Caso SCM ESPA A

Estudio de la gestión de la cadena de suministro en España. 0

Estudio de la gestiEstudio de la gestióónnde la cadena de suministro en Espade la cadena de suministro en Españña.a.

AproximaciAproximacióón a las soluciones tecnoln a las soluciones tecnolóógicas utilizadas.gicas utilizadas.

Frederic Sabrià, IESE ([email protected])Gabriel Mesquida, IESE

Pablo Reynal, IESE

Flaviano Moreira, ALG ([email protected])


Objetivo del estudioObjetivo del estudio

Introducción: evolución de la gestión de procesos en la empresa.

Estudio del mercado actual de SCM en España, entrevistando a una muestra representativa de grandes y medianas empresas.

Comparativa de productos y servicios ofrecidos por empresas proveedoras de software en España.

Tendencias de futuro.

Conclusiones.


EvoluciEvolucióón de la gestin de la gestióón de procesos en la empresan de procesos en la empresa

• Hay una cooperación interna

• Los procesos internos funcionan a nivel estándar

• Se siguen unos estándares y normas a nivel básico y el sistema los soporta

• Pasamos de cooperación interna a integración

• Se busca una ventaja competitiva en la mejora de los procesos

• No sólo se siguen políticas estándar sino una serie de procedimientos y herramientas ante emergencias, excepciones y casos especiales.

• Integración externa con otras empresas

• Mejora de procesos en red.

• El rediseño de los procesos transforman la industria: externalización, vendor managed inventory…

• Comportamiento reactivo

• Falta de procesos coherentes y definidos

• El punto a mejorar son los procesos y la información.

Fase I Fase I -- caoscaosFalta control Falta control bbáásico de los sico de los procesosprocesos

Fase 2 Fase 2 --estabilidadestabilidadProceso bajo Proceso bajo control pero control pero rendimiento pobrerendimiento pobre

Fase 3 Fase 3 –– best practicebest practiceEl funcionamiento de El funcionamiento de los procesos es igual o los procesos es igual o mejor que el de la mejor que el de la competenciacompetencia

Fase 4 Fase 4 --transformacitransformacióónnEl diseEl diseñño de los o de los procesos y de su procesos y de su rendimiento acaban rendimiento acaban redefiniendo las redefiniendo las relaciones entre relaciones entre empresasempresas


Fase I Fase I -- caoscaosFalta control Falta control bbáásico de los sico de los procesosprocesos

Fase 3 Fase 3 –– best practicebest practiceEl funcionamiento de El funcionamiento de los procesos es igual o los procesos es igual o mejor que el de la mejor que el de la competenciacompetencia

Fase 4 Fase 4 --transformacitransformacióónnEl diseEl diseñño de los o de los procesos y de su procesos y de su rendimiento acaban rendimiento acaban redefiniendo las redefiniendo las relaciones entre relaciones entre empresasempresas

Sinherramientas

Aplicaciones gestión ya medida

Enterprise Resource Planning

Supply Chain Execution

Supply ChainPlanning

Colaboración

Integración

Fase 2 Fase 2 --estabilidadestabilidadProceso bajo Proceso bajo control pero control pero rendimiento pobrerendimiento pobre

EvoluciEvolucióón de la gestin de la gestióón de procesos en la empresa.n de procesos en la empresa.EvoluciEvolucióón tecnoln tecnolóógica.gica.


La transformaciLa transformacióón de los procesos, de unidad aislada a cadena n de los procesos, de unidad aislada a cadena ya red.ya red.

Fabricantes Distribuidores ClientesVendedores

Proveedores

Mercadosproveedores

MercadosIntercambios

logísticos

Fabricantes bajo encargo

Proveedores logísticos

Fabricantes virtuales

Fabricantes

DistribuidoresVendedores

Clientes

Origen AMR

De la cadena tradicional a redes más complejasDe la cadena tradicional a redes más complejas

• De lógicas enfrentadas a lógica única• Producto a medida• De operaciones estables a gestión de proyectos


La transformaciLa transformacióón de los procesos: de una visin de los procesos: de una visióón unicn unicééntrica a ntrica a una visiuna visióón de red orientada a cliente.n de red orientada a cliente.

Empresa Empresa aisladaaislada

Empresa con Supply Empresa con Supply Chain integradaChain integrada

InterconexiInterconexióón de n de las empresaslas empresas

Empresa con Empresa con trading partnerstrading partners

B2B, MarketplacesXML + EAIInternet banda ancha

SCM + CRMXMLInternet

ERPsEDIPunto a punto

Empresa enfocada a sí misma

Programas a medida

Sin conexión

Empresa que se relaciona con unos partners seleccionados

Programas preparados para intercambiar transacciones

PASADOPASADO PRESENTEPRESENTE FUTUROFUTURO

Empresa capaz de integrar relaciones con proveedores y clientes.

Capacidad de diferenciar la información de los datos y planificar.

Comunidades y clusters de empresas y usuarios.

Conexión permanente con proveedores y clientes.

Integración total en aplicaciones.

Negocio no presencial.Montaje y desmontaje continuo de redes.


