Curso Gestion Estrategica Sub Hacienda

CURSO DE PLANIFICACIÓN CURSO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y DIRECCIÓN

POR OBJETIVOSPOR OBJETIVOS

Sub Secretaria de HaciendaSub Secretaria de Hacienda

Marzo 2015Marzo 2015

Carlos EcheverríaCarlos Echeverría• Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista

• MBA Y MBA Y PMPPMP

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TIPOS DE PLANIFICACIONTIPOS DE PLANIFICACIONPLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL

• Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

• Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.

• Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.

• Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de aplicación.

• Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su revolución actual.

• Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo económico – social visto desde el ángulo gubernamental.

• El planificador es “omnisciente”.• Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta,

Pluralista, o Indicativa (Países de Latinoamérica).• Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y

Recomendaciones como proposiciones vagas de contenido de ejecución

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TIPOS DE PLANIFICACIONTIPOS DE PLANIFICACIONPLANIFICACIÓN SITUACIONAL

• Es una herramienta para el cambio social.• Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la

práctica.• Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está

dentro de la realidad y coexiste con otros actores que también planifican.

• No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación situacional.

• Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el futuro es incierto.

• Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.

• Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable” que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.

• Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

TIPOS DE PLANIFICACIONTIPOS DE PLANIFICACION

Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como principio rector.

Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de consolidación de la llamada Planificación Tradicional.

Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de investigación sistemática interna y externa.

Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización.

Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.

Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y preside la acción.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:


Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y reglamentos.

Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.

Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición proactiva, aún con los riesgos que ello supone.

Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los competidores.

Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

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La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten alcanzar las metas propuestas.

Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto, histograma y matriz de selección.

PLANIFICACIÓN SITUACIONAL


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PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL


La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Entre sus características están: Se da dentro de los lineamientos de la planificación

estratégica y la planificación táctica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel

medio. Trata con actividades normales programables. Se maneja información interna y externa. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda

precisión. Cubre períodos cortos. Está orientada hacia la administración de recursos. Sus parámetros principales son la efectividad y la

eficiencia.

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Según el grado de obligatoriedad:


Si se considera el grado de obligatoriedad que tienen las decisiones tomadas por el órgano encargado de la planificación, existen dos estilos que son drásticamente diferentes.

La planificación Imperativa: que se caracteriza principalmente porque el estado emite normas de carácter obligatorio. Cabe aclarar que todo plan de Gobierno cuenta con la autoridad para determinar la dirección que deben seguir aquellos organismos subordinados a él; es decir, las distintas entidades gubernamentales que lo conforman

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Según el grado de obligatoriedad:

La planificación indicativa: A diferencia de la anterior, el Estado asume un papel orientador y sugiere acciones que guíen la actividad económica y social del país, pero sin que ello signifique que las personas o empresas estén obligadas a hacerlo. Dentro de las herramientas más utilizadas están la política crediticia, monetaria y fiscal.

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Según el nivel donde se tomen las decisiones: De acuerdo con el nivel en el cual se toman las decisiones producto de la Planificación, el estilo de planificación puede adoptar diferentes grados de centralización o descentralización.

La planificación centralizada: Se caracteriza por la existencia de un solo órgano central dedicado a definir los aspectos más determinantes en materia de planificación.La planificación descentralizada: Se distingue porque en ella son las unidades económicas las que deciden si se acogen o no a las orientaciones que indica el órgano de mayor jerarquía, por lo que lejos de existir un único plan, hay diversidad de planes de acción según las necesidades y orientaciones que cada unidad decida llevar a la práctica, lo que le agrega un mayor grado de flexibilidad.

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Según al apego a las normas establecidas: Finalmente, si se considera el apego a las normas establecidas durante el proceso y por el grado de participación de los actores involucrados, existen dos estilos de planificación que se oponen:

La planificación normativa: Se caracteriza por concederle un grado alto de importancia al fiel cumplimiento de las normas que previamente han sido establecidas. Supone que los estándares, usualmente establecidos por especialistas y técnicos, garantizan el cumplimiento de los resultados deseados, o al menos son la mejor manera de acercarse a ellos. Esta actitud, algunas veces, conduce a la desatención de los cambios que ocurren en el entorno y sus efectos en la validez y utilidad del plan. Minimiza además, el efecto que resulta de las relaciones e intereses de los grupos sociales que participan en la elaboración, implementación o de los efectos del plan.

