CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9° http://slidepdf.com/reader/full/cap-8-contabilidad-administrativa-9 1/51 Parte La  toma  de  decisiones en las  empresas Frente  a la  alta competencia global  y al entorno cambiante  de  negocios  en la ac tualidad muchas decisiones operativas en empresas deben tomarse  al  instante para  pod enfrentar los retos que el ambiente les  present y  de  esta manera responder ágilmente  a las  demand^ del  mercado. En  esta parte compartimos herramientas como  et  ai sis  marginal y la programación  lineal  para ayudar a la  adn tración en la  toma  de  decisiones en el  corto plazo con la  fi; de  que la empresa pueda mejorar  su  eficiencia su  rentabilida capacidad de competir. Además propondremos una  metodología  para evaluar proyectos de inversión que le  permita  a la empresa seleccionar aquellas  inversiones  a  largo plazo  que le  sean convenientes desde  un pur de  vista financiero y estratégico.  Capítulo  El  papel de  la  información administrativa en  la  toma  de  decisiones a  corto plazo  Capítulo  9 El  papel de la información financiera en la evaluación  de  proyectos  de  inversión

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Parte

La

 toma  de decisiones

en las

 empresas

Frente   a la

  alta

  competencia

  global

  y al

entorno cambiante

  de

  negocios

  en la ac

tualidad

muchas

  decisiones operativas en

empresas

  deben tomarse

  al

  instante para

  po d

enfrentar los retos que el ambiente les

  present

y

 de

 esta manera responder ágilmente

  a las

 demand^

del

 mercado.

En esta parte compa rtimos herramientas com o

 et

 ai

sis   marginal y la programación

 lineal

 para ayudar a la

 adn

tración en la  toma d e  decisiones en el corto plazo con la fi;

de   que la

  empresa pueda mejorar

  su

 eficiencia

su rentabilida

capacidad

  de competir. Además propondremos una

 metodología

  para

evaluar

  proyectos de inversión que le  permita  a la empresa seleccionar

aquellas   inversiones  a

  largo plazo

  que le

  sean convenientes desde

  un pur

de

  vista financiero y estratégico.

 

Capítulo

 

El

  papel de

  la

 información administrativa

en la

 toma

 de

 decisiones

 a corto

 plazo

 

Capítulo 9

El  papel de la información financiera en la

evaluación   de proyectos de

 inversión

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72.7

72 0

según»

Dem

l papel

 de la

 información

administrativa

  en la

 toma

de decisiones

 a

 corto plazo

mno  deberá explicar

  e]

 proceso

 de la

 toma

 de

 decisiones

 a

 corto plazo,

  así

 como analizar

 y

cidir qué acciones emprender en situaciones que representen un reto para ta empresa, utilizan-

la técnica de costos relevantes y el análisis marginal o incrementa . También deberá emplear la

minis t rador de

 costos (capítulo

  3) y las

 nuevas

 filosofías  de

  administración

  (capítulo  4),   para

terminar las estrategias que incrementarán  el patrimonio de los

 accionistas.

/ terminar  de

 estudi r

 este  cap ítulo el alumno deberá ser

  capaz

 de :

i -  Analizar cada uno de los  pasos de la

metodología para la toma de decisiones,

aplicándolo a un problema de

 decisión

 a

corto plazo.

2. Explicar en qué

 consiste

 el análisis margi

nal

 como

 herramienta que

 facilita

 la toma

 

? decisiones  a corto plazo.

lalizar

 los

 diferentes  tipos

 de

 decisiones

D e r a t i v a s

 que

 realizan

 las

 empresas

 y la

añera en que el análisis marginal es útil

ira determinar cuál alternativa es la más

•ovechosa para la  empresa.

la

 mezcla óptima

 de

 líneas

 c

5.

  Explicar

 la importancia de los costos  para

fijar

 los precios en un mercado imperfecto.

6.

  Fijar los  precios con

 base

 en los métodos

sto total, costo variable, de rendi-

o esperado sobre la inversión,  de

costeo basado

 en

 metas

 y de

 cláusulas

 es-

  r i a s

y contrastarlas con los  precios

  minados  por el mercado.

7.

  Analizar

 y

 determinar cuándo

 se

 deben

ofrecer descuentos a los  clientes para

reducir el

 periodo

 de cobro.

8.

  Analizar

 y

 determinar cuándo conviene

-echar  tos  descuentos  po r  pronto

ni«>  ofrecen los  proveedores.

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Capítulo 8 El  pape de la   información

  administrativa

  en la  toma   de decisiones a   corto plazo

 vueita   m uy  compleja

  la

  toma   de   decisiones;

emb argo el adm inistrador p repar ado puede realizar esta tarea

  de   in formación

  comunicación

o n  sis temas

  d e

 i n f o r m a c i ó n

  q ue

  datos

  o p o r t u n o s

 y

 par a un a e fec t i v a

  t o m a

e  decisiones

A. La

 relevancia

  de la

  inform ación para

  la  toma

de

  decisiones  ante

  la

  g lobal izacion

E n  un  m u n d o c o m p e t i t i v o ,  es  impos t e rgab l e un  c a m b i o  de

ac t i tud  en el uso de la

 i n f o r m a c i ó n

  por  pa r l e  de qu i en t oma

decisiones.

  En el pasado, debido  a las

 f ronteras

  cerradas y a

un

  p r o t e c c i o n i s m o e x a g e r a d o ,

 io s

 precios

 eran altos,

 los

 p r o -

ductos de baja  ca l idad y no había competencia. Actualmente,

todos los

 países

 están obligados a acelerar el cambio tecno-

lógico  para lo grar un c rec im iento sos tenido, ya que e l nuev o

entorno o f rece m uchos re tos y opo r tun id ade s , y e l éxito  eco-

n ó m i c o

  se

  logrará

 sólo

  en l a medida en que s e i nc rem en t e l a

compe t i t iv idad  a t rav és de la

 i n n o v a c i ó n ,

 como lo han hecho

Taiwan ,  Corea , Ma la s i a , Singapur , Chi l e ,

 y e n

  ú l t imas f echas ,

l a   I nd i a ,  C h i n a y

 Brasil .

Pa ra  pode r compe t i r ,

  la s  empresas deben contar  con

tecnologías

  de información y

 comunicación  TIC)  efi-

c i en te s que p roporc ionen da tos opo r tuno s , r e l eva n t e s y

conf iables

  a l os admin i s t r adore s

  para

  una

  e fec t iva

  t oma de

dec is iones tanto

  operativa

 como  es t ra tégica . Las TIC son,  en resumidas cuentas, la s

g r a n d e s

 a l i adas de l a con t ab il idad adm in i s t r a t i va en e l proceso de tom a de dec is iones .

U n

  sistema

  de

  i n f o r m a c i ó n

 ú t i l

  podrá o f rece r i n fo rmac ión para  poder contes ta r

preguntas bás icas para

  que la

 empresa logre

 su venta ja

  c o m p e t i t i v a ,

 po r

  e jemplo,

  en-

tre otras:

•  ¿Cuál es la

 estructura

 d e costos de la empresa?

  ¿Cuál es

 l a

 e s t ruc tu ra

  de

 costos

 de la

  compe t enc i a?

  ¿Por

  q u é

 unos p roduc tos

  s o n m á s

 r en t ab l e s

 q u e

  otros?

  ¿Qué

 precio s e

 debe

  f i j a r  a un

  de t e rminado produc to?

  ¿ C u á n d o

 y

 cuán to

  se

 d e b e n a u m e n t a r

 o

 d i s m i n u i r

 lo s

  precios?

•  ¿Qué bene ficio  se obtiene si se  logra aumen t a r  la part icipación  de  me rcado?

  ¿Cuánto

 cuesta

 pe rde r

  p a r t i c i p a c i ó n  d e

  me rcado?

Las

 respuestas

 a estas p regun t a s , ap l i c adas a las h e r r a m i e n t a s de con t ab i l i dad a d m i n i s t r a t iv a  que

ve remos

  en

 este c ap í t u lo , p e r m i t i r á n

  que las

 dec is iones

  de la

 empresa

  se encaminen  a la

 creación

  de

va lo r para los cl ientes, accionistas y d e m á s par tes  r e l ac ionadas  emp leados , p roveedore s , com unidad ,

etc.). P o r e j emplo , debemos  tener m uy claro q ué  p roduc tos deben m ant ene rs e , cuá l e s deben prom o-

verse

  más, cuáles están

  en su  fase  f i n a l  y

 deben desco ntinuarse , etc .

  En

 gran

  medida, l a

 resoluc ión

  de

todas estas cuest ion es se pue de ¡ograr m ed iante el uso de la

  con tab i l i dad

  a dm in i s t r a t i v a , l a cua l a su

vez debe a l im ent a r s e de l os datos q ue  a r ro j en si st emas de i n form ac ión

 conf i ab l e s

  y ef ic ien tes .

B.

  Naturaleza

  de la   in formación

Todas l a s o rgan i zac ion es s e ven comprome t ida s a r e a l i za r un cons t an t e  c u e s t i o n a m i e n t o p a ra aprove -

char mejor  sus

 insumes

 a corto y a  la rgo plazos . Es te cues t ionam iento obl iga a los e j e cu t i vos a t o m a r

decisiones

 sobre

 nuevas c i rcuns tanc ias , buscand o s iem pre ¡a so luc i ón q ue  m a x i m i c e e l valor de la em-

presa. S in

 embargo , t a les dec is iones

 no

  ser ían

  la s

  me jore s

  si no

 e s tuv i e ran ba sadas

  en la

 i n f o r m a c i ó n

que

  g e n e r a

 l a

  con t ab i l i dad ,

  en

  espec ia l ,

 la contabi l idad

  a d m i n i s t r a t iv a .

  s  necesar io  iden t i f i car  el

  lugar

  de la c o n t a b i l i d a d en la  t o m a  de  decisiones.  Es  l a m e n t a b l e , q ue

mucho s e j e cu t i vos l a u t i l i z an  aún en form a t rad ic io na l , es dec i r , só lo

 como

 h e r r a m i e n t a p a r a e v a l ua r

el progreso

 de la compañía y ejercer  e l con t rol de los costos, o lv idándo se de l a imp or t an c i a que t i ene

como fu en t e de  i n f o r m a c i ó n  p a r a  fac i l i ta r  la toma de decisiones. La misión de la con tabi l id ad es m o-

dif icar

  e l

 c o m p o r t a m i e n to h u m a n o p a r a c r ea r

  valor

  p a r a

  lo s

 c l i en t e s , pa ra

 l o s

 a cc ion i s t a s

 y

 pa ra t odas

la s par tes  re lac ionadas con la emp resa . En

 ese

 s en t i do , l a con t ab i l i da d  p a r t i c i p a  en el

 proceso

 d e

 toma

de dec i s i ones por m edio de l a p repa rac i ó n de   i n f o r m a c i ó n

  cuan t i t a t i va ,

 e s dec ir , p ropo rc ion a

 i n f o r m a -

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C

T tpo   de

 d tos

 en las decisiones  29 1

ción y a ia vez  i n t e r p r e t a lo s

 datos

 para usarlos en e l mom en to opor tuno . Inc luso , e l

 C o n s e j o

 M e x i ca n o

para la  Invest igación y  D e s a r r o ll o  de las  N o r m a s de  I n f o r m a c i ó n  F ina nc ie r a (C 1 N1 F )  m e n c i o n a q u e

  l

  objetivo de la

  i n f o r m a c i ó n f i n a n c i e ra

  ( la

 cua l

  se

 g e n e r a

 de

  acuerdo

  con las

  N o r m a s

 de

  I n f o r m a c i ó n

F i n a n c i e r a ) es la de ser

  ú t i l  para

  lo s

 d i f e r en tes  usuarios

 en la

  torna

  de

  decisiones económicas

  concer

nientes

 a la

  empresa.

Por

 l o

 general,

  la

 administración enfrenta

  do s

 tipos

 de

  decis iones:

 a

  corto p lazo (operación nor-

ma l  de la

  e m p r e s a )

 y a

  largo plazo ( inversiones

  de

  capital) .

  Las pr imeras se

  pueden real izar

 y

  luego

e f e c t ua r  s o b r e

 el las

 acc iones re t roac t i va s s i no g e n e r a n lo s re su l tados e spe rados ; en cambio ,  las s e g u n -

das no

 aceptan  m a r c h a a tr á s :

 so n

 r íg idas , p u e s n o r m a l m e n t e c o m p r o m e t e n m u c h o s r e c u r s o s .

L as

 decisiones

  a

 corto plazo p u e d e n

  a f ec ta r

  todas

 l a s

 á r e a s

 de una

  o r g a n i z a c i ó n : ventas , f inanzas,

p rod u c c ión ,  recursos humanos, etc.

  Po r e j e m p lo ,

  c a m b i a r

  o

  r e d u c i r

 e l

  precio

  de  a lg u na  de las

  l í ne a s

elaboradas , m o di f i ca r  la s condic iones de  c r é d i t o o los d e s c u e n t o s , e l im ina r a l g u n a l í ne a , s u s t i t u i r c ie r-

ta   materia p rima, cerrar tem po ra lm en te una sección , lo que

  origina  despidos

  o

  d e s p l a z a m i e n t o s

  de

recursos humanos, etc. Existe

 u n a

  a m p l i a  g a m a

 de decis ione s en las que se

 p u e d e

 v er

 c o m p r o m e t i d a

l a   empresa a

 corto

 plazo  y que por su  n a t u r a l e z a a d m i t e n  se r  m od i f i c a d a s .

Para

 esta cíase

 d e

  decisiones

  el

 administrador necesi ta

  i n f o r m a c i ó n

  a d e c u a d a , e n t e n d e r l a

 y

 usarla

correctamente ,  así como examinar  la s opciones  q ue pueden

  resolver

  lo s p r o b l e m a s .

L a   i n f o r m a c i ó n  q ue  g e n e r a  la c o n t a b i l i da d es de  s u m a

 i m p o r t a n c i a , pero

 no es la ú n i c a  q ue d e b e

t o m a r s e  e n  cuenta .  H a y q u e  c o n s i d e r a r n o

 sólo

  d a t o s

  f i n a n c i e r o s

  s i no  t a m b i é n  de

 otro

 tipo

  antes

de

  t o m a r

  un a

  decisión

  f ina l . Por  e j e m p lo ,  s i una

  empresa

  tiene exceso  de

  d e m a n d a

 y

 esta si tuación

i a   h a ob l ig a d o a o p e r a r h o r a s e x t r a , ta l vez  ser ía con ven i en te  i m p l a n t a r  un  s e g u n d o t u r n o . P e ro

  pa ra

t o m a r esta d e c i s i ón  n o

  só lo

 h ay q ue  d e t e r m i n a r lo s  i n g r e s o s de las v e n t a s y los cos to s

 i n c r e m é n t a l e s ,

sino   que es  necesario considerar  t a m b i é n aspectos como  la curva  de  aprendizaje  de los  operarios

qu e se

  c o n t r a t a r á n p a r a  el  s e g u n d o t u r n o ,

 e l

 mayor g rado  de  supervis ión

  qu e se

 r e q u e r i r á m i e n t r a s

se

 no rmal i zan

  la s

 operac iones

 de l

 s e g u n d o  t u r n o ,  el e f ec to

 q ue

  t e n d r á

 en a

 p l a n t a

  ac tua l

 de

 e m p l e a -

dos la   el iminación  de l  pago  de horas  extra  puesto  q ue

  ahora existirá

  e l  segundo tu rn o  de  t r aba j o ,

e tcétera .

C

Tipo de datos en las decisiones

C u a n d o

 se anal izaron e l modelo cos to-volum en-ut i l idad y el

 costeo

 directo se

  expli-

có la  i m p o r t a n c i a  de la c l as i f icac ión  de los costos  en var iab les y  f i j o s .

En   e l

 a p a r ta do

  de la toma de de c i s i o nes a corto  plazo, los costos se c las i f ican

en

 costos  re l evan tes

  y costos irrelevantes. L o s

 primeros

  so n

  a q u e l l o s

  que s e mo-

di f i can  si se  toma  un  d e t e r m i n a d o c u r s o  de  a c c i ó n ; e n  c a m b i o ,  io s  segundos pe r -

m a n e c e n  c o n s t a n t e s i n d e p e n d ie n t e m e n t e  de s i se toma un de te rm ina do curso de

acción  o n o . Es

 conveniente a c lara r

 q ue

  c iertas part idas

  pueden  se r

  re levantes

  en

un a ocasión  e  i r re l e va n t e s en  o t ra s . P o r

 ejemplo,

 s i se

 a n a l i z a

  la a l t e r n a t i v a  de

  f a b r i -

car una pieza o c o m p r a r l a  u t i l i z a nd o c a p a c i d a d o c io s a , e l

 gasto

 po r  deprec i ac ión es

un

  costo  i r re l e va n t e puesto que ,

 s e

  f a b r i q u e

 o no la

 p i eza ,

 pe rmanece rá s in

 c a m b i o ;

per o , si se

  r eq u ie r e a d q u i r i r

  u n a m a q u i n a r i a nue va pa ra poder  f a b r i c a r

  la

  p i e z a ,  e se

gas to por  d e p re c i a c ión

  ad i c i o n a l

  deb ido  a la  m á q u i n a n u e v a  es un  costo  re l evan te .  Por lo  t a n t o ,  ia

re levanc ia   de un

 costo

 depende  de que  se

  modifique

  u no debido a una determinada decisión: si se

incrementa o  disminuye

debe

 formar  p rte d el  análisis cuan titativo; de lo

 contaría

se le debe excluir

de él.

Por e jemplo ,  en el

 caso

  de los costos var iables , el hecho  de que son  s us cep t ib l e s  de  m od i f i c a r se

se g ún  e l v o l u m e n  l leva a pensar que en la

  mayor í a

  de las

  situaciones

  se a sumen re levan tes ,

 pero

  en

oca s ione s

 no es así. U n e j e m p lo de que los costos  va r i a b l e s son  i r re l e va n t e s es el caso de l anál i s i s de los

tipos  d e a l m a c e n e s p a r a m a t e r i a

 p r i m a .

 Es re levante  la  renta de cada tipo de almacén, que es un costo

f i j o pero  es i rre levante el

 costo

 de m a t e r i a le s , que es un

 costo

 v a r i ab l e .

Por

 lo  a n t e r io r ,

  es

 p r i o r i t a r i o  pa ra

 e l admin i s t r ador

  i n v es t i ga r

  con

  p re c i s i ón

  la

 ex is tenc ia

  de

 p a r -

t idas f ijas  relevantes.  U n  e jemplo puede  ser la

  idea

  de

  a b r i r

  una  gerencia dentro  de la  dirección  de

producción ; e l costo  de l sueldo d el nue vo ge ren te ,  que es

  f i j o

es  re l e va n t e , m ie n t ra s  que e l s u e l d o de l

director de

  p rod u c c ión ,

 q ue  t a m b i é n  es f ijo, es

 i r re l evan te .

Costos re levantes

Son aquel los que se   modi f ican   si

se

  toma un determinado curso de

acc ión

C os tos i r re le v a nte s

S on

  aquellos

 qu e pe rm anecen

constantes independientemente

de   si se  t oma   un

  de te rm i nado

curso

  de acción o no

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Capítulo El papel de la información

 administrativa

 en la toma de

 decisiones

 a corto plazo

D

Análisis

  marginal

Uno  de los principales errores que se cometen  al

 tomar

 una decisión es la manera en que se

  anali-

zan   los datos en relación con un problem a ya que mu chos a dm inis t radores es tán acostu mb rados a

hacer los a ná l i s i s  por medio del sistema total es decir fus ionan   los datos relev antes con los irrele-

vantes para de terminar

  la

  s i t ua c ió n  a c t u a l  y las s i t u a c i o n e s qu e  pueden surgir   en eí  futuro .  L a  pre-

sentación

 y el mane jo  de datos s e deben estructurar  de tal modo  que se p u e d a n a n a l i z a r  m e d i a n t e el

s is tema

 incremental o

 m arginal

es

 decir

sólo

 deben

  anal izarse

 los

 costos

 o

  ingresos

que s e r án a l t e r ados por la decisión que se piensa tomar.

E l análisis incremental

 es un análisis d e

  beneficios

  y costos que

  consiste

 en de-

terminar

 el monto en que aumentará o   d isminuirá  la ut i l idad debido a una

 decisión

específ ica:

  la util idad aumentará si la decisión genera   nuevos  ingresos o  ahorros y

d i s m i n u i r á  si imp l ica mayores

 costos

 o una

 reducción

 d e  ingresos. E l efecto  f inancie-

ro de una decisión se

 d e n o m i n a

  utilidad incremental o pérdida

  incremental según

los  efectos

  que

  p r o v o q u e

  la

  decis ión

y el

  cálculo

  se

  p u e d e

  rea l i zar

  de la

 s igu ien te

 incremental

 un análisis de beneficios y

  que consiste en determi-

 el

 monto

 en que aumentará o

  la  uti lidad debido  a una

 es p ec í f ic a .

man era : 1

1. Aumentos a la utilidad:

Aumento de ingresos

 +)  Disminución en costos

Total de

 beneficios

2. Disminuciones a la utilidad:

Aumento de costos

 —

 ) D isminución de

  ingresos

Total

 de disminución a

 utilidad

Utilidad

 o

 pérdida

 incremental  1 - 2)

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

E s conveniente ac la rar que es tas de cis iones tam bié n tienen que

  en f r en ta r

  e l problem a de la

 incer-

t i d u m b r e

 d e

 d ichos ca mb ios sobre

  los

 ingresos

 y

 gastos;

  sin

 embargo para d isminuir

 l a

 ince r t idumb r e

se

 puede ca l cu l a r

 e l va lor

 esperado

  de las

 pa r t idas u t i l izand o

 la

 p ro bab i l i dad

 de

 o c u r r e n c i a

 de

  cada

  una

de el las y llegar a una   decis ión m ás

  rea l i s ta .

 T a m b i é n se puede usar  la técnica  d e análisis de sensibi l idad

para  conocer con m ás precis ión lo q ue  puede ocurrir .

E Modelo para

  la

 toma

  de

  decisiones

a corto plazo

A  continuación  se p r e sen ta un  modelo para   la  toma  de decisiones  táct icas .  L os

 seis

 pasos de los que

consta este modelo

 son:

2

1. Reconocer y

 def ini r

  e l problema.

2 .  Ident i f i ca r

  a l te rnat ivas como  posibles soluciones

  a l

  p r ob lema;  e l i m i n a r  a l t e rn a t i vas

  que no son

factibles.

3. Identificar los

 costos

  y beneficios de cada una de las al ternativas

  factibles.

  C las i f icar  los costos y

beneficios

 como relevantes

  o

  irrelevantes

 y  eliminar

  estos

 ú l t imos pa ra  el

 análisis

  de las a l t e r na -

t ivas.

4.

  Considerar

  factores cualitativos.

5.

  Seleccionar  la  a l te rnat iva

 qu e

  o f rezca

  el

 may or benef ic io .

6.  Mon i to r ea r

  q u e

  la  a l te rnat iva  se a   eficaz   para resolver  el p r ob lema; en caso  de no  serlo revisar

 el

proceso.

Killough

  N. ,

  Larry

  y Leeninger E.

 Wayne,  Cosí

  ccounting

  fo r

  Manageriai  Decisión

  Making

Dickenson

 Publishing  Co.,  Encino,

California,

 1977, p.

  187.

Hansen,

 Don y

 Mowen, Maryanne, Management Accounting

5a.

 ed., Prentice-Hall,  Estados Unidos,

 p .

  585.

Page 6: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

http://slidepdf.com/reader/full/cap-8-contabilidad-administrativa-9 6/51

rie  opor tun idad   29 3

Estos

 seis pasos

  d e f i n e n  un

  m o d e l o

  s imple  de  dec i s iones , que no es otra

 cosa

 que un  c o n j u n t o

e  procesos que ,  si son  segu idos cons i s t en temente , l l evarán  a

  la

 toma  de una decis ión. En e l s i g u i e n t e

  se

 desglosa

  la

 s e c u e n c i a

  de los

 pasos

 que se

 d e b e n  seguir:

Pasol

Paso  2

Paso  3

Paso 4

Paso 5

Paso

  6

Def in i r  el  p r o b le m a

Ident i f i car  a l t e rna t i v as

I den t i f i car  lo s   c o s t o s  y

benef ic ios   r e l a c i o n a d o s

co n   cada  una de las

 alter-

nat ivas f a c t i b l e s

Cons iderar  f a c t o r e s

cua l i t a t i vos

Sefecc ionar la

 es t ra te-

gia que

  o f rezca

  mayor

benef ic io

Mon i to rea r

  la

 a l te rna t i va

se lecc ionada

Dec id i r  si se  a b r e u n   D e p a r ta m e n t o  de  S i s temas para

 a p o y a r

 a

la

  p r o d u c c i ó n   o se  con t ra ta   a una

  agenc i a

  ex terna

  outsourcing).

•  Alternativa 1: Mantener el  D e p a r t a m e n t o de S is temas.

• Al ternat iva

  2 :

  C on t ra ta r a un proveed or ex terno para e l

  á rea

de   s i s temas   de la  empresa .

Cos tos

 anua les

  es t imados de l   D e p a r t a m e n t o   de S i s te m a s :

Sue ldos :

  300000

Deprec iac i ó n  de equipo: $ 15 000

Serv i c i os

  púb l i cas :  $  19000

C o s t o  d e

 internet:

  $

  70000

C o s t o

  t o t a l :  404000

C o s t o s

  anua les

  e s t im a d o s

  con e

proveedor ex terno :

H o n o r a r i o s  anua les :  $240   0 00

Deprec iac i ó n

  d e

 e q u i p o :

  $  7000

Sueldo de as is tente  para

a p o y o   a   s i s temas  de la

em presa :  120000

Costo

  d e

 in ternet :  35000

Cos to  t o ta l :  $ 407 000

1.

  C a l i dad  de   respuesta   de l  p r o v e e d o r e x t e rn o .

2.

  R a p i d e z

 de

 r e s p u e s t a .

3 . Apo yo en mom entos de carga de t raba jo c r ít ica .

Abr i r  el   D e p a r t a m e n t o  de S is temas, q ue   a u n q u e  es  l i g e r a m e n -

te más caro, asegura   una  pronta  respuesta ante   prob lemas

t é c n i c o s .

Después

  de un per iodo razona b le , ve r i f i car que  t an to

  lo s

  cos tos

como los serv i c ios de l Depar tamento de

  S i s t em as

  sean

 a c o r d e s

a  lo   e s p e r a d o . De no ser  as í. reeva luar  la  a l te rna t i va desecha da

(contratar a un

  proveedor ex terno) .

Costos   de   oportunidad

n  e l capí tu lo 2 d e f i n i m o s

  osto  de

  oportunid d

  como  a que l

  que s e

 origina

  a l tomar  un a  d e t e r mi n a -

  q u e

  provoca

  la

 r e n u n c i a

 a

 otro  t ipo

  d e

  a l t e r n a t i v a

  q u e

  p u d i e r a  ser  cons iderada

  a l

 l l e v a r

 a

  cabo

 la

 En o t ra s p a l a b r a s , el

 costo

 d e o p o r t u n i d a d  es lo que se d e j a d e g a n a r p or tomar u n  d e t e r mi -

 d e acción.