La transformaciLa transformacióón de los procesos: aplicacionesn de los procesos: aplicaciones

TransaccionesAdministración

AnálisisPrevisión

Hacia…Hacia…Análisis, previsiónAlto valor añadido

TransaccionesAdministración

…… la la visión estratégicavisión estratégica de la empresade la empresa

herramientas SCMherramientas SCM

Sistemaa medida

Empresa con herramientas parciales y fragmentadasEmpresa con herramientas parciales y fragmentadasSistemaa medida

Paquetesoftware No informatizado

Enterprise Resource PlanningEnterprise Resource Planning

Vamos desde la Vamos desde la visión tácticavisión táctica de la empresade la empresa

No Informat.

Planteamiento estático,respuesta rígida al mercado

Planteamiento dinámico,respuesta ágil


ERP ERP vs.vs. SCMSCM

ERP: Enterprise Resource Planning

Soporte a los procesos transaccionales (pregunta -> respuesta)

Visión de las funciones de la empresa a través de módulos

Control centralizado de datos que reflejan la realidad e historia de la empresa

SCM: Supply Chain Management

Soporte a la toma de decisiones

Visión de conjunto de producto, capacidades y limitaciones productivas

Simulación interactiva de diversos escenarios.

Previsión y gestión de posibles alternativas

Optimización de los recursosERP como un paso previo a un sistema SCM.ERP como proveedor de los datos requeridos por SCM.


AproximaciAproximacióón a una cadena de suministro eficienten a una cadena de suministro eficiente

EstrategiaoperacionesAñosPlanificaciónestratégica

PlanificaciónagregadaMesesProductionPlanning

ProgramaciónSemanasMRPDRP

ControlDías y horasScheduling

Demand Planning

InvolucraciónAlta Dirección

Involucracióncuadros medios


¿¿CCóómo estmo estáán reaccionando las empresas espan reaccionando las empresas españñolas?olas?

Otros 58%

Logística y Transporte

24%

Textil/Moda4%

Minería /Derivados

2%

Industria Petróleo

2%Industria

Automotor2%

Industria Electrónica

2%

Alim/Bebidas4%

Industria Química

2%

Fuente: BBDD Cambrescat.es1.800.000 1.800.000 empresasempresas

Resto de Sectores

50%

Comercio50%


23%

38%39%

Mayor a10,000MptaEntre 5,000 y10,000MptaMenor a5,000Mpta

FacturaciFacturacióón y Sectores de los entrevistadosn y Sectores de los entrevistados

Facturación

20

21

12

32%

19%19%

14%9%5%2%

Textil/ModaInd. QuímicaInd. Alim/BebidasInd.Electrónica/ ElectricaInd. AutomotrizDistribuciónInd. Construcción

Sectores

151010

57

15

53 empresas


UtilizaciUtilizacióón de ERPn de ERP

0%5%

10%15%20%25%30%35%

SAPCus

tom

JDEdw

ards

CCS (Sab

adell

)

BAANORACLE

BPCS

MOVEX

GESMA/COM

MFG/P

ro

ADONIX (P

rosta

r)

Si 72%

No17%

Implantando11%


ERP: desarrollos propiosERP: desarrollos propios

Existe una cantidad considerable de soluciones customizadas.

En gran medida esto se debe a:•Falta de soluciones específicas para el sector•Poca flexibilidad de los sistemas del tipo “paquete”•Costes elevados•Falta de asesoramiento adecuado

Para hacer frente a problemas de crecimiento, las empresas buscan soluciones escalables. Los desarrollos propios dan, en este sentido, una muy mala respuesta.


El empleo de ERP en las empresas espaEl empleo de ERP en las empresas españñolasolas

Pros:• Sistemas administrativos integrados con la operativa• Ahorro de tiempo• Mejoras en planificación y eficiencia• Centralización (Corporaciones)• Mejora de procesos• Estandarización• La implantación de sistemas de gestión, y la formación de personal, permite que la organización desarrolle nuevas capacidades.

A consecuencia de esto se logran ventajas competitivas


El empleo de ERP en las empresas espaEl empleo de ERP en las empresas españñolasolas

Contras:• Sistemas muy caros• La empresa se debe adaptar al sistema. El sistema dificilmente se adapta a la empresa.• Sistemas poco flexibles• Periodo de vida corto (releases)• Gran dependencia del proveedor de software• Desviaciones en presupuestos iniciales, superando en algunos casos el 100% del inicial• Los consultores desconocen los productos (confían en lo que les dicen los vendedores)• Falta de experiencia de los consultores en el sector de la empresa. Se pierden oportunidades de mejora.• Falta de participación de alta dirección (visión general del negocio), de los departamentos y de los mandos intermedios en la selección de sistemas y en los estudios previos a la implantación.


El empleo de ERP en las empresas espaEl empleo de ERP en las empresas españñolas: plazosolas: plazos

Las empresas achacan gran parte de los extracostes a la falta de control en la implantación.

