Competitividad e Innovación Gestión del Conocimiento Indice del TEMA 3 Análisis DAFO Objetivos...

Competitividad e Innovación

Gestión del Conocimiento

Indice del TEMA 3

Análisis DAFO

Objetivos

Estrategias

Formulación de Programas

Feedback y control de resultados

La secuencia de entrega de valor



Análisis DAFO

La valoración global de las fuerzas, debilidades, oportunidades

y amenazas se conoce como análisis SWOT en ingles o

análisis DAFO en español.

En términos generales, la empresa tiene que estar al día en las

fuerzas clave del macroentorno, (demográficas/económicas,

tecnológicas, político/legales y socio/culturales) que afectan a

su negocio. Debe saber también quienes son los actores mas

significativos del microentorno



Análisis DAFO

(clientes, competidores, canales de distribución,

suministradores) que afectan a su capacidad de

conseguir beneficios en el mercado. La unidad de

negocio tiene que catalogar estos factores del

entorno y establecer un sistema de inteligencia de

marketing



que valore las tendencias y la importancia de sus desarrollos.

Luego, para cada tendencia o desarrollo, el especialista de

marketing deberá identificar las amenazas y oportunidades que

implica.

Uno de los principales objetivos de estar al día en la valoración

del entorno es descubrir nuevas oportunidades

• Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado

especifico en el que la compañía podría desarrollar acciones de

marketing disfrutando de ventajas competitivas.


Gestión del Conocimiento Las oportunidades pueden clasificarse en relación con su

atractivo y probabilidad de éxito para la empresa. La

probabilidad de éxito de una oportunidad para la empresa

depende no solo de que sus puntos fuertes guarden

relación con los requisitos de éxito para operar en relación

con ese publico objetivo, sino también de que esos puntos

fuertes excedan la posición de la competencia

La compañía que obtenga mejores resultados será aquella

que pueda generar el mayor valor para el consumidor y

mantenerlo a lo largo del tiempo.



Proceso de Planificación Estratégica



• Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una

tendencia o acontecimiento desfavorable que llevara, si no se

emprende una acción de marketing defensiva, al empeoramiento

de las ventas o los beneficios.

Se puede hacer una clasificación de las amenazas del

entorno de acuerdo con su nivel de importancia y

probabilidad.

La empresa necesita preparar un plan de contingencia que

anticipe que cambios debe llevar a cabo la compañía antes o

durante la aparición de dichas amenazas


Gestión del Conocimiento Una UEN ideal es aquella que representa grandes

oportunidades y pequeñas amenazas;

Una UEN especulativa es aquella que tiene tanto

oportunidades como amenazas;

Un negocio maduro es aquel con amenazas y

oportunidades pequeñas;

Una UEN problemática es baja en oportunidades y

alta en amenazas.



Análisis de puntos fuertes y débiles

Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el

entorno y otro tener las competencias necesarias para

conseguir el éxito en relación con dichas oportunidades. Cada

área de negocio tiene que elaborar periódicamente sus puntos

fuertes y débiles.

La dirección o un consultor externo debe revisar las

competencias de la empresa en las áreas de marketing,

finanzas, producción y organización.


Gestión del Conocimiento Por supuesto, la empresa no tiene que corregir todas sus

debilidades, ni tampoco vanagloriarse de todas sus fortalezas. La

pregunta clave consiste en saber si la empresa debe limitarse a

aprovechar aquellas oportunidades para las que tiene las fortalezas

necesarias, o si debe buscar mejores oportunidades, aunque tenga

que adquirir o desarrollar determinados puntos fuertes

Por ejemplo, los directivos de Texas Instruments (TI) mantuvieron

enfrentamientos: algunos querían que TI siguiera en la industria de la

electrónica (donde tiene una clara fortaleza), mientras que otros

opinaban que la empresa debía seguir adentrándose en el mercado

de los productos electrónicos de consumo (para lo que carecía de

algunas fortalezas de marketing necesarias).


Gestión del Conocimiento A veces un negocio funciona mal, no porque a sus

departamentos les falten las fuerzas necesarias, sino porque no

trabajan bien en equipo.

