Clima Laboral en Las Organizaciones

MEDICIÓN Y GESTION DEL CLIMA LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES

Curso de Posgrado sobre Psicologia Laboral en las Organizaciones

Mg. Claudio Alonzo - Julio 2013

Claudio Alonzo

Lic. en Psicologia

Magister en Psicologia Organizacional

Doctorando en Psicologia

Profesor Titular de la II Cátedra de Psicologia del Trabajo. UBA

Profesor Titular de la Cátedra de Comportamiento Organizacional. Maestría en Gestión Estratégica de RRHH. Facultad de Ciencias Económicas. UBA

Profesor Titular de la Cátedra de Gestión del Capital Humano. UCA Cuyo.

Profesor Adjunto de la Cátedra de Análisis Organizacional. Maestría en Agronegocios. Facultad de Agronomía. UBA

Objetivos del curso

1. Analizar el concepto de clima laboral y las múltiples variables que lo atraviesan.

2. Comprender los factores transversales a la medición del clima laboral.

3. Revisar los aspectos fundamentales en la construcción de un cuestionario de clima laboral.

4. Analizar el alcance de la práctica de medición del clima laboral en la organización.

ORGANIZACIONES

Agrupaciones humanas orientadas

hacia

fines y racionalmente constituidas

Perspectiva Psico -Socio-Técnica

SISTEMA TÉCNICO

Requerimientos de

tareas,

Infraestructura

física,

Equipo disponible,

Métodos y procesos

de trabajo.

SISTEMA SOCIAL

Sistema de relaciones

entre las personas,

Valores y normas,

Forma o estilo de

hacer las cosas,

Organización

informal,

Clima.

ORGANIZACION

SISTEMA PSICOLÓGICO La organización como entorno

psicológicamente significativo,

Mecanismos de identificación,

Ansiedades Básicas,

Contrato Psicológico,

Modelos Mentales.

ESTUDIO DEL

CLIMA LABORAL

Primeras aproximaciones

La importancia del factor humano en las organizaciones

La relación entre rendimiento humano y productividad organizacional

Las tensiones entre individuo y organización

La importancia de las teorías organizacionales

La perspectiva de la restricción externa

El subjetivismo individualista

El holismo: el hombre en el trabajo solo puede ser pensado y explicado como parte constituyente de un agregado o conjunto mayor

Problemas para la definición del constructo

• La dificultad de configurar marcos interpretativos y conocimientos rigurosos, dada la diversidad paradigmática de referencia.

• Variedad de fuentes teóricas, metodológicas y de intervención, diversidad paradigmatica

• La crisis del paradigma clásico de carácter realista que concibe a las organizaciones como sistemas racionales para la consecución de objetivos

• El surgimiento de marcos paradigmáticos que asumen el carácter interpretativo, sociocognitivo y “construido” de la realidad organizacional.

• La organización como constructo social

Primeras definiciones

• Se trata de un constructo polisémico, un fenómeno contextual de influencia, que trasciende lo individual y se nutre de las interacciones entre los individuos y la organización

• Un concepto psicosocial, configurado como nexo y articulación mediadora entre las estructuras y procesos organizacionales, y los comportamientos de los individuos y grupos

Estudios precursores del clima laboral

• A fines del siglo XIX y comienzos del siglo XX comienzan a surgir diversos trabajos cuyo foco era el estudio del vínculo entre el individuo y la industria, el trabajo y la empresa.

• Estos estudios generan aportes que fortalecen la disciplina de la Psicología Social y favorece el surgimiento de Psicología Industrial.

Edward Tolman Edward Tolman (1886 - 1959). Psicólogo estadounidense. Realizaba estudios de psicología experimental. Focalizó su estudio en la Psicología del Comportamiento. Desarrolla la teoría de los mapas cognitivos (1926).

Las personas constituyen esquemas mentales (mapas cognitivos) que les permiten dar sentido al entorno que las rodea.

Henry Murray Henry Murray (1893-1988). Psicólogo estadounidense. Profesor en la Universidad de Harvard. Fundador de la Sociedad psicoanalítica de Bostón. Desarrollo teorías sobre la personalidad y fue el creador del Test de Apercepción Temática (T.A.T.). Desarrolló el Proyecto MKULTRA en el que analizaba la respuesta de las personas frente a situaciones abusivas.

Existe un juego de tensiones entre las presiones sociales (fuerzas externas) y los deseos personales (fuerzas internas). El resultado de este juego orienta la conducta del individuo.

Elton Mayo Elton Mayo (1880-1949). Teórico social, sociólogo y psicólogo industrial. Realizo grandes aporte a la Teoría de las Organizaciones y las relaciones humanas. Sus estudios se focalizaban en observar los efectos psicológicos de las condiciones del trabajo sobre la productividad del trabajador y su subjetividad.

