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CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

DELEGACIÓN CENTRO

PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA LAS MICROEMPRESAS DE LA

CONSTRUCCIÓN COMO FACTOR DE CRECIMIENTO EN EL SECTOR PRIVADO

Tesis que para obtener el Título de Maestro en Administración de la Construcción

presenta Alberto Fernando Pérez Lara.

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaria de Educación

Pública, conforme al acuerdo No. 2004451 de fecha 15 de diciembre del 2000.

México D.F. a 08 de Septiembre de 2004.

Resumen

iNSiiu' ioirrvtLOGiconF i A CONTRI C C IO \ \ h c M n n en V lmim^írduon de la C ons<> L v t io i i

La presente investigación aborda la problemática que tienen las microempresas de la

construcción en el sector privado en cuanto a establecer estrategias y posicionarse en

las áreas de negocio en los que participa, a través de un plan estratégico para

enfrentar la presente competencia de los mercados cada vez mas competidos, la poca

penetración de su producto - servicio, para atender a clientes mas selectivos con

mercados cada vez mas segmentados y especializados.

Con lo que hace que la mayoría de las microempresas de la construcción se

encuentren sin un rumbo establecido.

El objetivo del presente estudio es el de establecer un plan estratégico y las estrategias

genéricas de crecimiento para el posicionamientó en una determinada área de negocio.

Con el fin de sustentar la investigación se aborda la teoría en el desarrollo de un plan

estratégico de mercadotecnia, Modelo de Michael Porter y Modelo de Boston

Consulting Group ( BCG). Todo esto como marco teórico de este estudio.

Con base en una investigación descriptiva, no experimental se postula la hipótesis.

H1 : Con la implementación de las estrategias genéricas de mercadotecnia para la

microempresa de la construcción, se tendrá mas certeza para acceder a mercados y

clientes.

Se realiza el Plan Estratégico genérico de una microempresa en la Ciudad de México

que incursiona en la áreas de negocios de proyectos ejecutivos, construcción

remodelación, remodelación, mantenimiento y exposiciones, para la cual se establece

mediante el modelo de Michael Porter y el BCG la posicioOn y estrategia de cada área

de negocios.

SLPIILMBRP 2004 2

INS I I II IÜ [ [ ( NOIOOICODF I \ C O \ S f R I C C ION Matstna ^p \dmm oration de la ( onsiiuccion

Donde se determina lo siguiente :

Para el negocio de Proyectos Ejecutivos (VACA - Estrategia Mantener el negocio ).

Para el negocio de Remodelaciones y Mantenimiento ( ú - Estrategia Reforzar).

Para el negocio de Construcción de Edificación de Vivienda ( ? - Estrategia Invertir)

Para el negocio de Montaje y Exposiciones ( Perro - Estrategia Abandonar).

Se concluye que con el posicionamiento de estas áreas de negocio y establecimiento

de estrategias para cada una de ellas la constructora tendrá una mejor posición

competitiva en el mercado.

SI U n MBRL2(i04

\CIBW i\siiu roiKNOi ocicoon \CON- IKUC IO\ M i ^ t n a t i VimimsluKJoii Jo \\ ( o s(-k ion

ÍNDICE

Página

Resumen

Capitulo I

Introducción

1.1 Problema de investigación 08

1.1.1 Esquema del problema de investigación. 10

1.2 Justificación.

1.2.1 Económica. 11

1.2.2 Social. 11

1.3 Alcances. 11

1.4 Objetivos.

1.4.1 Genérico. 12

1.4.2 Específicos. 12

Capitulo II

Marco Teórico

2.1 Teoría del Desarrollo de un Plan Estratégico de Mercadotecnia.

Planeación de la Mercadotecnia 13

2.2 Matriz del Boston Consulting Group ( BCG ) 82

2.3 Portafolio de Productos 110

2.4 Modelo de Porter 113

Capitulo III

Método

3.1 Tipo de Investigación 115

3.2 Hipótesis 115

3.3 Modelo Operacional de las Variables de la Hipótesis 115

3.4 Descripción de las Variables de la Hipótesis 116

3.5 Diseño de la Investigación 116

INST! U T O r iCNOLOUltODU 1 A CONS 1 Rl <L t ION Maestna en Admmisttauon de id Con'.t i njon

Capitulo IV

Determinación de las Estrategias Genéricas de Mercadotecnia para la

Microempresa de la Construcción.

4.1 Descripción de la Empresa 117

4.2 Filosofía de la Empresa 119

4.1.1 Descripción del Negocio 119

4.1.2 Misión 119

4.1.3 Visión 119

4.1.4 Valores 119

4.1.5 Objetivos 120

4.3 Determinación de la Capacidad Interna 120

4.3.1 Fuerzas 120

4.3.2 Debilidades 120

4.4 Análisis Sectorial

4.4.1 Oportunidades 120

4.4.2 Amenazas 120

4.5 Estructura del Sector - Modelo de Porter 121

4.5.1 Interpretación de Porter 121

Capítulo V

Identificación de mercados y clientes potenciales y estrategias genéricas de

Mercadotecnia.

