Contabilidad pública Planificación estratégica aplicada...

Contabilidad pública

Planificación estratégica aplicada a los servicios sociales públicos locales

A partir de las iniciativas pioneras que se han llevado a cabo en el Reino Unido en mate-ria de planificación estratégica en el ámbito de los servicios sociales, este trabajo pone

en relación los problemas identificados en la prestación pública de este tipo de servicios en nuestro país con las posibles ventajas asociadas a la planificación estratégica

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Carolina Pontones Rosa

Rosario Pérez Morote

Raimundo González GiménezUniversidad de Castilla-La Mancha

La prestación de servicios sociales ocupa un lugar clave dentro de las funciones asignadas a la Administración Local. En los últimos años, se han puesto de ma-

nifiesto un conjunto de factores de riesgo que sitúan a su oferta en una posición desafiante. Por un lado, el contexto socio-demográfico apunta hacia un crecimiento a medio y largo plazo de presiones en la demanda y, por otro, la coyuntura económica actual plantea la ne-cesidad de destinar mayores recursos a la atención a necesidades de emergencia so-cial. Estos factores, unidos a la complejidad inherente a esta rama del bienestar social y a los problemas detectados para su gestión en el seno de la Administración Local española, convierten a los servicios sociales en un ám-bito de investigación interesante, donde la gestión pública ha de someterse a profundas reformas que conduzcan a la mejora en térmi-nos de economía, eficiencia, eficacia e impac-to, es decir, a una elevación del value for mo-ney obtenido de los recursos públicos.

Las nuevas tendencias en gestión pública enfatizan la importancia de la planificación por objetivos, de la evaluación de los resulta-dos y de la generación de una información re-

FICHA RESUMEN

Autores: Carolina Pontones Rosa/ Rosario Pérez Morote/ Raimundo González Giménez

Título: Planificación estratégica aplicada a los servicios sociales públicos locales

Localizador en el buscador de la web: DT0000182288

Resumen: En la actualidad, los servicios sociales prestados por la Administración Local han de hacer frente a diferentes problemas de gestión, eficacia y respuesta a una demanda creciente. La técnica de la planificación y dirección estratégica en el marco de la Nueva Gestión Pública puede contribuir a mejorar las actuaciones en este ámbito, si bien ello requiere la implantación de sistemas de información sobre la gestión capaces de asistir adecuadamente a la toma de decisiones por parte de los diferentes agentes. Este trabajo tiene como propósito mostrar las principales características y efectos de dos iniciativas emprendidas en los últimos años por el Reino Unido en lo que a planificación estratégica se refiere. En primer lugar, se hace referencia a los Acuerdos de Área Local como cauce de conciliación de las prioridades nacionales, expresadas a través de indicadores, y las aspiraciones locales. En segundo término, se describe el ciclo del commissioning, entendido como el proceso global de planificación estratégica, configuración, modelización y dirección de los servicios sociales, adoptando una perspectiva de mercado.

Palabras clave: Contabilidad. Administraciones públicas. Servicios sociales. Planificación estratégica. Sistema de información.

Abstract: Social care services delivered by Local Government are currently facing a number of difficulties related to performance, efficacy and coverage of an increasing demand from the public. Strategic planning and management may lead to improvement in this field, being necessary the design of performance information systems useful for decision making. The aim of this paper is to describe the main characteristics and effects of two initiatives regarding strategic planning, which have been undertaken by the United Kingdom during the last years. Firstly, it focuses on the Local Area Agreements as vehicles for aligning priorities and aspirations, both at national and local level, being the former expressed through national indicators. Secondly, it illustrates the commissioning cycle, understood as the comprehensive process comprising strategic planning, shaping, modeling and managing social care services, from a market perspective.

Key words: Accounting. Social care services. Strategic planning. Performance information system.

FICHA RESUMEN

"Gestión y financiación de los servicios sociales en la

Administración Local" en www.partidadoble.es

CONSULTE

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contabilidad pública nº 243 mayo 2012

levante, fiable y oportuna sobre la gestión realizada. Todo ello constituye un requisito imprescindible para la modernización de los servicios sociales, pues proporciona la base necesaria para una adecuada toma de deci-siones por parte de gestores, políticos y ciu-dadanos, entre otros. En este artículo centra-remos nuestro interés en la planificación es-tratégica como técnica directiva en el ámbito público. La doctrina de la Nueva Gestión Pú-blica ha mostrado su respaldo(1) a este enfo-que, el cual propugna la incorporación de los resultados de evaluaciones formales del en-torno de la organización como paso previo a la formulación de las estrategias y los planes de acción; esto se vuelve más necesario cuanto más inciertos y turbulentos sean los cambios que suceden fuera de las fronteras de la entidad, como ocurre en el caso de los servicios sociales.

Teniendo en cuenta la experiencia de los países más avanzados en los campos descri-tos, el trabajo pretende mostrar las principa-les iniciativas adoptadas en los últimos años por el Reino Unido, en relación con la gestión pública de los servicios sociales, y desde la óptica concreta de la planificación estratégica. La elección del país anglosajón como referen-te encuentra su fundamento en las trascen-dentes reformas implementadas en el mismo, que afectan tanto a la concepción, como a la organización y gestión de los servicios socia-les. En concreto, destacan iniciativas como la separación commissioner-provider, la prolife-ración del mercado privado de servicios so-ciales, la creación de consorcios o partners-hips locales para la prestación de servicios, o modelos de atención tendentes a la personali-zación y a la prevención. Paralelamente, en las últimas décadas el Reino Unido ha promo-

(1) Así lo muestran trabajos como los de Berry, F.S. (1994), Berry, F.S. y Wechsler, B. (1995), Bryson, J.M. (1988) o (Miesing y Andersen, 1991,), entre otros.

vido la implantación de una cultura de mejora de la gestión de la Administración Local a tra-vés de regulaciones que fomentan la compa-rabilidad, el aprendizaje y la mejora, tomando como base el establecimiento de requisitos obligatorios de emisión de información.

En particular, este trabajo persigue poner en relación los problemas identificados en la prestación pública de servicios sociales en España con las posibles ventajas asociadas a la planificación estratégica, mostrando dos de las principales expresiones de dicha técnica en el Reino Unido, como son el Acuerdo de Área Local y la función de commissioning, en su aplicación a los servicios sociales.