Llevó a cabo el experimento de Hawthorn

Kurt Lewin Kurt Lewin (1890-1947). Psicólogo nacido en Polonia. Desarrolla gran parte de su teoría en EEUU. Su foco de estudio era el vínculo entre las personas y los grupos. Desarrolló la Teoría del Campo (1951). Fundador de la Psicología Social moderna.

• Es imposible conocer al sujeto fuera de su entorno (ambiente que lo rodea)

• Existe una “atmósfera psicológica” que condiciona y determina el accionar de los grupos.

¿Por qué es importante hablar de Clima Laboral?

• Tradicionalmente se consideraba que los motivadores extrínsecos aseguraban el buen desempeño de los trabajadores

• Sin embargo, ocurren otros fenómenos (no visibles a los ojos) que condicionan este desempeño

• El clima laboral es una herramienta que permite medir estos fenómenos “ocultos” y gestionar a partir de ellos.

Contrato Psicológico


• El Contrato Psicológico es el conjunto de expectativas implícitas entre la organización y el empleado

• Cada individuo construye su propio contrato psicológico a partir de sus intereses, expectativas y necesidades

• El contrato psicológico opera a toda hora y puede variar (tiene carácter dinámico) a medida que cambian las necesidades de la organización y los individuos


• Refiere a un conjunto de creencias acerca de lo que un empleado “cree” que tiene derecho a esperar y recibir

• Las personas tienden a depositar sus expectativas en relación “al pago del contrato psicológico” en la figura de su jefe inmediato (que acciona como un “representante y mediatizador” de la relación entre el individuo y la organización)

• El jefe debería desarrollar capacidades para indagar, comprender y gestionar el contrato psicológico de los colaboradores a cargo

19

Cultura Organizacional

Cultura Organizacional Un modelo de presunciones básicas, inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas, de

adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser

consideradas validas, y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,

pensar y sentir esos problemas

Edgar Schein

La Cultura Organizacional puede analizarse en función

de la pirámide; sus diferentes niveles se vuelven menos

manifiestos, o mas “invisibles”, a medida que bajamos

del concepto de “artefactos” a “presunciones básicas”.

Presunciones

básicas

Tipos Culturales

Y Clima Laboral

Contrato Psicologico

Valores

laborales

Artefactos

Cultura Organizacional

22

• FISICOS (arquitectura, distribución del espacio, equipamiento, vestimenta)

• COMPORTAMENTALES (rituales de trabajo, administrativos, de reconocimiento)

• VERBALES (modalidades de comunicación: escrita y oral)

Cultura Organizacional - Artefactos

Tipologías Culturales

Tipología según Charles Handy.

• Zeus • Apolo • Atenea • Dionisio

Habilidades Conceptuales

Zeus La cultura del Poder

• Representación gráfica: telaraña • El organigrama no es lo importante. • Común en empresas pequeñas o familiares –Estructura Simple, en grupos de capital

de riesgo o en períodos de puesta en marcha de un negocio. • Acción. Depende mucho de quién sea Zeus y la gente que le rodea. La selección y la

sucesión son claves. • La cultura adquiere velocidad por la empatía. No se trata solo de hacer lo que hay que

hacer sino de adivinar lo que Zeus quería. • Guardan poca documentación, la empatía no necesita memos, ni reuniones, ni

capacitación; todo depende de la afinidad y la confianza. • A estas empresas se ingresa por amistad o por conocimiento y se permanece por

confianza y cuando esto se rompe la persona debe irse.


Zeus piensa que es el único, el mejor, de otra galaxia

Apolo

Dios del orden y las reglas

• Estas culturas suponen que las personas son siempre racionales.

• Descripción de puestos clave. • Las piezas se mantienen unidas por políticas,

estrategias, presupuestos y evaluaciones de desempeño. • Estructura Burocrática. • La estabilidad y la predictibilidad son alentadas y

supuestas. • Las tareas son fijas y los individuos deben adaptarse a

ellas. • Son tranquilizadoras para la gente que le gusta saber

exactamente lo que tiene que hacer y lo que se espera de ellos.

• Las culturas de roles son excelentes cuando el mundo es predecible.


A veces es aburrida

Atenea

Atenea, la diosa de los guerreros

• El management tiene que ver con una sucesiva y continua resolución de tareas.

• Se juzga el desempeño en términos de resultados, por la cantidad de problemas resueltos.

• El poder está en la relación entre jefes, pares y subordinados en función de las tareas que hay que realizar en cada caso.

