Consultora Trust: Creando confianza para crecer.

7/24/2019 Consultora Trust: Creando confianza para crecer.

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Consultora de Recursos Humanos

Administrar los procesos de cambios en lasorganizaciones

Profesor patrocinante

Gastn Collarte I.

Integrantes

Jessica Arriagada, Claudio Osorio, Guillermo Otaza, Fernanda Ros, Hugo Salas,

Rodrigo Salgado

Santiago, Agosto de 2015

Facultad de Economa y Negocios

Magister en Administracin de empresas

Mencin Recursos Humanos


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Agradecimientos

Quisiramos expresar nuestro ms sincero agradecimiento a todas aquellas personas

que fueron parte de este proyecto y que de alguna u otra forma contribuyeron en

nuestra formacin como profesionales, las cuales sin ellas no se hubiera podidoconcretar

En primer lugar cabe agradecer a las familias de cada uno de nosotros: Padres,

madres, hermanos e hijos, quienes da a da nos brindan el apoyo incondicional para

lograr nuestras metas y deseos.

En segundo lugar a Gastn Collarte I., por haber aceptado ser nuestro profesor gua y

haber dedicado de su propio tiempo y conocimiento en ayudarnos de forma ptima

para lograr que nuestra tesis tuviera la direccin correcta.

A nuestra querida Universidad Andrs Bello por darnos la oportunidad de formarnoscomo profesionales y entregarnos herramientas necesarias para superar las diversas

barreras que el mundo laboral nos impone a diario.

Finalmente agradecer a todos los profesores del magister y de pre-grado, quienes

brindaron su experiencia permitindonos avanzar en el proyecto. A todos y cada uno de

los alumnos con los que compartimos en el aula de clases durante varias semanas

transmitindonos entusiasmo y energa en el da a da.


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Resumen

Este proyecto radica en una consultora que brinda servicio a aquellas empresas queestn en procesos de fusin o adquisicin en donde se requiera trabajar el rea de

RR.HH. debido a la incertidumbre generada en la unin de ambas, evitando la falta defoco en los trabajadores ya que se consideran esenciales para el funcionamiento deuna compaa.

Dentro del know-how, se encuentra uno de los socios del proyecto que ha vivido 3fusiones en la empresa que trabaja y conoce a detalle que muchos de los eventos queocurren en dicho proceso el cual aporto con valiosa informacin para la investigacin.

El negocio opera a travs de consultores y psiclogos que trabajaran en conjunto conlos lderes de las empresas a ser intervenidas y as contribuir la eficiencia en losdiferentes equipos de trabajo.

El cliente objetivo consta de aquellas empresas que requieran asesora y que sepuedan tener dificultades en el mbito del recurso humano por la falta de sinergiacausada por los cambios estructurales y/o formas de trabajo. No existe un segmento enparticular al cual nuestra empresa se dedique.

Las utilidades se generaran a partir de las consultoras realizadas las cuales abarcan 3etapas las que se mencionaran ms adelante, destacando la ltima que se llamaGerencia de la Felicidad el cual es nuestro valor agregado y que puede ser contratadade manera independiente.

Nuestra ventaja competitiva, radica en nuestros especialistas expertos en M&A conexperiencia en el manejo de incertidumbre y el manejo de equipos en condicionesadversas, dejando como nuestra estrategia: La Gestin del recurso humano enmomentos de incertidumbre.

Para la fidelizacin de los clientes, se entregara el servicio de tal forma que permitacrear un lazo con ellos para posibles nuevas operaciones en el futuro producto deldinamismo existente en el mbito empresarial que cada da toma mayor importancia

Finalmente se lleg a la conclusin que el proyecto es rentable en el largo plazo a partir

de una inversin aproximada de 38 millones de pesos, se logra un VAN de $36.336.634y una TIR de 25,34% a los 5 aos, mientras que en el proyecto financiado se logra unVAN de $16.804.029 y una TIR de 23,16% en el mismo plazo, siendo este ltimo msarriesgado que el primero. Se espera finalmente abarcar una porcin cercana al 7,6 %del mercado total de M&A y llegar a un break-even al 4 ao de operacin.


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ndice

Introduccin ................................................................................................................................ 7

Captulo 1 ................................................................................................................................... 9

Antecedentes Generales ............................................................................................................ 9Anlisis de la situacin ................................................................................................................ 9

1.1 Antecedentes Generales y situacin actual del mercado de fusiones ......................... 10

1.2 Mercado Chileno ........................................................................................................ 12

1.3 Planteamiento del problema ....................................................................................... 13

1.3.1 Incertidumbre .......................................................................................................... 14

1.3.2 Dnde se presenta la incertidumbre? .................................................................... 16

1.3.3 Por qu se puede presentar la carencia de informacin en la organizacin? ........ 16

1.3.4 Cmo gestionar la incertidumbre? ......................................................................... 171.4 Objetivos .................................................................................................................... 18

1.5 Metodologa y estructura de la tesis ........................................................................... 18

Captulo 2 ................................................................................................................................. 19

Estrategia del Negocio .............................................................................................................. 19

2.1 Estrategia del negocio. ............................................................................................... 20

2.2 Formulacin estratgica (DEP) ................................................................................... 20

2.3 Definicin del Core business...................................................................................... 21

2.3.1 Visin, Misin y Valores .......................................................................................... 22

2.3.2 Objetivos estratgicos ............................................................................................. 22

2.4 Estrategia competitiva o genrica ............................................................................. 23

Captulo 3 ................................................................................................................................. 24

Recursos Humanos y estructura societaria ............................................................................... 24

3.1 Estructura societaria ................................................................................................... 25

3.2 Estructura organizacional. .......................................................................................... 26

3.2.1 Estructura organizacional lineal ............................................................................... 27

3.2.2 Perfiles de cargo ..................................................................................................... 28

3.2.3 Herramientas de reclutamiento y seleccin. ............................................................ 29

3.2.4 Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos. .................................................. 30

3.3 Objetivos de Recursos Humanos ................................................................................ 30

3.3.1 Gestin estratgica de recursos humanos .............................................................. 30

3.2.4 Tecnologa (software de gestin Recursos Humanos) ............................................ 31


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Captulo 4 ................................................................................................................................. 35

Gestin de Operaciones ........................................................................................................... 35

4.1. Gestin de Operaciones. ............................................................................................ 36

4.1.1 Etapa I: Estrategia Comunicacional ......................................................................... 37

4.1.2 Etapa II: Seguimiento .............................................................................................. 40

4.1.3 Etapa III.- Gerencia de la Felicidad como servicio opcional. .................................... 41

4.1.4 Consejos para mantener a los empleados felices y productivos .............................. 45

4.2. Cadena de valor de nuestro servicio ........................................................................... 50

Captulo 5 ................................................................................................................................. 53

Marketing y Branding ................................................................................................................ 53

5.1. Marketing Y Branding ................................................................................................. 54

5.1.1 Plan de marketing ................................................................................................... 54

5.1.2 Tendencias y mercado objetivo ............................................................................... 54

5.1.3 Mercado objetivo y Posicionamiento y Marketing Mix............................................. 55

5.2 Gastos de marketing ................................................................................................... 56

5.2.1 Objetivos de marketing ............................................................................................ 57

5.2.2 Estimacin de la Demanda ..................................................................................... 58

Captulo 6 ................................................................................................................................. 70

Control de Gestin .................................................................................................................... 70

6.1. Balanced Scorecard ................................................................................................... 71

Captulo 7 ................................................................................................................................. 72Responsabilidad Social Empresarial ........................................................................................ 72

7.1. Poltica de RSE aplicada al proyecto de negocio ........................................................ 73

7.2. Estndares ligados a la consultora ............................................................................. 75

7.3. Mapa de Stakeholders ................................................................................................ 77

7.4. Modelo de reporte....................................................................................................... 78

Captulo 8 ................................................................................................................................. 79

Evaluacin Econmica y Financiera ......................................................................................... 79

Conclusiones ............................................................................................................................ 89Bibliografia ................................................................................................................................ 90

Anexos ..................................................................................................................................... 92


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Fusiones o adquisiciones

Otros

Dentro de estos aspectos estamos interesados en analizar y administrar laincertidumbre que se produce en los procesos de reestructuraciones, fusiones oadquisiciones en organizaciones.

Si bien son procesos ms bien puntuales, pensamos que es una buena oportunidadpara generar posibilidades de cambios positivos, posibilitando la interaccin interna deforma ms adecuada.

Nuestra idea es generar, as como se mencion anteriormente una posibilidad, detrabajar en procesos de manejo de estos estados de incertidumbre, transformndolosen un proceso amigable, creador de compromiso dentro de la organizacin.

Al generar esta condicin, se puede crear una comunicacin adecuada, evitandorumores demasiado negativos y motivando a la accin positiva, sabemos que no es fcilsobrellevar estos cambios, por lo cual se idearon etapas para poder trabajar de formams eficiente y ver los resultados logrados.

Para establecer estas etapas necesitamos del compromiso de los ejecutivos, paramotivar a los involucrados y lograr un proceso efectivo.

Nuestra mayor motivacin es crear Felicidad en las organizaciones, concepto queintegramos en las etapas de trabajo, pensamos que es un concepto novedoso, y que hagenerado resultados positivos en algunas organizaciones que lo practican.

Con esto podemos aumentar la productividad, disminuir la rotacin de personas, engeneral mejorar los resultados de una organizacin.