RETOS EN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS SOCIALES EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL ESPAÑOLA

Los servicios sociales públicos se enfren-tan en la actualidad a un conjunto de retos y dificultades, tanto de carácter coyuntural co-mo estructural, que exigen la adaptación de la oferta existente mediante la incorporación de nuevas fórmulas de financiación, planifica-ción, gestión y control. Desde una perspectiva estratégica, los cambios en la estructura de-mográfica, social y cultural suponen un creci-miento de la demanda de servicios sociales futura que ya se está percibiendo en el mo-mento actual. El proceso de envejecimiento incrementa las necesidades de cuidados y atención (Gutiérrez, 2007, pág. 89) y puede redundar en la cronicidad de las enfermeda-des y en una mayor importancia de las situa-ciones de dependencia. Junto a ello, otras tendencias socio-demográficas y culturales, de incidencia en los servicios sociales, son(2), fundamentalmente, la disminución del apoyo social informal a situaciones de dependencia motivadas por la incorporación de la mujer al mundo laboral, el aumento de la precariedad del empleo, la crisis de las formas tradiciona-les de participación asociativa y comunitaria, el incremento de la conflictividad y la violencia relacionado con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación como espacio de socialización y consumo o las diferencias culturales e idiomáticas de la población inmi-grante que derivan en situaciones de exclu-sión o, al menos, de vulnerabilidad social.

(2) Consejería de Bienestar de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha: Revisión del Modelo de Servicios So-ciales Básicos en Castilla- La Mancha. 2007” (pág. 4).

Las nuevas tendencias en gestión pública

enfatizan la importancia de la planificación

por objetivos, la evaluación de los

resultados y la generación de una

información relevante, fiable y oportuna


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De forma paralela, la gravedad de la si-tuación socioeconómica que atravesamos ha puesto en evidencia algunos de los puntos débiles de los sistemas de protección social de nuestra sociedad, fundamentalmente para el caso de los servicios sociales. Algunos de ellos serían:

a) Déficit de cobertura de necesidades.

Según la Asociación Estatal de Directores y Gerentes de Servicios Sociales (2007, pág. 3), la precariedad es un rasgo característico de las prestaciones de servicios sociales, cu-ya escasez de recursos hace de muchas de ellas simples remedios asistencialistas. Sin embargo, la crisis económica está provocan-do que cada vez capas más amplias de la po-blación requieran de estos servicios, obser-vándose un cambio en el perfil del deman-dante de servicios sociales. El colapso del sistema no sólo es resultado de un mayor número de potenciales beneficiarios, sino también del cambio en las necesidades y problemáticas planteadas. Ello exige nue-vas respuestas y soluciones que se adap-ten a una realidad social diferente.

b) Problemas para cooperar con otros sis-temas del bienestar.

El Sistema de Servicios Sociales forma parte de la red más amplia que constituye el sistema de bienestar social. Su actuación efi-caz exige, entre otras cosas, la colaboración y coordinación con otros poderes y adminis-traciones públicas que intervienen en el desa-rrollo de la política social. No obstante, se aprecia cierto grado de subordinación de los servicios sociales municipales respecto a otros niveles, sistemas o grupos de interés (FEMP, 2009, pág. 35). El desconocimiento real sobre la labor que estos servicios desa-rrollan plantea dificultades añadidas de coor-dinación y trabajo conjunto en determinadas problemáticas en las que resultaría conve-niente aunar esfuerzos y optimizar resultados.

c) Insuficiencia financiera local crónica.

Muchos de los problemas que acontecen a la prestación de los servicios sociales pue-den ser explicados, en mayor o menor medi-da, por las dificultades de la Administración Local para disponer de financiación estable, a lo que se une la parálisis del Plan Concertado y la inversión dirigida al crecimiento sectorial

(FEMP, 2009, pág. 35). La insuficiencia finan-ciera se ha acentuado en la coyuntura actual. El aumento de necesidades y los recortes presupuestarios han de ser enfrentados con los mismos recursos financieros, técnicos y humanos, por lo que es preciso un control más riguroso del gasto o la introducción de reformas en el sistema de financiación local motivadas por la necesidad de hacer más con menos dinero, etc. (Fernández et al, 2008, págs. 75-105).

A pesar de que en las últimas décadas se han producido avances y consolidado servi-cios, la estrategia futura del Sistema Público de Servicios Sociales exige la prevalencia de un enfoque de mejora en los ámbitos de la economía, eficacia y eficiencia. A continua-ción planteamos algunos retos y propuestas de mejora para avanzar en esta línea:

• Incremento de la eficacia del sistema me-diante la definición de líneas de coopera-ción adecuadas entre los diferentes sub-sistemas de política social, unido a la for-mulación de planes integrales de actua-ción en materia de empleo, educación, servicios sociales y vivienda. Especial re-ferencia ha de hacerse a las relaciones entre Servicios Sociales y de Empleo, da-do que los planes y programas para la in-clusión social han intentado desarrollar la capacidad de los primeros para valorar la empleabilidad, trabajar en la mejora de habilidades sociales de búsqueda de em-pleo, organizar y gestionar acciones for-mativas para colectivos en riesgo de ex-clusión, etc. No obstante, existe en los Servicios Sociales un déficit de conoci-miento sobre el mercado de trabajo y los procesos de selección de trabajadores que requiere la puesta en marcha de acuerdos de colaboración con las oficinas y los servicios públicos de Empleo.

• Establecimiento de cauces de coopera-ción con los Servicios de Sanidad. La inte-gración de cuidados y servicios de salud y sociales se entiende en la actualidad co-mo una palanca de mejora en algunas parcelas de atención donde los límites en-tre ambos sistemas no están claros. Así, la “Estrategia de Salud y Servicios Socia-les 20/20” de Castilla-La Mancha pretende aprovechar las sinergias de ambos siste-mas para contribuir a una asistencia más eficaz y eficiente en el uso de recursos.

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Para el año 2015 está previsto el diseño de procesos integrados de atención socio sanitaria y la implantación de sistemas de evaluación basados en indicadores de re-sultados en salud, calidad de vida y auto-nomía.

• Mejora de la capacidad de respuesta es-tratégica del sistema a los cambios en la realidad social y búsqueda de servicios y prestaciones alternativas, poniendo énfa-sis en la prevención como medio esencial para la mejora de la calidad de vida de los usuarios y la reducción de la necesidad de intervención, con el consiguiente aho-rro de costes, desde una perspectiva de largo plazo.

• Reforzamiento de las fórmulas de colabo-ración público-privada. La FEMP (2009, pág. 48) ha indicado que la puesta en marcha de prácticas como la planificación estratégica, dirección por valores, gestión de la calidad, y política de alianzas por

parte de ONGs se encuentra vinculada a un cambio en la imagen social de los usuarios y de las propias organizaciones, que a su vez han sido claves para movili-zar importantes fuentes de financiación procedentes de fundaciones y empresas. Asimismo, es posible que la progresiva participación de la empresa mercantil en la provisión de servicios sociales motive una mayor demanda de servicios de con-sultoría por parte de las entidades presta-doras de servicios públicos locales, consi-derándose ésta como favorable para la mejora en la gestión.

