuatro CFE existentes en 2013 cuentan con 28 sucursales y puntos de servicio, y más de 25 000 clientes, de los cuales el 39% son mujeres. Su cartera de crédito alcanza los 35 millones CAD, repartidos entre más de 5 000 emprendedores, mientras que el ahorro se acerca los 8 millones CAD38.

Un CFE tipo “operador-inversionista” abrió sus puertas en Tanzania, en 2009. En el centro, reconocemos a Martin Villemure, quien participó ampliamente en el despliegue de estas instituciones, así como a Marie-Claire Duguay.

Habiendo estado en el corazón de esta primera experiencia, Martin Villemure participa después ampliamente en el despliegue de la fórmula de CFE operador-inversionista. Un segundo centro abre sus puertas en Zambia en 2009. Durante los dos años siguientes, nacen tres nuevos CFE de este tipo en Panamá, Tanzania y Uganda, y otro más se crea en Túnez en 2015. Después de cuatro años de actividades, las órdenes resultantes de la operación de los CFE operador-

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Inauguración de una agencia del CFE de Túnez, en la ciudad de Sfax, en 2017.

Los CFE fueron concebidos según el enfoque de “construir, operar, transferir” (BOT, por sus siglas en francés), que prevé la retirada final de DID. Ya para 2017, solo los centros de Panamá y Túnez forman aún parte de la organización. En cada caso, la situación evolucionó de forma distinta. En Zambia, el arranque es muy prometedor. Pero más tarde, en 2015, la economía del país se desploma. Por otro lado, en Panamá, los inicios son más difíciles, pero después el crecimiento

es bueno. El modelo de CFE operador-inversionista era un emprendimiento riesgoso y DID experimentó ciertas dificultades, especialmente en lo tocante a las expectativas de los inversionistas reclutados. Para Anne Gaboury, es un hecho que el futuro del desarrollo depende de la inversión y que el nicho de los préstamos para emprendedores es absolutamente esencial39.

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Del abanico de actividades de DID, los CFE operadores-inversionistas surgen a la vez de una solución especializada, el financiamiento para las empresas, y de la inversión. Las actividades de inversión evolucionan en 2011 con la creación del Fondo Desjardins para las Finanzas Inclusivas (FDFI), una sociedad en participación con un capital de 10 millones de dólares canadienses, provenientes en un 30% de DID y un 70% del Movimiento Desjardins. Un año después de su creación, el FDFI realizó seis inversiones que suman 6 millones de dólares. Invierte, por ejemplo, en la Fundación para el Desarrollo Integral Espoir en Ecuador, con el fin de financiar su crecimiento y ayudarla a encontrar nuevos socios inversionistas40. El nuevo fondo cuenta con un comité de inversión institucional que reúne a cinco expertos de alto nivel provenientes de distintas unidades del Movimiento Desjardins.

Al hacer que los procedimientos de ayuda técnica evolucionaran hacia un enfoque sectorial, acercarse a los mercados para la apertura de una oficina regional en Senegal e inaugurar un campo de actividades completamente nuevo, el de operador, DID pudo dar el giro que exigían los cambios en la ayuda pública para el desarrollo durante los últimos 15 años. En el umbral de nuevas transformaciones que precisarán la redefinición de las orientaciones, Anne Gaboury elige dejar la dirección general a finales de 2018.

El puesto se le confía, por primera vez desde finales de los años 70, a una persona que no había trabajado en ninguna otra entidad del

Movimiento Desjardins antes de su llegada a DID: Gerardo Almaguer. Originario de México, entró en contacto con DID mientras estaba al servicio de uno de sus socios, lo que le permitió conocer la organización “desde el otro lado41”. Realiza una primera misión para DID en 1999 y seis años más tarde obtiene un cargo de consejero, lo que lo lleva a instalarse en Canadá. Responsable del CFE en Panamá y del proyecto PASAC en Colombia, se convierte en director principal de Financiamiento Agrícola y Seguridad Alimentaria en 2016. Su llegada a la dirección general en enero de 2019 coincide con el ascenso de una nueva generación al interior del comité de dirección, el cual deberá afrontar los desafíos de los años por venir.

Durante los últimos años, la ayuda canadiense para el desarrollo ha conocido cambios a los que DID ya se ha adaptado, especialmente al conceder una mayor atención a la igualdad entre hombres y mujeres, así como al desarrollo sostenible. Notamos igualmente la creación de FinDev Canada en 2018, una iniciativa del gobierno canadiense cuyo “mandato consiste en apoyar el crecimiento y la durabilidad de las empresas en los mercados en desarrollo42”. La historia de DID y la de la ayuda canadiense para el desarrollo se siguen escribiendo y es posible que ya hayan entrado en una nueva era.

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“A través de sus intervenciones, DID ayuda a instituciones financieras de todos los tamaños a cumplir mejor con su misión y a enfrentarse a los desafíos que se les presentan. Estar más presente entre los jóvenes y apoyarlos

en sus sueños, en sus ambiciones. Acompañar a los emprendedores para contribuir con su éxito, porque es al multiplicar el éxito de las empresas que se construyen comunidades dinámicas y saludables. Ayudar a crear

un entorno más sano y ecológico para las generaciones futuras. Hacer de la tecnología digital un medio para prestarles mejores servicios a los miembros y clientes. Estoy orgulloso del inmenso impacto social de DID. De la dimensión

de sus actividades, que dan acceso a las poblaciones menos favorecidas del planeta a servicios financieros diversificados y seguros y que responden a sus necesidades. Y estoy orgulloso también de la gente que aquí trabaja.”

