CONTENIDOPáginas

INTRODUCCIÒN 5CAPITULO I 6GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO 6OBJETIVO GENERAL 6OBJETIVO ESPECIFICO 6RESEÑA HISTÓRICA 7NOCIÓN Y USUARIOS DE PRESUPUESTO 9DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO 11EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA 11EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN 13LA PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO, VENTAJAS Y LIMITACIONES

17

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIÓN

18

DEL PRESUPUESTO 23EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO CAPITULO II

30

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

33

OBJETIVO GENERAL 32OBJETIVO ESPECÍFICO 32ASPECTOS GENERALES 33LABOR DE CONCIENTIZACIÓN 34DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES

36

EVALUACIÓN DEL ENTORNO 36ORGANIZACIÓN DE TRABAJO PRESUPUESTAL 37ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO 39ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR

46

EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 49CAPITULO III 50PLANEACIÓN DE MARKETING Y PRESUPUESTOS COMERCIALES

50

OBJETIVO GENERAL 50OBJETIVO ESPECÍFICO 50MARCO CONCEPTUAL 51DIAGNÓSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO 53ANÁLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIAL 53

POTENCIAL EMPRESARIAL 56

PLAN DE MERCADEO 67

GUÍA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MERCADEO CONOCER LA CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO

68

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADEO 75

CUANTIFICACIÓN DEL MERCADO 78

POTENCIAL DE MERCADO 79

PRONÓSTICO DE VENTAS DEL SECTOR 82

PRONÓSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA 83

ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS 85

ESTABLECIMIENTO DEL EQUILIBRIO OPERACIONAL 95

EJERCICIO DE PRESUPUESTO 105

CAPITULO IV 106CONTROL DE PRESUPUESTO 106

OBJETIVO GENERAL 106

OBJETIVO ESPECÍFICO 106

CONCEPTO 107

LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO 112

ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES MÁS RELEVANTES 113

CUESTIONARIO CAPITULO V

122

AUDITORIA DEL PRESUPUESTO 124

OBJETIVO GENERAL 124

OBJETIVO ESPECÍFICO 124

AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA 125

AUDITORIA DE LOS PROPÓSITOS, OBJETIVOS Y METAS 131

EVALUACIÓN DE DIAGNÓSTICO EXTERNO INCLUYENDO EL 132EXAMEN DEL ENTORNOÁREAS QUE SE DEBEN EVALUAR EN EL PRESUPUESTO 135AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 135AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL 140AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA 143LA OPINIÓN SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS 150PROYECTADOS EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 152BIBLIOGRAFÍA 153

CAPITULO IGENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL

OBJETIVO GENERALDarle a conocer al estudiante la importancia que tiene el presupuesto en la vida empresarial, destacando las herramientas y los planteamientos como objeto esencial de control, teniendo en cuenta la gestión gerencial que hace énfasis en los pronósticos mercantiles fabriles y financieros.OBJETIVOS ESPECÍFICOSDistinguir las etapas en que se divide la historia del presupuesto.Resaltar la importancia que tienen las técnicas presupuéstales en la dirección y organización pública y privada.Analizar las definiciones de los diferentes autores en cuanto al concepto de presupuesto.

RESEÑA HISTÒRICALos fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaban al parlamento británico los planes del gasto del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.Desde el punto de vista técnico la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha aceptación intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema ingles con el termino budget de conocimiento común y que reciben en nuestro idioma la denominación de presupuesto.En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los estados unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto publico y como base en la necesidad formulada por funcionario cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre el 1912 y el 1925, y en especial después de la primera guerra mundial el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos y destinó recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuado durante un ciclo de operación determinado. En este periodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario y en el sector público se llega incluso a aprobar una ley de presupuesto nacional.La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recuérdese por ejemplo que en 1928 la westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad particular al sistema “presupuesto flexible”. Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundo de los costos, promueve la necesidad de presupuestar, programar y fomentar el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones con base en el estudio y la evaluación amplia de los costos.En 1930 se celebra en Ginebra el primer Simposio Internacional de control presupuestal, en que se definen los principios básicos del sistema. En 1948 el departamento de marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.En 1961, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, trabaja con un sistema de planeación por programas y presupuesto.

En 1965, el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control el sistema conocido como “Planeación por Programas y Presupuesto”.En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la protección estadística de estados financieros hasta el sistema “ base cero” con el cual se ha tratado de fijar una serie de “paquetes de decisión” para elegir el más razonable y eliminar así la improvisación y los desembolsos innecesarios. A este respecto se dice que en 1970 Peter Pyhr, en la Texas Instruments, perfeccionó el sistema “base cero” y después lo aplicó con algún éxito como gobernador del Estado de Georgia el posteriormente presidente de los estados unidos Jimmy Carter.El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos, quienes señalan que en especial los pronósticos relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuación científica de empresas, resolver a tiempo problemas de liquidez y evaluar cualquier inversión. Esto no ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos más valiosos en poder de la dirección financiera de cualquier organización para formular la política de liquidez, proceder a la inversión oportuna de fondos sobrantes, acudir a créditos cuando la disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos y trazar la política de dividendos.

NOCIÒN Y USUARIOS DEL PRESUPUESTOSupongamos que un grupo de estudiantes universitarios planea una excursión después de la culminación exitosa de los exámenes de último semestre con el cual finalizan su carrera, los integrantes acuden que sea un viaje a la isla de San Andrés y eligen un comité organizador, el cual se formula los siguientes interrogantes:¿Cómo recogen los fondos necesarios para el evento?¿Cuántos irán al viaje?¿Con qué empresa de servicio aéreo consultarán el transporte?¿Cuál será el monto de transporte por persona?¿Cuánto dinero se requiere para gasto de hotel y alimentación?¿Qué sitios turísticos visitarán?¿Cuántos días permanecerán?¿Cómo sería el servicio de trasporte urbano?Después de varias reuniones para deliberar y organizar se define lo siguiente:Asistirán 35 personasViajarán por SatenaLa permanencia será de 6 díasVisitaran la Cueva de Morgan, el Acuario, paseo en chiva vuelta a la isla, rumba yate, Yoniki, el Hoyo Soplador y la Isla del Amor. Arrendaran un bus urbano para el transporte interno.Entonces:Transporte aéreo 4.200.000Hotel (6 días a 12.000 c/u) x 35 2.520.000

Alimentación (2 comidas a $ 1.000 pesos c/u) 420.000

Trasporte urbano (6 días a 15.000 c/p) x 35 525.000

Otros 500.0008.165.000

Margen adicional por si no asiste alguno de los estudiantes 150.000Total 8.315.000Cuota fija del viaje $237.571El empresario debe planear la manera de obtener utilidades a través de la realización de diferentes actividades coherentes.El obrero también debe distribuir los limitados ingresos que recibe mensualmente en alimentación y viviendo así como en necesidad es prioritarias dejando un margen de acuerdo como las circunstancias y necesidades se lo permitan.En fin, cualquier persona sea natural o jurídica es sujeto de presupuesto, por que la idea es anticiparse al futuro previniendo lo que puede suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias para hacer frente a circunstancias inciertas.

DEFINICIÓN DEL PRESUPUESTOPor completas que sean las definiciones de presupuesto siempre se trata de sintetizar los conceptos haciendo énfasis en la predeterminación y cuantificación de actividades. De allí la dificultad para definir presupuesto; por lo tanto si es importante el pensamiento de los autores.PRESUPUESTO: Es la expresión cuantitativa de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo determinado, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlo.IMPORTANCIA: Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo.Los países latinoamericanos por razones de manejo macroeconómico en la década de los 80 experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y de evaluación, como también en las tazas de interés.El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables, y financieros de la empresa.

EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIAEn el capitalismo la eficiencia y productividad se materializa en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios.El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

• Obtener tareas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas• Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo

común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.• Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implementación.

No puede compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin presupuesto. En realidad, ellos no notan que cualquier decisión tomada ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Es aquí donde, en efecto, utilizan los fundamentos del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.Contrario a lo anterior, otros afirman que "hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros" y para ello se requiere:

• Fijar planes generales de acción para el futuro• Pensar con creatividad• Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.• Comparar resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.

La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con el comité asesor (los jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al probar los planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que demande su ejecución.La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de participación en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas.

EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIÓNLa función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor cuando éstos se relacionan con los fundamentos de la administración misma o sea, como parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección y control.La planeación y el control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos (véase figura 1).

El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables. Mediante él se comparan unos resultados reales frente a los presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas.Sin presupuesto la dirección de una empresa no sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse, puede ocurrir en la administración incorrecta de los recursos económicos, no tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de producción y no tiene a su disposición la información requerida para medir el cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades.La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección de los presupuestos y con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer el acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organización. Sí se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su máximo potencial, es imprescindible que todos participen y suman responsabilidades en el proceso de presupuestación.

Figura 1. El Presupuesto y las Funciones Administrativas.

las variaciones correctivos en buscar cumplen y programas se planes y propósitos, Medir si los

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PLANEACIÓN

Presupuesto

Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de los Estados Unidos, el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos los niveles de la administración en el proceso presupuesta. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y señalaron que lo importante será enseñar a los mandos medios a "utilizar y comprender el presupuesto".Los autores consideran que cuanto más participación se dé al personal administrativo y al personal operativo de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto motivará, se sentirá autorrealizado y sin presiones asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos.La figura 2 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la planeación.Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones. Prácticamente no podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cómo, por que o para qué se efectuó y si no cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla.Para mayor precisión puede afirmarse que:"Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función financiera realizada por cada sección de presupuesto, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador". Estos sólo registran e informan los planes y los comparan con los resultados de la operación ayudando a la administración a analizar, interpretar y reaccionar.

Figura 2. Las Funciones Administrativas y Los elementos básicos que arbitra la Gerencia."Tampoco podría confundirse con un pronóstico elaborado por unos pocos, si con ello queremos predecir eventos futuros o estimular la posible demanda de los productos.

Los gerentes de ciertas compañías en muchas ocasiones se quejan de la inefectividad de sus presupuestos, sin considerar que ésos fueron preparados por personal del departamento financiero pero no tienen esto en cuenta y no por personal de operación. Así, sus resultados son un juego de cifras superficiales en vez de un presupuesto originado por el personal que tiene que ver directamente con el problema.

LA PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES• POR LA PLANEACIÓN• Se piensa en todas las actividades que puedan realizarse en el futuro• Se integran- políticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones• Se fijan estándares en cuanto a la situación futura• Se concretan las actividades y actuación del personal• POR EL PRESUPUESTO• Se determina si los recursos estarán disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la consecución de los mismos.• Se acogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa.• Se aplican estos estándares en la determinación de presupuesto (materiales, de mano de obra y costos indirectos de

fabricación).• Se pondera el valor de estas actividades.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección de sus empresas obtendrán mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro. Sus ventajas son notorias:

1. Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.

2. La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones

3. De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos

4. Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.7. Es el sistema más adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la

administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

Además de sus ventajas, también tiene sus desventajas:1. Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia ^Je quienes los determinaron.2. Es sólo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la

suplante"3. Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después del segundo o tercer período cuando se

haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.El cuadro sinóptico presenta algunos de sus principales enfoques 1 Según la flexibilidad

- Rígidos, estáticos, fijos o asignados

- flexibles o variables2 Según el periodo que cubran

CLASIFICACIÓN DEL PresupuestoPRESUPUESTO - A corto plazo

- A largo plazo3 Según el campo de aplicabilidad en la empresa

- De operación o económicos- Financieros (tesorería y capital )

4 Según el sector en el cual se utilicen- Público- Privado

• Rígidos, estáticos, fijos o asignadosPor lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

• Flexibles o variablesLos presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

• A corto plazoLos presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

• A largo plazoEn este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflamación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados. También se recurre a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "uno-cuatro", es decir, en la cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos generales para los años restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer año, como se presenta en la figura 3.Cumplido el primer año será necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el segundo año y cuantificarlos por medio del presupuesto.

DE OPERACIÓN O ECONÓMICOIncluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos podrían incluirse: Ventas, producción, compras, uso de materiales, gastos operacionales.FINANCIEROS

un año Se adiciona

corto plazocontrol del plan a plazo. Evaluación y Revisión a largo

NUEVO AÑO DETALLADA DE UN PLANEACION

Año2

PLANEACIÓN GENERAL A LARGO PLAZO Año2 Año3 Año4 Año5

Ventas

Inversión

Otros

Tesorería Compras Inversión ProducciónVentas

PRIMER AÑO DETALLADA DEL PLANEACION

Año1

PLANEACIÓN GENERAL A LARGO PLAZO Año1 Año2 Año3 Año4

Ventas

Inversión

Otros

Planeación a corto y largo plazo Figura 3.

Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones capitalizables.PRESUPUESTO DE TESORERÍASe formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervención del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionadas por la congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos.Se formula por períodos cortos: meses, trimestres. Es importante porque mediante él se programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad. PRESUPUESTO DE EROGACIONES CAPITALIZABLESControla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios, y la compra de maquinaria y equipos.Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo de inversiones. Además, .se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos.PRESUPUESTOS DEL SECTOR PÚBLICOLos presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuéstales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que elaboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoeléctricas, sistema de portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la realización de obras de interés social (centro de salud, escuelas) y la amortización de compromisos ante la banca internacional.PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADOLos utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales.MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTOEn todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo que quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios mecánicos empleados, sus técnicas de elaboración y los principios que sustentan la valides de los mismos.

1. Los medios mecánicos de reacción con. El diseño de formas y/o cédulas presupuestarias para la recolección de información y los medios técnicos utilizados para el cálculo matemático.

2. Métodos de oficina empleados en su elaboración. Las técnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad, que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones relacionadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo: por experiencias o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ventas de períodos pasados.

1. Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del costo.

2. Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Los principios revisten especial importancia en el campo de la presupuestación y por ellos antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de "moderadores del criterio" de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa.

Un principio se define de diferentes maneras; el diccionario ilustrado de la lengua española dice "cada una de las primeras verdades que sirven de fundamentos a una ciencia....""Máximas particulares por donde cada cual se fije en sus actuaciones""Los principios de control serán esas causas primarias que dieron nacimiento a la técnica de la presupuestación y que el hombre debe observar y utilizar en el desarrollo de su actividad específica".Un resumen del pensamiento de Héctor Salas González, en control presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los clasificó en cinco grupos: de previsión, de planeación, de organización, de dirección y de control.1. DE PREVISIÓNSon tres: predictibilidad, determinación cuantitativa y objetiva. Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas.2. DE PLANEACIÓNIndican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisión, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad y contabilidad por áreas de responsabilidad.3. DE ORGANIZACIÓNDenota la importancia de la definición de las actividades humanas para alcanzar las metas, como, son ordenen y comunicación.4. DE DIRECCIÓNIndica el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados. Salas González los llama principios de autoridad y coordinación.5. DE CONTROLPermite comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: principio de reconocimiento, excepción, normas y conciencias de costos.Los principales principios enunciados por Héctor Salas González se expresan de la siguiente manera.PRINCIPIO DE PREDICTIBILIDADEs posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.DETERMINACIÓN CUANTITATIVASe debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el período presupuesta.DE OBJETIVOPuede preverse algo siempre y cuando busque un objetivo.DE PRECISIÓNLos presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar vaguedades que impida su correcta ejecución.DE CONTABILIDADEl beneficio de instalación del sistema del control presupuestal ha de superar el costo de instalación y funcionamiento del sistema.DE FLEXIBILIDADTodo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después, de la previsión.

DE UNIDADDebe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.DE CONFIANZAEl decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficacia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa son importantísimos para su buena marcha.DE PARTICIPACIÓNEs esencial que en la participación y en el control de los negocios intervengan todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.DE OPORTUNIDADLos planes deben finalizarse antes de iniciar el período presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDADLa contabilidad debe modificarse de manera que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestal.DE ORDENLa planeación y control presupuestal debe basarse en una sana organización trazada en organigrama, líneas de autoridad y responsabilidad precisa en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.DE COMUNICACIÓNImplica que dos o más personas entienden de la misma manera un asunto determinado de manera oportuna y concisa.DE AUTORIDADNo se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.DE COORDINACIÓNEl interés general debe prevalecer sobre el interés particular.DE RECONOCIMIENTODebe reconocerse o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.DE EXCEPCIONESRecomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes.DE NORMASLos presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.DE CONCIENCIA DE COSTOSPara el éxito del negocio, cada decisión de un individuo tiene algún efecto sobre los costos, para que cada decisión que tome sea efectiva para la empresa.Estos principios constituyen la razón de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de planificación general de la empresa (a partir de la definición de la misión, objetivos, estrategias, etc.) es básica, puesto que sirve de apoyo a la técnica de la elaboración de presupuestos.Objetivos a largo plazo, estrategias, políticas y control versus áreas funcionales de la empresaUno de los aspectos más importantes por analizar en las organizaciones actuales es que éstas tienen su razón de ser, fijan objetivos, formulan estrategias, definen políticas y controlan sus recursos en sus diferentes áreas de operación.

Sin duda, lo definido en cada una de las áreas permite alcanzar lo que se propone la administración de la empresa.En la planeación se definen: misión, objetivos, estrategias y políticas para cada área funcional, y destaca el presupuesto como parte fundamental. Además, se habla de control para medir y evaluar todo el proceso de planeación.Si se funciona con este esquema es de esperar que las organizaciones obtengan buenos resultados.

EVALUACION DEL CAPITULO• ¿QUE ES PRESUPUESTO Y CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE EL PRESUPUESTO DE LAS ENTIDADES PUBLICAS Y LAS

PRIVADAS?• ¿POR QUÉ LA PLANEACIÓN, LA COORDINACIÓN Y EL CONTROL PUEDEN

INCIDIR EN LA DETERMINACIÓN DE UTILIDADES? EXPLIQUE MEDIANTE GRAFICA.• ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO? SI NO LA HAY SUSTÉNTELO.• ¿QUE FUNCIÓN DESEMPEÑA EL PRESUPUESTO EN LA ADMINISTRACIÓN?• ¿MENCIONE Y ANALICE 2 RAZONES QUE JUSTIFIQUEN EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL?

EJERCICIOEl Gerente de la compañía manufacturera ABC Ltda.…, que elabora y distribuye un producto de consumo popular y lo comercializa en varias ciudades, con su “vendedor principal” quien le sugiere que según sus pronósticos de venta debería implementar un sistema presupuestal integral.El Gerente hace el siguiente comentario “si no ¿es confiable la administración financiera de los estados convencionales que sentido tiene comprometer el tiempo de personas en un sistema adicional? “Nuestra preocupación debe centrarse en vender cada vez mas y mas”. Comente la información del gerente. Si usted fuese el encargado de la seguridad ¿Cómo reaccionaria al escuchar las apreciaciones de la gerencia?¿En cuales argumentos sustentaría la sugerencia de recurrir al presupuesto?

CAPITULO IIMETODOLOGÌA PARA LA ELABORACIÒN DEL PRESUPUESTOOBJETIVO GENERALConocer las pautas generales sobre la elaboración de presupuesto, mostrando la importancia de cada una de ellas.OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Distinguir las etapas del proceso presupuestal• Señalar los pasos considerados en los planes empresariales • Destacar el contenido y los beneficios del modulo de presupuesto•

ASPECTOS GENERALESEs frecuente encontrar empresarios que resaltan el éxito de sus empresas sin necesidad de recurrir a los presupuestos. Sin embargo esta apreciación no es cierta por que de una manera u otra, consciente o inconscientemente acuden a ellos por que consultan sus elementos esenciales, aunque en la estructura organizacional no haya una instancia encargada del trabajo presupuestal. La presupuestación ocurre en el momento de estimar el valor de la nomina de precisar la cuantía de las facturas de venta o cuando se estudian las condiciones de los créditos o empréstitos, o en cuanto a sus repercusiones sobre los pronósticos de efectivo. Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los buenos presupuestos, para quienes no los utilizan y para quienes desean implementar el sistema en cualquier organización, se presentan algunas orientaciones de indudables beneficios.En la labor de concientización sobre la convivencia de los presupuestos se recomienda considerar su naturaleza flexible y sus limitaciones.Las características de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio mercantil, su imagen ante los canales de distribución previstos y sus coeficientes de eficiencia y productividad, condicionan las metas presupuéstales.