Nuestro compromiso es dar el 100% para poder generar la alianza deseada con laempresa asesorada, siendo su socio estratgico.

Nuestro propsito es generar confianza, hacia nosotros y de sus colaboradores hacialos lderes de la organizacin, para esto nuestra idea es trabajar en equipo conprofesionales altamente competentes, generar la sinergia deseada en todaorganizacin, y gestionando el cambio que la organizacin necesita.


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Captulo 1

Antecedentes Generales

Anlisis de la situacin


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1.3.1 Incertidumbre

Una organizacin puede hacer cambios en las personas y en los departamentos y

puede cambiar adems la forma en como son informados los trabajadores ydepartamentos para cumplir con las condiciones del mercado.

Hay empresas que cambian la estructura organizativa para reducir su tamao. Amenudo, los nuevos dueos o administradores reordenan la estructura de negocio paracrear un nuevo modelo de negocio.

El impacto de las fusiones y adquisiciones generalmente afecta a 3 aspectos de lagestin de Recursos Humanos: capital de trabajo, cultura y clima organizacional.

Las empresas que enfrentan el escenario de una compra o venta de la compaa,

como tambin cuando requieran una reestructuracin dentro de sta, no cuentan conun mtodo y estrategia efectiva5

Bajo este escenario y bajo la experiencia en fusiones y reestructuraciones de empresascomo CGE, BellSouth y Telefnica, se generan los siguientes problemas:

a) Prdida de foco: los colaboradores adoptan una mirada cortoplacista debido aque no se sabe con certeza lo que ocurrir en un futuro cercano, dando prioridada tareas cotidianas y simplemente dejando a un lado proyectos que requierenesfuerzos adicionales con resultados a largo plazo.

b) Baja productividad: debido a que los colaboradores gastan tiempo en intentarconocer nuevos antecedentes de la operacin, comentar con sus compaeros, ytodo el estrs que conlleva, provoca una disminucin de la productividad de lasempresas, de acuerdo con la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).Segn el organismo, sto se traduce en un impacto econmico que se estimapuede causar prdidas entre el 0,5% y el 3,5% del Producto Interno Bruto (PIB)de los pases.6

c) Desorientacin: los colaboradores buscan respuestas en sus jefes directos, los

cuales an no cuentan con la informacin necesaria para poder explicarle lo queest sucediendo, lo cual genera an ms desorientacin, incertidumbre y porsupuesto desmotivacin laboral.

5Fuente Interna6 Para mayor informacin vase http://oxigenolaboral.cl/estres-laboral-genera-insatisfaccion-y-baja-productividad-2


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Modelo DEP

Figura 1

Modelo DEP

Descripcin Asesora en recursos humanos

Explicacin Administracin de incertidumbre

PrediccinBuscar la estabilidad emocional de los

trabajadores

Formulacin de estrategia

Administrar la incertidumbre del recurso humano y buscar la estabilidad emocional delos trabajadores.

2.3 Definicin del Core business

Nuestro Core business es Gestionar al recurso humano en momentos deincertidumbre.

Nuestra razn de ser es colocar a las personas en el centro de las decisiones directivasen momentos de incertidumbre en las organizaciones que pasan por procesos defusiones de empresas, adquisiciones o reestructuraciones. Posicionar al recursohumano en el centro de las decisiones organizaciones en los momentos de crisis,ofreciendo la mejor alternativa para cada colaborador, ya sea re -posicionndolo dentrode la compaa, apoyndolo para adaptarse a los cambios u ofreciendo la mejoralternativa para desvincularlo de la organizacin.

Es necesario que las organizaciones mantengan una actitud abierta y honesta sobre elproceso actual que se est desarrollando (fusin o venta), comunicar en formaadecuada y oportuna sobre los motivos, y los pasos futuros que se desarrollaran poreste evento.


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2.3.1 Visin, Misin y Valores

Visin

Ser reconocidos como una empresa consultora confiable, compuesta por profesionales

competentes con alta calidad profesional, entregando servicios de excelencia paralograr maximizar el rendimiento y motivacin del recurso humano de nuestros clientes.

Misin

Ser una empresa consultora especializada, apoyando a nuestros clientes para lograr laexcelencia de su gestin, desarrollando la innovacin y creatividad en los procesos,implementando soluciones estratgicas que permitan potenciar el recurso humano, atravs de personal altamente competente. Cumpliendo con las expectativas de nuestrosaccionistas.

Valores

Confianza: El xito de la organizacin se basa en la confianza con nuestros clientes ysocios estratgicos. Entendemos que el cumplimiento de los compromisos es un factorrelevante para la relacin con nuestros clientes.

Compromiso: Estamos comprometidos con nuestros grupos de inters, orientandonuestro trabajo para cumplir con sus expectativas.

Excelencia: Contamos con personal altamente competente para las labores querealizan, permitiendo administrar los recursos de forma eficiente.

Confidencialidad: tica profesional basada en la confidencialidad de informacin denuestros clientes.

Innovacin: Entregamos a nuestros clientes soluciones innovadoras y creativas,buscando constantemente la mejora continua en nuestros procesos.

2.3.2 Objetivos estratgicos

Crecimiento sostenido, a travs de la consolidacin y fidelizacin de los clientes, en ellargo plazo.

Incrementar la efectividad de los procesos estratgicos, la productividad ycompetitividad operacional que garanticen la sustentabilidad y sostenibilidad de laorganizacin.


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3.1 Estructura societaria

Para la formacin de la consultora se utilizar la forma de Sociedad de

Responsabilidad Limitada (SRL), considerando diversas ventajas tales como:

Nmero de socios: al ser 2 o ms, facilita la incorporacin de capital a la

empresa.

No estn comprometidos los bienes personales de los socios.

La responsabilidad de los socios est limitada al monto de sus aportaciones.

Valor relativamente bajo de los bienes bsicos mnimos y poca exigencia

administrativa.

Los socios participan en la gestin de la sociedad.

Es menos costosa que otras formas de sociedades.

No existe un monto mnimo de capital requerido ni de los socios participantes de

la empresa.

No se toman decisiones unilaterales.

Son bajos los trmites administrativos que se tienen que llevar acabo para formar

la empresa.

La estructura societaria se compone por los siguientes accionistas:

Tabla 3

Estructura societaria.

Accionistas RUT Participacin

Jessica Arriagada C. 13.572.885-3 16,66%

Fernanda Ros M. 17.265.671-4 16,66%

Guillermo Otaza M. 13.053.732-4 16,67%

Claudio Osorio M. 15.115.632-0 16,67%

Rodrigo Salgado A. 17.583.653-1 16,67%

Hugo Salas F. 17.671.911-7 16,67%


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La inversin total del proyecto es de $38.037.000, por lo que el aporte de cada socio

sera de $6.339.500, en condiciones de proyecto puro. (ver detalles en captulo 8)

Cuando la empresa est consolidada a nivel nacional, los planes de esta consultora es

expandirse a nivel internacional, cumpliendo con las normativas que tiene cada

empresa en relacin a sus recursos humanos, no solamente en fusiones, sino tambin

de empresas que en Chile ocupen este servicio y quieran poder plasmar la misma

cultura o clima laboral en sus filiales en el extranjero.

Cuando la empresa tenga inversionistas, los fondos ingresados sern utilizados para

poder expandirse a nivel nacional y posteriormente internacional.

3.2 Estructura organizacional.Figura 2

Estructura organizacional.

El Recurso Humano en nuestra organizacin cumple un papel fundamental, dada la

finalidad de nuestro negocio. Es por esto que la seleccin de personal y el cuidado en

este aspecto debe ser muy riguroso.


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Desventajas:

Falta de flexibilidad para adaptarse al crecimiento de la empresa.

Los niveles jerrquicos se toman imprescindibles y difciles de reemplazar si es

necesario.

Aplicacin de la estructura Lineal:

Cuando se trata de una organizacin pequea o en etapa de desarrollo.

Cuando no requiere directivos o tcnicos especializados.

Cuando la organizacin lleva a cabo tareas que resultan repetitivas o frecuentes.

El objetivo que tiene esta estructura de recursos humanos es contar con un equipo de

trabajo eficaz y al mismo tiempo eficiente para poder solucionar todos los problemas a

los que se vern afrontados, teniendo todos los recursos disponibles para responder de

buena manera las dificultades que se vendrn en el futuro. Tambin es importante tener

una visin de largo plazo, ya que, no se sabe lo que pasar en el futuro, teniendo como

resguardo en un servicio adicional la implementacin de la Gerencia de la felicidad.

3.2.2 Perfiles de cargo

La organizacin contempla los siguientes cargos:

Gerente General: quien ser el encargado de dirigir la empresa en su conjunto

el cual tendr una vasta experiencia en consultoras y en gerencias de Recursos

Humanos, con grandes capacidades de dirigir y al mismo tiempo fomentar la

motivacin a los colaboradores que se encuentren participando de la empresa,

manejo de personas, tiene que ser capaz de resistir la presin de los

colaboradores y de los accionistas, tener una visin de futuro de la empresa, que

las decisiones que se tomen no solo mirando a corto plazo, sino a largo . Estecargo necesita tener la capacidad de salir adelante en momentos de crisis. La

persona que obtenga este cargo trabajar en Santiago en los primeros aos,

dependiendo de la evolucin de la organizacin.


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Gestin Integral

Seguridad y Auditora

Control de acceso a RHPro segn usuario y perfil y registros de auditora.