—Guy Cormier, presidente y Jefe de Dirección del Movimiento Desjardins (2019)

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Desjardins y DID: Cada vez más cercanos

A principios de la década del 2000, el Movimiento Desjardins se transforma de manera importante, pasando de ser una organización de tres niveles (cajas locales, federaciones regionales y una Confederación) a tener solo dos (cajas locales y una Federación). En 2008, una amplia reestructuración encaminada a una mejor integración de las distintas entidades prosiguió por esta vía hacia una mayor unidad de acción. Por su carácter particular al interior del grupo financiero cooperativo, DID conserva un cierto nivel de autonomía. Su dirección general se convierte, no obstante, en una vicepresidencia del Movimiento Desjardins, que depende del director de operaciones. En este contexto, se inscribe el fortalecimiento de la colaboración entre DID y el Movimiento Desjardins durante este periodo.

En 2003, DID lanza la Alianza Norte-Sur para invitar a las cajas Desjardins a contribuir financieramente a la informatización de 300 cooperativas de ahorro y crédito africanas y haitianas. Se organiza una gira regional para explicar el proyecto y, de paso, dar a conocer mejor las actividades de DID en general. También se organizan visitas de sensibilización sobre el terreno para los directores y administradores de las cajas Desjardins participantes43. Tan pronto como el año siguiente, se alcanza el objetivo de 1,6 millones de dólares de la Alianza Norte-Sur, gracias a las contribuciones de 262 cajas de Quebec y Ontario, así como de la Federación. La Red de Cajas Populares de Burkina Faso es la primera en beneficiarse con una inversión total de 300 000 dólares para la informatización de diez cajas44.

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La colaboración entre DID y el Movimiento Desjardins se estrecha aún más en la década de 2010 con los productos de finanzas solidarias: El Fondo de Asistencia Mutua Desjardins, el Microcrédito Desjardins para Empresas y Créavenir. El primero ofrece préstamos de día de pago y servicios educativos para la gestión presupuestal con socios comunitarios. Los otros dos buscan apoyar a los emprendedores “que difícilmente tienen acceso a los recursos de crédito tradicionales [ofreciendo] financiamiento y apoyo para la realización de su proyecto45”. A finales de 2010, se busca mejorar el despliegue de esos productos creados algunos años atrás. Esta mayor integración de DID dentro de Desjardins incita a Anne Gaboury a proponer que la Organización se haga cargo de la coordinación. Estos productos de finanzas solidarias, explica, coinciden con la misión de inclusión financiera de DID y precisan de dos de sus talentos: la conjugación del desarrollo y las finanzas, así como la implementación46. Los resultados obtenidos conducen, a finales de 2019, a la renovación del acuerdo con el Movimiento Desjardins47.

DID coordina los productos de finanzas solidarias del Movimiento Desjardins en todo el país, incluido el Microcrédito Desjardins para empresas. Vemos a Gerardo Almaguer en un evento que marca el Día Nacional del Microcrédito, en 2019.

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Resulta interesante resaltar que, en sus orígenes, DID tenía un ancla en su propio país. A principios de los años 70, la CIDR-Canadá manejaba, en efecto, proyectos con la población indígena. La coordinación de productos financieros solidarios constituye para DID, de alguna manera, un regreso a la escena local. En otro guiño a sus inicios, en 2015, en el marco de los amplios trabajos de reurbanización de la Cité Desjardins, DID deja el inmueble que había ocupado durante más de 30 años para instalarse en el Edificio Desjardins, en el 59 de la avenida Bégin. Esta nueva dirección postal se encuentra junto a las primeras oficinas centrales de la época de la CIDR-Canadá.

Por su lado, el Movimiento Desjardins acentúa su presencia en la escena mundial durante este periodo. En 2012, con motivo del Año Internacional de la Cooperativas, se encuentra en el corazón de la Cumbre Internacional de las Cooperativas, en Quebec. Seguirán dos ediciones en 2014 y 2016, cada una con una afluencia media de 3 000 personas, provenientes de 90 países. DID aprovecha la ocasión para realizar al mismo tiempo el seminario Proxfin, cuyos miembros participan muy activamente en las Cumbres. A partir de la segunda edición, por ejemplo, se invita a ocho de ellos a participar en diferentes paneles. Monique F. Leroux, presidenta del Movimiento Desjardins de 2008 a 2016, participa en la tercera edición de la Cumbre al lado de su sucesor, Guy Cormier, puesto que había sido elegida presidenta de la Alianza Cooperativa Internacional algunos meses antes. Esta elección constituye un hito en la historia del Movimiento Desjardins.

Desde principios de la década de los años 2000, DID se adapta a las tendencias internacionales en la ayuda para el desarrollo y a sus repercusiones en Canadá, contemporizando de igual forma con las diferentes crisis que han sacudido al planeta. Siempre con el objetivo de fomentar la inclusión financiera, la Organización somete a evaluación su oferta de servicios, en particular agregando el componente “operador”. Como parte integrante del Movimiento Desjardins, la Organización se benefició de una colaboración más intensa con este último.

En 2018, se llevó a cabo en Montreal el seminario Proxfin, con la participación de Guy Cormier, Presidente del Movimiento Desjardins.

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CONCLUSIÓN

Una profesión en transformación“El desarrollo internacional es realmente una profesión. Pocas personas lo saben o lo perciben1”, afirma Anne Gaboury. El público en general ve a organizaciones como DID principalmente desde una perspectiva filantrópica o humanitaria. Sin embargo, se trata de actividades altamente especializadas que precisan de una variedad de habilidades y en las que hay competencia. DID ha pasado por casi todas las fases evolutivas por las que ha pasado esta profesión durante los últimos 50 años.

Cuando se fundó DID en 1970, el Movimiento Desjardins tenía una cierta experiencia en relaciones internacionales, pero carecía de esta en proyectos de desarrollo en el extranjero. Más allá de las dificultades administrativas que se le presentaron a la organización durante su primera década de existencia, también fue necesario aprender la profesión, tanto en el campo como en las oficinas centrales. A lo largo de los años, DID adquiere experiencia en ahorro y crédito y desarrollo rural. Su verdadera integración en el Movimiento Desjardins a finales de los años 70 le dio una base más sólida. Esta filiación también explica en buena medida que DID se haya concentrado en los proyectos del ámbito financiero a partir de los años 90.