Del entorno económico, social, tecnológico y competitivo es de consulta obligada en el trabajo presupuestal, por cuanto inciden en la formulación de los planes, programas, proyectos u objetivos que constituyen las bases de los pronósticos.Es perentorio concretar las áreas de responsabilidad para asignar a los encargados de la labor presupuestal, destacar los formatos a utilizar en la consolidación de los presupuestos y definir criterios claros sobre la recepción y el suministro de información. igual trascendencia adquiere la definición de pautas asociadas con las etapas y el tiempo que demandará cada una de ellas

LABOR DE CONCIENTIZACIÓNEsta labor deberá adelantarse en los niveles operativos y administrativos. Desde el punto de vista operativo la concientización es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que la dirección se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre las ventajas de la adopción de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio. En la fase de concientización es importante tener presente lo siguiente:Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecución presupuestal es indispensable que los objetivos trazados por la dirección sean cuantificables, claros y alcanzables.Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarles y seleccionar las más favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptación por parte de quienes ejecutarán los planes.Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes los desarrollan.La planeación y los presupuestos no pueden ser flexibles, no pueden convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error excesivo que propicien la ambigüedad o la subjetividad.Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar la participación activa en su diseño de todos los integrantes de la organización. Solo así será posible utilizar de manera óptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre quienes formulan y ejecutan los planes.

DETERMINACIÓN DE LAS CARCTERISTICAS EMPRESARIALESEl diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuación son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias:Situación financiera: el estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez, la valoración de los títulos de propiedad y los índices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por parte de los proveedores de bienes o servicios. La imagen consolidada ante la entidades financieras, los inversionistas actuales y los proveedores contribuye a la obtención de fondos que aunados a la generación interna de recursos, condicionaran las decisiones a tomar en áreas como la investigación, el acontecimiento de proyectos y el estudio de las oportunidades de crecimiento. Sin duda la situación financiera permite dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentara las bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentaran en el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.Eficiencia y productividad: la eficiencia comprende las acciones puestas en practica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización de productos, en tanto que la productividad expresa como la producción por hora-hombre u hora-maquina. Estos resultados dependen de elementos como la actualización tecnológica, la distribución funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los índices de eficiencia, que guardan estrecha relación con el sistema logístico y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de productividad, tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales.

Actualización tecnológica: en virtud de los efectos ejercidos por la modernización industrial sobre los costos, la intensidad del proceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.Políticas gerenciales: en el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operación normal o la expansión de actividades gravitara en el presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiación sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelación de intereses. De la misma manera la política de inventarios se reflejara en los presupuestos de compras y producción, y las políticas de salarios y de créditos se expresaran presupuestalmente en los valores de la nomina, la comercialización y los flujos monetarios.

EVALUACIÓN DEL ENTORNOComo ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias insaturadas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflación y la devolución y las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto, se impone la evaluación de parámetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de participación en el mercado donde se actúa. El diagnóstico, según se muestra en la figura 4, incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controladas (estas últimas representan graves riesgos o amenazas para empresa). A continuación se relaciona algunas variables de cada tipo.VARIABLES CONTROLADAS VARIABLES NO CONTROLADAS

Objetivos Gusto del consumidorEstrategias competitivas Disposiciones gubernamentales

Políticas gerenciales Inflación y devolución

Proyectos de inversión Tasa de interés

Calidad del producto Estabilidad política

Canales de distribución Ingreso per cápita del consumidor

Campañas promociónales Acciones de la competencia

Sistemas de producción Tendencias demográficas

Figura 4. Diagnóstico Empresarial Interno y ExternoORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL

Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuesto y garantizar la intervención de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, así como precisar formas aplicables al flujo de información, la secuencia a seguir la coordinación. La organización del trabajo, como se señala a continuación, interpreta el tamaño de las operaciones empresariales EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS:Cuando las operaciones no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las siguientes funciones:Sostener reuniones con la dirección general y con jefaturas de cada departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las políticas de organización.Revisar al sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervención de los diferentes departamentos y diseñarlos métodos y formatos que se aplicarán en la fase de control.Difundir la técnica del la presupuestación de los niveles operativo y administrativo, y capacitar sobre el adecuado diligenciamiento de la información de las cédulas presupuestarias, como campos que ameritan la preparación del manual de presupuestos.Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de inventarios, la situación de tesorería y el análisis pormenorizado de los estados financiero que desempeñarán un papel protagónico en los pronósticos.

Presentar informes periódicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.EN EMPRESAS GRANDESSi la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes proporciones y/o internacionalmente y posee capacidad económica, se sugiere la constitución de un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones:Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director del presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias.Aprobar el presupuesto general de la empresa.Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que lo generaron.Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas el liderazgo del quehacer presupuestal recae en un directo de presupuestos, a quien se responsabiliza de:

• Preparar el manual de presupuesto con claras instrucciones sobre cómo elaborarlos. • Recopilar la información de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos, analizarla o someterla a consideración del comité. • Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comité.• Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos.• Recibir los datos estimados de las jefaturas y trascribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos.• Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual información financiera basados en los pronósticos departamentales.• Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal, que requieran la gerencia general, el comité o las jefaturas funcionales.

ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTOSi se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación. Cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo.PreiniciaciónElaboración del presupuestoEjecuciónControlEvaluaciónLa figura 5 muestra la relación estrecha de las etapas citadas y corrobora el carácter continuo del sistema presupuestal. Además, muestra que las experiencias obtenidas con el aporte del control retroalimenta el proceso de planeamiento y, por consiguiente, tienen continuidad en el tiempo. A continuación se destacan los aspectos más sobresalientes de cada etapa.PRIMERA ETAPA: PREINICIACIÓNEn esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evolución de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégicos y tácticos, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

Figura 5. Diagrama de las Etapas del Proceso de Planeación y su Incidencia en el presupuesto. Adaptado de Jones y Trentin, Presupuesto Clave de Planeación y Control

Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y / o diferenciación.Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado, o diversificado.La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección, entre los cuales están los ejemplos siguientes:OBJETIVOS GENERALESColocar productos en los cuales los canales de comercialización previstos que posean calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan márgenes de utilidad atractivos.Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de distribución de los productos.Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integración de los factores “valorización y dividendo”. Establecer mecanismos que auspicien la construcción de una empresa dinámica, pujante y creciente en sus operaciones comerciales.Consolidar la participación en el mercado con buenos productos, campañas promociónales agresivas y una fuerza de ventas adecuadamente capacitada. Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y los objetivos de quienes trabajan en la empresa.OBJETIVOS ESPECÍFICOSAlcanzar un crecimiento del X% en el volumen anual de ventas, expresado en un Y% por variación de precio y en un Z% por captación de mercados.Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del X% antes de impuesto.Lograr un grado de agregación del X% en la fabricación del producto y mediante la creación de una empresa que atenderá el suministro de los insumos Z y Z.Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios generados por el giro interno de los negocios (ventas en afectivo, recuperación de cartera, rendimiento de las inversiones temporales):Definidos los objetivos específicos, se asignan los recursos, especialmente cuando surja la necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos ampliación, de la capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes tecnológicos, sistematización, etc.), y se establecen las estrategias y políticas que coadyuvarán al logro de los objetivos propuestos. Como ejemplo se presentan los casos siguientes:Si el objetivo es “incrementar las ventas” será necesario considerar las ventajas, las desventajas y las posibilidades de opciones como la concesión de mayores plazos, el otorgamiento de los productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.Si el objetivo es la “adquisición de activos” será indispensable determinar el financiamiento de la negociación (fondos aportados por los accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la viabilidad del Leasing.Si el objetivo radica en “minimizar los costos de almacenamiento de inventarios” deberán estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre los costos de colocación de pedidos que tienden a crecer el interés de reducir los volúmenes de inventarios almacenados tiene la contraparte de mayores pedidos.Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean articulados.Segunda etapa: Elaboración del PresupuestoCon base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales, según las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomará decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promociónales y la política crediticia.En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella. La jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.TERCERA ETAPA: EJECUCIÓNEn el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.En esta etapa el director de su presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.CUARTA ETAPA: CONTROLSi el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.Analizar y explicar las razones de las actividades de las desviaciones ocurridas.Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurra al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.QUINTA ETAPA: EVALUACIÓNAl culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales.Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR

Son diversas la herramientas utilizadas en las confección de presupuestos, y su valor radica en facilitar los cálculos que, a su vez, propiciaran la correcta ejecución y el debido control del sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economía, la estadística, la administración, la contabilidad y las finanzas. La economía es trascendental por cuanto al análisis de factores como la inflación, la devaluación y las tasas de interés desempeñan un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversión. La estadística proporciona instrumento de suma valía, como los métodos de cálculos de pronósticos, los números índices, las series cronológicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre. La administración suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la coordinación de actividades y los flujos de información, destacándose en este punto herramientas como la ruta crítica y el Gantt, que son cruciales para el control.La contabilidad, al representar la expresión monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto al presupuesto se ha definido como “la contabilidad hacia el futuro”.Las finanzas, además de fomentar el análisis global y sectorial del sistema, promueven la evaluación objetiva de las mejores alternativas puesta a consideraciones del cuerpo directivo. La gestión financiera es preponderante por que actúa en todas las etapas del planeamiento, en las escogencias de las fuentes de financiación, en el análisis de las inversiones temporales o permanentes y en la fijación de niveles inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a la dirección instrumentos como el punto de equilibrio y los índices convencionales de rotación, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para evaluar la gestión.Además, existen aspectos procedímentales, técnicos y operativos del presupuesto importantes para la integración del sistema, entre las cuales juegan un papel importante las cédulas presupuéstales diseñadas para facilitar los compuestos, la consolidación de necesidades y la congruencia de las metas establecidas por cada nivel funcional. La información consignada en las cédulas la representa las bases de los presupuesto y de los estados financieros proyectados. Para visualizar la perfecta armonía del sistema, la figura 6 muestra la interrelación que debe existir entre la parte conceptual del presupuesto, los asuntos procedí mentales, los estados proyectados y la evaluación y el análisis del sistema. La conexión de las partes no puede pasar desapercibida pues en el ámbito conceptual se estructuran las bases del sistema, en la parte procedimental se cuantifican esas bases y la evaluación contribuye a determinar si económicamente son posibles los objetivos propuestos.Para aclarar las ideas ventiladas en tornos al sistema de planificación y presupuesto empresarial, es pertinente desarrollar a continuación un caso donde se cubren los aspectos concernientes a la secuencia seguida para darle vida presupuestal a los planes y objetivos, a los trópicos de las etapas del diagnostico y la elaboración del presupuesto y al tratamiento de la información consultada para confeccionar cada uno de los presupuesto que sustenta la proyección de estado financieros.

Figura 6 Interrelación: Diagnóstico, Propósito, Objetivos, Estrategias y PresupuestoEVALUACIÓN DEL CAPÍTULO

1. ¿CÓMO PUEDE AFECTAR EL ENTORNO AL PRESUPUESTO DE SU EMPRESA?2. HAGA UN LISTADO DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS QUE PUEDAN TENERSE EN CUENTA EN LA ETAPA

DE PREINICIACIÓN DE UN PRESUPUESTO.3. POR QUÉ SE AFIRMA QUE LA INVESTIGACIÓN EXHAUSTIVA DE LOS

MERCADOS CONSTITUYE LA PLATAFORMA PARA GARANTIZAR LA CONFIABILIDAD DE LOS PRESUPUESTO

4. POR QUE ES CONVENIENTE QUE LA ACTIVIDAD PRESUPUESTARIA CONVERJA A LA PREPARACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS TRADICIONALES Y A LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO O FLUJO DE CAJA

5. PARA ASIGNAR LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN ENTRE LOS DIVERSOS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR CUALQUIER EMPRESA, ¿CUALES SON LOS PARÁMETROS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA ¿

EJERCICIOLa Empresa Productora de Licores Bodegas del Danubio, S.A. comercializa tres tipos de vino: seco, semiseco y tinto. El éxito mercantil alcanzado en los últimos años permite augurar un crecimiento sostenido del 5%, 10% y 15% para los productos citados, respectivamente.

Además la compañía establece que para el futuro deben mantenerse existencias de seguridad iguales al 25% de las ventas pronosticadas. Con base en lo indicado y en los siguientes datos fije el programa de producción para el próximo año.Productos venta año anterior (1) inventarios iníciale (2)Vino seco 2.400 300Vino semiseco 3.200 500Vino tinto 3.750 800

CAPITULO IIIPLANEACIÓN DEL MARKETING Y PRESUPUESTOS COMERCIALES

OBJETIVO GENERALIdentificar las etapas de formulación de estrategias y de programas de marketing en los distintos presupuestos comerciales de las organizaciones.OBJETIVOS ESPECÍFICOSProporcionar fuentes de información endógenas y exógenas que conlleven a la formulación de estrategias comerciales corporativasIdentificar los factores que ayudan a una buena formulación de presupuesto con su promoción, publicidad, distribución y ventas.

MARCO CONCEPTUALQuienes intervienen en la formulación, gerencia y evaluación económica de proyectos de inversión, conocen que la investigación pormenorizada de los mercados de consumos insumos es importante para los diferentes pronósticos que dan lugar a los flujos de producción, inversión y netos consultados para precisar la viabilidad económica. El estudio de los mercados representa el punto de partida de los demás campos abarcados al formular cualquier proyecto, ya que la selección de los insumos se supedita a los productos cuyas perspectivas comerciales nutren la posibilidad de financiar las inversiones en capital de trabajo y en activos fijos. Las decisiones sobre la escogencia del tamaño de planta se centran en la determinación previa de los mercados actuales y futuros. De igual modo, la selección del proceso productivo, de la maquinaria y de los equipos dependen de las conclusiones obtenidas sobre los productos a comercializar, sus características y expectativas de ventas. La decisión acerca del sitio de operaciones empresariales también se ampara en el convencimiento de los beneficios proporcionados por el hecho de localizarse cerca de los posibles compradores. Así mismo, el establecimiento de la estructura organizacional y la fijación de la planta de personal se supeditan a la naturaleza de las actividades empresariales y al volumen de las operaciones comerciales y fabriles previsto.Por la influencia del estudio de mercado de consumo sobre los demás tópicos analizados para precisar la viabilidad de los proyectos, los pronósticos financieros y la cuantificación de las inversiones se nutren de la información recolectada en torno a las variables de las demandas actual y potencial de la estructura de precios y de las características de la competencia. Por ello, cuando se acude al concepto de “proyectos sobredimensionados” se está en presencia de inversiones sobrestimadas, fenómeno que suele explicarse por deficiencias en la investigación de los mercados. Las apreciaciones anteriores se constatan en la figura 7, donde se observa que el estudio cuidadoso de los mercados finalmente se refleja en la cuantificación de las inversiones fijas requeridas para cumplir los programas de ventas pronosticadas y atender los estimativos de producción. Dicho estudio también tendrá expresión presupuestal en las ventas, costos y gastos, como tópico que aporta la información sobre el capital de trabajo requerido.La demanda de recursos exigidos para respaldar las inversiones en capital permanente y de trabajo, alimenta las decisiones acerca de las fuentes financiamiento que a menudo permite la ejecución de los proyectos, a saber: endeudamiento, aportes del capital, leasing y capitalización de utilidades, si se trata de proyectos emprendidos por empresas existentes. Definida la política de financiamiento, conocida la programación de las inversiones.

Figura 7. Papel del estudio de mercados en el análisis de Proyectos de Inversión.DIAGNÒSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO

El diagnóstico que propiciara la definición de objetivos, estrategias y programas atinentes al campo mercantil involucra en primer lugar la consideración de las fuerzas ambientales que nutren o restringen la capacidad competitiva y, en segundo lugar, la importancia de precisar las verdaderas posibilidades de la organización para encarar de manera apropiada la competencia de compañías nacionales o internacionales, con el fin de concretar las fortalezas y debilidades en el terreno comercial.

ANÀLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIALAspectos Demográficos. La evaluación de los aspectos demográficos cubre la segmentación de las mercados metas por medio de indicadores potenciales (zonas rurales y urbanas) y la composición poblacional (edad y sexo). En el mundo capitalista es frecuente observar como las empresas atacan segmentos o nichos de mercado diferentes de los tradicionales, como es el caso de Jonson and Jonson, que a raíz de la agresiva competencia desatada en la línea de productos para niños, lanzó campañas agresivas en materia promocional con el propósito de convencer a mujeres adultas de la conveniencia de utilizar el clásico champú para niños. Las variables demográficas también explican por qué muchos productos se comercializan bajo el rótulo "unisex" con el propósito de captar el mayor número de consumidores posibles. Los pronósticos de ventas también encierran índices de crecimiento que interpretan las tasas de evolución poblacional estimadas. Además, los procesos de industrialización, el centralismo en la inversión pública y la esperanza de alcanzar mejores condiciones de vida en los centros urbanos han suscitado fenómenos migratorios que respaldan la actitud empresarial de conquistar clientes en las ciudades. Por último, el control de la natalidad y una mayor longevidad derivada de los avances científicos en la medicina deben promover en el futuro la consolidación de masas poblacionales ubicadas en el grupo de la tercera edad hacia las cuales deberán converger grandes esfuerzos empresariales, ya que son personas diferentes en gustos y con un potencial adquisitivo considerable.Valores sociales y culturales. Estos valores inciden notoriamente en los comportamientos de consumo y, por consiguiente, son importantes al definir el camino comercial de cualquier empresa. Por ello no debe desconocerse la importancia asignada por los consumidores de racionales y reflexivos a la compra de productos no contaminantes o que no deterioren el medio donde se vive, aspectos a los cuales las empresas deben dar la trascendencia debida, diseñando productos que no afecten la capa de ozono (menor producción de aerosoles) o que no sean contaminantes (gasolinas especiales o carros que funcionan con formas de energía diferentes de las convencionales). El valor asignado a la salud justifica el esfuerzo relacionado con la elaboración de productos alimentitos que no aumenten el nivel de colesterol de sus consumidores. Las consideraciones de tipo cultural dan pie al manejo de la promoción y la publicidad, al juzgarse conveniente estratificar el mercado según el grado de la escolaridad y, en tal virtud, seleccionar medios que reflejen los gustos del consumidor en cuanto a revistas, periódicos, franjas televisivas y espacios radiales. Las razones que esgrime cada consumidor para seleccionar entre la gama y las marcas de productos colocados a su disposición, son de forzoso análisis para detectar y cuantificar los mercados objetivos de cualquier empresa, porque entran en juego aspectos como la ostentación, la imitación, la fidelidad ante marcas específicas y hasta el síndrome de lo importado. Cuando se quiere diversificar productos, mejorar los existentes, expandir la comercialización de los actuales o imitar artículos distribuidos por otros productores, la percepción psicológica del consumo no puede ignorarse.Variables económicas. Las variables económicas inciden directa o indirectamente sobre la estructura de costos, por ello, deben considerarse al fijar los precios. De la misma manera, las perspectivas de las autoridades económicas en cuanto a la inflación, la devaluación y las tasas de interés son de obligatoria consulta. Así mismo, la evaluación del sector económico donde interviene cada empresa sienta las pautas de desarrollo de nuevos productos con la consolidación comercial o con la canalización de recursos hacia los sectores más prometedores Además, es innegable que dinamismo del mercado recibe la influencia del poder de compra de los consumidores, que los costos de energía controlados en muchos países por autoridades gubernamentales gravitan sobre los costos y que las políticas económicas instauradas para permitir la libre competencia en naciones dirigidas con los preceptos propios de la globalización afectan las decisiones sobre la calidad de los productos y la naturaleza del servicio. Grado de la actualización tecnológica. Como el argumento de los bajos costos de mano de obra transferidos al consumidor en forma de bajos precios es fácilmente destruido si tal ventaja competitiva no tiene el ingrediente adicional de altos coeficientes de productividad industrial y de