En  e l

 análisis

 incremental este costo d e  o p o r t u n i d a d  debe  cu a n t i f i ca r s e p a r a  p o d e r  llegar  al  efec-

 neto  q u e u n a

  decis ión

  t e n d r í a  e n  l a   u t i l i d a d . P or  e j e mp l o , s u p o n g a mo s  que l a e m p r e s a  Pr o d u c t o s

  S.A.,  dec ide

  e l i m i n a r

  e l producto

 Alia,

  e l

 cual

  ge ne ra un

  margen

  de con t r ibuc ión

  total

  d e

 000, y u t i l i z a r ia ca p a c i d a d p a r a p r o d u c i r  u n n u e v o p r o d u c t o , B e t a , qu e p r o d u c i r á  u n margen de  con-

  de  100000.  E n

 este

 caso,  e l

 costo

  d e

  o p o r t u n i d a d

  para Productos Var ios ,

  S.A.,

  d e  t o r n a r

  decis ión

  de

  introducir

  e l

 producto  B e ta

  es la

 p é r d i d a

  del

  ma r g e n

  de

  co n t r i b u c i ó n

  prove n ie n te  de

es

 decir,

  .$40

 000.

  Por lo

 t a n t o ,

  la

  u t i l i d a d i n c r e me n t a l p a r a

  la

 empres a  sería

  de $60

  000,

  que es e l

 entre

  lo que  g a n a r í a  con e p r o d u c t o B e t a y lo que  de jar ía  d e g a n a r  con el

 p r o d u c t o

  Alfa.

Otro

 de los

 concep tos

  que s e

  co n s i d e r a n

  en las

 de c i s io ne s

  a corto

  p lazo

  son los

 costos  s u m e r g i -

  o sea los costos  h i s tór icos  que no  acep ta n acción re t roact iva ,  ya que una vez tomada  a decisión

Page 7: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo

  Ei

 papel

 de la

 información

 administrativa en la toma de

 decisiones

 a corto

  plazo

no se

 puede

 modif icar . E l e j e m p l o clásico

 es

 el de la c a p a c id a d i n s t a l a d a , que en con tab i l id ad  se

 conoce

c o m o

  dep rec iac ión .

  Es to ocur re ,

  por ejemplo, s i se

 es tud ia

  la

 p os ib i l id ad

 d e

  h acer

  u n

  n u e v o

  edi f i c io ,

que

  p u e d e

  ser

  c o n s t r u i d o

  por la

 p rop ia emp resa

  o por una

  c o n s t r u c t o r a

  a jena. La

 d ep rec i ac ión

  de la

m a q u i n a r i a  de la emp resa ,  si es que lo cons t ruy e

  ella

  o lo  mand a h acer , es un

 costo

 sumerg id o ,

  i r rc le-

vante

 para

 tomar

 la decisión

característica

 de

 todos

 los costos de este

 t i p o .

En

  la s

  s ig u ien tes s ecc iones ana l i za r emos

 lo s

  t i p os

  d e

  dec is iones

  a corto plazo  m ás  comunes  en

la s

  empresas . Se recuerda que al

  es tudiar cada

 uno de

 estos casos debe tenerse presente

 el  mod e lo

de la

 toma

 de

 decisiones

 que se

 presentó

 en el

 capítulo

 1, con el fin de

  fac i l i t a r

  el

 an á l i s i s

 d e

  este

  p ro

ceso a t ravés del método  c ient í f i co

G Principales decisiones  a   corto plazo

Las  opciones

 de las

 empresas

 son

 ilimitadas.

 Las

 siguientes

 son las que más

  c o m ú n m e n t e

  enfrenta

  la

a d m i n i s t r a c i ó n :

1.

  Seguir

  fa b r i c a n do  una

 pieza

  o

 m a n d a r ía  f a b r i c a r

 externamente

  outsourcíng).

2.

  E l imina r

 u na

  línea

  o un

 d e p a r t a m e n t o ,

  o

  seguir operándolos .

3.   Cerrar  a

 em presa

 o

  s egu i r op er ánd o la .

4.

  Aceptar

 o

 r e c h a z a r

 un

 pedido

  especial.

5 .  E l i m i n a r una  línea,  u n  p r o d u c t o  o  s eg u i r p rod uc iénd o los .

6.

  Agregar

  una

  nueva línea

  de

 productos.

7.

  Decid i r

  cuál es la

 m e j o r c o m b i n a c i ó n

  de

  l íneas para

  colocar  en el mercado.

8. Cerrar una  sucursal o seguir  o p e r á n d o l a .

9.

  T rab a ja r

 un solo

 t u r n o

 o

 var ios .

1

D i s m i n u i r

 o a u m e n t a r l a

 p ub l i c id ad .

11 Operar en uno o en

 varios mercados.

12

Agregar c ier tas operac iones

 a una

  l ínea

 o

 vende r la sólo

  con

  c ier to

 proceso.

13

M o d i f i c a r

 el plazo d e

  crédito

  de los

 c l ientes .

  4 Ofrecer

  o no

 descuentos

 para

 reduc i r

 ia ca r t e ra .

15

A p r o v e c h a r

 o no el

 descuento

 que se

 ofrece

  por p ron to

  pago.

16 C a m b i a r o no los

 niveles

 de

 inv en ta r ios .

Éstas  son  a l gu nas  de las c i r c u n s t a n c i a s que  requieren

  i n f o r m a c i ó n

  contable  para seleccionar  la

op c ión

  m ás conveniente

 para

  la

  emp resa .

La

  metod o log í a  que  i lus t r a

 estas decis iones

 es la s ig u ien te :

« )

  P r e s e n t a r

  i n f o r m a c i ó n

  sobre  la s i tuac ión de la empresa , y la desc r ipc ión de la s i tuac ión a la que

desea  llegar

 ( u t i l i z a n d o

 e j emp los

  cuant i ta t ivos} .

b )  R ea l i z a r  el

 a n á l i s is m a r g i n a l

 de las

 op c iones

  y

 selecc ionar

  la

 m e j o r .

c)

  C o m p l e m e n t a r  e l anál i s i s  con la

  in fo rma c ió n

  c ua l i t a t i v a  que se t o m a r á  en  cons id er ac ión  en  cad a

ci rcuns tancia .

E s ta m etod o log í a

  se

  u t i l i z a r á

  p a r a

  i l u s t r a r

  m e j o r

  e

e m p l e o

  de

  da tos , respetando

  e l

 método cien-

t ífico

  para

  su anál i s i s .

En este

 capítulo

 s e

  h a r á h incap ié

 en la

  metodología para evaluar

  y

  toma r dec is iones

  a  corto

 p lazo.

En e l

 cap í t u lo

 s iguien te se ab ord a r án  la s decisiones  a largo plaz o, qu e  imp l i can inv er s ión d e

 recursos

 con

el  propósito d e

  generar

  ingresos

 a largo plazo. Tal es el caso  de una expansión, un

  reemplazo

  de insta-

lac iones

 y otras dec is iones , las cuales requie ren es tud ios y técnicas mucho más p rof un da s y com plejas .

C u a n d o

 s e

 e v a l ú a n

 la s a l t e rna t i vas

 p a r a t o m a r

  u na

 dec is ión

  a

 corto p lazo

 se

 de b e n e x a m i n a r

 todos

lo s

 posibles  acontecimientos ac tuales

  y

  futuros

  en las

 diferentes

  áreas

  de la empresa de tal

  m a n e r a

que

 antes

 d e tomar  la decisión  se asegure el

 éxito

 no sólo  del

  proyecto espec í f ico s ino

 de

  toda

  la or-

g a n i / a c i ó n .

La

  m e j o r

 a l t e rn a t i v a

 s e rá aq ue l l a

 q ue

  a seg ure

  l

m a y o r

  u t i l i da d  a d i c i o n a l

  pos ib le ,

 es decir

aque l l a

que

  t r ae r á b enef i c ios sup er io r es

  a los

 costos

 en que se

  i n c u r r e

 por

  e legi r l a .

A

 continuación

 se

  o fr ecen a lg unos e j emp los

 q ue

  s e rv i r án p a r a d emos t r a r

  lo que se ha

  expl icado

en este

 cap í tu lo .

Page 8: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

http://slidepdf.com/reader/full/cap-8-contabilidad-administrativa-9 8/51

G .  P r i n c i p a le s  d e c i s i o n e s

  a

  c o r t o  p l ¿ í o

  95

oy  en d í a

 muchas empresas

  s e  e n f r e n t a n  a l reto  de

  a c e p t a r p e d i d o s

  que en

 ocasiones s o b r e p a s a n

capacidad instalada, y la única  manera  d e a c e p t a r d i c h a s o l i c i tu d e s m a n d a n d o  m a q u i l a r

  a l g u n o s

  o partes,  de ta l manera  que  u n i e n d o  su  c a pa c id a d in s t a l a d a  c on l a de otros proveedores

 l a d e m a n d a .

E j em p l o

L a

 f á b r i c a  C u e v a

 B ada , S.A. ,

 p r o d u c e v a r i a s

  l ínea s  d e

  a r t ícu los

  qu e induyen

  c i e r t a s p a r t e s,

  la s

 c u a l e s

p u e d e n

  se r

  f a b r i c a d a s

  en ¡a

 p l a n t a

  o ser

  a d q u i r i d a s

  a u n

  p r o v e e d o r e x t e r n o .

  E l

  cos to

  de

  f a b r i c a r

u na

  de l as

 p i ezas ,

  d e n o m i n a d a   s u j e t a d o r  A, es la   s i gu i en te :

Costos v a r i ab les

Costos  f i j os compromet i dos

  70

20

  90

El

  n ú m e r o

  d e

  p i e z a s f a b r i c a d a s a n u a l m e n t e

  es de  50000

  u n i d a d e s .

  U n

  taller

  de l a

  ciudad

o f r e c e f a b r i c a r

  la s

  p i e z a s

  a u n

  cos to

  d e $ 8 0

  c a d a   u n a ,

  y e l

  cos to

  d e l

  flete  has t a

  la s

  i n s t a l a c i ones

d e

  C u e v a S a d a   ser ía de   $50   000 por  pedido.  L a d e c i s ió n d e f a b r i c a r e x t e r n a m e n t e g e n e r a r í a c i e r -

ta

  c a p a c i d a d  oc iosa

  q u e

 podría  u t il iz a r se pa r a p roduc i r p i eza s

  q u e

  p r o d u c i r í a n  a h o r r o s n e t o s

  d e

  400

 000.

  L a

 c a p a c i d a d no r m a l p a r a p r o d u c i r e s t a   línea

  e s de 50 000

  u n i d a d e s .

1.

  Aumen tos

  de

  la utilidad:

Ahorros por uso de

  c a p a c i d a d

  ociosa:

Ahor ros en cos tas

  v a r i a b l es

  de

 p rodu cc i ón:

(50 0 00   un idades  x $70 por un ida d)

Total de

 benef ic ios

2.   Disminuciones  de u tilidad:

Aumento

  de costos:

Compra de

  pieza

(50

 000   un idade s

  x  80)

Flete

Total

  d e

 d i smin u c io n es

  a

  ut i l idad

Uti l idad

  o

 pérd ida

  ¡ncre me nta l 1 — 2 )

  400000

  3500000

  3 900 000

  4000000

  50 000

  4

 050 000

 

(150000)

D e

  a c u e r d o

  con la

  i n f o r m a c i ó n

  de l  an á l i s i s  se

  o b s e r v a

  q u e   la

  me j o r dec i s i ón

  e s

  segu i r

  fabri-

c a n d o ,  y a q u e e cos to   d e   f a b r i c a r  es de  3900000  contra  4050  000,  qu e e s e l  cos to  d e m a -

qu i l a r . Nótese

  q u e e l

  c o s t o

  q ue f ue

  i r r e l e van te

  en la

  dec i s ión re l a t i v a

  a l

 millón

  d e

  pesos  (50000

p i ez as  m u l t i p l i c a d a s

  por la

  t a s a   f i ja   $20)

  d e

  g a s t o s

 fijos  q ue no

  c a m b ia r á n

  s i se

 m a n d a r a f a b r ic a r

e x t e r n a m e n t e ,

  p o r q u e

  son los

  p r o r ra t e a d o s

  de l a

  d e p r e c i a c i ó n

  de la

 m a q u i n a r ia

  ya

  a d q u i r i d a .

  L os

  400

  0 0 0 d e a h o r r o s n e t os q u e s e p u e d e n l o g ra r s i s e d e d i c a e s a c a p a c i d a d a o t r a s a c t iv i d a d e s

cons t i t uy en

  u n

 cos to

  d e

  o p o r t u n i d a d a n t e

  la

 a l te r n a t i v a

  d e

  segu i r f a b r i c a ndo i n te rnam en te .

In formac ión  cualitativa: S i l a dec i s i ón ba sa da en los da tos cua n t it a t i vos hub i e r a s i do ma nda r fabri-

ca r  ex t e rnamen te , hab r í a   qu e   t o m a r  e n  c o n s i d e r a c i ó n l a   c a l i d a d   en la   fa b r i c a c i ó n  d e l a s   p i e z a s  po r

pa r t e de l ta l l e r , la seg u r i da d en la en t rega

  o p o r t u n a

  po r

 parte

  de l p roveedo r , a s í como l a u t i l i z ac i ón

que se

  podría

  da r a ia

  c a p a c i d a d o c i o s a g e ne r a d a .

Page 9: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo El

 pape

de la información

 administrativa

 en la toma de decisiones a

 corto

  plazo

U no  de los

 p r o b l e m a s

 m ás serios  e s

 u n i r

 lo s

 e s f u e r z o s

 de  ventas  y

 p roducc ión pa ra op t imiza r

 los insu-

m os  y  m a x i m i za r la s u t i l idades. E l d i r ec tor d e   ven ta s t rad ic ion a l c ree   que la

 i n f o r m a c i ó n

  sobre  costos

de  cada   una de las

  líneas

  es

  algo

 q ue

  compete

  a la

 p roducc ión ;

 a él

 sólo

  le

  i n t e resa

 c ó m o

 conq uistar

  el

mercado

o sea cómo

 aumen ta r

  las ventas. La

 época

  en que cada

 área

  t r a ba j a ba

  i n d e p e n d i e n t e m e n t e

ha   quedado a t rá s ; en la ac tua l idad  s e r e q u i e r e un a   c o n s t an t e c o m u n i c a c i ó n  y cooperación ent re todas

la s

  funciones para opt imizar

  lo s

 esfuerzos

  c o m un e s es

 decir

el

 t raba jo

  en equipo e s

 impresc ind ib l e .

  d i rec to r d e

 ventas necesi ta conocer cuále s l ineas

 s o n   la s q ue

  d e j a n

  m a y o r m a r g e n

 de

 c o n t r i b u -

ción  de a cue rdo   con las  rest r icc ione s de la  e m p r e s a p a r a t r a t a r  de   co loca r en e l m e r c a d o d i c h a s

 l íneas ;

d

 d e p a r t a m e n t o

  d e

 p rod ucc ión debe p ro du c i r e sas l í nea s pa ra

  m a x i m i z a r  la s

 u t i lidade s

 de l a

 empresa

o

  b ien

  m a x i m i z a r e l f lujo de   efectivo.

Ejemp

U n a  e m p r e s a e la b o r a a c t u a l m e n t e t r e s  l íneas  d e p r o d u c t o s : V o l ga , Ró d a n o y T á m e s i s . De s e a c o n o -

cer

  c u á l d e b e r í a s e r l a c o m b i n a c i ó n  ó p t i m a  y l as ven ta s de ca da l ínea . Los da to s sob re és tas son

lo s  s i gu i e n t e s :

V o l ga R ó d a n o T á m e s i s

P r e c i o  d e venta

Co s t o s :

M a t e r i a l e s

M a n o

 de obra directa

Ga s t os  irtd.  d e fab. v a r i a b l e s

G a s t o s

 ¡nd.

 de fab.

 fijos

T o t a l d e c o s t o s d e fa b r i c a c i ó n

G a s t o s

  v a r i a b l e s

  d e  v e n t a

H o r a s m a n o

  d e

  o b r a

H o r a s - m á q u i n a

D e m a n d a m á x i m a

  300

100

60

30

60

  250

  10

2 h

Ih

  500

150

90

50

120

  410

  15

3h

2 h

  900

350

120

100

180

  750

  20

4 h

3 h

4000

  6000 2000

C a p a c i d a d  i n s t a l a d a :  20 000  h o r a s - m á q u i n a

G as t os  ind i rec tos

  d e

 f a b . fijos:

  1200  000

C os t o  de la m a n o  de  o b r a :  1 200 000

C a p a c i d a d  en  h o r a s  de  m a n o  d e o b r a : 40 000

Tasa p o r  hora de m a n o de o b r a :  £ 2DOOO

°

= 30

40000

•  Tasa

  po r

  h o r a - m á q u í n a :  1200000

 

6Q

20000

Los  ga s t o s f i j o s d e a d m i n i s t ra c i ó n a s c i e n d e n a  400

 000.

 L a m a n o d e o b r a s e

 c o n s i d e ra  f i ja .

 olu ión

La

  res t r icc ión p r i n c ipa l que

  t i e n e

  l a e m p r e s a e s  la  c a p a c i d a d i n s t a l a d a , qu e n o e s s u f i c i e n t e p a r a

cubr i r l a demanda de todas l as l íneas ; de

  aqu í

  s e d e s p r e n d e q u e e l a n á l i s i s m a r g i n a l d e b e e s t a r

d i r i g ido

  a a p o y a r l a s l ín e a s qu e ge n e r e n m a y o r m a r ge n d e c o n t r i b u c i ó n p o r  h o r a - m á q u i n a . Si la res-

t r i c c i ó n

  p r i n c i p a l

  hub ie ra s ido

  la

  m a t e r i a p r i m a ,

  e s

  decir,

  qu e

  h u b i e r a

  e s c a s e z

  p a r a r e a l i z a r t o d a

  la

p r o d u c c i ó n  nec es a r i a  p a r a c u b r i r l a d e m a n d a , s e d e b e r í a n p r o d u c i r l a s l ín e a s qu e ge n e r a s e n e l m a -

y o r

  m a r g e n

 d e

  c o n t r i b u c i ó n

  p or

  k i l o g r a m o

  u t i l i z ado .

  Si e l

  p r o b l e m a

  es la

  l iqu idez,

  se

  d e b e r í a pug-

Page 10: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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G . Principales

 decisiones

 a co r t o

  plazo

  29 7

nar  por

  co locar aque l las

  líneas  qu e  m a x i m í c e n  e l flujo  de  e fec t ivo ,  e s dec i r ,  las que  g e n e r e n  e l ma-

yo r margen de con t r i buc ió n p o r peso  i n ve r t ido  e n

  el

  capi ta l de t raba jo . Todo depende de l  t i po  de

r es t r i c c i ón

  ex i s ten te .

A n á l i s i s

  marg i na l

Prec io  d e venta

Cos tos

  va r i ab l es :

Ma te r i a l es

G IF   var i ab l es

G a s t o s

 va r i a b l e s d e v e n t a

Margen  d e contribución

Horas -máqu i na r eque r i das

V o l q a

  R ó d a n o

  T á m e s i s

3

  300

  100

30

10

  160

 

Margen  de

 contribución

 por  h o r a s - m á q u i n a

  160

D e m a n d a m á x i m a

  a  co loca r

  4000

  500

  150

50

  90 0

  350

100

15  20

  285  430

2 h 3 h

  142.50

  143.30

6000

  2000

Debido  a que ia res t r icc ión pr inc ipa l s on las horas-máq u ina, pr im ero se deb e produ c i r la l ínea

Volga,

  que es la que

  propo rc iona mayo r margen

  por

  hora -máqu ina ;  l uego

  la

  l ínea Támes is ,

 y así

emp lea r

 s u c e s i va m e n t e

  la

 capac idad

 que

  reste hasta cubr ir

  e l

 t o t a l

  de la

  línea Ród ano .

 De

 acue rdo

con e s tos r e su l tados ,  la capac i dad  debe d i s t r i bu i r se  en la s igu ien te fo rm a :

Horas-máqu ina

Volga

4000

Ródano

1 0 0 0 0

T á m e s i s

6000

S i se ap l i ca  la as ign ac ión de la capac idad en t r e  las  di fe ren tes l í neas de produc tos ,  e l  resu l tado

sería

  e l

  s igu ien te :

Vo lumen

  a vender

Vo lga Ródano

4 000 5 000

  á m e s i s

2000

De

  acue rdo con  esta m ezc la

  óp t ima ,

  la u t i li dad ser ía:

V e n t a s

Cos tos var iab les :

Mate r ia l e s

G IF  var i ab l es

G a s to s va r i a b l e s

 de venta

Margen   d e c o n t r ib u c i ó n

C os tos

 fijos:

Mano  de

 obra  d i r ec ta

G a s t o s

 indirecti

fijos

G a s t o s  f i j o s de

  a d m ó n .

Utilidad

  d e

  o p e r a c i ó n

venta

:ión

 

f a b r i c a c i ó n

ón .

in

  1200000

400000

120000

40000

  640 000

'

Ródano

  2 5 0 0 0 0 0

750

  000

250  000

75000

  1 425 000

Támesis

  1 8 0 0 0 0 0

7 0 0 0 0 0

2 0 0 0 0 0

40000

  860 000

To ta l

  5500000

1850000

570

  000

155

  000

2 9 2 5 0 0 0

1 2 0 0 0 0 0

1 2 0 0 0 0 0

400000

 

125000

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Capítulo  8  El

 p pel

 de la

 inform ción dministr tiv

en ¡a

 tom

de

 decisiones

 a corto

 pl zo

Información

 cualitativa: Es

 necesario a n a l i z a r

  e l

 mercado para asegurarse

 de que la

 disminución

  de

la oferta  de cierta linea  n o afectará  la  demanda  de las otras.  Por

 otro

 lado,  es necesario detectar  io s

cambios que se

 produzcan

  en e l

 mercado para ajustar

  la

  combinación óptima respecto

  de

  todas

  la s

restricciones existentes. Debido

  a las

 crisis económicas

 que

 comenzaron

 a

 partir

  de 2008

 alrededor

del mundo, los patrones de consumo de los  mexicanos han cambiado y seguirán cambiando; por  ello

se  debe estar

 atento

 para aprovechar  la s oportunidades. Esta modi ficación  de las pautas  de  consu-

mo es

 provocada

 por la

 pérdida

  del

  poder adquisitivo

  de los

 consumidores,

 ya que los

 incrementos

de los

 salarios están

 muy por

  debajo

 de los

  incrementos

 de

  muchos

 de los

 insumos

 y

  productos.

C o m o

  se   expuso  en el

  capítulo

  7, estos años  se han   c a r a c t e r i z a d o   por ia   escasez   de

 flujo

  de

efectivo, es decir, de capitales que financien

 tanto

 el crecimiento normal de la operación como nue-

vos  proyectos de  inversión. Por esa razón,  es indispensable tomar decisiones que, sin descuidar un

rendimiento razonable, generen liquidez.  Esta  situación  se  logrará  en la  medida  en que la  empresa

trate

  de

  colocar

  en e l

  mercado

  la s

 líneas

  que

  generen

  la

  mayor

  liquidez

  posible,

  es

 decir,

  las que

requieran menor inversión

  de capital de

 trabajo

  por

  peso

 de

 ventas.

 C on eso se

 mejoraría

  a l

 máximo

el flujo

 de

  efectivo

 de la

  empresa.

 El

 siguiente  ejemplo  muestra

  que

  este tipo

 de

  decisión

 es muy

relevante para lograr

  un a

 liquidez  sana ,

  ya que en los

 próximos años regirá

  la

  situación descrita.

Ejemplo 2

La  compañía  E l Tiempo produce  y vende  dos  líneas:

Precio

Costo var iab le

Margen

  de

 contribución

Capi ta

de   t raba jo   en

 función

 de

  las

  ven tas

Capi ta l  de  t raba jo   por un idad

Horas-máquina

  por   un idad

B a r ó m e t r o s

$100

4

$6 0

22%

  22

3.5

Pluv iómetros

$250

15

1

15

$37.50

2

La compañía tiene flujo de efectivo

 restringido,

 y sólo puede disponer  de $100  000  mensuales.

As imismo, la capacidad i n s t a f a d a   es de 8 500 horas-máquina,  y se espera  que la  demanda  de  baró-

metros

 no sea

 m a y o r

 a 2 000

  unidades

  por

  mes.

 olu ión

Para  resolver este problema,

 a

 diferencia

 del

  ejemplo

 I,

  tenemos

 que

  recurrir

 a la

 mecánica

 de

  pro-

g r a m a c i ó n  lineal que se explicó en el

 capítulo

 4.

El

  primer paso e s determinar  la  función

  objetivo,

  en  este caso, maximizar  e l margen  de

 contri-

bución. Dicha ecuación

  se

 representaría como sigue:

M AX   margen

 de contribución — $60 x

  Barómetros

  +

  $100

  x

  Pluviómetros

El siguiente  paso  es determinar  la s restricciones  a las que  está sujeta  la   empresa. Para facili-

dad,  denominaremos a los Barómetros con una  b , y a los  pluviómetros  con una  p .

Restricción

  de

 efectivo:

  22b +

  37.50p <$100

  000

Re s t r i c c i ó n de horas-máquina:  3.5b + 2p

 <

 8 500 horas

Re s t r i c c i ó n

 de

 demanda:

  b < 2 000

  barómetros

Además,  debemos estab lecer que

p >0y

 b >

A

  continuación graficaremos la s diferentes restri cciones:

Page 12: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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G . Principales  decisiones 5  cor to p lazo  99

5000

4000

3000

2000

1000

Re s t r i c c i ó n  de

  e fect ivo

Rest r i cc ión  de   demanda

Rest r i cc ión

  de

  ho r as -máqu i na

1000  2000

  3000

Pluv i óme t ros

4000

 

5000

Los

  cuatro puntos son:

1.

  P luv iómetros

  — O,

 B a r ó m e t ro s

 = 2 000

2.   E l  punto   en que se   encuent ran   la   res t r i cc ión   de   horas-máquina   y la de  demanda.

  Para

  re -

solverlo, ut i l izaremos un s istema de   ecuac iones  como s igue:

3.6b  + 2p 8500 horas

b = 2000  un idades

Por

  o tanto,

  este

  pun to

  sería:

 3.5) 2000}+2p

 =

8500-  3.5  x

  2000)

p

  = 750

 un idades

3. El punto en donde ias restricciones de efectivo y de horas-máquina se encuentran

22 b

 +  37.50p  = 100 000

Por   lo

 tanto:

 

por  ende:

  1 361

8 500- 3.55)

P= 

2 2 b

 

37.5)

 =

=1 Q

Page 13: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capi'tuiü o  l papel  de ta información  administrativa en la toma de decisiones a

  corto

  plazo

y,

  por lo tanto:

(3.5)(1361)

  2p =

 8500

868

4. El

 punto

  en e l que la restr icción de efect ivo cruza e l e je de las

  x

b

 = 0

p

 

100

 000/37.50

 

667

U na   vez

  ob ten idos

  lo s

 puntos

  de la

  reg ión

  fact ib le ,  se

 p rocede

  a

 ca lcu la r

 e l

  m a r g e n

 d e

  con t r i -

bución  de

  cada

 una de las opc iones:

M a r g e n

Baróme t ros P luv i óme t ros  d e  con t r i buc i ón

Punto 1

Pun to

  2

Punto 3

Punto 4

2000

2000

1361

0

0

750

1868

2667

  120  00 0

  195  0 00

  26 8

  460

  26 6 70 0

Por  lo

 tanto,

  la

 m ezcla ópt ima  sería

  1 36 1

 barómetros

  y 1 8 6 8

  pluviómetros,  puesto

  que

 dadas

la s  rest r icc iones , con esta com bina c ió n se ma ximiza e l margen de con t r ibuc ión .