5.1 Plan Estratégico de Mercadotecnia de Proyectos Ejecutivos 122

5.1.1 Descripción del Negocio 122

Misión

Visión

Objetivos

DOFA

Modelo de Porter

Modelo BCG

Estrategias

€í¡y¡|3| INSTITUTO ¡I CNOIOGJCODT I \ t o v s r u te ION Maestría en VlmtnMiauon de ía C onsdu^uon

5.2 Plan Estratégico de Mercadotecnia de Remodelación y Mantenimiento

5.2.1 Descripción del Negocio 126

Misión

Visión

Objetivos

DOFA

Modelo de Portes

Modelo BCG

Estrategias

5.3 Plan Estratégico de Mercadotecnia de Construcción de Vivienda

5.3.1 Descripción del Negocio 130

Misión

Visión

Objetivos

DOFA

Modelo de Portes

Modelo BCG

Estrategias

5.4 Plan Estratégico de Mercadotecnia de Montajes de Exposiciones

5.4.1 Descripción del Negocio 133

Misión

Visión

Objetivos

DOFA

Modelo de Portes

Modelo BCG

Estrategias

5.5 Estrategias Genéricas de Mercadotecnia

5.5.1 Modelo Genérico BCG 138

5.5.2 Tabla de Estrategias genéricas de Mercadotecnia 139

5.5.3 Estrategias de Mercadotecnia 139

5.6 Conclusiones y recomendaciones 140

INS! III TO í lCNOIOGICODr I \ C O N S I R t CCION UaesliM en Administiacion de la t onitiucuon

5.7 Bibliografía

5.8 Índice de Tablas y Cuadros

Esquema del Problema de Investigación

Análisis del Entorno Externo

Posicionamiento basado en ia relación Calidad - Precio

Tabla de Estudios sobre Consumidores

Tabla de Ventajas y Objetivos estratégicos

Tabla de estrategias de Precio

Tabla de las cuatro P

Matriz BCG

Matriz IE

Matriz de la gran estrategia

Matriz MCPE

Matriz MCPE

Modelo Portafolio BCG

Matriz con Porcentajes

Modelo Operacional de las variables de la Hipótesis

Modelo de Porter - Arqcom S.A. de C.V.

DOFA - Proyectos Ejecutivos

Modelo de Porter - Proyectos Ejecutivos

Modelo BCG

DOFA - Remodelación y Mantenimiento en Edificación

Modelo de Porter - Remodelación y Mantenimiento en Edificación

Modelo BCG

DOFA - Construcción de Vivienda

Modelo de Porter - Remodelación y Mantenimiento en Edificación

Modelo BCG

DOFA - Montajes de Exposiciones

Modelo de Porter - Montajes de Exposiciones

Modelo BCG

Estrategias Genéricas de Mercadotecnía - Modelo BCG

Tabla de Estrategias Genéricas de Mercadotecnía

INSI IU I O TLC \C)I OGRO DI L \ U V W R l CC IO \ Míic^d n tr, VJtnnmtracion ck la C Ü ' ^ 'H L^I in

Capitulo I

INTRODUCCIÓN

1.1 Problema de Investigación.

La creciente competencia de empresas internacionales y nacionales en el sector de la

construcción es un factor importante para ser considerado como un elemento vital a

tomar en cuenta para aplicar nuevas técnicas de permanencia en el mercado para

microempresas constructoras en nuestro país.

Existe un desconocimiento de las microempresas de un método formal para acceder a

mercados y clientes potenciales que cada vez son más selectivos, segmentados,

especializados y competitivos así como un desconocimiento de una planeacion y

utilización de las herramientas de la mercadotecnia como estrategias de crecimiento.

Las microempresas tienen poca presencia en el sector privado de la construcción por si

mismas y por consecuencia poca participación aunque representan en cantidad el

72.33% (1) del total de las constructoras del país, pero por su tamaño ocasiona que el

posicionamiento y el reconocimiento, la penetración del producto y de los servicios, sea

escaso o casi nulo, provocando una falta de crecimiento, sustentación, existencia y

permanencia de la microempresa, merma de utilidades, despidos de personal, quiebra

y finalmente desaparición de ésta.

Debido a esto resulta indispensable utilizar y adaptar elementos y estrategias que nos

permitan ser más competitivos y permanentes dentro del sector de la construcción.

(1) Fuente SIEM, 2004.

SU'LILMBRI 200 L 8

H J 2 ^ .NSMTllor[CNOIOo.CODH\CONMRlCLION C M ^ • M H H p F Maestría t r \itmiPistiacion at la ( oiMr i_uon ^ U

La complejidad, cada día en aumento, de las actividades, de las operaciones, así como

el ininterrumpido crecimiento de la empresas, la competencia, etc., obliga a las

microempresas a entender donde están situados hoy y donde estarán en un futuro

cercano.

El gran reto que se plantea a la microempresa moderna es el de utilizar los recursos

disponibles para conseguir con la máxima efectividad y eficiencia los bienes y servicios

que la gente necesita y desea.