El avance en estos aspectos supone re-formas de mayor o menor calado que han de tener reflejo en la legislación vigente. En tal sentido, la Asociación Estatal de Directores y Gerentes de Servicios Sociales (2007) plan-tea la necesidad de que las nuevas leyes au-tonómicas de servicios sociales pongan énfa-sis en dos líneas fundamentales(3):

1) Definir derechos subjetivos, no condicio-nados por la disponibilidad presupuesta-ria. Para cada una de las prestaciones o servicios que la Ley reconozca como de-rechos, se deberá definir con precisión cuál es la Administración responsable de garantizarlo, así como la existencia de partida presupuestaria suficiente y el pro-cedimiento de asignación de recurso pú-blico o concertado con parámetros de cali-dad contrastada.

2) Permitir una ordenación racional del Siste-ma a través de:

• La garantía de la responsabilidad pú-blica en la planificación, inspección y control. La gestión ha de ser directa en los servicios que conlleven ejercicio de autoridad, los de valoración y los que establezcan el acceso a las prestacio-nes y servicios del Sistema. Asimismo, se han de contemplar fórmulas de co-operación económica con las entida-des públicas locales para garantizar la suficiencia y estabilidad en el manteni-miento de las estructuras básicas de servicios obligatorios.

• La proximidad y la descentralización. El Sistema ha de sustentarse en una

(3) Asociación Estatal de Directores y Gerentes de Servicios Sociales (2007).


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potente red de centros y servicios des-centralizados, que ofrezcan atencio-nes y servicios de proximidad. Las es-tructuras de esta red de servicios so-ciales básicos deben ser gestionadas directamente por las administraciones, sin que puedan ser objeto de contrata-ción, concertación o delegación en en-tidades privadas de ningún tipo. Ello no impide la aplicación de fórmulas de cooperación con entidades sin ánimo de lucro o con empresas para la ges-tión de proyectos o atenciones especí-ficas que esta red gestione.

• La calidad y la participación. Las nue-vas Leyes han de velar por la calidad mediante la configuración de sistemas flexibles de acreditación de centros y servicios, fundamentados en normati-vas obligatorias sobre calidad y apoya-dos por mecanismos de inspección efi-caces. Asimismo, es conveniente que todos los centros y servicios establez-can la participación de sus usuarios en su gestión, así como definir los niveles de participación efectivos de las enti-dades y organizaciones sociales en to-das las estructuras del sistema.

• La obligación de las administraciones de hacer públicos los resultados de su gestión en materia de servicios socia-les. A este respecto será fundamental disponer de sistemas contables capa-ces de generar una información de uti-lidad para la toma de decisiones a ni-vel interno, al tiempo que resulte ade-cuada para la rendición de cuentas.

En síntesis, puede decirse que los servi-cios sociales se sitúan en la actualidad en un período clave para asegurar su viabilidad pre-sente y futura, que exige una revisión a todos los niveles para adaptarse a la nueva realidad social. En el plano de la gestión, la calidad se consolida como objetivo final, al cual ha de contribuirse mediante una prestación de ser-vicios eficaz, económica y eficiente.

LÍNEAS DE MEJORA EN EL MARCO DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Bajo la expresión “Nueva Gestión Pública” se sintetiza el debate existente en torno a un conjunto de cuestiones que tienen, como fin

último, la optimización de las estructuras, mo-delos de gestión y control en la Administra-ción Pública. Aunque sus fuentes de inspira-ción son muy diversas, trata de construir un cuerpo de conocimientos y técnicas para el sector público, orientándolo hacia el rendi-miento y los resultados.

A partir de los pilares teóricos de la Nueva Gestión Pública, pueden deducirse los cau-ces de acción que han de iniciarse desde la Administración Local como gestora de servi-cios sociales, en orden a la mejora de sus ac-tuaciones. Las líneas maestras de esta filoso-fía fueron concretadas por la OCDE (1997, págs. 37-50) y han sido objeto de críticas, principalmente por considerar la utilización de las prácticas del sector privado como la solu-ción a todos los problemas de la gestión pú-blica (Pollitt, 1993). No obstante, sus ideas si-guen presentes en la actualidad, pudiéndose destacar las siguientes:

• Apostar por una mayor orientación de la gestión pública hacia la obtención de re-sultados en términos de eficiencia, efica-cia y calidad del servicio. Se propone el establecimiento de objetivos concretos, determinados y cuantificados que permi-tan llevar a cabo un seguimiento de su grado de alcance.

• Descentralizar la gestión mediante la creación de unidades más reducidas, con flexibilidad en las normas a aplicar y regi-das por el mercado.

• Facilitar el desarrollo de capacidades es-tratégicas en la Administración que le per-mitan evolucionar y adaptarse de forma rápida a los cambios externos y dar res-puesta a los intereses diversos.

• Aumentar la orientación al cliente. Los ciu-dadanos exigen que la gestión llevada a cabo en el sector público responda a sus necesidades y preferencias, y que las de-cisiones relativas a la distribución de los recursos y a la provisión de los servicios se tomen lo más cerca posible de sus destinatarios, creando así un proceso de retroalimentación a través del conocimien-to de la reacción de los clientes y otros grupos interesados.

• Introducir mecanismos de mercado en la provisión de los servicios públicos como

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clave para conseguir menores costes y mejores resultados. La competencia se convierte en un factor de comparación que sirve para la evaluación de las organi-zaciones y que debe conducir, en un en-torno más amplio, a diferenciar a aquéllas que funcionan correctamente de aquéllas otras que no lo hacen.

Por tanto, sin haberlos mostrado todos, puede apreciarse la variedad de planteamien-tos englobados en este paradigma de ges-tión. A todos ellos subyace la generación de una adecuada información como requisito im-prescindible para la modernización de los ser-vicios sociales ofertados desde la Administra-ción Local. La información sobre la gestión y los resultados, cuando es suficiente y ade-cuada, permite a los diferentes grupos de in-terés participar en el gobierno de la Entidad y ejercer presión para la mejora continua. Ade-más, el conocimiento de la actuación realiza-da eleva la capacidad de los gestores y del personal de la Administración Local para de-tectar debilidades y actuar en consecuencia. Por estos motivos, la definición de un marco adecuado para la medida y la emisión de este tipo de información constituye una herramien-ta de indudable utilidad tanto para las entida-des públicas prestadoras de servicios socia-les, como para otros organismos públicos, empresas privadas y ciudadanos.

