Conocer Scm p

Sólo para uso didáctico, referencia Robert, J. Trent, “What everyone needs to know about”, Supply Chain Management Review: Mar 2004; 8,2; ABI/INFORM Global SCM

Administración de la cadena de suministro (SCM)

Lo que todos deberían saber

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / mayo 2009

Administración de la cadena de suministro P. Reyes / mayo 2009

Para crear una Cadena de suministro de clase mundial, todos en la organización deben comprender y soportar el concepto, no solo los involucrados directamente.

En las organizaciones se tienen diversas definiciones de la SCM que al final crean confusión con el personal, no comprenden lo que la organización está tratando de integrar con el cambio de organización vertical a horizontal, el equipo se encontró con resistencia de los gerentes al intentar aprovechar oportunidades de mejora cuando cruzaban límites departamentales.

Los gerentes y personal de otras áreas funcionales deben comprender el concepto para que jueguen el rol de apoyo adecuado a las actividades de la cadena de suministro y sus procesos.

Ingeniería: apoyo en la evaluación de capacidades técnicas de proveedores Mercadotecnia: pronósticos de demanda exactos y oportunos; compartir

conocimiento de los requisitos del cliente Finanzas: validar reducciones de costo de la SCM; evaluar su impacto en el ROI,

RONA, inventarios y capital de trabajo Contabilidad: proporcionar datos exactos para los análisis de costos internos y

externos Tecnologías de información: soportar el sistema de información de la cadena

incluyendo el sistema de medición del desempeño Recursos humanos: reclutamiento de recursos humanos para los puestos en la

cadena de suministro; proporcionar capacitación y educación en relación con la SCM.

Legal: Revisión de contratos efectiva y oportuna

Sin embargo se ha detectado que no todas las funciones conocen la SCM, por ejemplo la SME indicó que los ingenieros tenían un conocimiento bajo de la misma.

El conocimiento de la SCM por gerentes de áreas de soporte ayudaría a comprender que los proyectos de la SCM son clave en la organización (Deloitte, 91% de fabricantes en EUA la consideraron muy importante) y recibe apoyo conforme otras áreas comprenden esta importancia. La naturaleza multifuncional de la SCM demanda un soporte funcional antes de crear cadenas de suministro de clase mundial.

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Clarificando la confusión

Se inicia con una definición:

Una cadena de suministro es un conjunto de tres o más organizaciones conectadas directamente por uno o más canales con flujos de productos, servicios, finanza e información, hacia delante o hacia atrás desde una fuente hasta un cliente. La SCM implica la administración proactiva de estos dos movimientos y su coordinación desde las materias primas hasta el usuario final.

Una empresa con “orientación a la cadena de suministro” reconoce el valor estratégico de administrar actividades operativas y flujos a través de la cadena de suministro.

Los conceptos anteriores deben ser reconocidos por los gerentes de áreas de soporte de la cadena de suministro. Donde la SCM requiere la coordinación de un rango amplio de actividades y flujos que se extienden a través de los límites departamentales y de la Organización, incluye: compras, liberación de materiales, transporte para recibir y distribuir, manejo de materiales, almacenamiento y distribución, control y administración de inventarios, planeación de la demanda y abastecimiento, proceso de pedidos, planeación y control de la producción, embarque, proceso y servicio al cliente.

Las organizaciones han hecho estas actividades por años, pero hasta hace poco se han dado cuenta que deben ser vistas como actividades interrelacionadas que requieren ser alineadas, coordinadas y sincronizadas, la esencia de la SCM.

Los gerentes de soporte deben ver las actividades como procesos interrelacionados y no como actividades discretas no alineadas. Verlos como procesos sistemáticos tiene las ventajas siguientes: un proceso traspasa límites departamentales, proporciona un flujo de trabajo estandarizado para no reinventar procedimientos con cada nuevo producto (como llenar un pedido o evaluar un proveedor), facilita la incorporación de las mejores prácticas y conocimientos, se puede medir el desempeño para facilitar las mejoras, se pueden integrar unidades geográficas a nivel global.