George Stalk, un consultor líder de la BCG, sugiere que las

empresas de éxito son aquellas que consiguen una capacidad

superior de trabajo en equipo, además de competitividad en las

tecnologías básicas .

Es realmente importante valorar la calidad de las relaciones de

trabajo ínter departamentales, coma parte de la auditoria interna

de entorno.


Gestión del Conocimiento Honeywell Cada año Honeywell pide a todos sus

departamentos que realicen una clasificación de sus fortalezas y debilidades y las de los demás departamentos con los que trabajan. El concepto es que cada departamento es un « proveedor> y un « cliente» de los demás. Así, si los ingenieros de Honeywell subestiman a menudo los costes y el tiempo de realización de los nuevos productos, sus «clientes internos» (producción, finanzas y ventas) se verán perjudicados. Cuando se han determinado las debilidades de cada departamento se pueden emprender las medidas necesarias para solucionarlas.



Objetivos

Una vez que la unidad estratégica de negocio

haya definido su misión y examinado su medio

ambiente externo e interno, puede comenzar a

desarrollar los objetivos generales y específicos

para el período considerado. A este paso se le

llama formulación de objetivos


Gestión del Conocimiento La unidad de negocio debe ordenar los objetivos

jerárquicamente, de los mas a los menos importantes

En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse

cuantitativamente

Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles

objetivos de la empresa deben ser consistentes. No es posible

maximizar simultáneamente ventas y beneficios



Estrategias Cada negocio debe diseñar una estrategia para alcanzar sus

objetivos, que consiste en una estrategia de marketing y en una

estrategia tecnológica y de obtención de recursos compatibles

Liderazgo en costes: aquí el negocio se esfuerza para alcanzar

los costes mas bajos de producción y distribución, de forma que

pueda poner precios mas bajos que su competencia y conseguir

una alta cuota de mercado. Las empresas que sigan esta

estrategia deben ser buenas en: ingeniería, ventas, producción

y distribución física, requiriendo menos capacidad en marketing.


Gestión del Conocimiento Diferenciación: aquí la empresa se concentra en alcanzar

rendimientos superiores en relación con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto. Puede luchar por ser líder en calidad, en diseño, en tecnología, etc., pero es poco posible ser líder en todo

La empresa se debe centrar en aquellos puntos fuertes que le darán una ventaja competitiva en relación con un beneficio concreto

Foco: aquí el negocio se centra en uno o mas segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la totalidad del mismo. La empresa se centra en conocer las necesidades de estos segmentos y busca ser líder en costo o en alguna forma de diferenciación dentro del segmento


Gestión del Conocimiento En un articulo reciente titulado «Qué es Estrategia?», Porter

establecía una distinción entre efectividad operativa y

estrategia. Muchas empresas piensan que pueden establecer

una ventaja competitiva duradera haciendo actividades

similares mejor que los competidores. Pero, hoy en día, los

competidores pueden copiar muy deprisa la efectividad

operativa, gracias al benchmarking y a otras herramientas,

disminuyendo pues la ventaja de dicha efectividad.



Por el contrario, Porter define la estrategia «como la

creación de una posición única y valiosa que implica

un conjunto de actividades diversas». Una empresa

con una posición estratégica < lleva a cabo distintas

actividades que la competencia o realice las

mismas actividades de forma distinta».



Formulación de Programas Una vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias

para alcanzar sus objetivos, debe definir sus programas para

llevarlas a cabo. Así, si el negocio ha decidido ser líder en

tecnología debe desarrollar programas que fortalezcan el

departamento de I+D, información sobre las nuevas

tecnologías que puedan afectar al negocio, productos de

tecnología punta, formar a los vendedores para que

comprendan los productos y eduquen a los clientes, y

desarrollar programas de publicidad que comuniquen su

posición como líder tecnológico.