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Según al apego a las normas establecidas

La planificación estratégica: Este enfoque se preocupa por monitorear los cambios que ocurren en el medio ambiente, tanto en la fase de elaboración del plan como durante su implementación, así como en descubrir y vigilar la complejidad de las relaciones entre las variables que lo componen y que afectan la consecución de las metas establecidas. La Planificación Estratégica reconoce la existencia de diferentes intereses en los grupos sociales afectados por la implementación de los planes, por lo que también deben ser considerados con el propósito de agregarle viabilidad a su ejecución. Interesa a la planificación estratégica comprender las relaciones que existen entre ellos, que pueden convertirse tanto en alianzas como en conflictos.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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Lo que de verdad distingue a unas Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no esorganizaciones de otras no es

Si producen bienes u ofrecen serviciosSi producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país Si son de ámbito local, regional, de un solo país

o multinacionaleso multinacionales Si son grandes o pequeñasSi son grandes o pequeñas Si son públicas o privadasSi son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucroSi son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ...... sinosino Si son buenas o son malasSi son buenas o son malas

... y las buenas son aquellas que... y las buenas son aquellas que

Han incorporado Han incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica Han asumido el reto de la Han asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total

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con con VISIÓN VISIÓN de futurode futuro

¿Qué es la Dirección Estratégica?¿Qué es la Dirección Estratégica?

““La estrategia La estrategia es es la la gran gran tarea de la tarea de la

organización. organización. En situaciones En situaciones

de vida o de vida o muerte es el muerte es el

Tao de la Tao de la supervivencia supervivencia

o de la o de la extinciónextinción.”.”

El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun Tzu.. Sun Tzu.

500 a.C.500 a.C.

““No hay nada No hay nada

más difícil y más difícil y

más necesario más necesario que saber que saber

aprovechar lo aprovechar lo que tienes que tienes cerca y lo cerca y lo

que tienes que tienes lejos.”lejos.”

El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun Tzu. Sun Tzu

Organizar y hacer funcionar la Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuroorganización mirando siempre al futuro

Cada paso tiene sentido en función de los Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijadosobjetivos prefijados.. Dirigir es Dirigir es POCAPOCA cosa: cosa:

PPlanificarlanificar

OOrganizarrganizar

CCoordinaroordinar

AAcompañarcompañar

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“…“…aprovechar lo que tienes cerca aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”y lo que tienes lejos”

Consejo onsejo de Calidadde Calidad

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =PR

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DE CALID

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FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico

AnálisisAnálisisDAFODAFO

Estrategia Estrategia generalgeneral

MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN

compartidacompartida

AccionesAccionesestratégicasestratégicas

GruposGruposimplicadosimplicados

ProblemasProblemasestratégicosestratégicos

SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas

FactoresFactores claveclave externosexternos

Áreas claveÁreas claveinternasinternas

DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas

LíneasLíneasestratégicasestratégicas

MatrizMatrizFODAFODA

PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando

ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP

R O

C E

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O C

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Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:

¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Qué valores respetamos? ¿Qué valores respetamos?

La La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

MISIÓNMISIÓN

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un retoClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas

de la organizaciónde la organización

MISIÓNMISIÓN

La La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

Algunos ejemplos para comentar Algunos ejemplos para comentar

MISIÓNMISIÓN: : Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.mundial.

VALORES COMPARTIDOSVALORES COMPARTIDOS: : Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individualInnovación, Respeto y Responsabilidad individual

VALORES CULTURALESVALORES CULTURALES: : Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivosnuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos




MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













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““La mejor manera de predecir el futuro La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)

VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida

““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para

conseguir lo que quiero mañana” conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)

SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirando no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.

UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel (Joel Arthur Barker)Arthur Barker)

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿Qué valores respetaremos? ¿Qué valores respetaremos?