eficiencia administrativa, es de suponer que aquellas empresas pioneras en la adopción de cambios para incrementar la productividad, reducir el consumo de energéticos, disminuir el reciclaje o reproceso de productos y minimizar las devoluciones de bienes defectuosos, tendrán mayores posibilidades de supervivencia comercial frente a las que aceptan la obsolescencia de sus procesos. Cuando imperaban los regímenes proteccionistas la actualización tecnológica no tenía la importancia que hoy se asigna al citado factor, las empresas subvencionadas o protegidas por normas tributarias o de comercio exterior que impedían la importancia no experimentaban la necesidad de modernizar sus procesos y se conformaban con la atención de mercados cautivos y con el paso del tiempo toleraron el atraso tecnológico. Actualmente se acepta que el futuro es sombrío y el panorama desolador para las organizaciones con bienes técnicos obsoletos, que no aprovechan las economías de escala en su abastecimiento, que operan a reducidas escalas para el desarrollo de productos o la modificación de sus características.Acciones competitivas. El análisis de las practicas competitivas no debe circunscribirse a la apreciación formal de los productos, los precios, la distribución, la publicidad y las condiciones de venta, por cuanto existen fuerzas de otra índole cuyo impacto es notorio, entre las cuales merecen mención especial el ingreso de nuevas empresas, sobre todo extranjeras, el aprovechamiento de franquicias otorgadas por empresas internacionales a empresarios locales, las alianzas estratégicas de compañías que procuran explotar sus ventajas propias o la ^absorción de empresas pequeñas por parte de otras más poderosas y con poder de financiamiento. En América latina se destaca en la última década la voraz competencia ejercida por empresarios nacionales con el apoyo del método del tele mercadeo, cuyo impulso obedece primordialmente a la proliferación de antenas parabólicas y a la televisión por cable, que han promovido la conquista de espacios comerciales mediante el uso de canales promocionales que en el país se caracterizaban por la incertidumbre y la desconfianza.La gerencia contemporánea no puede hacer abstracción de las influencias ambientales enunciadas porque ellas plantean oportunidades de negocios, permiten concretar las acciones de la competencia y reaccionar oportunamente a las contingencias de mercados cambiantes.POTENCIAL EMPRESARIALAunque existen oportunidades de negocios y opciones de inversión, no debe ignorarse que ellas son aprovechables por parte de organizaciones que dispongan de los fondos requeridos o cuenten con el prestigio demandado para su consecución ante los inversionistas actuales, ante posibles nuevos aportantes de capital o ante las instituciones financieras dispuestas a otorgar créditos o empréstitos. Las posibilidades de comercializar nuevos productos, ampliar los volúmenes de ventas o usufructuar los servicios prestados por distribuidores diferentes de los actuales, puede tener el aliciente o el contrapeso de la imagen empresarial y del posicionamiento comercial logrado por los productos.Además de la capacidad productiva y de la situación financiera que sin duda ponen en entredicho la viabilidad de conquistar mercados, canalizar recursos a programas de investigación o comprometer fondos en proyectos de inversión vinculados a las fusiones y absorciones empresariales, existen otros factores internos que afectan en grado sumo las estrategias y los programas de marketing. En un sentido amplio, cabría preguntarse que importancia puede tener la quiebra de un competidor o el comprobado incremento de la demanda si no se tienen los recursos técnicos exigidos para aumentar la producción o no se cuenta con un equipo idóneo de vendedores para promover una mayor comercialización.Como lo demuestran permanentemente las empresas que han conquistado el liderazgo en la posesión de patentes, ello constituye un recurso significativo, no sólo por el hecho de comercializar los productos diseñados en el seno de la empresa, sino por la factibilidad de generar ingresos permitiendo que otras empresas participen en su fabricación y distribución, con cláusulas especiales de cobros por concepto de uso de nombre y comisiones sobre ventas.La evaluación del potencial interno sería parcial si se pasaran por alto las habilidades gerenciales, la admisión del riesgo y la destreza de la mano de obra.En el primer caso es procedente reflexionar sobre las habilidades del cuerpo gerencial para negociar tecnologías, evaluar alternativas de inversión, administrar el personal y arbitrar con eficiencia los recursos financieros, quiera que en estos elementos descansa la viabilidad de adoptar tecnologías en las mejores condiciones financieras, acometer proyectos de inversión o desarrollar productos con base en

formulaciones adecuadas y buscar el empleo óptimo de los diversos factores productivos, si se quiere actuar en los mercados con precios razonables para los compradores.Toda empresa, al precisar sus ventajas competitivas, por lo general destaca el recurso o los recursos en que puede reflejarse una capacidad distintiva disponible o posible de adquirir. Dupont, por ejemplo, explota comercialmente su imagen con reducidos accidentes de trabajo, lo cual le sirve de catapulta para mostrar a sus públicos la conciencia que tiene sobre cómo hacer las cosas, hecho que al final se refleja en la calidad de sus productos. En el caso colombiano, organizaciones como el grupo Ardila Lulle tienen un control directo sobre el suministro de insumos, envases y otros componentes del proceso de productos de gaseosas, de modo que la integración repercute de manera positiva sobre los costos de fabricación. Asimismo, empresas con una situación financiera sana aprovechan su liquidez reputación comercial conveniente para fusionarse o adquirir otras empresas, solidificando así su grado de participación en el mercado. En cuanto a bienes que el mercado internacional acoge favorablemente, es interesante el ejemplo de compañías Sony, Monsanto y hyundai, que compiten con éxito con base en la calidad comprobada de sus productos.La somera descripción del entorno y del potencial empresarial aporta criterios para fijar los objetivos y las estrategias, y los programas y los proyectos que posibilitarán su alcance.Establecimiento de objetivosAunque las empresas definen objetivos de naturaleza financiera, social y fabril, éstos surgen de metas comerciales preliminares, como lo corroboran las reflexiones siguientes:• ¡No cabe hablar de rentabilidad sin la fijación previa de metas comerciales que respalden las utilidades!• ¡No cabe plantear metas de liquidez sin el conocimiento de realizaciones comerciales generadoras de efectivo!• ¡No cabe formular proyectos de actualización tecnológica sin tener el aval de estudios de mercados que lo justifiquen!• ¡No cabe trazar objetivos de retribución del capital aportado por los inversionistas, sin indicar el cómo, o sea, mediante el ejercicio

incesante de la comercialización!Estos conceptos resaltan la importancia de la planificación de las ventas en el alcance de los objetivos empresariales factibles de clasificar y estructurar a partir de los criterios siguientes:OBJETIVOS MERCANTILES• Número de productos posicionados con el argumento de las marca• Nivel porcentual de participación en el mercado• Crecimiento de los volúmenes de ventas• Número de patentes registradas• Puntos de venta• Cobertura geográfica de los mercados• Nivel de intervención en las exportaciones del sectorOBJETIVOS FINANCIEROS• Tasa de rentabilidad sobre la inversión• Tasa de rendimiento correspondiente al dividendo por reconocer• Valorización de los títulos de propiedad (acciones)• Autonomía financiera y nivel de endeudamiento• Fortalecimiento de la liquidez empresarial• Inversión oportuna de los fondos monetarios sobrantes• Participación en el capital social de otras empresas• Volumen de transacciones de las acciones en bolsa

• Colocación de acciones o bonos en el mercado de capitalesOBJETIVOS FABRILES• Fondos invertidos en investigación y desarrollo de productos• Tasa de utilización de la capacidad instalada• Intensidad del control de calidad de productos terminados• Ejecución de proyectos de mejoramiento de la productividad• Disminución del tamaño de reproceso o remaquinado de productos• Empleo eficiente de la planta física• Minimización de accidentes de trabajo• Apropiada administración de inventariosOBJETIVOS CORPORATIVOS• Ética en la conducción de los negocios• Cumplimiento de obligaciones comerciales, financieras y laborales• Satisfacción de necesidades del consumidor• Imagen ante compradores, proveedores y trabajadores• Imagen ante inversionistas y entidades financierasLos objetivos enunciados tienen dimensiones a corto y largo plazos, y con frecuencia la gerencia encara la solución de conflictos organizacionales causados por el normal enfrentamiento de propósitos entre quienes defienden una excesiva liquidez y aquellos que juzgan desacertada esa política en economías inflacionarias por sus repercusiones sobre la movilización de fondos. Los conflictos ocurren cuando los encargados del abastecimiento dan importancia a los altos niveles de pedido para aprovechar las economías de escala, y los financistas piensan que dicha actitud provoca elevadas existencias de insumos y la consecuente inmovilización de capitales. También se originan cuando los defensores de una lata autonomía financiera se oponen radicalmente al endeudamiento, en contra de quienes opinan que éste es favorable por el tratamiento tributario referencial proporcionado a los intereses y por la devolución de capitales prestados cuando el poder adquisitivo era mayor. Los conflictos acontecen en el terreno de los productos si algunos defienden la política de concentrar los esfuerzos en la comercialización de pocos artículos según el criterio de la especialización y otros pretenden la aplicación de políticas orientadas hacia una gran diferenciación con el propósito de atender segmentos específicos del mercado. En el caso de los accionistas es comprensible que la ejecución de proyectos especiales con la expectativa de recuperar la inversión a largo plazo, puede contemplar la no obtención de dividendos a corto plazo y, además, para no comprometer el grado de control de la empresa, el rechazo a la emisión de acciones y optar por el endeudamiento.Para armonizar los objetivos y lograr que toda la organización se coloque a su servicio, la gerencia debe poner en practica estrategias que surjan de examinar los problemas y las oportunidades del entorno, consultar los recursos y las capacidades a utilizar en la implementación de las estrategias que mejor interpreten la misión corporativa y estén fundamentadas en la selección de votivos establecidos según el diagnóstico estratégico.FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVASEl diagnóstico estratégico en lo fundamental determina las posibilidades de crecimiento de la empresa o la consolidación de su prestigio. En el pasado, los gerentes procuraban adoptar políticas claramente dirigidas a estimular el crecimiento, entendido como el incremento sostenido de las ventas con nuevos productos o con la conquista de nuevos mercados. Con el paso del tiempo, las experiencias de empresas que al crecer en forma desordenada generaron problemas mayores que los que pretendían solucionar, justifican posturas directivas plasmadas en el acogimiento de estrategias de consolidación, mediante las cuales se propende la maximización de las utilidades con el refuerzo de las áreas donde existen ventajas competitivas. Estrategias de crecimiento

Estas estrategias se conciben para atender las exigencias de los mercados actuales o para cubrir la demanda prevista en nuevos mercados, según los criterios de clasificación señalados a continuación.• PARA MERCADOS ACTUALESPenetración de mercados. La adopción de esta estrategia implica incentivar la comercialización de los productos actuales en beneficio de los consumidores atendidos por la empresa mediante mejores recios o mediante el refuerzo publicitario. Este mecanismo comercial se une al interés de utilizar al máximo la capacidad instalada o a la expectativa de representar los productos de otras empresas que no poseen la fuerza suficiente para distribuirlos por su cuenta y riesgo, en cuyo caso la empresa poderosa asume el papel de intermediario.Desarrollo de productos. Esta modalidad de crecimiento revela la intención de ofrecer nuevos productos, reformular los existentes o remplazar aquellos que se encuentran en una etapa crítica de su ciclo de vida, con el propósito de adecuar los productos al constante cambio de los hábitos de consumo, responder a las acciones de la competencia, aprovechar los beneficios del progreso tecnológico y satisfacer las exigencias planteadas por nichos específicos del mercado.Integración. En materia mercantil la integración se da en forma horizontal cuando se decide intervenir directamente en la comercialización de los productos creando un sistema de distribución propio o cuando se acuerda participar de manera total o parcial en el capital social de los canales de distribución empleados por la empresa. La integración también ocurre cuando se adquieren empresas rivales.• PARA NUEVOS MERCADOSDesarrollo del mercado. Este desarrollo se sustenta en las acciones encaminadas a llevar los productos actuales a nuevos mercados, cuando se considera que los existentes muestran signos de saturación y son objeto de una voraz competencia. De igual modo la necesidad de incursionar en otros mercados es sintomática de una elevada participación.Expansión del mercado. Consiste en alcanzar nuevas áreas geográficas de mercado, nacional o internacionalmente, ya que la mayor parte de las empresas inician sus operaciones con una concepción regional, amplían su cobertura a mayores zonas geográficas y culmina con la participación en el comercio exterior. La compañía Sony, por ejemplo, se conoció en principio por su influencia comercial en Japón, después comprometió sus esfuerzos y capacidades logísticas en la exportación de productos y, una vez cimentada su imagen como productora de bienes de alta calidad, transfirió su tecnología por medio de compañías instaladas en otras naciones que adquirieron el compromiso de cubrir mercados claramente identificados (Latinoamérica es atendida por Sony México). Razones de costo y de tiempos invertidos en los despachos justifican tales decisiones.Diversificación. Cuando las empresas no encuentran opciones de crecimiento por medio de sus productos y mercados actuales o cuando existe incertidumbre sobre la estabilidad de los resultados financieros, es recomendable desarrollar nuevos productos o comercializaren mercados diferentes.Alianzas estratégicas. Estas alianzas se dan cuando el interés de concentrar esfuerzos en nuevos mercados tiene el condicionamiento de adquirir Yiuevos recursos o capacidades, en cuyo caso cabe la alternativa de intercambiar recursos claves para incrementar la productividad y el rendimiento de las empresas comprometidas en la alianza. La fusión de objetivos también puede ocurrir cuando dos empresas establecen un join venture, materializado en otro agente económico desarrollado por sí solo y mediante el cual se busca integrar las ventajas competitivas de cada empresa en los sistemas de distribución, información privilegiada, tecnología y capacidad productiva.ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓNLa consolidación significa caminos opuestos al crecimiento, porque contempla la necesidad de reducir el tamaño de operaciones, restringir la mezcla de productos o comprimir el área de influencia de una empresa en tomo a sus mercados, lo cual requiere conductas mercantiles sustentadas en la especialización.Atrincheramiento. Si se concurre a la comercialización de productos en diversos mercados y algunos de éstos no son rentables para la empresa o son mejor atendidos por otras organizaciones, es recomendable contraer el radio de acción comercial.

Contracción de productos. Representa la reducción del número de productos ofrecidos en un mercado debido a las restricciones competitivas derivadas de comercializar bienes que la competencia fabrica y distribuye en mejores condiciones en cuanto a precios, plazos de entrega y/o períodos de pago.Contracción de negocio. Completa la venta de una parte del negocio a otra empresa en el evento de comprobarse que no reporta los beneficios financieros previstos por la gerencia y que en la organización no tiene asidero alguno aferrarse a negocios o inversiones que son fiascos comerciales y económicos.Las estrategias enunciadas auspician el planeamiento empresarial dimensionado a largo plazo y contribuyen a seleccionar los mercados que cubrirán la empresa, así como los productos y servicios con los cuales se adelantará la labor comercial. Como complemento de las estrategias corporativas está la estrategia de mezcla de productos, que permite articularlas con las estrategias y los programas de marketing, según el análisis de cada producto en cuanto a su ubicación en el ciclo de vida, su participación en el mercado, su capacidad potencial de generación de efectivo y sus perspectivas de intervención en el mercado donde se actúa.El análisis de cada producto debe abarcar apreciaciones sobre el potencial crecimiento de la demanda y sobre los recursos que requieren el sostenimiento o la consolidación en el mercado. En consecuencia, la escogencia de las estrategias corporativas y la evaluación pormenorizada de cada producto, no sólo proporcionan el marco de referencia para seleccionar productos y mercados, sino que fomentan la asignación eficiente de recursos y constituyen una base sólida para restringir la investigación de mercados a los productos y negocios promisorios.INVESTIGACIÓN DE MERCADOSLa investigación de mercados meta definidos para desarrollar las estrategias corporativas es básica porque aportará luces sobre las necesidades de los compradores, la manera como ellos evalúan la utilidad de un producto y su capacidad de compra. Tales aspectos, así como la localización, las variables demográficas, el estilo de vida, los riesgos incurridos al adquirir un bien y la capacidad adquisitiva potencial, concurren a la segmentación de los mercados, por cuanto únicamente los bienes de la canasta familiar o de consumo masivo no requieren evaluaciones profundas que alimenten la segmentación, dada la trascendencia de esta labor para seleccionar los medios publicitarios compatibles con la tipología y las costumbres de la clientela, identificar los consumidores que exigen un tratamiento especial por parte de la fuerza de ventas, desarrollar sistemas especiales orientados a la presentación de los mensajes de ventas y determinar los canales de venta más apropiados para garantizar el abastecimiento oportuna, cuantitativo y cualitativo del consumidor.La segmentación promueve la estimulación global posterior de la oferta y la demanda, cuya confrontación permite cuantificar el tamaño del mercado factible que una empresa puede abarcar. Según Guiltinan y Paul, para ubicar nichos específicos del mercado se necesita considerar la demanda primaria de una clase o forma de productos y la demanda selectiva de una marca o un proveedor claramente identificados. Por ello, la gerencia debe entender quien en el caso de los televisores, ellos satisfacen una necesidad genérica y reciben la denominación de clase de producto. Cuando se califican según algún atributo especial (14 pulgadas, a color) se hace alusión a la forma y cuando se indica el factor distintivo del productor (Sony, Zenith, Panasonic, Philips), se hace alusión a la marca. De igual manera, el jabón es una clase de producto diseñado para satisfacer ciertas necesidades de aseo, adquiere el calificativo de forma de producto cuando se fijan variables que lo diferencian, como el aroma, el empaque y el tamaño y, por último, la definición del producto precisa la marca (Lux, Rexona). Es indispensable contemplar estos conceptos porque en el momento de concretar el mercado objetivo que se pretende servir, no basta definir dicho mercado en función de las necesidades del consumidor (alimentación, recreación, movilización) o de las clases de productos específicas (cereales, equipos de sonido y vehículos). Hay que ser más específicos (cereales empacados en cajas de cartón con un contenido de x gramos, equipos de sonido con una capacidad de x vatios y vehículos compactos con 1.500 c/c, cinco velocidades y con capacidad para tantos pasajeros). Estos detalles son fundamentales para el análisis competitivo.EVALUACIÓN DE LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS

Esta evaluación surge de definir el mercado meta a partir de las fronteras que plantean la clase y la forma de los productos y las marcas de los productos o de la empresa fabricante, en cuanto facilita el conocimiento de los productos competidores directamente o de los sustitutos. Establecido el mercado objetivo, es pertinente identificar los competidores, examinar las fuerzas competitivas (ingreso de nuevas empresas, creación de bienes sustitutos, poder de negociación de proveedores, compradores, intensidad de la competencia) y, con base en el análisis de las ventajas competitivas, acoger las estrategias de marketing que avalen las opciones de crecimiento ó de consolidación.Para determinar los factores de ventaja (habilidades gerenciales, recursos de la organización o acuerdos especiales en las negociaciones) y los factores de desventaja de la empresa es usual que la gerencia recurra a la construcción de matrices en las que se consignan las fortalezas y debilidades de la compañía o de sus productos y servicios frente a la competencia. Análisis similares se efectúan cuando ante la perspectiva de acometer proyectos de inversión se desarrolla una encuesta orientada a conocer la opinión del consumidor sobre los productos o servicios que ofrecen los productores existentes. Una matriz de fortalezas y debilidades confeccionada para sectores como hotelería, transporte aéreo de pasajeros y producción de trajes para caballeros, debe incluir la evaluación de los aspectos siguientes:Hotelería: Tiempo de atención en registradoras, arreglo de habitaciones, calidad de la alimentación, eficiencia del servicio proporcionado por botones y meseros, rapidez de las comunicaciones telefónicas, ofrecimiento de planes turísticos, diseño y decoración de zonas comunes, tamaño de las habitaciones, disposición de servicios adicionales (agencia de viajes, cajillas de seguridad, baños turcos, etc.) y tarifas.Aviación: Cumplimiento de itinerarios, peso del equipaje permitido, atención a bordo (azafata, música ambiental y lecturas), servicio de reservas, suministro de pasabordos anticipados, calidad de los refrigerios, bebidas y alimentos, comodidad de las sillas, rapidez en la entrega de valijas, posibilidades de conexiones aéreas, minimización del tiempo invertido en la acción del registro, asignación de sillas y tarifas.Producción de muebles. Calidad del paño y demás insumes utilizados en la confección (botones, hilos), colores, diseño, concordancia con la moda, calidas de la confección, comodidad para el usuario y precios.Es competencia de la gerencia ponderar la importancia de cada factor, toda vez que sería cuestionable indicar que una empresa es fuerte por el hecho de tener ventajas competitivas en aspectos insignificantes.El establecimiento de las ventajas y desventajas competitivas permiten dar respuestas a los siguientes cuestionamientos de importancia para implantar las estrategias de marketing que buscan estimular las demandas primarias o selectivas:¿Es conveniente incrementar las ventas con la presentación de los benéficos propios de los productos comercializados por la empresa?¿En cuáles campos los consumidores actuales no se sienten bien atendidos por los productores?¿Qué cambios pueden experimentar los productos actuales para generar nuevos beneficios?¿Cuáles productos convienen desarrollar con atractivos que los bienes actuales no poseen? ¿Qué acciones deben emprenderse para incentivar la capacidad de compra de los consumidores actuales?¿Cuáles canales de distribución y cuáles zonas geográficas auguran expectativas de venta positivas?¿Qué debe hacerse para conservar los clientes actuales?¿Cuáles estrategias ayudan a incrementar el nivel de consumo de los clientes actuales y potenciales?¿Cuáles productos conviene sustituir debido al progresivo e irrecuperable deterioro de sus ventas? ¿En cuáles productos o áreas de negocios resulta favorable lograr un posicionamiento comercial cimentado en la especialización o en la contracción de los mercados?¿Cuáles productos pueden desarrollarse para satisfacer necesidades complementarias de las de los bienes actuales?Como puede observarse, las respuestas a estos interrogantes giran en tomo a las variables siguientes: precios, calidades, productos (complementación, sustitución, diferenciación, homogeneidad, heterogeneidad, mezcla y especialización), características de los mercados a servir, publicidad y sistemas de distribución.Cualquier decisión sobre incremento de ventas debe ampararse en consideraciones financiera. Ello refrenda la sugerencia de implantar sistemas de costos confiables, si se busca conocer no sólo la rentabilidad de la comercialización de todos los productos o servicios, sino también la manera como cada uno de ellos contribuye a la formación del margen de contribución o de absorción (ventas-.costos variables

totales o precio de venta-costo variable unitario), cuya importancia está en medir la capacidad financiera de cada producto para absorber los costos fijos no asignables o distribuibles y generar utilidades.El análisis financiero por producto es importante para determinar la conveniencia de decisiones acerca del fomento de su comercialización. PLAN DE MERCADEOEl Plan de Mercadeo consiste en determinar una serie de actividades a llevar a cabo en la empresa de un corto plazo (6 meses o 1 año), ubicándola dentro de la estrategia de Mercadeo que tiene la empresa a 2, 3 ó más años y que hace referencia a los objetivos finales de ella.Al diseñar el plan es importante que cada uno de los elementos constitutivos del mismo, sean coherentes entre sí. Cada una de las actividades debe ser el resultado de un completo análisis del cliente.El plan de Mercadeo es importante porque se convierte en una herramienta de trabajo para el empresario y con ella puede evaluar los resultados de sus actividades en el corto plazo (6 meses a un año), además permite fijarse objetivos medibles y controlar los resultados y cumplimiento de metas concretas de la empresa.Así mismo, el Plan de Mercadeo por conformar parte de la estrategia de mercadeo (que es 2, 3 ó más años), es parte importante para el futuro de la empresa.Una base fundamental para elaborar un buen plan de mercadeo es saber definir y fijarse metas concretas que sean un reto para el empresario. Esto es importante porque da al empresario una orientación adecuada del comportamiento de la empresa y sus productos en el mercado y así cuando se presente una situación desfavorable, tomar medidas correctivas en las variables necesarias: precios, comunicaciones, distribución o el mismo producto.