Alertas

Mensajera de informacin va correo electrnico.

Generador de Reportes

Permite generar reportes a nivel de usuario final.

Mdulo de Informacin Gerencial

Generacin de indicadores y tablero de comandos.

Gestin de Capital Humano

La administracin del personal apunta a optimizar la organizacin de los servicios

internos que muchas veces limita a la gestin por la falta de medios e informacin

necesarios.

Administracin de Personal (ADP)

Base de datos de los empleados, legajo electrnico y administracin delicencias.

Empleos y Postulantes (EyP)

Base de candidatos, circuitos de seleccin por perfil.

Gestin del Desempeo y Competencias (GDD y GPC)

Formulario de evaluacin y carga descentralizada de evento. Definicin del

diccionario de competencias.

Capacitacin (LMS)

Gestin integral de planes de capacitacin y logstica de eventos.

Plan de Desarrollo (PDD)


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sobre la nmina para llevar a cabo proyecciones con empleados annimos,reporte de Headcount y Asiento contable de simulacin.

Gestin de Tiempos y Asistencia (GTI)

El sistema permite definir los turnos, horarios y formas de pago, capturarlos registros desde cualquier dispositivo, procesar la informacin hastagenerar las novedades para nmina y brinda resultados on-line con la carga dedatos actualizada. Permite administrar sanciones por horas e iteraciones.

Gestin Integral de Vacaciones (GIV)Organiza y gestiona los das correspondientes, los das pedidos, laslicencias y el pago / descuento de las mismas, llevando una cuenta

corriente en das y pesos.

Gestin de proyectosGestin de horas por proyecto y/o servicio con imputacin por empleado.

Como este softwares nos parece completo, por lo menos para nuestra gestin, es

posible utilizar alguno de los mdulos para prestar servicios adicionales a nuestros

clientes.


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4.1. Gestin de Operaciones.

Objetivos operacionales

En esta etapa se explicar en detalle la cadena de valor de nuestro servicio de

asesora, el cual est orientado a Administrar la incertidumbre del recurso humano

cuando se presentan cambio en las organizaciones. Las empresas que requieran

nuestros servicios, deben contar con un equipo directivo eficaz, con suficiente autoridad

y capacidad de toma de decisiones.

En conjunto con el equipo que est liderando el proyecto al interior de la organizacin,

se realizar el levantamiento en detalle, de la actual condicin que se encuentra la

empresa. Esta actividad es muy importante, ya que permitir efectuar el levantamiento

de las actividades que debemos entregar como consultora.

La gestin de operaciones est compuesta por tres etapas (estrategia comunicacional,

seguimiento y gerencia de la felicidad) que tienen como objetivo, administrar la

incertidumbre en los trabajadores, cuando se producen cambios internos en las

organizaciones. La tercera etapa de Cultura de la felicidad, es un servicio

complementario, que puede ser entregado en conjunto o como servicio independiente.

Figura 4

Objetivos operacionales.

En cada una de las atapas, se desarrollarn encuestas de clima laboral, en forma

individual y grupal. Esta actividad permitir conocer el impacto que ha tenido el avance

del proceso de cambio, en los trabajadores. Tambin permitir generar procesos de

mejora continua, para que cada lder pueda potenciar el manejo de su equipo y crear un

clima laborar adecuado.

EstrategiaComunicacional

SeguimientoCultura de la

Felicidad


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Uno de los temas que generan mayor impacto, al momento de realizar cambios en las

organizaciones, es la tendencia de los colaboradores de resistirse a este cambio. Por lo

tanto, nuestro servicio incluir el desarrollo de una serie de actividades, focalizadas a

administrar esta resistencia, con el objetivo de que los colaboradores tengan una

mentalidad ms abierta al dilogo y adecuacin a los cambios que se estndesarrollando.

Se realizarn distintas actividades grupales e individuales tales como el alambre

pelado, el cuento vivo, bum!, pobrecito gatito, entre otros. ANEXO 4.1

Al momento de iniciar el proceso de asesora, se debe considerar que la organizacin

entra en una dinmica propia y dirigida principalmente por los consultores y los lderes

definidos por la empresa. Esta situacin genera ciertos riesgos, algunas ineficiencias

temporales y ms de alguna baja de confianza, motivacin y productividad por parte de

los trabajadores. Adicional a lo mencionado anteriormente, en el proceso de cambio se

pueden producir eventos que no fueron contemplados en la planificacin y que son

difciles de anticipar y de controlar. El proceso es lento, confuso y al mismo tiempo

conflictivo, es por esto que se necesita tener a los equipos de trabajo motivados y

comprometidos con el cambio.

4.1.1 Etapa I: Estrategia Comunicacional

Esta etapa considera el levantamiento de informacin relevante, conocimiento de la

empresa, conocer la cultura, sus procesos, el clima laboral, conocer su visin, misin y

valores, con el objetivo de realizar el diagnstico, el cual permitir finalmente

implementar de mejor forma la estrategia comunicacional..

Analizada y procesada la informacin levantada, se debe consensuar con la

organizacin la estrategia comunicacional que ser implementada, para informar a cada

uno de los trabajadores, de los cambio que se realizarn en la compaa.

En una entrevista realizada por Alto Nivel de Mxico a Ernesto Weissmann, l cual es

cofundador de la empresa Tadem Soluciones de Decisin, seala que hay que analizar


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de manera detallada cules son los cambios, los procesos que se estarn cambiando,

as como las audiencias que se ven afectadas y de qu manera se vern impactadas.

Despus de haber identificado los cambios que se llevarn a cabo, se debe realizar un

mapa impacto, el cual medir lo que ocasionar la transicin. Esta herramienta es

excelente para poder identificar las principales reas de foco y as crear buenas

estrategias en cuanto a la gestin.

Los mapas de impacto nos arrojan el cmo y el qu del impacto, as podemos saber si

afectar la carga de trabajo, los perfiles de la gente, los roles de decisin en la

estructura; o saber en qu trabajar de manera ms rpida y eficiente.Seala

Weissmann.

Uno de los objetivos principales de la estrategia comunicacional, es poder informar deforma oportuna a los trabajadores, y evitar que la informacin de los cambios sea

entregada por un agente externo.

Mantener a los trabajadores informados de cada una de las etapas de los cambios,

permitir administrar de mejor forma la incertidumbre. Adicionalmente, se debe

potenciar la participacin de los agentes de cambio designados por la organizacin.

Son ellos los encargados de mantener a los trabajadores bien informados, y motivados

para seguir desarrollando cada una de sus actividades y evitar que se produzca un

clima laboral adverso y bajas en la productividad.

Para mantener la motivacin de los trabajadores, se desarrollarn una serie de

actividades de liderazgo, tales como: el club de alcance, humor, clima de confianza,

colores, entre otras. ANEXO 4.2.

Siguiendo el modelo de Weissmann, en la estrategia de comunicaciones lo que se

buscar es involucrar a los colaboradores en el querer el cambio a travs decomunicados, plticas y presentaciones. En esto nos queremos basar para crear esta

estrategia.

Para administrar de mejor forma la incertidumbre, nuestro servicio contempla las

siguientes actividades:


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Figura 5

Actividades de nuestro servicio.

a) Definir la estrategia comunicacional que los directivos de la organizacin y la

consultora ocuparn para ser lo ms directo posible, con el fin de que la

incertidumbre que tiene los colaboradores disminuya y no se generen rumores. A

los colaboradores se les informar de manera oportuna.

b) Implementar reuniones informativas con toda la organizacin. Entregar los

antecedentes que hasta el momento puedan ser informados a los trabajadores.

c) Implementacin de Boletn Informativo, con los avances sobre la materia. Este

informativo debe ser con un lenguaje cercano y emptico, ya que estar dirigido

a todos los colaboradores de la organizacin.d) Envo de correo electrnico corporativo, informando sobre algn hecho relevante

que tenga relacin con los cambios que sern implementados en la organizacin

(reestructuracin, fusin o adquisicin).

e) Implementacin de buzn pregunta/respuesta, para que los colaboradores

puedan ingresar sus preguntas sobre la materia. Este buzn, si el trabajador as

lo requiere, puede ser annimo. Las preguntas de los trabajadores sern

respondidas oportunamente, y realizando una bajada comunicacional con esta

informacin.

f) Realizar capacitaciones para los lderes que sern los gestores del cambio en

este proceso que se llevar.

g) De forma peridica los ejecutivos de primer o segunda lnea, debern realizar

reuniones informativas, sobre los avances que se van realizando.

Estrategia

Comunicacional

Reuniones

Informativas

Boletn

Informativo

Envo de correoelectrnicosCorporativos

Buzn deConsulta/Respuesta

Entrenamientoa Lderes

Reuniones debajada

comunicacional


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4.1.2 Etapa II: Seguimiento

La segunda etapa de Seguimiento tiene como objetivo, lograr que los agentes del

cambio, designados por la organizacin, trabajen en conjunto con nuestros consultores,

para identificar en forma detallada, cual ha sido el impacto de los cambios en los

trabajadores. Los agentes del cambio deben identificar como se est desarrollando el

trabajo a nivel grupal e individual, para detectar posibles problemas de motivacin,

liderazgo e integracin. Esta informacin ser revisada y procesada en conjunto, para

entregar una solucin de forma oportuna, que permita corregir cualquier desviacin a

los resultados esperados.