Para hacer frente a las demandas de todos los consumidores se requiere de una gran

variedad de actividades empresariales y la mercadotecnia es un elemento que puede

ser explotado de manera recurrente en el sector de la construcción demostrando su

efectividad en éste

Sil 1ÜMBRL20W 9

•í Clf! Iff

C I I c B I B L I O T E C A

INS i n n O I K N O I O G I C O D l I \ C O x M K l C I [ON V K u n u \dmimsLtavi n d la C i c

1.1.1. Esquema del Problema de Investigación.

•nvEGMBÑff ESTANCAMIENTO EN

MERCADOS • ^ • ¡ ¡ ^ ^ • ^ • • • 1 PROBLEMAS DEL CADAVEZMAS ENTORNO QUE

TCONEP™AS L WíCl^ilPRESA * SEI? PENETRACIÓN *. , l ¡ ¡ | f c DÉLA • f c k i V ^ § § H § i § § M M |

« • T CONSTRUCCIÓN H K / M ^ ^ ^ H I H

MERCADOS CADA VEZ MAS SEGMENTADOS Y

LAMíéNdEMPRESA ^ r ^ J ^ _ « ^ K y CON POCO

RECONOCIMIENTO Y POSICIONAMIENTO

MICROEMPRÉSA ^ ™ £ ? ™ ™ E S A

POCA TIENE POCA PRESENCIA EN EL m^«mm&¡£MmL&

"Desconocimiento de las Microempresas de un método formal para acceder a

Mercados y Clientes"

SEPI1LMBRI 2004 10

INSIiH 10 71 CNOlOClCODr 1 \ C O \ M R ! (A ION Mjestna ui Vdmin'stuiuop ae lt¡ Const* virion

1.2 Justificación

1.2.1 Económica

• Este estudio proporcionara los elementos para acceder a un mayor número de

mercados y clientes del sector privado de la construcción, los cuales permitirán

obtener mayores ventas que incrementen y beneficien el crecimiento de la

empresa a través de una mayor permanencia de ésta en el mercado.

1.2.2 Social

• Esta investigación proporcionará los elementos aplicables directos y de manera

mediata a las mícroempresas del sector privado de la construcción, para generar

crecimiento y conservar mayores empleos en mícroempresas del sector, y con la

permanencia de éstas, habrá un mayor desarrollo de la infraestructura y

edificaciones que ofrezcan beneficios y crecimiento a la sociedad.

Asimismo la microempresa al incorporar fuerza de trabajo al sector de la

construcción, contribuye por una parte, a incrementar a un rango social distinto a

este sector, debido a la capacidad de compra que les proporciona la industria, a

través de sus salarios y por los bienes que adquieren con él. Por otro lado,

contribuye a crear y capacitar la mano de obra que por la estructura educacional,

característica de los países en desarrollo, no habría encontrado los elementos

para capacitación.

1.3 Alcances

• El presente estudio abarca a las mícroempresas de la construcción en la zona

metropolitana de la ciudad de México, en los métodos de comercialización de los

productos y servicios en la inversión privada.

SLPllLMBRl 2004 11

I N ^ i n i ' I O II CN O lOGKODl 1 \ C ( A S IRl CC ION

1.3 Objetivos

1.3.1 Genérico

• Establecer las estrategias genéricas de mercadotecnia como estrategia de

crecimiento para las microempresas de la construcción en el sector privado.

1.3.2 Específicos

• Describir la problemática que tienen las microempresas de la construcción del

sector privado para comercializar sus productos y servicios accediendo a sus

clientes.

• Presentar los diferentes métodos y teorías existentes en cuanto aspectos de

mercadotecnia se refieren en particular un plan estratégico de mercadotecnia.

• Desarrollar el plan estratégico de mercadotecnia de una microempresas de la

construcción en el sector privado.

• Establecer como propuesta las estrategias de mercadotecnia que deben aplicar

las pymes de la construcción según el tipo de obra o servicio que realicen.

SLPriEMBRL 2004 12

l \ M ! U 1(> KCNO! OulCODI I \ t O N M U CC'CA VI ^st'M us Administración dt U < o ¡ <uk mi

Capitulo II

MARCO TEÓRICO

2.1 Teoría en el Desarrollo de un Plan Estratégico de Mercadotecnia.

Planeación de la Mercadotecnia

Visión Organizacional

La visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima de los

demás, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginación, en términos del

resultado final que se pretende alcanzar.

• Visión: es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado.

• Se debe incorporar tanto la visión del usuario externo, como la del interno, debe

ser alcanzable y real.

una visión estratégica, permite cumplir dos funciones vitales:

A. establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misión, misma que

establece el criterio rector de la planificación estratégica.

B. inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actúe y haga cumplir la

razón de ser (misión) de la institución.

En la visión estratégica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad

adaptativa, flexibilidad estructural y habilidad en convivir con ambigüedades y cambio. -

... todos los miembros de una organización deben conocer hacia donde va la institución

y hacia donde está encaminado su trabajo, para lo cual se deberán plantearla visión, la

misión y los objetivos institucionales.

SIPlIrMBR] 2004 13

€jy¿ilt᧠INS! IK TO I lCNOlOGICODi I \ CONS'Rl tC ION Musiría en \JminMi iLion JL la í n luit on

Objetivos de Mercadotecnia

El objetivo de la mercadotecnia es el de buscar la satisfacción de las necesidades de

los consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas, que, al mismo

tiempo, permita a la organización alcanzar sus metas.

La satisfacción de los clientes es lo más importante para la mercadotecnia, para

lograrlo, la empresa debe investigar cuáles son las necesidades de su cliente para

poder crear productos realmente

Satisfactorios, pero no solamente debe hacer llegar estos productos a los

consumidores, sino que además debe continuar adaptando y modificando los

productos con el fin de mantenerlos actualizados, de acuerdo con los cambios en los

deseos y preferencias del consumidor.

El concepto de mercadotecnia tiene en cuenta la importancia del consumidor y reafirma

que las funciones de la mercadotecnia principian y terminan en él

Las empresas deben tomar en cuenta no solo las necesidades a corto plazo sino

también las de largo plazo, la organización debe evitar que al dar satisfacción a las

necesidades presentes puedan producirse, a largo plazo, efectos negativos que

provoquen en un futuro una reacción negativa por parte del consumidor.

