Conflicto y Negociación

Se debe evitar a toda costa el conflictoEl conflicto lo crean los perturbadores del orden establecidoLa localización del culpable ayuda a evitar el conflictoEl conflicto debe tratarse mediante medidas legales

Se debe evitar a toda costa el conflictoEl conflicto lo crean los perturbadores del orden establecidoLa localización del culpable ayuda a evitar el conflictoEl conflicto debe tratarse mediante medidas legales

El conflicto debe aceptarse porque es inevitableLas causas del conflicto suelen ser de carácter estructuralNo hay cambio sin conflictoEl conflicto con frecuencia es necesario

El conflicto debe aceptarse porque es inevitableLas causas del conflicto suelen ser de carácter estructuralNo hay cambio sin conflictoEl conflicto con frecuencia es necesario

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE MODERNO

CONFLICTO

EL CONFLICTO SE PRODUCE CUANDO UN INDIVIDUO O GRUPO PERCIBE QUE OTRO/S INDIVIDUO/S O GRUPO/S SE OPONE/N A SUS OBJETIVOS O

INTERESES

CONFLICTO

CONFLICTO

Es la situación antagónica que se produce entre individuos o grupos distribuidos en torno a intereses comunes cuando, al menos una de las partes percibe en las otras una incompatibilidad para acordar la satisfacción mutua de intereses de forma armónica.

SE TRATA DE LA RUPTURA DEL PROCESO DE COOPERACIÓN

CADA GRUPO CONCIBE AL OTRO EN UNA POSICIÓN OPUESTA Y HOSTIL A LA PROPIA LA INTERPRETACIÓN DE LA REALIDAD SE HACE SEGÚN LOS PROPIOS INTERESESNO SE ADMITE LA VALORACIÓN QUE DE LOS HECHOS REALIZA LA OTRA PARTECADA PARTE ELIGE EL TEMA DE DISCUSIÓN, AUNQUE ESTOS SEAN DIFERENTES

CONFLICTO EN EL ENTORNO LABORAL

CONFLICTO EN EL ENTORNO LABORAL: DESARROLLO

INSATISFACCIÓN TENSIÓN

AGRESIVIDAD CRISIS NEGOCIACIÓN

CONFLICTO

SON LAS SEÑALES QUE ANTICIPAN EL SURGIMIENTO DE LOS CONFLICTOS

Las distintas inquietudes, anhelos, motivaciones, etc., de los individuos que conviven en un mismo entorno producen insatisfacciones que se traducen en tensiones que afectan al clima laboral (campos antagónicos). Estas tensiones representan estímulos de conducta, con frecuencia agresiva (no siempre negativa) que, en el peor de los casos, se transforma en crisis declarada, sobre la que hay que arbitrar la solución más conveniente para encauzarla

CONFLICTO: TENSIONES

CONFLICTO: TIPOS DE TENSIONES

YO

EL OTRO

DESCONFIANZA

Me aparto del otro por lo que hace o podría hacer

contra mí

MALA INTENCIÓN

Me aparto a causa de las malas intenciones

que creo tiene hacia mí

BUENA INTENCIÓNMe acerco al otro a causa de las buenas intenciones que creo

tiene hacia mí

BÚSQUEDA DE LO COMÚN

Me acerco al otro por lo que hace o podría hacer

conmigo

SUJETOS SINÉRGICAANTAGONISTA

En el entorno laboral se manifiestan como consecuencia de las siguientes causas:

Funciones mal definidas o excesivamente limitadasProcesos operativos inadecuadosAutoridad mal definidaDeficiente información y formaciónSistema salarial arbitrarioFalta de promoción o reconocimientoCondiciones medioambientales deficientesIntroducción de nuevos medios tecnológicosPersonales y culturalesEtc

TIPOS DE CONFLICTOS

En general:•INTERPERSONAL•INTRAGRUPAL•INTERGRUPAL

LOS CONFLICTOS ESTÁN SIEMPRE PRESENTES EN NUESTRA VIDA.NO SIEMPRE EL CONSENSO ES POSITIVOLO IMPORTANTE ES SABER GESTIONAR BIEN EL CONFLICTOCADA CONFLICTO TIENE SU PROPIA SOLUCIÓN DIFERENCIADA