Los indicadores de gestión se han conver-tido en la herramienta básica para la medición de las actuaciones públicas, así como en un medio para la expresión de los resultados al-canzados. En este sentido, el cuadro de man-do de indicadores es un instrumento que re-coge de manera sintética y sistematizada la información relevante sobre la gestión, la rea-lización de actuaciones y el cumplimiento de objetivos de una organización, con la finalidad de ser empleada por el directivo en la toma

de decisiones (MAP-FEMP, 2005, pág. 50). Cuando éste adopte un carácter integrador, el cuadro de mando ofrece una visión de lo que ocurre en la organización y por qué ocurre y, además de informar, contribuye a formular y rediseñar la estrategia, comunicarla, alinear objetivos de organización, motivar y formar a todos los colaboradores, etc. (Milanés, 2003, pág. 31).

El diseño y eficacia de un cuadro de man-do integral exige un conocimiento profundo de la circulación interna de valores dentro del Gobierno Local y de los servicios sociales en particular, aspecto que hace necesaria la im-plantación de un sistema de Contabilidad Analítica. Dicho sistema puede definirse co-mo el conjunto de técnicas contables que per-mite el estudio de una organización -tanto desde el punto de vista orgánico como funcio-nal- mediante el análisis detallado de sus componentes, con el objetivo de obtener in-formación relevante sobre el proceso de for-mación de costes e ingresos, tanto temporal como cualitativamente (IGAE, 2004, pág. 23). Se considera que el seguimiento y análisis de los costes que subyacen a las actividades de los gobiernos locales es requisito para optimi-zar el rendimiento de los recursos públicos, al permitir identificar oportunidades de mejora. Por ello, las entidades públicas deben dispo-ner de dicho sistema, complementario al sis-tema de Contabilidad Financiera, que les per-mita adoptar decisiones de gestión y fijar ob-jetivos, constituyendo un pilar básico para la mejora de la gestión Audit Commission (2010c, pág. 9). La Contabilidad Analítica contribuirá, además, a ofrecer una informa-ción más transparente y detallada sobre la actividad del sector público (López Díaz y Fernández Rodríguez, 2004, pág. 92).

A pesar de que la legislación vigente ins-ta al cálculo del coste de los servicios públi-cos locales, lo cierto es que aún no existe un manual obligatorio específico para las enti-dades públicas locales, que permita la emi-sión de una información sobre costes que sea comparable a un nivel de detalle ade-cuado para asistir en la toma de decisiones y en el benchmarking. Como señala la FEMP (2006a, pág. 17), el avance en este campo ha sido lento y, muy a menudo, acompañado de serias dificultades para implantar herra-mientas analíticas y ello debido, principal-mente y por un lado, a la no obligación o exi-gencia de implantar estos instrumentos pro-

Los indicadores de gestión se han

convertido en la herramienta básica para

la medición de las actuaciones públicas,

así como en un medio para la expresión

de los resultados alcanzados


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movida por el legislador y, por otro, a las po-líticas presupuestarias de no incentivar la aplicación de instrumentos para generar una cultura del coste en la Administración Públi-ca. No obstante, el cambio de rumbo es evi-dente y cada vez se impone como una nece-sidad urgente avanzar en la implantación de sistemas de costes, considerados como una piedra angular para la comprensión de la realidad de la gestión de la entidad a nivel global y de servicio.

Destaca, en este sentido, la metodología propuesta por la FEMP en el marco del Pro-yecto sobre la Implantación de un Sistema In-tegrado de Costes e Indicadores en la Admi-nistración Local (SICIGAL), el cual surge con la finalidad de ayudar a los ayuntamientos a implantar un sistema de costes e indicadores adaptado a sus necesidades y que resulte útil para mejorar la gestión de los servicios. La iniciativa pretende aportar una metodología común que abra la puerta a la comparabilidad como vía para elevar la transparencia, repre-sentando la primera vez que en España se realiza un proyecto consensuado por los ges-tores y en el que participa el ámbito universi-tario(4). La metodología aplicada sigue el mo-delo ABC adaptado al sector público, en el que la imputación de costes se lleva a cabo de acuerdo con una serie de etapas (Robleda y Moreno, 2006). Su versión más actualizada se recoge en el Manual de Procedimiento pa-ra la Implantación de un Sistema de Costes en la Administración Local (MAPISCAL) (FEMP, 2010), el cual se encuentra inspirado en el documento “Principios generales sobre Contabilidad Analítica de las Administraciones Públicas” IGAE (2004). Este Manual va a ser complementado con la publicación de las “Guías Sectoriales por Servicios”, donde se tratará de alcanzar las concreciones para ca-da una de las prestaciones de servicios muni-cipales, entre ellas la específica para los ser-vicios sociales.

Por otro lado, la elaboración de informa-ción sobre la gestión realizada de los servi-cios sociales ha de partir, especialmente en el ámbito público, de la consideración de los ob-jetivos perseguidos con su emisión para, pos-teriormente, definir las herramientas necesa-rias para su obtención, debiendo todo ello de-sarrollarse en un marco de planificación es-

(4) En la actualidad, el proyecto FEMP cuenta con la colabo-ración de once ayuntamientos y diez universidades españo-las.

tratégica. Dicha planificación también será necesaria para la toma de decisiones relacio-nadas con la oferta de los servicios públicos, con la forma de gestionarlos e incluso de prestarlos. Aunque en España las leyes auto-nómicas de servicios sociales más recientes incorporan el compromiso de elaboración del plan estratégico, este aspecto no se ha desa-rrollado suficientemente en el área de los ser-vicios sociales municipales, habiendo actuado como pioneras las entidades del tercer sector.

Los objetivos de la planificación son, se-gún Pablos (2011, pág. 96), la definición de las nuevas líneas directrices y prioridades de actuación tras el análisis de la evolución del entorno y de la organización, por un lado, y la elaboración de una propuesta de objetivos globales para el ejercicio a partir de la revi-sión de la estrategia, por otro. Bryson (1988) afirma, en este sentido, que una de las mayo-res innovaciones que proporciona la planifica-ción estratégica es que establece los cauces, a través de un proceso estructurado, para que los decisores y directores de diferentes niveles organizativos y áreas funcionales se reúnan a discutir acerca de lo que es real-mente importante para el futuro de la organi-zación. En consecuencia, la planificación es-tratégica supone la participación de todos los agentes implicados en los servicios sociales en el diagnóstico de dificultades y oportunida-des y en la identificación de los objetivos y estrategias o líneas operativas de acción. Im-plica abordar los retos de coordinación inter-na y municipal, junto a los de cooperación in-terinstitucional con todos aquellos agentes que inciden en la zona geográfica de inter-vención de los servicios sociales municipales, sean o no de la misma entidad pública local, de la misma concejalía o de otras administra-ciones, aunque no pertenezcan al Sistema de Servicios Sociales. En este sentido, una de las líneas estratégicas será la de inicio o re-fuerzo de los procesos de cambio en las rela-ciones de cooperación y complementariedad, encaminadas a establecer alianzas y a con-sensuar la contribución que cada estructura ha de aportar para la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos (FEMP, 2009, págs. 38-40).