La empresa debe satisfacer las necesidades de sus clientes pero también cumplir con

los propios fines.

La mercadotecnia tiene la tarea de regular la demanda de productos en esta forma

pueda la empresa alcanzar sus objetivos.

Y es aquél objetivo que guarda estrecha relación con las metas y estrategias globales

de la compañía.

Debiendo ser realistas, específicos, mensurables y recíprocamente consistentes y

especificados por escrito.

S1P1ILMBRL2004 14

INS I I R 10 TI CNOLOüICODh LACONSIRLCCION VIatstuai.il XdmiiMsliauon de la Constitution

Análisis Situacional

El análisis de la situación de la empresa, se inicia adoptando una visión estructurada a

su entorno industrial, por ahora, diremos que por sector económico o industrial, se

entiende el grupo de empresas que compiten directamente entre sí, con el objeto de

cubrir un mercado definido, con productos o servicios similares.

El Modelo de las Cinco Fuerzas

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 por michael e. porter en su libro Competitive Strategy: Techniques

For Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de porter es que existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de

éste, la idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas

cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1 . Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada

son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos

recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La Rivalidad entre los Competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a

guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de

nuevos productos.

SH'TIFMBRI. 2004 i s

l \ S 1 I [ l rO Í ICNÜIOOKOI»! I ACONslRl ( C I O \ Mantua í̂i \Jni!ni^ti£Kion de ia Lon^luic^ o í

3. Poder de Negociación de los Proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén

muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido, la situación será aún más complicada si los

insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y

de alto costo, la situación será aun más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de Negociación de los Compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo, a mayor organización de los compradores

mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de

utilidad, la situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les

conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales, la situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria.

Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,

mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que

luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o

para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la

corporación una ventaja competitiva:

Sl-PlItMBRL20ü4 16

INSIIH l O i r C N O l OGICODl ! \CO\>S!R[ CCIO\ Mae^trin tn Ad.Tiimstidcion de ia Cons^ri.Laon

1. Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus

costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos, hoy, por ejemplo, la

caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos

obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta

flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan

globalmente.

2. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la

compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival, hoy

la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al

producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan

ésta barrera.

3. Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor

posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más

tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías

no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre

el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado-leyes

antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes

concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles,

la creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos

financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil

en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los

pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos, aquí

sun tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en

primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

SLP1IEMBRE20U4 17

#§¿¡¡21 INS m i ro IICNOIOGILOM I ACONsfRl C CION Maestna en \drnimsuacion de ¡a (_on-.('u^uon

4. Desventaja en Costos Independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos

que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de

cual sea su tamaño y sus economías de escala, esas ventajas podían ser las patentes,

el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del

gobierno, su curva de experiencia, para utilizar ésta barrera la compañía dominante

utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño

del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que

la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por

las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores

que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de

utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse

en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las

utilidades de la compañía entrante, cuando no es posible penetrar los canales de

distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura

de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de

parte del mercado.

6. Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos

competidores expidiendo leyes, normas y requisitos, los gobiernos fijan, por ejemplo,

normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y

seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacíón

tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las

intenciones de potenciales contrincantes, hoy la tendencia es a la desregularización, a

la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes

grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un

SbPlILMBRI 2U04 18

INS j III 10 TI C N 0 1 0 0 I C 0 D I I \ C O \ S l K l C( ION k / MaeMnatn V'lminMiai.ion de I ¡ Con^uutCiOh U

mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada

vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica, las fuentes de ventajas tradicionales ya

no proporcionan seguridad a largo plazo, las barreras tradicionales de entrada al

mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos, la fortaleza de una

estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien

nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores

y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los

cambios que se presenten en el ambiente competitivo, la globalización y el cambio

tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está

cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están

volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo

fuertemente Ínterconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar

frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la

acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar, el nuevo grito

de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad, cada

movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra,

puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Análisis de la Competencia

Consiste en el análisis de un conjunto de variables externas a la compañía que pueden

afectar el rendimiento de la misma.

Una primera etapa es la de analizar las empresas competidoras ya que para planear

estrategias de mercadotecnia competitivas y eficaces, una compañía debe averiguar

todo lo posible de las que directamente compiten con ella, esto con el fin de determinar

en qué se aventaja a algunas y en qué nos encontramos rezagados con respecto a

otras.

^Cniíf,

SH'niMBRI-2004 19

e n e B I B L I O T E C A

^S* j * l j ^ ^ * INS m u O If ( NOIOGICODLl \ CONsUU I U0\ r ^ 9 9 ^ H É p P Ma^btpaLr Vdnni isiia. .on ík Í C. Miiuion U n f i

Por tal razón al analizar la competencia, se debe primero identificarla, es decir,

determinar quiénes son las empresas que están en capacidad de "robar" clientes

potenciales a la compañía, para Coca-Cola, Pepsi es su principal rival, para Samsung,

Sony es su enemigo número uno y para mercedes, BMW es su eterno contrincante.

Ya conocidos los principales competidores, el siguiente paso es determinar sus

principales objetivos, es decir, qué buscan en el mercado y qué motiva su

comportamiento, recordemos que no siempre la finalidad de una compañía es

maximizar sus utilidades, muchas veces algunas sólo quieren satisfacerlas al cumplir

con metas propuestas con antelación, pudiendo haber tenido más utilidades utilizando

otras estrategias.