“Para que el software original funcionara correctamente tuvimos que acabar comprando paquetes que no habían presupuestado.”“Los Consultores no conocían bien el producto y confiaron en lo que les dijeron los vendedores del sistema”.“Se implantaron todos los sistemas a la vez; tuvimos serios problemas durante un largo período”“Se fueron implantando módulos por etapas, y obtuvimos buenos resultados.”

0

2

4

6

8

MesesImplantando

Núm

ero

de

Empr

esas

2-5 26-30

31-35

36-40

41-50

16-20

21-25

11-156-10

51-60


ERP: cumplimiento de expectativasERP: cumplimiento de expectativas

Bajo cumplimiento debido a: • Utilización de programas paralelos (hojas de cálculo)• No utilización de funcionalidades implantadas por no ofrecer resultados satisfactorios

• Desactualización • Cálculos erróneos, parametrizaciones incorrectas• Poca confianza• Falta de cultura (mantenimiento de la información: garbage in,

garbage out)• Desconocimiento de las herramientas

• “...sería mejor contar con un departamento interno especializado en el tema para poder crear la cultura en la empresa y utilizar mejor estos sistemas”

• Puesta en marcha de módulos aislados que no se comunican con el resto del sistema


ImplantaciImplantacióón de un ERP (Mediana Empresa)n de un ERP (Mediana Empresa)ParticipaciParticipacióón de la alta direccin de la alta direccióón en la toma de decisin en la toma de decisióónn

( de 1=ninguna importancia a 5=extremadamente importante)

Valoración media

1 2 3 4 5

Responsable IT

Director deDepartamento

Director General

La decisión y participación

está más compartida


ImplantaciImplantacióón de un ERP (Grandes Corporaciones)n de un ERP (Grandes Corporaciones)ParticipaciParticipacióón de la alta direccin de la alta direccióón en la toma de decisin en la toma de decisióónn

( de 1=ninguna importancia a 5=extremadamente importante)

Valoración Media

1 2 3 4 5

Director General(Corporación)

Responsable IT

Director deDepartamento

Director General (Local)

Se confunde laparticipación enel proyecto con

la toma de decisión final


ERP: Areas funcionales cubiertas en los proyectos estudiadosERP: Areas funcionales cubiertas en los proyectos estudiados

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Administración

Compras

Logistica

Ventas

Producción

Marketing Más pesofunciones

transaccionales


TendenciasTendencias de la SCM en Espade la SCM en Españñaa

>10.000 Mpta GrandesGrandesGrandesGrandes

MedianasMedianasMedianasMedianas

PequeñasPequeñasPequeñasPequeñas

FacturaciónFacturación

GrandesGrandesGrandesGrandes

MedianasMedianasMedianasMedianas

PequeñasPequeñasPequeñasPequeñas

Dsafíos de socios y clientesDsafíos de socios y clientes

Cambios del mercadoCambios del mercado

Diversificación del negocioDiversificación del negocio

MultilocalizaciónMultilocalización

Pertenencia a gruposPertenencia a grupos

Cambios generacionalesCambios generacionales

Adaptación al EuroAdaptación al Euro

Desafíos de socios y clientes

Cambios del mercado

Diversificación del negocio

Multilocalización

Pertenencia a grupos

Cambios generacionales

Crecimiento

Principales retos que sePrincipales retos que seintentan abordar conintentan abordar con SCMSCM

EmpresasEmpresas

>5.000 y <10.000 Mpta

0 a 5.000 Mpta


El empleo de SCM en las empresas espaEl empleo de SCM en las empresas españñolasolas

En curso17%

No definido

17%No previsto9%

SCM completo

4%

SCM parcial

53%

(pendiente de fecha,

solución…)


El empleo de SCM por El empleo de SCM por ááreasreas

Configuración de Producto

Gestión Gestión de de pedidos pedidos

Planif. De Compras y Subcontrataciones.

Planif. de Materiales

Scheduling de la producción

Planif. de la Producción

GestiónGestión de de TransportesTransportes

Planif ReaprovisionamientoPlanif ReaprovisionamientoContínuoContínuo

Planif Demanda&Previsiones

Planif Gral/Estratégicade la cadena logística

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ausente No informatizadaOutsourcing Desarrollo a medidaERP Paquete

Paquetes SCM 10%

Outsourcing 3%

Ausente 39%

No informatizada 11%

ERP para SCM 15%

A medida 22%


UtilizaciUtilizacióón paquetes n paquetes SCM en los proyectos estudiadosSCM en los proyectos estudiados

SAP APO

JD Edwards Movex

Manugistics

SkepTools

Pick

MFG-Pro

TXT

Otros

Paquete10%

Ausente39%

No informatizada

11%Desarrollo a

medida22%

Outsourcing3%

ERP15%


SCM: instalaciones en cursoSCM: instalaciones en curso

18 MESES

27%

12 MESES

27%

EN CURSO

46%

En curso

No definido

No previsto

SCM completo

SCM parcial

24%

10%9%

57%

No definidoOutsourcingDesarrollo a medidaPaquete

Se opta mayoritariamente por instalar paquetes SCM


ProyectosProyectos SCM: SCM: procesos de cambio por procesos de cambio por ááreasreas

Configuración de Producto

Gestión Gestión de de pedidos pedidos

Planif. De Compras y Subcontrataciones.