El cambio es como un viaje, siempre te confronta con estrs y pone a prueba tu

capacidad de asimilacin; el problema es que no es igual en cada persona, siempre

existir una resistencia en mayor o menor medida, he aqu la importancia de

gestionarlo, 12

Segn este planteamiento, se realizar un seguimiento con los siguientes pasos:

a) Realizacin de encuestas de clima organizacional. Revisin de resultados e

implementacin de planes de accin, mejorar el clima organizacional.

b) Feedback peridico para aquellas personas o grupo de trabajo que quedaron

ms afectadas por el proceso de cambio implementado en la organizacin.

c) Cultura organizacional, realizar reuniones de baja comunicacional de la cultura

organizacional y los valores que sern el sello de la organizacin, para que todos

los colaboradores lo tengan claro y sean partcipe de la empresa.

d) En el caso de que un grupo no se est desenvolviendo como debera o est

teniendo roces, se le realizar un seguimiento ms continuo y cercano, parapoder solucionarlo lo antes posible. Lo mismo pasar con personas que no se

adecuen en el grupo de trabajo.

12 Ernesto Weissmann.


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Una de las fases claves de esta etapa, es poder identificar a aquellos trabajadores, que

no se han logrado integrar a sus respectivos equipos de trabajo. Para este grupo de

personas, se realizarn jornadas de entrevistas, para entregar feedback e identificar sus

fortalezas y debilidades. La entrevista tiene como objetivo detectar el motivo que ha

impedido que se incorpore de forma adecuada a su equipo de trabajo. Se debe evaluarsi es necesario que el trabajador sea re-ubicado en otro equipo.

Para evitar que esta situacin afecte al clima organizacional y a la productividad de la

empresa, las actividades de seguimiento se deben realizar en forma oportuna.

4.1.3 Etapa III.- Gerencia de la Felicidad como servicio opcional.

Finalizados los procesos de reestructuracin, fusin o adquisicin, se generan climas

laborales negativos en las organizaciones, provocados por la incertidumbre que se

genera en los trabajadores.

En esta etapa queremos generar un valor agregado, generando una cultura de la

felicidad a travs de nuestro servicio la gerencia de la felicidad.

Contar con un buen clima laboral es de vital importancia para generar compromiso por

parte de los trabajadores, y la atraccin de los talentos. Es por esto que las empresas

deben trabajar para mejorar el clima laboral, para generar la felicidad en sus

trabajadores.

Al momento de iniciar la felicidad, es importante saber el concepto tico del ser

humano, visin que resulta indispensable para implementar eficazmente cualquier

sistema de gestin de felicidad organizacional.

Esta es la etapa donde nuestra consultora entregar un servicio especializado paraasegurar que los trabajadores puedan llegar a ser felices en sus trabajos. Este servicio

no slo ser entregado en el momento posterior a los cambios que se realizaron en la

organizacin, ser implementado en forma permanente en las organizaciones para

asegurar que la felicidad en los trabadores perdure en el tiempo.


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Es importante poder encontrar una definicin de lo que es la felicidad, segn

Aristteles, la felicidad es el propsito y el significado de la vida, el nico objetivo y fin

de la existencia humana. Es demostrar calma, tranquilidad, tener armona en el lugar

del trabajo, hay que transmitir a todos los colaboradores que el trabajo no lo es todo en

la vida, la familia y la relaciones con los amigos es donde se puede encontrar lafelicidad.

Segn una investigacin realizada por el Dr. Alberto Rodrguez, en una presentacin

de comit de retencin que se realiz, la determinantes de la felicidad se divide en

gentica (50%), circunstancias (10%) y actividad intencional (40%), lo cual le da a esta

consultora el poder de ayudar a encontrar la felicidad a los colaboradores de las

empresas en donde se trabajar con las determinantes de las circunstancias y de las

actividades intencionales.13

Es muy importante lo planteado en el prrafo anterior, ya que los trabajadores pasan

ms de la mitad del da en su lugar de trabajo (ms que en la casa con su familia), ms

aun considerando que en ciudades como Santiago, el factor traslado (viaje), tambin

pasa a ser relevante. Por lo mismo, lograr mejorar la felicidad en el lugar de trabajo,

tendra un efecto en el trabajador y su entorno.

Nuestro mtodo estar sustentado con el modelo PERMA de Seligman, que se divide

en 5 puntos:

P- (Positive Emotions) Emociones Positivas: Se refleja en la cantidad de palabras

positivas y emociones positivas que sentimos durante el da, mientras mayor sea el

nmero en relacin a las emociones negativas mayor nuestro bienestar.

E-(Engagement) Involucramiento: Se refiere a la capacidad de involucrarse de

manera positiva en los actos del da a da, aunque nos parezcan poco placenteros, si

logramos darle la vuelta usando nuestras fortalezas en esa situacin, entonces nuestronivel de bienestar se eleva.

R-(Relationship) Relaciones: Manejar las relaciones de manera constructiva nosayuda tambin a mantener nuestro nivel de bienestar alto.

13Para mayor informacin vasehttp://ponce.inter.edu/html/retencion/Felicidad%20Productividad%20y%20Calidad%20en%20el%20Trabajo-16%20nov%202010.pdf**
http://ponce.inter.edu/html/retencion/Felicidad%20Productividad%20y%20Calidad%20en%20el%20Trabajo-16%20nov%202010.pdf**http://ponce.inter.edu/html/retencion/Felicidad%20Productividad%20y%20Calidad%20en%20el%20Trabajo-16%20nov%202010.pdf**http://ponce.inter.edu/html/retencion/Felicidad%20Productividad%20y%20Calidad%20en%20el%20Trabajo-16%20nov%202010.pdf**http://ponce.inter.edu/html/retencion/Felicidad%20Productividad%20y%20Calidad%20en%20el%20Trabajo-16%20nov%202010.pdf**


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M-(Meaning) significado: El pertenecer a algo ms grande que uno mismo es uno delos pasos para el bienestar, Por ejemplo el ayudar a alguien entrega ms felicidadsegn Seligman que comprar.

A(Accomplishment) Logro:El sentir que se pueden hacer las cosas es uno de lospasos, pero asociado a que quienes realmente tienen xito, son quienes tienen mayor

capacidad de determinacin y no abandonan.14

Y los cuatro pilares implementados en la gerencia de la felicidad de Banco Estado

Microempresas (BEME). Empresa reconocida como la mejor empresa para trabajar en

Chile 201415.

Un gran lugar para trabajar es aquel en el que uno confa en las personas para las que

trabaja, est orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las que trabaja. 16

En el anexo 4.1.3 de este captulo se adjunt una entrevista realizada por el diario LasUltimas Noticias a los gerentes del banco. Esta micro empresa, en donde se darn

datos duros de lo importante que es la gerencia de la felicidad.

Se han encontrado diferentes resultados de encuestas de la felicidad, de las cualescitaremos las ms importantes.

Segn el estudio de Chiumento (ao 2006) con 1.073 empleados, un 73% seal lasbuenas relaciones con sus colegas (compaerismo) como el factor principal para

disfrutar su trabajo. El 48% opin que el salario era lo principal. Investigaciones en Estados Unidos, Espaa e Inglaterra demuestran una fuerte

conexin entre productividad y felicidad en el trabajo.

Esta misma investigacin seala que el trabajador chileno trabaja 11 horasdiarias. Tambin seala que las personas que trabajan felices son ms sanas,ms creativas, ms innovadoras, se ausentan menos y poseen un mayorcompromiso organizacional.

Las personas que se sienten felices son ms productivas en su trabajo, lo que alfinal genera mayores rentabilidades. Segn un estudio realizado por la

multinacional de recursos humanos Adecco, un 98% de los chilenos reconoceque la felicidad en su trabajo los hace ser ms productivos.

14Para mayor informacin vase http://www.guioteca.com/crecimiento-personal/los-cinco-pasos-para-la-felicidad-segun-martin-seligman/

15Para mayor informacin vase http://www.greatplacetowork.cl/16Robert Levering, co-fundador, Great Place to W ork


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Si todos los colaboradores experimentaran pasin, alto compromiso,entusiasmo, gratitud y trascendencia en su trabajo, las empresas podranincrementar hasta en 70% la lealtad de sus clientes, reducir la rotacin en un70% y elevar sus utilidades en ms de un 40%

La investigacin sealada arriba dice que existe desconfianza en general en lasorganizaciones, mala relacin jefe-colaborador.

"La felicidad depende principalmente de la persona ms que de cualquier otro elemento

externo"17

En el grfico 1, es posible comprobar el nmero de estudios por dcada. Se observaque en los ltimos 10 aos, el nmero de estudios por ao es de aproximadamente1.200. En comparacin con casi cero en aos anteriores.

Tabla 4

Investigacin sobre la felicidad organizacional.

17Margarita lvarez, directora de Marketing y Comunicacin de Adecco


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4.1.4 Consejos para mantener a los empleados felices yproductivos

Leonard J. Glick, profesor de gestin y desarrollo organizacional en la NortheasternUniversity de Boston, revel una serie de consejos para tener trabajadores felices y

producir ms en un artculo de la revista Forbes:

Sentido de pertenencia dentro del equipo laboral

Es importante conseguir que los empleados sientan que son dueos de la organizacin,y que su rol no se limita slo a trabajar all. El hecho de tener empleados con sentido deresponsabilidad por el producto o servicio que el cliente est comprando no slo haceque se sientan ms satisfechos, sino tambin ms comprometidos. Una manera de

inspirar este sentimiento es asegurarse de que todos ellos saben lo que se esthaciendo en cada etapa de la produccin, lo que les permite participar con ideas paramejorar todo el proceso.