A continuación, haremos referencia a las principales medidas adoptadas por el Reino Unido en el ámbito de la planificación estraté-gica, comentando las características y efectos concretos para el caso de los servicios socia-

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les. En particular, se analizará la experiencia de los ya extintos Acuerdos de Área Local, y el contenido y alcance de la función de com-missioning desempeñada por el Gobierno Lo-cal para la prestación de estos servicios.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS SOCIALES EN EL REINO UNIDO

En el Reino Unido, el Gobierno Local es competente y presta, de forma directa o indi-recta, todos los servicios sociales de carácter público. Además, el desarrollo de sus funcio-nes y responsabilidades se encuentra condi-cionado por el marco de actuación promovido desde el Gobierno Central. A principios de la década de los noventa, el Estado publicó va-rios documentos(5) en los que dejó patente un cambio de rumbo en la gestión de los servi-cios públicos locales. La idea básica consistía en que el logro de resultados positivos para la comunidad requería el liderazgo de los go-biernos locales en la movilización e implica-ción de todos los grupos de interés, al objeto de definir una visión común del área local. Bajo esta perspectiva, vigente en la actuali-dad, se considera que los servicios públicos locales pueden mejorar si todos sus agentes, ya sea de forma individual, o representados por organizaciones, trabajan juntos combi-nando sus recursos. La cooperación debía ar-ticularse mediante la creación de asociacio-nes o consorcios que permitiesen la participa-ción de todos los agentes, no sólo del Gobier-no Local y de otros organismos públicos loca-les, sino de empresas locales, tercer sector y ciudadanos.

Como consecuencia, los servicios públi-cos locales operan cada vez más a través de acuerdos de cooperación bajo la coordinación general de las asociaciones locales estratégi-cas (ALEs). Estas constituyen agrupaciones de organizaciones y/o representantes de la ciudadanía que deciden, por su propia iniciati-va, cooperar para la prestación de los servi-cios públicos, entre ellos los servicios socia-

(5) Entre ellos destacamos:• Communities and Local Government Department (2008):

“Roles and Responsibilities in the Local Performance Framework”.

• Communities and Local Government Department (2008): “Creating strong, safe and prosperous communities, stat-utory guidance”.

• Communities and Local Government Department (2009): “Planning Together. Updated practical guide for local strategic partnerships and planners”.

les. Las autoridades locales forman parte de ellas y las lideran, siendo generalmente las responsables de las actuaciones y compromi-sos adquiridos o propuestos por la asocia-ción. Por ejemplo, el departamento de servi-cios sociales de un consejo de condado pres-tará sus servicios en asociación con la enti-dad local gestora del Sistema Nacional de Salud. En este sentido destaca la elaboración de estrategias conjuntas de valoración de ne-cesidades -Joint Strategic Needs As-sessment- para diseñar una atención integral, más eficiente, eficaz y coordinada.

Por otro lado, las asociaciones estratégi-cas locales se instrumentan como medio para la identificación de las prioridades y para la expresión de una visión común de su área lo-cal. En este sentido, uno de los elementos clave del marco de actuación local en los últi-mos años: los Acuerdos de Área Local (AAL)(6), en el que se plasmaban las denomi-nadas Estrategias Comunitarias Sostenibles. Dichos Acuerdos fueron impulsados por el Gobierno Central con la idea facilitar y mejo-rar la cooperación entre entidades que desa-rrollaban su actividad en áreas con un alto grado de interdependencia. Estas entidades debían reunirse y acordar un conjunto de ob-jetivos comunes, que serían medidos con una serie limitada de indicadores. El plan de mejo-ra que recogiera los objetivos debía adaptar las prioridades y estándares nacionales a las circunstancias, necesidades y preferencias lo-cales. En concreto, los Acuerdos, de carácter trienal, recogían una serie de objetivos de mejora o prioridades del área que eran nego-ciados entre el Ministerio correspondiente y el gobierno local y sus socios en cada área. El gobierno local de nivel superior en el área, te-niendo en cuenta las circunstancias de las entidades locales inferiores, era el responsa-ble de su preparación, previa consulta y con la ayuda del resto de agentes locales relevan-tes. El Gráfico 1 muestra cómo las diferentes prioridades habían de ser consideradas en el proceso de desarrollo del Acuerdo de Área Local:

Como puede apreciarse, una vez consen-suadas las prioridades de cada área local, és-tas eran traducidas en un conjunto de objeti-vos que conformaban el Acuerdo de Área Lo-cal. Los gobiernos locales y sus socios ten-

(6) Puede consultarse a este respecto el document: Devel-opment of the New LAA Framework. Operational Guidance 2007, pág. 21


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drían entonces que seleccionar, dentro de la Batería Nacional de Indicadores o National In-dicator Set, aquellos que mejor expresasen sus objetivos. En concreto, se debían elegir hasta treinta y cinco objetivos denominados “designados”, para los cuáles había que fijar unas metas concretas de ejecución en cada uno de los tres años de trayectoria del Acuer-do de Área Local. Para completar el sistema, en el período inicial se introdujo una línea de financiación desde el Gobierno Central cuya percepción y cuantía estaba vinculada al pro-greso alcanzado en los indicadores designa-dos. Los gobiernos locales y sus socios po-dían elegir, también, objetivos adicionales, que recibían la denominación de objetivos “lo-cales”, y que se incluían en el Acuerdo, aun-que no estaban sometidos al control estatal.

En definitiva, estos acuerdos han preten-dido ser un instrumento de planificación, prio-rización y coordinación en el nivel local. Su fi-nalidad era la conciliación de las prioridades nacionales, expresadas a través de indicado-res, y las aspiraciones locales y debía servir como mecanismo de rendición de cuentas al estar su contenido a disposición del público a través del Memorándum de Acuerdo de Área Local. Las conclusiones alcanzadas tras la implementación de estos Acuerdos han de partir de la consideración de que estos sólo fueron obligatorios durante dos períodos de tres años, (2004-2007 y 2008-2011), habien-do sido suprimido su requerimiento posterior-mente, en consonancia con la política general de reducción del control estatal que viene ca-racterizando al nuevo Gobierno de coalición.