Los gerentes de áreas de soporte deben comprende la diferencia de la SCM con administración del abastecimiento, distribución física y cadena de valor. La SCM incluye la distribución física y el abastecimiento. Las actividades de administración de materiales se enfocan en enfocan a los proveedores y la logística de entrada. La distribución física

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involucra la parte de la cadena de suministro desde el ensamble de los productos terminados y su movimiento hacia el cliente.

De acuerdo a Michael Porter (1980), la cadena de valor comprende las actividades primarias y de soporte, en este caso se considera que la cadena de suministro solo incluya las actividades primarias, es decir que mientras todos en la organización trabajan en la cadena de valor, no todos trabajan en la cadena de suministro.

Porter solo consideraba a participantes internos, el concepto se ha ampliado a incluir a proveedores y clientes, la competencia se da a nivel de cadenas de suministro coordinadas o redes de organizaciones, comprender esto es importante para administrar los costos, calidad y entregas.

Una nueva forma de ver a la SCM

Los gerentes de soporte deben comprender que los objetivos de la organización se pueden alcanzar a través de iniciativas de la cadena de suministro, entre los objetivos se encuentran la administración efectiva del riesgo, las relaciones y los intercambios.

Administración efectiva del riesgo

El riesgo involucra la posibilidad de que un evento o acción indeseable afecte a la operación de la cadena de suministro (falta de surtimiento de material, descarrilamiento de trenes, etc.), hay variabilidad e incertidumbre. Su prevención es muy importante.

Los riesgos se han clasificado en las siguientes categorías: diseño, calidad, costo, disponibilidad, fabricación, suministro, financieros, legal, ambiental, salud y seguridad.

Se deben establecer medidas preventivas de riesgo efectivas en costo, tales como: certificaciones de calidad, desarrollo de proveedores, compartir información, pronósticos mejorados, contratos efectivos, etc. Con recursos limitados, para administrar el riesgo, se puede pensar en tener inventarios de seguridad suficientes para amortiguar problemas con proveedores o tener otras fuentes.

En las organizaciones se utilizan ambas la prevención y la administración del riesgo, con estas medidas los gerentes agregan valor a su organización, con procedimientos, prácticas y planes de contingencia para manejar los riesgos. La comprensión de estos planes por áreas de soporte hará más efectiva su aplicación.

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Administración de las relaciones en la cadena de suministro

Si se comprende que la competencia es entre cadenas de suministro, se ve la importancia de tener buenas relaciones dentro de la cadena, con diferentes niveles de atención, compartición de información y colaboración, para lo cual se agrega valor si se determinan e implementan las relaciones adecuadas tanto con proveedores (ver cuadro) como con clientes.

Valor alto Artículos y servicios estratégicos:Representan un alto porcentaje en dinero de las compras, ayudan a diferenciar el producto ante los clientes. Artículos personalizados. Por ejemplo GM y proveedores aluminio (mercado creciente).

Artículos y servicios de apalancamiento:Volúmenes consolidados con pocos jugadores, contratos de largo plazo (calidad, costo, entregas, empaque, logística, manejo de inventarios y servicio. Proveedores cooperativos con el menor costo total no menor precio.Por ejemplo GM y proveedores de acero (mercado maduro).

Valor bajo Artículos y servicios transaccionales:Reducir costo de la transacción de compras (evitar búsquedas y comparaciones)

Artículos y servicios de mercado:Costo bajo a medio, cotizaciones competitivas, corto plazo, pedidos abiertos

Pocos proveedores confiables Muchos proveedores confiables

Administración de los compromisos (intercambio)

Recibir menos de una cosa para recibir más de otra.

David Simchi (MIT): identifica cinco compromisos: Tamaño de lotes (la producción de grandes lotes proporciona eficiencias). Costo de transporte de inventarios (mayor volumen transportado reduce los costos de transporte). Costo de tiempo de respuesta en transporte (el transporte de grandes cantidades de material entre etapas de la cadena bajan su costo pero crean tiempos de respuesta menores). Inventario de variedad de productos (muchos números de parte crean complejidad en pronósticos, niveles de inventario y localización del producto). Costo de servicio al cliente (alto nivel de servicio requiere altos niveles de inventario y rapidez del servicio con altos costos).