GUIA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MERCADEO CONOCER LA CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO

Después de definir en forma amplia su negocio, averigüe concretamente un problema o posibilidad de mercadeo y defina un presupuesto siguiendo estos pasos:1 ELABORE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS O VENTASTodo buen empresario debe, al comienzo del año o cuando va a sacar un nuevo producto, elaborar lo que será durante ese período el presupuesto de ventas. Recuerde que siempre se deben tener metas claras y precisas que permitan ubicar en el futuro el punto donde se desea llegar. En el caso de mercadeo, las ventas serán las que generan los dineros necesarios para trabajar en el negocio y finalmente conseguir unas utilidades.Como las microempresas tienen una participación individual del mercadeo muy reducida sugiere:

a. Estimar el número de unidades que se venderán en el año. Teniendo en cuenta las unidades vendidas el año anterior, la competencia, mayor participación en el mercado según las expectativas, etc., estime las unidades que venderá el año que comienza.

b. Calcule el precio de venta durante el año. Analice su estructura de costos, tendencias del mercado, los precios de la competencia, el precio con que termino vendiendo el año anterior, los posibles incrementos en sus costos en el presente año y defina el precio promedio que tendrá su producto.

c. Determine su presupuesto de ventas. Esto simplemente será multiplicar el número de unidades estimadas en a por el precio calculado en b. Cuando tenga el dato total, llévelo al formato sugerido.

2 DETERMINE EL COSTO DE VENTASCon base en el estudio de costos que usted ha hecho, determine el valor de la materia prima, mano de obra y gastos de fabricación de su producto y multiplíquelo por el número de unidades a vender. Así obtendrá el costo total de ventas. Otra forma de averiguarlo, es haciendo un estado de pérdidas y ganancias proyectando para ese año y tomar el dato del costo de ventas de él.3 DETERMINE EL MARGEN BRUTOEs la diferencia entre las ventas presupuestadas menos el costo de ventas. Es decir, 1-2.

4 ELABORE EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEOLas ventas no se hacen solas. Hay que invertir para poder vender más. Tenga en cuenta todos los gastos en que deberá incurrir durante el año para obtener la meta de venta presupuestada.

a. DETERMINE LAS COMISIONES A VENDEDORES: Si para alcanzar las metas de ventas trazadas, necesita contratar vendedores, determine que comisiones va a pagar, cuánto espera que le vendan y este valor multiplíquelo por la comisión, para obtener las comisiones a pagar a vendedores en el año.

b. INVERSIÓN EN PUBLICIDADSi usted necesita hace publicidad para alcanzar sus metas, averigüe muy bien cual es el medio (radio, volantes, prensa, etc.) que mejor llegue a su clientela y que puede pagar. Cotice el pago mensual y multiplíquelo por el número de meses que hará publicidad para sacar la inversión total en el año.

c. INVERSIÓN EN PROMOCIÓNDefina si tendrá promociones especiales en el año, regalos y obsequios que dará, etc. Y determine la inversión total en promoción.

d. DESCUENTOS Y DEDUCCIONESMuchas veces para conseguir paga en forma oportuna, es necesario dar descuento por pronto pago; otras veces se requiere hacer deducciones que normalmente solicitan los clientes. Con base en su experiencia de años anteriores, determine el valor de los descuentos y deducciones que tendrá en el año.

e. COMISIONES POR VENTAEs común que los empresarios deban pagar comisiones por venta a terceros para conseguir llegar a nuevos clientes. Determine este valor.

f. OTROS GASTOS DEL MERCADEOCuando usted sale a vender, incurre en otros gastos que ocasionalmente no tiene en cuenta: su tiempo por uno o más días, transporte, alimentación, atenciones a clientes, papelería y en fin una variedad de gastos que están relacionados con la actividad de mercadeo y que debe calcular aproximadamente cada año.

g. COSTO TOTAL O PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEOSume todos los gastos que ha calculado en el punto n° 2 y el resultado llévelo al cuadro sugerido.

5 . DETERMINE LA CONTRIBUCIÓN DE MERCADEORéstele al margen bruto (3) el presupuesto de gastos de mercadeo obtenidos en (4). El resultado es la contribución de mercadeo que le serviría para cubrir gastos de administración y generar sus actividades. (Ver formato para presupuestos de Mercadeo).

Recuerde que este presupuesto es la herramienta fundamental de su plan de mercadeo. Para que dicho plan tenga éxito, usted debe controlar mes a mes que se esté cumpliendo y si no es así, entonces revisar las posibles fallas en cada una de las variables determinantes para tomar los

correctivos necesarios.

EJEMPLO:El señor CARLOS MARIO PALACIOS, es comerciante de chaquetas de cuero, se reúne con los integrantes del comité de presupuesto, en donde el presidente rinde informes de la siguiente manera: dice que las ventas del año anterior (2007) fueron de 936 unidades que se vendieron a un precio de $60.000 c/u, dice además que la idea es incrementar las ventas en un 30%; que de acuerdo con el alza en los materiales, la mano de obra, otros insumos, por los precios de la competencia y sondeo a los clientes, se calcula que el precio tendrá un incremento entre el 17 y el 29%; expresa además que asignará un 40% para disposición de los vendedores y se les reconocerá un 7% sobre e l precio bruto de la cantidad que vendan, dice también que el costo por unidad es de $25.000,oo, los gastos de publicidad son de $3’100.000,oo, inversión en promoción $2’500.000,oo, otros gastos $3’5000.000, Se tiene la siguiente información:

MESES VENTAS GASTOS DE MERCADEO

Enero 95 1.020.000Febrero 79 790.000

Marzo 80 860.000

Abril 105 1.020.000

Mayo 110 1.050.000

Junio 88 980.000

Julio 100 900.000

Agosto 100 920.000

Septiembre 130 1.150.000

Octubre 120 1.025.000

Noviembre 115 1.000.000

Diciembre 95 900.842DESARROLLOVentas 936 u. ∆ 30% Precio $60.000 c/u ∆ 17-29 %Ventas vendedores

por 40% Comisión 7%

Costo unitario $25.000Publicidad 3’100.000 Promoción 2’500.000Otros gastos 3’500.000 Promedio de precio 17+29/2= 23PRESUPUESTO DE VENTAS E INGRESOS:1. 936 x 30% = 1.216,8 u. = 1.217 UnidadesPrecio$60.000 x 23% = $ 13.800Luego 13.800 + 60.000 = $73.800 (Precio

)Entonces 1.217 u. x $73.800 = 89’814.600 2. Determinar el costo de ventas = 1.217 u. x $25.000 = 30’425.0003. Elaborar el presupuesto de gasto de mercadeo1.217 u. x 40% = 486,8 =

487

Entonces 487 x $73.800 = 35’940.600Luego $35’940.600 x 7% = 2’515.842Publicidad 3’100.000Promoción 2’500.000Otros gastos 3’500.000Total 11’615.8424. Determinar el margen bruto:89 ’814.600 - 30’425.000 = $ 59’389.6005. Determinar la contribución de mercadeo:59 ’389.600 – 11’615.842 = $ 47’773.75

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÒN EN EL MERCADO

89.814.600----------------100% 34 %30.425.000 ---------------- ?

89.814.600----------------100% 66 %59.389.600----------------?

59.389.600 ---------------- 66% 13 %11.615.842---------------- ?

59.389.600-----------------66% 47.773.758------------------?

47.773.758 x 6659.389.600

53 %

PRESUPUESTO DE MERCADEO

EJERCICIOSLa empresa C y C vende ricas pizzas, al programar las actividades para el próximo periodo (2008), el presidente del comité manifiesta que las ventas del año anterior 2007 fueron de 4.400u unidades y se vendieron a un precio de 10.200u pesos c/u agrega que la idea es aumentar la producción en un 30% y un incremento en el precio del 24% decir además que se asignara un 25% de la producción para disposición de los vendedores los cuales tendrán derecho a una comisión del 8% de la cantidad vendida; de acuerdo al costo de la materia prima, insumes y otras el costo del producto por unidad es de $ 6.800 pesos M/cte.OTROS GASTOS DE MERCADEO:Gastos de publicidad 1.200.000 Inversión de promoción: 800.000Otros gastos: 1.500.000

Mes Ventas Gastos de mercadeo

Enero 1.000 700.000Febrero 340 380.000Marzo 260 330.000Abril 250 370.000Mayo 260 480.000Junio 600 280.000Julio 680 250.000Agosto 380 350.000Septiembre 200 390.000Octubre 240 340.000Noviembre 400 310.000Diciembre 1.110 766.931.20

El Restaurante «Las Delicias», vende deliciosas arepizzas. Al programar las actividades para el próximo período ( 2005) , el presidente del comité manifiesta que las ventas del año anterior 2004, fueron de 14.100 unidades y se vendieron por un precio de $2.000,oo c/u..agrega que la idea es aumentar la producción en un 40%, y se espera un incremento en el precio entre un 22 y 26% ¡dice además que asignará un 30% de los productos para disposición de los vendedores y el 70% lo venderá directamente la empresa; los vendedores tendrán derecho a una comisión del 5% de la cantidad vendida, de acuerdo al costo de la materia prima, insumos y otros, el costo del producto por unidad es de $ 1.100, me/te.Elabore el presupuesto de mercadeo mensualizado para el restaurante las delicias Otros Gastos de Mercadeo son:Gastos de Publicidad $280.000Inversión en promoción $350.000Otros gastos $250.000DISTRIBUCIÓN:MES VENTAS GASTOS DE MERCADEO

Enero 2.300 174.000

Febrero 1.200 130.000Marzo 1.300 120.000Abril 1.000 110.000Mayo 1.300 120.000Junio 2.200 130.000Julio 2.100 140.000Agosto 1.500 130.000Septiembre 1.500 110.000Octubre 1.400 140.000Noviembre 1.740 140.000

Diciembre 2.200 170.000CUANTIFICACIÒN DEL MERCADOLa medición del mercado corresponde a los estimativos de ventas por producto, línea de producción y territorio de ventas, como información de importancia para definir políticas acerca de la distribución de los recursos financieros canalizados a la publicidad, la determinación de la fuerza de ventas y la Cuantificación de los gastos de distribución.Como ninguna empresa es una isla a la que no afectan las olas del mar competitivo, la estimación de los mercados factibles, en consonancia con su prestigio y sus recursos, necesariamente se subordina al análisis de las tendencias históricas de las ventas de la compañía y a la evaluación del comportamiento comercial de las principales empresas competidoras o ventas de la industria. La diferencia entre el potencial del mercado y las ventas de la industria permite deducir oportunidades comerciales asociadas con estrategias mercantiles cimentadas en estimular la demanda primaria (incremento del número de usuarios y de la tasa de compra) o en fomentar la demanda selectiva (mejoramiento de la competitividad), en cuyo caso conviene estudiar los mecanismos que pueden provocar el incremento de la participación en el mercado.La medición del mercado exige definir la naturaleza del mismo en función de los factores "necesidades genéricas, forma de producto y clase de producto”, y concretar las variables a menudo consultadas en la segmentación: área geográfica, capacidad económica, sexo y edad.POTENCIAL DEL MERCADOEl potencial del mercado revela el volumen total en ventas, expresado en unidades físicas monetarias (pesos, dólares, soles, bolívares, etc.) que todos los productores podrían atender, e incluye la fusión de parámetros, números de usuarios potenciales y tasa de compra. Para precisar dicho potencial, la empresa examina la naturaleza de los bienes o servicios a comercializar. Por ello, cuando se trata de evaluar las perspectivas mercantiles particulares o clases de productos que satisfacen una necesidad genérica (capacitación universitaria en administración) o las formas de productos que compiten en la clase de productos previamente fijada (libros o textos de consulta en marketing), es conveniente comparar el potencial del mercado con las ventas de la industria. Si éstas son inferiores se colige que las compañías editoriales que comercializan libros sobre marketing tendrían el camino expedito para incrementar su comercialización con precios más bajos o con modalidades de crédito. Cuando el potencial es similar a las ventas de la industria y, además, sus tasa de crecimiento históricas son compatibles, la factibilidad de ampliar la intervención en el mercado de circunscribe al desplazamiento de competidores. Para mayor claridad, consideremos los casos siguientes:Si se toma el caso de un texto de consulta en marketing, orientado a satisfacer requerimientos académicos, el mercado potencial lo representarán aquellos estudiantes de carreras universitarias donde se estudien aspectos relacionados con la comercialización de productos, como administración de empresas y comercio exterior, entre otras. Por ello, el mercado potencial para una nueva obra, en su primer año de circulación serían los estudiantes que necesitan leer el tema que trata la obra. Sin embargo, es fácil comprobar que no todos los estudiantes adquirirán dicha obra, porque existen otras, pueden consultarla en bibliotecas o porque los profesores, que constituyen los agentes defensores o multiplicadores, no la conocen o prefieren otros textos. Por tanto, el mercado potencial supera con creces las ventas totales de libros de investigación de mercados publicados por las diferentes editoriales. La coyuntura indicada determinaría que para acortar las distancias ellas procedieran a estimular el hábito de la lectura, formar un frente contra la piratería editorial o acordar un régimen de precios favorables. El análisis del transporte aéreo de pasajeros en cualquier país conduciría a estimar un mercado potencial asociado con la capacidad de movilización de pasajeros en el ámbito nacional que tienen todas las compañías aéreas la cual está representada por la integración de los siguientes factores: números aeronaves, número de itinerarios y número de cupos de cada aeronave. Como la operación aérea debe segmentarse en itinerarios específicos(Guadalajara-Ciudad de México y viceversa), el potencial debe consultar el número de sillas disponibles a comercializar en un periodo determinado y cada itinerario de Interés para la empresa. Al evaluar el comportamiento en ventas reales particulares a cada itinerario, si constituyen una baja porción de la capacidad global de sillas, para impulsar el volumen de pasajeros a transportar las compañías aéreas pueden acudir a estrategias, como precios especiales, concesión de pasajes por millajes recorrido, suscripción de convenios relacionados con el ofrecimiento de paquetes turísticos, la modificación de horarios o el suministro del servicio regular para la movilización de aeropuertos a hoteles. Si los registros denotan elevados niveles de empleo de los cupos disponibles indicará a la gerencia que sólo mediante el desplazamiento del mercado cubierto por empresas rivales será posible fomentar las ventas.La evolución del mercado potencial suele emplearse como referencia para prever su comportamiento futuro, sin olvidar que diversas fuerzas ambiéntales pueden afectar el porvenir del mercado del sector económico donde actúa la

empresa. No simple los hechos del pasado se repiten de manera inexorable, por ello es conveniente examinar en Latinoamérica el impacto de las políticas de apertura sobre sectores que no pudieron enfrentar la competencia de las empresas extranjeras. La situación contrapuesta, claramente favorable, aconteció en sectores que al amparo de la disminución de los grávameles sobre la importancia de insumo, trasladaron dicho beneficio al consumidor en forma de mejores precios o de incrementos inferiores a los de los últimos años, como ocurrió en Colombia durante el cuatrienio 1990-1994 con las ensambladoras de vehículos.Los pronósticos del mercado potencial para cualquiera actividad económica reciben la influencia de aspecto del medio, diferentes de los relacionados con el comportamiento demográfico. Por ejemplo, en el negocio hotelero las proyecciones acerca de la oferta potencial de habitaciones deberán basarse en la disponibilidad actuar y en el conocimiento de la oferta marginal consecuencia de nuevos proyectos. En el sector de la construcción, las proyecciones reciben la influencia de las predicciones sobre disponibilidades de créditos para la adquisición de vivienda nueva y usada, y de las cuantías de las tasas de interés.Así mismo, los pronósticos relacionados con la demanda potencial de bienes como prendas de vestir y alimentos constituirán información sobre la población objetivo y las tasas medias de adquisición en cuanto a la reposición del vestuario.Al segmentar el mercado con base al parámetro como área geográfica (países, estados o departamentos y ciudades) o en variable demográficas (grupos poblacionales clasificados por sexos, edad, nivel de ingresos) se determina el potencial relativo del mercado, a partir del cual la referencia toma decisiones sobre la asignación de gastos promocionales la localización de instalaciones (plantas, oficina de administración y almacenes) y la asignación eficiente de la fuerza de ventas.De acuerdo con la información recogida sobre la demanda potencial máxima, el paso siguiente consiste en realizar el pronóstico de ventas del sector industria.PRONÒSTICO DE VENTAS DEL SECTOREstas ventas recogen el potencial de negocio que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyen la competencia real. La comparación del mercado potencial o demanda potencial por las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:• Si el mercado potencial o demanda global es superior a la oferta global, los productores pueden aportar las distancias mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de producto o la integración horizontal o hacia delante.• Si el mercado potencial, es similar a la oferta global, como circunstancia particular de mercado saturados, los productores, pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de producto la diversificación, sin desconocer la posibilidad de instauran política crediticias o precios que conduzcan el desplazamiento de competidores.Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como las tendencias de los negocios, el nivel del empleo de la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la tensión de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada. Las ventas por lo general surgen de evaluaciones del pasado y el presente del sector respectivo, según se infiere de los casos siguientes:• De no terciar cambio en las variaciones económicas (tasas de intereses, coeficiente de evaluación, gravámenes atuneros y tasas impositivas) es posible deducir el futuro es una prolongación del futuro. Las ventas de unidades habitacionales, por ejemplo, reflejan las ventajas del último año ajustadas con base en el incremento porcentual registrado en los últimos años. Un criterio similar se aplicaría para proyectar las ventas de automóviles, motocicletas, habitaciones hoteleras de los sectores que dependen de estos, como el caso de productores de llantas, aceites para vehículos, suministros hoteleros, etc.• El concepto de dependencia es crucial para pronosticar las ventas en diversa industria. Sin duda el futuro mercantil de las productoras de cemento, porcelanas sanitarias, arena, ladrillo etc., estará ligado a las perspectivas de construcción de viviendas, centros comerciales, escenarios deportivos y obra de infraestructura.• Las proyecciones sobre la comercialización de alimento integrarán información sobre consumo por familia, unidades familiares del mercado potencial absoluto y crecimiento demográfico previstos en las regiones o zonas geográficas donde se distribuirán los productos.• Los estudios demográficos aportaran a los pronósticos al contemplar elementos como la evolución de la población económicamente activa, las tasas de natalidad y el crecimiento poblacional esperado en los territorios considerados cruciales para la comercialización. Según las ventas o el tamaño de operaciones que puede atender una empresa, para el caso de entidades comprometidas en programa de capacitación universitarias, el mercado potencial lo representa la población de egresados del bachillerato o secundaria, en tanto que los ingresos factibles del sector