Una de las

 técnicas

 más adecuadas pa r a

  l og ra r

  un

 crecimiento sano

 y que a

  la

  vez maximice el va lo r

de la

 empresa

  es la desinversión Es increíble el número  de emp resas que se resisten a  e l iminar  cier-

ta s  lincas,  más p or mo t ivos sent imenta les que racionales . Ejemp lo de  ello es la op inión que em it ió e l

di rector gen era l de un g rup o de Mo nter rey: Sé que es ta l ínea ar ro ja pérdidas contables y su margen

de

 contribución

  es

 negat ivo,

 pero

 no

 podemos

 e l iminar la po rque

  con

  ella nació

 el

 g r u p o .

 E s

 par te

  de

nues t ra

  historia . Lo s sentimientos perso nales de

  lo s

  e jecut ivos son muy

  respetables ,

  pe ro e se g rupo

crecería y

 sería

 m ás

 sólido

 s i se su p r im iera esa l ínea . Esta s i tuación es muy f recuente en Lat ino amé r ica .

  jemplo

L a  empresa K u

 Va K i

  cons ide ra e l im ina r

  e l producto

  male t ines repu jados porque

  io s

  estados finan-

c ie ros m uest ran que se vend e con pérd idas. L uego de estud ia r e l problema,  e l conse jo de  admi-

n is t rac ión so l ic i tó a l con t ra lor genera l los estados f inanc ie ros

  anuales,

  espec ia lmen te

 el

  estado de

resultados. El documento fue

  inmediatamente

 presentado por el

 contralor

 en la reunión de consejo.

Compañía  Ku Va Ki ,  S.A.

Es tado  de  resu l t ados  del 1 de

  e n e r o

  a l 31 de

  d i c i embre

  de

  2014

Maletines repujados  S a c o s

 d e

 g a m u z a

V e n t a s

Cosío

 de ven t as :

  2

 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0

Mate r i a l

 directo  400000

M a n o

  de obra

Gastos ind.

  de

  fab.

Total  costo

Utilidad bruta

Gas tos  de ven ta  y

  a d m ó n .

Ut i l i dad

  (pérd ida)

500 000

500 000

1  4 0 0 0 0 0

600

 000

1  20 0 0 0 0

($600  0 0 0 )

300

 000

40 0

 0 0 0

400 000

1100000

1900000

1400000

$

  500000

Sillas  de  vaque ta

  1 5

 500 000

4000000

2 5 0 0 0 0 0

2  5 0 0 0 0 0

9

 0 0 0 0 0 0

6 5 0 0 0 0 0

4300000

  2 20 0 0 0 0

Total

  20  5 0 0 0 0 0

4 7 0 0 0 0 0

3  40 0 0 0 0

3400000

11500000

9  0 0 0 0 0 0

6 9 0 0 0 0 0

S  2100000

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3Ü1

La

  decisión

  de

  eliminar

  e

producto  maletines  repujados

  no

  puede

  se r

  tomada  únicamente

sobre

  la

  base

  de los

  datos

  que

  arroja

  e l

  estado

  de

  resultados.

  No se

  puede tomar

  una

  decisión

a c e r t a d a   si se mezclan datos

  r e l e van te s

  con  irrelevantes.  E s necesario utilizar  e f análisis

 m a r g i na í ,

es

  decir, comparar  lo s  costos  que son   directamente

  identificabas

  con   la   producción  y las ventas

del  producto del

 cual

 se estudia  la posibilidad de eliminación, con los costos que son indirectos y

c o m u n e s

  a la

  producción

  y

 venta

  de todos  lo s

  productos.  R e a l i z an d o

  e)

  aná l i s i s

  de  c a da   una de las

par t i das

 de

 costos

 s e

  determinó

  lo

  siguiente:

a )

  E l mater ial directo  de   c a da   producto  es  variable.

5)   L a

 mano

 de

  obra

  es

 fija.

c)

  Los

 gastos indirectos

  de

  f a b r i c a c i ó n fijos ascienden

 a 1 050

  000.

d)  Los gas tos  indirectos de fabr icac ión variables equivalen a 50% del costo de materiales, es decir,

  2350000  ( 2000000,

 sillas

 de

 vaqueta; $150 000,  s a c o s

 de

 gamuza,

 y

  200 000,

  maletines

repujados).

e)

  Los

 gastos

 de

 venta

 y

 administración

 fijos

 ascienden

 a 2 800

  000, mientras

  que los

 variables

r ep resen t an  20% de las ventas:  maletines  repujados,  400 000;  s a c o s de  gamuza,  600  000,

y sillas

 de vaqueta, 3 100 000 (total: 4 100

  000).

  Los costos y gastos fijos  no  c a m b i a r á n si se elimina maletines  repujados, porque  no  tiene rela-

c ión

 con e¡ volumen de

  producción

  o de

 venta, sino

  con una

  capac ida d instalada determinada.

 olu ión

A   continuación  se presenta  el estado de  resultados  de  2014, según

 el

 sistema  de  costeo directo:

Malet ines

  S ac o s

  de   S i l las  de

repu jados

  gamuza

  vaqueta Total

Ventas

Costos  variables:

Mater ia les

Gas tos ind. d e fab.

$2 000 000 3 000 000 15 500 000 20 500 000

400 000 300 000 4 000 000 4 700 000

200  000 150 000 2 000 000 2 350 000

Gastos

 de

 venta

 y

 admón .

  400 000 600 000 3 100 000 4 100 000

Tota l

  de

 var iab les  1

 000  000

  1050000

Margen de contribución  1 000 000

Costos fijos:

Mano de obra

Gas tos ind. d e fab.

Admin is t rac ión

 y venta

Total de

  gas tos fijos

Uti l idad   de  operac ión

$1 950 000

9 100 000

  6

 400 000

11 150 000

9 350 000

3400000

1050000

2 800 000

7250000

$2 100 000

C on

  e

método

  de

  costeo directo,

  e l

  estado

  de

  resultados muestra

  que a

  pesar

  de que e l

producto maletines repujados  no  recupera  lo s  costos fijos asignados  a él con su  margen  de  con-

tribución, retribuye todos  sus costos variable s y contribuye  a  cubrir parte  de los  costos  fijos de la

empresa .  Es decir,  los  ingresos increméntales excedieron  a los  costos marginales  en 1 000  000,

de

  tal  forma  que si se elimina  se obtendría  una  utilidad  de  operación  de  1100000  en  tugar  de

  2 100 000.  De este  a ná l i s i s se desprende que no se debe eliminar  ese

 producto.

 En este estudio se

supuso que al  eliminar  esa línea no se alteraba  ningún

 tipo

 de  costo, ni variable ni fijo. Así pues, si

esto

  ¡ legara

  a

 ocurrir

  habría  que  efectuar  los cambios  pertinentes  en e análisis, porque  e l análisis

margina toma  en  cuenta  los  cambios ocurridos  en los  ingresos  y en los  costos, compara dichos

c am b i o s

 y

  ca l cu l a

  e l

 ahorro neto  para tomar

  la

 decisión

 m á s

  conveniente.

Información cualitativa:  Es necesario analizar  si  la   eliminación  de  determinado  producto  no  afec-

tará  el

  mercado

 de

  otras líneas,

  o si el

  traslado

  del

  personal dedicado

  a la

  producción

  de

  cierto

producto  a  otra  á rea   no  repercute  en la  eficiencia,  en la  producción,  en la   moral  del  grupo,  en la

imagen  ante

  lo s

  trabajadores, etcétera.

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Capítulo

 3

  El  pape

de l información  dministr tiv en l tom de decisiones  corto plazo

C u a n d o  en  el  capítulo  6 se anal izó  el uso del costeo directo  para  f i j a r  el

 precio

  de  exportaciones,  se

hizo notar

  que en

 México  existen muchas

  empresas  con

  c a p a c i d a d ins t a l ada  excedente, si tuación

que  impide incrementar  la s utilidades  y

 sanear

  la economía  nacional- Actualmente  la  estrategia  de

expor t a r  puede generar un  super áv i t en la bala nza comercial , pero  este objetivo se logrará sólo si las

empresas p roducen con no rmas m und ia l es de alta c a l i d a d .

Una

  de las

  estrategias

  m ás

  recomendadas para aprovechar

  la

 capacidad ociosa

 es la de

 aceptar

pedidos especiales . Consis te en pro du ci r má s

 del

 m ismo p roduc to a un precio in f e r io r  al del merc ado

o elaborar

 otra  línea

  de p rod uc tos a c i e r to p rec io que genere de te rm inad o margen de con t r ibu c ión

para cubr i r

  lo s costos

  fijos.  Ésta

  es una

  herramienta val iosa

  que el

 empresario  mexicano  tiene

  a su

disposic ión pa ra d ism inu ir su capac idad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de ia emp resa .

Ejemplo

U na   e m p r e s a p ro d u c e

  y

  ve nd e

  50 000

  un idades, pero

  la

  p l an ta t i e ne cap ac id ad p a r a

  100

 000.

  Ha

rec ib ido una o fe r ta e spe c ia l de com pra de 30 000 un idades a un p rec io de $120 cada una, mient ras

que

  e l p rec io a l que vend e en el  m erc ad o es de $180 por un idad. E d ire cto r p ide al con tralo r que le

p r e se n te

  un

  e s tad o

  de

  r e su l tad o s

  de las

 ve n tas no r ma le s p lane ad as p a r a

 e l

  p róx imo año .

Estado

  de resu ltado s del 1 de  ene ro  al 31 de dici em bre de 2013

Ventas  (50 000  un idades  a

 $180   cada una)

(- )

  Cos to

  de

 ventas

 (50 000

  unidades

 a

  $160 c/u)

(=)

  Uti l idad

 bruta

( -)

  Gas tos

  de

  adminis t rac ión

  y

 ven ta

 =

Ut i l idad de  o p e ra c i ó n

  9

 000 000

8

1000000

700 000

$

  300000

 

c o s t o

  po r

  un idad u t i l i zado para

  ca lcu la r  e l

  c o s t o

  de

  v e n t a s

 es

  como s igue :

Mater ia

  pr ima

Ma n o  de obra

  d i rec ta

Gastos  i nd i rec tos de fabr i cac ión

Tota l

$

  5

$ 20

  90

$160

• La

 mano

 de

  obra d i recta

  es fija, y

  to ta l i za  1000 000.

  La

 p r o d u cc ió n

 fue de 50 000

  un ida-

des,

 por lo que se

 as i g nó

 una

 t a s a

 de 20 a

  cada un idad

  ( 1 000 000 / 50 000  un idades) .

 

Los

 GIF  fijos  t o ta l i zan

  3 000 000

  (Tasa

  de

 ap l i cac ió n :

  3 000 000 / 50 000

 

60 por

un idad)

  y ios G IF

 va r i ab le s

  son de $30 por

  unidad.

A s im ismo ,  de l  total  de  g as to s   de   ad m in i s t r ac ió n   y  ve n ta   que se   p r e se n ta   en e l  e s tad o   de re-

sultados

  a l

  2012,

  200 000 son fijos  y $10

 co r r e sp o nd e n

  a

  cad a u n id ad ve nd id a

  (es

 decir ,

  50 000

un i da des

  x 10 =  500

 000).

C o m o

  es de espe rarse , a l  ana l i zar  e l es tado de res u l tad os e l d i recto r gen era l duda en acep tar

es te  ped ido   e s p e c i a l  pues p iensa

  que e l

 costo

  de

 p r o d u cc ió n

  de

  cada  un idad

  es de

 $160,

  m uy

 su p e -

r ior a l prec io e spe cial de venta, $120, a l que ha y que sum ar los gasto s de oper ac ión .

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  Principales

 decisiones

 a

 corto

 plazo

  30 3

 8

5

=  $160

Pero, ¿qué

  es lo que

  d i s to rs iona

  e l

  a n á l i s i s

 d e l

  d i r e c t o r ge n e ra l ?

 Se

  basa

  en e l

  s i s tema absor -

bente

  o

 total,

  que

  i nc luye da tos re levantes

  e

  i r r e l e va n t e s .  Para  t o m a r

  un a

  d e c i s i ón

  e s

  n e c e s a r i o

ut i l i za r

  e l

  aná l is is  i n c r e m e n t a l

 o

  anál i s i s marg ina l ,

  en

  es te caso, sobre

  la

  ba s e

  de 30 000   un i d a d e s

adic iona les , que e s e l  p e d i d o e s p e c i a l .

 o lu ión

E l  anál is is   ma rg i n a l

  se

  p re s e n t a

 a

  c o n t i n ua c i ón :

1.   Aumentos  de la

 utilidad:

Aumento en

  ingresos

(30 0 00   un idades  x 120 por

 unidad)

Total de benef ic ios

2

Disminuc iones

  de la

 u t i l idad :

Aumen to

  en

 costos :

Mater ia  p r ima

(30 000  un idades  a $50 por  unidad)

G IF

 var iables

(30 000 unidades a $30 por un idad)

G as tos  de   admón. y   venta va r iab les

(30 000  un idades a $10 por

  unidad)

Tota l

  d e   d i s m i n u c io n e s   de la   ut i l idad

Uti l idad

  i nc rementa l

 3 600 000

  500 000

  900000

  300000

  3 600 000

  2 700 000

 

600000

Es te   aná l i s i s  demu es t ra a l d i rec to r gen era l que s i no acep ta es te   p e d i d o   e s p e c i a l p e r d e r á

  600

  000

de

  u t i l i dades

  a d i c i o n a l e s , p o rque l o s c o s to s fijos  d e   m ano   de obra , i nd i rec tos de fabr i cac ión y de

o p e r a c i ó n  no suf ren n ingún cam bio s i se ace pta o no e l

 pedido

  (es dec i r , son cos tos i r re levantes ) .

Información

 cualitativa: Es

 mportante

 asumir que el cliente que hace el

 pedido

 no interviene en

 el

m e r c a d o

  ac tu a l  de la

  compañía .

  P o r

 otro  l ado,

  ha y que c o n s i d e ra r l o s

  p r o b l e m a s

  que

  p ue d e n ori-

g inar

  lo s

  o b r e r o s   e v e n t u a l e s

 y la

 f o r m a

  en q u e se

 ma n e ja rá d i c ho p e rs o n a l . T a mb i én

  hay que

  t e n e r

e n

  c ue n t a

  e l

  p o s i b l e d a ño

  a ia

  i n d us t r i a d e r i va d o

  de a

  ba ja c o t i za c i ón

  de l

  producto

  y e l

  cos to

  de

o p o r t un i d a d

  d e

 a c e p t a r

  e l

  p e d i d o .

  de

  la s

 técnicas

  para

 r educir la cap ac id ad oc iosa o para inc rem en ta r u t i l idades e s s egu i r procesan

 ar tículo

 qu e hasta  l  m omen to s e vend ía con de te r min ad o g rado de ade lan to  en su fabricación

 a lo que consti tuye- e

acabado

  f ina l  del

  p roduc to .

Ejemplo

S u p o n g a   u n a e m p r e s a q u e fa b r i c a u n

 producto

  hasta la

 mitad

  y luego lo vende a o t ras que lo ter-

m i nan

  p a ra que p ue d a ve n d e rs e e n e l me rc a d o . Ac t ua l me n t e , l a e mp re s a fa b r i c a 5 0 000 un i d a d e s

q u e son

  ve n d i d a s p a ra c o n t i n ua r

  s u

  p ro c e s a mi e n t o .

  L o s

  d a t o s r e l a c i o n a d o s

  c o n

  es te  producto

son:

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Capítulo

 8 E

papel

  de la

  información administrativa

  en la

 toma

  de

  decisiones

 a

 co rto plazo

Prec i o

  d e

  v e n t a

(- )  C o s t o  d e l p r o d u c t o :

M a t e r i a l e s

Ma n o de

  o b r a d i r e c t a

G a s t o s  ¡nd . de fab . va r i ab l es

Ga s to s

  ind .

 d e

  fab. f i j os

Ut i l i dad bru ta

  po r

  u n i dad

(- }

  G a s t o s

  de

  o p e r a c i ó n :

V a r i a b l e s

F i j os

Uti l idad

  d e

  o p e r a c i ó n

S200

100

150

5

80

120

50 0

300

200

  100

E n   un a

 junta

  d e c o n s e j o , u n o d e l o s  miembros indicó  la  posibilidad  d e l l e v a r a  c a b o  todo  e l

procesamiento

  d e l  producto,  que has ta la  f e c h a  s e

 vende

  a

 otras

  e m p r e s a s p a r a  que lo

 terminen.

Pidió

  que  p a r a  la próxima  reunión  m e n s u a l el contralor  p r e p a r a r a  un  informe  dei  precio  al  c u a l se

puede vender, así c o m o de

  lo s

  costos  a d i c io n a l e s que

 surgirían.

  D i c h o estudio

 mostró

 la siguiente

información:

Pre c io   d e ven ta

C o s t o s

 adic ionales

M a t e r i a l e s

G as tos  ¡nd.

  de

 f a b r i c a c i ó n v a r i a b l e s

Gastos ind.  de fabricación

 fijos (Renta

 de equipo

 adicional)

Ga s to s

 f i j o s

  de

  ven ta (G as tos ad i c i ona l es

  d e

  publ i c idad)

M ano

  d e

  o b r a fija

( C o n t r a t a c i ó n  d e

  nuevos

  o b r e r o s

  p ara es te p roces o ad i c i ona l )

SI

  00 0

  20

  80

  1200 000

  mensuales

  500 000

  mensuales

  2000000

 m e n s u a l e s

A l  es tud ia r es tos da tos ,

  e l

  c o n se j o

  n o  podía

  t o m a r

  la

  d e c i s i ó n so b r e

  s i

  debería

  o no

  segui r

pro c e sa n do , po r lo que

  p id ió

  a l c o n t ra lo r que se lo s p re se n ta ra e n un  aná l i s i s  marg ina l .

 olu ión

C o m o

  s e h a e x p l i c a d o , e l p ro c e s o

  consiste

  e n determinar  qué

  costos

  y qué  ingresos  s e modifican,

eliminando del estudio  los  costos o ingresos  i r re l e v a n t e s . En e s t e  c a s o ,  los costos fijos de fabrica-

ción

 y de

 v e n t a

  p e r m a n e c e n  constantes

  p a r a

 un volumen de 50 000 unidades y

  s ó l o

 se m o d i f ic a r á n

por el

 aumento

 que se

  g e n e r a r á , según

 informa el

 contralor.

1.

  A u mento s  de la utilidad:

A u m e n t o e n i n g r e s o s

(5 0 000

  u n i dades

  a  200

  ex t ra

  por unidad)

Total de beneficios

2. Dism inucione s de la utilidad:

Au m en to de cos tos :

M a te r i a p r i m a

  (50 000

  u n i dades

  a 20 por

  unidad)

G IF  var iables

 {50

 000  unidades a $80 por  unidad)

M a n o  de  obra

  d i r ec ta

  a d i c i o n a l

G ÍF  f i j os ad i c i ona l es

G a s t o s

 f i j os

  d e

 v e n t a a d i c i o n a l e s

Total de dis m inucione s de la utilidad

Utilidad

  incremental

  10 000 000

  1 000 000

  4

2 0 0 0 0 0 0

 

1 2 0 0 0 0 0

  500 000

  10

 000 000

  8 700 000

  1 300 000

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G . Principales

 decisiones

 a  corto  piazo   305

Basado

  en

  este informe

el

  consejo decidió procesar

  el

  producto  hasta  terminarlo,  porque

a r ro j aba una  utilidad incremental de 1 300  000. Los supuestos  de este

 ejemplo

 son que la empresa

tenía capacidad para seguir procesando no   requería inversiones adicionales  y

 sólo

  se  incrementa-

ban ciertos costos fijos

  no

 relacionados

 con

  inversiones

  en

  activos.

Información

  cualitativa:  Es necesario averiguar  si

  el

  personal  actual  o el que se va a  contratar

re que r i r á

  entrenamiento

  espec ia l

  para

  ese

  nuevo proceso

  y si esa

 falta

  de

 experiencia afectará

  la

eficiencia lo que  aumentaría  e l costo. También hay que  determinar  si la empresa conoce e mercado

en

  e l

  cua i

  se va a colocar e l  nuevo producto para ver, entre otras cosas qué  tipo  de  estrategia  va

a

 utilizar.

a

 administración  de las cuent s po r  cobr r  es una de   las   ac t iv idades operat ivas

ás

  impor t an tes

  en

  cua l qu ie r

  c ompañ í a no   sólo  por el efecto que   tiene sobre  la s

  sino

 porque

  de te rmina   los flujos de

  efectivo

  q ue   rec ibi rá  de éstas y en   ú l t i m a

sus

 niveles

 de  liquidez. En

 este

 sentido

la

 d e t e rm inac i ón

 de las

  polí t icas

 de

 es uno de los aspec tos m ás   delicados

 para

 la em presa . Si  bien es cierto  que un

 en el periodo de

 c r éd i to  afecta

  los

 niveles

 de venta s de las em presas por

  otro

 los

 riesgos

 y

 costos

 de opor tunida d

 v a r í a n .

Si una   empresa decidiera aumentar   su peri odo de cré dito se debería espera r que sus

  ventas

  se

pues la s nuevas condiciones de crédito a t r aer í an

 t a n to

 a  ac tuales como a nuevos  cl ien-

  sin

 embargo

eso no

  necesar i amente  imp l i c a

  que las

 utilidades

  se

  incrementarán puesto

  que se

incurr i rá

  en   costos   de

 opor tun idad

  de los

  recursos

  f inancieros  y se

  incrementará

  el   r iesgo  de

 inco-

 sucedería  si se im pus ie r an  periodos  de crédi to m ás  cortos;  se perderían

 a lgunas

pero se liberaría n  recursos inver t idos  en las cuentas por   cobrar y se   d isminuir ía   el  riesgo  de

incobrables.

Ejempli f i quemos  esta

  s i tuac ión .

  dministración

  de  la s  cuentas

por

  cobrar

E s  una act ividad

  operat iva

  que

de te rm ina

  los

  f lu jos

  de

  e fect ivo

qu e

  recibi rá

  de las ventas así como

sus niveles de

  l iquidez.

Ejemplo

La empresa Laborin

S.A.,

  tiene  actualmente ventas anuales por 2 400

  000,

 un margen  de

 contri-

bución de 15% de las ventas y un

 periodo

  de crédito  de 30

  días.

 Como estrategia para incrementar

lo s  ingresos  de la compañía,  e

gerente

  de  ventas  ha  propuesto aumentar  e l

  periodo

  de  crédito

a

  60

  días

lo

  cua l  generará

 un

  aumento

  de

  300

 000

  anuales

 en los

  ingresos.  ¿Será  conveniente

a u m e n t a r

  e l periodo  de cobro?

 olu ión

A

  fin de

  analizar

 la

  propuesta debemos

  primero

  ca l cu lar

  el

 monto

  de las

 cuentas

  por

  cobrar

  que

tiene  la  empresa antes  de  adoptar  la nueva  política. Si actualmente

  tiene

  ventas  por 2 400 000

(asumiendo  que 100% son a

 crédito)

 y

 otorga

  30

  días

  de  p l a zo ,  el

  saldo

  de

  cuentas

  por

  cobrar

 se

debe

  ca lcu lar  como sigue:

Cx C

 

(W)

360

donde:

C

  x  — Cuentas po r  cobrar

V  Monto  de las  ventas

Días

 de

 crédito

P or

  lo tanto, el

 saldo

 de

 cuentas

  por cobrar

  antes

  de

  aumentar

  el

 periodo

  de

 crédito sería:

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7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo

 8

  l papel de la

 información

 administrativa en la toma de decisiones a corto  pl zo

(2400000)(30)

  - 200000

360

Una vez   ca lcu lado   e l monto  de   c u e n ta s   po r   c o b r a r  de   Laborin ,  e l  s igu ien te paso   es   ana l iza r

e e fec to que tend rá sobre las ven tas y las cuen tas por cob ra r e l aumen to de los días de c réd i to .

Para

  hace r lo , debe mo s ana l i za r por sepa rado e i e fec to de las ven tas ac tua les , que pasar ían de un

p e r i o d o  de   c o b ra n za   de 30 a uno de 60

  días,

  y el de las   ven tas ad ic iona les .

a

Ventas ac tua les

S e sabe  que e l

 m o n t o

  p ro m e d i o   de  c u e n t a s  po r   c o b ra r a c t u a l m e n te   es de  200  000;  s in   e m b a rg o ,

es te mon to cam b ia rá s i se expan de e i

  p e r i o d o

  de c réd i to , ta l como se mues t ra a

  con t i n ua c ión :

Cx  C

xC

360

( 2400000){60)

360

Cx

  C=

  400000

D e  es ta manera,  la s   cuen tas por co bra r por con cep to de las ven tas ac tua les camb ia r ían a

  400 000,  es  decir,  u n   i n c r e m e n t o   d e  200  000.

  ¿ Q u é

  e fec to

  tiene

  es te aumento sobre   la   com-

pañía?  S i no se  a c e p ta   e l  nuevo per iodo   de  c r é d i t o ,   esos  200 00 0   podrían ut i l izarse para  o t r o s

f ines en lugar de estar  " de ten idos "   en cuen tas por cobra r . Por l o   t a n to ,   l a empresa incurre en

un cos to de

  o p o r t u n i d a d

  de ta les recursos . S upon iend o q ue pud ie ra u t i li za r esos recursos para

p a g a r  una deuda bancar ia   q ue   t i e n e   u n  c o s t o   d e   20%,  t e n d r ía   u n   cos to   de   o p o r t u n i d a d   por ese

porcen ta je . E l cá l c u lo se ría co mo s igue :

{ 200 000)(20%)

 = 40  000,

lo cual representa e l costo de

  o p o r t u n i d a d

  de (a com pañía p or los

  200000

  a d i c i o n a l e s e n

cuen t as

  po r

  c o b ra r

  por e l

  a u m e n to

  de l   pe r iodo   d e

  c o b r o

  a los

  c l ientes actua les.

b

Ventas nuevas

En  e l  caso   de las

  ven tas nuevas ,

  se

  s a b e

  que

  é s tas ascende r ían

  a  300

  000;

  s in

  e m b a rg o ,

  ése

no

  sería

  e l

  e f e c t o d i f e re n c i a l s o b re

  la

 utilidad,  puesto

  que aún

  t i ene

  qu e

  d e s c o n ta rs e

  e l

  m o n to

d e

  c o s t o s va r i a b le s .