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Un ejemplo es Laura Ashley para mejorar sus costos de distribución, contrató a un proveedor de logística y aunque aumento sus costos de transporte, redujo sus costos totales y tuvo una mayor flexibilidad de planeación. Cuando los gerentes fuera de la cadena de suministro comprenden el concepto total, apoyan las decisiones mayores como dar servicio al cliente desde un centro de distribución.

Los cuatro pilares de la excelencia

La excelencia de la cadena de suministro no sucede con un anuncio del compromiso con el concepto, se requiere el desarrollo de los cuatro pilares la excelencia: Recursos humanos, diseño organizacional, tecnologías de información, medición organizacional (exhibit 5), para lo cual es necesario que la organización tenga ciertas filosofías de negocios en globalización, respuesta al cliente e integración de cadena de suministro.

Los pilares deben ser familiares a personal fuera de la cadena primaria de suministro, de manera que participen efectivamente en las iniciativas de cadena de suministro.

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Pilar 1: Recursos humanos capaces

Su objetivo tener al personal adecuado con las habilidades adecuadas. La tarea del profesional de la cadena de suministro ha evolucionado a la administración de riesgos, relaciones y compromisos.

http://www.fitoclimapharma.com/servicos.htm

http://www.minsa.gob.pe/portal/OGCMINSA/Actividades/spv-actividadesof.asp?act_codigo=267

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http://www.fitoclimapharma.com/servicos.htm


Los miembros valiosos de equipos son aquellos que tengan una visión general del negocio al mismo tiempo que adoptan un enfoque de procesos de tareas y actividades. Las operaciones no centralizadas y regionales crean eficiencias flujos locales de productos pero en una red no coordinada. El gerente de la cadena de suministro debe llenar las brechas y crear confianza entre áreas como ingeniería, mercadotecnia, logística, compras, etc. para lograr su colaboración, normalmente son áreas hay desconfianza entre esos grupos. Los profesionales en cadena de suministro representan aspectos críticos para el éxito.

Las fuentes de reclutamiento de personal pueden ser: de la operación interna de la cadena de suministro, de otras áreas u organizaciones o graduados brillantes. Con una capacitación apropiada, sirve para alcanzar el objetivo: asegurar que personal calificado pueda soportar los requisitos de la cadena de suministro.

Pilar 2: Diseño organizacional adecuado

Se refiere al proceso de evaluar y seleccionar la estructura y sistema formal de comunicación, división del trabajo, coordinación, control, autoridad y responsabilidad requerida para alcanzar las metas y objetivos de la organización y cadena de suministro.

Incluye: equipos de SCM con coordinación central, coordinación ejecutiva de SCM, personal de apoyo con clientes internos, equipos multifuncionales, sesiones de coordinación entre unidades de negocio, consejo coordinador ejecutivo de comprador proveedor. El personal fuera de la cadena de suministro debe conocer los pilares ya que participa en los equipos de trabajo. Como los equipos tienen un costo, debe tenerse cuidado con su formación y operación.

http://www.carabanchelsemueve.org/guia_empleo/

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http://www.carabanchelsemueve.org/guia_empleo/


http://www.ciatej.net.mx/ciatej_estructura.aspx

Pilar 3: Tecnología para compartir información y en tiempo real

Independientemente del software los sistemas de TI deben capturar y compartir información entre grupos funcionales y límites organizacionales en tiempo real (posición de vehículos con GPS, sistemas EDI, captura de la demanda con código de barras, tarjetas de RFID para movimiento de materiales y productos.

El personal fuera de la cadena de suministro debe comprender la importancia de estos sistemas ya que ellos colectan la información que toman como válida las personas de la cadena de suministro (información de calidad, información del cliente y pedidos, información de punto de venta, etc.)