dependerán del número de cupos que las instituciones universitarias puedan ofrecer dada las restricciones pertinentes a aulas, cuerpo docente, e instalaciones físicas.• Cuando se trata de evaluar el futuro mercantil de sectores que enfrentan la competencia de bienes importados además de estudiar el porvenir mercancías de las empresas locales, es obligatorio indagar sobre el pasado y el presente de las operaciones de comercio exterior que, sumada a las de las empresas nacionales, dan lugar a la oferta global.• En el evento de participar en sectores vinculados a la actividad portuaria (servicios de nacionalización de mercancía, almacenamiento temporal de contenedores, prestación de servicio de hospedaje de conductores o mantenimiento de las unidades navales o buques que ingresan al puerto), los estimativos de negocios se supeditan al comportamiento del negocio exterior previsto.Cuantificas las ventas de la industria u oferta global del sector, la medición del mercado se centra en proyectar las ventas de la empresa por clase, forma y marca de producto.PRONÒSTICOS DE VENTAS DE LA EMPRESALas ventas de la empresa no pueden equiparse con las del sector, en el caso de los monopolios. Ello propicia que los pronósticos de ventas de una compañía se fijen según la participación en el mercado, cuando ella tiene un poder comercial destacado. En estos casos la gerencia debe establecer si es o factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación financiera de la empresa y el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que pueden implementarse para procurar el desalojo de organizaciones contendientes o para usufructuar la brecha existente entre la oferta y la demanda global. Los pronósticos deben estratificarse de manera que se identifiquen las ventas estimadas para un ítem específico (Crees tamaño grande), de una marca (Crest), de una línea de productos (cremas dentales) y de la empresa (Procter and Gamble).Existen diversas formas para proyectar las ventas. En primer lugar se destaca el método basado en las series de tiempo, de fácil aplicación porque se sustenta en las tendencias históricas. Este método puede utilizarse cuando se tiene la certeza de la estabilidad de las fuerzas del mercado, cuando no se prevé la intromisión de otras empresas con bienes y servicios que pueden suscitar problemas de desplazamiento, cuando se interviene en la comercialización de productos no sometidos al rigor de fuertes fluctuaciones económicas, cuando la empresa confía plenamente en la lealtad de sus clientes cautivos y/o cuando los registros del pasado no incluyen saltos que afecte el proceso matemático usado para suavizar las tendencias. Este método constituye una apología al situ quo, ignora que los sistemas económicos no son en modo extensión de las realizaciones pasadas.Para subsanar las deficiencias de los métodos de proyección alimentadas con el análisis de los resultados históricos (modelos de regresión, crecimientos aritméticos promedios e incrementos porcentuales promedios), se acude al modelo de difusión, mediante el cual el estudio científico de las reacciones usuales del consumidor sienta las pautas para concretar etapas en el ciclo de vida de un producto nuevo o mejorado de manea sustancial. El patrón de crecimiento de las ventas par tales bienes, suele mostrar un período inicial en que la evolución de los negocios es lenta porque la gran masa de compradores potenciales espera conocer las experiencias y opiniones de otros antes de hacer la primera adquisición.Es de esperarse que por motivos de competencia o por la saturación del mercado, dada cuando se comercializan bienes con una prolongada vida útil, se llegue a un punto donde las ventas se estabilizan, decrecen o progresan debido al crecimiento poblacional o al impacto de las políticas mercantiles sobre el desplazamiento de productos rivales. Frank Bass desarrolló el modelo que no tiene reposición inmediata.ESTABLECIMIENTO DE PRECIOSEl establecimiento de precios y tarifas apoya a los objetivos fijados en cuanto los volúmenes de comercialización previstos y es crucial para determinar la clase de demanda que se busca atender primaria o selectiva.En el primer caso los precios bajos pueden incrementar la cantidad, el grado de consumo además de ayudar a reducir la resistencia normal de consumidor frente al producto para aprovechar la existencia de una demanda selectiva, seria bueno recurrir a precio de paridad compatibles con los de la competencia, con el propósito de retener a los compradores o a precios de penetración, mediante el cual se pretende apoderarse del mercado atendido por la competencia.Si la empresa puede diferenciar su producto con la cantidad y rendimientos mayores es posible implantar precios Premium superiores a los de la competencia.Como las empresas se crean con el propósito de complacer las expectativas de rendimientos previstos Modelo de Planeación de Utilidades a Largo Plazo

La empresa Zeta y Zeta, fabrica dos productos F y G. a finales del periodo 2007 proyecta su presupuesto para el 2008 plasmando las acciones necesarias para pretender posicionar la empresa en el lugar deseado. El estado de la situación financiera a 31 de diciembre del 2007, se observa en los anexos.La información para el nuevo periodo (2008) es la siguiente:1. ventas planeadas unidades precios Producto F 18.200 $240 Producto G 15.900 $2602. Requerimiento Para La Producción:

Producto F Producto GMateria prima Alfa 4Kgs 6 KgsMateria prima Beta 5Kgs 4 kgsHoras mano de obra 5 hrs 6 hrs3. los costos indirectos de fabricación se aplican con base, en las horas de mano de obra directa.4. El costo de la mano de obra directa es de 5 pesos.5. Informe de Inventario:

Inventario inicial Inventario final costo x horasMateria prima alfa 4.200 3.900 $ 6Materia prima beta 4.500 4.300 $ 5Producto F 1.400 1.820Producto G 1.320 1.5906. Compra de maquinaria $ 80.000 7. Compra de edificio $ 90.0008. El 80% de las ventas se cobran en el periodo9. Se cobran las cuentas pendientes del año anterior10. Se paga el 70% de las compras de materiales11. La tasa de reporte de utilidades es del 8%12. Se paga el impuesto del año anterior13. La tasa de impuesto sobre las ventas es del 25%14. El 70% del mantenimiento es variable y el resto es fijo15. Del servicio de calefacción, el 70% es fijo y el 30% es variable16. Otros gastos son variables17. Las comisiones son gastos variables18. Costos Indirectos De Fabricación: Depreciación Supervisión $ 86.000 Ingeniería 70.000 Seguro 40.000 Mantenimiento 48.000 Calefacción 50.000 Otros gastos 38.000 19. Gastos De Operación : Gastos de administración Gastos de venta:

Sueldos $180.000 Salarios $ 140.000 Servicios Públicos 60.000 Publicidad 50.000 Transportes 58.000 Promoción 44.000 Honorarios 120.000 Comisiones 60.000 Mantenimiento 70.000 Papelería Y útiles 36.000 DesarrolloDESARROLLO:

Otros Gastos 48.000

1 . Presupuestote Ventas :

Unidades PreciosProducto F 18.200 $ 240 = 4’368.000Producto G 15.900 260 = 4’134.000Total ventas2 . Presupuesto de Producción :

8’502.000

Producto F Producto GProducción requerida 18.200 15.900Inventario final deseado 1.820 1.590Total producción requerida 20.020 17.490 Inventario inicial 1.400 1.320Total producción presupuesto 18.620 16.170

3 . Presupuesto de Requerimiento De Materia Prima :

M. prima alfa M. prima beta Producto F (18.620x4)=74.480 (18.620x5)=93.100 Producto G (16.170x6)=97.020 (16.170x4)=64.680

171.500 157.780 Costo x kg $ 6 $ 5 Total requerimiento 1’029.000 788.900 Total requerimiento Alfa y Beta 1’817.9004 . Presupuesto de Compra De Materiales :

M. prima alfa M. prima beta TotalRequerimiento para la producción 171.500 157.780+ Inventario final deseado 3.900 4.300Total producto requerido 175.400 162.0800- Inventario inicial 4.200 4.500Total o compra 171.200 157.580Costos x Kg $ 6 $ 5Total costos de compra 1.027.200 787.900Total Alfa y Beta5 . Presupuesto de Mano De Obra :

$1’815.100

Producto F Producto G TotalProducción requerida 18.620 16.170Horas requeridas 5h 6 hTotal horas requeridas 93.100 97.020 190.120Total costos x hora $ 5 $ 5Total mano de obra presupuestada 465.500 485.100 950.600

6 . Presupuesto de C.I.F :

Depreciación 32.000 T de A= 364.000Supervisión 86.000 190.120Ingeniería 70.000 T de A =Seguro 40.000 DEPRECIACION:Mantenimiento48.000 Edificio $ 70.000 + 90.000 = 160.000

1.91

Calefacción 50.000 $ 160.000 x 5%=Otros gastos 38.000 Maquinaria $60.000 + 80.000 = 140.000

8.000

364.000 $140.000x 10% = 14.000Vehículo $50.000 x 20% = 10.000

TOTAL7 . Presupuesto de Gastos De Operación :Gastos De Administración Gastos de venta

32.000

Sueldo $180.000 Salarios $ 140.000Servicios Públicos 60.000 Publicidad 50.000Transportes 58.000 Promoción 44.000 Honorarios 120.000 Comisiones 60.000Mantenimiento 70.000 Papelería y útiles 36.000

Otros Gastos 48.000488.000 378.000

$ 866.000 8. Presupuesto de Inventario: Materia prima Alfa 3.900 x 6 = [23.400]Materia prima Beta 4.300 x 5 = [21.500] $ 44.900Producto F 1.820 x 83.55 = [152.061]Producto G 1.590 x 97.46 = [154.961] = 307.022

COSTO UNITARIO FCOSTO UNITARIO GMateria prima Alfa (4 x 6) = 24 (6 x 6) = 36Materia prima Beta (5 x 5) = 25 (4 x 5) = 20 Mano de obra (5 x 5) = 25 (6 x 5) = 30C.I.F (5 x 1.91) = 9.55 (6 x 1.91) = 11.46

83.55. 97.46

EMPRESA ZETA Y ZETA LTDA.BALANCE A 31 DE DICEMBRE DEL 2007

ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERAActivosActivos Corriente:Efectivos $ 1.200.000C X C $ 320.000Inventario Inicial de M. P $ 47.700Inventario inicial de P. T $ 245.617

Total Activos Corrientes: Activos Fijos:

$ 1.813.317

Terrenos $ 38.000Edificios $ 70.000Depreciación (10.500) $ 59.500Maquinaria $ 60.000Depreciación (18.000) $ 42.000Vehículo $ 50.000Depreciación (30.000) $ 20.000Total Activos Fijos $159.500Total ActivosPasivosPasivos Corriente:

1.972.817

Ctas por pagar $ 78.000Dividendos $ 72.000Impuestos por pagar $ 56.000Total Pasivos CorrientesCapital Contable

$ 206.000

Capital Social $ 890.000Utilidades Acumuladas $ 497.000Utilidades del Ejercicio $ 379.817

Total capital contable Total pasivo + capital10. Presupuesto de Costos:

Materia prima 1.817.900Mano de obra 950.600C.I.F 364.000Total costos de producción 3.132.500+ Inventario inicial de P.T 245.617Total disponible 3.378.117- inventario final deseado P.T 307.022Total costo de producción presupuesto3.071.09511. Estado de Resultado: Ventas $ 8.502.000- costos de venta 3.071.095Utilidad bruta 5.430.905 - Gastos de de operación 866.000Utilidad operacional 4.564.905

- Pago de dividiéndoos 8% 365.192Utilidad antes de impuesto 4.199.713- Impuesto sobre la renta 25% 1’049.928Utilidad neta presupuestada12 . Presupuesto de Efectivo :

3.149.785

Saldo inicial 1.200.000Entradas 7.121.600Cuentas x cobrar 320.000Ventas del periodo 6.801.600Total ingresos 8.321.600Salidas 3.795.170Cuentas x pagar 78.000Impuestos x pagar 56.000Pago de dividendos 72.000Compra de materiales 1.270.570Mano de obra 950.600 C.I.F 332.000Gastos de operación 866.000 Compra de maquinaria 80.000Compra de edificio 90.000Saldo final 4.526.430

EMPRESA ZETA Y ZETABALANCE A 31 DE DICIEMBRE DEL 2008

ACTIVOS:Activos Corrientes:Efectivo 4.526.430Cuentas x cobrar 1.700.400Inventario de M.P 44.900Inventario de P.T 307.022 2.052.322Total activos corrientesActivos Fijos

6.578.752

Terreno 38.000Edificio 160.000Depreciación (18.500) 141.500 Maquinaria 140.000Depreciación (32.000) 108.000Vehículo 50.000Depreciación (40.000) 10.000Total activos fijos 297.500Total activosPasivos Pasivos corriente:

6’876.252

Cuentas x pagar 544.530

Dividendo 365.192Impuesto x pagar 1.049.928Total pasivos corrientes Capital Contable:

1.959.650

Capital Social 890.000Utilidad acumulada 876.817Utilidad del Ejercicio 3.149.785Total capital contable 4.916.602Total pasivo más capital 6.876.252

ESTABLECIMIENTO DEL EQUILIBRIO OPERACIONALPASO 11 . Clasificación de los costos y gastos de operación en fijos y variables entre los productos F y G

Fijos Variables Total

C.I.F 86.600 364.000 DepreciaciónSupervisión 86.000Ingeniería 70.000Seguro 40.000Mantenimiento 14.400 33.600Calefacción 35.000 15.000Otros gastos 38.000

Gastos Operacionales 157.000 866.000 SueldosServicios públicos 60.000Transporte 58.000 Honorario 120.000Mantenimiento21.000 49.000Salarios 1 40.000 Publicidad 50.000Promoción 44.000Comisiones 60.000Papelería y útiles 36.000

Otros Gastos ________ 48.000 ________Total 986.400 243.600PASO 22 . DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS Y GASTOS ENTRE F Y G

1.230.000

Producto Total número de horas de mano de obra directa %F 93.100 49G 97.020 51

Total 190.120 100Asignación De Costos Y Gastos FijosProducto F 986.400 x 49% = 483.336Producto G 986.400 x 51% = 503.064

Asignación De Los Costos Y Gastos VariablesProducto F 243.600 x 49 =119.364Producto G 243.600 x 51 = 124.236PASO 33. Cuantificación de Los Costos y Gastos Unitarios

costo unitario Alfa costo unitario Beta

Materia prima 49 56Mano de obra 25 30C.I.F. 9.55 11.46Gastos de operación 23 27Total 106.55 124.46

107 124Gastos de Operación:Producto F 866.000 x 49% = 424.340÷18.620 = 23Producto G 866.000 x 51% = 441.660÷16.70 = 27PASO 44. Determinación del Punto de Equilibrio I.T = C.T P (f) = 483.336 483.336 3.634

240 – 107 133 P(X) = C F + C V (X) 3.634 X 240 = 872.160

P (X) – C V (X) = C F P (g) 503.064 503.064 3.699 X (P – CV ) = CF 260 – 124 136 X CF 3.699 X 260 = 961.740 P – CV

Por los inversionistas, abrir carga de costos emanados de las obligaciones adquiridas con terceros, absorber los costos de exigencia financiera y sufragar las exigencias financieras derivadas del endeudamiento. EJERCICIOS DE PRESUPUESTOLa empresa Choco Sport; establecidos sus estados financieros a 31 de enero de 2007, presenta su presupuesto para el año 2008 de la siguiente manera:requerimiento para la producción

PRODUCTO P PRODUCTO QMateria Prima Y 3 5Materia Prima Z 4 3Mano de obra 5 horas 4 horasLos costos indirectos de fabricación se aplican con base en la mano de obra directa.El costo de la mano de obra por obra directa es de $ 6 pesos. informe de inventario

INVENTARIO INICIAL INVENTARIO FINAL TOTALMateria Prima Y 4.300 4.700 $5Materia Prima Z 4.050 4.160 $4Producto P 800 900 Producto Q 720 690Ventas proyectadas precio de venta venta planeadaProducto P 190 16.800 Producto Q 200 15.600compra de maquinaria $80.000 compra de edificio $69.000 el 70% de las ventas se cobran en el periodo la tasa de reparto de utilidades es del 8% se cancelan los dividendos se cobran las cuentas pendientes del año anterior la tasa de impuesto sobre la renta es del 20% se paga el 80% de la compra de materiales el 60% del mantenimiento es variable y el 40% es fijo del servicio de calefacción el 50% es variable y el otro 50% es fijo otros gastos son variables las comisiones son gastos variables Costos indirectos de fabricaciónDepreciación ?Supervisión 95.000Ingeniería 100.000Seguro 70.000Mantenimiento 80.000Calefacción 68.000Otros gastos 50.000Gastos de operaciónGastos de administración Gastos de ventaSueldos 140.000 Salario 160.000Servicios públicos 40.000 Publicidad 80.000Transporte 38.000 Promoción 60.000Honorarios 96.000 Comisiones 58.000Mantenimiento 36.000 Otros gastos 50.000Otros gastos 41.000

EMPRESA CHOCÒ SPORTBALANCE A 31 DE ENERO DE 2008

ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERAActivos:Activos corrientesEfectivos $380.000CXC $190.000Inventario inicial M.P $37.700Inventario inicial P.T $116.400

TOTAL ACTIVOS CORRIENTESActivos fijos

$724.100

TerrenosEdificios 160.000

40.000

Depreciación (24.000) Maquinaria y equipos 90.000

136.000

Depreciación (27.000) 63.000

Vehículo 42.000 Depreciación (25.000) 16.800Total activos fijos $255.800Total activosPasivos:Pasivos corrientes

$979.000

CXP 88.000Dividendos 42.000Impuestos por pagar

64.000

Total pasivos corrientes Capital contable:

$194.000

Capital social 260.000Utilidades acumuladas 335.000Utilidades del ejercicio 190.000

Total capital contable $785.900Total pasivo + capital $979.900

EMPRESA MARILYN ROSS S.ALa empresa Marilyn Ross S.A fabrica dos productos. Para el nuevo periodo tiene la siguiente programación presupuestal:1. Requerimiento para la producción

PRODUCTO C< PRODUCTO DMateria prima Y 5kgs 4 kgsMateria prima Z 3kgs 5 kgsMano de obra 5 h 4 h2. Los costos indirectos de fabricación se aplican con base en las horas de mano de obra directa3. El costo de la mano de obra directa, es de seis($6) pesos4. Informe de inventarios :

INV. INICIAL DE INV. FINAL DE COSTOSUNIDADES UNIDADES

Materia prima Y 4.900 4.700 $ 4Materia prima Z 4.500 3.800 $ 5Producto C 850 1.100Producto D 790 6005 . Producción requerida cantidad precioProducto C 12.900 unidades $160 Producto D 11.300 unidades $180compra de vehículo $ 60.000,oo compra de edificio $ 70.000,oo compra de maquinaria $ 50.000,oo el 90% de las ventas se cobran en el periodo la tasa de reparto de utilidades es del 10% se paga el impuesto sobre las ventas del año anterior la tasa de impuesto sobre las rentas es del 25% se cancelan los dividendos del periodo anterior se cobran las cuentas pendientes del año anterior se paga el 80% de las compras de materiales el 50% del mantenimiento es variable y el otro 50% es fijo del servicio de calefacción el 60% es fijo y el 40% es variable otros gastos son variables las comisiones son gastos variables costos indirectos de fabricación:Depreciación ?Ingeniería $70.000Seguros 40.000Mantenimiento 50.000

Supervisión 90.000 Calefacción 45.000Otros gastos 30.000

EMPRESA MARILYN ROSSBALANCE A 31 DE DICIEMBRE DE 2008

ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERAActivos:Activos corrientesEfectivos $120.000CXC $140.000Inventario inicial de M.P $42.100Inventario inicial de P.T $132.960

TOTAL ACTIVOS CORRIENTESActivos fijos:

$435.060

Terrenos 68.000Edificios 75.800Depreciación (11.370) 64.430Maquina 68.000Depreciación (20.400) 47.600

Total activos fijos Total activosPasivos:

CXP 90.000

Dividendos 75.000Impuestos por pagar 42.000

TOTAL PASIVOS CORRIENTESCapital contable

$ 207.000

Capital social $ 156.000Utilidades acumuladas $ 180.000Utilidades del ejercicio $ 72.090Total capital contable $

408.090Total pasivo + capital $

615.090EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO

1. ¿EN CUALES VARIABLES BASARÍA LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO, SI USTED PRETENDE INCURSIONAR COMO INVERSIONISTA EN LOS SIGUIENTES SECTORES: HOTELERÍA, CONTRACCIÓN DE VIVIENDA, EDUCACIÓN UNIVERSITARIA Y COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS?2. ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES VARIABLES DEMOGRÁFICAS ESTUDIADAS PARA PRECISAR LA NATURALEZA DEL MERCADO META O BLANCO DE LA MERCADOTECNIA?3. RELACIONE Y EXPLIQUE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS MERCANTILES UN PLAN

ESTRATÉGICO.