• Cada unidad es una mini-empresa. • La cultura reconoce solo la habilidad, la capacidad y la

experiencia como bases del poder – Adhocracia - . • La edad no impresiona a nadie, ni los años de servicio. • Lo que en la cultura de roles son comités, aquí son equipos

de trabajo, fuerzas de tarea.


A veces es caótica

Dionisio

La cultura de las personas • Dionisio, el dios del vino y las canciones preside estas organizaciones. • Cada uno es responsable de su vida y un fin en sí mismo. • El propósito de los individuos es ayudar a la organización a conseguir

sus objetivos. • La cultura es un grupo de estrellas individuales que no se altera

mucho si una o dos estrellas se van, no son interdependientes. • Es indispensable cuando la capacidad, la habilidad, o el conocimiento

son los principales activos de la organización. • Aún en empresas con otras culturas, es posible encontrarlas en

planeamiento, investigación y desarrollo o sistemas.


A veces nos estrellamos

Cuadro Comparativo ZEUS APOLO ATENEA DIONISIO

Cultura Poder Orden y reglas Acción Personas /

Individualismo

Orientación Interna Interna Externa Externa

Atributos Sentimiento de

familia

Orden, reglas y

uniformidad

Competitividad, logro

de objetivos

Emprendedor,

creatividad

Estilo de

Liderazgo

Mentor, facilitador,

figura paternal,

importancia de la

lealtad, Acción,

Personalista.

Coordinador y

administrador

Decidido, orientado a

la realización, foco en

los objetivos,

producción,

competición

Empresario,

innovador,

flexibilidad y

espíritu

Aspectos

Estratégicos

Desenvolvimiento

humano,

capacidad del

líder personalista

Estabilidad,

presivilidad,

funcionamiento

regular

Superioridad en el

mercado, ventaja

competitiva

Innovación,

Crecimiento,

nuevos recursos


Crecimiento ¿En el último año, he tenido oportunidades para aprender y crecer en la empresa? ¿En los últimos seis meses, alguien me habló en la empresa sobre mi progreso? Trabajo en equipo ¿Tengo mi mejor amigo en el trabajo? ¿Mis compañeros de trabajo se hallan comprometidos en realizar un trabajo de calidad para aprender y crecer? ¿La misión o propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante? ¿En mi trabajo, cuenta mi opinión? Contribución individual ¿Hay alguien en el trabajo que alienta mi desarrollo? ¿Mi supervisor, o algún otro en la empresa, parecen ocuparse de mí como persona? ¿En los últimos siete días, recibí reconocimiento o felicitaciones por haber hecho un buen trabajo? ¿Tengo la oportunidad diaria de hacer lo que mejor sé hacer? Necesidades básicas ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo? ¿Poseo los materiales y el equipamiento que necesito para hacer mi trabajo de la manera correcta?

Las 12 preguntas de Gallup

Creci-miento

Pertenencia

Lo que aporto

Lo que obtengo

• Son las convicciones que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otras.

• Nuestros valores están mutuamente interrelacionados y forman un sistema de valores o jerarquía.

• Sin embargo estos sistemas de valores no necesariamente existen en un estado de armonía

• Los valores tienen intensidad y dirección: Si sostenemos un valor, esto significa que la cuestión involucrada tiene relevancia para nosotros (intensidad) y que también identificamos ciertos estados como buenos y otros como malos.

Cultura Organizacional – Valores Laborales

Cuestionario de Valores Sociolaborales

• La cultura determina el clima (la cultura como conjunto de asunciones compartidas influye sobre el clima, como conjunto de percepciones compartidas). El clima como producto de la cultura. Las percepciones y las inferencias, están orientadas por la cultura.

• Las personas desarrollamos “un mapa cognitivo individual”, en el que organizamos el complejo mundo de significado extraído de la experiencia en la organización, lo cual le permite construir expectativas, en vistas a los comportamientos a desarrollar, acomodándose a las demandas de la vida organizacional y las interacciones que se producen entre sus miembros

Clima Laboral y Cultura Organizacional

Es la percepción compartida entre los integrantes de una organización respecto de diferentes aspectos de su

trabajo.

Clima Laboral

Las personas interpretan de forma subjetiva su entorno basándose en sus percepciones individuales acordes a sus modelos mentales y

orientaciones culturales.

La percepción

• Las organizaciones tienen su propia cultura organizacional sobre la cual los sujetos que forman parte de ella generan lazos que dan lugar a interpretaciones compartidas de la realidad.

• Las culturas a las que pertenecen las personas influyen en la forma en que ven el mundo.

• En los mensajes que intercambian las personas a través de la comunicación se crean significados compartidos.