LOS CONFLICTOS ESTÁN SIEMPRE PRESENTES EN NUESTRA VIDA.NO SIEMPRE EL CONSENSO ES POSITIVOLO IMPORTANTE ES SABER GESTIONAR BIEN EL CONFLICTOCADA CONFLICTO TIENE SU PROPIA SOLUCIÓN DIFERENCIADA

ELEVADO COSTE EMOCIONALRUPTURA DE LA ARMONÍA ENTRE LAS PARTESEMPEORAMIENTO DEL CLIMAEFECTO DISTRACTOR DE LA ACTIVIDAD LABORALDISMINUCIÓN DEL RENDIMIENTO

ELEVADO COSTE EMOCIONALRUPTURA DE LA ARMONÍA ENTRE LAS PARTESEMPEORAMIENTO DEL CLIMAEFECTO DISTRACTOR DE LA ACTIVIDAD LABORALDISMINUCIÓN DEL RENDIMIENTO

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS CONFLICTOS

SE CLARIFICAN LAS POSICIONESPOTENCIAN LA CREATIVIDAD Y LAS MEDIDAS DE MEJORAINCREMENTAN LA COHESIÓNESTIMULAN LA ACCIÓNFACILITAN LA CORRECCIÓN DE DESVIACIONES

SE CLARIFICAN LAS POSICIONESPOTENCIAN LA CREATIVIDAD Y LAS MEDIDAS DE MEJORAINCREMENTAN LA COHESIÓNESTIMULAN LA ACCIÓNFACILITAN LA CORRECCIÓN DE DESVIACIONES

CONSECUENCIAS POSITIVAS DE LOS CONFLICTOS

Las soluciones no están siempre desde el lado de la argumentación lógica o racional, sino que se tendrán en cuenta los factores emocionales involucrados.

TRATAMIENTO:Detección del conflictoCrear un clima de libertadCentrarse en la verdadera causaNo humillar al contrarioAportar información clara y completaNo atacar a las personasBuscar un acuerdo mutuoAplicar lo acordado

TRATAMIENTO DEL CONFLICTO

SOCIABILIDADPLANIFICARSABER COMUNICARPERSUADIRCAPACIDAD EMPÁTICACONTROLAR LAS EMOCIONESSENTIDO DE LA ESTRATEGIA

SOCIABILIDADPLANIFICARSABER COMUNICARPERSUADIRCAPACIDAD EMPÁTICACONTROLAR LAS EMOCIONESSENTIDO DE LA ESTRATEGIA

HABILIDADES PARA NEGOCIAR

LAISSEZ-FAIRE

BUROCRÁTICO

AUTOCRÁTICO

PATERNALISTA

DEMOCRÁTICO

Se busca la neutralidad a toda costa. Se piensa que no hay necesidad de enfrentarse al conflicto

Se buscan posiciones intermedias, acomodaticias y factibles. El compromiso nunca es completo

Se suprime la afloración del conflicto por imposición. La solución la decide el superior jerárquicoSe ignora o suaviza el conflicto. La armonía es superficial. Se busca la coexistencia pacífica a cualquier precioSe evalúan los diferentes puntos de vista. Se tienen en cuenta las dudas y las reservas. Se analizan las emociones

ESTILOS DE LIDERAZGO FRENTE AL CONFLICTO

BURÓCRATA

PATERNALISTADEMAGOGO

TECNÓCRATAAUTÓCRATA

OPORTUNISTA

MODERNISTAUTÓPICO

Prefiere que los individuos tengan miedo al desacuerdo por sus consecuencias. Las crisis violentas se reprimen rápidamente

