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“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A

LOS SERVICIOS DE SALUD ORAL EN EL

DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO

DE TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO,

CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ. ENERO-

JUNIO/2013”

CARLOS EMILIO ZAMBRANO CHICA

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS

INSTITUTO SUPERIOR DE POSTGRADO EN

SALUD PÚBLICA

MAESTRÍA EN GERENCIA Y AUDITORIA DE

SERVICIOS DE SALUD BUCAL

QUITO, DICIEMBRE 2014

i






JUNIO/2013”

Trabajo previa la obtención de Magister en Gerencia y Auditoría de Servicios de

Salud Bucal.




SALUD PÚBLICA

NOMBRE Y APELLIDO DEL AUTOR:

CARLOS EMILIO ZAMBRANO CHICA


ii






JUNIO/2013”

Trabajo previa la obtención de Magister en Gerencia y Auditoría de Servicios de

Salud Bucal.




SALUD PÚBLICA

DIRECTOR DE TESIS

Dr. Jorge Eduardo Muñoz Mora

ASESOR METODOLÓGICO

Dr. Wladimir Vicente Andrade Yépez


iii

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi calidad de tutor, certifico haber dirigido el trabajo de investigación,

durante su desarrollo conforme a los lineamientos de la metodología de la

investigación científica y a lo establecido por la Universidad Central del

Ecuador del Instituto Superior de Postgrado en Salud Pública, de acuerdo

al proyecto presentado y aprobado por las autoridades.

La investigación realizada, conceptos, resultados, conclusiones,

recomendaciones y propuesta son de responsabilidad del autor y del

suscrito como responsable de acuerdo al reglamento de tesis, como

requisito previo a la obtención del Título Cuarto Nivel MAGÍSTER EN

GERENCIA Y AUDITORÍA EN LOS SERVICIOS DE SALUD BUCAL,

cuyo tema es: “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LOS

SERVICIOS DE SALUD ORAL EN EL DISPENSARIO DEL SEGURO

SOCIAL CAMPESINO DE TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO,

CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ. ENERO-JUNIO/2013”.

Considero que dichos informes reúnen los requisitos y méritos suficientes

para ser sometidos a la evaluación del jurado examinador que el Rector

designe.

_________________________ Dr. Jorge Eduardo Muñoz Mora

C.C. 1801714641 Director de Tesis

iv

FORMULARIO DE AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN EN

EL REPOSITORIO INSTITUCIONAL

Nombre del autor(es): Zambrano Chica, Carlos Emilio. Dr. Correo electrónico personal: [email protected] Título de la obra: Tesis de Maestría Tema del trabajo de investigación: “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LOS SERVICIOS DE SALUD ORAL EN EL DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO DE TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO, CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ. ENERO-JUNIO/2013” Cinco palabras claves de términos De preferencia utilizar descriptores en Ciencias de la Salud DECS: http://decs.bvs.br/E/homepagee.htm Palabras Claves: Planeación estratégica – Atención estratégica – Registro estratégico.

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Zambrano Chica, Emilio, en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis realizada sobre: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LOS SERVICIOS DE SALUD ORAL EN EL DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO DE TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO, CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ. ENERO-JUNIO/2013, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de lo que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5,6,8,19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.

____________________________ Zambrano Chica, Carlos Emilio. Dr.

Con la portada correspondiente, El trabajo de tesis deberá ser grabado en un solo archivo en formato de texto “.doc” (Microsoft Word).

3.- Formato digital (CD):

2.- Autorización

1.- Identificación del Documento y Autor

mailto:[email protected]

http://decs.bvs.br/E/homepagee.htm



v

DEDICATORIA

Dedico este trabajo investigativo a Dios por estar en todo momento

conmigo y llevarme de la mano, por darme sabiduría y entendimiento.

A mi Esposa, y a mis hijas, quienes han sido las personas que en todo

momento me han brindado su apoyo, tiempo, comprensión y siempre me

incentivó a culminar con la meta que me propuse.

A mis Padres, porque creyeron en mí y por haberme inculcado todos los

valores necesarios dándome dignos ejemplos de superación y entrega

para ser una persona de bien y enseñarme a superarme cada día y no

rendirme ante ningún obstáculo.

Emilio

vi

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios Todopoderoso, quien me ha dado sabiduría,

conocimiento y guiado mis pasos para culminar con éxito este trabajo.

Primordialmente agradezco a la Universidad Central del Ecuador,

puesto que me brindó los conocimientos necesarios para el desarrollo de

este proyecto y elaboración final de esta tesis.

A mis Padres y esposa, por su abnegado amor, paciencia y sacrificio,

me han brindado su apoyo espiritual; inculcado valores y ánimo cuando

más lo he necesitado, siempre han estado a mi lado, brindándonos su

apoyo incondicional.

Agradezco de forma particular a la Universidad Central del Ecuador

del Instituto Superior de Postgrado en Salud Pública, y a nuestro Tribunal

de tesis; por su apoyo profesional, paciencia, tiempo y sus conocimientos

brindados, para cumplir con el desarrollo de mi tesis.

Un agradecimiento especial a todo el equipo de salud y afiliados del

Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra, por la

colaboración, paciencia y apoyo recibidos.

A todas las personas, que de una u otra forma, nos brindaron su

aporte para la realización del presente trabajo investigativo.

EL AUTOR

vii

RESUMEN

La presente investigación tendrá como objetivo proponer un plan

estratégico para la optimización de la combinación y uso de los recursos

odontológicos existentes en el Dispensario del Seguro Social Campesino

de Tranquipiedra, Parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.

Enero-Junio/2013, mediante la realización de un diagnóstico de la

situación de los diferentes dispensarios para conocer el medio externo e

interno, así como, las oportunidades, amenazas que influirán en sus

políticas, objetivo y estrategias; diseño la propuesta de direccionamiento

estratégico a corto, mediano y largo plazo, con el fin de definir los factores

críticos y claves de éxito; y, formular un modelo de gestión que permita

alinear las estrategias hacia la visión y traducirlas en objetivos que

posibiliten el crecimiento de la organización.

El estudio a realizarse es descriptivo, analítico, retrospectivo y de campo.

Se investigó al equipo de salud sobre la necesidad de realizar una

planificación estratégica, durante Enero-Junio/2013. Se utilizó una

encuesta dirigida al equipo de salud, cuyos resultados fueron: el 37%

pertenece al grupo de 23-27 años de edad; 36% tiene como profesión

agricultor; 72% solo ha cursado la escuela; 53% procedentes del área

rural; 70% asisten a la consulta odontológica por la ubicación geográfica;

63% tuvo que esperar de 15-30 minutos para que las atendieran; 89%

que los consultorios si están implementados para la atención médica; 41%

que se necesitan implementar equipos; 84% que las cosas en el

consultorio odontológico están limpias y ordenadas; 71% que las cosas en

el consultorio odontológico están limpias y ordenadas; 73% que la

atención del odontólogo es muy satisfactoria; y, 56% demandan mayor

responsabilidad del personal.

Se prevé que el proyecto tenga el éxito deseado ya que se cuenta con el

empoderamiento del mismo de parte del equipo de salud como de los

Directivos de la organización.

PALABRAS CLAVES: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA – ATENCIÓN

ESTRATÉGICA – REGISTRO ESTRATÉGICO.

viii

ABSTRACT

This research has the goal of proposing a strategic plan for the

optimization of the combination and use of existing Dentistry resources at

the Rural Social Security Dispensary of Tranquipiedra, parish of Canuto,

canton of Chone, providence of Manabí, throughout the period between

January and June of 2013. This is to be done by performing a diagnosis of

the current status of the different dispensaries in order to learn its external

and internal environment, as well as the opportunities and design of the

strategic direction proposal for the short, medium and long terms with the

aim of defining the critical and key factors of success. This work will

formulate a management model that will align the strategies towards the

vision of the dispensary, and translate them into objectives that facilitate

organizational growth.

This a}is a descriptive, analytical, retrospective and field research. The

team was briefed on the need to perform strategic planning throughout

January and June of 2013. We used a survey addressed to the health

team, the results of which will be analyzed and interpreted for the

achievement of the goals set.

This project is expected to have the desired success because it was well-

received by the health team and by the Authorities of the Organization.