Un siguiente paso es el de identificar las estrategias de los competidores y mientras

más parecidas sean éstas a las de la compañía, más rivalidad existirá. Coca-cola y

Pepsi ofrecen productos parecidos, al mismo precio, atacan casi siempre un mismo

segmento del mercado y su cobertura es casi idéntica en todo el mundo, el objetivo por

lo tanto es estudiar detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a calidad,

mezcla del producto, servicios, precios, distribución, publicidad, ventas, etc.) y re

Colectar información que servirá para el desarrollo del producto propio de una

compañía.

Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinará si han servido o

por el contrario el resultado ha sido negativo, es decir se medirá la fuerza y la debilidad

de un competidor y se atacará donde exista la posibilidad de actuar o se compararán

los puntos fuertes de la competencia con los propios y se tratará de mejorar.

El último paso al analizar la competencia es decidir a qué competidores atacar y a

cuales no. por naturaleza, siempre ha sido más fácil atacar al más débil pero a veces la

recompensa no es grande, también es necesario centrar esfuerzos para atacar a los

grandes competidores y el superarlos en algún aspecto donde ellos son débiles, brinda

una satisfacción mucho mayor, generalmente el análisis estratégico de la competencia

reviste los siguientes puntos:

SEPUEMBR1 2004 20

^ j ^ W f j ^ , INS1IH ÍO [1CN0I0GIC0DL 1 XCON^TRl CCION f f 9 9

• La estrategia competitiva de la empresa: la definición y comparación de

estrategias de ventas, costos, producción etc de la empresa con otras.

• Formas de diferenciación competitiva: determinar cuáles son las características

ganadoras de mi empresa respecto a las demás.

• Líderes, retadores y seguidores: análisis de los jugadores y conjunto de

procedimientos y políticas que sigue la competencia (filosofía de gestión,

atención etc).

• Las condiciones de competencia según la etapa de vida: determinación de la

competitividad en diferentes etapas del tiempo y ante diferentes posibilidades del

mercado.

• Elaboración de perfiles estratégicos de competidores: tratar de pronosticar qué

hará la competencia determinando las generalidades en su proceder.

• Segmentación y evaluación de competidores: existen competidores fuerte,

débiles, que representan gran amenaza, que representa amenaza leve etc.

Plan de Cartera

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que -

negocios son básicos para el cumplimiento de la misión a este nivel del análisis se

decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la

organización.

Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la

matriz de portafolio de negocios.

El Grupo Consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de

productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos,

cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se

representa el crecimiento esperado de los mercados, esto crea cuatro grupos de

negocios:

ShPilLMBÍO 2004 21

i N s m u i o n CNOioc i t oo r i \CONSTRI c n o \ MdCitruj en Administiauon de la Cun^tucuon

Estrellas (alto crecimiento, alta participación).

Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión

de mercado, como también una participación dominante.

Signos de interrogación - dilemas - (alto crecimiento, baja participación).

Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.

Vacas en efectivo, (bajo crecimiento, alta participación).

Los productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro

crecimiento es limitado

Perros, (bajo crecimiento, baja participación).

Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la

rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor

producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento

y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.

Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de

interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y

la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular, los perros no generan

problemas estratégicos: deben ser vendidos.

La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple

para definir productos y balancear su combinación, la cartera de productos mercados

puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de

mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de

escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo), de igual forma se

puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza

competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y «estrellas»

(productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de

fuertes inversiones para seguir creciendo).

SLPHbMBRI-2004 22

Wr¡T[m, [NNim i o IÍ LNOiooico DE I A t o \ M R i < CION ^BÉHjj^P Mantua en Viininisfacion de la C 0"st:utL'on

La nueva Matriz BCG parte de tres supuestos:

• Una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable;

• El número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño

potencial de la ventaja varia entre industrias, y

• Las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja,

las características fundamentales de una industria pueden determinarse al

considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el

tamaño de ésta.

Orientación Estratégica

"Grandes Políticas de Acción en la Introducción, Desarrollo o Venta de Productos".

Es la unificación de criterios a largo plazo que permite definir los instrumentos centrales

a utilizar para el desarrollo del mercadeo en la empresa, representa la oportunidad de

mejorar la calidad oportunidades y dinámicas aplicando principios de planeación a

mediano y largo plazo.

Simplemente consiste en la determinación global de las cuatro p (producto, plaza,

precio y promoción), determinando los lineamientos y las formas de implementación

para estimar, comparar y evaluar los resultados empresariales de marketing dadas

unas metas fijadas, aunque cuidado., en realidad las estrategias dependen de factores

que solo se pueden determinar dentro del mercado y la experiencia interna, así que el

concepto se hace totalmente subjetivo dependiendo de cada caso...