  P o r

  ende,

  e l

  b e n e f i c i o   ne to

  q u e

  t end rá

  Labor in

  po r

  es tas nuevas ven tas

  es

por el

  m a rg e n

  de

  c o n t r i b u c i ó n a d i c i o n a l

  qu e

  é s t a s c re a rá n . Co m o

  e l

  m a rg e n

  de

  c o n t r i b u c i ón

  de

ia   e m p re s a

  es de 15% de las

 ventas,

  e l

  bene f i c io

  ne to   por las

  ven tas nu evas se r ía

  por $45 000

($300   000

  mu l t i p l i cado

  por e l

 m a r g e n

  de

  c o n t r i b u c i ó n

  de

  15%).

Estas   ven tas ad ic io na les tamb ién imp l i can

  u n

  nuevo   cos to .   Para   ca l cu la r lo ,

  se

  ut i l iza

  u n

  t ra -

tamien to l i ge ramente d i fe ren te a l que se exp l i có para las ven tas ac tua les . Re tom and o los da tos

de Laborin , se  sabe  que

 l as

 ven tas aume nta r ían a  300  000 y és tas

 tendr ían

  un per iodo de cobro de

60

  días.

  S i

 u t i l i zamos

  la s

  fó rmu las

  que se

  mos t ra ron an tes ,

  e l

 m o n t o

  de

  cuen tas

  po r

  cobra r re la -

c i o n a d a s

  con   es tas nuevas ventas,   se   ca l cu la  a   con t inuac ión :

Cx

  C

Cx C

360

( 300000)(60)

360

Cx C

50000

¿Cuá

es e l  cos to   d e

  o p o r t u n i d a d

  d e  es tas nuevas ven tas? C ie r tamente ,   a l ser  ven tas nue-

vas, la   invers ión   que   h i zo   la   empresa para rea l i za r las  se   l imi ta   a los   c o s t o s va r i a b l e s .   E n  p o c a s

pa labras ,  Labor in  invirtió  para la   p r o d u c c i ó n   de estas nuevas ventas , no para ampl iar e l f inan-

Page 20: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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G . Pr incipales de cisiones; a

 co r t o

  p l azo  3 7

c i a m i e n t o   de l a s y a  e x i s t e n t e s .

  E s t a i n v e r s i ó n a s c i e n d e

  a $42

  500, puesto

  q u e e l

  r e s t o

  de l o s

$50 000

  c o r r e s p o n d e

  al

 m a rg e n

 de c o n t r i bu c i ó n

 ( 50

 000 x 15% = 7

  500).

D e

  a c u e r d o c o n l o a n t e r i o r y t o m a n d o e n c u e n t a e l m is m o c o s t o d e l o s r e c u rs o s , e s d e c i r

20%,

  e l

  c o s t o

  d e

  o p o r t u n id a d

  d e

  e s t a s n u e va s ve n t a s

  s e

  c a l c u l a r í a c o m o s i g u e :

($42

 500)(20%)  8

 500

P o r lo

  t a n t o ,

  e l

  c o s t o

  d e oportunidad  de l as

 n u e v a s c u e n t a s

 p o r

  c o b ra r s e r í a

  d e $ 8

  500.

C o n

  l a i n f o rm a c i ó n a n t e r i o r , e l a n á l i s i s m a rg i n a d e

  la

  p r o p u e s t a d e a um e n t a r e l p e r i o d o d e

c r é d i t o

  a

  c l i e n t e s

  de 30 a 60

  d ías se r ía como s igue :

Beneficios:

Mar gen  d e   c o n t r ib u c i ó n a d i c i o n a l  $45 000

To t a l  d e   benef i c i o s a d i c i o n a l e s  $45 000

Costos:

Cos to   d e o p o r t u n i d a d d e   cuen tas  p o r  co b r ar  a m p l i a d a s  (ventas ac tua l es )  $40 000

Co s to

  de opo r tun idad de i nve rs ión en

 v en tas

  nuevas

  $ 8 500

T o t a l  d e   co s t o s

 ad i c i ona les

  $48 500

U t i l i dad  d i fe r e n c i a l

  ($3500)

D e   a c u e r d o c o n e l  a n á l i s i s  a n t e r i o r , a L a b o r i n n o l e r e s u l t a p ro ve c h o s o i n c re m e n t a r l o s d ía s

d e

 crédito

  a

  c l i en tes,

  p u e s t o q u e e l l o o c a s i o n a r í a q u e

  la s

  u t i l i d a d e s to t a l e s d e ia c o m p a ñ ía d i s m i -

n u y e ra n

  e n  3500,

  p u e s t o

  qu e e l

  b e n e f i c i o a d i c i o n a

obtenido  (e l

  m a r g e n

  d e

  c o n t r i b u c i ó n

  d e l o s

  300 0 0 0 d e   n u e v a s v e n t a s ) no es lo   s u f i c ie n t e m e n t e g r a n d e p a r a c u b r ir  lo s  c o s t o s   d e   o p o r t u n i d a d

d e l o s

  r e c u r s o s in v e r t i d o s

  en las

 c u e n t a s

  p o r

  c o b r a r .

Información

 cualitativa:

  E l

  c a m b i o

  en las

  po l í t i cas

  d e

  crédito  a f e c t a

  a l

  v o l u m e n

  d e

  v e n t a s

  de la

c o m p a ñ ía . U n o d e l o s f a c t o r e s q u e s e d e b e n c o n s i d e ra r e s q ue , a m a y o r p e r i o d o d e c ré d i t o , m a y o r

s e r á  t a m b i é n e l

  r i e s g o

  d e

  i n c o b r a b i l i d a d .

  Po r lo tanto,  e s

  n e c e s a r i o c o n o c e r

  la

  s o l v e n c i a m o r a l

  y la

c a p a c i d a d

  d e

  p a g o

  d e t o s

  c l i e n t e s

  a

  q u i e n e s

  s e l e s

  o t o rg a c ré d i t o , p a ra

  ev i t a r

  m o r a

  e n e l

  c o b r o

  o

inc luso que

  e s t a s

  c u e n t a s  s e   c o n v i e r t a n   e n   c u e n t a s i n c o b r a b le s .

7 .  C amb i o   en e

d e s c u e n t o

 po r

  p r o n t o p a g o

Otorgar

 descuentos

 por

 pronto pago

 es una

 forma

 sencilla de acelerar el

 proceso

 de

 cobranza.

 Cuando

una compañía

 cambia

 su política de descuentos por pronto pago, se

 produce

 un

 efecto

 inmediato en el

monto

 de cuentas

 por

 cobrar, y por ende, en la l i q u i d e / , de la

 empresa.

 Sin embargo,

 esto

 se tiene que

a n a l i z a r

 con

 cuidado

 ya que aunque

 disminuye

 el

 periodo

 de cobranza

  m á s

  clientes

 estarán

 dispuestos

a

 aprovechar

 el descuento y no optar por el

 crédito ,

 también

 reduce

 de

 forma

 directa la util idad, pues-

to que  l a s ven tas  netas serán menores. Para explicar lo anterior, analizaremos la siguiente situación.

M a r c s a l a ,

  S.A ., sum a ven tas an ua les

  por $2 100 000

r

  y e l

  s a ld o p r o m e d i o

  d e

  c u e n t a s

  p o r

  c o b r a r

  e s

d e

 $350 000,

  l o qu e equ iv a le a u n

  p e r io d o p r o m e d i o

  d e

 c o b r o

  de 60

  d í as . M a r c o S a l a z a r , d i r e c t o r

  d e

finanzas de la

 compañía,

 ha comentado en la

 última

 junta de directores que si se

 ofrecieran

  des-

c u e n t o s p o r

  p r o n t o p a g o ,

  la

 c o b r a n z a

 s e

 a g i l i za r í a .

 S a l a z a r

  es t ima que ,

  s i se

  o f r e c i e r a n c o n d i c i o n e s

2/10 n/30,

  3 5 % d e l

 total

 d e

  c o m p r a d o r e s a p r o v e c h a r í a e s te d e s c u e n t o ,

  y qu e l as

 c u e n t a s

  p o r

  c o b r a r

se   r e d u c i r í a n a   la   m i t a d . L a e m p r e s a

 tiene

  u n c o s t o d e o p o r t u n i d a d d e i o s r e c u r s o s d e 1 5% a n ua l .

Page 21: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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  apítulo

  El

 papel

 de

  la información administrativa

  en la

 toma

  de

  decisiones

  a

  corto plazo

 olu ión

S i  se o f rece un descuento por  pronto  p ago de 2%, e l e fecto ne to en ¡as ven tas

  sería

  una r ed ucc i ó n

de $14 700. Esto   se  d eb e a que n o

 todos

  lo s   c l ien tes acepta r ían es te benef ic io   por

  pronto

  pago ; só lo

un a parte,

  equiva lente

  a 35% del

  vo lumen

  de

 ven ta s

  en

 p esos (esto

  es,

 $735

  000 de los $2 100

  000),

aprovechar ía

  e l

 d es cuen to .

  Por lo  tanto,  e l

  cos to

  de

  o f r ece r  el  descuento ser ía

( 735

 000}(2%)

 

14 700.

Por

  otro

  lado, las cuentas por co bra r se reduci r ían a la mi ta d de acu erd o con

  las

 e s t i m a c i o n e s

del  d i r ec to r  de   f i nanzas .  De ocurrir

  esto,

  impl icar ía  una   r e d u c c i ó n  de   $175 000. Es tos $175 000 son

recu rsos

  l ibera dos qu e podr ían ser ut i lizados en otro s f ines, y con el cos to

  f i nanc ie ro

 de los recursos

de

  15% de la compañía, e l benef ic io que se

 obtendría

  g rac ias a es ta reducc ión sería:

( 175  000}(15%) 26 250.

C on

  la in fo rma c ión an te r io r , se puede re a l i za r un aná l i s is marg ina l pa ra de te rm inar qué tan

conve n ien te sería para la em presa ace pta r una po l í t i ca de descuen to .

Benef icios

Liberación de  recursos  de cuentas por co b r a r

Tota

de   bene f i c i os

  st s

C o s t o  d e

  o f r e c e r

  e l

  descuen to

Total de

 costos

Utilidad diferencial

$26 250

$26250

  14

 700

  14 700

Por  lo

  tanto,

  a  Marcsa la ,  S.A., le convendría   empeza r  a o f r ece r d es cuen to s po r  pronto  pago,

pues to  que a  pesar  de que se  producir ía  una  r e d u c c i ó n  de las ven ta s

  netas ,

  e l  cos to  de  l ibe rac ión

de

  recursos

  es

 mayor .

Información cualitativa:  Se  debe ana l i za r cuá les  c l ientes   serán  los que  a p r o vech a r í a n  e l d e s c u e n t o

por

  pronto

  pago . Por e jemplo , en e l caso de M arcsa la las ven tas a c l ien tes que aprovec har ían

  el

d e s c u e n t o  asc iende a  35%,  lo que se   t raduci r ía  en una   r ed ucc i ó n  de

  las

  cuentas  por  co b r a r  de 50%;

s in   embargo, este  patrón no   neces a r i a men te cubriría  t o d a s  as  s i tuac iones , pues to  que   podr ía darse

e l  caso  de que los c l ien tes que aprovechar ían los descuentos ser ían aque l los que t ienden a pagar

cas i

  de inmedia to sus cue ntas por cobra r con la compañía, y por  ende,  no habr ía una redu cc i ón

s igni f icat iva   de   cuen ta s po r  co b r a r .

En

  industrias

  con un

  alto  nive l

  de

  comp e t e n c i a

  o una

  ba ja  di fe r enc iac ión

  de

  producto ,

  la s

cond ic iones de

 créd i to

 son un

  factor

  de

 ven ta ja  c o m p e t i ti v a im p o r t a n t e .

 Es por e so que e l

 a d m i n i s -

t rador debe conocer perfectamente  la s características  de la industria  y e l perfil de sus clientes para

otorga r  descuen tos

 q ue

 resul ten a t rac t ivo s para

 lo s

 cl i en t es

 y que a la ve z

 s e a n p r ov e ch os os para

 la

e m p r e s a , e s dec i r , qu e  reduzcan  la s

 cuentas

 por  cobra r  (y por  c o n s i g u i e n t e , e l riesgo de

  i n cob r a b i -

l idad ) ,  pero  que inc r emen ten l a con f ianza de  lo s cl ien tes y la capa cidad pa ra a t r a e r  cl i en t es nuevos

a

  la e mp r e s a .

  lo s

 negocios existe

  la  idea general izada  de que e l

  financiamiento

  con

  proveedores

  es, por

  natu-

raleza,  e l m e n o s costoso.  S in  embargo ,  una  dec i s ión impor tan t e es  d e t e r mi n a r h a s ta qué  punto  es

Page 22: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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G . Principales decisiones

 a

 corto piazo

  309

c o n v e n i e n t e

 f i n a n c i a r s e  po r este medio, sobre todo  si existe  la

 p o s i b i l i d a d  d e

 aprovechar u n  descuento

por

 pronto pago.

D e sde  la perspectiva de la

  e m p r e s a

  como  cliente  (y no  como proveedor, como  se mostró  en la

sección  p a s a d a ) ,  n o  a p r o v e c h a r  un

  descuento implica

  un costo

 implícito

  de f inanciamiento , que se

p u e d e  d e t e r m i n a r

  por  medio  d e u na

  fórmula

  conocida

  como  tasa  mi llz d e  descuento

que

se calcula  de la

  siguiente

 manera:

TA D =

Descuento

  ( )

  [

  365

100

-  Descuento ( )  /  \D

d o n d e :

P S D

 ( p e r i o d o

 s in descuento) =

  n ú m e r o

 d e

 d í a s

 q ue pasan entre que termina ei período c o n descuento

y

 el día

  l í m i t e

 de pago.

P a r a

  ejempl i f i ca r  lo  ante r ior , u t i l i c e m o s e l s i g u i e n t e e j e m p lo .

 j mplo

E l  gerente

  de

  pagos

  de

  J C G o n z á l e z ,  5.A.,

  e l

  señor Vera,

  se

  encuentra analizando

  ei

  pago

  de una

factura  de  $450 000 a uno de sus  proveedores  principales,  Materiales Exclusivos, 5.A.  La política

de  ésta es 5/10 n/30  (periodo de crédito  de 30  días,  con un descuento  de 5% si paga dentro  de los

primeros

  10  días}.  E l

 señor  Vera ,  después

  de

  conversar

 con el

  dueño

  de la

  compañía, sabe

  que la

empresa  no

  tiene

  los  recursos en  efectivo

  suficientes

 para cubrir  esa deuda antes  de lo  programa-

do  (esto  es, en 30   días),  y que a  única manera de  pagar antes para aprovechar  e l  descuento sería

recurrir  a la

  línea

  de

  crédito

  que el

 Banco

  del

  Centro

  le ha

 otorgado

  a

  la empresa. "Comprenderá,

señor  Vera,

  que no

  tiene sentido  sacar

  un

  crédito

  a 30%

  anual para aprovechar

  un

  descuento

  de

só lo

 5%"

  argumentó  e dueño.

 olu ión

S i  e l análisis  se

  basara

  simplemente  en  comparar  la   tasa  de  descuento ofrecida  por el  proveedor

contra

  la

 tasa bancaria,

 definitivamente el

 argumento

 de no

 utilizar

  ia

 línea

  de

 crédito tiene  sentido.

S in   embargo,

  hay un

  factor

  que

  aparentemente

  no se ha

  tomado

  en

  cuenta,

  y es muy

  común

  que

esto suceda: la  tasa bancaria se muestra  de  forma anua , mientras  que el  costo  de

  oportunidad

 de

no aprovechar ei  descuento  se reduce a l periodo  s in  descuento  con el proveedor.

  Para esta

 compa-

rac ión   r ecu r r i r emos  a ia  tasa anualizada d e  descuento.

TAD

  =

Descuento  (%)

100%  -  Descuento

 ( )

36 5

PS D

TA D

 

5

100 5

365

30

 10

o

  96.05

A   la luz de la  TAD, resulta  que no  aprovechar  e l  descuento implica  un   costo anual  de  financia-

miento  de 96%.  La lógica d e esta herramienta  es sencilla: si

  J C G onz á lez

  no aprovechara  e l descuen-

to,

  estaría financiándose

 a una

  tasa

  de

  5.2%  (5%/[100%

 — 5%])

  durante

  el

 periodo

 de 20

  días

  que

pasa

  desde

  que se

  pierde

  el

  descuento hasta

  que llega eí

 tiempo  límite

  de

  pago.

  Al

  presentarse

en

  forma anualizada (5.2%  x

  [365/20]),

  no  aprovechar  el  descuento tiene  un  costo anual para  la

em presa  de  96%.

La  T A D n o s  brinda  la

 oportunidad

  de comparar  de  forma porcentual  e l costo  de no  aprovechar

el

  descuento.

  S in

  embargo, este estudio puede llevarse

  a

  cabo

  con

  base

  en un

  análisis marginal.

Vam os

  a

 suponer

  que

  J C G onz á lez ,  5.A., para aprovechar

 e l

  descuento recurre

  a l

  préstamo,

  y que lo

cubr iera  en la fecha programada para pagarle  al proveedor  (es decir,  en un plazo de 30  días):

Page 23: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo  El papel de la información admin istrativa en la toma de  decisiones a corto  plazo

Monto  a paga r  a l p roveedor ;

  441

  000  ( 450 000  m e n o s   e l  descuen to   de 2%)

Monto  del p rés tamo:

  441

 000

Interés

 a

 p a g a r l e

 al

  banco

 por 20 días de crédi to: 7 249 ( 441  000 x 30% x

  [20/365])

Lo anterior,  exp resado   en  f o r m a   de   anál is is marginal, sería:

Beneficios

Descuen to

  por   p r o n to

  pago

  a

 M a ter ia les Exc lus ivos ,

 5.A.

  $9 000

Tota l

  de

 be ne f i c ios

Costos

Costo  f i na nc i e ro

Tota l de costos

Utilidad diferencial

  9000

  7249

  7249

  1751

Como

  se aprecia, en el caso de

  JC G onzá lez

  es mejor aprovech ar e l  descuen to   por pronto pago,

puesto

  que e l

  cos to

  de

  o p o r t u n i d a d

  de no

 a p r o v e c h a r l o

  es

  m a y o r

  que e

costo f inanc iero

  que se

tendría

  que p agar a l banco para hac er lo .

Información

 cualitativa:

 La TAD nos indica cuái es el

 costo

 de oportunidad de no aprovechar un

 des-

cuento .

  S in

  emba rgo ,

  se

 tendría

  que

  cons i de ra r

  que en

  muchas ocas iones

  la s

 e m p r e s as

  no

  t ienen

acceso

  a recursos para aprove char los , y por lo

 tanto

  pa ra hacer lo tendrían  que desv ia r e fect i vo de

ot ras ac t i v ida de s para pagar a l proveedor . Se debe ana l i za r qué tipo  de act i v idades   "pres ta r ían" s u

efect i vo

  al

 pago   a  p roveedores ,  en   f unc i ón   de ¡a impo r tanc ia   y la  u rgenc ia   de   e l las para  la   ope rac i ón

(e

 incluso,  la   es t ra teg ia)  de la

  empresa.

H Fijación de precios

U no

  de ios

 p r o b l e m a s  co t id i anos

 que

  enf r en ta

  la

 adm in i s tr ac ión

  de una empresa  es la

 cotización

  de

produc tos ,  es  deci r ,  la  fi jación  del  prec io  a l  cua l  se  deben vender . Cuando  se  a n a l i z ó  el ca p í tu lo de l

m o d e l o   cos to -vo lumen -u t i l i dad  se  explicó  que  exis ten t res var iables f u n d a m e n t a l es  en la s que

 des-

cansa

 el éxito de las

 empresas;

 e n

 esta

  sección se  p r o f u n d i z a r á en los d i f e r en t e s métodos que se han

desa r ro l l ado p a r a d e te r m i n a r e l precio de un producto.

Exis ten dos en foqu es pa ra de t e rm ina r e l p rec io de un p ro duc to : basado en e l costo de l p roduc to ,

y b as ad o

 en el

 m e r ca d o .

En t re l o s p r i n c i p a l e s m é t o d o s p a r a  f i j r  precios  se  p u ed en m en c i o n a r :

  Basados

 en el

 costo

  del

 producto, que ,

 a su vez, se

 fundamentan

  en:

1 . El cos to to tal .

2. El

 costeo

 di recto .

3. El r e n d i m i e n t o de se a do .

4

Qáusulas

 escalatorias

5 Un

 determinado valor

 económico

 agregado   (EVA) .

• Por su

 parte ,

  los que se

 b as an

 en e l mercado , se

 d i v i d en en t r e

 l os q u e

 t o m a n

 en

 c u e n t a :

1 El precio   de la c o m p e t en c i a .

2 E l valor  ag regado perc ib ido por el cl iente

Consiste e n a u m e n t a r el cos to to ta l , que

  i n c l u y e

 tanto los cos tos de pro ducción como los de o perac ión

y e l p orcen t a j e deseado  por la a l ta gerenc ia , en

  func ió n

  de ías ut i l idades que se desean lograr . Es te rné-

Page 24: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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H ,  Fijación de precios  3

todo

  es

 u t i l i zado

 por la m a y o r ía de los

  empresar ios mexicanos .

 S in

 em bargo , presenta c ier ta  di f icu l tad

que

 debe

 ser

 tomada

 en

 cuenta.

 En la

 dis t r ibuc ión

 o

 prorra teo

  de lo s

 costos

  fijos, el

 precio

 que

  se debe

co t izar  depende rá  del

 volumen

  de  producción,  lo que  llevaría  a

  f i j a r  diferentes precios

 de  acue rdo

con dicho

 v o l u m e n .

 Este

 problem a debe

  ser

  resue l to de te rm inando cuá l se rá  la c a pa c ida d no r m a l

 q u e

servirá

 de

 base para d is t r ibu i r

  los

 costos  f i j o s .

Por ejemplo,  una empresa  fabrica  y vende un

 producto

 cuya e s t ruc tu ra de costos es la

 s igu iente :

C o s t o s  i n d i r e c t o s

  d e f a b r i c a c i ó n

 va r i ab les

Ga s tos va r i ab les de ven ta

C o s t o s  i n d i r e c t o s d e  f a b r i c a c i ó n f i j o s

G a s t o s fijos d e a d m i n i s t ra c i ó n y  ven tas

C o s t o   to ta l un i ta r io

  50

10

30

10

  10 0

Los

 costos fijos  de

 producción  anuales

  son de  3  X X )

 000.

  Con una producción de 100 000

  u n i -

dades se obt iene la tasa de apl icac ión ; lo m ism o ocurre con la tasa

  f i j a

 de gastos de venta , si se su pon e

que las ventas s on  iguales a la pr odu c c i ón .

Tasa

 fija de producción  =  3 000 000

 / 100 000

 =

  30 por  u n i d a d

Tasa  f i j a  de administración y

 venta

 = 1 000 000 / 100 000 - 10 por u n i d a d

L a empresa t iene capacidad

 para e labora r 200 0 00

 un idades anua l e s.

 S i la

 pol í t ica para

  f i j a r  el

 pre-

c io es i ncr em ent ar 20% e l costo  total , e l precio sería: (100 x 1.20)

  —

  120 . Pero si las ven tas no son de

100  000 u nidades , ¿qué sucederá con  el pre cio? Las ventas no son  iguales a la prod uc ción , por lo que el

precio oscila

 y no se

  obtiene lo deseado. Suponga

  lo s

 s i gu i e n t e s vo l úm e ne s

 d e

  producción:

Vo lumen de p r o d u c c i ó n

C o s t o  var. d e  f a b . y ve n t a

Cos to fijo

  p r o r r a t e a d o

 de

 p ro d .

 y

  oper .

Cos to

 total

 unitario

Más

  20 %

Pr ec i o  de

 ven ta

50  000 u

  60

80

100 000 u

  60

40

140

  100

28  20

150

 000 u

  60

2 6 6

86.6

200 000 u

  60

20

80

  7 3

  16

  168 120 103.9

  96

El precio

 de

 venta está sujeto

  a la

 cant idad produc ida .

 Si se

 decide producir

 100

  C X X ) unidades

 a

un prec io de 120 cada una , y

 l as

 ventas rea les son de sólo 80 0 00 unidad es , se obtendr ía la s igu iente

ut i l idad :

Ventas

(80

 000 x  120)

(- )  C o s t o  va r i ab le  de fab. y venta

(80

 000 x

  60)

Cos to

 f i jo  de f a b r i c a c i ó n  y o p e r a c i ó n

Ut i l idad  d e o p e r a c i ó n

  800 000

4 000 000

  9

 600 000

8800000

  800000

Se observa que la uti l idad de

  800

 000 es sólo 8% , no 20% de l

 costo

 que se deseaba. Es ta di sm inu -

ción

 se debió a que el precio de 120 era válid o si los costos

 fijos

 se prorra teaban entre u n v o l u m e n d e

1 0 0

 0 0 0

 u nidades vendidas .

 En e l

 m o m e n to

  en que las

 ventas sean

 de 80 000

  unidades ,

  lo s

  120 de jan

de ser operativos

 como

 precio. Para lograr 20 % habr ía  qu e  ca l cu l a r la nueva tasa

  f i j a :

£4 000

 000

 / 80

 000 

50

Page 25: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo

  El papel de la información  administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

De aquí se deduce que el precio sería:

C o s t o s v a r i a b l e s

  6 0

Costos fijos

C o s t o

 total

+20%

Prec io

  n u e v o

50

110

22

$132

Una de las

 bases

 más

 usadas para obtener

 la

 tasa

  f i j es la

 capacidad norma , esto

 es, un

 promedio

de la

 p roducc ión

  de

 años pasados

 que

 toma

 en

 cuenta

 l as

  f l u c t u a c io nes

  de la  d e m a n d a lo que genera

la  e s t a b i l i da d  del precio

 d e n t r o

 d el

 mercado.

 Si se calcula la

 tasa  fija

  co n

 base

 exclusiva  en las

 u n i d a d e s

v e n d i d as

no se conoce  la  cantidad real que se venderá; tampoco  es correcto que e l

 c o n s u m i d o r

  pa gue

lo s costos

  f i j o s

  de la

 c a pa c ida d

  ins ta lada  excedente,

 cuya r educc ión

  es

  r esponsabi l idad

  de l fabr ican te .

L a  p r inc ip a l venta ja   de

 este método

  es que

 asegura

 la

 recuperación

 to ta l  de los

 costos,

  una   c on d i c i ón

i m p r e s c i n d i b l e

 p a r a

  r e e m p l a z a r

  la  c a pa c ida d

  i n s t a l a da

 cuando

 sea

 necesario. Cuando

 e l

 mercado

 está

en un

 proceso

  de

 contracción,

 hay que

 evitar caer

  en la

 d e s c ap i t a l i zac i ón .

Sin   e m b a r g o

este método

 t i ene c ier tas   l imi t a c io nes :

a

No

 toma

 en

 cuenta

 la

 elasticidad

 de la

 demanda,

 lo

 cual

 es

 grave,

 ya que no se

 puede negar

 que la

c a n t i d a d

  d e m a n d a d a

 depende

 en g r a n

 parte

 de l  precio a l que se  cotice. :í

 

No considera  el papel que desempeña  la competencia,  en  especial ante  la  apertura económica

de México desde hace varios años,

  lo

 cual

 es

  importante para  f i ja r

  el

 precio

 al que se

 cotiza

 el

pr oduc to ya que la s

  u t i l i d ad e s

 que se generan

 d e p e n d e n

  de la  eficacia  de las

 empresas para redu-

ci r  sus costos.  Es necesario recordar que, a excepción del m o n o p o l io siempre  hay que tener  en

c u e n t a  la

 i m p o r t a n c ia

  de la competencia.

c No es

 correcto

  que a

 todos

  lo s

 productos

 se   fes   exija  un   po r cen ta j e   igua l ya que la  c a pa c ida d   de

cada

 uno de

 ellos para generar ingresos

 es

 diferente. Puede ocurrir

 que se

 esté

  d e j a n d o

 de

 g a n a r

por aplicar un porcentaje pequeño  a un producto q u e

 t i e n e m u c h a

  d e m a n d a .