Percibida como temeraria en su momento, dicha especialización se demuestra visionaria y rentable, toda vez que se anticipa al interés que los socios comanditarios tendrán por la herramienta

financiera en los años siguientes. Permite contar con la experiencia y la pericia del grupo financiero cooperativo y provoca la expansión del campo de intervención de DID: habiendo trabajado en ayuda técnica desde sus inicios, se convierte en un inversionista, con el objetivo de fomentar el crecimiento de sus socios. Estos últimos también evolucionan, así como sus necesidades y expectativas con respecto a DID. Como el Movimiento Desjardins lo había hecho durante su historia, DID y sus socios buscarán diversificar su oferta de productos y servicios, yendo mucho más allá del ahorro y el crédito: seguros, soluciones tecnológicas, financiamiento empresarial y agrícola, etc. DID se convierte en “operador” al crear y gestionar los Centros Financieros para Emprendedores en África y Centroamérica. En pocas palabras, la complejidad de la profesión ha aumentado en el transcurso de los 50 años de historia de la Organización.

Como una entidad especializada y singular al interior del Movimiento Desjardins, DID contribuye a la proyección internacional del mayor grupo financiero cooperativo de Canadá. A principios del siglo XX, los cooperadores extranjeros inspiraron a Alphonse Desjardins. A partir de 1970, es el movimiento que lleva su nombre quien anima a sus socios de una multitud de países a desarrollar servicios financieros inclusivos y adaptados a las necesidades de las poblaciones locales.

CONCLUSIÓN

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Lista de presidentesy directores generales

1. Raymond Audet, 1970-19742. Guy Bédard, 1974-19793. Yvon Daneau, 1979-19804. Michel Doray, 1980-19895. Ghislain Paradis, 1989-20026. Anne Gaboury, 2002-20197. Gerardo Almaguer, desde 2019

Lista de denominaciones de DID1. Compagnie internationale de développement régional, 1970-19802. Société de Développement international Desjardins, 1980-19943. Développement international Desjardins, desde 1994

Lista de presidentes del Consejode administración de DID

1. Raymond Audet, 1970-19742. Yvon L’Heureux, 1974-19783. Alfred Rouleau, 19784. Yvon Daneau, 1978-19845. Henri-Paul Trudel, 1985-19886. Bertrand Proulx, 19897. Lauréanne Boutin, 1990-19918. Bernard Robillard, 1992-19939. André Roy, 1994-200110. Olivier Lavoie, 2002-200511. Marcel Lauzon, 2006-201212. Michel Roy, 2012-201313. Annie P. Bélanger, 2014-201814. Louis Babineau, desde 2019

ANEXOS

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Introducción

Capítulo 11 Alphonse Desjardins, “Las Cajas Populares”, Le Congrès de la Jeunesse à Québec en 1908, Montreal, 1909, p. 26.

2 Desjardins, “La unión de las fuerzas en el terreno económico”, La Vérité, 1o de octubre de 1910, p. 82.

3 Guy Bélanger, Alphonse Desjardins, 1854-1920, Quebec, Septentrion, 2012, p. 122.

4 Bélanger, Alphonse Desjardins, p. 282.

5 Rapports du comité spécial de la Chambre des communes auquel a été renvoyé le projet de loi no 2 concernant les sociétés coopératives et industrielles, Ottawa, Imprimeur de sa Très Excellente Majesté le Roi, 1907, p. 37.

6 Yves Roby, Alphonse Desjardins et les caisses populaires, 1854-1920, Montreal, Fides, 1964, p. 99.

7 Pierre Poulin, Histoire du Mouvement Desjardins, T. III: De la caisse locale au complexe financier 1945-1971, Montreal, Québec/Amérique, 1998, p. 76.

8 Poulin, Histoire du Mouvement Desjardins, T. III, p. 79.

9 “Vigésima Asamblea General de la Union régionale de Québec”, Revue Desjardins, vol. 9, no 7 (agosto-septiembre 1943), p. 125 ; Henri Desroches, Le projet coopératif, París, Éditions Économie et Humanisme, Les Éditions ouvrières, 1976, p. 105.

10 Philip A. Tanner, “Asia y las Islas del Pacífico”, François Audet, Marie-Eve Desrosiers y Stéphane Roussel (dir.), L’aide canadienne au développement, Montreal, Presses de l’Université de Montréal, 2008, p. 298.

11 Claude Genest, “Plan de Colombo. Rosario Tremblay y la misión canadiense de 1953”, La Seigneurie de Lauzon, no 122 (été 2011), p. 12.

12 Cranford Pratt, “Internacionalismo humano y políticas canadienses de asistencia al desarrollo”, Cranford Pratt (éd.), Canadian International Development Assistance Policies: An Appraisal, Montreal; Kingston : McGill-Queen’s University Press, 1996, p. 339.

13 David R. Morrison, “La elección de los beneficiarios de la ayuda bilateral”, Cranford Pratt (éd.), Canadian International Development Assistance Policies: An Appraisal, p. 124-125.

14 Catherine Foisy, “La década de 1960 de los misioneros quebequenses: hacia una nueva dinámica de circulación de personas, ideas y prácticas”, Bulletin d’histoire politique, vol. 23, no 1 (2014), p. 25.

15 http://w2.vatican.va/content/paul-vi/fr/encyclicals/documents/hf_p-vi_enc_26031967_populorum.html

16 Édouard-A. Tardieu, “La cooperativa de ahorro y crédito, el desarrollo y la paz”, Revue Desjardins, vol. 35, no 1 (enero de 1969), p. 10.