4. ¿EN QUE CIRCUNSTANCIA CONVENDRÍA IMPLANTAR LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN Y LA DIVERSIFICACIÓN DE MERCADOS?

5. ¿POR QUÉ LAS TASAS DE CRECIMIENTO POBLACIONAL PROYECTADAS SUELEN ESTUDIARSE PARA PRONOSTICAR LAS VENTAS DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO? EJERCICIOSi usted fuera contratado como consultor medico mercantil, ¿a cuales fuentes de información acudiría para pronosticar las ventas de empresas de los siguientes sectores económicos: hotelería, transporte terrestre de carga, editoriales dedicadas a textos escolares, ensambles de vehículos, producción de computadores personales, reparación de turbinas de avionetas, almacenamiento y distribución de trigo, producción de filtro de aceites para vehículos?

CAPITULO IV CONTROL DE PRESUPUESTO

OBJETIVO GENERALDestacar la importancia del control del presupuesto a través de conceptos amplios y procedimientos claros para un mejor análisis del las variaciones.OBJETIVOS ESPECÍFICOSDestacar el concepto de control y las áreas en las que debe operar.Aprender el debido proceso de las diferentes áreas de la empresa.Comprender el proceso de algunos ejercicios y modelos sobre variación en el presupuesto.

CONTROL AL PRESUPUESTOCONCEPTOEl control presupuestario tiene por objeto medir qué tan eficiente se ha sido en la ejecución del presupuesto.Para ello es necesario hacer un análisis comparativo periódicos con el fin de detectar el cumplimiento del presupuesto en las diferentes áreas funcionales, averiguar las causas y buscar los posibles correctivos para las variaciones significativas.En este proceso se necesita informes periódicos de ejecución suministrados por los jefes de departamento utilizando los formatos adecuados para compilar esa información.Niveles de control Algunos autores identifican tres niveles básicos de control

1. A nivel de gerencia2. A nivel de departamento o por función3. Por productos

En otros términos el tema se basa en la distribución del trabajo para alcanzar las metas propuestas. La dirección general y evalúa:

a) Las ventas en cuanto a pronósticob) El stock de inventarios (materia prima, suministros, productos en proceso y producto terminado).c) Las cantidades y costos de producción tanto directo como indirecto en lo referente al monto presupuestado y

a las variedadesd) El costo de ventas en relación con las ventase) Rentabilidad de cada producto en relación a lo presupuestadof) Gastos operacionales por departamentos o por productos con relación a los presupuestosg) Créditos a clientes con relación a volumen de ventash) Créditos solicitados a proveedores en relación con el volumen de compras dei) materias primas o productos terminados j) El efectivo disponible y el flujo de caja en general

Cuando se hace a nivel de departamento o por funciones es de esperar que cada departamento idee sus propios controles. Este es tal vez el sistema más adecuado, pues que hay asignación de responsabilidades; especialmente cada feje de departamento tratará de alcanzar sus propios objetivos. Así por ejemplo el departamento de ventas controla.a) La cantidad de productos vendidos, ya sea mensual o quincenalmente, en comparación con los previstos por región, por productos o por vendedores. b) El precio de venta en relación al previstoc) Las comisiones pagadas sobre cobros en relación a lo previstod) Los gastos de publicidad y promocióne) Otros.Sí se efectúa el control a nivel de productos se debe considerara) Los materiales directos e indirectos consumidos en el proceso productivo en comparación a lo previsto para el

productob) La mano de obra directa e indirecta en relación a lo estimadoc) Otras cifrasd) Gastos de distribución para cada producto en relación al monto presupuestadoEL PROCESO DE CONTROLEs apenas natural pensar que el control tiende a asegurar el logro de unos objetivos planeados y como tal unas etapas:1. Identifique el programa objeto de trabajo

2. Determine las metas que se programaron para el periodo3. Mida los resultados del programa4. Analice las variaciones5. Tome acción correctiva si las metas se alejaron de lo previstoEstas etapas son generales en el proceso operativo de control, pueden variar según los fejes de las áreas funcionales o según la naturaleza de cada negocio. Es importante resaltar que en cada departamento o área funcional deben existir:a) Estándares para establecer la comparaciónb) Áreas de peligro claramente identificadasc) Información tanto real como presupuestadad) Auditoria interna como función de accesoria en el logro de las metas, antes que como actividad supervisora.CONTROL DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓNEl desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona información básica para el control de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas. Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse en función de las responsabilidades administrativas delegadas ya que sobre esta base podría lograrse un control eficaz. El control en la función de ventas debe considerarse como una actividad general que comprende la cantidad a vender, los ingresos por ventas, los gastos de publicidad y promoción y los demás gastos de distribución.El control en la función de ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad administrativa. La cantidad a vender, los planes de publicidad y promoción y las actividades de distribución representan objetivos planeados que se deben alcanzar. Estas son metas generales, y sugieren la necesidad de numerosas normas específicas y a corto plazo como parte de los esfuerzos de control total de la dirección de la empresa. Como ejemplos indicados de este control se pueden incluir:

• Números de visitas a los clientes por periodos o por vendedor• Cantidad de nuevos clientes a obtener• Importes de los gastos de ventas directos de cada vendedor• Control financiero relacionado mes a mes los costos de ventas con el importe de las ventas• Cantidad media de los pedidos solicitados• Numero de pedido a obtener por visita hechas en una región o territorio especifico• Cuotas de ventas por vendedor. Por periodo y su importe monetario

Un control efectivo a la función distribución necesita también informes periódicos de resultados por responsabilidades que cubran todas las actividades realizadas. CONTROL DE PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓNComo se planeo inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las necesidades de materias, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricación.Un sistema de control adecuado es esencial para ejecutar control sobre los costos, la cantidad de producto y la cantidad producidas. Los principales aspectos relacionados con el control de la producción, según algunos autores son:

1. Control de materiales 2. Análisis de procesos de elaboración3. Preparación de las rutas de producción4. Programación de la producción5. Despacho de la producción6. Vigilancia continuada en toda y en cada una de las etapas del proceso productivo.

CONTROL DE PRESUPUESTOS DE MANO DE OBRAEl control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con que se enfrenta la dirección de una compañía fundamentalmente a que a las personas no les gustan los controles.Se debe ser cauto con una supervisión uniforme y competente clave de este control. Hay necesidades de estándares por medio de los cuales el superior pueda calificar los resultados. La planificación del movimiento, del tejo y la disposición de los suministros, el equipo, etc., pueden tener efecto definitivo sobre los costos de la mano de obra directa. Algún autor consideró que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa:

1. “La preocupación cotidiana por esos costos”2. “La comunicación y evaluación a largo plazo de los resultados”.

“Con respecto a la comunicación y evaluación mensuales de la obra directa, el informe mensual de resultado debe incluir datos de control por responsabilidades sobre la mano de obra directa comparada de los estándares”.

Con estos informes se evalúa el desempeño de las personas. Para control efectivo, los informes deben mostrar al menos:

1. Horas realmente trabajadas.2. Horas estándares.3. Las variaciones del tiempo.4. El ausentismo.5. Rotación de personal.

CONTROL DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVOEl ejecutivo financiero de las empresas es directamente responsable de situación de efectivo. Los cobros y los pagos reales serán algo diferente del previsto en el plan anual de utilidades.Esta diferencia puede ser resultado de:

• Una variación en los factores que afectan el efectivo.• Circunstancia repentina e inesperada que influyen en las operaciones.• Falta de control del efectivo.• Es impredecible que la dirección esté plenamente informada de la probable situación de efectivo con tanta

anticipación como sea posible.Suministrando una planificación adecuada, el control continuado de la situación de efectivo debe basarse en términos generales en este procedimiento: Hacer una adecuada y continua evaluación de la situación de efectivo tanto presente como probable. Este procedimiento incluye la evaluación y comunicación periódica, digamos mensualmente, de la situación real de efectivo hasta la fecha. Esto se acopla a una proyección de la probable corriente de efectivo futura que tome considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por acontecimiento inusitado que no se previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo.Para lograr un control eficaz de efectivo a través de un programa general de presupuesto se debe incluir:

• La proyección sistemática de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo.• La proyección mensual de la situación de efectivo.• la evaluación diaria de la situaron de efectivo.

LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO Comprende la comparación de dos clases de datos: los presupuestos y los datos tomados como punto de referencia los datos presupuestados, pues se entiende que éstos se tomaron como medidas de eficiencia. Para el análisis de estas variaciones en la compañía manufacturera Y y Z. se toman los datos del presupuesto y se suponen otros datos reales como si se hubiese ejecutado el presupuesto y la comparación se hiciese al final del año.Realmente ello no es así, los datos reales y los presupuestados deben confrontarse por lo menos mes a mes con el objeto de hacer los correctivos necesarios.El que las variaciones sean “notorias en las ventas “no significa que se hizo un mal cálculo del pronóstico, que el plan de mercadeo falló, o que el sistema no sirve. Sencillamente se ha querido presentarlas así para efectos académicos ya que desde el punto de vista real las variaciones pueden ser menores o mayores; interesa sólo la comparación y análisis de sus resultados. ANÀLISIS DE LAS VARIACIONES (MÁS RELEVANTES)Para efectuar este análisis se supone que en la fecha de evaluación y control del presupuesto, se obtuvieron los datos reales que se expresa para cada caso.Variación en las Ventas: COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.Importe de ventasEnero de 2007

ZONA REAL PRESUPUESTADO VARIACIÓNQuibdó $6.150.000 $ 7.000.000 $ 850.000 DEl Carmen de Atrato 2.804.000 5.000.000 2.196.000 DItsmina 650.000 1.500.000 850.000 D

$ 9.604.000 $13.500.000 $3.896.000 DAl hacer el análisis de la variación éste debería concentrarse en la variación neta de $3.896.000 y posteriormente hacer un estudio bastante cuidadoso sobre la cifra $2.196.000 de venta en El Carmen. Como cada variación se identifica con su zona de distribución, la responsabilidad quedaría en este caso señalada con precisión en la zona de El Carmen que es la zona donde hubo mayor desviación (nótese que las demás zonas presentan variación y si se requiere podrían explicarse).

El informe contendría:COMPAÑÍA MANUFACTURERA Y y Z S.A.

Producto Real presupuesto variaciónUnidad valor unidad valor unidad valor

C 23.000 1.104.000 50.000 2.500.000 27.000 1.396.000D 17.000 1.700.000 25.000 2.500.000 8.000 800.000

2.804.000 5.000.000 2.196.000Diferencia en cantidad en el producto CPresupuesto 50.000 unidadesReal 23.000 unidades

27.000 unidadesDiferencia en precios:Real 1.104.000 48

23.000Presupuesto 2.500.000 50

50.000VQ = (Qp-Qr) Pp (50.000 -23.000) 50 = 1.350.000 D VP = (Pr – Pp) Qr (50 –48) 23.000 = 46.000 D

Variación neta 1.396.000 DVARIACIÒN EN LAS MATERIAS PRIMASCuando se habla de materia primas es necesario considerar que la responsabilidad por las variaciones en las compras esta en el jefe de compras las variaciones por el uso estarán a cargo del jefe de producción. El Jefe del Departamento de compras fijar los precios de compras y las fechas de entrega, determinar las unidades a comprar y elaborar el presupuesto de compras.En su análisis se debe considerar las variaciones en cantidad y las variaciones en precios. Para el caso que se viene analizando entonces se toman los datos de los informes presupuestados y los reales así: COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.Informe departamento de comprasPeriodo 2007 Compra de materia primas Real Presupuesto Variación Materia prima X Cantidad 520.000 490.000Precio 2.70 2.65Valor total ________ _________ De donde: 1.404.000 1.298.500 105.500 DVQ = (Qp – Qr) Pp → VQ = (490.000-520.000) 2.65 = 79.500 DVP = (Pp – Pr) Qr → VP = (2.65 – 2.70) 520.000 = 26.000 D Variación Neta 105.500 D2 El jefe de producción debe determinar el número de unidades de materia primas usadas según tipo y control de calidad de las mismas y de los productos terminados.Un informe de variaciones del caso propuesto es el siguiente:COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.Informe de uso de materiales Presupuestada Real Producto terminada (S) $100.000 $ 98.000 Materia prima empleada:1. L (2 en S) 200.000 196.000 Precio unitario 3.10 3.25 SUBTOTAL __________________________ $ 620.000 $ 637.000 17.000 D2. M (1 en S) $ 100.000 $ 98.000 Precio unitario 30 30 SUBTOTAL ____________________________

$3.000.000 $ 2.940.000 60.000 F Variación neta _________ 43.000 FAnálisis: variación en uso (vu ) = (Qp- Qr) Pp. Vus = (200.000- 196.000) 3.10= 12.400F (3.10- 3.25)196.000 = 29.400D

17.000 D Vuz = (100.000- 98.000) 30 = 60.000F V neta = 17.000D+ 60.000F = 43.000FVariación en la mano de obra Las variaciones en manos de obras son: variación en cantidad o eficiencia (VE) Y variación en tarifa (VT).Un informe de variaciones de obra para la compañía Hipotética que se viene trabajando aparece a continuación.COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.Informe de mano de obra Presupuestado Real variación Producción terminada (S) 120.000 118.000Mano de obra 1. Depto moldeado (0.1) 12.000 horas 11.800 Tarifa por hora 12 13 SUBTOTAL _________ ___________ $144.000 $153.400 $9.400 D2. Depto ensamblado (0.2) 24.000 23.600 horas Tarifa por hora 12 11 SUBTOTAL $288.000 $259.600 horas 28.400 F3. Depto empacado (0.3) 36.000 horas 35.400 horas Tarifa por hora 10 11 ___________ ____________ SUBTOTAL $ 360.000 389.400 29.400 D _______ Variación neta 10.400 DEl análisis debe hacerse para cada departamentoVE moldeado (Hp – Hr) Tp → (12.000 – 11.800) 12 = 2.400 FVT moldeado (Tp – Tr) Hr → (12 – 13) 11.800 = 11.800 D _________ Variación neta depto. De moldeado 9.400 DEn igual forma se comparan las variaciones de los demás departamentos y se hace su análisis.Variación en los costos indirectos de fabricaciónDebemos recordar que hay 2 clases de variaciones:Variación en presupuestoDiferencia entre cif reales para un nivel de producción realmente alcanzado.Si el nivel de producción realmente alcanzado fue de 208.000 unidades, el total de los cif será: ELEMENTOS DEL CIF FIJO VARIABLE TOTALMateriales indirectos 0 + 1.824 (212.000) 386.688Mano de obra indirecta 450.000 + 0.1785 (212.000) 487.842Calefacción energía 100.000 + 0.22 (212.000) 146.640 Mantenimiento 92.000 + 1 (212.000) 304.000Supervisión 502.000 + 0 502.000Arrendamiento 380.000 + 0 380.000Impuestos y seguro 235.000 + 0 235.000Depreciación 550.000 + 0 550.000TOTALES 2.309.000 2.992.170

Supongamos que al finalizar el periodo la cuenta del control del cif (que recoge los datos reales) muestra lo siguiente para 212.000 unidadesCONTROL DE CIFMateriales indirectos $ 420.000Mano de obra indirecta 515.000Calefacción y energía 140.000Supervisión 503.000Mantenimiento 295.000Arrendamiento 368.000Impuestos y seguro 228.000Depreciación 508.000 TOTAL 2.977.000Calculamos ahora la variación en el prepuesto para cada renglón teniendo en cuenta que si lo real es mayor que lo presupuestado, la variación es desfavorable y viceversa.Elementos del CIF costo real presupuesto para variación 208.000 unidades F D Materiales indirectos 420.000 386.688 ---- 33.312Mano de obra indirecta 515.000 487.842 ---- 27.158Calefacción energía 140.000 146.640 6.640 --- Mantenimiento 295.000 304.000 9.000 ----Supervisión 503.000 502.000 ---- 1.000Arrendamiento 368.000 380.000 12.000 ----Impuestos y seguro 228.000 235.000 7.000 ---Depreciación 508.000 550.000 42.000 ---TOTALES 2.977.000 2.992.170 76.640 61.470 La diferencia en entre las variaciones favorables (F y D) refleja la variación en presupuesto.Variaciones favorables 76.640 F Variaciones desfavorables 61.470 DVariación en presupuesto 15.170 FA pesar de que la variación en presupuesto resulto favorable, debemos buscar las causas que originan un efecto contrario en cada uno de los elementos de los cif.VARIACIÒN EN CAPACIDAD O VOLUMENDiferencia entre cif presupuestados y cifras aplicados para el nivel para el nivel de producción realmente alcanzado.Según el caso que venimos discutiendo, la tasa predeterminada era 12.98 por unidad producida. Suponiendo un nivel de producción realmente alcanzado de 212.000 unidades, a este nivel los cif aplicados serán:12.98 x 212.000 = 2.751.760Como los cif presupuestados para ese mismo nivel eran 2.992.170 entonces la variación en capacidad será: Cif presupuestado $ 2.992.170Cif aplicados 2.751.760Variación 240.410 DSi analizamos esta variación veremos que es desfavorable pues el solo hecho de no haber alcanzado el nivel de producción deseado indica capacidad ociosa.

Gráficamente podíamos relacionar las 2 variaciones y calcular la variación neta. Vn = 225.240Var. En capacidad (Vc) = cif Presup.---- cif aplicado producción Realmente Alcanzado Vp + Vc = cif reales + cif aplicadosSi a Vp + Vc le llamemos variación neta ( Vn ) tendríamos:Vn = cif reales + cif aplicados Ejemplos: Cif reales es 2.977.000 Cif presupuestados 2.992.170 Cif aplicados 2.751.760Y aplicamos el criterio discutido antes tendríamos:Vp = 2.977.000 - 2.992.170 Vc = 2.992.170 - 2.751.760Vp +Vc = 2.977.000 - 2.751.760 Vn = 225.240 El control puede hacerse a diferentes niveles o por áreas de responsabilidad. Ya sea a nivel de gerencia o a nivel de departamentos o por productos, su función primordial consistirá en identificar las variaciones, sus causas y sus efectos.El control como una etapa del proceso de planeación estrategia, no solo debe limitarse a analizar variaciones del presupuesto sino también a vigilar el cumplimiento de una meta; a evaluar la misión, los objetivos, las estrategias, las políticas, los programas y procedimientos; pues como se planteo anteriormente, el presupuesto no es solo calculo de cifras, sino que debe estar correlacionado estrechamente incluso con el mismo control. Es importante que quien planea no sea el mismo que controla, la planeación y el control son importantes en la organización. Si están a cargo de los auditores internos, éstos con su labor de asesoría podrían contribuir al mejor logro de lo planeado.DEFINICIÓN DE TÉRMINOSControl presupuestario: Conjunto de medidas adoptadas para protegerse de errores y para asignar mayor confiabilidad en los datos presupuestarios.Ayuda al funcionamiento más eficiente de la empresa por cuanto estimula a la observación de las políticas y procedimientos prescritos.Niveles de control: En la estructura jerárquica denomínese así a la unidad en la cual la persona tiene la responsabilidad de controlar lo que le ha confiado. En el nivel más bajo pueden estar los superiores y en el más alto la gerencia.Proceso de control: Conjunto de pasos o etapas que deben observarse para efectuar un control adecuado.Variaciones en el presupuesto: Diferencia entre los resultados reales y los proyectados. Hay diferentes clases de variaciones. Cuando se trabaja con estándares existen variaciones en cantidad y precio de materiales, variaciones en

Vn = 240.210 D

D 240.410

Vc =

Vp = 15.170 F

2.751.760 Aplicados CIF

2.992.170PresupuestadosCIF

control) 2.977.000Reales (datos de la cuenta CIF

Var. En presupuesto (Vp) = cif reales -- cif presupuestado para el nivel de

eficiencia y tarifa de mano de obra, variaciones en gasto, capacidad ociosa y eficiencia de los cif (métodos de las tres variaciones), variación en mezcla y rendimiento de materiales y variación en rendimiento de mano de obra y cif. Control por excepción: Procedimiento que consiste en identificar las variaciones más significativas y sobre ella hacer análisis, averiguar sus causas y sus consecuencias y aplicar correctivos.Ausentismo: Relación existente entre las horas de ausencia prevista y el número de días trabajados (en horas) multiplicado por 100. sirve para medir el porcentaje de ausencia del personal de sus labores ordinarias.Rotación de personal: Es la relación entre el número de retiros previstos y la planta total de personal. Sirve para medir las entradas de personal contratado y salidas de personal despedido en la empresa.