Chevron ha cambiado de un negocio impulsado por el suministro a un modelo impulsado por la demanda (ventas en gasolineras, en refinería y en puntos de su cadena de suministro)

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http://www.ciatej.net.mx/ciatej_estructura.aspx


http://www.12manage.com/methods_rfid_technology_es.html

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http://www.tri-c.edu/career/workforce/Logistics/Pages/RFID.aspx

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http://www.tri-c.edu/career/workforce/Logistics/Pages/RFID.aspx



http://oracleebusinesssuite.wordpress.com/2007/12/17/rfid-enabled-shipping-and-receiving/

http://rfid-training-demo.smartcode.com/screenshot.html

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http://rfid-training-demo.smartcode.com/screenshot.html




Pilar 4. Sistemas de medición y mediciones adecuadas

Según una encuesta el 51% de organizaciones no tienen un sistema de medición del desempeño de proveedores, y solo 10% están satisfechos con su sistema de evaluación. Las mediciones que se hacen en la cadena de suministro son internas más que de extremo a extremo.

Es necesario medir para: tomar decisiones con base en hechos; comunicar requisitos a otros miembros de la cadena para promover mejora continua y cambio; conciencia a los empleados a mejorar los resultados del negocio e identifica si las nuevas iniciativas producen los resultados deseados.

La medición es la mejor herramienta simple para controlar el conjunto de actividades y procesos de la cadena de suministro. Cada organización debe tener las suyas propias.

Los cuatro pilares soportan el desarrollo de métodos y estrategias que empiecen a definir la excelencia de la cadena. Su refuerzo por los gerentes dentro y fuera de la cadena la orientan hacia la excelencia.

http://www.enc-corp.com/SolutionBriefing/SupplyChainPerformance/tabid/61/Default.aspx

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http://www.enc-corp.com/SolutionBriefing/SupplyChainPerformance/tabid/61/Default.aspx


http://www.axialyze.com/en/about/page.asp?id=109

http://dashboardspy.wordpress.com/2006/06/28/supply-chain-management-dashboard-screenshot-key-performance-indicators-metrics-for-forecast-inventory-orders/

http://www.strategy2act.com/solutions/supply_chain_excel.htm

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http://www.strategy2act.com/solutions/supply_chain_excel.htm



http://www.axialyze.com/en/about/page.asp?id=109


Importancia de la SCM

Es importante comprender por todo el personal las diferentes perspectivas, brechas competitivas y las deficiencias en desempeño de la cadena de suministro, la educación se debe dar de manera formal e informal.

http://www.alpha-logic.be/2006/content/body.asp?smid=618

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DEFINIENDO LA CADENA DE SUMINISTRO

El término SCM se menciona en la “Annual Conference of the Council of Logistic Management” en 1995.La popularidad del concepto se impulsa de el abastecimiento global, competencia de cadenas de suministro en tiempo y calidad y mayor incertidumbre (cambios rápidos en tecnología y condiciones económicas). Los clientes ahora quieren productos con calidad, entrega rápida y oportuna y sin daño. Esto requiere una coordinación estrecha con proveedores y distribuidores y una mayor flexibilidad en las relaciones de la cadena de suministro.

¿Qué es la Cadena de Suministro?

Cadena de suministro (La Monde): “es una serie de empresas que avanzan materiales hacia adelante” (proveedores de materias primas, ensambladores de productos, mayoristas, detallistas y transportistas. Lambert “es el alineamiento de empresas que trae productos o servicios al mercado”. Notar que se incluye al consumidor final.

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http://www.alpha-logic.be/2006/content/body.asp?smid=618


Cristopher, “es una red de organizaciones involucradas y conectadas hacia atrás y hacia delante, en los diferentes procesos que producen valor en la forma de productos y servicios entregados al consumidor último”.

Una cadena de suministro es un conjunto de tres o más entidades (organizaciones o individuos) directamente involucrados en los flujos hacia atrás o hacia delante de productos, servicios, finanza e información, desde una fuente hasta un cliente.

En línea con esta definición se tienen como tres niveles de cadenas de suministro: “cadena de suministro directa” – una empresa, proveedor y cliente; “cadena de suministro extendida” - – una empresa, proveedor, proveedores del proveedor, cliente y clientes inmediatos del cliente, “cadena de suministro última” – comprende a todas las organizaciones involucradas en el flujo de productos y servicios (outsourcing, investigación de mercados, proveedor financiero, logística de tercera parte (3PL), etc...