1 Développement international Desjardins [en línea]: https://www.desjardins.com/a-propos/developpement-international-desjardins/

REFERENCIAS

124

Capítulo 1 (continuación)17 Henri Langlais, “Una luz que ilumina la oscuridad”, Revue Desjardins, vol. 17, no 12 (diciembre de 1951), p. 188-189; “cooperativas de ahorro y crédito

en Haití”, Revue Desjardins, vol. 22, no 5 (mayo de 1955), p. 90-91 ; Rosario Tremblay, “Visitantes de Japón”, Revue Desjardins, vol. 34, no 6-7 (octubre de 1968), p. 108; Édouard-A. Tardieu, “Un pionero de Quebec en el movimiento cooperativo de Pakistán”, Revue Desjardins, vol. 36, no 1 (janvier 1970), p. 20.

18 Archivos FCDQ. PV del CA de la FQURCPD, 3 y 4 de septiembre de 1962 y 30 de mayo de 1966.

19 Archivos FCDQ. PV del CE de la FQURCPD, 18 de julio de 1968.

20 Rosario Tremblay, “Visitantes Mexicanos”, Revue Desjardins, vol. 11, no 8 (1945), p. 148.

21 Poulin, Histoire du Mouvement Desjardins, T. III, p. 296.

22 Martine Côté, Rapport de recherche sur l’Institut coopératif Desjardins, 1963-1986, Lévis, ICD, 1987, p. 22.

23 Citado en los Archivos FCDQ. Michel Doray, L’Institut coopératif Desjardins et la coopération avec les pays en voie de développement. Año de investigación: 1968. Rapport-synthèse, Lévis, 1968, p. 8.

24 Archivos FCDQ. Doray, L’Institut coopératif Desjardins et la coopération avec les pays en voie de développement, p. 8.

25 Jean-Paul Messina, Jean Zoa : prêtre, archevêque de Yaoundé, 1922-1998, París, Karthala, 2002, p. 164.

26 Mensaje del presidente a la AGA de la CIDR, 30 de abril de 1973, p. 2.

27 “Visitantes de África”, Revue Desjardins, vol. 35, no 10 (décembre 1969), p. 285.

28 Archivos FCDQ. Rosario Tremblay y Gérard Bardin, Voyage en Haute-Volta et au Cameroun, Lévis, mayo de 1970, p. 4.

REFERENCIAS

125

Capítulo 21 Archivos FCDQ. Entrevue de Raymond Audet par Francis Leblond, diciembre de 1995.

2 Archivos FCDQ. Bobine 11994. Compte rendu de la rencontre entre la Fédération et l’exécutif de la CIDR, 21 de marzo de 1975.

3 Archivos FCDQ. Entrevue de Raymond Audet par Francis Leblond, décembre 1995.

4 Archivos FCDQ. 9017: CIDR, historique, 11236-229. Brochure de la CIDR-Canada.

5 SHAD. Entrevue de Michel Lagacé par Claude Genest, 22 de junio de 2009. Note complémentaire de Rosario Tremblay, 14 de diciembre de 2011.

6 Archivos FCDQ. 9017: CIDR, historique, 11236-229. Brochure de la CIDR-Canada.

7 Archivos FCDQ. 9017: CIDR, financement, capital-actions, 11236-243. Mémoire à la Fédération de Québec des caisses populaires Desjardins de la Compagnie internationale de développement régional, 14 de noviembre de 1972.

8 Archivos FCDQ. 9017: CIDR, historique, 11236-229. Brochure de la CIDR-Canada.

9 SHAD. Entrevue de Michel Lagacé par Claude Genest, 22 de junio de 2009. Nota complementaria de Michel Lagacé, 13 de diciembre de 2011.

10 Jacques Barbeau, “La Compañía internacional de desarrollo desea ofrecer una fórmula cooperativa a los países del tercer mundo que podrían beneficiarse”, Le Soleil, 22 de noviembre de 1971.

11 “El señor Jean-Louis Rouleau y su familia por dos años en Camerún”, Revue Desjardins, vol. 38, no 5 (1972), p. 41-42.

12 Archivos DID. CIDR. Rapport annuel. Projet d’animation et de promotion coopérative dans diverses réserves indiennes du Québec, 5 de septiembre de 1973.

13 Archivos FCDQ. 9017: CIDR, financement, capital-actions, 11236-243. Mémoire à la FQ de la CIDR, 14 de noviembre de 1972, p. 4.

14 Archivos FCDQ. Bobine 11236. Message du président à l’assemblée des actionnaires de la CIDR, 30 de abril de 1973, p. 7.

15 Archivos DID. Bobine 53. Discours de M. Yvon L’Heureux à l’assemblée générale des actionnaires, 28 de junio de 1978.

16 Archivos FCDQ. Bobine 11222. Rapport du comité d’étude pour les problèmes d’aide au tiers-monde, 25 de julio de 1973.

17 Archivos FCDQ. Bobine 11236. Lettre de Bertrand de La Rocque à Raymond Audet et Guy Bédard, 6 de noviembre de 1973.

18 Archivos DID. Bobine 53. Discours de M. Yvon L’Heureux à l’assemblée générale des actionnaires, 28 de junio de 1978.

19 DID, Appui technique et investissement en finance communautaire. 35 ans de développement international, Lévis, DID, 2005, p. 7.

20 Archivos FCDQ. Bobine 11222. Mémoire de Rosario Tremblay à Alfred Rouleau, 11 de agosto de 1972; Archivos FCDQ. Bobine 11236. Assemblée des actionnaires de la CIDR, 30 de abril de 1973.

21 Archivos FCDQ. Bobine 11236. Télex d’Alfred Rouleau à Bertrand de La Rocque, 5 de abril de 1974.

22 Archivos FCDQ. Bobine 11236. Lettre d’Alfred Rouleau à Raymond Audet, 24 de septiembre de 1973.

23 Archivos DID. Bobine 53. Discours de M. Yvon L’Heureux à l’assemblée générale des actionnaires, 28 de junio de 1978.

24 Archivos FCDQ. Bobine 11994. Rapport de consultation CIDR de Jacques Ouellet, enero de 1977.

REFERENCIAS

126

Capítulo 2 (continuación)25 Archivos DID. Une proposition de relance pour la CIDR Ltée, octobre 1977, p. 27; SHAD. Entrevue de Michel Lagacé par Claude Genest, 22 de junio

de 2009.