KEYWORDS: STRATEGIC PLANNING - STRATEGIC CARE -

STRATEGIC REGISTRY.

ix

ÍNDICE DE CONTENIDO

APROBACIÓN DEL TUTOR ...................................................................... iii

FORMULARIO DE AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN EN EL

REPOSITORIO INSTITUCIONAL .............................................................. iv

DEDICATORIA ........................................................................................... v

AGRADECIMIENTO .................................................................................. vi

RESUMEN ................................................................................................ vii

ABSTRACT .............................................................................................. viii

ÍNDICE DE CONTENIDO .......................................................................... ix

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................. xi

ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................... xiii

INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1

CAPÍTULO I ............................................................................................... 2

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................. 2

1.1. Justificación ..................................................................................... 3

1.2. Objetivos .......................................................................................... 4

1.2.1. General ......................................................................................... 4

1.2.2. Específicos ................................................................................... 4

CAPÍTULO II .............................................................................................. 5

2. MARCO TEÓRICO .............................................................................. 5

2.1. Planificación ..................................................................................... 5

2.2. ¿Qué es la planificación estratégica? .............................................. 5

2.3. Proceso de planificación estratégica ................................................ 8

2.4. Relevancia de la planificación estratégica en las

organizaciones sanitarias. ......................................................................... 9

2.5. Ventajas, inconvenientes y fallos ................................................... 11

2.5.1. Ventajas ...................................................................................... 11

2.5.2. Inconvenientes ............................................................................ 11

2.6. ¿Quién debe promover la planificación estratégica en las

organizaciones sanitarias? ...................................................................... 12

2.7. Nivel de la organización en el que tiene sentido la planificación

estratégica ............................................................................................... 12

x

2.8. Organización del proceso de planificación estratégica .................. 14

2.9. Calidad ........................................................................................... 16

2.10. Sistema de gestión de la calidad en salud .................................. 19

2.11. Planificación para la calidad ....................................................... 19

2.12. Gestión de calidad en los servicios odontológicos ...................... 20

2.13. Calidad de atención odontológica ............................................... 21

2.14. Cómo lograr calidad de atención odontológica ........................... 23

CAPÍTULO III ........................................................................................... 25

3. METODOLOGÍA ................................................................................ 25

3.1. MATRIZ DE VARIABLES ............................................................... 25

3.2. TALENTO HUMANO Y METODOLOGÍA ....................................... 26

3.2.1. Talento Humano ......................................................................... 26

3.2.2. Metodología ................................................................................ 26

3.3. Instrumentos y estandarización...................................................... 27

3.4. Normas Éticas ................................................................................ 27

3.5. Plan de Análisis.............................................................................. 27

3.6. Recursos ........................................................................................ 27

CAPITULO IV ........................................................................................... 29

4. RESULTADOS .................................................................................. 29

4.1. Análisis e interpretación de resultados ........................................... 29

4.2. Discusión ....................................................................................... 41

CAPÍTULO V............................................................................................ 43

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 43

5.1. Conclusiones.................................................................................. 43

5.2. Recomendaciones ......................................................................... 44

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 45

ANEXOS .................................................................................................. 47

xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No. 1 .............................................................................................. 29

EDAD DE LOS AFILIADOS DEL DISPENSARIO DEL S.S.C.

TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ...................................................... 29

Tabla No. 2 .............................................................................................. 30

OCUPACIÓN DE LOS DISPENSARIO DEL S.S.C.

TRANQUIPIEDRA AFILIADOS Enero-Junio/2013 ................................... 30

Tabla No. 3 .............................................................................................. 31

ESCOLARIDAD DE LOS AFILIADOS DISPENSARIO DEL S.S.C.


Tabla No. 4 .............................................................................................. 32

PROCEDENCIA DE LOS AFILIADOS DISPENSARIO DEL S.S.C.


Tabla No. 5 .............................................................................................. 33

ACCESIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DISPENSARIO DEL S.S.C.


Tabla No. 6 .............................................................................................. 34

PROGRAMACIÓN DE HORARIO DE ATENCIÓN DISPENSARIO

DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ................................... 34

Tabla No. 7 .............................................................................................. 35

IMPLEMENTOS ADECUADOS PARA ATENCIÓN MÉDICA

DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 .......... 35

Tabla No. 8 .............................................................................................. 36

CREE UD. QUE HACE FALTA ALGO? DISPENSARIO DEL S.S.C.


Tabla No. 9 .............................................................................................. 37

LIMPIEZA Y ORDEN DEL CONSULTORIO ODONTOLÓGICO

DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 .......... 37

Tabla No. 10 ............................................................................................ 38

ATENCIÓN OPORTUNA Y ADECUADA DISPENSARIO DEL S.S.C.


xii

Tabla No. 11 ............................................................................................ 39

ATENCIÓN BRINDADA POR EL ODONTÓLOGO DISPENSARIO

DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ................................... 39

Tabla No. 12 ............................................................................................ 40

DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA MEJORAS EN LA

CONSULTA ODONTOLÓGICA Enero-Junio/2013 .................................. 40

xiii

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo No. 1. ENCUESTA REALIZADA A LOS AFILIADOS QUE

ACUDEN AL DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO

TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO, CANTÓN CHONE,

PROVINCIA DE MANABÍ. ....................................................................... 47

Anexo No. 2. FOTOGRAFÍAS ............................................................. 49

Anexo No. 3. CURRÍCULUM VITAE ................................................... 51

1

INTRODUCCIÓN

El sector salud ecuatoriano está constituido por una multiplicidad de

instituciones tanto públicas como privadas con y sin fines de lucro. Las principales

instituciones del sector público son: el Ministerio de Salud Pública y el Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), quienes tienen en conjunto el mayor

volumen de la infraestructura de atención (42,3% de acuerdo al informe de

Necesidades Básicas Insatisfechas del INEC).

La gestión del MSP se basa en la propuesta de la “organización de áreas de

salud” compuesta por pequeñas redes de servicios, con delimitación geográfico-

poblacional de atención, con un esquema de desconcentración técnica y de

algunas acciones administrativas, y de programación y ejecución del presupuesto

limitadas. El IESS tiene un esquema de desconcentración administrativa en 9

regiones, con una red de servicios propios y contratados que operan de acuerdo a

directivas de planificación y financiamiento central.

La lección que hemos aprendido en los últimos tres decenios es que nadie

puede conducir hacia el futuro con el piloto automático, por eso, uno de los

objetivos de la planeación estratégica es ampliar nuestra visión sobre las cosas

que van a ocurrir, construyendo el futuro que deseamos de manera ordenada y

anticipándonos a los cambios sino es que siendo parte de ellos.

Por lo antes expuesto, el objetivo del presente estudio será proponer un plan

estratégico para la optimización de la combinación y uso de los recursos

odontológicos existentes en el Dispensario del S.S.C. Tranquipiedra, Parroquia

Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí. Enero-Junio/2013, mediante el

diagnóstico de la situación; investigar la satisfacción del usuario odontológico; y,

diseño de propuesta.

2

CAPÍTULO I

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Dispensario del S.S.C. Tranquipiedra, de la parroquia Canuto del Cantón

Chone, Provincia de Manabí, es una organización de primer nivel de atención

dedicada a brindar servicios de salud a la comunidad, la evolución positiva que ha

tenido durante todo el periodo de funcionamiento, la ha logrado con el trabajo

activo y a la medida de las capacidades de sus directivos del Instituto Ecuatoriano

de Seguridad Social, quienes toman todas las decisiones para la coordinación de

las actividades.

En términos generales en esta institución dedicada a la prestación de

servicios de salud, existe preocupación de la gestión en los servicios

odontológicos partiendo desde su visión y estrategia por los aspectos que

necesitan corregirse como su nivel de servicio, desempeño y mejoramiento de sus

registros, ya que todos estos aspectos no están siendo llevados de manera

técnica.

La planificación estratégica permitirá dar el direccionamiento para convertir a

la organización en una entidad con capacidad de visualizar escenarios, que estos

sean resueltos y posibiliten a la unidad de Salud prestar sus servicios de manera

eficiente con el fin de generar beneficios a sus afiliados. El uso adecuado de

estrategias en el proceso interno hará que el Dispensario gane excelencia y

optimice los recursos de los que dispone.

Las estrategias odontológicas diseñadas estarán sobre todo enfocadas en que

haya excelente servicio que posibilite un crecimiento de su imagen con

aprendizaje y conocimiento, procesos internos óptimos, clientes satisfechos lo que

garantice la calidad de atención.

Frente a lo antes expuesto, se formula la siguiente interrogante: Cuáles son

las características que debe tener el plan estratégico odontológico para el

3

Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra con el fin de asegurar

el éxito en el servicio; y, su permanencia en el sector donde se encuentra?

1.1. Justificación

Cada año la demanda de los servicios odontológicos del Dispensario del

Seguro Social Campesino Tranquipiedra, aumenta en un 15% aproximadamente.

El Dispensario para cubrir esta demanda, ha tratado de implementar acciones

emergentes para satisfacer la demanda, sin embargo estas acciones no fueron

producto de una planificación sino de la acción y respuestas del día a día.

Los servicios odontológicos que ofrece el Dispensario demandan una mayor

inversión en equipos médicos para ir a la par con los nuevos desarrollos

tecnológicos con el objetivo de brindar una mejor atención al paciente y aumentar

su satisfacción procurando ser más eficientes para reducir costos.

Un gran problema son las estadías prolongadas de los pacientes en las áreas

de espera, siendo esta de 50 a 60 minutos en promedio, comparando la estadía

con estándares internacionales, existe una diferencia marcada con hospitales de

Europa que la estadía es de 10-20 minutos y en los Estados Unidos 15 minutos,

esto marca una problemática debido a que el Dispensario debe procurar que los

pacientes sean atendidos lo más pronto posible.

Las autoridades del Dispensario del Seguro Social Campesino Tranquipiedra

consideran que la demanda de los servicios crecerá a medida que el índice de

pobreza aumente dentro de la localidad y por ende los servicios públicos

colapsen, por otro lado, la administración de la entidad plantea la necesidad de

equiparar el nivel de servicios con las nuevas inversiones que se están realizando

en el sector público.