Planif. de Materiales

Scheduling de la producción

Planif. de la Producción

GestiónGestión de de TransportesTransportes

Planif ReaprovisionamientoPlanif ReaprovisionamientoContínuoContínuo

Planif Demanda&Previsiones

Planif Gral/Estratégicade la cadena logística

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sin cambios Necesidad cambio a definirDesarrollo a medida OutsourcingPaquete


ObjetivosObjetivos deldel proyectoproyecto de SCM:de SCM: ImportanciaImportancia yy finalidadfinalidad

Mejoras en eficiencia

Mejoras servicioal cliente

Incremento de ventas

Tiempos de respuesta

Reducción de costes

Reducciónde

stocks

ALT

AA

LTA

IMPO

RTA

NC

IAIM

POR

TAN

CIA

BA

JAB

AJA

Estandarización

FINALIDADFINALIDADAhorro de costes

Incremento de la competitividad

Mejoras en la planificación


SCM: SCM: CosteCoste Total deTotal de AdquisiciAdquisicióónn

Upgrade- Release 1- Release n

Software

Planificación y Evaluación

SCM

Implementación- Prueba Piloto- Primeros TPs

Rollout- Segundos TPs- Año 2- Año n

Infraestru

ctura

Integración

Staff interno

Limpieza

de datos

Staff Externo

C.F.=(1,1-1,3)*P

Fase

1Fa

se 2

Fase

3Fa

se 4

C.Final=Presupuesto C.F.=(1,4-1,75)*P

Muy pocos upgrades realizados en España como para sacar conclusiones fiables

Desviaciones en plazos de implantaciónNuevas necesidades sobre la marchaPoca experiencia y alta rotación de personal en las consultorías


Grado de cumplimiento de expectativas de soluciones SCMGrado de cumplimiento de expectativas de soluciones SCM

No conformes19%

Poco conformes31%

Correcto, salvo áreas42%

Excelente8%


Debilidades de las soluciones SCMDebilidades de las soluciones SCM

Sistema:• Pérdida de funcionalidades respecto a la

solución anterior (sistemas paralelos).• Poca flexibilidad de la solución.• Lentitud de respuesta.• Falta de adaptación al sector.

Consultoría:• Poco nivel de los consultores (a pesar de pertenecer a grupos importantes).• Elevada rotación de los mismos.• Se pierden oportunidades de reingeniería de procesos.

Falta de soporte por parte del proveedor.

Programas de formación en el uso del sistema insuficientes: falta de recursos y malos capacitadores.

Resistencia al cambio

en la organización


Principales actores SCM en el mercado espaPrincipales actores SCM en el mercado españñol:ol:

I2I2

IntentiaIntentia

JD EdwardsJD Edwards

LogilityLogility

ManugisticsManugistics

OracleOracle

SAPSAP

ToolsgroupToolsgroup

TXTTXT


I2: TradeMatrixI2: TradeMatrix

EEUU, 1988Empresa centrada en SCM$1.126.325.000, cotiza Nasdaq950 clientes SCM, 5600 empleadosProducto genérico, desde planificación

interna, producción y colaboració[email protected]

Distribución propia + partnersPrice Waterhouse Coopers, Accenture,

IBM, Cap Gemini Ernst &Young, KPMG, GE Capital

Grupo Cortefiel, Aceralia, 3M

i2 Supply Chain Management: i2 Strategic Planning Solution, i2 Demand Planning Solution, i2 Supply Planning Solution, i2 Supply Chain Execution Solution, i2 Service Solutioni2 Supplier Relationship Management: i2 Strategic Design Solution, i2 Strategic Sourcing Solution, i2 Negotiate Solution, i2 Buy Solution, i2 Design and Manufacturing Collaboration Solution, i2 Supply Collaboration Solutioni2 Contenti2 Customer Relationship Managementi2 TradeMatrix Platform


Resumen mResumen móódulos I2 TradeMatrixdulos I2 TradeMatrix

TradeMatrixTradeMatrix

ContentContent

SCMSCM

SRMSRM

CRMCRM

i2 Strategic Planning Solution, i2 Demand Planning Solution,i2 Supply Planning Solution, i2 Supply Chain Execution Solution,

i2 Service Solution

i2 Strategic Design Solutioni2 Strategic Sourcing Solutioni2 Negotiate Solutioni2 Buy Solutioni2 Design and Manufacturing Collaboration Solutioni2 Supply Collaboration Solution

i2 Content I2 Market SolutionI2 Sell SolutionI2 Fulfill SolutionI2 Service SolutionI2 Distributed Order Management Solution


JD Edwards: One World Advanced PlanningJD Edwards: One World Advanced Planning

EEUU, 1977. Empresa origen ERP$1.000.000.000, cotiza Nasdaq6500 clientes (genéricos), 5000 empleadosProducto genérico para todas las áreas de

la empresa, que permita el comercio en colaboración de una forma más sencilla.