26 Archivos DID. Une proposition de relance pour la CIDR Ltée, octubre de 1977, p. 24.

27 Archivos FCDQ. Bobine 11994. Michel Blais, 8 avril 1977; ver también Archivos DID. Une proposition de relance pour la CIDR Ltée, octubre de 1977, p. 46.

28 Archivos FCDQ. Bobine 11994. Message du directeur général à l’assemblée des actionnaires de la CIDR, 26 de mayo de 1976, p. 40.

29 Les institutions coopératives d’épargne et de crédit dans le développement économique et social. Actes de la rencontre internationale de Montréal 5-6-7 octubre de 1975, La Fédération de Québec des Caisses populaires Desjardins, Lévis, 1976, p. 455.

30 Archivos DID. Une proposition de relance pour la CIDR Ltée, octubre de 1977.

31 Archivos DID. Une proposition de relance pour la CIDR Ltée, octubre de 1977, p. 75.

32 Archivos DID. Bobine 53. PV du CE de la CIDR, 10 de diciembre de 1977.

33 Archivos DID. Bobine 53. PV du CE de la CIDR, 6 de junio de 1978.

34 SHAD. Entrevue de Michel Lagacé par Claude Genest, 22 de junio de 2009.

35 Archivos DID. Bobine 53. PV du CA de la CIDR, 2 de octubre de 1978.

36 Archivos FCDQ. Bobine 11994. PV de la rencontre entre René Croteau et le comité exécutif de la CIDR, 1o de diciembre de 1977. Tal vez fueron estos comentarios de René Croteau los que dieron origen a la expresión de “hijo ilegítimo” para describir la filiación de la CIDR-Canadá al Movimiento Desjardins. Chantal De Corte, Développement international Desjardins 1970-2010. Pionniers québécois de la microfinance, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2010, p. 16.

37 Archivos FCDQ. PV du CA de la Fédération de Québec des Caisses populaires Desjardins, 22 de mayo de 1978.

38 Archivos DID. Rapport annuel de la CIDR, 1979.

39 Archivos DID. Bobine 53. Discours de M. Yvon L’Heureux à l’assemblée générale des actionnaires, 28 de junio de 1978.

REFERENCIAS

127

Capítulo 31 Archivos FCDQ. PV du CA de la Fédération de Québec des Caisses populaires Desjardins, 22 de mayo de 1978.

2 Archivos FCDQ. Bobine 11994. Lettre de Rouleau aux membres du comité de direction, aux directeurs, 21 de marzo de 1979.

3 SHAD. Entrevue d’Yvan Daneau par Jean-François Langlais, 10 de junio de 1992.

4 “ Nominations “, Revue Desjardins, vol. 46, no 3 (1980), p. 44.

5 Archivos FCDQ. Bobine 11994. PV du CA de la CIDR, 1o de noviembre de 1979.

6 Archivos DID. “ Les orientations de la SDID 1982-1985 “, approuvé par le Conseil d’administration de la SDID, 26 de noviembre de 1981.

7 Le rapport est intégralement reproduit dans l’annexe 5 de Robert Nelson, Élaboration du système de financement des activités : Société de développement international Desjardins, mémoire de maîtrise en gestion des PMO, Université du Québec à Chicoutimi, 1984.

8 Archivos DID. Société conseil Maheu-Noiseux, SDID. Revue organisationnelle de la Société de développement international Desjardins. Rapport final, febrero de 1987, p. 34.

9 Mauro Malservisi y Max Tereraho, Vingt-cinq ans de coopération internationale de Desjardins : un portrait général des interventions de DID, Montréal, Université du Québec à Montréal, Chaire de coopération Guy Bernier, 1996, p. 11.

10 Tim Brodhead y Cranford Pratt, “Paying the Piper: CIDA and Canadian NGOs“, p. 104.

11 Pierre Beaudet, Qui aide qui ? Une brève histoire de la solidarité internationale au Québec, Boréal, Montreal, 2009, p. 110-111.

12 David R. Morrison, Aid and Ebb Tide: A History of CIDA and Canadian Development Assistance, Waterloo, Ont., Wilfrid Laurier University Press, 1998, p. 454.

13 Archivos DID. Bobine 80. Nouvelle entente 1987-1990. Proposition de la SDID. Dossier complémentaire, marzo de 1987.

14 SHAD. Entrevue de Michel Lagacé par Claude Genest, 22 de junio de 2009.

15 Archivos DID. Société conseil Maheu-Noiseux, SDID. Revue organisationnelle de la Société de développement international Desjardins. Informe Final, febrero de 1987, p. 119.

16 Archivos DID. RA de la SDID, 1984, p. 5.

17 Archivos DID. RA de la SDID, 1987, p. 13 y RA de la SDID, 1999, p. 14.

18 Archivos DID. Bobine 80. Allocution de Michel Doray, président-directeur général de la SDID, 27 de agosto de 1987, p. 2.

19 SHAD. Entrevue de Michel Lagacé par Claude Genest, 22 de junio de 2009.

20 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury par Pierre-Olivier Maheux, 28 de octubre de 2019.

21 Archivos DID. RA de la SDID, 1980, p. 4.

22 Archivos DID. RA de DID, 1990, p. 10.

23 Archivos DID. RA de la SDID, 1986, p. 6-7.

24 Archivos FCDQ. Bobine 11994. Message du directeur général à l’assemblée des actionnaires de la CIDR, 26 de mayo de 1976, p. 21.