Se cortan los conflictos aunque disminuya la eficacia

No teme al conflicto. Resuelve a favor de uno u otro sin dudarlo. Crea rencores y baja el rendimiento. Sólo le importa que la decisión tomada sea buena técnicamenteEs muy influenciable. Nunca soluciona nada completamente. Cree que el tiempo arregla las cosas. Se contenta con compromisos superficiales.No busca soluciones profundas de los conflictos. Los trata según vienen. El carácter utópico de sus soluciones no ayudan a mejorar el rendimiento en la empresa

ESTILOS DE LIDERAZGO FRENTE AL CONFLICTO SEGÚNOTRA TIPOLOGÍA

Es una forma eficaz de gestionar el conflicto, al margen de la imposición y el enfrentamiento. Con ella se pretende acercar a las partes contrarias, en situación inicial de incertidumbre

hacia una posición que sea aceptable mutuamente mediante la discusión y la elaboración de una serie de propuestas, cuyo objetivo es producir un movimiento actitudinal aproximativo que favorezca finalmente el

acuerdoEl requisito previo de toda negociación es la disponibilidad por

ambas partes a realizar concesiones. El principio imperante es el de la FLEXIBILIDAD

Es una forma eficaz de gestionar el conflicto, al margen de la imposición y el enfrentamiento. Con ella se pretende acercar a las partes contrarias, en situación inicial de incertidumbre

hacia una posición que sea aceptable mutuamente mediante la discusión y la elaboración de una serie de propuestas, cuyo objetivo es producir un movimiento actitudinal aproximativo que favorezca finalmente el

acuerdoEl requisito previo de toda negociación es la disponibilidad por

ambas partes a realizar concesiones. El principio imperante es el de la FLEXIBILIDAD

LA NEGOCIACIÓN

Se clarifican las relaciones entre las partesSe fomenta el diálogo y la posibilidad de entendimiento de las distintas posicionesMayor compromiso en el cumplimiento de los acuerdos negociadosCanalización y mejor control de los conflictos

Se clarifican las relaciones entre las partesSe fomenta el diálogo y la posibilidad de entendimiento de las distintas posicionesMayor compromiso en el cumplimiento de los acuerdos negociadosCanalización y mejor control de los conflictos

Riesgo de un mayor deterioro de las relaciones si la negociación se lleva con torpezaImagen negativa de las partes que negocian, ante sus representados, en caso de no llegar a un acuerdoPosibilidad de incrementar el conflictoDisminución de la posibilidad de afrontar nuevas negociaciones en el futuro

Riesgo de un mayor deterioro de las relaciones si la negociación se lleva con torpezaImagen negativa de las partes que negocian, ante sus representados, en caso de no llegar a un acuerdoPosibilidad de incrementar el conflictoDisminución de la posibilidad de afrontar nuevas negociaciones en el futuro

NEGOCIACIÓN

Ventajas Inconvenientes

ELEMENTOS DEUNA NEGOCIACIÓN

NECESIDADES LAS PARTESOBJETIVOS

TIEMPOCOSTE

DEL ACUERDO

BANDAS DE NEGOCIACIÓN

COLABORATIVA

(Yo gano - Tu ganas)

COMPETITIVA

(Yo gano - Tu pierdes)

COLABORATIVA

(Yo gano - Tu ganas)

COMPETITIVA

(Yo gano - Tu pierdes)

EXTERNAProveedores, clientes, instituciones, etc

INTERNASindicatos, equipos de T, departamentos, etc

TIPOSDE

NEGOCIACIÓN

(Posición flexible y condescendiente)

(Posición dura y poco condescendiente)

Se busca el triunfo sobre la otra parteSe parte desde la desconfianzaSe emplean amenazasSe busca el máximo provecho a costa de la otra parteApenas se hacen concesionesNo se muestran los límitesLos resultados nunca son satisfactorios para todosNo importa lo que el otro sienta

Se hacen concesiones para buscar el acuerdo mostrando el límite mínimoSe muestra una voluntad positiva hacia la negociaciónSe crea un ambiente cordialSe defienden las posiciones desde la confianza mutuaEl objetivo principal es el acuerdo sobre la base de ambas partes ganen

CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES

COMPETITIVA COLABORATIVA

CRITERIOS DE ELECCIÓN

NegociaciónSIMPLE

CORTOPLAZO

NegociaciónCOMPLEJA

LARGOPLAZO

COMPETITIVA

COLABORATIVA

La elección de uno u otro tipo de negociación depende de la naturaleza de la misma. Pero en cualquier caso, los acuerdos deben ser: amplios, eficientes y duraderos

LAS BANDAS DE NEGOCIACIÓNLAS BANDAS DE NEGOCIACIÓN

Pts/EuPts/Eu

Parte A

Parte B

Parte A

Parte B

Aa

Oa

RaAb

Ob

RbAa

Oa

RaAb

Ob

Rb

•Cada parte debe acudir a la negociación sabiendo cual es su “punto de arranque”, su “objetivo” y su “precio de ruptura”•El punto de arranque debe definirse a partir del objetivo•La concreción sobre el punto de ruptura evita el “efecto subasta”

LAS BANDAS DE NEGOCIACIÓN

Pts/Eu

Parte A

Parte B

Aa

Oa

RaAbOb

Rb

Pts/Eu

Parte A

Parte B

Aa

OaRa

Ab

ObRb

Pts/EuParte A

Parte B

AaOaRa

AbObRb

El punto de arranque debe estar, al menos al nivel del

punto de ruptura de la parte contraria, de lo contrario se pierden

posibilidades de mejorar el acuerdo

El CASO MÁS EXTREMO SERÍA:

(Como puede observarse no es posible la negociación)

Obtener ventajas inicialesConocer el poder, el alcance y las debilidades propias y de la otra parteFijar metas ambiciosasEstudiar la mejor alternativa (Permite fijar el punto de arranque y evaluar el acuerdo)Elaborar la batería de argumentos (mejora la credibilidad)Estudiar el punto de vista del contrarioEstablecer un plan de concesiones

ESTILO COMPETITIVO (RECOMENDACIONES)

Preguntas para conocer a la otra parte

¿Qué necesidad tiene de alcanzar el acuerdo?

¿Tiene prestigio como negociador?¿Es disciplinado o improvisa?¿Es responsable y mantiene los acuerdos parciales?¿Qué móvil tiene para negociar?¿Está limitado por el tiempo?¿Cuál es su situación sociolaboral y económica?

PLAN DE CONCESIONES

•Si se es el primero en conceder, que sea inicialmente de poco valor•Hay que reducir las concesiones según la proximidad al objetivo•Cuando se hace una concesión, siempre hay que pedir algo a cambio

Posiciones

1ª

2ª

3ª

4ª

Posición ADif

10000

10000

1000600

400

Posición BDif

1000200

800200

600200

400

Posición CDif

1000100

900200

700300

400

PosicionesDif

1000300

700200

500100

400

Separar el objeto del sujeto en la negociaciónPrestar atención a los interesesElaborar un número elevado de alternativasDesarrollar criterios de negociación objetivos

ESTILO COLABORATIVO (RECOMENDACIONES)

Descubrir los intereses de la otra partePonerse en lugar del otro preguntándose:

¿Por qué mantiene su posición?¿Por qué no acepta nuestra posición?Proponer soluciones condicionadas:

¿Aceptaría Ud. si...?

Separación entre objeto y sujeto:Hay que evitar que el enfrentamiento de las ideas se convierta

en enfrentamiento personal. No hay que confundir la posición que se defiende con el ego de quien la defiende

TÉCNICAS

Generar alternativasLlegado el caso, se debe reservar algunas jornadas para

generar conjuntamente alternativas creativas que satisfagan a ambas partes (es aconsejable utilizar la técnica del “brainstorming”)

Criterios objetivos:Hay que buscar patrones y procedimientos justos para

negociar, con independencia de la voluntad de cada una de las partes: Valor de mercado, evaluación científica, coste, la decisión de un juez, la tradición, etc.