Las cadenas de suministro simplemente existen (canales de distribución) en las organizaciones y la Administración de la cadena de suministro requeire el esfuerzo de la administración dentro de la cadena de suministro. Dada la complejidad actual, una organización puede ser parte de varias cadenas de suministro (Walmart, Telcel, etc.).

Definiciones de la Administración de la cadena de suministro (SCM)

Se pueden clasificar en tres categorías: filosofía gerencial, implementación de una filosofía gerencial y conjunto de procesos gerenciales.

SCM como filosofía gerencial

Ve a la cadena de suministro como una sola entidad más que en partes fragmentadas. Es un esfuerzo multi empresa para el flujo total de productos desde el proveedor hasta el último consumidor (Elram, 1990). Orienta a los miembros a desarrollar soluciones innovadoras para crear para crear fuentes únicas e individualizadas de valor para el cliente.

“Es la sincronización de todas las actividades de la cadena de suministro para crear valor al cliente” Langley. La SCM tiene las siguientes características:

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1. Un enfoque sistémico de ver la cadena de suministro como un todo, y administrar el flujo total de inventario de productos desde el proveedor hasta el consumidor último.

2. Tiene orientación estratégica hacia esfuerzos cooperativos para sincronizar y converger capacidades inter organizacionales e intra organizacionales como un todo unificado; y

3. Tiene un enfoque al cliente para crear fuentes únicas e individuales de valor al cliente, enfocado a su satisfacción.

SCM como conjunto de actividades para implementar una filosofía gerencial

Al adoptar la filosofía de la SCM las organizaciones deben establecer prácticas gerenciales que les permitan actuar o comportarse de manera consistente con la filosofía. Entre las actividades se encuentran:

1. Comportamiento integrado - para incorporar clientes y proveedores (Bowersox)2. Compartir información mutuamente – planeación y monitoreo de procesos (Cooper)3. Compartir riesgos y premios mutuamente – en el largo plazo (Cooper)4. Cooperación – coordinación multifuncional entre los miembros (Anderson)5. La misma meta y el mismo enfoque de servir al cliente – integración de políticas (Lassar)6. Integración de procesos – equipos multifuncionales, personal de proveedor en planta, proveedores de servicios de tercera parte. Stevens sugiere hacerlo en cuatro pasos:

a) Línea base: operaciones fragmentadas, altos inventarios, sistemas de control inadecuados y segregación funcionalb) Inicia la integración interna, énfasis en reducción de costos, inventario de seguridad, evaluación inicial de compromisos y servicio reactivo al clientec) Integración con visibilidad de compras a distribución, planeación a mediano plazo, enfoque táctico, énfasis en eficiencia, apoyo de TIC.d) integración de la cadena de suministro, extendiéndose fuera de la organización para abarcar clientes y proveedores

7. Socios que construyan y mantengan relaciones a largo plazo – pocos proveedores, relaciones con proveedores más allá de los términos del contrato (Cooper)

SCM como conjunto de procesos gerenciales

Opuesto al enfoque sobre las actividades que constituyen la SCM, otros autores se han enfocado a los procesos gerenciales.

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“Un proceso es un conjunto de actividades diseñadas para producir una salida específica para un cliente o mercado particular” (Davenport). “Un proceso es un ordenamiento específico de actividades de trabajo que ocurren en tiempo y lugar con un inicio y un fin con entradas y salidas claramente identificadas y una estructura para la acción” (Cooper).

Las organizaciones deben abandonar sus propios silos funcionales y adoptar un enfoque de procesos, así las funciones clave se organizan como procesos clave. En el enfoque de procesos, cada proceso tiene como objetivo cumplir con los requisitos del cliente y que la organización gira alrededor de esos procesos.

Lambert sugiere como procesos clave típicos: CRM, administración de del servicio al cliente, administración de la demanda, llenado de pedidos, administración del flujo de manufactura, abastecimientos, desarrollo del producto y comercialización.

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