REFERENCIAS

128

Capítulo 3 (continuación)25 Robert Nelson, Élaboration du système de financement des activités : Société de développement international Desjardins, mémoire de maîtrise en

gestion des PMO, Université du Québec à Chicoutimi, 1984, Anexo 5, p. 2 ; Mauro Malservisi y Max Tereraho, Vingt-cinq ans de coopération internationale de Desjardins : un portrait général des interventions de DID, Montréal, Université du Québec à Montréal, Chaire de coopération Guy Bernier, 1996, p. 8.

26 SHAD. Entrevue de Michel Lagacé par Claude Genest, 22 de junio de 2009.

27 Chantal De Corte, Développement international Desjardins � 1970-2010. Pionniers québécois de la microfinance, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2010, p. 19-20.

28 Pierre Demers, “ Bougouriba et Saguenay–Lac-Saint-Jean : deux fédérations qui coopèrent “, Revue Desjardins, vol. 52, no 2 (1986), p. 24.

29 Martine Giroux, “ Les caisses populaires du secteur Émile-Girardin. Une solidarité sans frontières “, L’entre-gens, vol. 10, no 3 (1987), p. 9.

30 Archivos DID. RA de la SDID, 1988, p. 20.

31 Archivos DID. RA de la SDID, 1988, p. 7 y p. 9.

32 Robert Nelson, Élaboration du système de financement des activités : Société de développement international Desjardins, mémoire de maîtrise en gestion des PMO, Université du Québec à Chicoutimi, 1984, Anexo 3.

33 Robert Nelson, Élaboration du système de financement des activités : Société de développement international Desjardins, mémoire de maîtrise en gestion des PMO, Université du Québec à Chicoutimi, 1984, Anexo 5, p. 6-8.

34 Mauro-F. Malservisi, “Desjardins en Afrique : interventions pour un développement durable”, Desjardins, une entreprise et un mouvement?, Sainte-Foy, Presses de l’Université du Québec, 1997, p. 237.

35 Michel Doray, “Société de développement international Desjardins. Dix-sept ans d’engagement dans les pays en développement “, L’entre-gens, vol. 10, no 3 (1987), p. 7.

36 Archivos DID. RA de la SDID, 1986, p. 4.

37 Archivos DID. Bobine 80. PV du CA de la SDID, 18 de diciembre de 1986.

38 Archivos DID. Bobine 55. PV du CD de la SDID, 18 de abril de 1989.

39 Archivos DID. RA de la SDID, 1984, p. 3.

40 Archivos DID. RA de la SDID, 1991, p. 12.

41 Mauro Malservisi y Max Tereraho, Vingt-cinq ans de coopération internationale de Desjardins : un portrait général des interventions de DID, Montréal, Université du Québec à Montréal, Chaire de coopération Guy Bernier, 1996, p. 8.

42 SHAD. Entrevue de Ghislain Paradis par Pierre-Olivier Maheux, 19 de septiembre de 2019.

43 SHAD. Entrevue de Ghislain Paradis par Pierre-Olivier Maheux, 19 de septiembre de 2019.

44 Ver, por ejemplo: Vianney Duchesne, “Société de développement international Desjardins. Ghislain Paradis propose au Canada et au Québec d’“exporter” le coopératisme “, Le Soleil, junio de 1993, p.

45 SHAD. Entrevue de Ghislain Paradis par Pierre-Olivier Maheux, 19 de septiembre de 2019.

46 Archivos DID. Expérience professionnelle, marzo de 2019.

47 Archivos DID. RA de DID, 1996, p. 2.

REFERENCIAS

129

Capítulo 41 David R. Morrison, Aid and Ebb Tide: A History of CIDA and Canadian Development Assistance, Waterloo, Ont., Wilfrid Laurier University Press,

1998, p. 316.

2 Morrison, Aid and Ebb Tide, p. 317.

3 Archivos DID. RA de DID, 1989, p. 1.

4 Morrison, Aid and Ebb Tide, p. 301.

5 Archives DID. RA de DID, 1989, p. 11; Mouvement Desjardins, Revue financière, 1993, p. 44.

6 Morrison, Aid and Ebb Tide, p. 326.

7 François Audet y Marie-Ève Desrosiers, “Introducción general. Ayuda canadiense para el desarrollo: Estado presente y tendencias recientes”, Audet, Desrosiers y Stéphane Roussel (dir.), L’aide canadienne au développement, Montréal, Presses de l’Université de Montréal, 2008, p. 27.

8 Tim Brodhead y Cranford Pratt, “Paying the Piper: CIDA and Canadian NGOs”, p. 108.

9 Archives DID. RA de DID, 1991, p. 2.

10 Ian Smillie, “El desarrollo internacional y la sociedad civil”, La société civile et le changement mondial. Rapport canadien sur le développement, Institut Nord-Sud, Ottawa, 1999, p. 28.

11 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury par Pierre-Olivier Maheux, 4 de noviembre de 2019.

12 Mauro Malservisi y Max Tereraho, Vingt-cinq ans de coopération internationale de Desjardins : un portrait général des interventions de DID, Montréal, Université du Québec à Montréal, Chaire de coopération Guy Bernier, 1996, p. 16.

13 Archivos DID. Bilan 2002 et perspectives 2003, CA del 11 de diciembre de 2003, p. 2.

14 Guy Le Boterf y Pierre Lessard, L’ingénierie des projets de développement. Gestion participative et développement institutionnel, Éditions Agence D’ARC, SDID, Laval, 1986, p. XV.

15 De Corte, Développement international Desjardins � 1970-2010, p. 26.

16 SHAD. Entrevue de Ghislain Paradis, 19 de septiembre de 2019.

17 Archivos DID. RA de DID, 2000, p. 11.

18 SHAD. Entrevue de Ghislain Paradis, 19 septembre 2019.

19 SHAD. Entrevue d’Yvon Bernier, 25 avril 2019.

20 Archives DID. RA de DID, 1990, p. 25.

21 Mauro-F. Malservisi, “Desjardins en África: Intervenciones para un desarrollo sostenible”, Desjardins, une entreprise et un mouvement ?, Sainte-Foy, Presses de l’Université du Québec, 1997, p. 237.