[email protected]

Sales partners y service partners: Big Five + IBM, Ceresco, Athos Origins, Oportuna…

Danone, Johnson & Johnson, Alfarma, Benckiser… Base importante de Demand Planning.

Totalmente integrado en el año 2000, la parte de SCM proviene de Numetrix, empresa adquirida en 1999.

Advanced Planning & Scheduling: Demand Planning, Order Promising, Production & Distribution Planning, Production Scheduling and Strategic Network OptimisationSupply Chain Fulfillment: Advanced Order Configurator, Agreement Management, Advanced Pricing, Advanced Stock Valuation, Bulk Stock Management, Forecast Management, Inventory Management, Manufacturing Accounting and Product Costing, Product Data Management, Quality Management, Requirements Planning, Sales Order Processing, Shop Floor Management, Transportation Management, Warehouse Management, Work Order Management


Esquema lEsquema lóógico mgico móódulos JD Edwardsdulos JD EdwardsOne World Advanced PlanningOne World Advanced Planning

MaterialesGestión

MaterialesGestión

Planificaciónde Materiales

(Empresa)

Planificaciónde Materiales

(Empresa)

PlanificaciónRequerimientosde Materiales a nivel de Planta

PlanificaciónRequerimientosde Materiales a nivel de Planta

Aprovisionamiento

Nivel de Ejecución

Programación

Nivel de Ejecución

Programación

Planificaciónde Producción

(Empresa)

Planificaciónde Producción

(Empresa)

Planificación Maestra de

Producción a nivel de Planta

Planificación Maestra de

Producción a nivel de Planta

FabricaciónPlanificación

de Distribución(Empresa)

Planificaciónde Distribución

(Empresa)

Planificación de Requerimientos de Distribución

Planificación de Requerimientos de Distribución

Distribución

OrdenesOrdenes

Planificaciónde Demanda(Empresa)

Planificaciónde Demanda(Empresa)

PrevisionesPrevisiones

Demanda

Estra

tégi

coOp

erac

iona

lTá

ctico

TransporteTransporteGestión de AlmacenesGestión de Almacenes

Purchasing

Visual Configurator

MRP

Demand Planning

Strategic Network Optimization

DRPWarehouse

ManagementSystem

Productionand Distribution Planning

Vehicle LoadingProductionScheduling

Sales OrderProcessing

OrderPromising

Transport Management

System

CRMCRM


Logility: Logility Voyager SolutionsLogility: Logility Voyager Solutions

EEUU, 1995 como spin-off de American Software.

Empresa centrada en SCM$32.500.000, cotiza Nasdaq400 clientes SCM, 230 empleadosProducto genérico, desde planificación

interna, producción y colaboració[email protected]

Distribución propiaAthos ODS Origins, IDOM, Informatica El

Corte Inglés...6 clientes: Pfizer, Seagrams, Magneti

Marelli, Bosch Siemens España…

Demand PlanningDemand Chain VoyagerLife Cycle PlanningValue Chain DesignerLogility Voyager CollaborateManufacturing PlanningSupply PlanningReplenishment PlanningInventory PlanningEvent Planning


ERPERP

Demand PlanningDemand Planning

Inventory PlanningInventory Planning

SCMSCM

ReplenishReplenish--mentment

PlanningPlanning

Demand Chain VoyagerDemand Chain Voyager

Event PlanningEvent Planning

Life Cycle PlanningLife Cycle Planning

Supply Supply PlanningPlanning

Logility CollaborateLogility CollaborateCPFRCPFR

Warehouse Warehouse PROPROManagementManagement

Value Chain DesignerValue Chain Designer

Supply ChainSupply ChainEvent ManagementEvent Management

ManufacturingManufacturingPlanningPlanning

Esquema lEsquema lóógico mgico móódulos Logilitydulos Logility


Manugistics: Manugistics: NetWORKSNetWORKS™™

EEUU, 1981. Empresa centrada en SCM$270.000.000, cotiza Nasdaq1300 clientes SCM, 1400 empleadosEnterprise Profit OptimizationTM (EPO) es

la potente combinación de la Optimización de la Cadena Logística y de la Optimización de Precios y Beneficios.

[email protected]

Distribución propiaAccenture, Anbor Consulting, BT&G, Cap

Gemini Ernst & Young, Deloitte, IBM, IDOM, Price Waterhouse Coopers…

30 empresas con soluciones. Henkel, Nutrexpa, Repsol…

MOTORES INTELIGENTES: Strategy, Demand, Fulfillment, Order Builder, Master Planning, Supply, VMI, Transport, BDP, Delivery, Transportation Routing, Production Planning, Production Scheduling, Sequencing, Sourcing, S&OP, Procurement, Target Pricing, Precision Pricing y Promotions. SERVICIOS COLABORATIVOS: Collaborate, Market Manager, Monitor, ONEview, Visibility y Carrier. SERVICIOS DE EJECUCIÓN: Configuration, Purchasing Execution, Order Management y Freight Payment. PLATAFORMA MARKETPLACE: NetWORKS Marketplace. PLATAFORMA DE INTEGRACIÓN: WebConnect