Cada vez más e l

 mercado rechaza

 e l

 precio determinado  b a jo este enfoque,

 ya que

 como antes

 s e

mencionó, es  el cliente quien basándose  en la comparación  con la

 c o m p e t e n c i a d e t e r m i n a

  f i n a l m e n t e

el

 p recio que

  está

 d i spues to a

  paga r

  por un

 producto.

Cuando se estudió  la decisión de aceptar  una orden especial, s e trató p a r c i a l m e n t e este m é to d o   p a r a

f i j r   precios .  A   diferencia   del que se basa  en el costo total,  en  éste  el precio debe  se r  suficiente  pa-

ra

 cub r i r lo s

 costos va r i a b l e s

 y g e n e ra r d e t e r m i n a d o m a r g e n d e

  c o n t r i b u c i ó n

 q ue

 permita c ub r i r pa r t e

de los costos fijos.

Este

 método, conocido  t a m b i én como método

  marginal

es  vá l ido sólo en las  s i gu i e n t e s c i r c un s -

t an c i a s :

a Que la empresa tenga capac idad   i n s t a l ad a excedente.

b Que las ventas y las utilidades se  incrementen  al aceptar pedidos a un precio  m ás

 ba jo

 del

 n o r m a l

sob re  la

 base

 d e

 costo

 t o t a l a

 c l i en t e s d i f e r en t e s

  del

 mercado

 n o r m a l .

c Que los pedidos no perturben el mercado actual.4

d

Que no se

 propicie m a n e j a r precios  umping en

  e i

 m e r c ad o   i n t e r n a c i o n a l .

3 B a c k e r

  y

  Jacobsen,

  ontabilidad d e

 costos: U n

 enfoque administrativo

  y de

 gerencia

McGraw-HNI, 1996,

  p.

 551.

 

Ibid. p. 557.

Page 26: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

http://slidepdf.com/reader/full/cap-8-contabilidad-administrativa-9 26/51

H.  Fijación  de   precios  313

Es ta s  c o n d i c i o n e s o b l i g a n

  a

  p e n s a r

  qu e

  sólo

  puede

  o p er a r s e

  a

  c o r t o  p l a z o , p o r q u e

  la

  emp res a

 caer

  en e l error  de aceptar

  t o d o s

  lo s p ed id o s  que  c u b r a n  lo s  costos  directos, y c u a n d o e x i s ta

  neces idad

  de

  r e e m p l a z a r

 la  m a q u i n a r i a  e

  ins ta lac iones quizá

  no  cuente co n

  s u f i c i e n t e s f o n d o s ,

  lo

u e

 signif ica

  una  d e s c a p i t a l iz a c i ó n . A corto

 plazo

 e s

 conveniente

 a p r o v e c h a r  la capac idad ociosa para

o  d e j a r  de  ganar ,

 pero

 esta táct ica  no

 debe convertirse

  en una  práctica  n o r m a l  de la  a d m i n i s t r a c ió n

 su

  r e sponsa b i l i da d

  es  u t i l i z a r  la cap ac id ad in s t a l ad a en s us ac t iv id ad es n o rm a le s d e operac ión

no para cu br i r pedid os especia les .

A p a r t e d e l p r o b l e m a  q u e

 este

  mét o d o p ued e o r ig in a r , t amb ién  s e d e b e  co n s id e r a r  q u e los p rec io s

  co n

 él

 n o se p u e d e n m o d i f i c a r

 fác i l m en t e ,

 sobre todo si se h i z o un co n t r a t o co n un c l i en t e .

 Ade-

  ¡a

 si tuación

 de la

 empresa

 puede cambiar al

 i n c r e m e n t a r s e

 su

  d e m a n d a n o r m a l , lo

 que

  obl igar í a

  modif icar  el precio.

A

  co n t in uac ió n

  se

 verá

  u n  e j emp lo  de f i j ac ión  d e

  precio

  p o r

  m e d i o

 d e

 este

  s i s t ema .

  j m p l o

U na

  e m p r e s a

 t i en e

  la  s i gu i e n t e i n f o rm a c i ó n   de su

  es t r uc tu ra

  de   co s t o s   y de su

 producto,

  la   m u ñ e c a

Maqu i t a :

Mater ia l

  d i rec to

Mano   de o b ra

Gastos

 ind.  de fab.  va r iab les

G as tos ¡nd.  de

  f ab . f i j os

Costo

  t o ta l  de  p r o d u c c i ó n

Gastos

 va r iab les de  ope rac ión

Gastos

  f i jos

  de

 o p e ra c i ó n

  60

40

20

50

170

10

$ 2 0 0 0 0 0

  mensua les

Los   c o s t o s  f i j os

  de

  p ro d ucc i ó n s um a n

  $2 500

  000;

  la

  ca p a c i d a d n o rm a l

  de

  p r o d u c c i ó n

  es de

50 000

  un idades ,

  de

  d o n d e

  la

  tasa f i ja

  de

 a p l i ca c ió n

  se rá :

Tasa

 fija

 de

 c o s t o s

  ind. de fab. = 2 500 000 / 50 000 = 50 por

 u n idad

E l

 c o s t o  de la   m a n o   de   o b ra   se

 c o n s i d e r a

 fijo;  la  ca p a c i d a d n o rm a l e x p re s a d a   en   mano   de   o b ra

es   de 50 000

  ho ra s ,

  con un   c os t o

 fijo

  de $2 000

  000.

  L a

 tasa fija s e r á :

Tasa  f i j a de m a n o de o b ra  =  $2  000 000 / 50 000 = 40 por  ho ra

A c t u a l m e n t e   s e   p r o d u c e n   y   venden só lo

  30000

  m uñe ca s .  U n   nuevo cuen te desea comp ra r

10  000 a  130. C on e s i s t e m a  de   c o s t e o total  se r ía rechazada   la

  o f e r t a ,

  p e r o   si se  ana l i za med ian te

e l

  m é t o d o

  de   co s t e o

  d i r e c t o

  la   respues ta se r ía  la   s i gu ien te :

Precio   co t iza do (10 000 a $130}

Cos íos va r iab les :

Mater ia les

Gastos  i nd i rec tos   de fabr icac ión var iables

Gastos var iab les de  admin is t rac ión

Margen  de

 co n t r i buc i ó n

  600 000

200 000

100

 000

  1 3 0 0 0 0 0

900 000

 

400000

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Capí tu lo 8 El papel de la inform ación administrativa en la toma de decisiones a corto

 plazo

Ac t u a l men t e

  S a

  empresa

  o b t iene

  lo s

  siguientes resul tados:

Ventas

  (30 000 a  200)

(- )  Costos variables:

Mate r i a les  (30 000 a  60 )

Gastos

  ind.

 d e

 fabr icación

 var.

 (30 000 a

  20 )

Gastos

 var. de

 operac ión

  (30 000 a  10)

Margen

 de contr ibución

(- )

  Costos

  fi jos:

Indirectos

  de  fabr icación

M a n o  de

  obra

Operación

Pérdida

  1 800 000

600 000

300 000

2 500 000

2

 000 000

200

 000

  6

 000 000

2 7 0 0 0 0 0

  3

 300 000

4 700 000

  (1 400 000}

Si

  co t i za

  el

  p rec io s o bre c o s teo

 va r iab le ,

  ía

  p é rd id a c o n ta b le

 s e

  red u c e

 a 1 000

  000, porque

el pedido  espec ia l gen era un margen de contr ibuc ión de  400  000.

A

  d i f e r e n c i a  de los dos  métodos anter iores , és te par te  d e q u e e l  precio debe  se r  f i j a d o  e n

  f u n c i ó n

  d e l

r e n d i m i e n t o

 que desea n las em presa s sobre la in ver s ió n total; en

 otras

  palabras, se basa en el

 p r i n c i p i o

d e que e l  p rec i o d ebe  g a r a n t i z a r  un a  j u s t a r e m u n e r a c i ó n  a i  c a p i t a l i n v e r t i d o .  Hste  en íoque s e rá

  vál i -

d o siempre  y cua n d o e l m ercad o pe rc i ba que d i cho

 precio

  es m en or o  igua i  al

  v a l o r

 que  el  p rod uc to o

servicio le

  g e n e r a .

  Por

  ello,

  hoy en día es

  f u n d a m e n t a l  p a r a  l i j a r

  e l

  p rec i o

  la

  t é c n i c a l l a m a d a costeo

basado en metas o

 target

 costing.

E s  i n d u d a b l e  que un a d e las  p r i n c i p a l e s h e r r a m i e n t a s que  us an  lo s  acc ionis tas para  e v a l u a r  la

a d m i n i s t r a c i ó n   es la

  tasa

  d e

  ren d i m i en to s obre

  la

  i n v e r s i ó n , p o r q u e

  a

 ellos

  lo que les

  i n t e r e s a

  es que

sus

 r ecurs os g en e ren

  u t i l id a d e s a t r a c t iv a s .

  Basándose

  e n

  esta  f i losofía ,

  se

 e m p l e a

 la

 s i g u i e n t e

 fórmula :

P r e c i o —

CT+ R) IF)

 

(1 -

  R) IV))

d o n d e  la s var iables q u e  i n t e r v i e n e n

  s i g n i f i c a n :

CT —   Costo total

 d e

  u n i d a d e s v e n d i d a s

IF

  =

  In v e r s ió n  f i j act ivos n o c i r c u l a n t e s )

IV

Invers ión

  v a r i a b l e c a p i t a l

 en

  t r a b a j o )

  expres ad a

 como

 un

  p o r c e n t a j e

 de

 v e n t a s

R

 

R e n d i m i e n t o deseado

U  Unidades vendidas

En

  e l

 s i g u ien te e j em plo

 s e

  a p l i c a rá  esta  f ó r m u l a :

M ater ia les

Mano  de

  obra

Gastos  indirectos  de

 fabr i cac ión var iab les

Gastos  indirectos de fabricación

 f i jos

Costo

  unitar io

  de

  producción

Gastos

  de

 operación:

Variables

Fijos

300

400

20 0

200

1100

100

  3

 000 000

Page 28: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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H -

  F i j a c i ó n

  d e

  p r e c i o s

  31 5

Cada  produc to consume

  una  h o r a - m á q u i n a  y una de

  m a n o

  d e

  obra.

  L a

  tasa de  400

  de

 mano

de

  obra y los  200  de gastos indirectos de

  fabr icac ión  fi jos

  están prorrateados con

  base

  en 60 000

h o ras -m áq u i n a  y 60 000

 h o r a s

  de

  m a n o

 de

  obra , po rque

  el

 costo

  f i j o  a n u a l  de la

 m a n o

  de obra  es de

  24 000 000 y el  de los gastos indire c tos de fa b r ica c ión  f i j o s  es de S12 000 000.  La tasa de p ro r ra teo de

gastos

  f i j o s

  de

  operación correspondería

 a 50 por

  u n i d a d ,

 en el

 supuesto

  de que se

 v e n d i e r a n

 60 000

u n id a d es .

El

  osto total sería:

 ( 1

 250*  x 60

 000)

  =  75 000 000

E l  r e n d i m i e n t o

  deseado sobre

  la

 inve rs ión

 es de 20%

Los activos que se tie nen son:

Activos circulantes (capital e n

  t raba jo) :

  25% sobre ven tas

Activos

  no

 circulantes :

  60 000 000

P or   lo

 tan to :

P = 1 526.

Precio

'5000000

 +

  (0.2)(60000000)

60000

 

M (0.20)(0.25))

E l

  valor

 económ ico ag regado  E V A )  es un

  cr i t e r io

  que

  c a da

  día se emplea  m ás  para tomar decis iones .

E n este apartado se  expl icará

  c ó m o ,

  a

  pa r t i r

  de un

  d e t e r m i n a d o

  E V A

 deseado

  por los accionistas, se

p u e d e  llegar  a

  d e t e r m i n a r

 e l

 prec io

 a l

 cua l

 se

 deben  colocar

  lo s

 produc tos

  o

 servicios,

  de ta l

  manera

que e l capital

 reciba

 una  re t r i buc i ó n

  justa.

 j mplo

La  co mp a ñ ía Solís t iene  una  inversión

 total

 de  1100 000,  lo  cual incluye  e l

 capital

  de t r a b a j o  y los

ac t i vos  f i jos.

  L os

 a cc io n is t a s

  de la

  co mp a ñ ía de se a n

 u n

 rendimiento

  de

  10%,

  que es e l

  costo

  de ca -

pital,

 que s ign i f i ca lo que le cuesta a l a empresa en p romedio cada peso que

 utiliza

  p a r a f i n a n c i a r se ,

independientemente

  de qué

  fue n te

  de

  fondeo sea . Considere

  una

  t a s a

 de

  impuesto

  de 35.8%. L os

acc ion is tas desean un EVA de  150 000, suponien do  que se ve n de n  50 000  un ida de s  y que el  costo

de

  ventas re prese nte 61.2% de las ven ta s. ¿A qué pre cio

  deberían

  venderse l as un idades?

Ventas

Costo  de

 v e n t a s

Ut i l idad  de  o p e r a c i ó n

Impuestos

Ut i l idad  de

  o p e r a c i ó n

  después de impuestos antes de f inanc ieros

Costo  de

 c a p i t a l

EVA

El

  prec io

 de

  venta

  es

  1 045 000

640 000

405000

145

 000

260

 000

110

  000

  150000

  20.90

  1100 de producc ión y  150 de operación.

Page 29: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo 8 El papel de la

 información administrativa

 en la toma de decisiones a corto

  píazo

Sumaíor ia de

costos es tándar

po r

  p roduc to

E n

 la ac tua l idad,

 el

 precio de un producto, sa lvo conta das ex cepc iones , es una  v a r i ab l e que queda

  h as t a

cierto p u n t o  fuera  de l control  de las empresas pues  e s e l me r c a do qu ien   lo

 determina

  e n  f u n c i ó n  de

factores  c o m o  su

  ofer ta

  y

 d e m a n d a ,

  y ci

 va l or a gr ega do

  que

  pe r c ib e

  e l

 c l i en te po ten c ia l .

E l

 precio

 b a sa do

  en e l

 mer c a do

  debe

 estar

 e n

  f u n c i ó n

  de i

 precio

 de la

 c ompe tenc ia ,

  la

 e las t ic idad

de la d e m a n d a y del  va lor  agregado  que se espera  e l cliente

 perciba

  del producto. Aquí vale  la  pena

recordar que , de acuerdo con Por tcr , l a ven ta ja compe ti t iva de una e mpresa pue de tom ar e l cam in o de l

l iderazgo en

  costos

  o de la

 d i f e r e n c i a c i ó n .

  S i

 opta por

seguir

  la

  pr imer a

  de

 ellas,

  m uy

  pr ob a b l em en te t e nd r á

m uy poco

 control sob re

  e l

 prec io pue s to

  que la cl iente-

la

  valorará más

  el

  precio bajo que los atr ibutos del pro-

ducto; por el contrario,  si s igue el c a m i n o

 de

 l a

 d i f e r e n -

c iac ión,

  t en dr á m á s c on t r o l de l pr ec io en l a me d id a en

que

  lo s

 a t r i b u t o s

  de l

 producto

 sean  apreciados por el

c l iente .  P or  e j em pl o,  un  productor  de  ca lculadoras

  de

bolsillo debe pr e s ta r muc h a m á s a t enc ión a i prec io que

un

  productor

  de

 c a l c u l a d o r a s

 e s pec ia l i z adas  a l

 á rea

  d e

negocios.

Por lo  anter ior ,  en  e l e n t o r n o  de a l ta  competenc ia

que se vive en nue s tros días , l a me cánic a c lás ica para

es tab lecer  e l prec io  de un  producto  o  servicio  esto e s,

ca lcular  su  costo  en   f u n c i ó n  de  é s t e d e t e r m i n a r  e l

precio ya no es   apl icab le .

 Como

 se explicó  en e l capí-

tulo

  3,

 e l

 costeo

  basado

  en  metas  es una

  f i losofía

  que

c a mb ia  la  perspec t iva tradic ion a l  de l costeo/precio  al

e s t ab l ece r

  que es el

 costo,

 y no el

 precio,

  el que la em-

presa

 debe a j u s t a r

  pa r a

  a l c a n z a r

  la u t i l i d ad de sea da ,  ta l

c o m o

 se

 m ues t ra

  en la

 f igura

  8-1.

Enfoque  hac ia  e l  m e r cado  (ABC, Ta rge t Cos t ing)

P r ec io  d e l

p r o d u c t o

  e n

e l m e r cado

M argen

deseado

Prec io

  de venta

sugerido o

deseado

 8.1

  El

 costeo basado

  en

 me tas

  no

 intenta determinar

un

 prec io  ideal, sino   un

 cosió

 ideal para  poder  soportar

este

 precio.

E j e m p l o

Mautech ,

 S.A., es una  pequ eña fáb r i ca   que   p roduce com pu tado ras genér i cas pa ra e l m e r c a d o m e x i-

cano.  M au r i c i o J iménez , d i rec to r   de   ven tas   de la  e m p r e s a, h a  d e t e r m i n a d o   que   para   que su  nuevo

m o d e l o

 de

  l ap top , denom inado AJB ,

 sea

 a t rac t i vo

 y

 pueda ven de rse bi en,

  e l

  p rec i o máx imo

 d e

 v e n t a

deberá

  ser de $7  000.  E l  d i r ec to r g enera l   de   la   e m p r e s a c o n s i d e r a   que se   debe ob tener  al m e n o s

20% de  utilidad  s ob re ven tas . De acuerd o con l os  e s tud ios   rea l i zados, e l cos to que

  c ada

  laptop

tendr ía   es de $6  200.

 olu ión

En  e l  caso  de M aute ch , 5 .A., para que la em pres a pud iera o f re ce r e p re c io a l púb l i co de $7 000 por

compu tado ra ,

  e l

  cos to deber ía

 ser e l

 s i g u i e n t e :

Prec i o -  Utilidad  d e s e a d a =  Cos to

$7 000  1 400 

5

 600

Pue sto que la em presa t iene en es tos mom entos un cos to es t imad o d e $6 200, no sería pos ib le

cump l i r  con las   m e t a s   que   impone   la  a d m i n i s t r a c ió n   en   c u a n t o   a la   r en tab i l i dad   de l  p roduc to .  S i

ut i l iza e l co s te o basado en me tas , e l equ ipo de d iseño y p rod ucc ión de be reva luar los d i ferentes

costos en los que se   i ncur r i r ía   para  p roduc i r  la   í ap top AJB . Re co rd em os que , com o   se   e x p u s o   en

el   capítulo   4, el costeo

  basad o

  en metas no es prop iamente un nuevo método de cos teo , s ino una

f i losof ía que

  mezc la

  t odos

  lo s

  s i s t emas de cos teo ex i s ten te ( d i rec to , es tánda res , cos teo

  b as ado

en   ac t i v i dades ) pa ra de tec ta r

  á reas

  de   o p o r t u n i d a d   y ,  m e d i a n t e   una   cu l t u ra   de   me jo ra con t i nua ,

d isminu i r e l cos to de l p roduc to .

Page 30: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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  Determinación  y análisis  de ¡a

 utilidad

  por

  segmentos

  317

I

Determinación

 y

 aná lisis

  de la

 utilid d

por  segmentos

D u r a n t e  el  proceso  de

 toma

  de  decisiones  es  impor tan te  de -

t e rm ina r

  y

 examinar

  el análisis  de la

  ut i l idad

  de los  diferentes

segmen tos  de una  empresa (por

  e jemplo ,

  el de una  línea  de

produc to ,

  u n a

  d iv i s i ón ,

  u n

  t e r r i t o r i o

 de

  v e n t a s

  o sus

  clientes).

En  el

 análisis

  de ¡a

 utilidad

  por

  segmento

  es

  fundamenta l

  una

cor recta

  as ignac ión de

  costos.

Muchas empresas

 hacen esfuerzos

  por

 aumentar

 sus

  ven-

tas sin que sus empeños s e  reflejen  en sus  n u l i d a d e s , debido  a

que  m a n t i e n e n

  cie r t a s

 l íneas  de

 produc tos

  no

  ren tables

  o im-

pu l san

  poco las que sí lo son . Por eso es

 necesario ana l izar

 cada

una ,  de  preferencia  a

 través

 del CBA, con el fin de eliminar la

prob l emá t i c a  de la

 as ignación

  de costos.

A

  con t inuac ión

  se presenta  un

  e j emplo pa r a ana l iza r

  do s

productos

  co n ambos

 métodos

 de

 costeo.

 La

 compañ ía Garza

 la

Puen t e ,

 S.A.,

 fabrica

  do s  t ipos  de sillas , un a  p a r a

  sala

 de  tea t ro y

ot ra

  pa ra casa -hab i t ac i ón .

 S u

 d i rec to r, Eug en io Garza

 la

 P u e n t e ,

desconoce cuánta u t i l idad le

 deja

  cada t ipo de

  silla.

 

Una correcta asignación

 de

 costos

 es

 fundamental

 en el

  análisis

de

 la

 utilidad

 por segmento.

Unidades

Prec io

Costo  por

  unidad

  de  mater ia pr ima  y  M O D

Mano  de  obra directa

Gast os indirectos  de

  f a b r i c a c i ó n

S i l las  de teatro

10000

250

  50

14

 000 h

  70

Si l las

  de

  casa

5000

387

  90

B O O O h

  80

Los

 gas tos ind i r ec tos de  fabr icac ión

 ascienden

 a

  1

  100 000 y se a p l i c a n en

  ¡unc ión

  de las h o r a s

de mano de obra

 d i r ec t a

 que u t iÜ / , a

 cada l ínea

  de

 producto ,

  lo s gastos de ven ta ,

 todos v a r iab le s , r ep r e -

sentan 5%

 sobre

 las ventas; los gastos  de

 administración

 fijos son de 1 000 000 y se as ignan  en pro-

porción a los

 ingresos .

 A

 co n t i n u a c i ó n

  se

 presen ta

  el anál i s i s de los

  gastos ind i r ec tos

 de

 fa b r i c a c i ó n :

Desglose  de los GIF

A r r a n q u e

  de e qu i p o

Energía

De p re c ia c ió n   de la  maqu inar ia

Mantenimiento de equipo

Ac c e so r io s

Co s to ge ne ra d o r

Número  de

  a r ra nq u e s

Horas máqu ina

Horas máqu ina

Horas

 de mantenimiento

Ho ra s  de  mano  de  obra

  directa

Ac t i v id a d e s   po r  tipo  de  s i l la

Total

  135  000

450 000

412 500

75000

2 7 5 0 0

  1100  000

<;¡llac  r o

 to tr

illjac

 río raca

A r r a n q u e s

Horas de  man ten imien to

Horas de  mano  de  obra

Horas  de

 maquinaria

15

2000

14000

5000

45

3000

8000

45000

Pr imero

  se

 anal izará

 la

 utilidad

 qu e

 genera

 cada una de las

 líneas

  con

 el

 método de

 costeo  absor-

b e n t e

 y

 después

  con el

 e n fo q u e

 de

  CBA.

Page 31: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo El papel de la información adm inistrativa en la toma de

  decisiones

 a corto plazo

C o m p a ñ í a

  G a r z a  a   Puente, S.A.

Sil las  d e  t ea t r o S i ll a s  d e  c a s a

Ventas

  $2 500 000

  1

 937 500

(-)

  Cos to

  de

 v en t a s

  1 200 000 850 000

Utilidad  b r u t a

G a s t o s  d e

  o p e r a c i ó n :

Venta

A d m i n i s t r a c i ó n

U t il id a d d e o p e r a c i ó n

1300000

  1087500

125   000

56 3 380

$611

  620

9 6 8 7 5

436 620

5554   00 5

T o t a l

$4 437 500

2 050 000

2 387 500

221 875

1000000

  1  165 625

D e acuerdo c on

 este

 a n á l i s i s se de t e rmina que e s más a t r a c t ivo f abr ica r y vender s i l l a s de casa que

de

  teat ro, porque gene ran  una  u t i l i d a d  de

  S i

 10.80  cada  una ,  mientras que las de teatro  sólo generan

$61.16. Tomar decisiones   con este  t i p o d e  in fo rmac ión  es muy  pe l igroso ,

 pues

 s e mezclan  costos  f i jos

y va r i ab le s ; además ,

  la

 a s i g n a c i ó n

 de los

 gas tos ind i rec to s

  de

  fabr icac ión

 n o

  debe  hacerse sólo

 en

  fun-

ción

  de la

 m a n o

  d e

 obra

 y la s

 u n i d a d e s p r o d u c i d a s . E x i s t e n

 muchos otros

 detonadores

  o

 gene radore s

de dichos costos que

 deben

 ser  cons ide rados ,  lo cua i se  logra  a l  u t i l i z a r  el C B A ,  que  proporc iona  in -

formación relevante

  para

 tomar decis iones  correctas acerca de qué  l ínea debe  f a b r i c a r se  y vender se y

c u á i e s deben e l iminarse .

C o m p a ñ í a

  G a r z a

  la   P u e n t e , S.A.

Siílas

  d e  t ea t r o S i l la s   d e  c a s a

Ventas

C o s t o   v a r i a b l e  d i r e c t o

C o s t o   d e

 a r r a n q u e

E n e r g í a

D e p r e c i a c i ó n

M a n t e n i m i e n t o

A c c e s o r i o s

C o m i s i o n e s   d e

  v en t a

M a r g e n

  p o r

  línea

$2

 500 000

50 0 000

3 3 7 5 0

45000

4 1 2 5 0

30000

17500

125

  000

$1

 707 500

$1   937 500

450 000

101

 250

405

  000

371  250

45000

10000

96875

$   4 5 8 12 5

C o s t o s

  f i j o s d e a d m i n i s t r a c i ón

U t il id a d d e o p e r a c i ó n

Va Üatr™»™

  4 437 500

950

 000

135

  000

450

  000

412

 500

75000

27500

221  875

2  165 625

 000 000

$1

  165 625

Como

  se  puede aprec ia r , se llega  a la m i s m a  utüidad de  ope rac ión

  g lobal

  median t e ambos en fo -

ques de

 costeo,

 pero dif ie ren en cuan to a l ma rgen o

  u t i l i d a d

 que de ja cada l ínea , ya que con e l CBA las

si l las de  ca sa gene ran sólo  91.62 cada  una,  en  t an to  que l as de  tea t ro producen

  170.75,

 conc lu s ión

c o m p l e t a m e n t e

 d i f e re n t e d e la que se

  ob tuvo median t e costeo  abso rben t e .