Marcos perceptuales compartidos

1. Evaluar las fuentes de conflicto, de stress o de insatisfacción, que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización

2. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los

elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones

3.Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que

puedan surgir 4. Se hace necesario conocer que el clima global de una organización es

el resultante de los microclimas que la componen

Importancia del Clima Organizacional

37

Caso “El Aljibe”.

¿Por qué abordar este caso desde la mirada del clima laboral? ¿Qué nos aporta sobre el

caso esta mirada?

Rensis Likert Rensis Likert (1903-1981). Educador y psicólogo organizacional estadounidense. Fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan (Universidad de Michigan) y luego Rensis Likert Associates (empresa consultora de diversas compañías. Desarrolló teorías de la gestión que son aplicadas hasta la actualidad en diversas organizaciones.

• De acuerdo con su teoría, los estilos gerenciales (que pueden ser divididos en cuatro sistemas) determinan el tipo de clima laboral. Existen por lo tanto cuatro tipos de clima.

• Desarrolló las escalas Likert (1932). Son las escalas psicométricas mas utilizadas en la administración de cuestionarios y en investigaciones en ciencias sociales.

• Normalmente se utilizan 5 niveles de acuerdo o desacuerdo

Sistemas gerenciales y clima laboral

CLIMA LABORAL

CLIMA CERRADO CLIMA ABIERTO

SISTEMA I Autoritarismo

Explotador

SISTEMA II Autoritarismo Paternalista

SISTEMA III Participativo Consultivo

SISTEMA IV De Participación

Grupal

Tipos de clima cerrados

Sistema I: AUTORITARISMO EXPLOTADOR

• La dirección no tiene confianza en sus empleados • Las fuerzas motivacionales son: el miedo, el temor, el dinero y el

status • Fuertemente orientados al control • No hay sentimiento de responsabilidad • No existe el trabajo en equipo y hay poca influencia mutua • Hay poca comunicación ascendente, lateral o descendente y

generalmente es percibida con desconfianza por parte de los empleados, puesto que la distorsión caracteriza este tipo de comunicación

• Las decisiones se toman en la cumbre y en general son tomadas por una sola persona

• Existen fuertes sentimientos de insatisfacción

Tipos de clima cerrados

Sistema II: AUTORITARISMO PATERNALISTA

• La dirección tiene una confianza condescendiente en sus

empleados, como la de un amo con su siervo • Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del

status y del poder • Los empleados no se sienten responsables del logro de sus

objetivos • Las decisiones se toman sobre una base individual, desalentando el

trabajo en equipo • Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral • Rara vez se encuentran estados de satisfacción • Las reacciones oscilan entre la hostilidad y ciertos grados de

adhesión a la organización

Tipos de clima abiertos

Sistema III: PARTICIPATIVO CONSULTIVO

• Sistemas de consulta entre superiores y subordinados, con una relación de confianza bastante elevada

• La comunicación es de tipo descendente con frecuente comunicación ascendente y lateral

• Se permite tomar decisiones especificas a personas de niveles inferiores • Las actitudes son generalmente favorables y la mayor parte de los

empleados se sienten responsables de lo que hacen • Se siente una satisfacción mediana con la organización

Tipos de clima abiertos

Sistema III: DE PARTICIPACIÓN GRUPAL

• Delegación de responsabilidades • Relación de confianza alta entre superiores y subordinados • Los empleados trabajan en equipo con la dirección y tienen bastante

influencia ascendente • Hay una plena aceptación de los objetivos por parte de todos los

empleados • La comunicación tiene formas laterales • El proceso de toma de decisiones está diseminado en toda la organización

44


¿Qué tipo de clima observa en el caso?

Los cuatro factores que influyen sobre la percepción individual del clima ( Likert)

1. Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología, y la estructura misma del sistema organizacional. 2. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización, así como el nivel de remuneraciones que tiene. 3. Los factores personales tales como: la personalidad, las actitudes, y el nivel de satisfacción. 4. La percepción que tienen las personas, los colegas y los superiores, del clima de la organización.

