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Motivacin

Necesidades humanas

Una clasificacin muy sencilla es:

Necesidades primarias, llamadas tambin necesidades fsicas, bsicas, comprenden el alimento, agua, sueo, aire, sexo, temperatura razonablemente confortable. Son virtualmente universales entre las personas.

Necesidades secundarias, llamadas tambin necesidades sociales y psicolgicas. Son ms intangibles debido a que representan necesidades de la mente y del espritu ms que del organismo. Ejemplo: la rivalidad, la autoestima, la sensacin de deber, la pertenencia a grupos, el recibir afecto.

En las organizaciones, cualquier accin que la Gerencia adopte afectar las necesidades secundarias.

Necesidades secundarias

Varan mucho mas que las primarias

Algunas de ellas estn tan ocultas que no se pueden reconocer.

Estn fuertemente condicionadas por la experiencia.

Varan en tipo e intensidad entre las personas.

Estn sujetas a cambio en cualquier individuo

Son sentimientos ambiguos en lugar de necesidades fsicas especficas.

Influyen en la conducta (se dice que actuamos con lgica solamente en la medida en que nuestros sentimientos nos lo permiten.

Teora de Maslow: Necesidades

El comportamiento humano esta encauzado hacia una meta con el objeto de satisfacer ciertas necesidades o de evitar el descontento en el trabajo.

Abraham Maslow ha colocado a estas necesidades en una jerarqua de cinco niveles que van desde las necesidades fisiolgicas hasta las necesidades que llevan a la realizacin personal.

De acuerdo con la teora de Maslow, el hombre siempre procura satisfacer sus necesidades inmediatas y hasta no satisfacerlas casi por completo, su comportamiento no aspira a satisfacer necesidades de mayor importancia.

Jerarqua de Necesidades de Maslow

Se centra en 5 niveles:

Necesidades de orden inferior

Necesidades fsicas bsicas: Estn referidas a la supervivencia. Las personas deben trabajar para satisfacer sus necesidades fisiolgicas, pero cuando estn satisfechos en cierta medida, entonces desean satisfacer otras necesidades.

Proteccin y seguridad: Despus de cubrir las necesidades fsicas bsicas, las personas desean cierta seguridad de que estas necesidades estarn satisfechas maana e incluso despus.

Jerarqua de necesidades de Maslow

Necesidades de orden superior

3. Sociales y de pertenencia: Como las personas pasan gran parte de su tiempo en el trabajo en un medio social, algunas de sus necesidades sociales pueden (y deben) satisfacerse all.

4. Estima status: Los empleados necesitan saber que valen y creer que los dems piensan lo mismo.

5. Autorealizacin y satisfaccin: Significa llegar a ser todo lo que se es capaz de ser, utilizando las habilidades y el talento al mximo.

Nivel de realizacin o de crecimiento personal

Tiempo

Intensidad

Motivacin

De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.

La motivacin se explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo o rechazo.

Fundamentos de la Motivacin

La motivacin representa las fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia las metas.

Cada persona tiende a desarrollar impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el que vive, y estos impulso afectan la manera en que los individuos ven sus trabajos y manejan sus vidas.

Los motivos de los empleados afectan la productividad, una de las tareas de los gerentes es canalizar de manera efectiva la motivacin del empleado hacia el logro de las metas de la organizacin.

Modelo bsico de motivacin

LA PERSONA

Necesidad

(deseo)

Tensin

Inconformismo

Estmulo

(causa)

Objetivo

Comportamiento

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Ciclo Motivacional

Comienza cuando surge una necesidad. Esta es una fuerza dinmica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo, y desequilibrio.

Equilibrio interno

Estmulo o

incentivo

Necesidad

deseo

Tensin

Satisfaccin

Comportamiento

o accin

Fundamentos de la Motivacin

La motivacin no es lo mismo que desempeo.

Los empleados altamente motivados pueden tener o no xito en su trabajo, en especial si no tienen las competencias que se requieren para realizar el trabajo y laboran en condiciones desfavorables.