Esquema lEsquema lóógico mgico móódulos Manugistics NetWORKSdulos Manugistics NetWORKS

ProductDesign

StrategicSourcing

PurchaseOrder

Creation

PurchaseOrderUpdate

PurchaseOrder

Monitor

SupplyPlanning

MaterialPlanning

ManufPlanning

DistributePlanning

ManufSchedulin

g

OrderManage /

ATP

Warehouse Mgmt

TransportPlanning

PricingPromotion/ EventPlanning

NetworkDesign &Optimize

PRO

OU

T: D

eman

d Pr

ojec

tions

, Pric

ing

Det

ails

PRO

IN

: S

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y Ch

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s, S

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SRM

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T: P

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urch

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Ord

er D

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New

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ated

BO

M

Supplier RelationshipManagement Supply Chain Management Profit and Revenue

Optimization

Enterprise Profit Optimization

Event Management & Analysis

Enterprise andeMarketplaceInfrastructure

OptimizationCollaboration and Integration

Transaction Management

DemandPlanning

SalesOrder

Manage

Origen Manugistics


Intentia: MovexIntentia: Movex

Suecia, 1977. Empresa origen ERP347.000.000€, cotiza bolsa sueca3500 clientes (genéricos), 3400 empleadosSer el catalizador de la transformación de

los negocios en negocios colaborativos. Del ERP a la e-colaboración.

[email protected]

Distribución propia (salvo casos)Armand Basi, Industrial Bolsera, Textil

Dobert, Química Sintética, Grupo Sans -Sara Lee, Molcasa…

Planning: Demand Planner, Supply Chain Planner, Multi-Site Planner, Advanced Production Planner, Global Capable to Promise

Execution: Distribution Order Processing, Inventory Statistics, Lot & Allocation Control, Transportation Management, Warehouse Activity Control, Warehouse Integration


Esquema lEsquema lóógico mgico móódulos Intentia: Movexdulos Intentia: Movex

(Movex) Enterprise management(Movex) Enterprise management

SCMSCM

Movex Demand PlanningMovex Demand Planning

Mov

ex G

loba

lM

ovex

Glo

bal

Cap

able

to P

rom

ise

Cap

able

to P

rom

ise Movex Supply Chain PlannerMovex Supply Chain Planner

Supply Chain PlanningSupply Chain Planning Supply Chain ExecutionSupply Chain Execution

Movex MultiMovex Multi--Site PlanningSite Planning(Distribution & Production Plan.)(Distribution & Production Plan.)

Movex Advanced ProductionMovex Advanced ProductionPlanning (Scheduling)Planning (Scheduling)

Movex Materials Requirement PlannerMovex Materials Requirement Planner

Movex Distribution Order ProcessingMovex Distribution Order ProcessingCRP CRP -- DRPDRP

Movex Inventory StatisticsMovex Inventory Statistics

Movex Lot & Allocation ControlMovex Lot & Allocation Control

Movex Warehouse Activity ControlMovex Warehouse Activity Control

Movex Transportation ManagerMovex Transportation Manager

Movex Warehouse IntegrationMovex Warehouse Integration


Oracle: Advanced Planning & SchedulingOracle: Advanced Planning & Scheduling

EEUU, 1977. Empresa centrada en BBDD y e-business$10.900.000.000, cotiza NASDAQ500 clientes SCM, 45000 empleadosProducto genérico, considera SCM como

parte de solución e-business. Integración de aplicaciones.

[email protected]

Distribución por partners.Price Waterhouse Coopers, Deloitte,

Oracle… principales consultorasSony, Bertrand Faure, Fagor, Velcro, Unión

Española de Explosivos, Lucent… (aprox 10)

Advanced Supply Chain PlanningConstraint-Based Optimization OptionDemand PlanningGlobal Order Promising Inventory Optimization Supply Chain ExchangeSupply Chain Intelligence


Oracle: Advanced Planning & SchedulingOracle: Advanced Planning & Schedulingdentro de su solucidentro de su solucióón globaln global

Oracle solutionsOracle solutionsProceso de

transaccionesCumplimientoToma de

decisiones

Supply Chain Management

Customer ManagementMarket

Management

ProcurementNew Product Development

Materials Management

Order Fulfillment

Planning & Forecasting

Post-Sales Service

Operations (Mfg & Assembly)

Human Resources Management

Information Technology Management

Financial Management


SAP SCMSAP SCM

Alemania, 1972. Origen ERP6.265.000.000€, cotiza NYSE y Frankfurt300 clientes SCM, 25.000 empleadosSer una solución de negocio para los

problemas de Supply Chain de la empresa, más allá de ser un fabricante de software.

[email protected]

Distribución directa o a través de agentes distribuidores.

Accenture, Cap Gemini Ernst & Young, Price Waterhouse Coopers, Arthur Andersen, Sema Group

SaraLee, en proceso 6 empresas de gran tamaño.