MARCO CONCEPTUAL DE CLIMA

EXPECTATIVAS PERSONALES

RELACIÓN CON EL JEFE

CARACTERISTICAS DE LA FTAREA

ASPECTOS INSTITUCIONALES

INDICE DE

CLIMA

Dimensiones del clima laboral

Relación

con el jefe

Aspectos Institucionales

Características

de la tarea

Expectativas personales


• ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

• COMUNICACIÓN

• RELACIONES SOCIALES INTERNAS

• RECURSOS

Dimensión: Característica de la Tarea

Relación

con el jefe


Características

de la tarea



• IMAGEN

• INNOVACIÓN

• CLIENTE

• PERTENENCIA

• ÉTICA

• MEDIO AMBIENTE

Dimensión: Aspectos Institucionales

Relación

con el jefe


Características

de la tarea



• DESARROLLO Y CAPACITACIÓN

• COMPENSACIONES Y BENEFICIOS

• RECONOCIMIENTO

• ESTABILIDAD

• EMPLEABILIDAD

• CALIDAD DE VIDA

Dimensión: Expectativas Personales

Relación

con el jefe


Características

de la tarea



JEFE

LÍDER

Trabajo sistemático dedicado a comunicar y asignar tareas, delegar,

controlar procesos y evaluar resultados del

trabajo

Lograr que las personas generen

involucramiento, valor agregado, compromiso y “ganas” en relación a

los resultados

Dimensión: Relación con el jefe

El LIDERAZGO es siempre una transacción entre el líder y sus

seguidores.

Es la capacidad para influir en personas y grupos con el objetivo

de que alcancen ciertas metas.

Lograr colaboradores que QUIERAN

hacer las tareas

QUIERAN

Generar ambientes de trabajo motivadores Estimular trabajo en equipo y comunicación

Liderar para la identidad corporativa

Es alcanzar resultados de

CLIMA LABORAL

Dimensión: Relación con el jefe

Efectos negativos del clima laboral (Brunet)

• Robos y vandalismo

• Accidentes

• Ausentismo

• Altas tasas de rotación

• Baja satisfacción

• Baja del rendimiento

Proceso de medición de clima laboral

1- Diseño del cuestionario

2- Administración

3- Devolución y acciones de mejora

Etapas del proceso de medición de clima laboral

• Recolección de información cualitativa (definición del

contenido de las dimensiones): Entrevistas preliminares con diversos actores de la organización

• Definición de las variables demográficas en que se dividirá

a la organización (edad, nivel de educación, jerarquía, antigüedad, etc.)

• Cuestionario provisorio

• Pretest • Cuestionario definitivo

Diseño del cuestionario

• El contenido semántico debe estar relacionado con el nivel cognitivo de quien responde, su cultura o los criterios vigentes en la organización.

• Preguntas abiertas, cerradas o ambas.

• Preguntas o sentencias.

• Específico y breve.

• Al redactar tener en cuenta la escala más adecuada.

• Evitar abreviaturas, siglas o palabras en otro idioma.

• No incluir juicios de valor ni supuestos.

• Primero los ítems de menor dificultad, en el medio las preguntas más criticas y al final otra vez ítems menos comprometidos

Recomendaciones para el diseño del cuestionario

Su administración puede ser :

– Presencial: suelen tener participación superior al 75 %

– No presencial: su nivel de participación es del 35 al 55%

Es importante incluir al momento de diseñarla:

– Instrucciones claras

– Diseño gráfico atractivo y claro

– Recordar que todo su diseño debe seguir los principios de

confidencialidad y anonimato.

Recomendaciones para el diseño del cuestionario

Acuerdo

Frecuencia

Importancia

Total desacuerdo Desacuerdo Ni acuerdo ni

desacuerdo

Acuerdo Total Acuerdo

Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca

Muy importante Importante Moderadamente

importante

Algo importante Nada

importante

Escalas de tipo Likert (1932)

Tipos de escalas

Calidad

Probabilidad

Satisfacción

Muy bueno Bueno Aceptable Regular Malo

Definitivamente Muy probable Probable Poco probable Definitivamente

no

Muy satisfecho Satisfecho Ni satisfecho ni

insatisfecho

Insatisfecho Muy insatisfecho

Escalas de tipo Likert (1932)

Tipos de escalas (Continuación)

Encuesta de clima - Ejemplo

CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO - COMUNICACIÓN -

RELACIONES SOCIALES INTERNAS - RECURSOS



IMAGEN – INNOVACIÓN – CLIENTE -

PERTENENCIA – ÉTICA - MEDIO AMBIENTE



DESARROLLO Y CAPACITACIÓN - COMPENSACIONES Y BENEFICIOS -

RECONOCIMIENTO - ESTABILIDAD - EMPLEABILIDAD - CALIDAD DE VIDA


RELACIÓN CON EL JEFE

VISIÓN COMPARTIDA - SIRVE DE MODELO – HABILITA A OTROS PARA ACTUAR – RECONOCE Y RECOMPENSA – LOGRA RESULTADOS

La comunicación del proceso a todos los miembros de la organización es fundamental:

Modelo de comunicación del proceso

Una vez que se ha comunicado, se siguen los siguientes pasos:

•Toma del cuestionario

•Procesamiento de las respuestas

•Informe por dimensiones

Administración del cuestionario

•De acuerdo a lo acordado previamente a la toma, se implementan diversas formas de devolución de los resultados.