Para que el Dispensario pueda reposicionarse y tenga un futuro estable, es

imprescindible desarrollar un Plan Estratégico Odontológico para el desarrollo del

Dispensario con el objetivo de mejorar sus servicios, repotenciar los equipos

4

médicos, actualizar al personal en nuevas técnicas y protocolos de atención al

paciente, recuperar el 100% del costo de operación, mejorar los servicios para

que los clientes internos y externos se sientan satisfechos.

1.2. Objetivos

1.2.1. General

Proponer un plan estratégico para la optimización de la combinación y uso de

los recursos odontológicos existentes en el Dispensario del Seguro Social

Campesino de Tranquipiedra, Parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de

Manabí. Enero-Junio/2013.

1.2.2. Específicos

- Determinar los datos sociodemográficos de la población en estudio.

- Investigar la satisfacción del usuario que acude al servicio odontológico del

Dispensario del Seguro Social Campesino Tranquipiedra.

- Socializar resultados del proyecto con equipo de salud y usuarios del

Dispensario.

5

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Planificación

Según (Vargas, 2005, pág. 13) Es un proceso racional que pretende con el uso

óptimo de los recursos, alcanzar el objetivo común de un grupo que conforma una

organización.

2.2. ¿Qué es la planificación estratégica?

Muchas organizaciones realizan algún tipo de planeación, y desde hace más

de treinta años que se viene realizando un proceso formal de planeación

denominada estratégica. Sin embargo, la mayoría de los procesos planeación

estratégica están pobremente concebidos y ejecutados, el proceso a menudo es

muy poco creativo y es más bien táctico que estratégico y el así llamado plan

estratégico raramente impacta las decisiones diarias de las organizaciones.

Por lo dicho, para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso, debe

proveer criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relación al

cual, dichas decisiones puedan ser evaluadas.

Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratégico de sus

organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de

su escritorio, el que obviamente no es funcional. Generalmente, la planeación

estratégica es vista como un ejercicio de la alta dirección que tiene poco o nada

que ver con el desenvolvimiento real de la organización.

Según (Widdis, 1998, pág. 15) Las organizaciones toman dos tipos de

importantes decisiones: decisiones estratégicas y decisiones estratégicamente

orientadas. La alta dirección debe estar íntimamente involucrada en las primeras,

ya que esas funciones, siendo las más importantes funciones ejecutivas, le

6

corresponden. A su vez, la alta dirección debe estar segura de que las segundas

son adecuadamente tomadas y ejecutadas. La administración estratégica es la

ejecución del plan estratégico.

Según (Alvarez, 2012, pág. 35) La planificación estratégica –denominada en

inglés strategicplanning, accountplanning o simplemente planning- surgió como

una forma de interpretar y utilizar mejor los datos obtenidos en la investigación

social para crear una plataforma estratégica más dinámica y conseguir campañas

más eficaces.

Según (Fernández A. , 2010, pág. 9) Esta indica las acciones a emprender

paras conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa, y las

previsiones e hipótesis sobre el futuro.

Planeación estratégica necesita dar respuesta a tres interrogantes:

¿Dónde van? : Sin un claro sentido de dirección – sin una declaración de

misión, sin un claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y

metas – una organización está a la deriva.

¿Cómo es el entorno?: Al responder esta pregunta, la organización está

forzada a realizar un examen duro y objetivo de sí misma, su entorno exterior, sus

competidores y las amenazas y oportunidades que estos representan. Además la

organización debe medir el desvío entre los objetivos y metas y su capacidad de

lograrlos.

¿Cómo llegarán?: Esto es, ¿cuáles son los modelos de negocios que pueden

permitir a la organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser

asignados los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen?

La necesidad de crear una visión de futuro es central al concepto de planeación

estratégica. Al crear la visión de futuro no se debe pensar en los productos y

servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer.

7

Según (López, 2007, pág. 22) Planeación es organizar una producción, un

servicio, un proyecto o una empresa conforme a un plan y plan es una

determinada idea. Exige conocer todos los sucesos, recursos necesarios, medios

comprometidos, competencia, mercado, modelos, procesos, posibilidades de

variabilidad, legislación existente sobre el tema, y la capacidad de las personas.

Según (Esparragoza, 2012, pág. 16) Planeación estratégica es mucho más que

un proceso de creación de una visión de futuro. Requiere establecer objetivos y

metas claros y lograrlos durante específicos periodos de tiempo a efectos de

lograr el estado futuro planeado. Estas metas deben ser desarrolladas en el

contexto del futuro estado deseado y ser realistas, objetivas y conseguibles. Los

objetivos y metas desarrollados en el proceso de planeación estratégica deben

proveer a una organización sus prioridades centrales y un conjunto de

lineamientos para la toma de la mayoría de las decisiones gerenciales diarias.

Se hace planificación estratégica porque: provee una estructura para la acción

que está incrustada en las formas de pensar de la organización y de sus

empleados, misma que permite a gerentes y empleados evaluar en forma similar

situaciones estratégicas, analizar alternativas con un lenguaje común y decidir (en

base a valores y entendimientos compartidos) sobre acciones que deben ser

tomadas en un razonable lapso de tiempo; permite a los líderes de la organización

liberar la energía de la misma detrás de una visión compartida y una creencia

compartida de que la visión puede ser lograda; aumenta la capacidad de la

organización de implantar integralmente y en forma oportuna, el plan estratégico;

ayuda a la organización a desarrollar, organizar y utilizar una mejor comprensión

del entorno en el cual trabaja, de la industria en la que opera, de sus clientes y de

sus propias capacidades y limitaciones; porque provee la oportunidad de

ajustarse constantemente sobre una base por lo menos anual a los

acontecimientos y acciones de sus competidores; y, debe proveer los propios

incentivos para atraer y motivar a los gerentes clave de la organización.

8

2.3. Proceso de planificación estratégica

Entrando en materia de planeación estratégica una vez que se entienden los

antecedentes del pensamiento estratégico, el pensamiento estratégico

contemporáneo, además de conocer la importancia de las estrategias, y la

información para formularlas en una empresa, se debe señalar que es importante

seguir un proceso estratégico en toda empresa, el cual se explica a continuación.

El primer paso se refiere a la declaración de la visión, misión y objetivos de la

empresa. La dirección general de una organización es la responsable de una

correcta definición de estos elementos. La visión empresarial es la clave para

impulsar un desafío a lograr en el largo plazo.

Según (Calderon, 2005, pág. 129) La visión, es un conjunto de ideas generales,

algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una

empresa quiere y espera ver en el futuro. Señala el camino que permite a la alta

gerencia establecer el rumbo para lograr el desempeño esperado de la

organización en el futuro. La misión, formula explícitamente los propósitos de la

organización o de un área funcional, así como de la identificación de sus tareas y

de los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización.

Expresa la razón de ser de la empresa o área, es la definición del negocio en

todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser

del negocio. Los objetivos, son los resultados globales que la organización

espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y

visión.

Las grandes corporaciones han perdurado por la claridad en la visión, misión y

valores desde su fundación. También la dirección de las empresas pequeñas o

medianas debe atender cuidadosamente este aspecto para construir la

cimentación del desarrollo sano y próspero de la empresa. Toda la organización

debe conocer estos conceptos y comprender los significados y las bases que

constituyen a la empresa, pues de alguna manera el conocimiento claro.

9

Según (Palafox de Anda, 2012, pág. 28) Para este concepto Gustavo Palafox

de Anda siguiendo un modelo básico de planeación estratégica nos explica cuáles

son los pasos en los procesos estratégicos en la empresa. El primer paso dentro

del proceso de planificación, es el establecimiento la visión, misión y valores de la

empresa, el siguiente es el análisis y evaluación de la situación interna de la

empresa, así como del entorno. El análisis utilizado es el FODA (fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas).

Es necesario señalar que hay dos partes en la evaluación del entorno; una

referida a las variables micro o directas y otra a las variables macro o indirectas.

Dicha evaluación del ambiente externo debe lograr identificar las oportunidades y

amenazas para la empresa; no basta con seguir las intuiciones o apreciaciones

superficiales de las condiciones que afectarán a la empresa; se necesita

información valida y confiable con el fin de obtener un análisis estructural y

conceptual)

2.4. Relevancia de la planificación estratégica en las organizaciones

sanitarias.

Hay cinco indicadores cuyo concurso debe orientar a pensar que es

conveniente recurrir a la planificación estratégica:

Clientes cada vez más informados, exigentes e infieles (con capacidad de

elegir). Asumiendo que los clientes de una organización sanitaria son sólo los

pacientes, parece obvio que en el futuro en estas organizaciones se tratarán a

pacientes cada vez más y mejor informados, conscientes de sus derechos,

exigentes y con creciente capacidad de elegir a quién quiere que le preste

asistencia sanitaria, decisión que tiene consecuencias en la financiación de la

organización sanitaria.