SAP Advanced Planner and OptimizerSAP APO Demand PlanningSAP APO Supply Network Planning and DeploymentSAP APO Production Planning and Detailed SchedulingSAP APO Global Available to PromiseSAP APO Supply Chain CockpitSAP APO Collaborative PlanningSAP APO Transport Planning Vehicle Scheduling


Esquema lEsquema lóógico mgico móódulos SAP SCM (APO)dulos SAP SCM (APO)

ERPERPR/3R/3


Supply network planning &Supply network planning &deploymentdeployment

SCMSCM

Production Planning &Production Planning &Detailed SchedulingDetailed Scheduling

Supply chainSupply chainCockpitCockpit

(monitor)(monitor)Global AvailableGlobal Available

To PromiseTo Promise

Collaborative planningCollaborative planningCPFR + VMICPFR + VMI

Transportation ManagementTransportation ManagementSolutionSolution

Web enabledWeb enabledapplicationapplication

LogisticsLogisticsExecutionExecution

SystemSystem

Supply Chain Supply Chain EventEvent

ManagementManagement

Supply ChainSupply ChainPerformancePerformanceManagementManagement


Toolsgroup: DPM ToolsToolsgroup: DPM Tools

Holanda, 1972. Centrada en SCM6.000.000€, no cotiza en bolsa50 clientes SCM, 50 empleadosCentrado en planificación de demanda

para control de stocks y la logística de la distribución.

[email protected]

DPM ForecastingDPM Fulfillment & Stock PlanningDPM Distribution Requirements PlanningDPM Transportation PlanningDPM Purchasing & Production Planning

Distribución propia + partnersCastrol, Repsol, Quimidroga, Hettich,

Gallego Vilar, Alkar, Consum, Krafft…


Esquema lEsquema lóógico mgico móódulos DPM Toolsdulos DPM Tools

ERPERP

Demand Forecasting & PlanningDemand Forecasting & Planning

Fulfillment & Stock PlanningFulfillment & Stock Planning

SCMSCM

Purchasing & Production PlanningPurchasing & Production Planning

Distribution RequirementsDistribution RequirementsPlanningPlanning

TransportationTransportationPlanningPlanning

ATP-CTPEn ERP

Scheduling & Execution(independiente, ASPROVA)


TXT TXT ee--solutions SPA: TXT SC&CM suitesolutions SPA: TXT SC&CM suite

Italia, 1972. Empresa centrada en SCM20.658.000€, cotiza Milán150 clientes SCM, 350 empleadosProducto genérico para el SCM formado

por diversas soluciones específicas. Filosofia de software estándar.

[email protected]

Distribución propia + partners.Integradores de sistemas tipo Transiciel,

Ibermatica, Cap Gemini...Kao Corporation. Más sistemas en curso.

Demand PlanningProduction PlanningOperations Planning and SchedulingP3C, Product Process and Price ConfigurationDistribution Management and OptimizationWeb Supplier ManagementWeb Order ManagementWeb Demand Management


Esquema lEsquema lóógico mgico móódulos TXT SC&CM Suitedulos TXT SC&CM Suite

ERPERP


Production PlanningProduction Planning

SCMSCM

Operations Planning & SchedulingOperations Planning & Scheduling

Web demandWeb demandmanagementmanagement

Web orderWeb ordermanagementmanagement

ATP/CTP

Distribution Management &Distribution Management &OptimizationOptimization

CR

P/D

RP

Web supplierWeb suppliermanagementmanagement


Posicionamiento en precio de las solucionesPosicionamiento en precio de las soluciones

I2

SAP APO

ManugisticsOracle

Movex JDEdwards

Logility

TXTTools

Diversos modelos de precio:• Por usuarios y módulos, estilo ERP• Por proyecto y complejidad• Por solución de negocio y ROI

• Según quien vende el producto (consultorías)

• Según coyuntura económica• Capacidad de negociación cliente


UbicaciUbicacióón de los fabricantes en coste y n de los fabricantes en coste y áámbitombito

Módulos concretos Solución SCM

Más

cos

teM

ás c

oste

Provienen de ERP

Supply Chain más simple o en ámbito geográfico más reducido. Soluciones específicas.

Empresas facturación media - alta.

Redes de suministro más complejas, dispersas y multinacionales con volúmenes más elevados de datos.

Empresas grandes y medianas.

ToolsTXT

Manugistics

SAP APO

I2

Logility

Oracle

JDEdwMovex

Coste elevadoCoste elevadode consultorde consultorííaa


UbicaciUbicacióón de los fabricantes en coste y nn de los fabricantes en coste y núúmero de clientesmero de clientes

150 950

Número de empresas clientes SCMNúmero de empresas clientes SCM

Más

cos

teM

ás c

oste

ToolsTXT

JDEdw.

Manugistics

SAP APO

I2

300 400 1400

Logility

500

Oracle

Movex

200


¿¿Mismo proveedor o varios proveedores?Mismo proveedor o varios proveedores?

Sistema fabricante únicoConfiamos en que el fabricante sea capaz de desarrollar soluciones en todos los ámbitos.

Sistema multifabricante: las aplicaciones que más encajen con nuestras necesidades.

¿Podrá innovar a la vez en áreas tan distintas?