Cuando se planea una estrategia de marketing, solamente hay una cosa clara, dicha

estrategia debe tener estrecha relación con los objetivos empresariales de largo

plazo, así que debe complementarse con la gerencia y la planificación financiera,

cuando una empresa decide enfocar sus esfuerzos a un tipo específico de mercado,

por ejemplo (mujeres jóvenes entre los 20 y 30 años), la estrategia de marketing

deberá ser acorde con dicha exigencia, por ejemplo pensando las características de la

mujer que compra, determinando sus preferencias, sus medios de interacción o los

StPlILMBRh2üü4 23

m

j S f * f ^ I \^r i ( i IO ifCNOlOGICODI I \ CU \S ' p i U ION fr-T^M ^ H ^ P MKstua.P vdmnn.tuu.io, dt la ( , v. , , U É 3

medios de compra que utiliza para determinar de manera adecuada la forma de

penetrar este mercado de manera exitosa, es un punto lógico, pero que a veces falla,

ya que en las empresas modernas, la interacción entre las diferentes partes de la

cadena productiva son vitales en la búsqueda del triunfo.

Estrategia

La estrategia de marketing, debe ser complemento de todos los sectores de la

empresa.

El MIX de Marketing y la Estrategia:

Pensar estratégicamente el marketing implica enfocarse en la forma de asignar los

recursos bajo el uso del marketing mix incluyendo ventas, investigación y desarrollo,

pudiendo cambiar incluso la manera en la cual la empresa maneja sus recursos, su

capacidad de venta o su esquema de ventas

Como se sabe, la mezcla de mercadotecnia consiste en el uso de las 4p, entendida

como "todo el conjunto de variables de mercadotecnia que prepara una empresa para

producir un efecto que se desea por parte de los consumidores".

Lógicamente este deseo es influir sobre la demanda del producto a ofrecer, buscando

que éste se adquiera cada vez más y por un número mayor de personas, teniendo

como otro elemento importante la evaluación de la empresa que debe llevar a la misma

al diseño de políticas que exploten eficientemente los activos en la búsqueda del

mercado al que apunta su enfoque.

Herramientas que pueden utilizarse en la bajo la estrategia de mercadotecnia:

La auditoría del marketing; que es la revisión de las elementos de marketing de la

empresas en búsqueda de fallas o ineficiencias.

La evaluación del mercado; determinar las características del mercado teniendo en

cuenta todos los perfiles posibles: (evaluaciones financieras, precios, competencia etc)

La marca; desarrollo de lá marca, su valoración y el estilo en que se planea introducir.

811>]ltMBRL2l)04 24

j f f i f f f f th , ¡\SIIfbro II C\0! OGICODE lACONbIRl CC ION' r f l B Q | | B \laestiM~n Unnm-t-acion de U roi.-.l,iw,m U A 2

Planeación estratégica y marketing estratégico;

Es necesario diseñar estrategias de marketing teniendo claros los conceptos de

planeación y estrategia ,

Planeación

Tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que

nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de

las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos

futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien, desafortunadamente, los

administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con

exactitud, lo que sí tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran

más allá que los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.

Las Estrategias

Son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos

generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una

estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben

contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades

que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán

dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente

son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo

general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser

una mezcla única que permita lograr buenos resultados.

En fin elementos poco confusos pero que deben ser tenidos en cuenta para poder

diseñar la "estrategia de marketing"

StPHLMBRt2004 25

IKS 1 IT!. [O [Tí 'NOlOGICODI I \CONMRlCCJON Vldcsuid ui UlnuniVidUon de la Con'-tnin.iOn

Factores Causales de la Dirección Estratégica

A partir de 1950, las empresas antiguas se encontraban con plus de rentabilidad al

tiempo que aparecieron nuevas actividades lucrativas, desde un punto de vista

comercial los mercados comenzaron a saturarse y los instrumentos promocionales

dejaron de ser tan eficaces, a las empresas les resultaba cada vez más dificil colocar

su producción pues el mercado estaba saturado para este tipo de bienes tradicionales,

en esta época la dirección de la empresa se centraba en el desarrollo y coordinación

de sus áreas funcionales.

El cambio surgió a partir de 1973 (crisis del petróleo), que sumió a la economía en una

etapa de estancamiento e inflación, los precios pasaron a ser inestables, nacieron

nuevos competidores y los centros de poder e influencia pasaron del Mediterráneo y el

Atlántico para situarse en el pacífico, sudeste asiático.

También se produjeron cambios en los valores sociales , vida más sana, respeto al

medio ambiente a los animales, a la empresa no le queda más remedio que adaptarse,

pasando de la anterior forma de dirigir las empresas a una dirección estratégica de sus

actividades.

La Planificación Estratégica de la Empresa.

Todas las empresas deben observar las siguientes etapas a la hora de planificar.

a. Definir su misión, entendiendo esta como una combinación de la historia de la

empresa, las preferencias de los directivos el entorno del mercado, sus recursos y

sus ventajas competitivas.

Para definirla hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Las áreas o sectores donde va a desarrollar su actividad y los objetivos que

desea alcanzar.

• Quién será el público objetivo; es decir, el mercado. El grado de integración

vertical o nivel de satisfacción de las necesidades de autoabastecimiento.

¡SlPTftMBRfc 2004 26

IN", U U l O l K N O L O G I C O D F I \ CONS I Rl 'C C IO \ Macana en \dimni"tMcion de la Cun<.tukuon

• Sus relaciones con el mercado.