22 Archivos DID. RA de DID, 1991, p. 8-9.

REFERENCIAS

130

Capítulo 4 (continuación)23 SHAD. Entrevue de Michel Lagacé par Claude Genest, 22 juin 2009.

24 Philip A. Tanner, “Asia y las Islas del Pacífico”, Audet, Desrosiers y Roussel (dir.), L’aide canadienne au développement, p. 300.

25 Archivos DID. RA de DID, 1989, p. 10.

26 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 28 de octubre de 2019.

27 Archivos DID. RA de DID, 1992, p. 4.

28 SHAD. Entrevue de Ghislain Paradis, 19 de septiembre de 2019.

29 Archivos DID. RA de DID, 1997, p. 3.

30 “Las microfinanzas contra la pobreza”, Entreprendre, 1998, p. 48 en Revue de presse DID (médias canadiens et internationaux), 1998.

31 Claude Turcotte, “Lanzar su empresa… con $50”, Le Devoir, 8 de julio de 1998 en Revue de presse DID (médias canadiens et internationaux), 1998.

32 Archivos DID. RA de DID, 1998, p. 2.

33 “Las microfinanzas contra la pobreza”, Entreprendre, 1998, p. 48-49.

34 Archivos DID. RA de DID, 2002, p. 4.

35 Archivos DID. RA de DID, 2000, p. 2.

36 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 4 de noviembre de 2019.

37 Archivos DID. RA de DID, 2000, p. 6.

38 Jean-Bernard Fournier, Pierre Giguère y Camille Moreau, “Elaboración de un marco jurídico para la implantación de una red financiera mutualista en Senegal”, Revue canadienne d’études du développement, vol. 14, no 3 (1993), p. 467.

39 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 28 octobre 2019.

40 Malservisi y Max Tereraho, Vingt-cinq ans de coopération internationale de Desjardins : un portrait général des interventions de DID, Montréal, Université du Québec à Montréal, Chaire de coopération Guy Bernier, 1996, p. 20.

41 Archivos DID. Bilan 2003 et perspectives 2004, CA del 10 de diciembre de 2003, p. 2.

42 “Programa de apoyo para la movilización del ahorro en la francofonía. Llegó la hora de la verdad”, Par ailleurs, vol. 6, no 1 (1999), p. 6.

43 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 28 de octubre de 2019. La Société technologique Desjardins será una tentativa de corta duración de vender la tecnología creada por Desjardins en el extranjero. SHAD. Entrevue de Ghislain Paradis, 19 de septiembre de 2019.

44 “La informática cada vez más accesible para los socios de DID”, Par ailleurs, vol. 6, no 2 (1999), p. 4.

45 Archivos DID. Bilan 2001 et perspectives 2002, CA del 14 de diciembre de 2001, p. 3.

46 SHAD. Entrevue d’Yvon Bernier, 25 de abril de 2019.

REFERENCIAS

131

Capítulo 4 (continuación)47 SHAD. Entrevue de Ghislain Paradis, 19 de septiembre de 2019.

48 Archivos DID. Retrospectiva 1999 y planificación 2000, CA del 9 de diciembre de 1999, p. 7.

49 Archivos DID. Retrospectiva 1998, plan de trabajo 1999, CA del 10 de diciembre de 1998, p. 7 y p. 20.

50 Citado en De Corte, Développement international Desjardins 1970-2010, p. 26.

51 Archivos DID. RA de DID, 2000, p. 7.

52 Estos datos incluyen las redes de Haití, Madagascar, Burkina Faso, Costa de Marfil, Mali, Senegal, Lituania y Vietnam. Archivos DID. RA de DID, 1998, p. 5.

53 Archivos DID. Retrospectiva 1999 y planificación 2000, CA del 9 de diciembre de 1999, p. 3.

54 Ghislain Paradis, “Desjardins en el mundo: Una presencia modesta pero significativa”, Desjardins, une entreprise et un mouvement ?, p. 221.

55 Info-Gestionnaires, 23 de febrero de 2000 en Revue de presse DID 2000, médias canadiens et internationaux.

56 Archivos DID. Bobine 55. PV du comité de direction, 20 de diciembre de 1989.

57 “Siempre más cerca de los jóvenes”, Par ailleurs, vol. 3, no 2 (1996), p. 8.

58 “Desjardins no es un desconocido en China”, Journal de Québec, 27 de marzo de 2000, p. 32 en Revue de presse DID 2000, médias canadiens et internationaux.

59 Archivos DID, Sondage auprès des dirigeants du Mouvement Desjardins, julio de 1990, p. 29; De Corte, Développement international Desjardins – 1970-2010, p. 78.

60 SHAD. Entrevue de Ghislain Paradis, 19 de septiembre de 2019.

61 Réal Laberge, “Desjardins considera la creación de un SUCO de la tercera edad”, Le Soleil, 25 de marzo de 1986, en Revue de presse DID, años 1980.

62 Archivos DID. Bilan 2003 y perspectivas 2004, CA del 10 de diciembre de 2003, p. 8.

REFERENCIAS

132

Capítulo 51 World Bank, Assessing Aid. What Works, What Doesn’t, and Why. A World Bank Policy Report, New York, Oxford University Press, 1998, p. 1.

2 Archivos DID. RA de DID, 2001, p. 2.

3 Archivos DID. Bilan du comité de direction, 1999, p. 2.

4 OCDE, Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement, 2005 [en línea]: https://www.oecd.org/fr/developpement/efficacite/34579826.pdf

5 Audet y Desrosiers, “Introducción General“, Audet, Desrosiers y Roussel (dir.), L’aide canadienne au développement, p. 13.

6 Audet y Desrosiers, “Introducción General“, Audet, Desrosiers et Roussel (dir.), L’aide canadienne au développement, p. 21.