Empleados inspirados a salir de su zona de comodidad

Los empleados muy probablemente no quieran hacer una tarea especfica una y otravez hasta que se jubilen. Hay que otorgarles nuevas responsabilidades que lespermitan crecer y ser ms seguros, mientras que a la vez se sientan ms valiosos parala organizacin. "Para m el mayor riesgo es ver cmo la gente se aburre, explica Glick.

Mantenga a su equipo informado

Es natural que los lderes empresariales puedan tener una perspectiva ms clara de loque hacen sus empleados. Vale la pena compartir la informacin con ellos. Ensearlossobre cmo los nmeros estn sumando o sobre los retos en el camino les invita aparticipar en el progreso de la empresa.

Trate a sus empleados como adultos

Las malas noticias tambin deben ser compartidas con los empleados para queconozcan la realidad en su conjunto. Los empleados no son como los nios a los que

se les suelen encubrir las malas noticias. Incluso, si ellos se dan cuenta de que se lesest ocultando informacin, puede haber un efecto adverso a la noticia misma. Engeneral, los empleados pueden manejar la informacin; compartirla les har sentir queestn siendo tomados en cuenta, afirma el profesor.


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Usted es el jefe, no olvide su posicin de liderazgo

Es importante que no olvide su posicin de liderazgo, especialmente en la toma dedecisiones difciles o complejas. Usted debe asumir esta responsabilidad puesto que

las organizaciones requieren un liderazgo para superar la adversidad o los momentosdifciles, afirma Glick.

El dinero no es la nica manera de motivar

Los empleados toman en cuenta la compensacin al aceptar una oferta de trabajo, perouna vez que el acuerdo se ha alcanzado la fuente de motivacin puede cambiar. Segnel profesor, la motivacin viene de la oportunidad de aprender, de contribuir.

Ambiente de trabajo y motivacin

Algunas compaas son famosas por las ventajas que ofrecen a su personal en el lugarde trabajo, que van desde bares hasta incluso mesas de ping-pong. Sin embargo, stas

pierden valor si no van acompaadas de polticas de motivacin y compromiso centradoen los empleados. Puede que sea ms fcil para ellos venir a trabajar, pero eso no

significa que la gente trabajar ms duro o mejor gracias a estos beneficios, concluye

Glick.

Este artculo ha sido tomado de la pgina de ConnectAmericas, la primera red social depymes de Amrica Latina, fomentada por el Banco Interamericano de Desarrollo. 18

A continuacin se explicarn las partes de la cultura de la felicidad:

Figura 6

Secciones de la cultura de la felicidad.

a) Liderazgos Cercanos, implementar estilos de liderazgos firmes pero al mismo

tiempo cercano, que estn preocupado constantemente de las personas. El lder

de cada uno de los equipos debe ser capaz de aplicar un liderazgo firme,

autntico, que est al servicio de sus colaboradores. El Lder debe ser capaz de

servir y sacrificarse por su equipo de trabajo. Es de suma importancia que tenga

18Para mayor informacin vase http://goo.gl/QAWUH0

LiderazgosCercanos

Inclusin ReconocimientoGerencia de la

Felicidad


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una debida implementacin y desarrollo, sino, quedar como una buena iniciativa

que no pudo ser traducido a la prctica.

Se realizarn mediciones de la evolucin que estn presentando los lderes de cada

rea, mediante encuestas de clima y evaluaciones 360 grados ya que es de suma

importancia lo que piensan de los trabajadores sus pares, sus supervisores y los

anlisis de estas evaluaciones con el fin de ver las competencias que tiene, las

oportunidades que tiene de mejora y sus puntos ms fuerte (.Estas actividades se

apoyar con actividades dentro de la empresa.

Liderando con amor:

Figura 7

Tringulo invertido del liderazgo.

En las organizaciones en enfoque tradicional de los diversos niveles de cargos es

complacer al jefe y as sucesivamente hasta llegar a lo ms alto de la pirmide

tradicional, descuidando de esta forma a la primera lnea que es la que interacta con

los clientes directos y que es la ms importante. La propuesta de liderar con amor, tratade invertir la pirmide, de manera que desde el gerente general y pasando por todos los

niveles, exista un real compromiso hacia sus colaboradores, a travs del servicio y

sacrificio hacia ellos, de esta forma la primera lnea sentir el real apoyo y as brindar

el mejor servicio hacia el cliente final.


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b) Inclusin, es importante que la organizacin implemente polticas que involucren

a los trabajadores. Generar los mecanismos para que todos los trabajadores

puedan participar activamente en reuniones, jornadas de trabajo, lluvias de

ideas, iniciativas, etc.

Se llevar registro de la participacin de cada uno de los trabajadores en las

distintas actividades.

c) Reconocimiento, entregar reconocimientos, y celebrar pblicamente los buenos

resultados obtenidos por la organizacin, por un departamento o un empleado

en particular, ya sea por sus logros dentro de la organizacin o metas personalescumplidas, como por ejemplo la finalizacin de una etapa acadmica.

Con la gerencia de la Felicidad, queremos lograr que sea la evolucin de la

gerencia de recursos humanos. La gerencia de recursos humanos se centra

principalmente en reclutamiento, seleccin, planes de carrera, capacitaciones,

beneficios e incentivos, la parte de remuneraciones. En cambio la gerencia de la

felicidad se enfoca en ver el bienestar del personal de la empresa, en todo

sentido, como el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales, la familia,

entre otras, logrando una mayor productividad en su desempeo, agregndole

un valor a la empresa.

La gerencia de la felicidad es una visin y un mtodo administrativo orientado a

que el personal de las empresas, cualquiera sea el nivel jerrquico en el que se

encuentren, adquieran la capacidad de aplicar de manera permanente todas sus

fortalezas, enriquezcan su capacidad de trabajar en equipo y, sobre todo, le

encuentran un sentido y satisfaccin en las acciones que hacen, influyendo

positivamente en su vida.19

19 Para mayor informacin vase http://revistavolarcolombia.com/estilo-de-vida/negocios-estilo-de-vida/felicidad-un-nuevo-estilo-de-

gerencia/**


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Tambin es importante la implementacin de beneficios, como por ejemplo,

capacitaciones entretenidas, pausas activas, masajes de relajacin, entre otros.

Herramientas de apoyo de la gerencia de la felicidad

1) rotacin voluntaria: implementar un sistema formal que permita a los

colaboradores cambiarse de rea dentro de su mismo nivel voluntariamente.

2) pausa activa: implementar actividades ldicas, juegos y ejercicios en horario de

trabajo, esto ayuda a mejorar la concentracin de los trabajadores y a disminuir

la tensin propia del ritmo laboral.

3) canales de comunicaciones efectivos: luego de realizar un diagnstico, proponer

un mtodo de comunicacin que genere inters y cercana, destinar un tiempo

adecuado para atender inquietudes de los trabajadores

4) incorporacin de la familia: reconocer el real valor de la familia e incorporarla en

actividades familiares y celebraciones.

5) centrarnos en las fortalezas personales dndolas a conocer a la empresa y poder

desarrollar de una mayor y mejor forma en sus actividades diarias

6) habilidades blandas o hobbies: desarrollar talleres y coaching enfocado en

habilidades blandas como empata, comunicacin transparente y abierta,

confianza, adaptacin, etc. Hay que saber si los colaboradores tienen hobbies y

hacer incentivos con horarios flexibles para los hobbies o actividades deportivasque ejecuten.

7) evitar ambiente hostil: promover a todo nivel el decirse las cosas directamente

pero de buena forma, siendo respetuoso, un tono de voz adecuado a la

circunstancias, si existe algn rose, poder solucionarnos de la mejor manera,

entre otras.

8) Seleccionar y reclutar a los colabores que adems de tener el perfil de la

empresa, deben de estar alineados a valores que tienen y acompaarlos en su

proceso de induccin.


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La Gerencia de Personas, tiene como misin: Ser un aliado de la Direccin Superior,contribuyendo a la creacin y ejecucin de proyectos que agreguen valor, Incrementar

el compromiso y desempeo del personal, en un ambiente grato, utilizando losinstrumentos de medicin ms convenientes y las herramientas necesarias de

capacitacin y desarrollo y Ser un agente de cambio para crear una culturaorganizacional que permita enfrentar los desafos del futuro y trabajar 20

4.2. Cadena de valor de nuestro servicioFigura 8

Desarrollo de nuestra cadena de valor de servicio.

Marketing y ventas

Nuestra consultora se dar a conocer a travs de publicaciones en diarios y revistas denegocios.

Contaremos con una pgina WEB corporativa, dando a conocer nuestro telfono decontacto y correo electrnico, atendidos por la asistente de gerencia.

20Para mayor informacion veasehttp://www.efe.cl/resources/descargas/transparencia/funciones_competencias/Funciones_competencias_Gerencia_de_Personas.pdf


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Tendremos presencia a travs de stands en eventos relacionados con el mundoempresarial y de negocios.

Personal de contacto

Nuestra consultora contar con consultores competentes, los cuales se relacionarn

directamente con las empresas a las cuales se les realizar la consultora. Nuestrosconsultores sern los encargados de promover nuestros valores y fomentar una actitudde transparencia, positiva y constructiva para enfrentar los cambios y por sobre todoplasmar nuestra diferenciacin con nuestro modelo de cultura de la felicidad.