Como

 se analizó en el

 e jem plo an t e r io r ,

  el

 estado

 de

  re su l t ados segmen t ado o frece

  a  l

a d m i n i s -

t r ac ión una  h e r r a m i e n t a  ú t i l  p a r a t o m a r  la s dec i s iones ope ra t iva s  de la empres a . Pe rm i t e desg losa r  y

a s i g n a r

  a la s diferentes l íneas o á reas sus costos p ar t icu l a res , s in e l sesgo por p rorr a te o de costos  f i jos

comunes .

El

 reporte

 e j em p l i f i c ad o  se reali/.ó por  líneas  de

 producto;

 s in emba rgo ,

  éste

 puede (y debe)  rea l i -

z a r s e

 e n

  f u n c i ó n

 a l a s

 d i f e re n t e s ca tegorías

  o

 a c t i v id a d e s

 que se

 r e a l i z a n

 en la

 e m p r e s a , como

 por

 zona

geográf ica

  o po r depa r t amen to . Con l a  l l egada  de lo s nuevos s i s t emas de in fo rma c ión , que pe rm i t en

m a n t e n e r  bases d e

 datos enormes

 y conf igu ra r c a s i i l im i t ad am en te el f o r m a t o  de los repo r t e s  f inan-

cieros ,

 la

 t a r e a

 de

  p r e p a r a c i ó n

 de

 reportes

 p o r

 segmen to

  se ha

 f ac i l i t ado

 y hoy las

 empresa s t i enen

  m e-

jores  pos ib i l ida des de tomar su s dec i s iones ba sada s en in fo rm ac ión más

  ú t i l

 y pre sen t a r l a de acue rdo

con sus neces idades pa r t i cu la re s .

Como

  se

 comen tó

  en e

cap í t u lo

 3, las

 empresa s

  que

  u t i l i z an

  el

 costeo

 ba sado

  en

 ac t iv idades p ro -

r r a t e a n  s us

 costos

  sólo  después  de un  cuidadoso  es tudio  pa r a  d e t e r m i n a r c u á i e s costos  c a m b i a n de

acuerdo con la m i s m a

 v a r i a b l e

  (gener ador d e

 costos)

 y fo rmar con e l lo s un con jun to . U t i l i z a r  el C B A

Page 32: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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1 Determinac ión

  y   aná i i s fs   de a

 utilidad

  po r

  segmentos

  31 9

ayuda  a que los administradores se

 enfoquen

  en

  cuáles actividades cambian

  a

 raí/

 de

 haber tomado

una  determinada

 decisión.

 Por lo tanto las compañías que

  u t i l i z a n este

 enfoque deberían estar

  mejor

preparadas para  i d e n t i f i c a r  los costos que  cambiarán con una  decisión en lo p a r t i c u l a r y deberían  a s i -

mismo tener menos problemas con prorrateos que obstaculicen la

 toma

 de decisiones.

Tal como sucede en

 el

 caso de las compañías que

  u t i l i z a n

 el

 CBA:

  si los únicos costos prorrateados

son aquelios que son ocasionados por las

 actividades

 de un determinado

 segmento

entonces se

 podrá

prescindir de una cantidad

  s i g n i f i c a t i v a

  de ellos. Si los

 administradores

 que

 pueden determinar

 cómo

as actividades

 cambiarán  como resultado de tomar un determinado plan de acción es de suponerse

 al

 mismo tiempo

 podrán

 estimar

 el efecto que  estas decisiones tengan sobre  los costos. Si se en-

cuentran  a c t i v i d a d e s

 que no generan valor y éstas son eliminadas es más

 probable

 que se

 tengan mejo-

re s

 estimaciones aun cuando el

 electo

 en los

 costos

 no sea perceptible de

 inmediato.

 Más

 a ú n

cambiar

  intensidad

  en que se

  l l eva

  a

  cabo

 una

  actividad

  no

  necesariamente

  traerá un

  efecto proporcional

 directo en los costos; esto es un  a n á l i s i s

  normal

 del CBA no

  determina  automáticamente  cuánto

 reducirse los costos

 ante

 una determinada situación. Los

 prorrateos basados

 en

 actividades

 no

 el aná l i s i s que el administrador

 debe

 l l ev a r a cabo

 para

 conocer los

 efectos

 que podría tener

 sin

 embargo este tipo

 de

 prorrateo definitivamente hace

 que tales

 análisis

 sencillos de

 elaborar.5

Caso

 Radytel

S.A.

Comunicaciones

  Radytel, S.A., localizada

  en

  Monterrey, Nuevo León,

  p roduce

  antenas

  de   radio   y

te levis ión.

  La

 empresa fabr ica cuat ro l íneas

 de

  produc tos

  que

  s i rven

  a

  m e r ca d o s d i f e r e n t e s .

La   pr imera consta de s imples antenas  tipo  "cone jo" , que cont iene a lgunos modelos   s im p le s

hasta otros

  má s

 c o m p l i c a d o s

 que

 podrían  mejorar

  la

  recepc ión.

La   segunda es tá conformada por antenas más comple jas , que por lo genera l se adosan a las

chimeneas   (para exportación) .

La

 te rcera es tá cons t i tu ida

  po r

  ro tadores para

  la

  línea

  de

  ch imeneas .

 Los

  ro tadores cons tan

  de

un motor eléctr ico

  que

  rota

  la

  antena

  y un

  con t ro lador pa ra

  la   un idad

  receptora ( rad io

  FM   o

  TV).

Existen

  d i fe renc ias pequeñas

  entre

  los motores , pero los con t ro lado res var ían desde las vers iones

más   s imples,

  que son

  o p e r a d a s

 op r im iendo

  un

  botón

  en la

  base

  del

  cont ro lador , has ta

  las más

complejas.

La  cuar ta es tá forma da por dos antenas e lec t rón icas , una para FM y otra  para TV, las cuales son

usadas

  en  á reas   de  débil  recepc ión para ampl i f i car   la   señal , haciéndola   lo   suficientemente  fuerte

para

  que el

 receptor

  la

 rep roduzca

  de

  manera apro p iada .

En

  lo s  úl t imos

  cinco años, Radyte

ha

 duplicado

  el  número   de

  produc tos o f rec idos ,

  as í

 como

 s u

producc ión,  y   rec ientemente  introdujo  la   línea   de   antenas electrónicas. Aunque   la  compañía   es muy

rentable,  el  director David Mena, está interesado   en   cos tear exac tamente   lo s   p roduc tos ;  en   par-

t icular,

 a l gunos que

 pa r ec en

  t e n e r  buena  p r o d u c t i v i d a d   m ien t r a s   q u e otros  no lo

  logran.

 E l d i rec tor

de  producc ión es tá convenc ido de que sus procesos son tan buenos como cua lqu iera de la indus-

tria

pero   es  incapaz   de  exp l i ca r e l  aparente cos to   al to   de producir  esos produc tos potenc ia les .

El

  señor Mena es tá de acuerdo con su

 director

  de producc ión y es tá

  convencido

  de que e l

s is tema  de   c on tab i l i dad  de   c o s t o s   es tá   f a l l ando .  H a  cont ra tado rec ientemente   a

  A r t u ro

  Gala,  u n

asesor

  de   negocios, para anal izar  el   s i s tema   de   costos   de la   empresa   y   hacer  una   presentación  al

área  de

  d i recc ión .

 E spec í f i camente, Mena   le ha  p e d i d o   a   G a l a   que  p r e p a r e   un  e jemplo   senci l lo   que

demuestre la forma en que el s is tema de costeo   distorsiona  los cos tos de sus produc tos .

Gala

  ha   comenzado   su aná l is is  documentándose acerca   del   s i s t e m a   de costeo   exis tente. Éste

es  muy

 s imple,

 ya que us a una

 s enci l la tasa GIF,

 que se

 determina

  por

  año, sumando

  lo s

  gas tos

 fijos

y var iab les de fab r i cación i nd i rec tos p res up ue s tad os y d i v i d i endo e l resu ltado

  ent re

  e l número de

horas

  de mano de obra presup ues tadas . E l

 costo

  es tán dar de un produc to se ca lcu la

 m u l t ip l icando

el

  número   de horas de mano de obra que se requ ieren para manu fac tu rar ese  p roduc to   po r la tasa

GIF   y sumando esta cant idad al costo de materia prima y mano de obra.

 Do míniak,  Geraldine

 F. y Louderback Joseph, Managerial Accounting 8a. ed. Southwestern.   College Cincinnati Ohio

p

189.

Page 33: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo

  3

  El

 papel

 de ta

  información ad ministrativa

 en la

  toma

 de

  decisiones

 a

 corto plaza

Gala

  llegó

  a

  c onv enc e rs e

 de que e í

 s is tema

 d e

  costeo d is tors ionaba

 los

  costos

  de los

  produc -

tos.

Para

  ilustrar  el  or igen  de  estas d is tors iones  y  presentar la  a los  d i rec t ivos , de c id ió des ar rol lar

un

  s imple modelo

  d e

  cuatro productos, pues piensa

  q ue

  sería provechoso

  que los

  costos  actuales

de

 producc ión

  de los

 cuatro productos fueran conoc idos

 c on

  anter ior idad.

  Véase  la

  tabla s iguiente:

Costo  d e m teri prima

Mano

  d e

  obra directa

G IF   variable

Costo var ia b le uni tar io

Costo

 fijo total*

  150

300

150

600

  100  000

  50

50

75

175

  100

  000

  100

150

50

300

  125

  000

 50

100

75

225

  125

  000

Después

  calculó

  la

 tasa G IF, suponiendo

  que se

  vendían

  1 000

  un idades

  de

  cada producto,

  e l

m á x i m o

  q ue  podía  ser  fabr icado,  y que

  cada

  hora  d e  m a n o d e  obra costaba 50.  E n e ste esc enar io ,

los

  costos

  incurridos serían:

A

B

C

O

Total

  150

75

50

75

1 0 0 0

1 0 0 0

1000

1000

4000

6000

1000

3000

2000

12000

  150  00 0

75000

5 0

  U Ü U

75000

  35 0 000

G IF

 v ar i ab l e

G I f i j o

C os t a s t o t a l e s

H mano de obra

Tasa  d e  a s i g n a c i ó n po r  h ora

  350 000

45 0

 000

800 000

12000

 

66.70

Usando

 esta tasa

  d e

 as ignac ión

 por

  hora,

  e l

 señor

  Gala

  calculó

  e l

  costo es tándar

  de los

  cuatro

productos:

P r o d u c t o

  A B C D

Mater ia  prima

M a no  de obra d i rec ta

Costos

  a s i g n a d o s d e G I F

Costo estándar

  150

300

400

  850

 

50

50

6670

  166.70

  100

150

200

  450

.- ..;sa;.

100

:

 13333

  283.33

S i  la

  empresa dec ide tener

  un

  margen

  d e 40%,

 debería

  f i jar  los

  s iguien tes  precios para

  los

cuatro

  productos:

Costo e s t á n d a r

Marg e n  40 %

P r e c i o  d e

  ve n t a

Las

  líneas

  A y B

 usan

  el

  mismo equipo para produc i r cada

 una 1 000

  unidades.

 L as  líneas  C y D

  usan

  e

mismo

 equipo

  para

 pro-

ducir  cada una 1 unidades.

Page 34: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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I.  Determinación y

  anóübis

  de ía

 utilidad

  po r

  segmentos

  32 1

5i los precios de venta de la industr ia fueran es tablecido s con b ase en los cos tos   actuales   de

producc ión

  y un marg en de 40%, serían:

Producto

Costo estándar

Margen

  40

P r e c i o  d e  v e n t a

$700

280

$275

110

 385

  425

170

$595

  350

140

Comparando

  lo s

  prec ios

  de la

  industr ia

  con los

  cos tos

  de la

  empresa

  y

  suponiendo

  que

  ésta

tuvo que igualar los pre cios de la indus tr ia,  e l señor   Gala  podría d eterminar cuá les productos serían

rentables:

Precio de venta

Cos to  estándar

Utilidad

Margen

  980

850

 130

15

385

166.70

  218.30

131

S595

450

 145

32%

5 2 0 6 . 67

7

Radyte l

  había decidido des cont inuar todo s los prod uctos cuyo margen fuera menor a 25%.

Con

  esta polít ica,   el   p roduc to   A   se r í a abandonado  y s e   podría fa b r icar un idade s adic ionales   de

B.

  Suponiendo que la empresa puede vender

  t odos

  los productos

  B

  que puede manufacturar, las

ventas   serían:

P r o d u c t o

Vo lumen actual

Vo lumen  propuesto

1000

O

1 0 0 0 0

2 000*

1 0 0 0

1000

La  mezcla resultante   de   productos   fue tan   d i ferente   de la   mezcla  in ic ial   que el  señor   Ga la  de-

cidió

  recalcular   la

  tasa

  de   as ignac ión   de G IF por  h o r a

  pa ra de te r m in a r

  s i

  és ta

  había s ido a fec tada:

B

 

To ta l

1

3

2

B?i[xí^W.Í^H

75

50

75

2000

1000

1000

4000

2000

3000

2000

7000

 150

  000

50000

75000

 2 75 000

y la  nueva tasa   de  as ignac ión:

G F

 v a r i a b l e

G IF fijo

H o r a s  mano

 de

 ob ra   ($350

 000 / 5)

Tasa  de as ign ac ión po r

  hora

$275

 

450 000

725

  000

70000

 

103.60

Se pide;

 

¿Cuál  debe ser el precio que debe  fijar  Radytel para que cada

 p roduc to

  tenga un margen de

40%?   Si   la

  empresa mant iene

  su

  regla

  de

  descont inuar p roducto s

  con un

  margen in fer ior

  a

25%, ¿cuál producto, además  de A , si lo   hay, debe   ser  e l im inado ?

* L a  capac idad   de producción ociosa se usó   pa ra   produci r 1 000 unidades adic ionale s de B.

Page 35: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo 3  l papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

2. S i us ted dec ide aba ndo nar  la   producc ión de otro(s)

 producto(s),

  reca lcu le  la tasa de   as ignac ión

por

  hora

  de

  la   nueva mezcla

 de

  productos.

  ¿ Qu é   es lo que

  está pasando?

3. ¿Q ué pasaría si la empresa m ant iene  su   s is tema de costeo con s ideran do en su prec io de venta

sólo los costos var iables y decide   m a x ím iza r  la c ontr ibución?

4. ¿ Qué pasaría si la emp resa modif ica su sistema de costeo pa ra que éste contenga dos gru pos

de   costos,

  los GIF

 asoc iados

  con los

  productos

  A y B y los GIF

 asoc iados

  con los

  productos

  C y

D,

 y

 despué s as igna esos

  GIF a la

  base

  de horas de

  mano

  de

  obra d i rec ta?

K.  La importancia  de la ética en la  toma

de

  decisiones táctica

L os

  temas é t icos

  que

  i nvo luc ra

 l a

  t o m a

  de

  dec is iones tác t ica giran

  en

  t o r no

  a la

  f o rma

  en que ias

decis iones

  s on imp lementad as y los   posibles sacr i f ic ios  de los   obje t ivos  a   largo plazo   en   a ras   de una

ganancia   a  corto p lazo . Los  costos  re levantes se  u t i l i z an   en

  la

  tom a de dec is iones tác t icas , que   t i e n e n

una vis ión

  i n m e d i a t a

  o

  l imitada.

1

 S in embargo, qu ienes toman las dec is ion es

 deber ían

  estar siempre

circunscritos  a un  marco ético Es  i m p o r t a n t e a l c a nz a r  lo s  ob je t ivos establec idos, pero   q u i zá   sea más

impor t an te l a   manera en   que se   llega   a   e llos.  D e s a f o r tu n a d a m e n t e ,   h ay  m u c h o s a d m i n i s t r a d o r es  q ue

o p i n a n

  lo

 c o n t r a r io .

 En

  parte, ello

  se

  debe

  a la

  presión

  qu e

  s i en ten muchos adm ini s t r ad o re s , pues to

que ,

 por lo general, si  su   desem peño es pobre serán remo vidos de su puesto o   i nc luso   despedido s de la

e m p r e s a . En ta les condic iones, es probab le que e l adm ini st ra do r se encuentre   tentado  a  llevar  a cabo

acciones no éticas en e l presente y  o lv idarse   de las repercusiones que p ud ieran tener en e l   f u turo.

Problema Sofución

L a  compañía Empa ques Indust ria les t iene cap ac ida d oc iosa. Rec ienteme nte rec ib ió

  una

  o fer ta

  po r

2  000

  un idades

  de uno de sus

  productos

  por

  parte

  de un

  nuevo c l iente

  loca l izado  en una

  reg ión

g e o g rá f i ca

  en donde de ord inar io no vende sus productos. E prec io que le of re ce n es de $10 por

unidad.

  E l

 producto

  no rma lmente

  se

 vende

  a

 $14.

  E l

 s is tema

  de

 contabilidad  basado

  en

 ac t i v idades

(ABC)  p ro ve e  la   s i g u i e n t e i n f o r m a c i ó n :

Tasa  de  ac t i v idad*

Mater ia pr ima

Mano  de

  obra

A r r a n q u e

  de la   máq.

Uso   de a máq .

G e n e r a d o r  C a p a c i d a d  Cant idad

de

  costo

  no

  u t i l i zada   d e m a n d a d a *

U n i d a d e s

H.

  MO D

H.

 de

  arranque

0

0

0

2000

400

25

H .

 máquina  6000 4000

Fija

  50

  04

V a r i ab l e

  3

  7

  8

  1

Cualqu ier  expans ión de act iv idad de ar ranque de be ser hecha en b loque s de 100 horas (no son

pos ib les

  b loques  de m enos horas).

  E l

 cos to   por  hora

  es la

 tasa

  de

  ac t iv idad fija.

*

  Cant idad

 d e

  recursos demandado s

 p or

  la   orden

  especial .

  Costo

  un i tar io  q ue   d e b e  s er

  pagado para

  aumentar la

  capac idad

  de la

  act iv idad.

  L a

  tasa

  de   ac t i v idad

 var iab le

  es el

  cos to

  po r

unidad d e ios  recursos que se uti l izan.

5 H ansen, Don y Mowen, Mar y anne , op cít., p.  689.

Page 36: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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323

 e

 pide

1 .

  Ca lcu le  e l

  c a m b i o

  de la utilidad  de la

  c o m p a ñ í a

  si la

 orden

  e s

 a c e p t a d a .

2 . Suponga que ¡a tasa de ac t iv idad de a r ran que t iene 50 horas de capa c ida d no u t i li zada . ¿Cómo

afec ta r ía es te hecho  su

 a ná l i s i s?

Solución

1 .

  Los cos tos re levantes son aqu e l los que ca mb ian s i l a

 orden

  es acep tada . És tos son los cos tos

de

  a c t i v i d a d va r i a b l e ( r e c u r s o s obtenidos  c u a n d o

  son

  n e c e s a r i o s ) a d e m á s

  de

  cua lqu ie r cos to

a d q u i r id o a d i c i o n a l a l a c a p a c i d a d d e c a d a a c t i v i d a d .

  La utilidad podría

  cambia r en la siguiente

can t id ad :

ingresos

  ( 10 x 2 000

  unidades)

(- )  Incremento  de los

 r ecur s os gas tados :

Mat er ia  prima

  ( 3 x 2 000

  unidades)

Mano  de  obra  ( 7 x 400 h de

 M O D )

Ar ra nqu e

  ( 50  x 100 h) + ( 8 x 25 h)

Maqu inar ia  ( 1 x 4 000

  h-máquina)

Cambio

  en la

  ut i l idad

  20

 000

(6  000)

(2  800)

(5

  200)

(4   000)

  2000

2.  Si

  ex is ten 50 horas de  e x c e s o  e n l a c a p a c i d a d d e l a a c t i v id a d d e a r ra n q u e , s e p u e d e a b s o r b e r

¡a

  o r d e n e s p e c i a l s in n e c e s i d a d d e g a s t a r r e c u r s o s a d i c i o n a l e s p a r a a m p l i a r l a c a p a c i d a d . P o r

lo tanto, aceptar  la

 orden especial incrementará

  la utilidad en un

 total

 de 7  000.

Ingresos

  ( 10 x 2 000 unidades)

(- )

  I n c r e m e n t o

 en los

  recursos gastados:

Mater ia

  prima

  ( 3 x 2 000

 unidades)

Mano  de  obra  ( 7 x 400 h de  M O D )

Ar ra nqu e

  ( 8 x 25 h)

Maquinar ia   ( 1

  x 4 000 h-máqu ina)

C ambio  en la ut i l idad

  20  000

 6  000)

(2

 800}

(200)

(4  000)

  7000

 uestionario

8-1

  Exponga

  c a d a  uno de los

  p a s o s

  de la

  m e t o d o l o g í a p a r a t o m a r d e c i s i o n e s .

8-2

  ¿Qu é tipo

  de her ramienta es e l aná l i s is marg ina l pa ra la

 toma

  d e d e c i s i o n e s a

 corto

  p l a zo ?

8-3 ¿En qué   c i r c u n s t a n c i a s  e s vá l ido a f i rmar  q u e a u n a  c o m p a ñ í a  le  c o n v i e n e a c e p t a r  u n  p e d i d o

espec ia l  a u n  p r e c i o i n f e r i o r  al de  m e r c a d o ?

B-4

  ¿Por

  q u é e s

  importante

  qu e

  v e n t a s

  y

  p r o d u c c i ó n

  se

  c o m u n i q u e n p a r a

  fijar  la

  c o m p o s i c i ó n

ópt ima   de  líneas  qu e  d e b e n ve n d e r s e ?

B-5 En la t o m a  de  dec is iones ,  ¿todos  lo s  cos tos

  fijos

  son i r re ievan tes?

8-6

  ¿ C u á n d o

  y por qué ia e m p r e s a d e b e

 eliminar

  u na  l ínea?

8- 7 ¿ E n q u é c i r c u n s t a n c i a s

  se

  r e q u i e r e  utilizar  l a p r o g r a m a c i ó n l i n e a l c u a n d o e x i s t e n r e c u r s o s

l im i tados?

8-8  ¿Qu é  i m p o r t a n c i a

  t ienen

  lo s

  f a c t o r e s

  no

  f i n a n c i e r o s

  e n e l

  m o m e n t o

  d e

  t o m a r d e c i s i o n e s ?

8-9 ¿En qué   m o m e n t o  e s  m e j o r m a q u i l a r  por  fuera  qu e  p r o d u c i r  internamente  u n  p r o d u c t o ?

8-10  ¿Qu é  m é t o d o s e x i s t e n p a r a fijar  prec ios  y  cuá les  son sus  mecanismos?

8-11

  ¿Cuáles  son las

 ve n t a j a s

  de fijar  e l precio  c on

  base

  e n e l

  cos to

  total?

8-12

  ¿Cuál

  e s e l f u n d a m e n t o

  pa ra

  f i ja r p rec ios con base en

 el

 rendimiento

  s o b r e l a i n ve r s i ó n ?

8-13 ¿Por qué es norma l e ncont ra r empresas na c ion a le s pa ra las que es más ba ra to m and ar fab r i -

c a r  e x t e r n a m e n t e l o s p r o d u c t o s q u e f a b r i c a r l a s e l la s m i s m a s ?

Page 37: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítu lo  El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto  plazo

8-14 Explique  por qué la fal ta  de  ca l i dad  no ha permitido  a las e m p r e s a s m e x i c a n a s ser  compet i t i -

vas.

8-15  ¿ Qu é  s ign i f ica  ia tas a anua l i zada d e  d e s c u e n t o (TAD)?

8-16  ¿Cuá l

  es el

  cos to

  de

  o p o r t u n i d a d

  de las

 cuen tas

  por

  cobra r ? Exp l ique .

8-17 ¿Por

  qué es

 re levan te

  e i

 c o s t e o

 por

  ac t i v idades

  en el

  proces o

  de

 toma

  de

 d e c i s io n e s ?

8-18

  ¿ C ó m o

  ayuda

 el

  cos teo

  por

  a c t i v i d a d e s

 a

 ana l i za r

 c uá l es

  líneas

  son

  rentables

  y

 c u á l e s

 no?

8-19

  ¿ E s

 co r rec to f i j a r pe rma nen tem en te

 l os

  prec ios

  c on

  base

  en e l

  cos teo v a r i ab le?

8-20 ¿Por

  qué en la actua l idad e l

  v a l o r e c o n ó m i c o a g r e g a d o  (EVA)

  se

 c ons idera impo r tan te  para

fijar

  el

  p r e c i o

 de  lo s  produc tos o

 s er v i c ios ?

Problemas

8-1 La

 com pañía Mundo

  de

 C o lo res p roduce t r es p roduc tos

  que

 requ ie ren

  el uso de una

 m á q u i n a

espec ia l . Só lo

  ex is ten  20 000

  h o r a s - m á q u m a

 d is pon ib les  po r  mes . L a in fo rmac ió n  de los

 pro-

duc tos  es la  s iguiente:

Produc to

  A  PÉSstottófiv

  .X.PRjdüct&C^

Precio

  de

 venta

 por

 unidad

Costos

  var iables

  por unidad

Margen

  de contr ibuc ión po r  unidad

Tiempo máquina  requer ido , en

  horas

Demanda

  est imada  en unidades, por mes

  1200

  70 0

  500

10/unídad

500

  1600

  80 0

  800

20/unidad

1000

  2100

  1000

  1100

25/unidad

400

8 2

Se  pide

1.

  Si

 todos

  ío s

  produc tos requieren

  la

 misma cant idad

  de t ie m p o - m á q u i n a  y se

  puede vender

cua lqu ie r

  can t idad

  de

  cua lquier produc to ,

  ¿c uá l

  debe

  ser

  fabr i cado pa ra max im iza r

 la s

ut i l idades?

2. Con la  demanda es t imada ,  con la  res t r i c c ió n  de

  ho ras -máqu ina

  y con el  t iempo  que se

requiere

  por

  cada

 producto,

 d e t e r m i n e

  la

 c o m p o s i c i ó n ó p ti m a

  que

  debe venders e

 d e

  cada

uno de el los, en unidades, para maximizar ¡as utilidades.

La

  com p añ ía  A c e r o s

  B o l i v a r i a n o s

  ana l i za

 la

 po s ib i lidad

  de

  introducir

  una

  nueva línea,

  lo

  cua l

no ha  conc re tado has ta  la  fecha po rque  lo s  d i rec t ivos suponen  que no  dejará utilidad.  Para

sal i r  de  dudas, contratan  a un  exper to  para  que con la  in fo rmac ió n  que se le  propo r c iona

determine s i debe o no  in t roduc i r se  dicha l ínea.

P rec io

  de

 ven ta p res upues tado

  3 670 por tone lad a:

  ostos

Material

 directo

Mano de obra directa

Superv is ión

  (prorra teo)

Energéticos

Depreciación prorrateada

Costo  unitario  po r tonelada

Gastos  di rectos  de

 venta

Gastos

  de

  admin ist rac ión prorra teados

Costo

 total  por

  tonelada

Pérd ida  por

  tone lada

 1950

390

230

• Í Í

850

3480

120

280

 3880

  210}

Page 38: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Probieirkis  3 5

E l dueño  de la  e mpre sa  no acepta  que  haya pérdidas desde  e l  momento  en que se  intro-

duzca

  ia línea.

  ¿Qué

 opina  de  ello  e l  experto?

8

Sergio de Alba

 Gonz á lez

  acaba  de abrir el restaurante Rouche, especial izado en comida

 fran-

cesa.