•Se aconseja que la comunicación de los resultados se realice a todos los miembros de la organización, no simplemente a los mandos jerárquicos.

Devolución del cuestionario

Devolución de encuesta de clima

Caso: Ministerio

Devolución: datos sociodemográficos

Devolución: índice general de satisfacción

Devolución: 10 ítems de mayor favorabilidad

Devolución: 10 ítems de menor favorabilidad

Pregunta 67(Gráfico). Valores Sociolaborales

Devolución de encuesta de clima

Caso: Empresa Privada

0%

5%

10%

10%

15%

15%

15%

20%

20%

25%

30%

30%

35%

45%

45%

55%

55%

60%

65%

70%

75%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Conseguir otro trabajo

Que lo que se espere de Ud. sea claro

Trabajar en una empresa importante

Trabajo importante para la comunidad

Poco stress

Trabajo poco rutinario, creativo

Importante para la empresa

Vivir cerca

Dejar una huella

Ambiente físico agradable

Ser consultado en decisiones que lo afectan

Posibilidad de aprender

Estabilidad en el trabajo

Desafío y logro personal

Que se valorice lo que Ud. Hace

Libertad para decidir

Gente que coopere entre sí

Oportunidad de mejorar sus ingresos

Tiempo para su vida personal

Oportunidad de crecimiento

Buena relación con su jefe directo

Jefes (participantes) Colaboradores

A continuación, encontrará diferentes aspectos relacionados con la vida laboral en una compañía. Si usted tuviese que elegir hoy un trabajo, ¿qué 7 aspectos de los que se listan a continuación usted privilegiaría? Por favor, indique solamente los 7 más importantes

CLIMA

CONTEXTO 59%


52%

RELACIÓN ENTRE NIVELES JERÁRQUICOS

54%

CARACTERISTICAS DE LA FUNCIÓN

54%


71%

SATISFACCIÓN 75%

RESULTADOS GENERALES DE CLIMA

INDICE DE CLIMA 58%


72

56

45

66

29

15

39

35

51 50

64

56

61

68

61

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Total

DESARROLLO Y CAPACITACIÓN COMPENSACIONES Y BENEFICIOS EVALUACIÓN Y

RECONOCIM.

2. Satisf. c/ posibili-dades

de desa-

rrollo en la Cía.

7. Satisf. c/ nivel de conoci

m. técnico

s y/o profe-

sionales

9. Oportu-nidad

de aplicar

mis habilida-des en tareas

30. Recibo

la capacit

. q/ necesito para

mi trabajo

3. Remu-

neración vs.

mercado

6. Benefi-cios vs.

mercado

37. Sistema tendien

te a equida

d interna

de remuner

.

8. t valora

y reconoce mi tarea

29. Creo q/ cambio

s estratég

./ tecnol.

no afectan estabil.

39. Lo q/ hago me

permite estar bien

posicion.en

merc.

15. Adecua

-da relac.

e/ salario y nivel de respon-sabilid.

36. recono-

ce el buen

desem-peño

22. (NO) Estoy

preocu-pado x estabili-

dad laboral

14. Condici

ones físicas

apropia-das en mi lugar de trab.

23. Logro

un equilibrio e/ mi

vida persona

l y mi vida

laboral

ESTABILIDAD CALIDAD DE

VIDA

EMPLEABILID.

Ítem con

más de 10%

de Ns/nc

Puntos sobre el 75 :

fortalezas

Puntos debajo de 50: oportunidades

de mejora

Capítulos de

la dimensión

Preguntas del cuestionario

agrupadas por capítulo

Escala de grado de

acuerdo

Expectativas personales Dimensión

45

66

54

62

53

72

54 53

70

35

52

39

76

54

45

60

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Total

DESAFIAR PROCESOS


I. Acepta/ promue

ve nuevas formas

de hacer cosas

VIII. Asume riesgos calcu-

lados al tomar

decisiones

VII. Comu-nica en forma clara lo

q/ espera de mi

XIII. Tiene una

clara visión

integral del

negocio

II. Cumple con los compromisos pacta-

dos

IX. Trabaja

en equipo y coope-ra

con pares

XI. Es claro y eficaz transmi-tiendo

sus ideas

XIV. Está

capacitado en aspec-

tos técni-cos

XVI. Toma en cuenta ideas

propuestas x

colabs.

III. Desa-

rrolla a sus

colaboradores

V. Delega respon-sabili-

dades a equipo

de trabajo

XV. Informa regular-mente desem-peño en

el trabajo

VI. Valora y recono-

ce el buen

desem-peño

X. Se

esfuer-za por

ser justo con sus colabs.