En general, el hecho de vincular una par-te de la financiación a los resultados obteni-dos para los indicadores incluidos en los Acuerdos, si bien actuó como incentivo a la mejora, también resultó controvertido, dado que la gestión pública local se encuentra condicionada, en cierta medida, por las cir-cunstancias del área en que se opera, tales como pobreza, población, dispersión, etc. Asimismo, se detectaron dificultades para ali-near las prioridades nacionales con las loca-les, por lo que la financiación estuvo, en oca-siones, asociada a la consecución de objeti-vos erróneos, pues no representaban las pre-ferencias y aspiraciones del área local. Entre los aspectos positivos, destaca el de haber promovido que los diferentes agentes locales relacionados con un servicio concreto en ca-da área local -en el caso de los servicios so-

ciales, a representantes del Servicio Nacional de Salud, gobierno local, organizaciones vo-luntarias, sector privado, etc.-, a reunirse y reflexionar sobre cuáles son las prioridades comunes y cómo pueden plasmarse en obje-tivos cuantificables(7).

Tras la caracterización de los Acuerdos de Área Local, pasamos a describir el otro vehí-culo de planificación estratégica seleccionado como objeto para nuestro estudio. Hemos de empezar señalando que, el hecho de que los gobiernos locales sean responsables de ase-gurar la prestación de los servicios sociales de carácter público no implica que todas las funciones relativas a estos sean desarrolla-das directamente por los gobiernos locales, pues existe un amplio abanico de organismos y agentes que participan, de una u otra forma, en su prestación. Esto también ocurre en el caso de España pero, sin embargo, en el país anglosajón la cooperación con el sector priva-do y con otras entidades públicas resulta más intensa y presenta peculiaridades propias que creemos oportuno analizar.

Los orígenes del actual modelo de presta-ción se remontan a 1990, cuando el Gobierno central inglés promulgó el NHS and Commu-

(7) Estas conclusiones han sido obtenidas a través de entre-vistas realizadas a diferentes profesionales del Consejo de Condado de Nottinghamshire (Inglaterra) entre finales de 2010 y principios de 2011.

G R Á F I C O 1

PROCESO DE DESARROLLO DEL ACUERDO DE ÁREA LOCAL.

Fuente: Development of the New LAA Framework. Operational Guidance 2007, pág. 15

Objetivos obligatorios sobre

educación e infancia

Proceso de consulta: ALEs, resto socios locales

Visión común

Negociación y acuerdo

ACUERDO ÁREA LOCAL

Prioridades:Comprehensive

Spending Review y National Indicator Set

Aspiraciones localesEstratégia Comunitaria

sostenible

Visión estatal(Oficina

Gubernamental)

Responsabilidad ante los

ciudadanos del área local

Objetivos locales

35 Objetivos designados

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nity Care Act, que cambiaría significativamen-te la forma en la que los Servicios Sociales y Sanitarios estaban organizados. Antes de 1990, la mayoría de los servicios públicos de protección eran planificados y prestados de forma directa por las autoridades sanitarias y los gobiernos locales. A partir de entonces pueden distinguirse dos roles principales en la provisión de estos servicios(8):

• El de agente que ejerce la función de commissioning, que recibirá el nombre de “commissioner”.

• El de entidad prestadora o proveedora –provider-, que es la organización que efectivamente presta el servicio.

El agente que actúa como commissioner es el que recibe financiación pública de forma

(8) Esta división de funciones ha existido en el Servicio Na-cional de Salud durante muchos años y en la última década se ha extendido a los gobiernos locales en lo relativo a ser-vicios públicos de protección, tales como educación, vivien-da social o servicios sociales.

directa y encarga a otra entidad, la prestado-ra, la provisión de ciertos servicios públicos como, en el caso que nos ocupa, servicios sociales. La selección de la entidad prestado-ra se realiza por procedimientos competitivos y la relación entre ambos se instrumenta en un contrato por el que se establece el nivel de servicio y las condiciones económicas del acuerdo. Suelen ejercer como commissioners unidades pertenecientes a los departamentos de servicios sociales para adultos(9) de los go-biernos locales, así como entidades pertene-cientes al Servicio Nacional de Salud.

Por su parte, las entidades prestadoras suelen ser organizaciones privadas o pertene-cientes al tercer sector, aunque también es po-sible que sean unidades internas distintas o di-visiones de una organización superior en la que se integra el propio agente que actúa co-mo commissioner. Así, por ejemplo, dentro del departamento de servicios sociales de un Go-bierno Local, coexistirán unidades encargadas de la prestación efectiva de servicios sociales con otras que actúan como commissioner, pre-suponiéndose la independencia entre ambas.

La comprensión de la división de roles descrita requiere definir el significado del tér-mino anglosajón commissioning, para el cual no hemos encontrado una traducción precisa al castellano, por lo que lo emplearemos en su expresión original. Se trata de un concepto amplio que en inglés es usado normalmente como sinónimo de contratar o comprar. Aun-que existe acuerdo en que las tareas de ad-quisición y contratación deben enmarcarse en la estrategia general de commissioning, con-viene dejar claro que el concepto de commis-sioning tiene un mayor alcance que los ante-riores y no se refiere únicamente a la adquisi-ción de servicios externos. La Audit Commis-sion (2003) ha definido la función de commis-sioning como el proceso estratégico de espe-cificación, aseguramiento y monitorización de los servicios necesarios para la satisfacción de las necesidades de los usuarios. Resulta de aplicación tanto si los servicios son gestio-nados por el Gobierno Local como si lo son por el Servicio Nacional de Salud, otras agen-cias públicas, el sector privado o el tercer

(9) El Sistema Público de Servicios Sociales en Inglaterra se encuentra dividido, en general, en dos grandes áreas: Servi-cios Sociales para Adultos y Servicios Sociales para Niños. El desarrollo del mercado de servicios sociales ha sido más acentuado en los servicios sociales para adultos que en los dirigidos a la infancia. En Gales, Escocia e Irlanda del Norte se aplican acuerdos distintos.

G R Á F I C O 2

EL CICLO DEL COMMISSIONING.

Fuente: Institute of Public Care (2008, pág. 4)

Adquisición y contratación

- Objetivos y prioridades- Estudio mercado

- Análisis de recursos, necesidades y riesgos

- Recursos- Necesidades- Entidades prestadoras

- Seguimiento del cumplimiento del contrato- Revisión

- Especificación del contrato- Plan de adquisición Asociación Local estratégica

- Oferta de concurso- Contrato de gestión

- Estratégia de commissionig en cooperación con socios

- Gestión del cambio

- Gestión presupuestaria y de mercado

- Monitorización de la estratégia y revisión

- Diseño del servicio

ANÁLISIS

SUPERVISIÓN

PLANIFICACIÓNCOMMISSIONING

REALIZACIÓN


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sector. De este enunciado se deducen tres elementos clave del commissioning:

• La perspectiva estratégica, que considera las necesidades de colectivos de usua-rios, lo cual la distingue de la simple con-tratación de servicios individuales.

• Su objeto es promover servicios que satis-fagan las necesidades locales, con inde-pendencia de si es el sector público, pri-vado o voluntario quien los presta.