 E

éxito

  del

 negocio

 fue

  inmediato,

  ya que

 trajo

 un

 cocinero

 de Las

 V eg as especializado

en este tipo de platillos. El problema es que el lugar siempre está

  lleno

 y no existe forma de

ampliar el negocio  sin  perder calidad, ya que se necesitaría contratar a

 otro

  cocinero que

no sería

 deí

  mismo nivel

 que el

  actual,

  por lo que se

 de se a sacar

 el

 máximo provecho

  de los

serv ic ios

 de

 éste.

E l dueño ha advertido que cuando falta algún  platillo de la carta, los clientes no se moles-

tan y piden otro en su lugar, lo que demuestra que concurren por la buena cocina y no por un

platillo en espec ia l .

E l Rouche se especializa en

 tres

 tipos  de comidas

 fuertes:

Crepas

Quesos

Carnes

$40

30

$80

  25

10

  50

E l  dueño realizó  un  estudio  de  tiempos  y  movimientos  de l  cocinero para elaborar  cada

platillo y

 llegó

  al siguiente  resultado:

Crepas

Quesos

Carnes

10 minutos

16 minutos

25

  minutos

8-4

E l tiempo efectivo de trabajo del cocinero es de 10 horas diarias.

E l dueño

  sabe

  que hasta cierto  punto  las diferentes comidas son sustitutos recíprocos y

rea l i zó

 un estudio para determinar cuál sería el consumo máximo al día, por

 producto,

 en caso

de que no existieran ios otros, y  llegó a los siguientes resultados:

Crepas

Quesos

Carnes

30   órdenes

15 órdenes

2 0

  órdenes

Se  pide

1.

  Determine

  c uá les

 alimentos conviene vender al día y cuántas órdenes de  cada  uno, toman-

do en cuenta  las  restricciones existentes.

2. Suponiendo que el Rouche tiene costos fijos anuales de $1 500  000,  y que por  cada orden

de

  c r epas

 vende dos órdenes de

  c a r ne

  y dos de queso, ¿cuánto deberá vender para tener

una  utilidad, antes de  impuesto,  igual a 20% de sus costos fijos (composición)?

L a compañía Muebles para

 e l

 Hogar fabrica

 mesas de juego  en una

 planta

  con

 capacidad para

producir 200 000

  mesas

  al año. La

 distribuidora

 Trigo

  desea

  llevar una

  mesa

  con su

  marca

para

 complementar su  línea. Ha ofrecido pagar $540 por cada una de las 20 000

  mesas

  que

desea

 comprar.

La compañía Muebles para el Hogar vende las mesas a sus distribuidores  a

 $700

 y tiene  un

c o s t o  promedio de $538 distribuidos como sigue:

As ignac ión de

  gastos

  f i jos  de fabr i cac ión

Cos tos

 variables de  fab r icac ión

Producc ión

 esp. durante eí año

  próx imo

Gastos

 variables de

 venta

$640 000

$470

 por  unidad

15 0

 000 unidades

  36 por unidad

Page 39: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capí tulo 8 El

 papel

 de ta

 información administrativa

 en la

 toma

 de decisiones a

 corto

 plazo

S i  produjese e l modelo Trigo,  la compañía Mu ebles para eí Hog ar

 tendría

  cos tos

 fijos

 ad i -

c iona les

 de  300

 000. D ebido

  a

 ca mbio s mín imos

 en el

 diseño

  de la

 mesa,

 los

 cos tos var iab les

de fabr icac ión  serían de

  490

  por unidad.

  Como

 se f i rmaría un contrato,  la com pañía  Mueb les

para  el Hogar no

  tendría

  gas tos var iab les de ventas . Las comp añías operan en d i feren tes

mercados.

Se

 pide

Prepare

  un an ál is is

 para

  de te rm inar  s i Muebles

 para

  e l  Hogar debe   o no  acep ta r e l p e d i d o  de

la co mpañ ía Tr igo.

8-5

  La compañía A lhambra, S .A., fabr ica un repuesto parc ia lmen te terminado que se vende a $20

la

  un idad. Cuando opera a su capa c ida d normal puede fabr icar 100 000 unidades; a es te vo-

lumen de ac t iv id ad los cos tos de fabr icac ión son los s igu ientes :

Materiales directos

Mano

  de obra  direc ta (f i ja)

Gastos  indirectos  de   fabr icac ión:

Var iab les

Fijos

Costo

  de producción

  400

 000

120

  000

80000

  640

 000

E n

  fecha s rec ientes

  la

 e m p r e s a

 ha

  operado

  por

  abajo

  de su

  capa c idad normal, pues pro-

duce

  y vende sólo 60 000

  unidades

  por año. La adm inist ración est ima que puede ut i l izar la

capacidad

 instalada

  excedente  si

 realiza

 un procesamiento adicional a los 60 000

  repuestos

que  ac tualmente produce.

Dicha  pieza

  de

  recambio puede

  se r

  vendida,

  una vez

  terminada,

  a $22 la

  un idad.

  E l

  costo

de

  lo s

 m ater ia les d i rec tos

  que se van a

 utilizar

  en el

  p roced im ien to ad i c i ona l

  de las 60 000

unidades

  es

  de

  40

  000.

E l

  costo de mano de obra directa se incremen tará en $35 000 y los gastos indirecto s de

fabr icac ión var ia b les ascen derán a 40% de cos to de la mano de obra d i rec ta (con respecto a l

aumento) .  Los gas tos ind i rec tos  de  f ab r i cac ión fijos s e  i nc rementa rán   de $40 000 a $75   000.

Se

 pide

Prepare  un   anál is is  en eí que se   mues t re  la   convenienc ia   o no de   rea l izar  el   procesamiento

adic ional.

8-6 La empresa  F akirísa  t iene p roblemas de cap acida d de mano de obra pa ra fabricar tres  artículos

que produce, por lo cual ha pedido  a su contador que determine la com posic ión óp t ima que se

debe

  produc i r

  y

 vender

  de  cada

  línea.

E l  depar tam ento de ventas presenta los s igu ientes pronó st icos :

A

B

C

5

 000

  un idades

7 50 0  unidades

$150

180

10

 000  un i d ad e s  |  $140

Lo s  es tánda res de producc ión son  lo s  siguientes:

  40

5

3

2

40

 3

Page 40: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Probiernas

  327

E l  cos to  total  de   mano  de   obra  es de  400  000   para  un  nivel  de   p roducc ión  de 10 000

horas. Se

  supone

  que la

  mano

  de

  obra

  es

  var iab le .

E l

  total

  de  gastos  fijos  de

  fabr icac ión

  y  venta  es de  $100 000.  Los   gas tos ind i rectos  de

producc ión var iab les representan  50% del   materia l ,  y 25% del  precio  de venta  es el   gasto

var iab le

  de venta.

Se  pide

Determine

  la

  compos ic ión óp t ima

  que hay que

  vender.

8 La empresa Al imen tos Pa ni f icados, S.A., p lan ea fabricar pasteles para su cade na de cafeterías.

Tiene dos al ternat ivas para l levar a cabo su p lan: mediante una máquina automática y por

medio de una semiautomát ica .

Actualmente compra los pasteles a un proveedor que se los vende a $40 cada uno. La

in formación  disponible  sobre

  la s

  m áqu inas

  es la

  s iguiente:

8-8

Costo

 fijo  anuai

Costo  va r iab le por pas tel

Se  pide

¿Cuál

  sería el número mínimo de pasteles que debería

  producir

  cada máquina para que

resultara  lo   m ismo segu i r comprando  a l p roveedor  que producir  lo s  pasteles?

2.

  ¿Cuál

  sería la alternativa más rentable

  sí

  se vendieran 300 000 pastele s anual es? ¿Y s i se

vendieran  600 000  pasteles anuales?

3.  ¿Cuál  es e l volum en en que sería

 indiferente utilizar

  cualquiera de las dos máquinas?

Gabr ie l

  Álv arez es dueño de una dulcería  y

  considera

  la

 posibilidad

  de añad ir un depa r tamen-

to de  pas te les o uno de   v inos  y  cervezas . Aver iguó   lo   s iguiente:

1.

  E l

 depar tamento

  de

  p as te les generará ventas

  por $80 000

  anuales;

  e

marg en

  de

 contri-

bución  es de  50%.  Los cos tos fijos  adicionales serán  de $10 000 y las  ventas normales  de

la   dulcería se incrementarán 8% porque aumentará la concurrencia de cl ientes.

2.  El

 departamento

 de

 vinos

 y

 cervezas generará ventas

 de 70 000 por  año.  El margen de

contribución

  es de   60%;  lo s   cos tos

 fijos

  ad ic iona les sumarán  $20 000 y las  ventas  de la

dulcería   se  i ncrementarán  9% .

E l  es tado  de  resu l tados  de la dulcería  del   señor  Á lvarez  es el  s iguiente:

Ventas

Costo

  de

  ven tas

  (variable)

Margen  de contribución

Otros gastos

 variables

Margen

  de  contr ibución tota l

Costos fijos

Ut i l idad de  o p e r a c i ó n

  600

 000

240

  000

360

 000

120

 000

24 0 000

140

 000

  100

 000

Se  pide

¿Cuál

  es la

 a l ternat iva

  que le

  conv iene

  a la

  emp resa? (M ues tre

  su s

 op e rac i ones .)

8-9

  David V al ladol id Freeman,

 director  de

  ven tas

  de ía

 em presa Productos E nlatados, t iene pro-

blemas

  con el mercado. En su opinión,  estas d i f i cu l tades  se deben a una mala política  de pre-

cios

 de su

 compañía . Carece

  de los

  conocimientos necesar ios

 y no

  t iene

  una

  escala

  de

  p rec ios

adecuada

  para los s iguientes volúmenes de ventas:

10000  unidades 20000  unidades 30000  unidades

Page 41: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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  apítulo  8 El papel de la información administrativa  en la

 toma

 de  decisiones a

 corto plaza

H a

  so l i c i tado

  a un

 exper to

  que le

 fa c i l i te

  la

 ta r e a , p a r a

  lo

 c u a l

  le

 o f r e ce

  lo s

  s igu ien tes datos:

C o s t o s  indirectos  d e

  f a b r i c a c i ó n v a r i a b l e s

G a s t o s   v a r i a b l e s d e v e n t a s

C o s t o s

  i n d i r e c t o s de  f a b r i c a c i ó n fijos

G a s t o s

 fijos

  d e

 administración

  y

  v e n t a s

?0

4

2

Estos   d a to s r e p r e se n tan   un   n ive l  de 35 000   un idades,  que es el  t o t a l  de la  capacidad

 de la

empresa .

Se

 pide

1 .

  De te r m ine

  e l

  p r e c io

  a l que se

 d e b e n ve nd e r

  la s

 u n i d a d e s

  de   es os

  t r e s vo lú me ne s

 d e

 ve n ta

p a r a

  o b te ne r una u t i li d ad d e 25% s o b r e e l cos to .

2 .  ¿Cuá l  d e b e   ser e l  p rec io mín imo   a i que se   podr ía vender  esas u n i d a d e s ?

3 . S i o f r e c ie r a n un p r e c io d e $2 4 5 p a r a l as 10 000

  u n i d a d e s

  i n c r e mé n ta l e s , ¿se rí a co nve n ie n -

te   a c e p t a r  ta l  ped ido? (Con  u n a   b ase  de 10 0 0 0  unidades.)

8-10

  La

 empresa

  T r itu rado ra de Ecuador, S .A., com pra ac tua lmen te

  e l

  p r o d uc to X a un p r o ve e d o r

a   r a z ó n

  de $50 la

  un id ad , p a r a l ue g o ve nd e r l o

  a sus

  c l ientes

  a

  $250.

  S in

  e mb ar g o ,

  se le ha

p r e s e n t a d o

  la

 o p o r t u n i d a d

  de

  p roduc i r

  por sí

 m i s m a

 e l a r tí cu lo ,  lo que

  imp l icar ía incur r i r

  e n

cos tos  v a r ia b l e s  de  p r o d u c c i ó n   de $90 po r  un id ad   y costos f i jos   de  p r o d ucc ió n   de $2 10 0 000

a n u a l e s  y los

 g a s to s f ij o s

  de

 o p e r a c i ó n

  so n $ 1 000 000   a n u a l e s .

Se  pide:

1.

  De te r m ine e l  p u n t o   de

  e qu i l i b r io

  sup o n ie nd o que :

o )

  S igue

  c o m p r á n d o l e e

a r t í cu lo

  a l

  p roveedor .

b

De c i d e

  p roduc i r d icho   a r t í cu lo   e n l ug a r d e co mp r a r l o .

2 . ¿A qué vo lumen de ven tas le se r ía ind i fe ren te com pra r le a l p rove edo r o p rodu c i r l as p ie -

zas?

3 .  S up o n ie nd o   que la   e m p r e s a   se   d e c id i e r a   a   f a b r i c a r  e l  a r t ícu lo , d e te rmine   e l  n ú m e r o   de

u n i d a d e s

  q u e

 tendr ía

  q u e

  ve nd e r p a r a

  o b te ne r  u n a

  u t i l ida d

  d e 2 0% d e sus

 co s to s to t a l e s

despu és

  de impu estos. (Suponga que la ta sa de imp uestos es de

 40 .)

8 11  E l H o sp i ta l L a G lo ri a e mp le a su p r o p io e q u ip o d e l imp ie za , e l cua l i n cu r r e e n lo s s i g u ie n te s

costos   po r  añ o :

M a n o

  d e

  o b r a

S u p l e m e n t o s

G a s t o s g e n e r a l e s

 

7000

10000

12000

 29

 000

Los

  e mp le ad o s so l i c i t an

  un

 a u m e n to

  d e   s a l a r i o  d e

 20%.

  E l ho sp i ta l

  co ns id e r a

  qu e

 d e sp ué s

de   l as ne g o c i ac i o ne s que d a r á e n 15%. La co mp a ñ ía Lava - Tap  le   o f r e ce sus se r v i c i o s co n un

co s to anua l

  de $19

 000.

  Los

 g a s t o s

 g e n e r a l e s

  inc luyen:

 9

25

500

G a s t o s

  p r o r r a t e a d o s

  de l a

  a d m i n i s t r a c i ó n .

Ga s t os

  d e d e p r e c i a c i ó n d e l

  equipo

  q u e s e

 utiliza

  en la

 limpieza.

G a s t o s v a r i a b l e s   d e   l i m p i e z a .

Se

 pide:

a ¿ D e b e a c e p t a r e l  hosp i ta l  e l  o f r e c im ie n to   de   L ava - Tap ? E xp li que  e l a ná l i s is   q u e   e fectúe .

5} Si se les

 c o n c e d i e ra

 a los

  e m p l e a d o s

  un

  a u m e n to

  de

  20%, ¿ cuá l ser ía

  e l

  p rec io

  m á s

  a l to

que

  e l

  ho sp i t a l p ag a r í a

  a

  Lava-Tap  para  a c e p t a r

  su

  o f r e c i m i e n t o

  s in

  a u m e n t a r

  sus

  costos

t o t a l e s ?

  Ca lcu le

  y

  fu n d a m e n t e

 l a

  r e s p u e s t a .

Page 42: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Problemas   3 9

8-12 Co ns t ruc to ra La Pr ov ide nc ia , S.A., es tá pre ocu pa da por es tab lece r pre c ios de venta de las

c a s a s

  que

  cons t ruye . P ropo rc iona

  la

 s igu iente in fo rm ac ión pres upues tada para 2014:

V e n t a s

M ate r ia le s a ut i l izar

Mano

  de

  o b ra

 a

 ut i l izar

Gas tos  ind i rectos   de  f a b r i c a c ió n va r i ab l es

Gastos ind i rec tos

 de

 fabr i cac ión  f i jos

Costo

  de

  producción

Gastos

 de venta y   admin is t rac ión

Compra

  de maquinar ia

  a s t o s  de

 interés

Efectivo/ventas

 

x

  C/venías

Inventar i os /ven tas

10

  casas

$400

 000/casa

$100 000/casa

$200 000/casa

$100

  Q O O / c a s a

$800 000/casa

$500 000   anuales

$700 000   anua les

$200 000   anuales

1

15%

Act i vo

 fijo:

Va lo r

  b ru t o

 e n

  l i b ros

Va l o r  neto

  e n  l i b ros

Va lo r

  actua l izado

Porc . rend im ien to

 de s eado / ac t i vo fijo

Porc.  r end im ien t o  des eado / c ap i ta l t r aba j o

  1 000 000

  800  000

$2 000 000

30

  anual

50

  anual

Se

 pide:

¿Cuá l

  debe

  se r e l

  p rec io

  de

  venta

  de

  c a d a

  casa

  s i se

 utiliza

  e l

  m é to d o

  de

  f i j a c ión

  de

  p r e c i o s

basado en un

  r end im ien t o

  d e s e a d o ?

8-13

  La

 c om pañ ía   V íve re s

  de l

  G o l f o ,  5.A., analiza

  la

  pos ib i li dad

  de

  e l im ina r

  una de las

  l íneas

  que

o f rece

  a ios

  hab i t an t e s

  de la

 región, d e b i d o

  a que en los

  ú l t imos meses

 h a

  a r ro j ado pé rd idas .

Con

  b a s e

 en l os

 s igu ien t e s e s tados

  de   r e s u l t a d o s

 a n u a l e s

 po r

  línea,

 e l

  d i r ec t o r

  de la

  e m p r e s a

des ea   s a b e r s i  debe e l im ina r  la

 línea

  de  l á c t e o s .

Verduras

  ¡

  Lácteos

  j

  Carnes

Ventas

- A?

  •r V - í.- J ia -- í ^ - ^ í -

Jn

íyV 5-

L

 .

Costo

  de

 venta

Util idad

  bruta

Gastos  de  operac ión:

Venta

Admin i s t r ac ión

Ut i l idad  de ope rac ión

$ 2 2 0 0 0 0

110 000

110

  000

30000

20000

$6 0   000

i - -

 í

— -5^-  .f ¡> í*~í --¿

115 000

20000

15000

15000

$(10

 000)

$400000

210

 000

190

 000

36000

50000

$104  000

El cos to

  de

 ven t as co r re spo nde

  a l

 cos to

  de

 las m e rcan c ía s vend idas

  po r

  cada línea.

 L o s

  gastos

de  o p e r a c i ón

 de

 v e n t a s c o r r e s p o n d e n

 a l o s

  emp leados d i rec t amente iden t i f i cados

  c on l os es -

t antes

  de

 dicha s líneas,

  y los

  gas t o s

 de   a d m i n is t r a c i ó n  s e

 r e f i e r e n

  a lo s

  s u e l d o s

 d e l

  d i r ec t o r

  y

de l

 sfoff

  de la com pañía , los que  fueron  d is t r ibu ido s ent re las t res l íneas .

-1 4  Nuevo León

  es una

  e m p r e s a d e d ic a d a

  a la

  f a b r i c a c i ó n

  de c a l c u l ado ras y

 equipo  e l e c t rón ico .

En  2013

  la

 com pañ ía vend ió

  co n

  gran éx i to

  su

  mo de lo Tec - l -58C ,

 y a

f ina l

  de año

  mantenía

  un

inv en ta r i o

 de 20 000  un idades .

Page 43: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

E l  costo  unitario  durante 2013 fue de $180, de los cuales $60 eran  g stos  indirectos de

fabricación  fijos. En 2014  la empresa pronostica vender  80 000  c a l c u l a d o ra s a $300

 cada

 una,

pero sólo producirá

  60 000

  unidades porque

  el

 modelo

  se

 está volviendo obsoleto.

Los pronósticos de costos para 2014 son los siguientes:

Mater ia les  d i rec tos

Mano

 de obra

 directa

Gastos  indirectos

 de fab r icac ión

  var iables

Gastos

  ind i rec tos

 de  fabr i cac ión fijos

80

4

40

7

230

La cadena Tips, S.A., ofrece comprarle 20 000 calculadoras a $140 cada una (la capacidad nor-

mal

 de la empresa es de 80 000 unidades). Por aceptar la orden no habrá modificaciones en la

demanda esperada.

Se

 pide

o Muestre cuantitativamente si la empresa debe o no aceptar la orden adicional de 20 000

unidades.

 

¿Cuál

  debe ser el precio mínimo de venta para que la empresa acepte esa orden especial?

8-15

  Una

  gran cadena

 de

  tiendas ofrece comprar

 5 000  mesas a la

 compañía

 Sic Sic a $240

 cada

una. La entrega debe realizarse

 dentro

  de un plazo de 30 días. La capacidad de producción

de Sic Sic es de 32 000

  mesas

  por mes.

Las

 ventas esperadas en el mes, a precios normales, son de 30 000  mesas . El gerente de

v e n t a s  pronostica  que se venderá  20%  menos  de lo  presupuestado, debido  a

  la

 aceptación

de un pedido especial.

E n

 bodega existe  un  inventario  de 1 000

  mesas .

Precio  de venta:

 $330.

 Costos variables de  producción, $165,  y de ventas, $45.

Los

 costos variables adic ionales de la orden especial serán de $2 250.

Se

 pide

Determine

  si la

 orden especial debe

  ser

 aceptada.

b Determine cuál es el precio más bajo que Sic Sic

 puede fijar

 a la orden especial sin reducir

su   utilidad.

c)

  Suponga  que la cadena ofrece comprar ahora  4 200  mesas al m es a

 $240.

  La oferta sería

por un año entero. Las ventas esperadas suman 30 000 mesas en e mes sin considerar la

orden especial;

 si se

 acepta

  la

 orden,

  la

 demanda actual

 se

 reduce 10%.

8-16 La compañía W maneja

 tres

 líneas de productos y sus datos concernientes a la producción se

proporcionan  a continuación:

Precio

Costo var iab le

Margen  de contribución

Costo

 fijo

Uti l idad de operac ión

Unidades

Inversión

 en cap i ta l en t raba jo  necesar io

{porc . de

 ventas)

$250

150

100

60

$40

1500

15%

$300

175

125

75

  50

3500

20%

$450

200

250

100

  150

2150

12%

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7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Problemas

  331

Se  pide

1. ¿Cuál  línea

  e s m á s

 ren t ab l e

  en

 f u n c i ó n

  de

  la  inve rs ión

  en

  cap i t a l

  de

  t r a b a j o ?

2. Si

 sólo

  se

 cuen t a

  co n

  34 0

  000 de

  cap i t a l

  e n

 trabajo,  ¿c uá l es  líneas

 se

  deben vende r?

8-17 La compa ñía Ar te c ap l ica e l m étodo de cos to total pa ra fi j a r e l p re c io de ven t a de su s p ro duc -

tos . Los prec ios equ iva len a

 120%

 del costo. Los

 cos t o s anua l es

 de uno de sus produc t os

 son:

Cos tos de p rodu cc ión var i ab le

Cos tos de p roducc ión f i j os

Gastos

 de venta y administración variables

Gastos  de venta y adminis t rac ión

 f i j os

  40 por

  un idad

  100000  po r

 a ño

  10 por  unidad

  60000

  po r

 a ño

Se  pide

a Supo n iendo que se p roduce n y venden 10 000 un idades , ca l cu l e e l p rec io de ven t a ,

f a ) Supon iendo que se p roduce n y venden 20 000 un idades , ca l cu l e e l

 p r e c i o

  de venta .

8 8  L os e s t ados de re su l t ados pa rc ia l e s de l r e s t au ra n t e U nis de lo s p r ime ros dos tr im es t re s de

2014

  son los

  s igu ientes :

Restaurante Unís

Estado  de resultados pardales

Ventas

 a 36 por

  comida  (un idad)

Total de cos tos

V i m e r

  t r i mes t r e

  36 0  000

490 000

  130  000

undo tr ime s t re

  630  000

670  000

  (40

 000)

El cos to  va r i ab l e po r com ida e s t á cons t i tu ido po r 50% de m ano de ob ra directa, 2 5% d e m a -

te r ia les d i rec tos y 25% de gas tos ind i rec tos

  v a r i a b l e s .

 Se  supone que  la s  un idades vend idas ,

e l

  prec io

 de

 venta ,

  e l

  cos t o va r i ab l e

 p o r

  unidad

  y e l

 total

  de

 cos t o s fijos m a n t e n dr á n

  e l m i s m o

n ive l du ran t e e l s egundo y t e rce r t r ime s t re s . En e l t e rce r t r imes t re s e vende n 17 500 com idas .

Se

 pide

a

¿Cuá l  es e l

 punto

  de  equ i l ib r io  e n

  n ú m e r o

  de c o m i d a s ?

b

El negoc io  a c a b a  de rec ib i r una o rden espec ia l de un c l iente (empresa r ia l ) pa ra que le

 pro-

po rc ione

 7 500

  c o m i d a s

 a sus

 e m p le a d o s

 a un

 prec io

  de 32

 cada

 una.  E l

 m e r c a d o n o r m a l

 e n

e l  te rce r t r imes t re  no  se rá a f ec t ado  si se acep t a  la orden.  La s com idas ad ic i ona le s pueden

se r

  e la bo r ada s con la capa c idad ex i s t en te , pe ro hab rá un inc remento de mano de ob ra d i-

rec ta de 10% en todas las

 c o m i d a s

 po rque se neces i t a con t ra t a r nueva mano de ob ra . H ab rá

un inc rem ento de cos t a s fi j o s de 30 000 po r t r im es t re s i l a nueva o rden se acep ta .

Se  pide

¿ D e b e  s e r

  a c e p t a d a

 la

 o r d e n e s p e c i a l?

8-19 Actu a lm en te Nubo ,

  S.A.,

 ope ra a 50% de su capac idad , ya que só lo p rodu ce a l r ededo r de

50000  un idades a l año de un com pone n te e l e c t rón ico pa t en t ado .

  Hace

  p o c o r e c i b i ó u n a

o f e r t a de una compañ ía de G u a d a l a ja r a  pa ra com pra r l e 30 000 co m pone n tes a 60 ¡ a

 unidad.

La   producc ión p resupues t ada

  de 50 000 y 80 000

  un idades

  de

  produc t o

  es la

  s igu ien t e :

Unidades

Costos:

Mate r i a l

 d i rec t o

Mano de ob ra

  di recta

Costos

  indi rectos

 de fabr i cac ión

Costos to t a l es

Cos tos

  po r

 unidad

50000

  750

  000

750  000

2

 000 000

  3

 500 000

  70.00

80000

  1200000

1 200 000

2

 600 000

  5 000 000

  62.50

Page 45: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

http://slidepdf.com/reader/full/cap-8-contabilidad-administrativa-9 45/51

Capítulo  El

 papel

 de  la

  información  administrativa

 en la

 toma

 de

 decisiones

 a

 corto plazo

E l gerente  de ventas considera  que  debe acep ta rse la orden, aun si se genera una pérd ida  de

  10 por

  unidad, puesto

  que

  cree

  que la

  venta puede ampl ia r

  su

  mercado fu tu ro .

  E l

 ge ren te

de producción no desea aceptar la

 orden,

  porque or ig inará una pérd ida de 250 por un idad

de

  a c u e r d o

 con e l

  nuevo costo promedio un i ta r io .