El desempeo supone varios factores, pero la motivacin es un factor importante para lograr un alto desempeo.

Una organizacin debe:

Atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas.

Permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas.

Estimular a la gente a ir ms all del desempeo rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo.

Impulsos Motivacionales

Los impulsos motivacionales de los individuos reflejan elementos de la cultura en que crecieron: familia, escuela, iglesia y libros.

Se destacan los siguientes impulsos motivacionales:

Motivacin para el logro

Motivacin por afiliacin

Motivacin por competencia

Motivacin por poder

Motivacin para el logro

Impulso para superar retos y obstculos a fin de alcanzar metas. Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer; el logro es importante por si mismo y no por la recompensa que lo acompaa.

Los empleados trabajan ms intensamente cuando sus supervisores les proporcionan una evaluacin detallada de su trabajo. Seleccionan asistentes tcnicamente capaces, prestando poca importancia a los sentimientos

Motivacin por afiliacin

Impulso por relacionarse con las personas en un medio social. Los empleados trabajan mejor cuando los felicitan por sus actitudes favorables y su cooperacin.

Tienden a seleccionar amigos para que les rodeen. Reciben satisfacciones internas al estar con amigos y desean libertad en el trabajo para desarrollar estas relaciones.

Motivacin por competencia

Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados buscan dominar su trabajo, desarrollar habilidades para la solucin de problemas y se esfuerzan por ser innovadores.

Se benefician de sus experiencias. Esperan tambin un trabajo de alta calidad por parte de sus subalternos y supervisores. Su impulso hacia un buen trato puede ser tan grande que tienden a pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de produccin.

Motivacin por poder

Impulso por influir en las personas y cambiar situaciones. Desean crear un impacto en sus organizaciones y estn dispuestos a crear riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen ese poder, pueden utilizarlo constructiva o destructivamente.

Son excelentes gerentes si sus impulsos son a favor del poder institucional y no del poder personal. Estas personas buscan el poder por medios legtimos, suben a posiciones de liderazgo a travs de un desempeo exitoso. Sin embargo, si los impulsos de un empleado estn encaminados al poder personal, aqul tiende a ser un lder organizacional poco exitoso.

Motivacin - Herzberg

Con base en la teora de Maslow, Herzberg afirm que hay dos tipos de factores que afectan la motivacin de una persona: Los motivadores y los de higiene.

Los motivadores, como reto que plantea el trabajo, conducen a la satisfaccin.

Los factores de higiene, como en el caso de las condiciones laborales, evitan el descontento pero no conducen a la satisfaccin. Los administradores deben estructurar los puestos enfocndose en los motivadores porque llevan a una alta satisfaccin y desempeo en el trabajo.

Herzberg opina que para motivar al individuo, la empresa le debe brindar la oportunidad de satisfacer sus necesidades sociales, psicolgicas y de realizacin personal.

Motivacin mediante la equidad

Se centra en la percepcin que la persona tiene con respecto al trato que le brinda la empresa, en relacin con otros en situaciones similares.

Para realizar este juicio la persona compara sus aportes (experiencia, edad) y los resultados (sueldos) con los de otra personas.

Existe equidad cuando la proporcin de aportes y resultados de una persona es igual a de resultados y aportes de otros casos aplicables.

Existe inequidad cuando se percibe que las proporciones de resultados y aportes son desiguales.

Consecuencia de la inequidad

La inequidad causa tensin en el individuo y entre los dems. Para reducir la desigualdad percibida y la tensin el empleado puede actuar en una o ms de las formas siguientes:

Aumentar o disminuir sus aportes hasta que perciba un nivel equitativo.

Cambiar sus resultados para restaurar la equidad.

Puede distorsionar sus propios aportes y resultados.

Abandonar la organizacin o solicitar un traslado a otro departamento.

Puede cambiar a un nuevo grupo de referencia para reducir la fuente de la inequidad.

Puede distorsionar los aportes o resultados de otros.