Gestión del ConocimientoAPLICACIÓN

-IBM, Procter & Gamble, Caterpillar, Delta, McDonald's, Levi

Strauss, etc.-, descubrieron que sus puntos fuertes iban mas

allá de la estrategia, organización y sistemas. Estas empresas

muestran cuatro elementos adicionales: el primero es el estilo,

que significa que los empleados de la compañía compartan un

estilo de comportamiento y de ideas. Así, los empleados de

McDonald's sonríen al cliente y los de IBM son muy

profesionales en el trato; el segundo es las habilidades para

ejecutar la estrategia de la empresa;.



el tercer elemento esta compuesto por el personal que debe

ser capaz, estar entrenado adecuadamente y tener asignados

los trabajos adecuados para el mejor ejercicio de sus talentos;

el cuarto es la cultura empresarial, es decir, que los

empleados compartan las mismas directrices de valor

empresarial y de su misión. Las empresas con éxito exhiben

una gran cultura empresarial que se ajusta a su estrategia.



Feedback y control de resultados A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita

controlar los resultados y los desarrollos que sucedan en el

entorno: interno y externo. Algunos entornos se mantienen

relativamente estables de un año a otro. Otros evolucionan

lentamente de forma bastante predecible. Algunos otros

cambian rápidamente de forma impredecible y significativa. No

obstante, la empresa puede contar con que el mercado

cambiara, y entonces tiene que hacer los ajustes apropiados en

una o mas de las fases del proceso planificador si quiere

alcanzar sus objetivos.


Gestión del ConocimientoEl ajuste de la estrategia de una empresa al

entorno debe, de forma inevitable, erosionarse,

puesto que el entorno de mercado cambia mas

deprisa que las siete S de la empresa. Así, una

empresa puede seguir siendo eficiente mientras

pierde efectividad. Peter Drucker ha señalado que

es mas importante «hacer lo correcto»

(efectividad) que «hacer las cosas bien»

(eficiencia). Las empresas de mayor éxito

destacan en ambos aspectos.


Gestión del Conocimiento Cuando una organización fracasa a la hora de reaccionar ante

el cambio del entorno, se hace cada vez mas difícil recuperar

la posición perdida. Es lo que le ocurrió en el pasado a

Motorola, cuando no supo reaccionar ante la nueva

tecnología digital y siguió centrándose en los teléfonos

analógicos. También le ocurrió a Lotus Development

Corporation. Su programa Lotus 1-2-3 fue, en su tiempo, el

programa informático líder mundial; actualmente, su cuota de

mercado de programas informáticos ha caído tanto que los

analistas ni siquiera se preocupan de el.


Gestión del ConocimientoLa secuencia de entrega de valor

Esta creencia constituye el punto central de una nueva visión del

proceso comercial, en la que se sitúa el marketing al comienzo

del proceso de planificación de la empresa. En vez de resaltar

las actividades de producción y ventas, las empresas consideran

que son parte de una secuencia de creación y entrega de valor

(Figura siguiente). Esta secuencia se desarrolla en tres fases:

La primera fase, elección del valor, representa los « deberes»

que la función de marketing debe realizar antes de que se diseñe

el producto


Gestión del ConocimientoLa creación de valor es la etapa que sigue en la

elección inicial. En la misma se deberá concretar

las características del producto y servicio a

ofrecer, definir el precio y los canales de

distribución a utilizar

La tercera fase se centra en la comunicación del

valor. Las tareas de venta, publicidad, relaciones

publicas, promoción y otras acciones de

comunicación que se realizan en esta e fase, se

encuadran también en el marketing operativo



Los japoneses han ido mas lejos en su visión del

proceso de creación y entrega de valor, añadiendo

los siguientes conceptos

• Cero tiempo de espera en el proceso de feedback de los

clientes: se debe recoger continuamente las quejas y

sugerencias de los clientes

• Cero tiempo de espera en el proceso de mejora del

producto

• Cero tiempo de espera en aprovisionamientos

• Cero defectos

Competitividad e Innovación Gestión del Conocimiento Indice del TEMA 3 Análisis DAFO Objetivos...

Documents

Transcript of Competitividad e Innovación Gestión del Conocimiento Indice del TEMA 3 Análisis DAFO Objetivos...