7 De Corte, Développement international Desjardins 1970-2010, p. 23 (nota 19); Archivos DID. Bilan du comité de direction, 2013, p. 8.

8 Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international, Surmonter 40 ans d’échec : nouvelle feuille de route pour l’Afrique subsaharienne, Ottawa, 2007, p. 72.

9 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2013, p. 8.

10 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 4 de noviembre de 2019.

11 “Développement international Desjardins lance une nouvelle programmation de quatre ans en collaboration avec le Partenariat avec les Canadiens de l’ACDI “, Comunicado de prensa, 8 de abril de 2001 en Revue de presse DID, 2011, p. 71.

12 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2014, p. 1.

13 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 28 de octubre de 2019.

14 “Desjardins aportará 1 M$ para Asia. Comunicado de prensa”, 11 de enero de 2005 y “Tsunamis en Asia. Desjardins entrega 1 M$ para los ministrados”, LCN, 11 de enero de 2005 en Revue de presse DID, 2005, p. 3 y p. 6.

15 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 4 de noviembre de 2019.

16 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2010, p. 3.

17 Johnston Birchall, Résister à la récession : le pouvoir des coopératives financières, Genève, Organisation mondiale du travail, 2013.

18 Louis Tanguay, “Un modelo cooperativo ‘bastante robusto’”, Le Soleil, 11 de febrero de 2012, p. 43.

19 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 4 de noviembre de 2019.

20 World Bank, Global financial development report 2014: financial inclusion, p. 15.

21 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 4 de noviembre de 2019.

22 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2005, p. 3.

23 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2006, p. 2.

24 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 4 de noviembre de 2019.

25 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2008, p. 1.

REFERENCIAS

133

Capítulo 5 (continuación)26 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2011, p. 6. En negrita en el texto original.

27 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 4 de noviembre de 2019.

28 Archivos DID. Expérience professionnelle, de marzo de 2019.

29 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2006, p. 10.

30 SHAD. Entrevue d’Yvon Bernier, 25 de abril de 2019.

31 Laurent Bernard, France Michaud y Philippe Grégoire, “Los microseguros en los países en desarrollo: definiciones, retos y perspectivas en el sector agrícola”, Assurances et gestion des risques, vol. 82, no 1-2 (2015), p. 201.

32 Archiveos DID. Bilan du comité de direction 2005, p. 2.

33 Andrée Poulin, “La educación en Haití“, Histoire Canada (février-mars 2012), p. 64 en Revue de presse DID, 2012.

34 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2011, p. 2.

35 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2003, p. 5.

36 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2015, p. 3.

37 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2002, p. 5; SHAD. Entrevue d’Yves Boily par Francis Leblond, 25 de septiembre de 2019.

38 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2013, p. 5.

39 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 4 de noviembre de 2019.

40 “Nueva inversión del Fondo Desjardins para las finanzas inclusivas. Comunicado de prensa”, 18 de septiembre de 2012 en Revue de presse DID, 2012, p. 174.

41 “Gerardo Almaguer”, DID [en línea]: https://www.did.qc.ca/a-propos-de-nous/experts-did/gerardo-almaguer-20/

42 “La creación de FinDev Canada”, FinDev Canada [en línea]: https://www.findevcanada.ca/fr/propos/notre-histoire

43 Marie-Élène Laperrière, “Asociación Norte-Sur. La intercooperación al servicio de las cajas africanas”, Revue Desjardins, vol. 69, no 4 (2003), p. 28.

44 Archivos DID. Bilan du comité de direction 2004, p. 9.

45 MCD, Bilan de responsabilité sociale du Mouvement Desjardins, 2005, p. 13.

46 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 4 de noviembre de 2019.

47 “Finanzas solidarias: Desjardins prolonga el mandato de coordinación confiado a DID”, DID, 6 de enero de 2020 [en línea]: https://www.did.qc.ca/nouvelles/finance-solidaire-desjardins-prolonge-mandat-coordination-273/

Conclusión1 SHAD. Entrevue d’Anne Gaboury, 4 de noviembre de 2019.

REFERENCIAS

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Me gustaría agradecer a Développement international Desjardins por haber confiado el mandato de escribir su historia a la Société historique Alphonse-Desjardins. Durante la investigación, se realizaron entrevistas con Yvon Bernier, Yves Boily, Anne Gaboury y Ghislain Paradis, quienes respondieron muy generosamente a mis preguntas y a las de mi colega Francis Leblond. La entrevista que Michel Lagacé concedió a Claude Genest en 2009 también fue muy útil.

Un comité de lectura formado por Yvon Bernier, Michèle Bilodeau, Jean-Bernard Fournier, Anne Gaboury, Ghislain Paradis, así como Mylène Bruneau y France Michaud leyó y comentó todo el manuscrito. Les agradezco sus sugerencias y reflexiones que ayudaron a mejorar el texto.

Gracias también a Guy Bélanger, Claude Genest y Sabrina Roy por sus comentarios sobre una primera versión del texto.

AGRADECIMIENTOS

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Développement international Desjardins (DID) lleva medio siglo transmitiendo la experiencia y los conocimientos del Movimiento Desjardins a los países en desarrollo y emergentes. Pocas organizaciones canadienses de ayuda al desarrollo tienen tanta longevidad. Este viaje, que se extiende por casi todos los continentes, es aún más notable si consideramos los múltiples y profundos cambios que se han producido en todo el mundo, en las políticas de ayuda, entre los socios de DID y al interior del Movimiento Desjardins. La organización originaria de Lévis ha desarrollado un bagaje de conocimientos especializados que ha evolucionado para mantener su relevancia hasta hoy. Este libro presenta ese constante proceso de adaptación que ha convertido a DID en líder mundial en microfinanzas.

Pierre-Olivier Maheux es historiador en la Société historique Alphonse-Desjardins, una organización del Grupo Desjardins.