Según (Fernández A. y., 2012, págs. 19-44) Competencia cada vez más

profesional y preparada. El sistema de médicos internos residentes y el acceso al

conocimiento actualizado y la capacitación continua han hecho que: a) sea cada

10

vez más fácil encontrar a profesionales altamente cualificados y capacitados fuera

de los grandes centros de las grandes capitales, y respecto a estos, b) que el

grado de superespecialización y excelencia esté cada vez más extendido.

Según (Fernández A. y., 2012, págs. 19-44) Limitación de recursos para la

producción. Este es un factor que necesita poca explicación, y menos en épocas

de grave crisis económica. Una posible derivada de esta situación es la redoblada

obligación de asignar recursos racionalmente permitiendo sólo la permanencia de

las organizaciones de salud mejores y más eficientes.

Lo importante se desplaza desde el producto o servicio hacia el cliente. La

diferencia ya no está únicamente en la calidad del producto o servicio, sino en la

manera en que este se traslada al cliente y su experiencia. En las organizaciones

de salud ya no se trata solamente de hacer los procesos de la mejor manera

posible, sino de que el paciente quede satisfecho y se obtengan los mejores

resultados esperables. Además del qué, importa el cómo.

Tamaño y complejidad de las organizaciones sanitarias. El aumento del tamaño

de la población, sus necesidades y las opciones diagnósticas y terapéuticas que

se puede ofrecer han conducido al crecimiento físico de las organizaciones

sanitarias y también su complejidad organizativa. Un servicio clínico puede ser ya

una unidad productiva demasiado grande, y hay que considerar subunidades en

su interior, de alta complejidad. Otra fuente de complejidad deriva de la necesidad

de actuar en colaboración con atención primaria en ciertas enfermedades, sobre

todo crónicas.

Todas estas circunstancias afectan claramente a las organizaciones sanitarias,

lo cual las hace estar inmersas en un entorno de cambio permanente y

pronunciado, tanto en las condiciones externas como en sus propias

circunstancias internas y las de sus clientes. La Planificación Estratégica es una

herramienta plenamente aplicable, útil y relevante para las organizaciones

sanitarias en esas circunstancias. De no hacerlo, en pocos años podrá ser una

organización irrelevante o inexistente.

11

2.5. Ventajas, inconvenientes y fallos

2.5.1. Ventajas

Se trata de un proceso racional para adelantar el futuro, que permite estudiarlo

y realizar simulaciones con él. El proceso puede descubrir oportunidades o

amenazas que permanecían veladas, lo que da opción a actuar sobre ellas

anticipadamente. La Planificación Estratégica establece un marco claro y explícito

con criterios para la toma de decisiones en el día a día y pone en evidencia

elecciones fragmentarias, desalineadas o que incluyan juicios personales de

valor, lo que facilita y simplifica la toma de decisiones de la dirección. La

elaboración de la planificación estratégica fomenta la participación y el

compromiso de toda la organización sanitaria en el logro de los resultados

planificados, por lo que puede convertirse en un elemento de cohesión

institucional importante. Finalmente, una organización que tiene una buena

Planificación Estratégica, y es coherente, ofrece una imagen exterior seria y

creíble (reputación institucional).

2.5.2. Inconvenientes

Según (Reyes, 2012, pág. 29) La planificación estratégica no es un camino de

rosas. Es cara, sobre todo en tiempo invertido por sus miembros en los diferentes

niveles de la organización, y puede parecer un desperdicio o un tedio. Esta puede

aflorar diferencias o conflictos que se hallaban más o menos larvados y con los

que se había aprendido a convivir, lo que hace que la situación durante que

parezca peor que la previa. Un inconveniente temido es el que deriva de no estar

manejando una ciencia exacta: es posible que con una buena planificación

estratégica una organización fracase. No obstante, en entornos cambiantes o

turbulentos, la probabilidad de fracasar cuando no se tiene un plan es claramente

superior.

No involucrar a las personas adecuadas y no abordar los asuntos realmente

relevantes, por incómodos o complejos, son dos fallos frecuentes. Otro es no

12

vincular la Planificación Estratégica con una planificación de los recursos

(económicos u otros) necesarios para llevarla a cabo. Cualquier Planificación

Estratégica debe poder responder a la pregunta de cuánto cuesta. Quizá el fallo

más usual es agotar el esfuerzo en la etapa planificadora sin llevar el plan a la

práctica. Una versión corregida de lo anterior es que se interrumpa su ejecución

por la llegada de un nuevo equipo de dirección o un jefe que desea iniciar de

nuevo todo el procedimiento.

2.6. ¿Quién debe promover la planificación estratégica en las

organizaciones sanitarias?

Según (Rodríguez, 2012, pág. 1) Es el directivo de máximo nivel dentro de la

organización sanitaria quien tiene la obligación de promover el proceso de

planificación estratégica dotando a la organización que de él depende de un plan

para el futuro. Planificar mirando al futuro es la función más importante y nuclear

del directivo y la que realmente llena de contenido su existencia. Realizar planes

de futuro probablemente sea la función más indelegable del directivo y en la que

realiza su mayor «apuesta» como máximo responsable de la organización. El

directivo puede y debe apoyarse en su equipo para hacer el plan, y puede

servirse también de terceros (empresas consultoras). Pero ni unos ni otros

pueden sustituirlo en su iniciativa de analizar la situación actual, generar una

visión compartida del futuro deseado e identificar el mejor camino para recorrer la

distancia que separa la realidad del deseo. Los Planificación Estratégica no se

compran. Lo que se puede comprar es el apoyo metodológico para realizarlo. El

directivo que no planifica (o el que compra un plan) está faltando a su deber más

genuino.

2.7. Nivel de la organización en el que tiene sentido la planificación

estratégica

Esta cuestión no tiene una respuesta única que sea universalmente aceptable.

En organizaciones no sanitarias se distingue la planificación estratégica

corporativa como la generada en el vértice estratégico de la organización que

13

marca las grandes líneas estratégicas que afectan a su conjunto sin excepción.

Colgando de ella, puede existir una planificación estratégica por cada negocio

donde la corporación es activa. Y además, cada negocio internamente puede

tener ésta de forma funcional más ajustada. Por ejemplo, una compañía

farmacéutica puede tener su estrategia corporativa global y, dependiendo de ella,

el negocio de fármacos para el corazón puede tener una estrategia que sea

diferente de la que tiene el de fármacos para el cerebro, que a su vez puede ser

distinta de la que tiene el negocio para tratar la diabetes, aunque ésta de corazón,

cerebro y diabetes sean perfectamente coherentes con el plan estratégico

corporativo. Dentro del negocio de fármacos para el corazón, puede existir la

necesidad de hacer una planificación estratégica para desarrollarlo que sea

diferente para España que para Pakistán. Se puede llegar a entender que dentro

de una misma organización, si esta es lo suficientemente grande, puedan llegar a

coexistir diferentes tipos a diferentes niveles dentro de ella. La única exigencia es

que cada uno de ellas sea coherente y esté alineada con el (los) existente(s) en

nivele(s) superior(es).

El criterio que emplear en la organización sanitaria es el mismo. Tiene sentido

que el Ministerio de Salud puedan disponer de una planificación estratégica, y

también lo tiene que, dentro de la consejería, el servicio regional de salud se dote

de un plan estratégico propio y alineado con el anterior. A su vez, es coherente

que pueda haber un plan estratégico para la atención especializada y que, dentro

de ella, pueda existir la de un hospital concreto.

El único requisito para que este despliegue estratégico sea aceptable es que

estén bien alineados y no presenten contradicciones o divergencias. La razón que

justifica su existencia es pertenecer a una estructura que, aun siendo

subordinada, es suficientemente grande, compleja y diferente del resto de la

organización. Con esa perspectiva, una unidad de gestión integrada, un instituto

clínico o un servicio clínico pueden perfectamente necesitar de un plan estratégico

propio, en función de su complejidad y su diferenciación respecto al vigente de

ámbito superior.

14

La única exigencia metodológica es que esté alineado con él y no plantee

contradicciones o divergencias. En los últimos años, y dentro del área

hospitalaria, se ha realizado plan estratégico para subunidades como

hemodinámica, electrofisiología, cardiología clínica, diagnóstico no invasivo, etc.

Son pertinentes cuando la subunidad tiene la dimensión y la complejidad

suficiente y especificidades y diferencias notables con el resto del servicio y el

plan es coherente con el de nivel superior.