• La naturaleza cíclica de las actividades que engloba, desde la identificación de las ne-cesidades y el análisis de recursos, al se-guimiento y control de los servicios. Este ciclo se muestra en la siguiente figura don-de se identifican cuatro fases clave: análi-sis, planificación, ejecución y revisión:

Según la figura, las actividades a desarro-llar en cada fase del ciclo de commissioning (círculo exterior) son:

a) Análisis:

- Clarificar prioridades, tanto locales co-mo nacionales, realizar estudios y es-tablecer códigos de buenas prácticas que sustenten los servicios.

- Analizar las necesidades presentes y anticiparse a las futuras en cada servi-cio y para el conjunto de la población.

- Conocer y revisar la oferta de entida-des prestadoras, su distribución por zonas y sus fortalezas y debilidades, identificando oportunidades de mejora y cambio.

- Considerar las disponibilidades de re-cursos y la posible contribución de los diferentes agentes a la financiación de los servicios.

- Valoración de los riesgos que podrían derivarse de la introducción de cam-bios o del mantenimiento de la oferta actual.

b) Planificación:

- Analizar el desfase para el conjunto del sistema y poner de manifiesto los requerimientos futuros.

- Diseñar los servicios que den cobertu-ra a las necesidades.

- Redactar una estrategia de commis-sioning que clarifique las prioridades a desarrollar y los objetivos específicos para su consecución. Cuando resulte apropiado, la estrategia de commissio-ning puede llevarse a cabo conjunta-mente con el Servicio Nacional de Sa-lud u otras agencias públicas.

c) Ejecución:

- Gestión de la oferta de servicios ten-dente a la reducción del riesgo, deci-diendo, por ejemplo, qué servicios de-ben ser prestados por la propia enti-dad que actúa como commissioner -en ese caso, el servicio sería ejecutado por otra rama o unidad independiente de la que desempeña tal rol- y cuáles sería conveniente contratar con otros agentes. El objetivo es diseñar una composición adecuada del mercado de oferentes o entidades prestadoras, en el que las autoridades locales inter-vienen como un agente más, para ofrecer a los usuarios la posibilidad de elegir cómo satisfacer sus necesida-des.

- Fomentar el establecimiento de bue-nas relaciones y canales de comunica-ción eficaces con las entidades presta-doras existentes y potenciales.

- Puesta en marcha de acuerdos que aseguren la calidad de los servicios, incluyendo la definición de criterios y estándares de calidad que serán in-cluidos en los contratos de servicio.

- Contratar nuevos servicios y rescin-dir los contratos de aquellos que no se ajusten a las condiciones requeri-das.

d) Revisión:

- Recabar información sobre contratos individuales o acuerdos de nivel de servicio.

- Desarrollar sistemas que aglutinen da-tos relevantes sobre financiación, acti-vidades y resultados.

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- Analizar cualquier cambio en las ne-cesidades poblacionales, revisar el im-pacto global de los servicios y consi-derar la eficiencia y eficacia de los mo-delos de provisión a lo largo del mer-cado.

- Detectar la necesidad de revisión de las prioridades estratégicas y los obje-tivos.

El círculo interior de la figura representa el ciclo de adquisición/contratación, en el que se distinguen las mismas fases identi-ficadas en el desarrollo de la función de commissioning y que incluyen actividades similares, pero a un nivel inferior. En con-creto, engloba las siguientes actuaciones:

- Analizar las necesidades de los usua-rios, las ventajas e inconvenientes de los oferentes y el grado de adecuación de la estrategia de commissioning.

- Especificar las condiciones de presta-ción de los servicios y regular los tipos de contratos y sus plazos.

- Gestionar contratos y establecer co-municación con las entidades presta-doras.

- Oferta pública de contratos de arren-damiento.

- Monitorización y revisión de los contra-tos.

En definitiva, la función de commissioning, en el ámbito de los servicios sociales, consti-tuye el proceso global de planificación estra-tégica, configuración, modelización y direc-ción de los servicios, siendo uno de sus ras-gos principales la adopción de una perspecti-

va de mercado. En efecto, como ha podido observarse en el desarrollo del ciclo, la ges-tión y el desarrollo del mercado de entidades prestadoras forma parte de esta labor y debe procurar la existencia de modelos de provi-sión adecuados que conjuguen las restriccio-nes legales con los objetivos locales, conside-rando los recursos disponibles.

En los últimos años, el commissioning ha experimentado una fuerte expansión debido a la necesidad de diversificar la provisión de los servicios públicos de protección social. Con frecuencia, esta práctica es desarrollada de forma conjunta entre los gobiernos locales con responsabilidades en servicios sociales y las entidades gestoras del Servicio Nacional de Salud a nivel local como, por ejemplo, las fundaciones de cuidado primario. Esta opción ha sido considerada como una herramienta útil para el rediseño de los modelos de pres-tación y una vía para la búsqueda de siner-gias y la eliminación de solapamientos, con el consiguiente ahorro de costes. La comentada práctica, denominada joint commissioning, es especialmente interesante en las parcelas de salud mental y dificultades de aprendizaje, así como en la atención a personas mayores, si bien la implantación de las nuevas estructu-ras se presenta como un proceso lento (Insti-tute of Public Care, 2008, capítulo 1, págs. 6 y 7).

En cuanto a qué tipo de servicios sociales son objeto de commissioning, observamos que aquellos que presentan mayor urgencia o gravedad son los más frecuentes, organi-zándose su oferta a través de contratos de servicio. Ello es debido, principalmente, a que requieren una intervención cualificada y uniforme. En el extremo opuesto, se sitúan los servicios de cuidados de larga duración, cuya prestación suele ser configurada por el propio usuario a través del sistema de Apoyo Autodirigido -Self-directed Support-(10). La na-turaleza de estos servicios, que han de ser flexibles, personalizados y creativos, puede explicar esta tendencia. Por último, en un plano intermedio se encuentran los servicios de prevención y primera atención, como los de información, valoración y orientación, para los cuales se lleva a cabo un diseño del mer-cado, que combina subvenciones y contra-

(10) Puede consultarse, al respecto:Department of Health (2007): “Putting People First. A shared vision and commitment to the transformation of Adult Social care”.

El commissioning es una herramienta

útil para el rediseño de los modelos de

prestación y una vía para la búsqueda de

sinergias y eliminación de solapamientos,

con el consiguiente ahorro de costes


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tos. Con esta estrategia se pretende maximi-zar la accesibilidad y alcanzar el objetivo de oferta universal(11).