¿Dedicará los mismos recursos?


ATP / CTPATP / CTP

Production PlanningProduction Planning

MRPMRPSchedulingScheduling

DRPDRP

ERPERP

MPSMPS

CRMCRM

TransporteTransporte

MKTMKT B2BB2B

Solución B:

Usamos un EAI (Enterprise Applications Integrator) o integrador de aplicaciones que coordine los flujos de información.

EAI

EAI

ERPERP

MKTMKT

B2BB2B

CRMCRM


TransporteTransporte

ATP / CTPATP / CTPProduction PlanningProduction Planning

SchedulingSchedulingDRPDRP

Solución A:

Elegimos a cada uno por lo que mejor hace.

¿Se integrarán y funcionarán coordinadamente?

Transacciones CumplimientoDecisiones

Supply Chain Management

Human Resources ManagementInformation Technology Management

Financial Management

Customer Relationship Management

“...es como formar un equipo de fútbol: tu no compras todos los jugadores a la misma cantera, vas eligiendo las figuras y fichas de acuerdo a lo que necesitas y a lo que cada jugador te ofrece” (Javier Innerarity, Sauniver Duval)

El factor de integración es crítico y el input básico para planificar está en el proceso transaccional. (Joan de Ribera Solè)


EvoluciEvolucióón de las aplicaciones en complejidad e integracin de las aplicaciones en complejidad e integracióónn

entredepartamentos

en todala empresa

con nuestrospartners

Con cualquiera.Integración global

Crece el ámbito de actuación: más integraciónCrece el ámbito de actuación: más integración

Gra

do d

e so

fistic

ació

n de

las

aplic

acio

nes,

Gra

do d

e so

fistic

ació

n de

las

aplic

acio

nes,

De

senc

illas

a c

ompl

ejas

y m

ás c

apac

esD

e se

ncill

as a

com

plej

as y

más

cap

aces

aplicacionesindependientes

Supply ChainManagement

Ya resuelto

Sencillo

Presente

Sofisticado

Futuro

Visión

Origen Gartner, elaboración IESE


AplicaciAplicacióón compleja: Enterprise Profit Optimizationn compleja: Enterprise Profit Optimization

Combinamos la optimización de la supply chain (SCM) con la optimización de los precios y nivel de ventas (PRO) para maximizar ingresos, reducir costes y mejorar el nivel de servicio.

SCM

SCM

Price Revenue OptimizationPrice Revenue Optimization

¿Es realmente posible integrar aspectos tan diferenciados? ¿Con qué resultados? ¿A qué coste?

EnterpriseEnterpriseProfitProfitOptimizationOptimization


Tendencias de futuroTendencias de futuro

Application Service Providers (ASP)• El mercado español es escéptico frente a los ASP. • Los fabricantes son reticentes a la hora de ofrecerlo. Incluso no ofrecen

servicios ASP que ellos mismos están comercializando en otros países.• Las compañias parecen ser reticentes a compartir un servidor con terceros,

pero, en cambio, están cada vez más acostumbradas a ejecutar aplicaciones que residen en servidores remotos dentro de sus mismas organizaciones.

Multiplataforma• Todas las aplicaciones acabarán siendo web enabled.• Se está empezando a utilizar PDA’s y teléfonos móviles en diferentes áreas

de la Supply Chain (especialmente transporte).• Los SMS o mensajes cortos se utilizan cada vez más para lanzar avisos y

realizar consultas.• El principal problema está en el coste de la conexión (que bajará en el futuro).• Reticencia de los usuarios ante este tipo de soluciones.


El Mercado EspaEl Mercado Españñol: estado actualol: estado actual

Mercado menos maduro que en el resto de Europa y EEUU.

Confusión (concepto del ERP respecto al SCM).

Se ha constituido una base importante de ERP’s. El siguiente paso es empezar a optimizar y rentabilizar esta inversión con el SCM.

En muchos sectores en los que las herramientas de SCM deberían resultar especialmente interesantes, las empresas españolas no disponen de suficiente autonomía para decidir su implementación.

Los módulos de más éxito son los de previsión de demanda y scheduling de fabricación.


El Mercado EspaEl Mercado Españñol: su evoluciol: su evolucióónn

Proceso de toma de conciencia paulatina y progresiva del SCM.

Se prevee un fuerte crecimiento (aunque la complejidad asociada con este tipo de proyectos evitará que vivamos un “boom”).

Algunos módulos avanzados de optimización tienen difícil cabida en el mercado (no se puede empezar la casa por el tejado).

Muchas oportunidades para empresas consultoras y proveedores de soft.


El Mercado EspaEl Mercado Españñol: claves para el cambiool: claves para el cambio

No estamos frente a un cambio de herramientas sino frente a una nueva concepción estratégica de los procesos de negocio.

Será indispensable el liderazgo de la dirección general, impulsando las transformaciones necesarias en todas las áreas de negocio (soporte de sistemas).

Efecto bola de nieve se dará más por industrias / sectores que por países.

Habrá que superar el déficit crítico de profesionales especializados en SCM.

Caso SCM ESPA A

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