TÉCNICAS

ROLES FRECUENTES DE LOS NEGOCIADORES

La actitud dependerá de la personalidad y el estilo de los interlocutores

de la otra parte

ARMONIZADORTÍMIDO

ARMONIZADORTÍMIDO

TORTICEROMANIPULADORTORTICERO

MANIPULADORANALÍTICO

CONSERVADORANALÍTICO

CONSERVADOR

AGRESIVOPERTINAZ

AGRESIVOPERTINAZ

CLARIFICADOREQUILIBRADO

CLARIFICADOREQUILIBRADO

PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN

APERTURA APERTURA POSICIONAMIENTO

POSICIONAMIENTO

ARGUMENTACIÓN

ARGUMENTACIÓN

ACUERDOSACUERDOS SEGUIMIENTO

SEGUIMIENTO

Elaborar un plan previo de negociaciónEvitar la crispaciónNo negociar con intermediariosTener siempre presente los objetivosHablar con suavidadSaber escuchar y observarPermitir que las ideas propias se las apropie la otra parteNo llegar nunca a acuerdos parciales sobre temas fragmentadosNo decir nunca al interlocutor que está equivocado. No herir su orgullo

Elaborar un plan previo de negociaciónEvitar la crispaciónNo negociar con intermediariosTener siempre presente los objetivosHablar con suavidadSaber escuchar y observarPermitir que las ideas propias se las apropie la otra parteNo llegar nunca a acuerdos parciales sobre temas fragmentadosNo decir nunca al interlocutor que está equivocado. No herir su orgullo

RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR CON ÉXITO

Saber preguntarExigir que el número de interlocutores por ambas partes estéequilibradoContribuir a crear un clima de libertad para expresarseNo realizar concesiones, si no es a cambio de algoNo intentar cerrar prematuramente la negociación, aunque se hayan alcanzado los propios objetivosNo alardear del éxito obtenido en la negociaciónAprender de los errores cometidos por ambas partes

Saber preguntarExigir que el número de interlocutores por ambas partes estéequilibradoContribuir a crear un clima de libertad para expresarseNo realizar concesiones, si no es a cambio de algoNo intentar cerrar prematuramente la negociación, aunque se hayan alcanzado los propios objetivosNo alardear del éxito obtenido en la negociaciónAprender de los errores cometidos por ambas partes

RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR CON ÉXITO

BARRERAS A LA

NEGOCIACIÓN

BARRERAS A LA

NEGOCIACIÓN

TÁCTICAS PELIGROSASTÁCTICAS

PELIGROSASD

IFE

RE

NC

IA

DE

PO

DE

RD

IFE

RE

NC

IA

DE

PO

DE

R

NE

GA

RSE

A

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GO

CIA

RN

EG

AR

SE A

N

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OC

IAR

INSEGURIDADINSEGURIDAD

NEGOCIACIÓN COLECTIVA

ACTORES

EMPLEADOS LA DIRECCIÓN

Sindicatos, federaciones y confederaciones

Representaciones sindicales

Delegados de personal

El Comité de empresa

El empresario o sus representantes

Asociaciones,federaciones y confederaciones empresariales

FORMAS DE PRESIÓN

HUELGA DE BRAZOS CAIDOSHUELGA DE CELOHUELGA SALVAJEABSENTISMO COLECTIVOPIQUETESBOICOT

HUELGA DE BRAZOS CAIDOSHUELGA DE CELOHUELGA SALVAJEABSENTISMO COLECTIVOPIQUETESBOICOT

EMPLEADOSCIERRE PATRONALPROGRAMAS DE SUSTITUCIONESPOLÍTICAS RETRIBUTIVAS RESTRICTIVASMOBILIDAD FUNCIONALETC.

CIERRE PATRONALPROGRAMAS DE SUSTITUCIONESPOLÍTICAS RETRIBUTIVAS RESTRICTIVASMOBILIDAD FUNCIONALETC.