Es el Es el futuro futuro de la organización de la organización dentro de X años (concretos)dentro de X años (concretos)


Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasadoCoherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓNAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanAtractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusiónCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas de la organizaciónde la organización


Es el Es el futuro futuro de la organización de la organización dentro de X años (concretos)dentro de X años (concretos)




MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













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“ “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. tus combates se convertirán en derrotas”.

Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”

FODA FODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:Debe ser:• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes

y más Débiles, en relación a las Oportunidades y y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas Amenazas

FODA FODA

MATRIZ FODAMATRIZ FODA

Cuatro Tipos de EstrategiasCuatro Tipos de Estrategias

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FortalezasFortalezasOportunidadeOportunidade

ssDebilidadesDebilidadesAmenazasAmenazas

(FODA)(FODA)

FortalezasFortalezasOportunidadeOportunidade

ssDebilidadesDebilidadesAmenazasAmenazas

(FODA)(FODA)

EstrategiEstrategiasasDADA

EstrategiEstrategiasasFAFA

EstrategiEstrategiasasDODO

EstrategiEstrategiasasFOFO

Estrategias FOEstrategias FO

FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)

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EstrategiasFO

Use las Use las fortalezas fortalezas

internas de internas de la empresa la empresa para tomar para tomar ventaja de ventaja de

las las oportunidadoportunidades externases externas

Estrategias DOEstrategias DO

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EstrategiasDO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja

de las oportunidade

s externas



EstrategiasEstrategias FA FA

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EstrategiasFA

Usar las Usar las fortalezas fortalezas

de la de la empresa empresa

para evitar para evitar o reducir el o reducir el impacto de impacto de

las las amenazas amenazas externas.externas.


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ESTRATEGIASESTRATEGIAS DA DAESTRATEGIASESTRATEGIAS DA DA

EstrategiasDA

Tácticas Tácticas defensivas con defensivas con

el fin de el fin de reducir las reducir las debilidades debilidades

internas internas evitando las evitando las

amenazas del amenazas del entornoentorno


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Matriz FODAMatriz FODAMatriz FODAMatriz FODA

Estrategias DAEstrategias DA

Minimice Minimice debilidades y evite debilidades y evite

amenazasamenazas

Estrategias FA Estrategias FA

Use fortalezas Use fortalezas para para

evadir amenazasevadir amenazas

Amenazas-AAmenazas-A

Liste las Liste las amenazasamenazas

Estrategias DOEstrategias DO

Supere las Supere las debilidades debilidades

tomando ventaja de tomando ventaja de las oportunidadeslas oportunidades

Estrategias FOEstrategias FO

Use las fortalezas Use las fortalezas para tomar ventaja para tomar ventaja

de las de las oportunidadesoportunidades

Oportunidades-OOportunidades-O

Liste las Liste las oportunidadesoportunidades

Debilidades-DDebilidades-D

Liste las Liste las debilidadesdebilidades

Fortalezas-FFortalezas-F

Liste las fortalezasListe las fortalezas

Deje en Deje en blancoblanco

Ambiente Ambiente internointerno

Ambiente externoAmbiente externo

Lista de FortalezasLista de Fortalezas

F1. F1.

F2. F2.

F3. F3.

Lista de DebilidadesLista de Debilidades

D1. D1.

D2. D2.

D3. D3.

Lista de OportunidadesLista de OportunidadesO1. O1.

O2. O2.

O3. O3.

FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizarEstrategia para maximizar

tanto las F como las O.tanto las F como las O.

1. 1.

DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar

las D y maximizar las O.las D y maximizar las O.

1. 1.

Lista de AmenazasLista de Amenazas

A1. A1.

A2. A2.

A3. A3.

FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer el

Instituto y minimizar las Instituto y minimizar las

amenazas.amenazas.

1. 1.

DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar

tanto las A como las D.tanto las A como las D.

1. 1.