Soporte fsico y habilidades

Nuestro soporte fsico estar dado principalmente por software para definicin decargos y el atractivo y facilidad de nuestra pgina WEB. Nuestros consultoresrequerirn las siguientes habilidades:

1. Liderazgo2. Coaching directivo3. Estrategia de RRHH4. Especialista en seleccin, formacin y desarrollo5. Gestin por competencia, desempeo y retribucin6. Habilidades directivas7. Legislacin laboral8. Diseo organizacional9. Especialista en comunicacin interna y gestin del cambio.

Prestacin

Clientes

Nuestros clientes son empresas en procesos de reestructuracin y cambios, productode por ejemplo de fusiones y adquisiciones de empresas. Nuestros servicios podrn sercontratados por la empresa resultante de una fusin, la empresa compradora ovendedora, as como tambin cualquier empresa que se encuentre en proceso dereestructuracin, sean grandes o pequeas empresas. Por lo que nuestra consultoradeber tener la flexibilidad necesaria para adecuar nuestro proceso a la realidad ynecesidades de nuestros clientes.

Otros clientes

Para nuestra consultora, otros clientes son los colaboradores de las empresasasesoradas.


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Organizacin interna y tecnologa

La empresa contar con gerente general, consultores y psiclogos. Se realizarconstantemente investigacin de mercado y atencin a los procesos.

Infraestructura y ambiente

Para el caso de nuestra consultora, se requiere solamente una oficina para temasadministrativos, ya que el servicio es prestado en dependencias de nuestrosclientes.

Abastecimiento

Para nuestro caso nuestro principal insumo son los consultores quienes estarn en

terreno aplicando nuestro metodologa.


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Captulo 5

Marketing y Branding


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5.1. Marketing Y Branding

5.1.1 Plan de marketing

5.1.2 Tendencias y mercado objetivo

Dentro de los ltimos meses se han realizado un importante nmero de fusiones yadquisiciones de empresas, as como lo vimos en la situacin actual, en dondeinformamos la cantidad de fusiones realizadas, un ejemplo de esto es:

AbbotCFR (Corporacin farmacutica Recalcine).

HDIAseguradora Magallanes.

CinpolisCine Hoyts Chile.

Son empresas que podra transformarse en potenciales clientes, por lo que podemosdeducir que un buen proceso de fusin tambin podra ser traspasado a sus eventualesconsumidores. Algn ejemplo podra ser mejorar el servicio al cliente, consecuencia dela buena transicin realizada en el proceso de fusin, referente a la gestin del RecursoHumano

Por otra parte, Nuestra Empresa (TrustChile) se complementa con la instauracin de lacultura de la felicidad como un servicio complementario al final del proceso hacianuestros consumidores, donde podemos elevar la tasa de productividad en loscolaboradores de las organizaciones, para que estos se sientan satisfechos y felicesdentro de la jornada laboral.

Una empresa, en nuestro pas que ya han instaurado con gran xito esta Gerencia de laFelicidad y cultura de la felicidad.


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Nuestro servicio est destinado, como ya hemos dicho, para todas aquellasorganizaciones que comiencen a atravesar por perodos de fusiones, pero centrado ensu capital humano, esto para gestionar este recurso de manera efectiva y para que noocurran ciertos posibles conflictos si es que no se trabaja en este punto.

5.1.3 Mercado objetivo y Posicionamiento y Marketing Mix

Mercado Objetivo

Como hemos observado en la economa de nuestro pas, las fusiones se dan endistintos rubros, pero llama la atencin el sector farmacutico donde se ha realizado unmayor nmero de transacciones. De acuerdo a datos del diario El Pulso, tal comomencionamos al inicio de nuestra investigacin.

Sin embargo, nuestro mercado objetivo no ser un sector econmico en especfico, sinoque abarcaremos distintos mercados, captando a la empresa en los inicios del procesode fusin, para as implementar nuestro servicio de manera integral.

Posicionamiento

Nuestra empresa TRUSTCHILE se posicionar como una de las mejores consultorasy ms confiable en prestacin de servicios de asesoramiento en organizaciones enprocesos de fusiones. Conseguiremos este objetivo como tal debido a nuestra ventajacompetitiva: Expertos en periodos de incertidumbre en momentos de fusin. De esta

manera posicionaremos nuestra marca a travs de una campaa de difusin mediantemedios como radio, prensa escrita, entre otros.


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Marketing mix

Tabla 5

Mix de marketing

PRODUCTOAsesoramiento y gestin del capitalhumano en tiempos de incertidumbre enuna organizacin.

PRECIOPor cada hora la empresa cobra un valorhora-hombre de $69.500, arrojando uningreso de $29.580.000 por cadaconsultora realizada. Datos que se verncon mayor profundidad en el captulofinanciero.

PROMOCINTRUSTCHILE se dar a conocermediante stands en eventos relacionadoscon el rubro, avisos publicitarios en radios

y diarios afines y pgina web.

PLAZALa consultora TRUST se situar en unaoficina ubicada en Hurfanos 757, la cualcontar con 25m 2 , espacio suficiente para

el personal de planta quienes realizarntrmites administrativos

5.2 Gastos de marketing

De acuerdo a lo planeado en este informe, hemos realizado proyecciones que nosparecen pertinentes al momento de realizar nuestro plan de marketing.

Tabla 6

Gastos de acuerdo a tarifas 2015

En un principio el presupuesto de marketing ser el 12% de las ventas ya que esnecesario para posicionar la marca y poder captar clientes de manera mas rpida.Luego del ao 3 en adelante dicho porcentaje empieza a bajar ya que se estaraabarcando una porcin importante del mercado y no seria necesario hacer publicidad yaque la empresa estara posicionada en el mercado.

Ao 1 2 3 4 5

Ventas $ 89.655.000 $ 149.425.000 $ 239.080.000 $ 328.735.000 $ 358.620.000

% de las Ventas 12% 12% 10% 7% 7%

Presupuesto anual $ 10.758.600 $ 17.931.000 $ 23.908.000 $ 23.011.450 $ 25.103.400

Presupuesto mensual $ 896.550 $ 1.494.250 $ 1.992.333 $ 1.917.621 $ 2.091.950

Stand x x x x x

Diario x x x x x

Revista x x x


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212223

5.2.1 Objetivos de marketing

Captar Atraer clientes a la empresa es un punto importante para as hacer crecer

la consultora y abarcar de mejor manera nuestro mercado objetivo. Lacaptacin de los clientes se ver afectada tanto de la maduracin delmercado, como de las pretensiones que tenga la empresa y de lasdimensiones de esta misma.

Fidelizar Ser una empresa que mantenga una

buena relacin con sus clientes almomento de terminar una consultora enel largo plazo. Para poder tener unamayor fidelizacin, se debe de tener unbuen servicio, con una gran satisfaccin, este objetivo con el fin detrascender en el tiempo y mantenernos dentro del mercado de maneraactiva con el aporte de nuestros clientes.

Posicionar Queremos abarcar un gran porcentaje del mercado en los primeros aos

con nuestro producto estrella, tambin que nuestra marca tenga un buenposicionamiento por la calidad que tiene. Tambin queremosposicionarnos por sobre el resto de nuestros competidores en el corto y enel largo plazo.

Diferenciacin Uno de nuestros objetivos es mantenernos vigentes dentro del mercado,

por lo que nuestro servicio complementario, la gerencia de la felicidad, nosdiferencia, con lo que logramos estar dentro de la vanguardia y ser unaconsultora a la cual acudan las empresas cuando vivan periodos de crisis.

21Diario Pulso: para mayor informacin vasehttp://tarifas.pulso.cl/tarifariobase.html22Revista Capital: para mayor informacin vase http://www.capital.cl/publicidad

23Radio El Conquistador: para mayor informacin vasefile:///C:/Users/Fernanda/Downloads/Programacion%202015el%20conquistador.pdf

Esto lo realizaremos captando a

segmento de empresas que

comiencen a atravesar por perodos
http://tarifas.pulso.cl/tarifariobase.htmlhttp://tarifas.pulso.cl/tarifariobase.htmlhttp://tarifas.pulso.cl/tarifariobase.htmlhttp://www.capital.cl/publicidadhttp://www.capital.cl/publicidadhttp://www.capital.cl/publicidadhttp://c/Users/Fernanda/Downloads/Programacion%202015el%20conquistador.pdfhttp://c/Users/Fernanda/Downloads/Programacion%202015el%20conquistador.pdfhttp://c/Users/Fernanda/Downloads/Programacion%202015el%20conquistador.pdfhttp://c/Users/Fernanda/Downloads/Programacion%202015el%20conquistador.pdfhttp://www.capital.cl/publicidadhttp://tarifas.pulso.cl/tarifariobase.html


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5.2.2 Estimacin de la Demanda

Segn los datos obtenidos en nuestra investigacin, aportados en el primer captulo, seconcluye que el monto de fusiones y adquisiciones ha tenido un 50,43% de crecimientoanual en promedio durante los ltimos 8 aos

Tabla 7

Montos y cantidad de acuerdos de M&A.

Tabla 8

Comportamiento de la demanda.

Sin embargo se evidencia un claro comportamiento irregular lo que podra dificultar elanlisis para los prximos aos. Dicho comportamiento se explica por varios motivos

que explicaremos a continuacin.