2.8. Organización del proceso de planificación estratégica

Un proceso de planificación requiere que la organización aporte recursos, y que sus miembros dediquen tiempo al análisis y la elaboración del plan. Por lo tanto, el primer paso es la decisión de elaborar un plan estratégico. Para la elaboración de este plan, la organización debe encontrarse en una situación estable. No suele ser un buen momento abordar esta tarea en situaciones de crisis organizacional. La elaboración de un plan no suele resolver la crisis. Una cierta tranquilidad organizacional suele ser la situación ideal. Para que el proceso de planificación tenga éxito se requiere un compromiso de liderazgo por parte de los altos niveles de dirección de la organización; que no exista una crisis que pueda interferir en el proceso; una cierta salud económica; voluntad de asignar recursos y tiempo al proceso; una disponibilidad a cuestionar la situación actual y buscar nuevos caminos, soluciones y alternativas; funciones y expectativas claras de todos los participantes, incluyendo quienes contribuirán con información al plan y quienes tomarán decisiones; acceso a información relevante de la organización; una junta directiva y un personal que entienda el proceso de planificación, saber lo que se puede y lo que no se puede cumplir y un compenso sobre los resultados deseados; un compromiso real con el análisis de los programas actuales de respuesta a las necesidades presentes y futuras de los usuarios; y, buenas relaciones de trabajo y habilidad para superar los conflictos entre los participantes. La decisión de iniciar un proceso de planificación debe ser tomada por el consejo de dirección, patronato, comité u otro organismo de alto nivel de organización. (Navajo, 2009, págs. 40-41)

Debe crearse un grupo directivo del plan estratégico dentro de la organización

sanitaria, que lidere su elaboración e implementación, y en el que estén

representados todos los intereses, contando con personas con capacidad de

liderazgo. Este grupo estará idealmente conducido por su máximo representante,

15

que ejercerá una función impulsora y con claro compromiso con el proyecto. Debe

incluir a alguien que conozca bien la metodología. El grupo debe tener capacidad

ejecutiva real para que no se lo perciba como un mero ente planificador.

Cuando la organización sanitaria es suficientemente grande, es útil dotarla de

un espacio físico específico donde se ubique el epicentro del proceso de

planificación. A veces se recurre a la figura del facilitador externo del plan

estratégico, persona encargada de ordenar, dinamizar, interrelacionar y presentar

todas las actuaciones vertebrándolas y conectándolas en el tiempo y el espacio.

Cuando se dan las circunstancias, este es un papel que se asigna con frecuencia

a una consultora.

Para abordar los diferentes aspectos de análisis y generación de ideas, han de

crearse grupos de trabajo que reporten al grupo directivo. Estos deben ser

transversales y estar bien coordinados para no duplicar trabajo y que se centre

bien en las tareas asignadas. Estos grupos son más numerosos cuanto mayor es

la organización sanitaria sobre la que se pretende planificar.

Un aspecto que puede afectar negativamente al proceso planificador tiene que

ver con la relativa falta de hábito de los profesionales sanitarios de las

organizaciones sanitarias asistenciales en el empleo del pensamiento estratégico.

El profesional médico maneja de manera exquisita el corto plazo y la toma de

decisiones rápida, en función de modelos y algoritmos preexistentes para el

diagnóstico y el tratamiento, que le sirven de guía en la toma de decisiones

clínicas. El largo plazo entra muy poco en su quehacer diario, en el que se dan

respuestas concretas e inmediatas a problemas específicos, la mayoría de las

veces tangibles y cuantificables. Tiende a la eficiencia en lo conocido como

consecuencia de su iteración.

En cambio, el médico maneja peor la incertidumbre y la indefinición, está

acostumbrado a no necesitar salir a buscar problemas porque estos tocan a su

puerta y tienen una forma determinada. El médico tiene una filosofía de trabajo de

«manos a la obra» y de «primera línea de actuación». Los planes estratégicos

16

pueden representar un reto para él al tener que enfrentarse a problemas no bien

definidos, sin precedentes conocidos, imprevisibles en su evolución y poco

cuantificables, y no obstante debe dar respuesta. El médico maneja con dificultad

la ambigüedad y los problemas no sistematizables.

Para minimizar los posibles efectos no deseados, se debe tener en cuenta esta

diferencia entre las habilidades profesionales que son propias del médico en

organismos sanitarios asistenciales y las que se le pueden exigir cuando se pone

en la tesitura de participar o liderar un plan estratégica.

2.9. Calidad

Cuando se habla de calidad, lo primero que se viene a la mente es que se trata

de algo lujoso o costoso; indudablemente es una idea equivocada, que con el

pasar del tiempo poco a poco ha ido cambiando a la gente. El concepto de

calidad con el paso de los años, ha sufrido variaciones que valen la pena repasar

para entender mejor lo que significa la calidad.

La calidad es la satisfacción de las expectativas del cliente; un conjunto de

propiedades o características de un producto o servicio con habilidad para

satisfacer necesidades implícitas o explícitas; cumplir las expectativas del cliente

y algunas más; despertar nuevas necesidades del cliente; hacer bien las cosas

desde la primera vez; diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción

total; producir un artículo o un servicio de acuerdo con las normas establecidas; y,

dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

Se conocen diferentes conceptos acerca de la calidad, estos varían de un autor

a otro. La calidad tiene su origen en latín y significa tributo o propiedad que

distingue a las personas bienes y servicios, en la actualidad existen un gran

número de definiciones dadas por estudiosos en el tema.

17

Según (Chandia, 2006, pág. 1) La calidad es un conjunto de características de

un producto, proceso o servicio que le confiere su aptitud, para satisfacer las

necesidades del usuario o cliente.

Para el diccionario de la Real Academia Española, la calidad es una propiedad

o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como

igual, mejor o peor que las restantes de su especie.

Según (Grifull, 2010, pág. 9) En la terminología ISO 9000, la calidad es la

facultad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o

proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.

Los requisitos de la calidad se obtienen al trasladar a las características del

producto las necesidades o expectativas del cliente.

En el ámbito de los sistemas y servicios de salud, se suele aceptar que la

calidad, tiene dos grandes dimensiones que están relacionadas, aunque son

diferentes: La calidad técnica que desde la perspectiva de los prestadores, busca

garantizar la seguridad, la efectividad, y utilidad de las acciones en pro de la

salud, así como la atención oportuna eficaz de los usuarios de los servicios; y la

calidad percibida por los propios usuarios, que toma en cuenta las condiciones

materiales psicológicas, en que dichas acciones se desarrollan.

Refiriéndose a la calidad técnica, Vedis Donabedian afirmó que consiste en la

aplicación de la ciencia y la tecnología médica de un modo que rinda los máximos

beneficios para la salud, sin aumentar de forma proporcional los riesgos.

La calidad es por consiguiente la medida que se espera, que la atención

suministrada logre, el equilibrio más favorable entre los riesgos y los beneficios.

El modelo conceptual de Donabedian, abarca tres aspectos de control de la

calidad: Estructura, procesos y resultados.

18

En lo que respecta a la calidad percibida por el usuario, el interés se ha venido

ampliando, desde la mera percepción del trato recibido en el momento de la

asistencia, (Que suele investigarse mediante encuestas post-hospitalización),

hasta abarcar todos los aspectos de atención: Provisión de información,

capacidad de elección, gestión administrativa, hospedaje, continuidad, de los

cuidados entre los niveles de atención, etc.

La Organización Mundial de la Salud (2007), tratando de abarcar la perspectiva

de los distintos grupos involucrados (clientes, proveedores, planificadores,

sanitaristas) define la calidad como:

La calidad de la atención, para ser de alta calidad, los servicios de salud tienen

que ser eficaces, eficientes, accesibles, aceptables, equitativos y seguros. La

capacidad para asegurar la calidad de la atención, trátese de atención de casos

agudos, crónicos o de atención de emergencia, depende de los elementos

fundamentales que constituyen los sistemas de salud. (OMS, Documento

EB120/38 Add. 1 del Consejo Ejecutivo. 120a. Reunión, 2007, págs. 14-15)

El concepto de calidad de atención ha atravesado diferentes momentos. Se ha

definido como ausencia de defectos; una sucesión de características objetivas

medibles y registrables de un producto; o, una relación social de consumo más

subjetiva, resultante de la relación entre propiedades de un bien o servicio y las

necesidades de una persona, por lo que Bordoni, Noemi, et Als (2010) en el

tratado Odontología Pediátrica, la salud bucal del niño y el adolescente en el

mundo actual, enuncia que:

Según (Bordoni, 2010, pág. 1002) Actualmente, la calidad constituye una

filosofía de trabajo, una actitud respecto a la forma de producir el servicio en la

que, además de analizar su proceso de desarrollo, se debe incorporar el análisis

de un circuito a partir de una consideración cuidadosa de las características de

consumo y de una minuciosa exploración de las sugerencias de los usuarios. La

revalorización de las personas y de las familias, de sus necesidades y

expectativas se instala como un componente sustantivo.

19

2.10. Sistema de gestión de la calidad en salud

Un sistema de gestión de calidad, está definido como:

Según (Miranda, 2007, pág. 237) El conjunto de elementos interrelacionados

que contribuyen a conducir, regular, brindar asistencia técnica y evaluar a las

entidades de salud del sector y a sus dependencias públicas de los tres niveles

(nacional, regional y local), en lo relativo a la calidad de atención y de la gestión.

Es un componente de la gestión institucional y por ello es un deber de todo

funcionario en el sector, el determinar y aplicar la política de calidad expresada

formalmente por los organismos de salud. En consecuencia, las orientaciones

normativas del sistema de gestión de la calidad en salud deben desarrollarse

creativamente y con las especificidades que correspondan en todas las

instituciones y entidades del sector, en los diferentes niveles de su jerarquía

organizativa.

Según (Malagón-Londoño, 2006, pág. 81) La organización debe expresar igual

interés en los productos que se exporten. En el caso de los servicios a clientes de

diferentes entidades, diferentes ciudades, diferentes países; en general a clientes

que no se encuentran o que no residan en el área geográfica de la organización.