CUESTIONARIOPARA EVALUAR LA LECTURA DEL CAPÌTULO

MENCIONE Y EXPLIQUE DOS FORMAS A TRAVÉS DE LAS CUALES PUEDA DARSE UN CONTROL MÁS EFECTIVO.AL HABLAR DE CONTROL DE PRODUCCIONES SE MENCIONA “PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN” ¿CÓMO SE HACE DICHA PROGRAMACIÓN? ¿QUÉ ASPECTOS SE PODRÍAN CONTROLAR EN CUANTO A MATERIALES? CREE USTED QUE SI ESTABLECEN ESTÁNDARES PARA EL USO Y COSTO DE MATERIALES, ¿QUÉ RELACIONES Y/O DIFERENCIAS ENCUENTRA? ¿CÓMO ANALIZA USTED LAS VARIACIONES EN MANO DE OBRA Y QUÉ CONCLUYE? PREGUNTAS DE SELECCIÓN MULTIPLE. Identifique la respuesta correcta y encierre la letra de clasificación en un círculo.El control presupuestario tiene por objeto:Comparar los costos del producto con los costos del periodo.Compara los datos reales con los estándares.Medir la eficiencia en la ejecución del presupuesto.Medir las variaciones de los estados financieros.Ninguna de las anteriores.Los niveles básicos en los cuales se puede hacer el control del presupuesto según unos autores son: A nivel de productoA nivel de mercadoA nivel de vendedoresA nivel de regiones Ninguno de los anterioresEjercicio La compañía manufacturera Y y Z S.A fabrica y comercializa camisas y pantalones para caballeros, el proceso industrial previsto para la fabricación incorpora 4 establecimiento de trabajo (H, J, K, L). a partir de los siguientes datos determine la muestra óptima de producción que ayudaría a maximizar el margen de contribución total, elabora la grafica de los resultados.

CAPÌTULO VAUDITORÌA DEL PRESUPUESTO

OBJETIVO GENERALIdentificar las formas de efectuar una auditoria sobre el sistema presupuestario con base en la misión del negocio, los objetivos, el diagnostico interno y externo, los programas y procedimientos de calculo de los presupuesto como la conceptualización de los estados financieros proyectados. OBJETIVOS ESPECÌFICOSConocer los componentes esenciales del proceso de planeación estratégica. Identificar las diferencia entre planeación estratégica, planeación táctica, estratégica del negocio y presupuesto.Analizar los fundamentos de la auditoria relacionados con la evaluación del diagnostico, programa, presupuesto y planes operativos y de personal.

AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÌAOBJETIVOEvaluar si los métodos de elaboración del presupuesto de tesorería así como los aspectos relacionados con el periodo, saldo mínimo y administración de los faltantes y/o sobrantes de caja, han sido diseñados correctamente y responden a las necesidades de la empresa.PROGRAMAEl programa de evaluación del presupuesto de tesorería estará orientado a:Identificar todos los conceptos por los cuales ingresa dinero a caja, así como aquellos que constituyen desembolsos, las políticas de financiación y si están adecuadamente relacionados en el presupuesto.Analizar los métodos de elaboración del pronóstico de efectivo, e identificar el que se adapte más a las condiciones generales de la empresa.Determinar si las políticas de recaudo de cartera y de pagos permiten mantener un saldo razonable para satisfacer los requerimientos inmediatos de dinero.INTRODUCCIÒNHace varias décadas el problema sobre la auditoria de estados financieros proyectados. En efecto, en 1923 AICPA definió algunos lineamientos para dictaminar estas clases de información destacándose como fundamentales:Que el intervalo existente entre la fecha de la información proyectada y la ejecución de la operación sea corto.Que las acciones que se proveen realizar entre las partes estén sujetas a convenios definitivos.Si los acontecimientos futuros no se realizan, el auditor pudiera expresar el carácter de las operaciones. Más tarde se considero como condición indispensable que para poder opinar sobre información proyectada deberían examinarse los estados financieros históricos primarios, teniendo en cuenta las normas de auditoria de aceptación general. El 1969 en Inglaterra y posteriormente en otros países se exige que además de los estados financieros histórico se pueda publicar flujos de caja y otros informes proyectados, lo cual trae implícita la opinión sobre dicha información.En la época actual las condiciones estipuladas por A ICPA posiblemente no tiene relevancia, pues se han dado significativos avances en la técnicas administrativas y la presupuestación a corto plazo ha sido desplazada por otras herramientas que exigen planeación y control financiero de largo plazo.La incertidumbre y el riesgo que acompaña a la gerencia cuando toma sus decisiones, lo llevaron a pensar siempre en la misión, propósitos y objetivos de la organización en el largo plazo, a trazasen una pauta de actuación claras y objetivas y sobre todo a analizar las repercusiones que tienen las decisiones en el futuro económico de empresa que dirige.Aceptando que la práctica administrativa ha avanzado y que el presupuesto es solo una parte de la planeación estratégica, a continuación se hace alusión brevemente a los aspectos más importantes, partiendo de la base que la planeación “será más eficiente cuando se acompaña de un sistema presupuestario bien elevado, sujeto a examen, investigación y evaluación por los auditores” DEFINICIÒN DE TÈRMINOSVarios son los aceptados que deben discutirse al tratar el problema de la planeación de las organizaciones, especialmente cuando se trata de ligar el trabajo de auditoria a ese proceso, veamos algunos:PLANEACIÓN A LARGO PLAZOPredeterminar de objetivos, programas, políticas y presupuestos a varios años. Surge como una respuesta a los presupuestos anuales que elaboraban las empresas antes de la segunda guerra mundial y como consecuencia de la gran expansión económica que se genero en el periodo de la posguerra.

Para hacerlo se parte de un análisis de las expectativas económicas del país y de la fijación de los objetivos de la firma como un todo a partir del cual se hace la proyección de las ventas para un periodo de cinco años.Con base a esta proyección las diferentes áreas funcionales de la empresa formulan sus propios planes de largo plazo y se sintetizan en un plan financiero general de 5 años. Luego se define programas detallados y se elaboran sus presupuestos para el año. Al culminar el año presupuestado se hacen los ajustes que sean necesarios, se batallan los programas con su presupuesto en el nuevo año y se adiciona uno a los cinco años definidos previamente.Si bien el sistema es importante por que permite evaluar las implicaciones de sus decisiones en la situación financiera futura, presenta limitaciones en cuanto al calculo de las ventas para los 5 años, el análisis del comportamiento del mercado y se complica demasiado cuando la Empresa distribuye varios productos o existen muchos competidores además de que puede descuidarse su dinamismo y convertirse en un ejercicio mental sencillo de adicionar un porcentaje a las cifras fijadas en un año base. LA MISIÒN DEL NEGOCIODescribe la razón de ser de un negocio. Consiste en definir el marco de actuación actual y futuro de la organización teniendo presente los productos que fabrica y distribuye, las condiciones económicas y del mercado y las áreas geográficas donde se distribuirán los productos. Incluye además la búsqueda de una posición de liderazgo en el sector donde está operado.DIAGNÒSTICO EXTERNO Consiste en la identificación de una serie de factores externos, de por si incontrolables que inciden en el futuro tanto a nivel nacional como regional y de la misma organización. Este diagnostico será más acertado si además de incluir las experiencias pasadas tienen en cuenta la expectativas futuras y evalúa las oportunidades y amenazas que depara ese mismo medio.Comprende el análisis del entorno en su conjunto, incluyendo las disposiciones estatales, los acreedores proveedores, accionalistas y clientes.Las empresas antes de la segunda guerra mundial y como consecuencias de la gran expansión económica que se genero en el periodo de la posguerra.Para hacerlo se parte de un análisis de las expectativas económicas del país y de la fijación de los objetivos de la firma como un todo a partir del cual se hace la proyección de las ventas para un periodo de cinco años. Con base en esta proyección las diferentes áreas funcionales de la empresa formulan sus propios planes de largo plazo y se sintetizan en plan financiero general de 5 años. Luego se definen programas detallados y se elaboran sus presupuestos para el año. Al culminar el año presupuestado ser hacen los ajustes que sean necesarios, se detallan los programas con su presupuesto en el año nuevo y se adiciona uno a los cinco años definidos previamente. Si bien el sistema es importante porque permite evaluar las implicaciones de sus decisiones en la situación financiera futura, presenta limitaciones en cuanto al calculo de las ventas para los 5 años, el análisis del comportamiento del mercado y se complica demasiado cuando la empresa distribuye varios productos o exigen muchos competidores además de que pueden descuidarse su dinamismo y convertirse en un ejercito mental sencillo de adicionar un porcentaje a las cifras fijadas en un año base. DIAGNÓSTICO INTERNOConsiste en la identificación de los factores que subyacen en la organización y cuyo manejo adecuado, permite competir favorablemente en el mercado.Como el caso anterior, se elabora teniendo presente las experiencias pasadas y las proyecciones futuras, así como con la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa en si mismo. Debe efectuarla la gerencia y los sindicatos ya que cada uno tiene sus propios intereses. PLANEACIÒN ESTRATÈGICAEvaluación de los factores incontrolables de un negocio, elaborada tomando como base el propósito de la empresa. En el diagnostico interno será pertinente dar gran impulso a las fortalezas y mejorar o controlar los puntos débiles. En el diagnostico externo, aprovechar al máximo las oportunidades y “neutralizar “las amenazas. En la planeación estratégica fundamentalmente se identifican en forma sistemática las oportunidades y amenazas de la organización para un fututo.Estas, combinadas con otras variables, sirven de base para que en la empresa se tomen mejores decisiones, se exploren nuevas oportunidades y se eviten los peligros. Comprende varios aspectos:

• Elaboración del diagnostico• Definición de la misión, objetivo, estrategias y políticas de la organización• Determinación de los programas• Elaboración de presupuesto y los procedimientos

• Evaluación y controlEVALUACIÓN CORPORATIVAExamen detallado de factores pasados y presentes así como las proyecciones posibles que permiten el desarrollo de la empresa.La evaluación corporativa comprende el diagnostico externo con el análisis de la información, tanto histórico como actual y futura.ESTRATEGIA DEL NEGOCIOConjunto de acciones futura interrelacionadas, tendiente al logro de una “ventaja competitiva sostenible”. Esas acciones futuras pueden planearse a cuatro años o menos. Dichas acciones darán origen a programas generales y particulares.EL PRESUPUESTOPlan financiero que expresa los compromisos estratégico y las acciones operativas que se llevarán a cabo dentro de la organización. Se caracteriza por ser bastante detallado y porque establece normas para la ejecución de las acciones y porque sirven de base para alcanzar una mayor productividad. PROCESO DE PLANEACIÒN ESTRATÈGICAConjunto de etapas que permiten prever el futuro de la organización; básicamente comprende la evaluación de la empresa, el establecimiento de la misión y objetivos y políticas de la organización, la elaboración de programas a corto y mediano plazos, su implementación y la cuantificación a través del presupuesto y planes operativos. EL PROGRAMA DE AUDITORÌAComo se ha notado en el desarrollo de la obra, el programa de auditoria del presupuesto debe ligarse al sistema de planeación integral de la organización. En consecuencia, su examen mínimo deberá contener.Auditoria del propósito, objetivos y metas de la organización.Evaluación del diagnostico externo incluyendo el examen del entorno. Evaluación del diagnostico interno.Evaluación del los programas a corto y mediano plazo.Evaluación del presupuesto y de los planes operativos.Evaluación del personal de presupuesto.AUDITORÌA DE LOS PROPÒSITOS, OBJETIVOS Y METASSegún el instituto de auditores internos de Norteamérica la auditoria interna debe examinar y evaluar el proceso administrativo con el objeto de determinar si existen garantías razonables de que se podrá alcanzar los objetivos y metas estipuladas. Dicha revisión en su conjunto proporciona datos útiles para formarse una apreciación sobre el control interno existente.Como el papel principal de la administración es trabajar en los propósitos de la organización, tanto acorto plazo como a mediano y a largo plazo entonces un listado parcial de algunos interrogantes que debe auscultar el auditor es:

• ¿Qué es la organización para la administración y que debería ser?• cuáles son sus propósitos, objetivos y metas? (diferenciarlos)• ¿Están adecuadamente formulados y son claros los propósitos, objetivos y metas?

( análisis en el tiempo y su utilidad )• ¿Se han documentado adecuadamente los objetivos y metas de la organización?• ¿Hay distinción completa por la administración entre los propósitos, objetivos y metas de la organización?• ¿El propósito, los objetivos y las metas permiten a la administración cumplir cabalmente con las

responsabilidades que se le han confiado? O ¿es necesario revisarlos?• ¿existe garantía razonable de que se alcanzaran económica y eficientemente los objetivos y metas estipulados

por la administración?• ¿existe diferenciación y priorización en cuanto a planes a largo, mediano y corto plazo y cada una tiene sus

objetivos? • ¿Los programas establecidos permiten el logro de los propósitos de la organización?

EVALUACIÒN DE DIAGNÒSTICO EXTERNO INCLUYENDO EL EXAMEN DEL ENTORNO

La evaluación del diagnóstico externo puede centrarse en los siguientes aspectos:• ¿Qué factores externos a la organización han sido identificados en el proceso? ¿El listado de los mismos es

adecuado? ¿cuáles podrían adicionarse?• ¿Cuál es la incidencia de las disposiciones gubernamentales en la vida de las empresas?• ¿Hay restricciones específicas que interfieren el logro del propósito y de los objetivos propuestos?

• ¿Se tienen políticas claras sobre la selección de clientes que garanticen el ingreso oportuno por los créditos concedidos?

• ¿Los proveedores seleccionados garantizan el suministro de los insumos necesarios, o - ¿Según normas de calidad establecidas? o - En el tiempo oportuno

• ¿Existe información para determinar las ventas generales del segmento en el cual se compra y cuál es el porcentaje de participación?

• ¿Existen líneas de productos bien definidas?• ¿Existen indicadores para determinar el ingreso per. cápita y la capacidad de consumo?• ¿Si los proveedores son extranjeros existen garantías del suministro adecuado de los productos solicitados?• ¿Cuál es el papel que desempeña la competencia frente a los productos que distribuye la empresa?

Adicionalmente, existe una serie de aspectos evaluables por medio de la auditoria social que son objeto de análisis.Estos se relacionan con empleo, productividad, instalación de equipos que combatan la contaminación, efecto de los programas de desarrollo equitativo, ayuda financiera a entidades que propendan por el bien común.La evaluación del diagnostico externo debe llevar al auditor a listar exhaustivamente las oportunidades y amenaza que se den en ese medio o a indagar sobre las expectativas de cambio o de ajuste a los mismos. Esto conducirá a las recomendaciones para determinar a cuáles factores debe hacerse frente y cuáles deben aprovecharse porque sus efectos son benéficos para la organización.Evaluación del diagnostico internoSegún la declaración sobre normas de auditoria interna Nº 1 del Instituto de auditores internos de Norteamérica, el auditor interno debe evaluar si hay seguridad de que:Las operaciones de “autorización, supervisión y comparación periódicas se han planeado, realizado y documentado” en forma adecuada para alcanzar las metas y objetivos propuestos y si se alcanzaron las metas preestablecidas. Estos dos aspectos muestran el importante papel de la auditoria en las organizaciones de nuestro tiempo y conceden a la persona que la realiza el estatus de “consultor interno de la administración” permitiéndole además cumplir con la responsabilidad que se le ha asignado.Las diferentes variables (controladas) objeto de evaluación por el auditor, están relacionadas con personal, mercadeo. Producción y finanzas, que conforman las áreas funcionales de la empresa.Un listado parcial de interrogantes que permite evaluar internamente a la empresa puede ser:

• ¿Son claros los objetivos establecidos respecto a vinculación y desarrollo de personal?• ¿La cantidad y calidad del personal vinculado a la empresa permite operar a un nivel de eficiencia razonable?• ¿Hay coordinación entre los objetivos de la empresa y los objetivos del personal?• ¿Son adecuados los métodos de venta?• ¿Existe claridad sobre los métodos de fijación de precios de los productos?.• ¿Son razonables los costos de publicidad y propaganda?• Los productos fabricados son competitivos en el mercado:• ¿Por calidad? • ¿Por precios?• ¿Son adecuados los sistemas de producción con que opera la empresa?• ¿Se ha protegido adecuadamente el capital de la empresa por el establecimiento de reservas y provisiones?.• ¿Existen fuentes de financiación oportunas y confiables?.

Otra serie de interrogantes relacionados con la parte operativa y administrativa de la organización debe evaluarse teniendo como punto de referencia las técnicas de auditoria operacional y administrativa. EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMASPor programa puede entenderse el conjunto de acciones destinadas a cumplir una función, partiendo de la fijación de objetivos y de la combinación óptima de los recursos disponibles para lograr unas metas propuestas.Los programas están en íntima relación con la naturaleza propia de cada empresa. En la empresa privada consideramos importante los programas operativos y los programas de inversiones. Dentro de los operativos puede incluirse por ejemplo ventas y producción y dentro de las inversiones, la compra de activos fijos, la ampliación de planta u otra similar.La auditoria de los programas por tanto tratará de evaluar:

• La concepción y viabilidad de ellos.• Las funciones específicas y metas parciales de los subprogramas operativos.• Los recursos naturales humanos y financieros que se hayan asignado para alcanzar las metas propuestas.• Las tareas que se llevan a cabo para alcanzar los resultados operativos.• Los proyectos de adquisición de bienes de capital.

• Las obras y trabajos seguidos dentro de un proceso determinado.Evaluación del presupuesto y de los planes operativosImportancia de la evaluación Los presupuestos desempeñan papel importante dentro de las herramientas administrativas, pues con ellos, se trata de anticiparse a unos hechos, minimizar el riesgo, orientar la empresa hacia un mejor futuro y ponderar unos recursos económicos y humanos necesarios para alcanzar los propósitos de la organización. Es decir, antes de proceder se conocen las metas y el presupuesto requerido para alcanzarlas. Dada su importancia se hace necesario entonces, evaluar la calidad de los diferentes componentes que integran el sistema, ya que el proceso no sería completo si no se hace una auditoria que permita su retroalimentación.Si bien es cierto que los auditores son cautelosos para opinar sobre datos estimados, deben afrontar el problema, pues se sabe que en muchas organizaciones la información financiera basada en datos históricos no satisface plenamente a quienes toman decisiones. Aunque esa cautela es parte del ejercicio profesional; pues hay muchos usuarios de la información financiera que centran toda su atención en datos presupuestarios calculados superficialmente y en medidas de control financiero vulnerables que en largo plazo pueden llevar a sacrificar el futuro de la empresa.ÀREAS QUE SE DEBEN EVALUAR EN EL PRESUPUESTOUn programa de auditoria al presupuesto como parte de un proceso de planeación estratégica debe evaluar las siguientes áreas:

• Ventas y gastos relacionados.• Producción y sus componentes.• Gastos de administración y financieros.• Pronósticos de efectivo.• Registros contables y estados financieros proyectados.

AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO DE VENTASObjetivo: Evaluar qué tan adecuados y efectivos son los procedimientos para el cálculo de los pronósticos, el plan de mercadeo, los presupuestos de publicidad y promoción y de gastos de ventas.Programa de trabajo: (para factores de la empresa ).Pronóstico:Evaluar si el pronóstico de ventas al año está de acuerdo con los planes de ventas a largo plazo.Listar los diferentes métodos empleados por la empresa en el cálculo del pronóstico, sus ventajas y sus limitaciones.Analizar y evaluar si los métodos de cálculos de los pronósticos son adecuados y se adaptan a las características propias del negocio.Analizar si el personal responsable por la definición del pronóstico está capacitado para ello.Evaluar lo adecuado de las fuentes de donde se tomaron los datos para elaborar el pronóstico.Si existen paquetes estadísticos para calcular pronósticos analizar si estos están adecuadamente pretejidos.Evaluar las tendencias de periodos pasados y el porcentaje de logro de las metas estipuladas.Precios:Listar los diferentes métodos que se conozcan en la empresa para el cálculo del precio.Describir el método empleado y analizarlo.Evaluar cuál es el método que más se adapta a las características propias de la empresa.Indicar la metodología que se debe seguir para implementar ese método.Si hay cambios de precios, evaluar su viabilidad y su efecto en las cantidades vendidas.Analizar el efecto que tiene el aumento de precios por motivo de la inflación en las utilidades del periodo.Plan de mercadeo:Evaluar si los objetivos de mercadeo son realizables para el periodo presupuestario.Determinar si la decisión sobre aumento o disminución de la porción del mercado permite alcanzar las metas propuestas.Analizar la expansión o contracción propuesta con relación a las líneas de productos.Evaluar las estrategias que sigue la competencia en relación con la distribución de los productos.Evaluar la forma de presentación de los productos.Hacer un breve sondeo sobre la forma como ve el consumidor los productos que se distribuyen.Evaluar si hay suficiente detalle en el plan propuesto en relación a zonas de distribución, tiempo y vendedores.Presupuesto de publicidad y promoción Si existe un departamento de publicidad evaluar:Su estructura orgánica

Sus funciones.Los objetivos, políticas y estrategias que se hayan definido dentro del departamento.Si los costos de sostenimiento del departamento se justifican y si son razonables.Los medios usados para hacer conocer los productos (radio, televisión, periódicos, etc.) y la forma de presentación.Si no existe departamento será necesario evaluar de quien depende esta función y los procedimientos usados para hacer llevare los productos al consumidor final.Presupuesto de gasto de ventaEvaluar la forma de organización, capacidad y motivación que tenga por las ventas.Analizar las áreas geográficas y los productos que distribuyen por zonas.Evaluar el cumplimiento de las cuotas de ventas.Evaluar las formas de remuneración del personal que distribuye los productos.Analizar las pérdidas especiales y ocasionales que lleguen a través de los vendedores.Establecer promedios en cuanto a la densidad de población de las zonas geográficas que visitan los vendedores.Evaluar la capacidad adquisitiva de los consumidores según informes de cada vendedor.Identificar el rendimiento de los productos, así como la popularidad de los mismos.Evaluar otros factores determinantes de la venta tales como condiciones económicas del país, restricciones gubernamentales.Analizar si los costos presupuestados como gastos de ventas son razonables o se ajustan a las necesidades de la empresa.Evaluar la forma de presentar los presupuestos, los formatos de control y los informes de ejecución.Evaluar los correctivos que se aplican cuando no se alcanzan las metas propuestas.Para una evolución más objetiva del presupuesto de ventas y de los que se relacionan con éste, el auditor puede usar los siguientes indicadores o índices de evaluación:Nombre Relación Significado1. Porcentaje

de participación en el mercado.

Ventas proyectadas%Pm =

Ventas de la Industria

Indica el porcentaje del mercado que la empresa quiere lograren el periodo.

2.Porcentaje de ventas por zonas y por productos

Ventas proyectadas por zonas %Vz =

Presupuesto total de ventasVentas proyectadas por productos

%Vp =

Presupuesto total de ventas

Indica el porcentaje en que cada zona y cada producto participa en las ventas totales (puede hacerse en pesos y en cantidades

3.Porcentaje de

devoluciones presupuestado.

Devoluciones proyec%Dp =

Ventas Proyectadas

Indicara el grado de aceptación del producto por el consumidor potencial

4.Porcentaje de ventas

Proyectado en relación a ventas reales de periodos anteriores.

Ventas proyect./mes %Vp =

Indica el porcentaje en que se acerca o se aleja de las ventas reales.Promedio de ventas reales del año anterior

5.porcentaje de gastos de publicidad, promoción y gastos de ventas.

Presupuesto de publicidad y promoc.%Gpp =

ventas presupuestadas totales

Indican el porcentaje de ingresos que absorberán estos dos presupuestos

6.Porcentaje del precio presupuestado con relación al precio del mercado actual.

Precio presupuestado por product o%Vz =

Compara los precios y sirve de elemento de análisis para negociar este con el consumidor.

Precio real deproducto en el merca d

7.Porcentaje de efectividad de las compañías publicitarias

Gastos de publicidad (año anterior)%Ep =

Ventas reales (año anterior)

Indica que tan efectivo fueron los medios publicitarios

8.Porcentaje de entregas

Partidos satisfechos (año anterior)%E =

total pedidos efectivamente recibidosCT = CF + CV (X)

Indica el porcentaje en que logró satisfacer la demanda

del consumidor.

AuditorÌa del presupuesto de capitalObjetivoEvaluar si los objetivos, la responsabilidad, la clasificación de los proyectos y los métodos usados para la evaluación de los proyectos de inversión en activos están adecuadamente planeados y si es viable alcanzarlos con los recursos disponibles.

Es importante resaltar que toda erogación capitalizable una vez adquirida, debe ser objeto de un exhaustivo seguimiento:ProgramaCon relación a los objetivos, el auditor debe evaluar:Si se han planeado adecuadamente las inversiones y si están clasificadas correctamente. Esto es, si se trata de un cambio, ampliación o mejora de productos o procesos o si sencillamente se trata de gastos imputables al período.El importe de las inversiones según la estructura de la empresa.Si existen recursos para su pago y cómo se financiará el saldo de la deuda.Si hay un cronograma de adquisiciones y se llevará a cabo.Si se justifica la inversión y puede medirse en términos de utilidades, retorno sobre la inversión y potencial de ventas.Si hay controles establecidos para la adquisición de los activos y si se hace un seguimiento una vez que estos han sido adquiridos.En cuanto a responsabilidades, es importante evaluar:El cumplimiento de las políticas de la administración, los cuales deben prevalecer sobre otra clase de propuestas.Los procedimientos que seguirán los responsables para la adquisición de los activos.La justificación de las propuestas seleccionadas.Si hay inversiones superiores deben existir mecanismos específicos de análisis y evaluación.Los desembolsos hechos hasta la fecha y quién autorizó los compromisos pendientes y el costo estimado para completar los proyectos.Con relación a los métodos de evaluación de los proyectos, es necesario identificar el tipo de inversión y consiguientemente el método de evaluación usado teniendo en cuenta que los métodos, valor presiente neto y tasa interna de retorno (TIR) son los más aceptados para evaluar este tipo de erogaciones. En estos casos el auditor debe

conocer perfectamente los métodos de evaluación de proyectos y aplicar su experiencia en la selección de los que convengan a la empresa.Los indicadores más importantes en este proceso de evaluación son:Nombre Relación Significado

1. Porcentaje de ampliación

Costo de la inversión proyectada x 100

% A = Propiedad planta y equipo total

Mide el porcentaje de ampliación de las inversiones proyectadas con respecto a la futura estabilidad del negocio.

Capital contable a activos fijos (incluye las erogaciones presupuestadas)

Capital contable %

CAT = Activo fijo

Mide los pesos de capital propio (de los accionistas) por cada peso invertido en el activo fijo total.

Rendimiento de la

inversión en activo fijo∆ en utilidades presupuestadas

RAN =

∆ en el activo total

presupuestado

Mide el rendimiento resultante de la ampliación de los activos fijos adquiridos.

Ventas presupuestadas a activo fijo

Ventas netas presupuestadas

VPAF =Activo fijo total

Mide la cantidad de pesos y centavos vendidos por los pesos invertidos en activos fijos. A bajas ventas y altos costos de activos hay disminución de utilidades por depreciación.

Capital permanente a activo fijo

Capital contable + obligaciones a

L.P. x 100 =

Activo fijo

Mide el equilibrio temporal entre el activo fijo (inmovilizado) y la financiación a largo plazo. Si es menor que 1 indica que el activo fijo se está financiando con activos corrientes.

Auditorìa del presupuesto de TesoreríaObjetivoEvaluar si los métodos de elaboración del presupuesto de tesorería así como los aspectos relacionados con el período, saldo mínimo y administración de los faltantes y/o sobrantes de caja, han sido diseñados correctamente y responden a las necesidades de la empresa.ProgramaEl programa de evaluación del presupuesto de tesorería estará orientado a:Identificar todos los conceptos por los cuales ingresa dinero a caja, así como aquellos que constituyen desembolsos, las políticas de financiación y si están adecuadamente relacionados en el presupuesto.Analizar los métodos de elaboración del pronóstico de efectivo, e identificar el que se adapte más a las condiciones generales de la empresa.Determinar si las políticas de recaudo de cartera y de pagos permiten mantener un saldo razonable para satisfacer los requerimientos inmediatos de dinero.Revisar los procedimientos de cálculo de los saldos de cada período y de los costos de financiación de los préstamos.Analizar si el saldo mínimo alcanza para cubrir los casos imprevistos. Si ese saldo se determina por algún método estadístico es conveniente evaluar la validez de ese método. Si en ese saldo se fijó teniendo presente las políticas de gerencia es importante determinar la eficiencia de esas políticas.Evaluar la “inversión en efectivo” en términos de posibles intereses a pagar, costo de mantener efectivo versus costo de efectivo empleado, saldos por cobrar de cuentas versus saldos por pagar. O en otras palabras, analizar el problema de liquidez versus rentabilidad.Analizar los períodos para los cuales se formuló el presupuesto teniendo en cuenta las ventajas y/o desventajas que acarrean los períodos muy cortos o muy largos.Evaluar los criterios definidos para cubrir los faltantes de dinero.Por último, es importante analizar el problema que genera la inflación en el presupuesto de tesorería pues como se sabe el problema inflacionario acompañado de crecimiento en la demanda genera nuevos requerimientos de efectivo. En este sentido el auditor debe considerar los siguientes aspectos:En una economía en crecimiento con altos encajes bancarios, las empresas deben resolver sus faltantes de efectivo incrementando sus operaciones normales, con la búsqueda de mayor eficiencia.Buscar financiación, en las corporaciones financieras, eludiendo en lo posible los préstamos en dólares.Antes de recurrir a préstamos externos se debe analizar el capital de trabajo procurando administrar en la mejor forma los cobros, la rotación de inventarios y los pagos.Es mejor suplir un faltante de efectivo con nuevos aportes de capital antes que con préstamos.Revisión de los registros contables derivados del presupuesto y de los estados financieros proyectados.Una vez analizado y evaluado todo el proceso presupuestario el auditor debe revisar tanto los registros contables derivados del sistema, como los estados financieros proyectados.

Los registros contables derivados del sistema presupuestario son idénticos a los registros contables reales. Se diferencian únicamente porque aquellos no necesitarían hacerse en libros registrados en la Cámara de Comercio ni en diarios especiales u otros medios usados para registrar la información real. Esa revisión se hará según la actividad que desarrolle la empresa ya se trate de empresa industrial, comercial o de servicios.En una empresa industrial se debe revisar:Los registros relacionados con la producción:Compra y uso de materias primas

Distribución y pago de mano de obraAcumulación y aplicación de los cifTransferencia de productos terminados al almacén.Los registros relacionados con el efectivo:Entradas y salidas de efectivo por operaciones normales del negocioEntradas y salidas de efectivo por préstamos e intereses.Otros registros de acusaciones presupuestadas.En relación a los estados financieros es conveniente revisar la presentación del estado de costo de producción y ventas, el estado de pérdidas y ganancias, el balance general y los demás estados suplementarios.Todos los indicadores o razones financieros usados por los analistas financieros son válidos para analizar la situación proyectada de la empresa.Evaluación del personalAl definir unas pautas generales para efectuar una auditoria al presupuesto, no se podría abstraer del tema al personal implicado en el sistema, debido a que este es el motor principal para el logro de los objetivos estipulados en el presupuesto.Efectivamente en algunas organizaciones que trabajan con presupuestos será poca la importancia que se concede al personal involucrado en el sistema pero es indispensable analizar y evaluar las características individuales de las personas si se quiere obtener eficiencia en el sistema. En ese sentido se tratará de analizar 3 aspectos:La conducta de las personas frente al presupuesto.Los efectos de los presupuestos en las personas.Unas pautas para lograr mejores resultados.Como hay serias controversias sobre los 3 temas, ya que tocan el aspecto humano de la empresa, se presentarán algunas consideraciones con base en las investigaciones realizadas por algunos autores norteamericanos, teniendo en cuenta, lógicamente, el medio colombiano en donde son pocas las empresas que trabajan con presupuestos en donde los individuos son reacios a los controles que establece el sistema.CONDUCTA DE LAS PERSONAS Y EL PRESUPUESTOLas normas de control presupuestal de confianza, participación, comunicación, coordinación, reconocimiento y conciencia de costos que tienen que ver con la conducta de los individuos, y que son indispensables para que el sistema funcione, no se cumplen adecuadamente en las empresas del medio. Ello se debe a que las personas que dirigen el sistema, se preocupan más por los aspectos cuantitativos que por los aspectos motivacionales de los individuos que deben someterse a los controles establecidos. Como lo plantea Michael Wallace, “es más fácil decir a una persona que cumpla con la orden o se atenga a las consecuencias” que entender el porqué del no cumplimiento de las actividades que realizan los individuos.Es indispensable entonces, analizar las necesidades de las personas (fisiológicas, sociales, de seguridad, de ego) y dar alguna solución aproximada antes de hacer cumplir las órdenes a base de la autoridad que proporciona un puesto.La norma de “participación total” como creencia fundamental de quienes elaboran el presupuesto (“un alto nivel de participación conduce a un incremento en la moral del trabajo y a una mayor iniciativa”) desemboca generalmente en una “pseudoparticipación” con lo cual no se logran los objetivos propuestos por la gerencia y se llega sólo a una apreciación equivocada de las actividades y responsabilidades que tienen las personas involucradas en el presupuesto.

A primera vista parecería que esa participación sería lineal en donde el individuo fija sus objetivos,. . .

impresa Objetivos de la

Comparación

Ejecución

Presupuesto

Participación

) Necesidades(Individuo

y según sus capacidades participa en el proceso, y luego compara con los resultados. Pero hay variables motivacionales, del medio y del mismo control que limitan los resultados esperados.

En la búsqueda de alguna solución apropiada es indispensable evaluar:El “acto de participación” en donde los individuos pueden conocerse, comunicar sus inquietudes y actuar como grupo, sin descuidar el hecho de que la cohesión máxima de grupos puede traer ciertas desventajas.La forma de participar ya sea positiva o negativamente. Ello obliga a que en la fijación de los objetivos se dé la suficiente discusión para que cada persona note que aquellos son aceptados por todos los participantes en el proceso.Con el objeto de obtener un mejor desempeño en la ejecución del trabajo es indispensable mantener informado al personal sobre los resultados obtenidos. Ello proporciona mayor seguridad y confianza en las labores que ejecutan los participantes y motiva hacia una participación más efectiva en presupuestos posteriores.Unas pautas para lograr mejores resultadosAunque ya se planteó serio problema que conlleva el enfoque de la participación en el proceso presupuestario, en el medio colombiano se cree que los resultados pueden estar en función directa del grado de participación que se dé, desde los niveles inferiores hasta los superiores de la estructura administrativa, conjuntamente con el reconocimiento que se obtiene por los logros alcanzados. La promoción del personal, la mención honorífica, la misma participación en la utilidades obtenidas con factores motivadores que pueden dar muy buenos resultados.Esta participación indudablemente debe darse en el mismo proceso de planeación pues sólo así los implicados comprenderán el porqué del presupuesto y llegarán a aceptarlo, identificarán los objetivos que se persiguen y sus responsabilidades y se conseguirán unas mejores relaciones interpersonales entre quienes planean, ejecutan y controlan.El respaldo de la administración y la delegación de responsabilidades a todos los niveles de la administración son fundamentales para lograr éxito. Si los interesados no cooperan activamente, el presupuesto, antes que una herramienta útil para lograr eficiencia, se convierte en un obstáculo peligroso.El concepto de “gerencia por excepción” debe ampliarse en presupuestos e investigar tanto las variaciones favorables como desfavorables. La ansiedad que genera el control en las personas lleva, en casos, a reportar información falseada con lo cual no solamente no se alcanzan los objetivos (por ineficiencia del personal), sino que se desvirtúa la información presupuestaria llevando a cometer errores en períodos posteriores.LA OPINIÒN SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOSCONSIDERACIONES GENERALESComo se había planteado la planeación a corto plazo en otros medio ha perdido importancia y por consiguiente, los lineamientos del AICPA que consideraban que para poder dictaminar este tipo de información “el intervalo existente entre la fecha de la información proyectada y la ejecución de las operaciones debía ser corto”.

Como en las técnicas de planeación estratégica, la planeación a largo plazo ocupa lugar preponderante y se ubica al presupuesto como una parte Terminal, se hace necesario reflexionar un poco sobre la opinión que podría emitirse sobre estados financieros proyectados.

otras motivacionales y Variables

Presupuesto

Participación

Comparación

Ejecución otras motivacionales y Variables Presupuesto

Participación

)(necesidadesIndividuo

ESA EMPRMISION Y OBJETIVOS DE LA

( ) control Supervisión

La gran importancia que tienen (para las empresas del medio), le metodología de prever el riesgo y la incertidumbre por medio de una planeación financiera amplia, justifica una revisión de todo el proceso (misión, diagnóstico externo e interno, programas… estados pro forma) si es necesario dar una opinión sobre estos estados.Como un estado proyectado presenta los efectos de operaciones no realizadas, es necesario evaluar la viabilidad de dichas operaciones según la capacidad económica y el compromiso que tenga la gerencia en la puesta en marcha de sus programas.Los estados proyectados que se dictaminen son para uso de la gerencia exclusivamente. Solo cuando una empresa desea atraer inversionistas que quieren conocer el futuro de la empresa podrían publicarse estados proforma acompañados de flujos de caja, objetivos y políticas de la empresa con un dictamen por auditor independiente.Puede existir mayor objetividad en el dictamen sobre datos proyectados, si el auditor ha hecho un trabajo de auditoria financiera real en el período anterior.Como para la confección de los estados proyectados no se tuvieron en cuenta varios principios de contabilidad entonces el dictamen debe considerar tal situación. Las normas de auditoria personales, de ejecución del trabajo y algunas del dictamen también son válidas para estados proforma.Es importante tener en cuenta que debido a las grandes bondades que proporciona la información financiera proyectada (cumple la característica de ser relevante), en algunas organizaciones se puede abusar de ella. Es indispensable entonces, que los posibles usuarios de este tipo de información lo hagan revisar de expertos para proceder con riesgos razonables en la toma de decisiones.Finalmente es importante plantear el problema de la decisión que debe tomar el auditor ante la disyuntiva de opinar positivamente sobre las proyecciones financieras y negativamente sobre los planteamientos básicos que sirvieron de base para la elaboración de los presupuestos bajo el enfoque de planeación total. El autor cree que es viable dar una opinión sobre estados proforma, si bien, es indispensable que estos pronósticos sean a corto plazo, estén engranados dentro de la planeación a largo plazo y se hagan las salvedades que se consideran adecuadas. De todas maneras lo que vale es el buen uso que se dé a la información por parte del usuario y los conocimientos que tiene sobre la materia quien va a opinar sobre este tipo de información.

EVALUACIÒN DEL CAPÌTULO1. LA ACEPTACIÓN DE LA OBSOLESCENCIA TECNOLÓGICA AFECTA DIVERSOS COMPONENTES DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN. MENCIÓNELOS Y ACLARE LAS RAZONES DE LA INCIDENCIA.¿QUÉ EXPLICA LA INCLUSIÓN DE COSTOS DE OPORTUNIDAD ATRIBUIBLES A LA TENENCIA DE INVENTARIOS?¿POR QUÉ SOLO LAS EMPRESAS ACTUALIZADAS EN TECNOLOGÍA Y QUE DESARROLLAN ACCIONES CONDUCENTES A LA SITUACIÓN DE MANO DE OBRA POR CONOCIMIENTOS, TENDRÁN LAS MAYORES POSIBILIDADES DE INTERVENIR CON ÉXITO EN EL MERCADO COMPETITIVO?¿A CUALES INDICADORES RECURRIRÍA PARA CALIFICAR LA GESTIÓN ADELANTADA EN EL CAMPO DE LA PRODUCCIÓN?DESTAQUE LAS PRINCIPALES POLÍTICAS QUE USTED IMPLEMENTARÍA PARA REDUCIR LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA.EJERCICIO La compañía Lácteos Córdoba S:A fabrican y comercializan 3 productos: leche pasteurizada, queso y crema de leche. El proceso productivo lo integran 8 etapas (1, 2, 3, 4, 5, 6,7y8?, con base en los siguientes datos presupueste el costo anual de la mano de obra por producto y por etapas.Producción bimestral:Leche $240.000 bolsasQueso $12.000 unidadesCrema $4.500 frascos

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