DIRECCIÓN

PREJUICIOS SOBRE LAS PARTES EN NEGOCIACIÓN

Se persigue la máxima retribución y el mínimo de dedicación al trabajoSe mantiene una constante resistencia a la introducción de nuevas tecnologías por miedo al cambioSe defienden los puestos de trabajo aunque peligre la supervivencia de la empresa en su conjunto

Se persigue la máxima retribución y el mínimo de dedicación al trabajoSe mantiene una constante resistencia a la introducción de nuevas tecnologías por miedo al cambioSe defienden los puestos de trabajo aunque peligre la supervivencia de la empresa en su conjunto

SINDICATOSSe busca explotar al máximo a los empleados, al mínimo costeLa tecnología se valora únicamente en la medida en que eleva el ritmo de producción, sin considerar la seguridad de los empleadosLa innovación se busca sólo porque permite ahorro de mano de obra

Se busca explotar al máximo a los empleados, al mínimo costeLa tecnología se valora únicamente en la medida en que eleva el ritmo de producción, sin considerar la seguridad de los empleadosLa innovación se busca sólo porque permite ahorro de mano de obra

DIRECCIÓN

PREJUICIOS SOBRE LAS PARTES EN NEGOCIACIÓN (cont)

Interfieren en las políticas de la empresa en materia de RRHH, sin asumir la responsabilidad correspondienteCreen que el abanico salarial siempre está demasiado abiertoLos conflictos surgen por condicionamientos políticos de los sindicatosLos líderes sindicales desconocen los verdaderos deseos de los empleados

Interfieren en las políticas de la empresa en materia de RRHH, sin asumir la responsabilidad correspondienteCreen que el abanico salarial siempre está demasiado abiertoLos conflictos surgen por condicionamientos políticos de los sindicatosLos líderes sindicales desconocen los verdaderos deseos de los empleados

SINDICATOSLa Dirección no se preocupa del clima laboralFomenta el antagonismo entre los empleados (divide y vencerás)Los conflictos se generan por la intransigencia de la DirecciónLa Dirección siempre practica el nepotismo. Es arbitraria y subjetiva con el personal

La Dirección no se preocupa del clima laboralFomenta el antagonismo entre los empleados (divide y vencerás)Los conflictos se generan por la intransigencia de la DirecciónLa Dirección siempre practica el nepotismo. Es arbitraria y subjetiva con el personal

DIRECCIÓN

ESCUCHA ACTIVA

OBSERVACIÓN ACTITUD ABIERTA

CONOCIMIENTO DE LA OTRA

PARTE

CONOCIMIENTO DE LA OTRA

PARTE

•Aceptar el punto de vista de la otra parte

•Dar feed-back

•Resumir

•Interpretar bien las señales

•Aceptar el punto de vista de la otra parte

•Dar feed-back

•Resumir

•Interpretar bien las señales

ESCUCHA ACTIVA

•Expresión facial de los otros

•Postura de sus cuerpos

•Disposición de sus manos

•Su voz

•Expresión facial de los otros

•Postura de sus cuerpos

•Disposición de sus manos

•Su voz

OBSERVACIÓN

•Expresión del propiorostro

•Postura del propiocuerpo

•Disposición de las manos

•La voz propia voz

•Expresión del propiorostro

•Postura del propiocuerpo

•Disposición de las manos

•La voz propia voz

ACTITUD ABIERTA

•SINCERIDAD•CONFIANZA•DEFENSA•FRUSTRACIÓN•NERVIOSISMO•EVALUACIÓN•ABURRIMIENTO

•SINCERIDAD•CONFIANZA•DEFENSA•FRUSTRACIÓN•NERVIOSISMO•EVALUACIÓN•ABURRIMIENTO

CONOCIMIENTODE LA OTRA

PARTE

RASGOS PERSONALESDESEABLES

PARA NEGOCIAR

CapacidadcomunicativaCapacidad

comunicativaResistencia a la presión

Resistencia a la presión

CreatividadCreatividad

Tolerancia a la frustración

Tolerancia a la frustración

Sentido de la responsabilidadSentido de la

responsabilidad

Adaptación al cambio

Adaptación al cambio

Autocontrol y motivación

Autocontrol y motivación

Aceptación del riesgo

Aceptación del riesgo