Considerando todo lo expuesto, el enfo-que de la separación de roles pretende que las autoridades locales, a través de sus de-partamentos de servicios sociales, centren su actuación en el desarrollo de la función de commissioning, y que dediquen su actividad a promover la proliferación de servicios de alta calidad que, por un lado, eleven las alternati-vas de elección para el individuo y, por otro, generen ganancias de eficiencia a través de la competencia. La estrategia de commissio-ning debe fomentar, por tanto, la innovación del sector privado y el tercer sector, así como la creación de empresas sociales, creando una economía mixta para estos servicios.

En cuanto a los efectos de este sistema, el Departament of Health (2009, pág. 52) ha señalado que los costes de gestión son ma-yores cuando el servicio es prestado de forma directa por el Gobierno Local o por grandes entidades privadas prestadoras de servicios sociales. Asimismo, ha afirmado que los cos-tes unitarios se reducen cuando los servicios son prestados por entidades radicadas en el área local, con buena posición en el mercado, o a través de entidades sin ánimo de lucro. No obstante, estos argumentos han sido cuestionados por estudios anteriores, como señala Kirkpatrick (2005, págs. 36 y 37), para quien el caso de la asistencia social británica revela la existencia de obstáculos estructura-les para el funcionamiento adecuado de los mercados competitivos, así como la existen-cia de costes considerables derivados de esos fallos de mercado, de acuerdo con Le-Grand y Barlett (1993). Aunque no se puede negar que el paso hacia una economía mixta ha tenido ciertas ventajas, como que los pro-veedores del sector independiente pudieron ofrecer ciertos servicios a un coste menor que el que resultaba cuando esos servicios eran provistos por agencias públicas (Wistow y Hardy, 1999), o el incremento de las opciones disponibles, que permitió a las autoridades lo-cales realizar un mejor ajuste entre las nece-sidades planteadas y los servicios ofrecidos a los usuarios (Evandrou y Falkingham, 1998), en conjunto, estos beneficios pueden haber sido limitados.

(11) The Hampshire Model and market segmentation (2011):http://www3.hants.gov.uk/market_development/developing_services/hampshire_model_and_market_segmentation.htm

Por su parte, en relación a la práctica del commissioning la National Audit Office y Audit Commission (2010) señalan que esta, cuando está basada en una economía mixta de servi-cios bien desarrollada, constituye uno de los factores relacionados con una adecuada ges-tión pública local. Según estas instituciones, existen evidencias de que aún queda mucho por hacer en este campo, aunque reconocen que sólo desde la competencia entre entida-des públicas, privadas y voluntarias, que per-mita la posibilidad de elección de los usua-rios, podrán alcanzarse niveles adecuados de calidad en la gestión y prestación de los servi-cios sociales. Por otro lado, la estructura competitiva del sector servicios sociales y la elevada fragmentación del mercado de ofe-rentes, que abarca desde pequeñas empre-sas locales hasta organizaciones nacionales de gran tamaño, otorgan a los gobiernos loca-les un fuerte poder de negociación que puede ser origen de ahorros potenciales. Según da-tos de la National Procurement Strategy for Local Government in England (CLGD y LGA, 2003, pág. 17), cada año las entidades públi-cas locales inglesas emplean casi cuarenta billones de libras en contratación externa de servicios públicos, convirtiéndoles en clientes con influencia.

En definitiva, la separación de roles pre-tende que los gobiernos locales evalúen sis-temáticamente la conveniencia de prestar di-rectamente los servicios sociales o encargar-los a otras entidades. Dadas las ventajas identificadas, la misión de los gobiernos loca-les será promover la proliferación de servicios de alta calidad que, por un lado, eleven las al-ternativas de elección para el individuo y, por otro, generen ganancias de eficiencia a través de la competencia.

CONCLUSIONES

La generalización de la planificación es-tratégica como método de dirección, en el que la formulación de los objetivos tenga en cuenta al conjunto de agentes que se relacio-nan con la calidad, impacto o coste de los servicios sociales, se configura como una he-rramienta esencial para rentabilizar las inver-siones públicas. A este respecto, la coopera-ción con otras ramas del bienestar se postula como una práctica clave de cara a la configu-ración de un sistema de atención integral. Al tiempo, la colaboración con el sector privado puede derivar en la aparición de mercados

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con cierto nivel de competencia, en los que se respeten los estándares de calidad marca-dos por la Administración Local. Todo ello puede contribuir a ampliar la oferta y capaci-dad del sistema para atender las necesidades sociales, al tiempo que se generen ganancias de eficiencia en la prestación.

La toma de decisiones en estos ámbitos habrá de sustentarse en una información ade-cuada, habiéndose reconocido que la infor-mación sobre la gestión actúa como mecanis-mo catalizador de la innovación, la competiti-vidad y la mejora. Por este motivo, es conve-niente complementar las tradicionales técni-cas presupuestarias y contables con nuevas herramientas informativas de ayuda a la toma de decisiones, como los indicadores de ges-tión en un cuadro de mando integral, apoya-dos en un adecuado sistema de Contabilidad Analítica.

Además de tratar las cuestiones anterio-res, el artículo toma al Reino Unido como país de referencia por su carácter pionero, tanto en lo relativo a los modelos de presta-ción de los servicios sociales, como en el ám-bito más amplio de la gestión pública. Así, partiendo de la competencia del Gobierno Lo-cal en servicios sociales, se ha mostrado có-mo, cada vez con más frecuencia, estas ad-ministraciones desarrollan sus actuaciones a través de la creación de asociaciones locales estratégicas, siendo muy habitual la coopera-ción entre los Servicios Sociales y el Servicio Nacional de Salud. Por otro lado, hasta 2011 la prestación de estos servicios ha estado

condicionada por los denominados Acuerdos de Área Local, cuya finalidad era conciliar las prioridades nacionales, expresadas a través de indicadores, y las aspiraciones locales, sir-viendo como mecanismo planificación estra-tégica y de rendición de cuentas.

Además, se ha analizado el enfoque de separación de roles o commissioner/provider’s split, que implica que los departa-mentos de servicios sociales centren su ac-tuación en la función de commissioning, en-tendida como el proceso global de planifica-ción estratégica, configuración, modelización y dirección de los servicios, adoptando una perspectiva de mercado. La gestión y desa-rrollo del mercado de entidades prestadoras forma parte de esta labor y debe procurar la existencia de modelos de provisión adecua-dos, que conjuguen las restricciones legales con los objetivos locales, considerando los recursos disponibles. En los últimos años, esta práctica ha experimentado una fuerte expansión y, con frecuencia, se ha desarro-llado de forma conjunta con las entidades gestoras del Servicio Nacional de Salud a ni-vel local. A pesar de que existen dudas so-bre sus ventajas, la National Audit Office y la Audit Commission (2010) la han considerado como un factor beneficioso para la gestión pública.❚

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