SCM Outsourcing

Ing. Victor Nuez Ponce.

Integracin Vertical

Hace un siglo empresas como FORD no

contaban con proveedores capaces de atender

sus necesidades.

Obligados a asumir la responsabilidad de

gestin y costos de ser propietario de un numero

grande de activos de la cadena de suministros.

FORD produca su propio acero, sus cristales y

sus neumticos.

Subcontracting

Algunas dcadas despus, se inici la transferencia de la fabricacin de algunos componentes hacia algunos proveedores clave.

Los proveedores tenan cierta relacin de parentesco con su cliente a travs de un conglomerado financiero con participacin de acciones de ambas empresas. (keiretsu)

En occidente comenz a inicios de los 80s, de carcter operativo y restringido


Outsourcing

4 Ing. Victor Nuez Ponce.

Aos 90s : competencia global e

internacionalizacin, obliga a

concentrarse en su competencia distintiva

o core business.

Surge el outsourcing como una prctica

en la que parte del conjunto de productos

y servicios utilizados por una empresa es

fabricada por un tercero, en una relacin

asociativa e interdependiente

Outsourcing

5 Ing. Victor Nuez Ponce.

PROVEEDOR

Desarrolla y mejora

competencias internas

continuamente

CLIENTE

Relacin estrecha de

colaboracin

El proveedor puede realizar la actividad

por lo menos igual como el cliente.

La especializacin en SCM aumenta la

velocidad y flexibilidad de respuesta a la

demanda.

Factores motivadores Outsourcing (Ehie 2001)

64%

48%

43%

43%

34%

21%

13%

9%

7%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

reducir y controlar costos de operacin

aumentar el enfoque de la compaa

acceder a tecnologia de clase mundial

liberar recursos para otros propsitos

ausencia de recursos internos

acelerar beneficios de reingeniera

gestionat mejor funciones difciles

liberar fondos de capital

compartir riesgos

inyectar recursos en caja

Factores desencadenantes del

Outsourcing

el desarrollo de una planificacin

estratgica dentro de la empresa.

el desarrollo de un nuevo producto.

el mal desempeo de un proveedor

interno

cambios en los patrones de demanda

cambios en la tecnologa de produccin

Factores que dificultan Outsourcing

Fuerte resistencia interna a los cambios.

Dificultades con sindicatos y/o legislacin.

Falta de un modelo adecuado para evaluar

los verdaderos costos del outsourcing.

Prdida de credibilidad y/o imagen de la

empresa, en caso de fallas del proveedor.

Perdida de competencia y control de

tercerizacin. Generacin de competidores.

Competencias del SCM

Competencias bsicas:

Competencias cualificadoras:

Competencias centrales

Modelo para la toma de decisin del

outsourcing. (NEVI 2000)

PROCESO No

Competitivo Competitivo

Estratgico REORGANIZAR MANTENER

NO estratgico OUTSOURCE SEGN

ANALISIS

Proveedores de Outsourcing

La cuestin bsica, es identificar a

los proveedores que posean

competencias centrales en

productos, procesos y servicios que

puedan ser determinantes para la

competitividad, pero esencialmente

a mediano y largo plazo

Implementacin y gestin de

relaciones en el Outsourcing

Requiere esfuerzo conjunto de ambos participantes.

Se estipulan acuerdos en contrato

firmado

Especial atencin en el manejo del

cambio

Requiere proceso continuo de control,

evaluacin y puesta en prctica de

actividades programadas

Factores que afectan el xito del

outsourcing en fabricacin

Fiabilidad del proveedor

Competencia tcnica del proveedor

Capacitacin en rea de fabricacin del proveedor.

Eleccin del proveedor adecuado.

Comunicacin abierta y fiable entre todos los socios

cooperadores

Reduccin y control de costos operativos.

Mejora en el servicio al consumidor final.

Desarrollo de proveedores adecuado.

Justificacin financiera del proceso a LP.

Decisiones de hacer o comprar

No solo es una decisin econmica de

corto plazo.

Debe considerarse factores

tecnolgicos y logsticos

ANALISIS ECONOMICO

INGRESOS

COSTES

VOLUMEN DE VENTAS

Q*

CF

CF + a.Q

b.Q

Q*

= CF

b - a

CTDD = CF + a . Q

CTDI = b . Q

CASO:

DD = distribucin propia Vs.

DI = outsourcong

ANALISIS ECONOMICO

INGRESOS

COSTES

VOLUMEN DE VENTAS Q*

60.000

60.000 + 10 Q

12 Q

Q*

CTDD = 60.000 + 10 Q

CTDI = 12 Q

Distribucin Propia

CF = S/. 60.000

Cv = S/. 10

Outsourcing

Cv = S/. 12

= CF

b - a =

60.000

12 - 10 = 30.000 u.

CASO:

DD = distribucin propia Vs.

DI = outsourcing

Q*

En qu volumen de venta

conviene outsourcing?

Beneficios derivados del outsourcing

Aumenta habilidad para concentrarse en

competencia central.

Mejora tiempos de respuesta al cliente.

Aumenta la flexibilidad.

Aumenta la eficiencia productiva.

Aumenta los beneficios financieros

Aumenta la satisfaccin a clientes

Obtener mejoras estratgicas

Reducir tiempos del ciclo productivo.

Conseguir mejores tecnologas.

Requisitos para ser comprador de

outsourcing

Pensar estratgicamente

Saber negociar.

Capacidad para gestionar alianzas

Capacidad para gestionar cambios.

Casos notables de Outsourcing

Caso Nike

Caso Microsoft

Outsourcig Logistico

2PL (Second Part Logistics), proveedor de servicios que se enfoca exclusivamente a una sola actividad.

3PL (Third Part Logistics), Su labor es crear un valor agregado a sus clientes ofreciendo toda una solucin

logstica que integra todos los servicios asociados a la

logstica de una empresa

4PL (Fourth Part Logistics), Alianza entre el cliente y el operador logstico, donde las dos partes comparten

riesgos y beneficios a base de una relacin directa entre

ambos tanto de conocimientos como de informacin para el

beneficio de ambos

[email protected]

Logstica internacional

[email protected]

[email protected]

Logstica internacional

Convenio

de

transporte/

almacen

Centralizacin

logstica

Gerencia

integrada de

la cadena

1985-1995 1995-2000 +2000

VALOR

Operador Logstico (Third-party logistic company):

Una empresa que gestiona la totalidad o parte de las operaciones de otra compaa en la entrega del producto. (APICS)

El factor de diferenciacin clave entre estas empresas y aquellas proveedoras de servicios aislados en la cadena de suministros (Ej. Almacenes, transportes), es que el valor agregado de un operador logstico esta basado en el manejo de la informacin y el know-how de la operacin versus el ofrecer indiferenciado al menor costo.

Modalidades de servicio del operador logstico.

TIPOLOGIA: Por el tipo de proceso puede ser: Logstica dedicada. Logstica compartida.

MODALIDAD: segn localizacin y ubicacin fsica: Logstica in-company Logstica out-company

RECURSOS: recursos que hay que utilizar Recursos propios. Recursos externos.

TIPOLOGIA

MODALIDAD

RECURSOS

DE

DIC

AD

A

CO

MP

AR

TID

A

IN-COMPANY OUT-COMPANY


Tipos de operador logstico.

Por el mbito de actuacin podemos clasificarlos en:

mbito de actuacin Cobertura sector

generalista especialista

Gestin

cadena

integral

Todos los sectores

en todas las

funciones

Algn sector, en

todas las

funciones

parcial

Todos los sectores

en algunas

funciones

Algn sector, en

algunas funciones


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