• El área geográfica para desarrollar sus actividades.

b. Identificación de las unidades estratégicas de negocio. Una U.E.N se define por:

• El mercado objetivo que atiende o desea atender

• Las necesidades que satisface

• La tecnología que emplea.

c. Valoración de la cartera de productos, las empresas deben tener en cuenta el ciclo

de vida del producto; es necesario realizar una o varias investigaciones en cada

fase del producto, y debemos hacer dos investigaciones en la salida de un nuevo

producto; una antes de lanzarlo y otra después.

d. Valoración de nuevos negocios, las empresas deben identificar oportunidades y

para ello se hace necesario analizar el mercado, el crecimiento intensivo consiste

en desarrollar oportunidades dentro de las actividades actuales, creando productos

nuevos parecidos y penetrando en nuevos mercados, este crecimiento necesita de

investigaciones que aporten información sobre la aceptación del producto en el

mercado, el crecimiento integrado guarda relación con la adquisición de

proveedores, distribuidores, competidores:

• Hacia atrás

• Hacia delante.

• Horizontal.

También tenemos el crecimiento diversificado, que consiste en encontrar

oportunidades fuera de los negocios actuales, debemos tener en cuenta en todo

momento que la detección de nuevas oportunidades supone investigar el mercado,

la planificación de las U.E.N.

etapas de la planificación.

SJP1IIMBR1 2004 27

W T j T k INSini 10 HCNOlOGItOül I \ CO\S[>ÍLCuO\ SjUUitKf Mae I' LII ubuni«iaaop ae la C m Tu^uo'i

• Definición de la misión de las unidades estratégicas de negocio

• Análisis del entorno externo.

• Análisis del entorno interno.

• Formulación de objetivos.

• Formulación de estrategias.

• Formulación de programas.

• Control.

Definición de la Misión de la U.E.N.

Cada unidad estratégica de negocio debe definir su misión dentro de la empresa

determinando:

• El segmento del mercado al que se dirige

• Tipos de necesidades que cubrirá. - nivel de integración vertical

• Area geográfica del mercado. • los objetivos y políticas a desarrollar, los

objetivos son metas concretas que se deben alcanzar, las políticas son

principios generales que motivan la actividad de la empresa.

El Análisis del Entorno Externo.

Se deben valorar las fuerzas del entorno externo que pueden afectar a la empresa,

desde el macroentorno, con aspectos demográficos, económicos, político legales, socio

culturales y tecnológicos, y desde el microentorno las fuerzas vienen determinadas por

los clientes, los proveedores, los competidores y los distribuidores, estas fuerzas crean

oportunidades y amenazas para las empresas que como es lógico tienen una serie de

puntos fuertes y débiles y en función de estos conceptos las unidades estratégicas de

negocio de las empresas pueden clasificarse en ideales, especulativas, maduras, y

problemáticas.

SrPIIHvIBRE2004 28

Ü L H

iN'-nirro ILCSOIOOKODI I MONSIRI a ION Maestría cv, >\Jmm¡bt¡aL'on LIL la C o u v n k u i ' n

Ideales

mayores

oportunidades

menores amenazas

Maduras

pocas oportunidades

pocas amenazas

1 Especulativas 1

amenazas = I

oportunidades 1

Problemáticas

pocas oportunidades

muchas amenazas

El Análisis del Entorno Interno.

Las oportunidades y las amenazas proceden del exterior de la empresa y para hacer

frente a las mismas debemos estudiar distintos aspectos de los departamentos de

marketing, finanzas, producción y recursos humanos para valorar sus puntos fuertes y

débiles, es necesario evaluar de antemano la cualificación de nuestros empleados.

La Formulación de Objetivos.

Los objetivos deben ser cuantificados y referidos a un marco temporal, por ejemplo

rentabilidad máxima, conseguir cuota de mercado, la calidad, la innovación etc.. éstos

deben ser realistas y factibles así como consistentes y compatibles, las empresas

deben jerarquizar sus objetivos en el caso de que deseen alcanzar varios de ellos

suponiendo que sean compatibles.

Formulación de Estrategias.

Las estrategias son el desarrollo de las acciones que han de realizar las U.E.N. o las

empresas, para conseguir sus objetivos, los tipos de estrategias genéricas son:

• Liderazgo en costo, diferenciación, especialización en segmentos

hJ-tMIUvlBRFIÍKW 29

C I I c B I B L I O T E C A

S í W f j ^ INS1III 10 IKNOLOGICODF L\CO\MRL C<_ 10\ ¡ • • P MdLSliiAcn \tininislr<icion do la ( oiw'ui^cion

Formulación de Programas

Una vez definidas las estrategias, las empresas formulan sus programas o conjunto de

actuaciones para llevarlas a cabo.

Control

Las empresas deben realizar controles periódicos de sus actividades y del entorno para

poder controlar los objetivos, estos deben ser cuantificables y para su mejor control, se

debe definir previamente los centros responsables y deben fijarse los parámetros de

referencia, la coordinación entre la dirección estratégica y el marketing estratégico.

La Planificación de Marketing

Las empresas encuentran en los mercados necesidades, deseos y demandas, las

necesidades son carencias de bienes básicos, los deseos son carencias específicas,

las demandas son deseos de productos específicos.

En la actualidad las empresas deben actuar orientadas a los consumidores, deben

detectar las necesidades existentes, y crear la oferta que las atienda, por eso el

marketing es un sistema de pensamiento y a la vez un sistema de acción, que

constituye el nexo de unión entre la empresa y el mercado.

El marketing estratégico se refiere a qué mercados o segmentos se dirigirá la empresa,

con qué productos y cómo se posicionará en ellos; posee una dimensión cualitativa a

medio y largo plazo, el marketing operativo lo conforma las tácticas que las empresas

deben formular de precios, productos comunicación y distribución que las permitan

sobrevivir en los mercados existentes a corto plazo.