En primer lugar el 2014 hubo una baja en el crecimiento econmico debidofundamentalmente por cadas en el rubro minero causando un incremento en lasFusiones y Adquisiciones. Esto debido al bajo precio del cobre y otros factores ms

Ao 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Monto (En MM de US$) 5.471 5.186 8.058 7.175 5.213 12.978 20.600 8.898 30.315

Cantidad de Acuerdos N/D N/D N/D 99 81 125 110 62 48

5,471

5,186 8,058

7,175

5,21312.978

20.600

8,898

30,315

5.21% 55,38%

-10.96%-27.34%

148,95%

-58,73%

-56,81%

240.69%

-50.00%

0.00%

50.00%

100.00%

150.00%

200.00%

250.00%

300.00%

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Comportamiento de la Demanda

Monto (MUS$) Variaciones anuales


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atribuidos al cambio de gobierno en ese mismo ao que impidieron mantenerprosperidad econmica causando un alto grado de incertidumbre.24

Si bien la demanda del 2014 resulta tener una variacin que prcticamente condicionatodo el anlisis, esta fue causada, entre lo que se menciona anteriormente, por ciertasoperaciones en bolsa en las que hubieron grandes movimientos de capital, por parte de

ciertas empresas como Enersis (aumento su capital en 6.000 millones de USD), CGE(adquirida por Gas Natural Fenosa por 3.300 millones de USD), y CFR (adquirida por

Abott Laboratories en 2.900 millones de USD) que influyeron notablemente en elvolumen transado. Segn la consultora Ernst & Young, el monto de dicho ao sinestas grande operaciones hubiera sido alrededor de U$ 9.000 millones dedlares.25Tambin se destaca como el nico ao en que los montos subieronabruptamente y la cantidad de acuerdos bajasen de la misma manera. Por ende sele podra considerar como un ao especial.

El 2013destaca por 2 transacciones importantes: La compra de WalMart Chile por Wal-

Mart Stores en U$ 1.490 mil millones y la adquisicin de pensiones Provida de Chile enU$ 1.841 mil millones por parte de la aseguradora MetLife. En este ao no seevidenciaron grandes eventos econmicos de importancia por ende no se le restan losdos valores mencionados.26

Por su lado, los montos montos del 2011 y 2012 fueron debido a las positivas cifraseconmicas que el pas estaba teniendo, entre ellos un alto crecimiento y solidez

financiera27.(Si bien las fusiones y adquisidores ocurren en mayor medida en tiemposde crisis, tambin es una oportunidad de negocios en tiempo de buen andar econmicoen algunos casos). En el En el 2012 destacan 10 fusiones que fueron por ms de U$1.000 las que evidentemente alteraron el anlisis de dicho ao, entre ellas seencuentran la adquisicin del Grupo Costanera de Chile en U$ 1.146 mil millones porparte del fondo de pensiones Canadiense28. En el 2011 destaca principalmente laadquisicin de Anglo American por parte de Mitsubishi en un 24,5% por U$5.390 milmillones.

En el 2010 si bien ocurri el terremoto en nuestro pas, este evento no tuvo mayorimpacto en las M&A ya que la economa creci en un 5,2%, respecto al ao anterior, deacuerdo a la investigacin realizada se observ que la actividad econmica impuls elcrecimiento en el PIB, exceptuando la pesca e industria.

En el 2009 se destacan las fusiones. Sin embargo en el ao 2009 se vio reflejada lacrisis mundial iniciada el ao anterior. En nuestro pas se vivi una cada del PIB de un

24Para mayor informacin vase: http://www.bancomundial.org/es/country/chile/overview25Para mayor informacin vase: http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=13323326Para mayor informacin vase: http://www.diariodefusiones.com/?page=Chile&_sp=18027Para mayor informacin vase: http://diario.latercera.com/2012/05/03/01/contenido/negocios/10-107477-9-chile-alcanza-segundo-lugar-de-sudamerica-en-fusiones-y-adquisiciones.shtml28Para mayor informacin vase: http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=103330


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60

1,7%, donde la economa se vio flaqueada, por lo que fue una buena oportunidad pararealizar fusiones aunque las cifras indiquen que no hubo cambios significativos.

Del ao 2008hacia atrs tampoco se registraron hechos relevantes significativos quehayan podido alterar la demanda significativamente o simplemente no existainformacin disponible para el pblico general.

Correlacin demanda y monto:

A partir de datos de acuerdos obtenidos entre los aos 2009 y 2013, se concluy queexiste una correlacin positiva entre los montos y la cantidad de acuerdos realizados(Coef. Correlacion de 0,56). Es decir, a mayor nmero de acuerdos, mayor es lacantidad de montos totales (No pueden haber un acuerdo sin movimiento de montosinvolucrados). No se consider el ao 2014 ya que como se ha dicho anteriormente, hasido el nico ao en el que el volumen de montos aumenta y la cantidad de acuerdos

baja, ambos de forma abrupta.

Tabla 9

Correlacin acuerdos/montos.

29

29Para mayor informacin vase: http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=103330

0

20

40

60

80

100

120

140

0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000

Coef Correlacion


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61

Comportamiento PIB/Fusiones:

Tabla 10

Comportamiento PIB/fusiones.

En este grafico se evidencia que existe una correlacin prcticamente nula, es decir, noexiste una relacin entre el Crecimiento del PIB y el porcentaje de crecimiento de lasfusiones. (Coeficiente de Correlacin -0,08. Muy cercano a 0.)

Estimacin de Demanda.

Dado que la demanda de M&A en nuestro pas ha venido siendo muy variada en losltimos aos, lo que se hizo para poder realizar una estimacin de la demanda fuehaberle quitado ciertas fusiones que fueron cruciales e influyentes en los montos. Lasrazn de esto est explicado en los primeros prrafos, quedando as la tablamencionada al principio del captulo: (En millones de U$D), evidenciando una claratendencia al alza.

4.4%5.2%

3.3% -1.0% 5.8%

5.8%

5.5% 4.2% 1.90%

-5.21%

55,38%

-10.96%-27.34%

148,95%

-58,73%

-56,81%

240.69%

-100.0%

-50.0%

0.0%

50.0%

100.0%

150.0%

200.0%

250.0%

300.0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Comportamiento PIB/Fusiones

Crecimiento Pib Monto (En MM de U$)


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62

Tabla 11

Demanda modificada.

Tabla 12

Demanda sin hechos relevantes.

Ao 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Monto (En MM de US$) 5.471 5.186 8.058 7.175 5.213 6 . 5 88 1 0 .6 0 0 8.898 9.000

Cantidad de Acuerdos N/D N/D N/D 99 81 125 110 62 48

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

MontosenmillonesdeU$

D

Aos

Demanda sin hechos relevantes


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63

Tabla 13

Demanda original v/s demanda sin hechos relevantes.

Para poder realizar la Estimacin de la Demanda, se obtuvo el promedio de los Montosdesde el 2006 y 2014 que dio U$ 7.354 millones de dlares, junto al promedio de lacantidad de acuerdos entre el 2009 y 2013 el cual entrego una cifra de 95 acuerdos (Nose considera el ao 2014 ya que fue un ao especial). Tambin se concluy que a

este ritmo, el crecimiento de la demanda seria de un 10,53% anual mostrando lasiguiente proyeccin:

Tabla 14

Demanda proyectada; Monto/cantidad de acuerdos.

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Montoenmi

llonesdeU$D

Ao

Demanda original v/s demanda sinhechos relevantes

Demanda sin hechos relevantes Demanda original

Ao a proyectar 1 2 3 4 5

Monto (En MM de US$) 8.129 8.985 9.931 10.976 12.132

Cantidad de Acuerdos 105 116 128 142 157


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64

Tabla 15

Montos en MM de US$.

Esto correspondera a un 7,66% del mercado el cual se est abarcando al 5to ao deoperacin.

Tabla 16

Porcin de mercado a abarcar.

En caso que se hubiese querido proyectar la demanda con los datos originales, laproyeccin de esta hubiese sido de la siguiente manera:

Tabla 17

Proyeccin de demanda con datos originales.

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Monto (En MM de US$)

Ao a proyectar 1 2 3 4 5

Ventas proyectadas 3 5 8 11 12

Porcion de Mercado 2,86% 4,31% 6,24% 7,76% 7,66%

Ao 2015 2016 2017 2018 2019

Monto (En MM de U$D) 17.365 26.123 39.296 59.114 88.925

Cantidad de Acuerdos 131 197 296 446 670


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65

En este ltimo anlisis se utiliz el promedio de monto de fusiones del 2006 al 2014(11.544) y el promedio del nmero de acuerdos del 2009 al 2014 (87), datos que seutilizaron para poder proyectar la demanda con un crecimiento anual de un 50,43%anual lo cual sera bastante exagerado y poco realista, por ende no se considera esteltimo anlisis como estimador de la demanda.

5.5 Estrategia de marketing

Crecimiento

Tabla 18

Matriz de Ansoff.

ProductoExistente Nuevo

Mercado

Existente Penetracin demercado:Campaaspublicitarias(revistas,diarios).

Diferenciacin:Contamos conprofesionalescalificados paracadarequerimiento.

Nuevo Segmentacin:Aadiremos anuestro servicioelasesoramientoen perodos dereestructuracin.

Diversificacin:Implementacinde cultura de lafelicidad.