Este sistema incluye los componentes de planificación, organización, garantía y

mejora de la calidad e información para la calidad dentro de la dirección

estratégica de la institución, en la perspectiva de diseñar, gestionar y mejorar los

procesos institucionales hacia una cultura de calidad.

2.11. Planificación para la calidad

Permite definir las políticas generales y objetivas de calidad a partir de los

cuales se articularán los esfuerzos posteriores de compromiso y participación en

20

el proceso de desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad en

salud.

La planificación de la calidad tiene un carácter estratégico, por cuanto involucra

a toda la organización desde el más alto nivel directivo hasta el nivel operacional,

por lo cual su enfoque es participativo. Implica por ende un esfuerzo corporativo

referido no sólo a la definición de los objetivos y políticas, diseño y formulación de

estrategias, sino también a su despliegue efectito en todos los niveles e instancias

del sistema de salud, así como en su efectiva implementación.

En tal razón, la gestión estratégica de la calidad se fijará los lineamientos y

marcos de actuación sobre la base de los cuales se deberá proceder a la

adecuada descentralización de funciones y con ello responsabilidades que

asegure además de lo mencionado, el seguimiento y la evaluación de los

resultados en la mejora continua, consolidando un proceso de retroalimentación

permanente hacia la excelencia en los servicios de salud.

2.12. Gestión de calidad en los servicios odontológicos

Según (Mejía, 2007, pág. 2) Calidad en salud es una iniciativa relativamente

reciente, con una historia conocida y en decidido desarrollo. Su objetivo es lograr

la transformación de las organizaciones y sistemas sanitarios. Uno de los retos

en la transformación de las organizaciones de salud es aplicar estrategias y

herramientas de gestión de calidad para optimizar la labor institucional y la calidad

de vida de todos los participantes.

Para Summers, D. (2006) en el libro Administración de la calidad, el concepto

de calidad en salud puede ser enmarcado en cinco elementos fundamentales:

Según (Summers, 2006, pág. 3) Excelencia profesional, uso eficiente de los

recursos, mínimo riesgo para el paciente, alto grado de satisfacción y el impacto

final que tiene en la salud; y, que, trabajar en calidad consiste en diseñar, producir

21

y servir un bien o servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre

satisfactorio para el usuario.

En la estructura se conoce y se evalúa con que estamos trabajando, desde los

recursos, las normas y reglamentos hasta las instalaciones; en el proceso se

identifica como estamos efectuando las acciones; y por último, los resultados nos

proporcional el conocimiento de los objetivos y propósitos logrados. En última

instancia es la consecuencia que tiene el proceso de atención con el subsiguiente

cambio en el estado de salud.

Las organizaciones dependen de sus clientes o usuarios, por lo cual deben

conocer sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requerimientos y

tratar de superar sus expectativas. Logrando servicios más confiables, con una

mejor imagen de la organización y disminuyendo costos.

En la atención de la salud, cada vez se atiende más a la mediación de

resultados como aspectos cruciales de la evaluación de los servicios. Todas las

acciones deben ser objeto de medición para que se puedan evaluar

cuantitativamente los procesos, lo que permite construir deducciones e

interrogantes, comparaciones en tiempo y espacio, mucho más precisas y menos

dependientes de la subjetividad del observador.

No basta con asumir que los procesos tienen calidad satisfactoria. Se debe

asegurar que los resultados de la atención odontológica son médicamente útiles.

La mejor aproximación para establecer las metas de calidad es la evaluación

del desempeño global sobre los resultados de situaciones clínicas específicas.

2.13. Calidad de atención odontológica

En la atención en odontología, cada vez se tiende más a la medición de los

resultados como aspectos cruciales de la evaluación de los servicios. Todas las

acciones deben ser objeto de medición para que se puedan evaluar

22

cuantitativamente los procesos, lo que permite construir deducciones e

interrogantes, comparaciones en tiempo y espacio, mucho más precisas y menos

dependientes de la subjetividad del observador.

La calidad implica excelencia, rigor, la adecuación a lo requerido, el conseguir

unos procesos y un resultado que no solamente satisfaga los objetivos sanitarios,

sino que consiga un alto grado de satisfacción en nuestros pacientes. Para

alcanzar estas cotas, no se precisa ninguna cualidad personal, sino el preciso

seguimiento de unos procesos que requieren, primero su conocimiento y

posteriormente su adecuado seguimiento.

Desde la perspectiva del paciente, la calidad de atención odontológica implica

la capacidad de satisfacer los deseos de los pacientes; y, la calidad de un servicio

depende de cómo éste responda a las preferencias y a las necesidades de los

pacientes, por lo que se dice que la calidad es adecuación al servicio; y, desde

una perspectiva del servicio: La calidad es diferenciarse cualitativa y

cuantitativamente respecto de algún atributo requerido, esto incluye la cantidad de

un atributo no cuantificable en forma monetaria que contiene cada unidad de un

atributo.

El control de calidad ha de ser parte integrante de la actividad profesional de

todos los componentes del equipo odontológico. La mejora de la calidad debe ser

un proceso en continua evolución, guiado por las necesidades del

paciente/cliente, que hoy día se presenta como un sujeto activo, deseoso de

recibir información que le permita participar en el proceso de toma de decisiones

terapéuticas que le afectan.

Según (Cortesi, 2008, pág. 6). La búsqueda de la calidad en la consulta

odontológica se basa en la plena implicación de todos los componentes del

equipo (como en una competición deportiva), en todos los niveles jerárquicos,

para cada una de las tipologías profesionales y en el desarrollo de todas las

actividades diarias.

23

La calidad no es precisamente sinónimo de más tecnología, de mejor trato, de

menor costo, de más cantidad de tratamientos realizados, de rapidez, de solución

de los problemas del cliente, de capacidad técnica y ética del profesional; es la

sumatoria de todos estos elementos y muchos otros.

En la estructura se conoce y se evalúa el ¿con qué? se está trabajando, desde

los recursos hasta la instalación; en el proceso se identifica el ¿cómo? se está

haciendo las acciones; y por último, los resultados proporcionan el conocimiento

de los objetivos y propósitos logrados, es el ¿qué? Se hizo con los recursos que

se tenían en nuestras acciones.

El primer paso para lograr un proceso de mejoramiento óptimo en el consultorio

dental, es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad: un

sistema que establezca claramente lo esperado por los empleados y que defina a

la vez las particularidades de los productos y servicios que serán brindados a los

pacientes.

Dicha política debe ser comunicada a todos y cada uno de los miembros del

equipo de trabajo de la clínica dental y requiere de su compromiso. Se concreta

con el establecimiento de estándares de calidad que sirven como referencia para

el trabajo diario, la resolución de problemas y la toma de decisiones.

2.14. Cómo lograr calidad de atención odontológica

La calidad de atención odontológica brindada en las clínicas o instituciones de

salud se ha convertido actualmente en una necesidad para todo profesional de la

salud, ya sea de práctica privada o pública. El concepto de calidad en salud hay

que enmarcarlo en cinco elementos fundamentales: excelencia profesional, uso

adecuado de recursos, mínimo riesgo para el paciente, alto grado de satisfacción

y el impacto final que tiene en la salud. No es posible reducir a uno o algunos de

éstos elementos de la calidad en salud, pues necesariamente implica la

integración de estos elementos de carácter técnico y también de procesos

24

objetivos y subjetivos, pero que todos unidos tienen como resultante la

satisfacción del usuario y la eficiencia de la institución de salud.

25

CAPÍTULO III

3. METODOLOGÍA

3.1. MATRIZ DE VARIABLES Variable Conceptualización Dimensión Categorías Indicador Escala

Planificación estratégica

Es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados deseados, situados en el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemos algo al respecto.

Datos de población en estudio

Edad

Entre 18 y 22 años Entre 23 y 27 años Entre 28 y 32 años Entre 33 y 37 años 38 años y +

Ocupación Estudiante Empleado Hogar Desempleado Otros

Escolaridad Escuela Colegio Universidad Ninguna

Procedencia Urbano Rural Urbano-Marginal

Calidad de atención

La capacidad de satisfacer la necesidad de los usuarios.

Satisfacción del usuario

Accesibilidad Horario de atención Ubicación geográfica Gratuidad del servicio

Cualitativa

Tiempo de espera

15-30 minutos 30 min. a 1 hora 1 a 2 horas 2 a más horas

Implementación adecuada de consultorios

Si No

Deficiencia Medicación Equipos Camillas en buen estado Sillas Otros

Orden en consultorio

Si No

Solución de problema

Si No

Atención recibida Satisfactoria No satisfactoria Muy satisfactorio Poco satisfactoria

Mejoramiento Mayor organización Más médicos, enfermeras y auxiliares Personal de Limpieza Vitrinas y esterilizadores Supervisión de autoridades Cultura de limpieza de los usuarios Mayor responsabilidad del personal

26

3.2. TALENTO HUMANO Y METODOLOGÍA

3.2.1. Talento Humano

Afiliados del Dispensario del Seguro Social Campesino Tranquipiedra,

parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.