IV. Consi-

gue resulta-dos para

la empre-

sa

XII. Logra desa-

rrollar a sus

colabo-radores

VISIÓN COMPARTIDA

SERVIR DE MODELO HABILITAR A OTROS PARA

ACTUAR RECONOCER /

RECOMP. LOGRAR

RESULTADOS

(NO) Temor a expresar desacuerdos

con los jefes 25%

Ítem con más de 10%

de Ns/nc

EXPECTATIVAS PERSONALES Apertura por Nivel Jerárquico

95

79

95

47

84

21

63

84

63

79

21

6363

58

74

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Total Jefes / Supervisores


RECONOCIM.

2. Satisf. c/ posibili-dades de

desa-rrollo en

la Cía.

7. Satisf. c/ nivel de

conocim. técnicos

y/o profe-

sionales

9. Oportu-nidad de aplicar

mis habilida-

des en tareas

30. Recibo la capacit.

q/ necesito para mi trabajo

3. Remu-

neración vs.

mercado

6. Benefi-cios vs.

mercado

37. Sistema

tendiente a equidad

interna de

remuner.

8. Ampacet valora y

reconoce mi tarea

29. Creo q/ cambios

estratég./ tecnol. no

afectan estabil.

39. Lo q/

hago me permite

estar bien posicion.en merc.

15. Adecua-da relac. e/ salario y nivel de respon-sabilid.

36. Ampacet recono-ce

el buen desem-

peño

22. (NO) Estoy

preocu-pado x

estabili-dad

laboral

14. Condiciones físicas apropia-das en mi lugar de

trab.

23. Logro un equilibrio e/ mi vida personal y mi vida laboral

ESTABILIDAD CALIDAD DE VIDA EMPLEA

BILID.

EXPECTATIVAS PERSONALES Apertura por Nivel Jerárquico

60

70

33

57

23

17

60

67

13

50

60

47

0

33

47

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Total Técnicos / Administrativos


RECONOCIM.

2. Satisf. c/ posibili-dades de

desa-rrollo en

la Cía.

7. Satisf. c/ nivel de

conocim. técnicos

y/o profe-

sionales

9. Oportu-nidad de aplicar

mis habilida-

des en tareas

30. Recibo la capacit.

q/ necesito para mi trabajo

3. Remu-

neración vs.

mercado

6. Benefi-cios vs.

mercado

37. Sistema

tendiente a equidad

interna de

remuner.

8. Ampacet valora y

reconoce mi tarea

29. Creo q/ cambios

estratég./ tecnol. no

afectan estabil.

39. Lo q/

hago me permite

estar bien posicion.en merc.

15. Adecua-da relac. e/ salario y nivel de respon-sabilid.

36. Ampacet recono-ce

el buen desem-

peño

22. (NO) Estoy

preocu-pado x

estabili-dad

laboral

14. Condiciones físicas apropia-das en mi lugar de

trab.

23. Logro un equilibrio e/ mi vida personal y mi vida laboral

ESTABILIDAD CALIDAD DE VIDA EMPLEA

BILID.

Ítem con más de 10% de Ns/nc

45

66

54

62

53

72

54 53

70

35

52

39

76

54

45

60

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Total

DESAFIAR PROCESOS


I. Acepta/ promue

ve nuevas formas

de hacer cosas

VIII. Asume riesgos calcu-

lados al tomar

decisiones

VII. Comu-nica en forma clara lo

q/ espera de mi

XIII. Tiene una

clara visión

integral del

negocio

II. Cumple con los compromisos pacta-

dos

IX. Trabaja

en equipo y coope-ra

con pares

XI. Es claro y eficaz transmi-tiendo

sus ideas

XIV. Está

capacitado en aspec-

tos técni-cos

XVI. Toma en cuenta ideas

propuestas x

colabs.

III. Desa-

rrolla a sus

colaboradores

V. Delega respon-sabili-

dades a equipo

de trabajo

XV. Informa regular-mente desem-peño en

el trabajo

VI. Valora y recono-

ce el buen

desem-peño

X. Se

esfuer-za por

ser justo con sus colabs.