Competencia

Nuestra empresa se encontrar con un mercado bastante competitivo, debido a queexiste una buena cantidad de consultoras dedicadas al recurso humano de las

organizaciones, es por esto que es tan importante nuestra diferenciacin, al dedicarnosa trabajar la incertidumbre y establecer nuestro complemento, la cultura de la felicidad,podemos liderar el mercado, apoyados por nuestros colaboradores totalmentecompetentes.

Dentro de nuestra competencia ms importante en el mercado, podemos mencionar lassiguientes:


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66

Tabla 19

Competencia.

EY RRHH AdeccoConsultora multinacionalencargada de realizarauditoras en el reafinanciera y asesoras en

sector de rrhh.

Brinda soluciones en elrea de rrhh en lamodalidad deexternalizacin de

servicios comooutsourcing, serviciostransitorios, capacitacin yconsultora.

Encargado de lacontratacin de personas yofrece solucionesintegrales en el rea de

Recursos Humanos.

Ofertas de servicios

Nuestra consultora, como ya hemos mencionado, ofrecer un servicio ideal, el cual seadecuar a cada organizacin, de acuerdo al diagnstico que se realizar el inicio delproceso, se establecer las necesidades, requerimientos, tiempos etc. de cadaprestacin de servicio.

Claves para el xito

Creemos que nuestras claves para el xito se reflejan en nuestros valores, queremosser reconocidos por la excelencia y compromiso de nuestros servicios.

Pero tambin podemos agregar los siguientes valores agregados a nuestro servicioinicial:

1. Calidad del servicio: Otorgando confianza para establecer una relacin decategora.

2. Confidencialidad: Dentro de nuestros objetivos es mantener una confidencialidadcon los clientes, para as crear alianzas de honestidad con nuestros clientes.

La clave para la estrategia de marketing de nuestra empresa TRUSTCHILE escentrarse en el capital humano de las organizaciones, ya que hoy en da pueden existirvarias consultoras que asesoren en periodos de fusiones, pero nuestra gran


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67

diferenciacin es que nuestro foco est orientado hacia el recurso humano, donde seasesorar en dicho proceso.

Nuestro nicho es bastante limitado, lo sabemos, pero de acuerdo al estudio realizadosobre el anlisis de situacin podemos decir que en nuestro pas es un mercado conuna oportunidad que queremos sacar provecho.

5.5 Estrategias de comunicacin

Como estrategia de marketing queremos entregar un mensaje de confianza ytransparencia en nuestro servicio con el cual realizaremos un completo asesoramiento ygestin del capital humano. Este mensaje ser comunicado mediante la tcnicapublicitaria B.T.L.

Tabla 20Estrategia de comunicacin; BTL.

Medio Marca MotivoStands en eventosrelacionados con elmundo empresarial y denegocios.

Tales como enCasaPiedra, CiudadEmpresarial, etc.

Donde daremos aconocer nuestra forma detrabajo, los profesionalescon los que contamos.

Radios El Conquistador Escogimos esta emisorapor su seriedad, por su

programacin.Avisos publicitarios En diarios y revistas afines a nuestro rubro.

Tales como revistaCapital y diario El Pulso,ambos por su contenido ydedicacin a los negocios.

Pgina web Donde mantendremosactualizada lainformacin, para que asnuestros clientes estn altanto de nuestroprofesionalismo.


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5.5 Control de resultados

Tabla 21Plan de accin.

Objetivo Darnos a conocer.

Tiempo El darnos a conocer ser un procesoprogresivo de acuerdo a los costos. Laintegracin de nuevos medios ser anual.

Lugar Dentro de los primero aos nosmostraremos en stands y diario, luegoagregaremos otros medios decomunicacin, esto debido a los costos.

Personal y/o recursos De acuerdo al rea financiera, losrecursos para el plan de marketing sernun 10% del presupuesto.

Evaluacin del proceso Mediante una investigacin de mercado

podremos ir evaluando si nuestro serviciose est dando a conocer de maneraefectiva.

Evaluacin de resultados De acuerdo al nmero de solicitudes deconsultoras que recibamos podremosevaluar si los resultados de nuestro plande marketing fueron los esperados. Porejemplo si durante un ao se presentan40 fusiones, abarcar por lo menos 8.

Plan de contingencia

Causa: Disminucin en la tasa de fusiones. Pasos a seguir: En caso que la economa de nuestro pas se encuentre en unperiodo en que las tasa de fusiones disminuyan, nuestro giro lo re direccionaremoshacia la reestructuracin de empresas o gerencia de la felicidad


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5.6 Branding Corporativo

De acuerdo a lo investigado en el departamento INAPI, institucin encargada de realizarlos registros de marcas y patentes, no se encuentra con anterioridad registrada lamarca TrustChile, por lo que la registraremos para nuestra consultora.

Tabla 22Branding corporativo.

Nombre de lamarca

URL Caracteres Slogan

TrustChile www.trustchile.cl AllerDisplay Construyendoconfianza para

crecer

Logo Smbolo

El nombre de nuestra consultora se debe a la confianza que queremos entregar, la cualhemos dejado de manifiesto tanto en nuestra visin, como en nuestros valorescorporativos y se encuentra en ingls, ya que es un nombre corto y fcil de recordar.Los colores, azul y naranjo son colores clidos y agradables a la vista, lo cual refleja laconfianza que queremos servir.El slogan representa un mensaje que engloba nuestra creencia y nuestro foco a seguir.El logo representa nuestra consultora uniendo, acogiendo, asesorando a las empresas

quienes nos contratan para los momentos en los que nos requieran, tales como fusin,reestructuracin o al momento de querer implementar la cultura de la felicidad


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Captulo 6

Control de Gestin


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71

6.1. Balanced ScorecardTabla 23

Balance Scorecard.


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Captulo 7

Responsabilidad Social Empresarial


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Dado que en los ltimos aos diversas empresas chilenas y extranjeras han puesto unimportante foco en cumplir las expectativas de los grupos de inters, (internos yexternos) la RSE ha estado en constante consideracin por el mundo empresarial,vindola no como un gasto sino como una forma de obtener mayores beneficios a

futuro.30

Elementos esenciales como la imagen corporativa, el aumento de productividad, lareputacin y finalmente el aumento de utilidades se pueden lograr gracias al RSE, loque la hace de gran importancia. Es por eso que Trust lo considera como un punto departida para mejorar su percepcin al pblico y verse como una entidad confiable y que

aporta a la comunidad.31

7.1. Poltica de RSE aplicada al proyecto de negocio

Desarrollo de la Tripple Bottom Line:

mbito Ecolgico o Ambiental:

Esta faceta contempla uso de cajas de reciclaje para distintostipos de papeles los cuales seran otorgados por la FundacinSan Jos, institucin que tiene como uno de sus pilares eltema del reciclaje para empresas. Dichas cajas se vanutilizando a medida que se utiliza el papel hasta que llenan

para su posterior retiro por parte de la organizacin.32

Tambin se considera el uso de ampolletas de bajo consumo (LED), cuyo objetivo esmitigar el efecto del calor por su tecnologa de punta brindando una mayor proteccin aquienes trabajan dado que muchas ampolletas causan daos visuales.

Adems se menciona:

Poltica de uso de plantas cerca de los ventanales.

Desuso de computadores y desconexin de enchufes en horarios fuera deoficina.

30 Para mayor informacin vase http://www.emol.com/noticias/economia/2013/01/18/579852/empresas-explican-por-que-la-responsabilidad-social-genera-un-valor-agregado-al-negocio.html31 Para mayor informacin vase http://www.guioteca.com/rse/las-10-razones-de-por-que-las-empresas-deben-gestionar-la-rse/http://www.fechac.org/web/rse3.php32 Para mayor informacin vase http://www.fundacionsanjose.cl/pensadas-cajas-reciclaje/


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mbito Social:

En conjunto con la CORFO, se pretende asesorar a lasPymes en materia de RR.HH. con planes queinvolucren un buen manejo en gestin de personasfomentando el bienestar de los colaboradores.

Para ello las empresas deben cumplir ciertos requisitos:

- Deben tener un determinado nmero de trabajadores (Entre 5 hasta 15).- Debe tener un mximo de 12 meses funcionando.- Deben estar operando dentro de la Regin Metropolitana.

El reclutamiento consiste de lo siguiente:

a) Se le realizar a 2 empresas por ao a travs de concursos va pgina web de laempresa y/o Facebook.

b) El primer paso ser la seleccin de las empresas a las cuales se les brindarapoyo a travs de una rigurosa seleccin que contemple diferentes aspectostales como: Novedad de la idea, credibilidad del proyecto, impacto social-econmico, calidad de la investigacin de mercado, entre otros.

c) En segundo lugar y una vez seleccionadas- se les realizar las consultorascon mdulos de 4 horas semanales durante 1 mes en las cuales se les brindarinformacin y guas respecto a la gestin de Recursos Humanos para que asobtengan una visin clara de cmo abordar ciertas temticas en gestin depersonas. El foco estar puesto en la Cultura de la Felicidad ya que es la

especialidad de Trust.

d) Finalmente se les har seguimiento durante varios das para ver cmo hanabordado las prcticas y como la pyme en cuestin haya asimilado lasconsultoras, teniendo como base los siguientes principios:

Fomento algunas prcticas tales como:

- Respeto y buen trato a los colaboradores- Promover la igualdad entre trabajadores.

Trabajo de forma tica, basado en los valores de nuestra propia empresa:

- Confianza- Compromiso- Excelencia

7/24/2019 Consultora Trust: Creand

Consultora Trust: Creando confianza para crecer.

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