3.2.2. Metodología

a. Método

El estudio a realizarse fue descriptivo, analítico, retrospectivo y de campo. Se

investigó a los usuarios sobre la satisfacción por la atención recibida, durante

Enero-Junio/2013.

b. Ubicación geográfica

La investigación se realizó en el Dispensario del Seguro Social Campesino de

Tranquipiedra, parroquia Canuto, cantón Chone, Provincia de Manabí.

c. Universo

Estuvo constituido por 115 pacientes debidamente afiliados al Seguro Social

Campesino de Tranquipiedra, en el periodo Enero-Junio/2013.

d. Unidad de análisis

La información que se obtuvo está basada en dos unidades de análisis:

planificación estratégica odontológica y calidad de atención.

e. Variables

- Planificación estratégica

- Calidad de atención

27

3.3. Instrumentos y estandarización

Se utilizó una encuesta dirigida a los usuarios que acuden al Dispensario del

Seguro Social Campesino de Tranquipiedra; con preguntas abiertas en donde se

ejecutaran todos los indicadores de las variables planteadas para evaluar la

necesidad de realizar una planificación estratégica.

Se realizará en Dirección del Dispensario una coordinación para la

autorización de ejecución de la presente investigación.

3.4. Normas Éticas

Plantea una intervención que va a conducir a mejoras en las condiciones de

vida o el bienestar del equipo de salud.

3.5. Plan de Análisis

El análisis de la información recogida se procesará de forma cualitativa

mediante resumen, presentación de información y elaboración de las

conclusiones. Los datos cuantitativos una vez resumidos, organizados e

interpretados y tabulados para el análisis se representaron en tablas y gráficos

con la ayuda del programa Microsoft Excel y la redacción en el programa

Microsoft Word.

3.6. Recursos

3.6.1. Recursos Humanos

Director de Tesis, Tribunal examinador, Investigador, usuarios.

3.6.2. Recursos Técnicos

Encuesta; Revisión bibliográfica; y, Tablas.

28

3.6.3. Recursos Económicos

La investigación tendrá un costo de $750,00, mismos que serán financiados

con recursos propios del egresado en un 100%.

29

CAPITULO IV

4. RESULTADOS

4.1. Análisis e interpretación de resultados

Tabla No. 1

EDAD DE LOS AFILIADOS DEL DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA

Enero-Junio/2013

Grupos de edad F %

Entre 18 y 22 años 12 10,4

Entre 23 y 27 años 43 37,4

Entre 28 y 32 años 17 14,8

Entre 33 y 37 años 11 9,6

38 y + años 32 27,8

TOTAL 115 100,0

Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.

ANÁLISIS:

De acuerdo a los datos resultados de la encuesta aplicada a los afiliados del

Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra, de una muestra de

115, el 10,4% comprende al grupo de edad de 18 y 22 años, el 37,4% pertenece

al grupo de 23-27 años de edad; el 27,8% al de 38 y + años; el 14,8% al grupo

entre 28 y 32 años; y, los grupos de 18-22 años; y, 33-37 años con el 9,6% c/u

respectivamente.

30

Tabla No. 2

OCUPACIÓN DE LOS DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA

AFILIADOS Enero-Junio/2013

Ocupación F %

Estudiante 8 7,0

Empleado 21 18,3

Hogar 13 11,3

Comerciante 32 27,8

Agricultor 41 35,7

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

Los resultados de las encuestas demuestran que durante el periodo Enero-

Junio del 2013, de un total de 115 afiliados encuestados, el 35,7% tiene como

profesión agricultor; el 27,8% es comerciante; el 18,3% es empleado; el 11,3%

trabaja en el hogar; y, el 7,0% es estudiante.

31

Tabla No. 3

ESCOLARIDAD DE LOS AFILIADOS DISPENSARIO DEL S.S.C.

TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013

Escolaridad F %

Escuela 83 72,2

Colegio 13 11,3

Universidad 5 4,3

Ninguna 14 12,2

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

Según los datos resultados de las encuestas aplicadas a los afiliados al

Dispensario del S.S.C. Tranquipiedra, durante el periodo Enero-Junio/2013, se

establece que el 72,2% solo han cursado la escuela; el 12,2% no tiene ninguna

educación; el 11,3% han terminado el colegio; y, el 4,3 % han asistido a la

universidad.

32

Tabla No. 4

PROCEDENCIA DE LOS AFILIADOS DISPENSARIO DEL S.S.C.


Procedencia F %

Urbana 17 14,8

Rural 61 53,0

Urbano-marginal 37 32,2

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

Los resultados de las encuestas realizadas a los afiliados al Dispensario del

Seguro Social Campesino de Tranquipiedra reflejan que, durante este periodo, el

53,0% fueron procedentes del área rural; el 32,2% a la urbano-marginal; y, el

14,8% a la urbana.

33

Tabla No. 5

ACCESIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DISPENSARIO DEL S.S.C.


Accesibilidad F %

Horario de atención 34 29,6

Ubicación geográfica 75 65,4

Gratuidad del servicio 6 5,0

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

Los resultados de las encuestas aplicadas a los afiliados al Dispensario del

Seguro Social Campesino de Tranquipiedra demuestran que el 65,4% asisten a la

consulta odontológica por la ubicación geográfica; el 5,0% de los encuestados

responden por la gratuidad del servicio; y, el 29,6% por el horario de atención.

34

Tabla No. 6

PROGRAMACIÓN DE HORARIO DE ATENCIÓN DISPENSARIO DEL S.S.C.


Tiempo F %

15-30 minutos 72 62,6

30 min. a 1 hora 22 19,1

1 a 2 horas 15 13,0

2 a más horas 6 5,2

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

Los afiliados del Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra a

quienes les fue aplicada la encuesta, el 62,6% indican que tuvo que esperar de

15-30 minutos para que las atendieran; el 19,1% esperó de 30 minutos a 1 hora;

el 13,0% que esperó de 1 a 2 horas; y, el 5,2% de 2 y más horas.

35

Tabla No. 7

IMPLEMENTOS ADECUADOS PARA ATENCIÓN MÉDICA DISPENSARIO DEL

S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013

Implementación F %

Si 102 88,7

No 13 11,3

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

Los datos reflejados en el cuadro y gráfico presente son resultados de las

encuestas aplicadas a los afiliados que acuden al Dispensario del Seguro Social

Campesino de Tranquipiedra, donde el 88,7% indica que los consultorios si están

implementados para la atención médica; mientras que un bajo porcentaje 11,3%

dice lo contrario.

36

Tabla No. 8

CREE UD. QUE HACE FALTA ALGO? DISPENSARIO DEL S.S.C.


Falta F %

Medicamentos 32 27,8

Equipos 47 40,9

Camillas en buen estado 7 6,1

Sillas 23 20,0

Otros 6 5,2

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

Los datos resultados de las encuestas a los afiliados del Dispensario del

Seguro Social Campesino de Tranquipiedra demuestran que el 40,9% manifiesta

que se necesitan implementar equipos; el 27,8% medicamentos; el 20,0% sillas,

el 6,1% camillas en buen estado; y, el 5,2% otro tipo de implementos.

37

Tabla No. 9

LIMPIEZA Y ORDEN DEL CONSULTORIO ODONTOLÓGICO DISPENSARIO

DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013

Orden y Limpieza F %

Si 97 84,3

No 18 15,7

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

Los datos registrados en el presente cuadro y gráfico demuestran que el

84,3% de los afiliados al Dispensario Tranquipiedra del Seguro Social Campesino,

consideran que las cosas en el consultorio odontológico están limpias y

ordenadas; y, un 15,7% manifiesta lo contrario.

38

Tabla No. 10

ATENCIÓN OPORTUNA Y ADECUADA DISPENSARIO DEL S.S.C.


Atención F %

Si 82 71,3

No 33 28,7

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

Respecto al problema odontológico por el cual decidió acudir a este servicio

fue atendido y solucionado oportuna y adecuadamente, el 71,3% manifiesta que

sí; y, el 28,7% que no.

39

Tabla No. 11

ATENCIÓN BRINDADA POR EL ODONTÓLOGO DISPENSARIO DEL S.S.C.


Atención brindada F %

Satisfactoria 21 18,3

No satisfactoria 4 3,5

Muy satisfactoria 84 73,0

Poco satisfactoria 6 5,2

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

De acuerdo a los datos reportados por los afiliados encuestados y que acuden

al Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra, el 73,0% siente

que la atención del odontólogo es muy satisfactoria; el 18,3% que es satisfactoria;

el 5,2% poco satisfactoria; y, solo un 3,5% que es no satisfactoria.

40

Tabla No. 12

DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA MEJORAS EN LA CONSULTA

ODONTOLÓGICA Enero-Junio/2013

Mejora F %

Mayor organización 9 7,8

Más médicos, enfermeras y auxiliares 15 13,0

Personal de limpieza 1 0,9

Vitrinas y esterilizadores 7 6,1

Supervisión de autoridades 7 6,1

Cultura de limpieza de los usuarios 12 10,4

Mayor responsabilidad del personal 64 55,7

TOTAL 115 100,0


ANÁLISIS:

Los resultados de las encuestas realizadas a los afiliados al Dispensario del

Seguro Social Campesino de Tranquipiedra indican que el 55,7% demandan

mayor responsabilidad del personal; el 13,0% dice que este puesto de salud

necesita más médicos, enfermeras y auxiliares; el 10,4% que necesita cultura de

limpieza de los usuarios; el 7,8% mayor organización; el 6,1% supervisión de

autoridades, el 6,1% vitrinas y esterilizadores; y, el 0,9% que necesita personal de

limpieza.