  E l

  tesorero , luego

  de

  rea l i za r

 un

  cá lcu lo

rápido, sost iene

 que si se

 acepta

  la

 o rden aum en ta rá

  el

 margen

 total.

  e

 pide;

a)   E x p l i q u e

 qu é

  causó

  la

  disminución

  de 70 a

  62.50

  por

  un idad cuando

  la

 p r o d u c c i ó n pre-

supuestada  aumen tó

  de 50 000 a 80 000

  art ículos.  Just i f ique

  sus

 cá lcu los .

b Expl ique:

1.  Sí  el gerente  de  p roducc i ón  o el tesorero  (o ambos) están acer tad os.

2. Por qué

  di f ie ren

  la s

 conc lus i ones

 de l

  gerente

  de

  p roducc i ón

  de las del

  tesorero .

c)

  Ex p l i que

  por qué

  cada

  una de

  las

  sigu ientes a f i rmaciones puede a fectar  la  decis ión  de

acep ta r  o  rechaza r  la orden especia l :

1.

  La

 probab i l i dad

  de

  repet i r ventas espe cia les

 o

  hacer todas

  la s

 ventas

 a 60 por

  unidad.

2. Si las ventas se  hacen a cl ien tes qu e  operan  en dos  mercados sepa rad os y a is lados o si

la s ven tas s e

  hacen

  a cl ien tes  que  compi ten  en

  el

  mi smo mercado .

8-20

  Los

 direct ivos

  de

  CMM, S.A., ana l izan

 la

 rentab i l i dad

  de

  cuat ro productos

  de la

  compañía

 y el

efecto potencia l  de

  diversas

  propuestas para var ia r  la

  mezcla

  de  productos.  A

  cont inuac ión

se presenta un estado de resu l tado s y

 otros

  datos:

Ventas

Costo de ventas

Util idad bruta

Gastos operac ionales

Uti l idad

 antes

  de

  I S R

Unidades

 vendidas

Precio

  de

 venta

  po r

  unidad

Costo variable  de los  artícu-

lo s vendidos

  por unidad

Gas tos  operacionaíes varia-

bles

  po r  unidad

Total

  626

  00 0

442 740

183  260

120

 120

  63 140

 

.

  ..  :.

  -¿

  . • - •

-  ;, .-; 

P

  100  000

47500

5 2 5 0 0

19900

3 2 6 0 0

1000

100

25

  11.70

Q

  180  000

70560

109 440

2 9 7 6 0

7 9 6 8 0

1200

150

30

 

12.50

R

  126

  000

139   680

(13 680)

2 8 2 6 0

(41

 940)

1800

7G

65

  10.00

S

  220 000

185  000

35000

4 2 2 0 0

(7

 200)

2000

110

60

  12.00

Cada

  una de las  sigu ientes propuestas debe tenerse  en  cuenta independientemente  de las

demás. Considere só lo

  lo s

 camb i os

 de

 p roduc tos es tab lec i dos

 e n

 cada una;

 a

 si tuación

  de los

o t ros p roduc tos pe rmanece es tab le .

 Pase

  por a l to los impuestos sobre la renta:

1.  S i se  descont inúa  el  producto  R, el  efecto sobre  la  ut i l idad

  será:

a)  Un i nc remen to  de  9  00 0

b Un

 i nc remen to

  de 41 940

c)  Una d isminución de  126 000

d) Un  i nc remen to de 13 680

e)

  Ninguno de los ante r iores

2. S i se descont inúa e l p roduc to  R y una  consecuen te pé rd i da  de  cl ien tes genera una  dismi-

nución de 200 un idades en las ventas de l p roducto Q, e l e fecto total sobre la ut i l idad será:

 

Una

 disminución

  de

  156

  00 0

b Un  i nc remen to de 28 660

c)

  Un i nc remen to  de 20 440

d

Una  d i sm i nuc ión  de 12 500

e)  Ninguno  de los  anter io res

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7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Problemas

  333

3. S i e l p rec io de venta de l p roduc to R se inc reme nta a 80 pero se venden 1 500 un idades

menos,

  e l

  e fe c to sob r e

  la s

  uti l idades será:

o

Una d ism inuc ión de 21 990

b

U na

 d i sm inuc ión

  de 6 000

c)

  Un inc rem ento de 7 500

d)

  Un inc r e me n to  de 21 990

e N inguno  de los  ante r io res

4. La

  p lan ta donde

  se

  fab r i c a

  el

  p r od uc to

  R

  puede u t i l i za rse para produc i r

  uno

  nuevo,

  el T.

Los costos var iab les to ta le s y los  gas tos ope r ac iona le s po r  un idad  de l  p r od uc to  T asc ien-

den a

  80.50;

 1 600 un idades pueden venderse a 95  cada

 una.

 Adem ás, s i se in t roduce e l

p r od uc to  T se  d e sc on t i núa  el R. ¿Cuá l  será  el  efec to

 total

 s o b r e  la s  ut i l idades?

a U n

  inc remento

  de 26 000

b

Un

  inc remento

  de 23 200

c)  Un incremento de 32 200

d Un inc reme nto de 14 200

e)

  Ninguno  de los  an te r io r e s

5.

  Par te

 de la

  p lan ta don de

  se

 p r od uc e

  e l

 p r od uc to

  P

 fác i lme n te pue d e ad ap ta r se pa r a

 fabri-

car  e l

  produc to  S , pe r o

  lo s

  c a m b i o s

  en las

  c an t i d ad e s pue d e n ge ne r a r v a r i ac i one s

 en los

p re c i o s  de  v e n ta .  Si la  p r od uc c ión  de P se  r e d uc e  a 500  un idades (para vend erse  a

  120

cada

 una) y la de l

  p r od uc to

  S se

  i n c r e m e n t a

 a 2 500

  un idades (para vend erse

  a  105

 cada

una),

  e i

  e fec to to ta l sobre

  la

  ut i l idad será:

a)

  Una

  d i sm inuc ión

  de 17 650

b

Un incremento de 2 500

c)

  Una

 d i sm inuc ión

  de 20 600

  Una   d i sm inuc ión  de

  15150

e)  Ninguno de los anteriores

6. La

 f a b r i c a c i ó n

 d e l

  p r od uc to

  P

 pue d e d up l i c a rse ag r e gan d o

 u n

 se gund o

 turno,

  pero deben

pagarse

  sue ld os

  m ás

 al tos,

  ío

  cua l inc rementa

  e l

  c os to v a r i ab le

  de los

  ar t ícu los

  v e n d i d o s

de  cada una de las un idades ad i c i ona l es  a

  35.  í

  las 1 000 un idad es ad ic iona les de l

 pro-

duc to

  P

 pue d e n v e nd e r se

 a  100

  cada

 una, e l

  e fe c to

 total

  s o b r e

  la

  ut i l idad  será:

o)   Un  inc remento  de

  100

  000

b

Un inc rem ento de 53 300

c)

  Un inc reme nto de  65000

d Un increm ento de 22 600

e Ninguno  de los  an te r i o r e s

7.

  Supon iendo que por tener un a lto  índice  de in f lac ión se inc remen tan los costos var ia b les

de  producc ión por un idad de l p rod uc to P a 35 y de l p roduc to S en

  10,

 ¿cómo se a fec tar ía

la

  uti l idad?

o)

  Incremento

  en 30 000

b D e c r e m e n to e n 3 0 0 0 0

c)  D e c r e m e n t o

 e n

  5 3 3 0 0

d)  D e c r e m e n t o en 56 000

e)  Ninguna  de las anteriores

8. El producto R ha tenido una gran aceptac ión en el mercado y se pronostica que sus ventas

se

  incrementarán 100%.

  ¿ C ó m o

  afectaría

  a la

 utilidad?

a)  Un incremento  de  126  000

  Un decremento de  126  000

c)  Un

 incremento

  de 9 000

d)  Un decremento  de 9 000

e)

  Ninguna

  de las

 anteriores

9. El gerente de producción considera eliminar el producto Q. Demuestre numéricamente si

sería una buena decisión.  ¿ C ó m o  afectaría  a la utilidad?

Page 47: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo 8 El

 papel

 de la información

 administrativa

  en la

 toma

 de

 decisiones

 a

 corto

  plazo

o)  Se  incrementa

 en

 $129

  000

b

Disminuye en

 $129

  000

c)

  Se incrementa  en $180  000

d Disminuye en $180  000

e)   Ninguna  de  las anteriores

10. Suponga que se ha  logrado disminuir  40% el  costo variable de  producción  del  producto

R .

 ¿ Q u é

  efecto tendrá

  en la

 utilidad?:

o)  incremento  de $37 800

b

Disminución  de $37  800

c)   Incremento

  de

 $46  800

d)

  Disminución  de $46  800

e)

  Ninguna  de las anteriores

8-21 Cent ro  Plaza  Maya desarrolló un programa promocional para todos los centros  comerc ia les

que se encuentran en

  la

  ciudad de

  G ó m e z

  Palacio, Durango. Después de una inversión de

$360

 000 en el desarrollo de la campaña de promoción,  la empresa está lista  para presentar a

los

  clientes

 un

 contrato  adicional

 que

 ofrece otros servicios aparte

  de a

 promoción

  original.

Las  á reas

 de promoción incluyen:

1.   Publicidad

  en TV.

2.  Envío  de  folletos  por  correo.

3.  Catálogos de "grandes ofertas"  de 10 de los 28  locales del  centro comercial.

A

  cont inuación se muestran los ingresos con base en los términos del contrato  original y los

nuevos ingresos en  caso  de concretarse el contrato adicional:

Pub l i c idad

Envío

  de folletos po r

  correo

Catálogos

Total

Contrate or ig inal

  Contrato aetitiofiat

  520 000

210

  000

170  000

  900 000

$580

 000

23 0

  000

190 000

  1  000000

Maya  estima

 que

  incurrirá

 en los

 siguientes costos adicionales

 en

  caso

 de

  extenderse

 el

 con-

trato  original:

Mano  de obra di recta

GI F

 var iables

GI F  fijos*

$30  000

22000

  12

  000

$9000

14000

$4000

$7000

6000

$2000

Se

 pide

Calcule

  el

 costo

  que

 tendrá

  Maya

  por

  cada parte

 que

 añada

 al

 contrato original,

í?)  ¿ Deb e

  Maya  ofrecer el contrato adicional u ofrecer sólo el  contrato original?

c) Si el administrador  del

 centro

 comercial Índica que los términos  del  contrato adicional son

negoc iab les ,

 ¿ c u á l  debería  ser la respuesta  de  Maya?

8 22  Submar es una empresa fabricante de botes de remo que opera a 70% de su capacidad; produce

aproximadamente 10 000

  unidades

 por  año. Para

 utilizar

 más capacidad, el gerente  ha sugerido

al departamento de investigación y desarrollo que deberían producir sus propios

  barcos.

 Actual-

mente, Submar compra los barcos a un precio unitario de $2 800. Las estimaciones demuestran

que Submar puede

  producir

  sus propios barcos a

 $1000

  por

  unidad

  en  costo  de materiales

directos

 y $800 de

 mano

 de

 obra directa.

  Los

 gastos  indirectos

  de

  fabricación

 son de

 $200,

 de

los

 cuales

 $40 son variables.

Lo s

  costos f i jos

  inevitables

  ap l icados a este contrato ascienden a 20%.

Page 48: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Prob lemas  335

Se pide

o )

  ¿Deber ía Submar hacer

  o

  c o m p r a r

  lo s

 b a r c o s ?

6 )

  Suponga que Submar puede renta r una par te de la fáb r ica , que actua lmente no

 utiliza,

  en

$100 000 por mes. ¿Cóm o afec ta a Sub ma r la decis ión del inciso   o )?

8-23 Maqu inar ia  d e l  No r te op e r a   a 85% de su   ca p a c id a d . Re c ib i ó u na oferta  pa ra producir  4 000

u n id a d e s d e u na h e r r a m ie n ta e s p e c ia l . E l p r e c i o q u e o f r e ce n e s d e

  200

  po r

  unidad.

  E l

p r o d u c t o n o r m a l m e n t e

  se

  ve nd e

  a  270.  E l

  s is tema

  de

  con ta b i l i d a d b a s a d o

  en ¡a  ac t i v i dad

p r ove e

  la

  s i gu ie n te i n f o r ma c ió n :

Materia

 pr ima

Mano

  de obra

Arranque

  de la

 máq.

Inspecc ión

Uso de  máquina

Generador

  de  cos to

(cos í  dr iver

Unidades

H de mano de

 obra

H  de arranque

H de inspección

H-máquina

Capac idad

no

 ut i l i zada

O

O

  Q  

200

6000

Cant idad

demandada 0

3000

500

 

SQ

 

4000

Fija

  1200

100

  200

Var iab le

$100

140

160

30

  40

a  Representa  la  can t i dad  de   recu rsos

  d e m a n d a d o s

  por la o r d e n   espec ial .

b  La  tasa   de  actividad

 fija

  es e l  costo

  unitario

  qu e

  deberé

  paga rse  para aumentar

  \

 capacidad. La tasa de

 actividad

var iab le es e l  cos t o   po r  unidad  de los

  recu rsos

  ut i l izados.

Para

  a mp l i a r

  la

 c a p a c i d a d

  de la

  p r e p a r a c ió n

  de

  maqu inar ia

  se

  d e b e n e m p l e a r b loq u e s

  de un

mín imo de 25 horas , cuyo co s to por hora se rá la tasa

 fija

  de act iv idad. Para ampl iar la activi-

dad  de   inspecc ión se  p a ga r á n b l oq u es  de 2 000   ho ras anua les cuyo cos to   es de  200  000 po r

año

  (e l sue ldo de un superv iso r

  adicional).

  La ca pa c id ad de la maq u inar ia puede ser rentada

por un año a una tasa de 20 por  hora-máquina. La

 capacidad

 de la maquinaria debe ser ad-

qu i r ida   en   b l oq u e s  de por lo   m e n o s  2 500 ho ras -máqu ina .

Se pide

1.

  Calcu le los cam bios de la

 utilidad

  de Maquinar ia del  Norte  s i acepta la orden. Expl ique s i

debería  o no   acep ta r la .

2.  Suponga que la actividad del

  equipo tiene

  60 horas de

 capacidad

  no

 utilizada.  ¿Cómo

afecta r ía es te supues to

  e l

 anál is is?

3 . Su p onga   que la   ca p a c id a d  del  equipo  tiene  6 0   h o r a s   de   ca p a c id a d  no   u t i l i zada  y que la

maqu inar ia  tiene  una

  ac t iv idad

  de 3 000

  h o r a s

  en la

  m isma s i tuac ión.

  ¿Cómo

  a fecta r ía

  e l

anál is is

  e s ta c i r cu ns ta nc ia ?

8-24 Mo ntev ideo p roduce dos tipo s de mantequi ll a de cacahua te : Suave y

  Crunchy.

 La suav e es la

m ás popular. L o s

 datos  r e l a c iona d o s

  co n l o s do s productos so n l o s

  s igu ientes:

'  i  Capacidad Unidades de

Suave  

Crunchy

  1

  no

 utilizada

  compra

Ventas

  esperadas

  (e n cajas)

Prec io  de  venta  (po r  caja)

Horas

  de

 mano

  de  obra

Horas-máquina

Ó rdenes rec ib idas

Órdenes

 de empaque

Costo

  de material por

  caja

Cosío   de

 MO D

  po r  caja

Costos

  de

  pub l ic idad

50000

$100

40000

10000

500

1000

550

  10

$200

 000

10000

  80

10000

2500

250

500

  48

  8

  60

 000

íi íVí'Já*i*$Vv

250

500

 • • .

  -

 ír UÍÍS

—   - - •

Como

  se  necesi ten

2 5 0 0

500

250

fr-^r.

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1

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Page 49: CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

7/25/2019 CAP 8 Contabilidad administrativa 9°

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Capítulo  8 El papel  de la información

 administrativa

 en la toma de  decisiones  a

  corto

  plazo

A   cont inuac ión  se o f r e c e n  lo s  cos tos anua les  de GIF,  lo s  cua les  son  c las i f i c a dos c omo f i j o s  o

v ar i ab l e s  r espec to a su c o r r esp ond ien te c os to g ene r ado r (cosí  driver}:

Actividad

M a n o

  d e  obra

Máqu ina

R e c ib o  d e ó r d e n e s

Em paque

Total de

 costos

Fijó  ¡  Variable  ,

  200

 000

200000

100   000

  500  000

  200000

250

 000

22500

45000

  517  500

Se pide

1.

  C on

  base

  en e l

  s is tema t rad ic iona l , de termine

  si la

  línea

  del

  p r oduc to C r unc hy debe

 sus-

pe nd e rs e   o

  man tene r se .

2 .  U sando  e l  s i s tema  d e  c o s t e o b a s a d o  e n  ac t i v i dades , de te r m ine  si la  línea  de l  produc to

C ru n c h y

  deb e suspende r se o man tene rse .

B 25   Indus t r ias Mod ernas , S.A., está p lanea ndo su prod ucc ión de l s igu ien te mes para sus dos l íneas

de  p r o d u c t o : C o n t e m p o y V in tage . A  c o n t i n u a c i ó n s e  muestra in fo rmac ión re lac ionada con la

p r oduc c ión

  de

  c ada

  una de las

 l íneas :

Mater ia les :

M a t e r i a l  A

Material

  B

M a t e r i a l

 

M a t e r i a l

 D

H o r a s  d e M O D

0 5 kg

0.4 kg

  1

 k

0.9 kg

0.5 h MOD

0.8 kg

0.4 kg

0.8

 kg

0 2 kg

0.7 h MOD

Información

  adicional

  Los

 cos tos

  por

  k i logramo

  d e

  ca d a  m a t e r i a l son: M a t e r ia l

 A :

  30; M a t e r ia l

  B:

  20; M a t e r i a l

C

100;

  Mater ia l D:

  45.

  Todos

  lo s

  ma te r i a l es

  que

  uti l iza  Indus t r i as Moder nas

  son de la más

 a i ta ca l idad,

  y por lo

tan to , su d ispon ib i l idad puede es tar l imi tada . Para e l p róx imo   mes,  se sabe que l o máx imo

que  es ta r á d ispon ib le  en cuanto a mate r ia les es : Ma ter ia l A : 1 500 kg ; Ma ter ia l B: 1100  kg ;

Material C: 2 000 kg; Material D: 2 200 kg.

A m b o s  p r oduc tos son a rtesana les , po r l o que depende n fue r temen te de l a mano de ob r a

ca l i f i cada . Para  el mes  próx imo,  la  compañía  con  oc ho emp leados ,  a  qu ienes  se les  paga  30

po r

  hora

  d e

 traba jo . Durante

  e l mes,

  ex is ten

  1 600

  horas

  d e M O D

  dispon ib les .

Se

 pide

a Calcu le la me zc la óp t ima de prod uc tos para Indus t r ias M odernas , y e l margen de c o n t r i b u -

c ión que

 ob tend r ía .

b La comp añía podr ía com prar un so f tw are con una l i cenc ia me nsua l de 2 300,  que podría

reduc i r e l tiempo  de M OD ut i l izado en V in tage y en Contempo, por lo  cual  se requer ir ían

0.4 y 0.5

 ho r as

 de

  MOD,

 r espec t ivame n te ,

  después

  de

  instalar

  e l

 s o f t w a r e .

 ¿Conv iene com-

pra r l o?

8-26

  Franc isco Jav ier

  Cantú , d i rec to r genera l

  d e

  P r oex a ,

  acaba  d e

  rec ib i r

  e l

  s igu ien te es tado

  d e

re s u l t ad os   por cos teo var iab le :

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Problemas

  337

Producto A  Producto B

Ventas

Costo

 va r i ab le

Margen de

 contribución

Cos t o fijo

R e s u l t a d o  d e

  o p e r a c i ó n

$100

 000

50000

$50000

80000

  (30

 000)

  25 0

  000

145  000

$105

 000

110

  000

$  (5000)

E i

 director

  está preocupado ya que éste es el

 quinto

  trimestre consecutivo en el cuai ambos

productos muestran pérdidas. Después de una cuidadosa  revisión,  el señor Cantú descubrió

que $70 000 de los costos

  fijos

 totales  son  comunes a ambos

  productos;

 los costos

  fijos

  co-

m u n e s s o n  aplicados a los  productos individuales  c o n  base  e n  ingresos  p o r  ventas.  E l señor

C a n t ú  fue

  informado

  de que los  productos

  eran

 sustitutos. Si

  cualquiera

  de

 ellos

  se

 deja

 de

producir,  las ventas del  otro  se incrementarán:  la s  ventas del  producto  A se incrementarían

50% si el producto B se deja de

 producir

 y las ventas del

  producto

 B aumentarían 10% si el

producto

  A s e

 deja

  d e

  producir.

 

pide

S u p o n g a

  que el señor Cantü escogerá

 entre

  una de las siguientes alternativas:

I.  Mantener ambos productos.

II.

  D e j a r

  de producir ambos

 productos.

 Con ello se eliminarían

  todos

  los costos fijos.

III. Dejar de producir el

 producto

 A.

IV .  Dejar

  d e

 producir

  e l  producto  B.

o)  ¿ C u á l  es la

 mejor  a l t e r n a t i v a ?

fa) S i  al eliminar ambas líneas sólo se eliminaran

  los

  costos  fijos  comunes,  ¿ c u á l  sería la

respuesta óptima?

8-27

  La

 compañía Electrónica General, S.A.

 de

 C.V., fabrica

  dos

  productos,

 A y B. El

 estado

  de re-

sultados de un trimestre  típico es el  siguiente:

. fefwfeictQÁ .

  . Producto

 B  Total

Ventas

C os tos va r i ab les

Margen  d e

 c o n t r i b u c i ó n

Gas tos f i j o s

 directos*

Margen

  p o r

  s e g m e n t o

Gas tos fijos

 c o m u n e s

Ut i l i dad   d e

 o p e r a c i ó n

  150

  000

80000

$70  000

20000

$50

  000

$80

 000

46000

  34  000

38000

  (4 000)

$230000

126

  000

  104  000

58000

  46 000

30000

  $16000

E l producto A requiere un componente que se compra a un proveedor externo en $25 por uni-

dad. Cada

 trimestre se compran 2 000  componentes.

 Todas

  las unidades producidas son

  ven-

didas y no hay inventarios finales de componentes. La compañía está considerando elaborar

el mismo componente en lugar de comprarlo. Los costos unitarios variables de manufactura

son:

Mater ia

  pr im a d i rec ta

Mano  d e  o b r a d i r e c ta

G a s t o s

  i n d i r e c t o s

 v a r i a b l e s

  2

3

2

Inciuye depreciación.

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Capítulo 8 El

 papel

 de la

 información

 administrativa en

 la

 toma

 de decisiones a

 corto

  plazo

Existen dos

  al te rnat ivas para estab lecer

 la c a p a c i d a d  de

  pr oduc c ión :

1 .  Ren tar ei área y equipo que

  se

  requieren a un  cos to  de 27 000 por t r ime stre por el  área y

  10 000 por trimestre por el superv isor .  No  existen  otros  c os t os

 fijos.

2.

  De ja r

  de

  produc i r

  el

  producto

  B. E l

  equipo puede

  se r

  a d a p t a d o

  con un

  costo prác t ica-

mente de cero y e l espac io ex is tente puede ser

  utilizado  para

  f ab r i c a r e i c om ponen t e .

Los

  costos f i jos d i rec tos, inc luyendo  superv is ión, serían

  de 38

 000,

  8 000 de los

 cuales

s ign i f ican la dep rec iac ión de l equ ipo .

  S i

 el produc to B se de ja de

 producir,

 n o

  habrá

  n ingún

efec to en las ventas de l

 producto

 A .

Se

 pide

1 .

  ¿Debe

  la

  c om pañ í a f ab r i c a r

  o

  comprar

  el

  c om ponen t e?

  S i

  fabr ica

  el

  c om ponen t e ,

  ¿qué

aí ternat iva deber ía

  es c oge r?

2.

  Suponga

  que

  d e j a r

  de

  produc i r

  B

  r educ i r á

  6% las

 ven t as

  de A. ¿ Q u é

  e f ec t o t i ene es t o

  en

la

 dec is ión?

3. Su ponga que s i se de ja de produc i r B se reducen 6% las ventas de A y que se requ ieren

2 8 00  c o m p o n e n t e s  por  t r im es t r e . Suponga  que no hay  inventar ios f ina les  d e  c o m p o n e n -

te s

  y que

  todas

  la s

  un idades p r oduc idas

  son

  vend idas . Suponga

  que e l

  precio

  d e

  venta

unitar io

  y el

 cos to var iab le un i tar io

  son los

  mismos

 que en el

 punto

  I.

  Incluya

  ia

  alternat iva

de

  renta

  en su

  dec is ión .  ¿Cuál

  es

 ahor a

  la

 de c is ión c o r r ec t a?

8-28 T iendas Fash ion espera tener ventas durante 2014

  por  6000000,  un

  m ar gen

  d e  contri-

buc ión  de 20% y un  per iodo  de  c r é d i t o  de 20  días.  C o m o  es t r a t eg ia pa r a i nc r em en t a r  la s

ventas,

  e i

  di rec tor

  d e

  f i nanz as

  ha

  pr esen t ado

  una

  propuesta para aumentar

  el

  per iodo

  d e

c r é d i t o  a 45  días,  lo

  cua l

  traería  un  aumento  de

  800

 000  anuales . E l c os t o  de

 oportunidad

de T iendas Fash ion

 es de 10%

  an ual . (Todos

  lo s

  cl ientes

  usan  el

  créd i to . )

Da d o

  lo

  anter ior , de termine:

o) El monto actual de ias cuentas por cobrar a

 cl ientes.

 

E l

 monto

  de cuentas por cobrar a  c l ientes  que

  tendría

  la compañía si se aceptara esta

nueva

 política

  de

  c r é d i t o

  a los

  cl ientes.

c)  ¿Le

  c onv iene

  a

  Tiendas Fash ion aumentar

  su

  polí t ica

  de

  c r é d i t o? E xp l i que u t i l i z ando

  un

anál is is

  íncrementa l .

8-29 Gal le tera

 de

  Zamora, S.A., anal iza

  la posibilidad  de

  aum en t a r

  el

  desc uen t o

  por

  pronto pago

qu e

  da a sus cl ientes,  que actua lmente es del  2/10 n/30  y  pasaría  a  4/10 n/30.  Si se h ic iera

eso,

  el

  sa ldo

  de

  c uen t as

  por

  cobrar

  a

  cl ientes

  se reducir ía a 40%

  (ac tua lmente este prome-

d io

  asc iende

 a  320

 000). As im ism o,

  se

  est ima

  que 40% de los

  c l i en t es

 actuales

  optar ía

  por

apr ovec har

  el

  desc uen t o .

  La s

 ventas ac tua les

  de la

  compañía suman

  2 350

  000.

  E l

 costo

  de

oportunidad  es de

  11%.

Determine, mediante

  un

  anál is is Íncremental ,

  si te

 c onv iene

  a la

  compañía aumentar

  el

  des-

c uen t o

  por

 pronto

  pago.

8 3 A l iment o s  Indust r ia l i zados

  tiene

 a c t ua lm en t e  la  posib i l idad  d e

  cubrir  dentro

  d el  per iodo  d e

descuento e l adeud o con uno de sus proveed ores. La empresa t iene t res prov eed ores a qu ie-

nes

 se les podría  pagar y aprovechar e l descuento que o f recen:

Proveedor  A: cond i c iones  3/15 n/45

Proveedor

  B: condic iones

  2/10 n/30

  C:

  4/10 n/60