Matriz FODAMatriz FODAMatriz FODAMatriz FODA




MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













R O

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El El PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los puede tener los siguientes elementos:siguientes elementos:

UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la , con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluaciónseguimiento y de evaluación

•La La MISIÓNMISIÓN•La La VISIÓNVISIÓN•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO


EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS

•Líneas básicas de desarrollo de la Líneas básicas de desarrollo de la institucióninstitución

•Agrupan un objetivo o varios que Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito comúntienen un ámbito común

•Coherentes con la Misión, la Visión y el Coherentes con la Misión, la Visión y el FODAFODA

•No tienen por qué abarcar todos los No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizarEs necesario priorizar

•HomogéneosHomogéneos•Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)•Son como un armario con su Son como un armario con su distribucióndistribución


Objetivos Objetivos EstratégicosEstratégicosObjetivos OperativosObjetivos OperativosAccionesAccionesResponsablesResponsablesIndicadores Indicadores Estándar-Objetivo Estándar-Objetivo CalendarioCalendarioRecursos Recursos Valoración Valoración

Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO

OBJETIVOSOBJETIVOSObjetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.de futuro de la institución.

• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el

EJE correspondienteEJE correspondiente• HomogéneosHomogéneos• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA

Objetivos OperativosObjetivos Operativos •Actuaciones generales orientadas a conseguir cada

uno de los objetivos estratégicos•Diferenciables, distinguibles•Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)

Mejorar la calidad de la docencia, Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados

a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno

. Planificación de la docencia. Planificación de la docencia. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas


ACCIONESACCIONES• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a

conseguir los objetivos operativosconseguir los objetivos operativos• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, Permiten distribuir tareas y responsabilidades,

calendario, recursos, indicadores, seguimiento y calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónevaluación

• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)• Pueden estar encadenadas y depender unas de los Pueden estar encadenadas y depender unas de los

resultados de la anterior (formar-proyectar-resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...)implementar...)

• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasResponsablesResponsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y Tiene que sentirse “propietario” del proceso y

participar en él desde el punto 0. Deberá rendir participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentascuentas

• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes



IndicadoresIndicadores •Instrumentos de medida Instrumentos de medida

•Pocos, pero significativos (especialmente Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) pensando en los clientes)

•Pueden ser de tiempo, de coste, de Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. actividad, pero mejor, de resultados.

•Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos•Preferible un pequeño “sistema” de Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno soloindicadores que no uno solo

•Fáciles de obtener Fáciles de obtener •Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras


CalendarioCalendario • Una fecha concreta (no un período). Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible

y reaccionar a tiempoy reaccionar a tiempo• ViableViable• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

RecursosRecursos• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los Los costes totales de cada acción, o por lo menos los

costes añadidos, si los haycostes añadidos, si los hay • Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es

necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivosAcciones e incluso objetivos

Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo• Resultados deseados o previstos o nivel que se Resultados deseados o previstos o nivel que se

pretende alcanzar. Lo más concreto posiblepretende alcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mandode un Cuadro de Mando

La elaboración tiene que hacerla un grupo muy La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asamblearioun ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo

No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”enemigo de lo bueno”

En alguna parte debe haber el compromiso de En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.consecuencias, etc.

No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!PENA, pero… hay pena!


PLANPLAN LIDERESLIDERES

PLANPLAN

PLANPLAN

PLANPLAN

PLANPLAN

PERSONASPERSONAS

PERSONASPERSONAS

LIDERESLIDERES

LIDERESLIDERES

LIDERESLIDERES

LIDERESLIDERES PERSONASPERSONAS

RECURSOSRECURSOS

PERSONASPERSONAS

PERSONASPERSONAS

RECURSOSRECURSOS

ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS

ACCIONACCION

ACCIONACCION

RECURSOSRECURSOS

ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS

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1.1. Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalSeguimiento y evaluación del Plan Institucional- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones

2.2. Despliegue a grandes sectores y áreas Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional- planes sectoriales coherentes con el plan institucional- base para una buena DPO- base para una buena DPO- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión

3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan plan institucional y con los planes sectorialesinstitucional y con los planes sectoriales- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión

4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todoRevisión, renovación y siguientes vueltas de todo- - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidadessectoriales, nuevos planes de las Unidades

¿... y después qué?¿... y después qué?

si no está

n dispuesto

s a re

corre

r todo el c

amino…,

si no está

n dispuesto

s a re

corre

r todo el c

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¡… déjenlo, por favor!

¡… déjenlo, por favor!

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GRACIASGRACIAS

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mailto:[email protected]

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Curso Gestion Estrategica Sub Hacienda

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