41

4.2. Discusión

La evaluación y mejoramiento de la calidad de los servicios odontológicos

implica, por lo tanto, un proceso de identificación y satisfacción de estas

expectativas, dadas las circunstancias que enmarcan el contexto en que se

producen los servicios. Es decir, se debe considerar no sólo los aspectos internos

de la organización del servicio odontológico sino que, además, debemos

considerar los elementos del entorno o contexto que pueden comprometer las

acciones para el mejoramiento de la calidad.

Los resultados de nuestra investigación indican que el 37% del grupo de 23-

27 años de edad; el 36% es agricultor; el 72% solo han cursado la escuela; y, el

53% del área rural; el 70% asisten a la consulta odontológica por la ubicación

geográfica; el 63% tuvo que esperar de 15-30 minutos para que las atendieran; el

89% que los consultorios si están implementados para la atención médica; el 41%

que se necesitan implementar equipos; el 84% que las cosas en el consultorio

odontológico están limpias y ordenadas; el 71% que el problema odontológico por

el cual decidió acudir a este servicio fue atendido y solucionado oportuna y

adecuadamente; el 73% siente que la atención del odontólogo es muy

satisfactoria; y, el 56% demandan mayor responsabilidad del personal. Datos que

coinciden con un estudio realizado en la Pontificia Universidad Católica del

Ecuador, donde la Dra. Soraya Encalada, ejecutó un proyecto de investigación

titulado Mejoramiento de la calidad de atención con énfasis en la satisfacción de

usuarios del servicio de odontología del Centro de Salud No. 8/-Cotocollao, MSP,

donde concluye que el 55% de las personas presentaron satisfacción por la

atención recibida en el servicio odontológico, es decir un 15% de incremento en

relación con una primera encuesta realizada donde el 60% de las personas

presentaron insatisfacción con la atención odontológica recibida; mejorando el

tiempo de espera: corto y ágil; brindando buen trato al usuario, expresando la

utilización del servicio, dando solución a problemas de referencia, disminución de

quejas y solución de problemas de la atención. Se concluye que por primera

ocasión se obtuvo información del nivel de satisfacción de los usuarios del

42

servicio de odontología del Centro de Salud No. 8 aplicando el Estándar Siete con

los instructivos del Ministerio de Salud Pública.

La opinión de los usuarios, en las encuestas permitió conocer las dificultades

e insatisfacciones percibidas durante la atención e intervenir para el

mejoramiento de la calidad de atención en el servicio odontológico de esta

institución. La gestión del mejoramiento de la calidad de la atención fue de

responsabilidad compartida por la comunidad, el servicio que brinda la atención y

las autoridades como garantía de adecuación del Modelo de Atención a las

necesidades del usuario. Se demuestra la factibilidad de mejorar la calidad de

atención a nivel local.

Los indicadores de referencia, oportunidad, quejas y sugerencias aportaron

con información para el involucramiento de temas en la planificación estratégica.

Los resultados de la evaluación operativa y analítica demuestran que acciones

desarrolladas con la participación colectiva son capaces de provocar cambios

importantes en la calidad de atención.

43

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

- Se aplicó una encuesta al usuario con el fin de conocer los datos

sociodemográficos de la población en estudio, resultando que, el 37%

pertenece al grupo de 23-27 años de edad; el 36% tiene como profesión

agricultor; el 72% solo han cursado la escuela; y, el 53% fueron

procedentes del área rural.

- Así mismo, mediante una encuesta a los afiliados, se investigó la

satisfacción del usuario, cuyos resultados fueron que el 70% asisten a la

consulta odontológica por la ubicación geográfica; el 63% tuvo que esperar

de 15-30 minutos para que las atendieran; el 89% que los consultorios si

están implementados para la atención médica; el 41% que se necesitan

implementar equipos; el 84% que las cosas en el consultorio odontológico

están limpias y ordenadas; el 71% que el problema odontológico por el cual

decidió acudir a este servicio fue atendido y solucionado oportuna y

adecuadamente; el 73% siente que la atención del odontólogo es muy

satisfactoria; y, el 56% demandan mayor responsabilidad del personal.

- Se socializaron los resultados tanto con el equipo de salud como con los

usuarios, a través de la realización de una reunión de integración realizada

en el Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra,

Parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.

44

5.2. Recomendaciones

Concluida la investigación, se recomienda que:

- Se debe institucionalizar reuniones permanentes y periódicas del equipo de

trabajo o de todos los involucrados en el cumplimiento de la planificación

estratégica para definir las responsabilidades y evaluar avances, lo que

permitirá corregir o pulir nuevos rumbos.

- Es necesario comprometerse en la satisfacción del usuario implementando

nuevos equipos odontológicos y capacitaciones al personal para que los

tratamientos sean efectivos y de larga duración.

- Es fundamental reforzar el trabajo de promoción para hacer participar a la

comunidad de manera activa y responsable, debatiendo con la comunidad

afiliada los planes y proyectos que tiene la institución a fin de garantizar su

participación en la ejecución.

45

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estrategia. En U. y. Cuesta, Planificación estratégica y creatividad (1a. ed.,

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47

ANEXOS

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE ODONTOLOGÍA

INSTITUTO DE PREGRADO

Anexo No. 1. ENCUESTA REALIZADA A LOS AFILIADOS QUE ACUDEN AL DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO, CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ.

Estimado Afiliado: Gracias por realizar la presente encuesta. No tardará más

de cinco minutos en completarla y nos será de gran ayuda para el desarrollo del

proyecto denominado “Planificación Estratégica de los Servicios de Salud

Odontológicos”. Los datos que en ella se consignen serán utilizados para el

trabajo de investigación. Por favor: Marque con una X donde corresponda:

1. Cuántos años tiene Usted?

Entre 18 y 22 años Entre 23 y 27 años Entre 28 y 32 años Entre

33 y 37 años 38 años y +

2. Que ocupación tiene usted?

Estudiante Empleado Hogar Desempleado Otros

3. Cuál es su grado de Educación?

Escuela Colegio Universidad Ninguna

4. Cuál es su procedencia:

Urbano Rural Urbano-Marginal

5. El servicio de Odontología del Dispensario de Tranquipiedra es accesible

en:

Horario de atención Ubicación geográfica Gratuidad del

servicio

6. Desde la programación del horario de atención, cuánto tiempo esperó

para ser atendido?

15-30 minutos 30 min. a 1 hora 1 a 2 horas 2 a más horas

48

7. Considera usted que los consultorios cuentan con los implementos

adecuados para la atención médica?

Si No

8. ¿Cree usted que hace falta algo?

Medicación Equipos Camillas en buen estado Sillas Otros

Descríbalos:…………………………………………………………………..

9. Usted considera que las cosas en el consultorio odontológico están

limpias y ordenadas:

Si No

10. El problema odontológico por el cual decidió acudir a este servicio fue

atendido y solucionado oportuna y adecuadamente?

Si No

11. Para Ud. la atención recibida por el odontólogo fue:

Satisfactoria No satisfactoria

Muy satisfactorio Poco satisfactoria

12. ¿Por qué cree usted que podría mejorar el servicio en la Consulta

Odontológica?

Mayor organización Más médicos, enfermeras y auxiliares Personal de

Limpieza

Vitrinas y esterilizadores Supervisión de autoridades

Cultura de limpieza de los usuarios Mayor responsabilidad del

personal

49

Anexo No. 2. FOTOGRAFÍAS

Dispensario del Seguro Social Campesino “Tranquipiedra”,


Ingreso al Dispensario del Seguro Social Campesino “Tranquipiedra”,


50

Consultorio Odontológico del Seguro Social Campesino “Tranquipiedra”,


Consultorio Odontológico del Seguro Social Campesino “Tranquipiedra”,


Sala de Espera del Consultorio Odontológico del Seguro Social Campesino “Tranquipiedra”, parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.

51

Anexo No. 3. CURRÍCULUM VITAE

NOMBRES Y APELLIDOS: CARLOS EMILIO ZAMBRANO CHICA

NÚMERO DE CÉDULA: 1311562845

FECHA DE NACIMIENTO: 19 de Julio de 1984

DOMICILIO: Portoviejo Parroquia 12 de Marzo

ESTADO CIVIL: Casado

NACIONALIDAD: Ecuatoriana

TELÉFONO: 2338445

CELULAR: 0984091768

E-MAIL: [email protected]

INSTITUCIÓN DONDE LABORA: IESS Seguro Social Campesino Manabí

EDUCACIÓN:

Primaria: Escuela Particular Mercedes

Secundaria: Colegio Particular Pablo VI

Superior: Universidad Particular San Gregorio de Portoviejo

“Facultad de Odontología”

Títulos Obtenidos: Doctor en Odontología.

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