IV. Consi-

gue resulta-dos para

la empre-

sa

XII. Logra desa-

rrollar a sus

colabo-radores

VISIÓN COMPARTIDA

SERVIR DE MODELO HABILITAR A OTROS PARA

ACTUAR RECONOCER /

RECOMP. LOGRAR

RESULTADOS

(NO) Temor a expresar desacuerdos

con los jefes 25%

Ítem con más de 10%

de Ns/nc

2

4

9

9

10

11

16

18

26

28

33

35

36

41

44

47

51

52

53

53

54

64

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ingresos

Que se valorice

Vida personal

Jefe directo

Estabilidad

Crecimiento

Gente que coopere

Ambiente fisico

Desafio

Libertad para decidir

Posibilidad de aprender

Poco stress

Importante para la empresa

Ser consultado

Dejar una huella

Trabajo creativo

Prestigio

Que lo que se espere sea claro

Vivir cerca

Importante para la comunidad

Permitir conseguir otro trabajo

Ns/nc

Total

VALORES LABORALES

En base a los resultados, se generan planes de acción para aprovechar las

áreas de mejora.

Devolución

• Alternativa 1: Reuniones

informativas de resultados.

• Alternativa 2: Reuniones

informativas de resultados con

indagación cualitativa de

resultados.

• Alternativa 3: Taller de plan de

acción con 1º línea y reunión

informativa de resultados y planes

de acción.

• Alternativa 4: Taller de plan de

acción con todos los niveles.

-

+ Nivel de participación de

los empleados

Organización de la devolución

Director general y

alta dirección

Cada director con su

equipo gerencial

Cada gerente con todos sus colaboradores

Nivel de análisis Plan de mejora

Organización global

Unidad de negocios

Gerencia

Acciones de mejora transversales a todas las unidades de negocios

Análisis de las acciones de mejora y sugerencias para la unidad de negocios

Elabora acciones de mejora para su gerencia y eleva sugerencias

Nivel de análisis y planes de mejora

Cualquier plan de acción debería incluir:

• Qué se debe hacer

• Dónde se realizará

• Quién lo realizará

• Cuándo lo realizará

• Con qué recursos

• Cómo será monitoreado el progreso

Tema Causas Acción

posible

Por quién

Formulación de los planes de acción

Cosas que se deberían hacer

• Crear un clima productivo.

• Fomentar a que todo el equipo pueda opinar.

• Reconocer los aportes que realiza cada uno de los miembros.

• Usar técnicas para que todos se involucren.

• Mostrarse abierto a recibir nuevas ideas.

• Tomar nota de las dudas que surjan.

• Resumir los puntos principales

El rol del líder en la devolución de resultados a su equipo

Cosas que no se deberían hacer

• Debatir el diseño de la encuesta y sus resultados

• Desacreditar los resultados

• Hablar más de lo que escucha

• Juzgar la opinión de la gente

• Actuar defensivamente y justificar acciones.

• Sostener y pensar que el equipo no entienden.

• Aceptar la explicación de sólo una persona del grupo.

• Intentar encontrar quien respondió de determinada manera: los resultados expresan tendencias

El rol del líder en la devolución de resultados a su equipo

97


En base al caso y a la información que arrojan las entrevistas preliminares:

Construya 6 ítems posibles para la medición

de la dimensión “relación con el jefe”.

MOTIVADORES TRADICIONALES

•Aumentos salariales. Criterios de igual tarea igual salario.

•Estabilidad y continuidad laboral. El empleo para toda la vida.

•Crecimiento ligado al ascensos en la escala jerárquica de la organización. Modelo piramidal. (Se diferencia de la idea actual de desarrollo).

Elementos desmotivadores

La falta de horizontes

El mal clima laboral

La injusticia

La falta de comunicación

La falta de autonomía

La rutina

La burocracia

En el trato

En las recompensas

En las promociones

Gestionar

El clima laboral

Comunicación La gente necesita estar enterada de lo que pasa

Incentivos económicos

Sistema de premios y castigos.

Reconocimiento de logros.

Reglas de juego claras

Sistema de premios y castigos.

Reconocimiento de los logros

La gente quiere encontrar el

Significado o

propósito de su trabajo. Necesita otorgarle un

sentido.

Explicitar el contrato psicológico: generar

una zona de acuerdos, hacer visibles las

Expectativas

mutuas

Utilidad La gente quiere

comprobar el impacto de lo que hace, qué

repercusiones tiene una cadena de valor.

Responsabilidad Contrato emprendedor.

Autonomía y capacidad de hacerse cargo de los

resultados.

Feedback Las personas necesitan

información sobre la calidad del trabajo que

hacen

Autorrealización Desplegar potencial

Ajuste De las capacidades a la

tarea

Bibliografía

• Silva, Vazquez Manuel (el clima en las organizaciones – Editorial EUB, Barcelona, España.

• Diomede, Héctor (encuestas organizacionales: métodos y técnicas de Investigación aplicada a las organizaciones, Editorial Dunken, Buenos Aires, Argentina

• Brunett Lucile (El clima de trabajo en la organización, Editorial Trillas

Clima Laboral en Las Organizaciones

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