Por todo ello, la dirección estratégica de la empresa guarda relación con el marketing

estratégico y el operativo; el proceso sería el siguiente:

El marketing recoge y analiza la información, tras ello hace sus recomendaciones a la

dirección de la empresa que procede a desarrollar un proceso de planificación

estratégica que fija objetivos y asigna recursos, a continuación se preparan los planes

de marketing y entra en acción el marketing operativo, por último se evalúan los

resultados y se reinicia el proceso, desde el punto de vista del marketing estratégico las

empresas van a decidir:

SfPlIIMBRl 2004 30

m

INS! I l l FO TICNOIOOICO DÍ I \ CONS 1 Rl CC. ION Mu.su la tn Adminisüícion de la Co'i4uicann

• Qué segmentos va a atender (qué mercado)

• Cómo se va a posicionar en ese mercado

La Segmentación de Mercados.

Estrategias.

En los mercados de bienes de consumo se identifican los segmentos según los

siguientes criterios.

Criterios Objetivos.

Criterios Geográficos.

La segmentación se fija atendiendo a las desigualdades territoriales para explicar los

comportamientos, ejemplo: la coca-cola no sabe igual en todo el mundo.

Criterios Demográficos.

se fija atendiendo el sexo, la edad, la fase del ciclo de vida familiar.

Criterios Socioeconómicos.

Se atiende al comportamiento, a la clase social entendida por el nivel de renta, y el

estatus profesional de los consumidores, en la actualidad esta segmentación está

perdiendo valor predictivo en tanto en cuanto la homogeneización de las formas de

consumo son cada vez mayores.

Criterios Subjetivos.

Criterios basados en beneficios o ventajas buscadas, esta forma de segmentar el

mercado no es descriptiva, se basa en que los consumidores encuentran en los

productos ventajas diferentes y por eso los consumen, es posible investigar el mercado

para aislar grupos que en un mismo producto busquen beneficios distintos en

diferentes situaciones y que reaccionen de forma desigual a las acciones de marketing.

Ejemplo: coches diesel en extremadura. en un lugar donde las ciudades están muy

distantes entre sí, es necesario tener un coche que consuma poco (diesel).

SFPnrMBlU-2004 31

4&ri{f% INAIIU 10 II CNOIOOKODI I AÍONS1RI CCIO\ frfl9 ^ g ^ I p P Mae-maen ttHi . l i , . , , , , , I M S

Segmentación por el Estilo de Vida.

Se ha podido comprobar que personas muy diferentes desde perspectivas

socioeconómicas o demográficas pueden tener comportamientos muy similares en

materia de consumo, el estilo de vida descubre la forma de ser y de comportarse de los

individuos y viene definido por sus actividades, intereses y opiniones, las tendencias de

comportamiento de los consumidores ayudan a identificar oportunidades de negocio, y

en este sentido la investigación comercial resulta clave.

Segmentación Por Situación.

A veces la forma de consumir un producto depende de las circunstancias de un

determinado momento.

Segmentación Por Comportamiento.

Se pueden atender desde distintos puntos de vista, el uso el consumo de ciertos

productos no está uniformemente distribuido; para las empresas identificar los grandes

consumidores es fundamental en tanto en cuanto la investigación comercial permite

consolidar o incrementar la cuota de mercados creando productos específicos que

satisfagan sus necesidades.

La Condición de Usuario.

según la misma podemos distinguir distintos tipos de usuario:

• Usuarios potenciales

• No usuarios

• Primeros usuarios

• Usuarios regulares

• Usuarios irregulares.

El objetivo de las empresas es que el mercado potencial se convierta en consumidor y

que los que ya lo son se hagan fieles, para ello utilizará el marketing.

SEP 1ILMBRL 2004 n

acinic INS I I R 10 II CNOi O d K O D L I \ C O \ S I R I Cl\( \ Vla^tpj ¿n ulmuiistrauon JL la C oiNiiMfc'i

Cada uno de estos segmentos debe ser tratado de forma diferente, sensibilidad a las

acciones de marketing, los consumidores pueden ser sensibles a algunas variables de

marketing, como el precio, el canal de distribución etc.

Selección de los Criterios de Segmentación

Para proceder a una correcta segmentación debe investigarse el mercado, la

investigación comercial proporciona instrumentos cualitativos y técnicas para aislar

grupos con necesidades diferentes, no obstante cada problema aconseja el empleo de

unas variables que se consideran adecuadas para resolver la situación, existen 6

grupos de variables

Variables para Comprender el Mercado.

Ejemplo práctico: los coches americanos importados a canarias.

• Beneficios buscados o percibidos por los consumidores.

• Formas de compra y uso que se hace del producto.

• Necesidades de los consumidores.

• Fidelidad a la marca y cambios de la misma.

• Una combinación de las anteriores variables.

Variables para efectuar estudios de posicionamiento.

• Usos del producto: intensidad y frecuencia.

• Preferencia por determinados productos.

• Beneficios buscados o percibidos por los consumidores.

• Una combinación de las anteriores.

Variables para concebir nuevos productos y/o introducirlos.

• Reacción ante nuevos conceptos, como intención de compra, preferencias sobre

marcas, existencias etc..

M PlIbMBRJL 2004 11

| \ S " l i n 10 HCNOLOGICODf L A ( 0 \ S ! R I C C 1 0 N Ma.sliia fu Atlminisiuiuon de la Corn.lidu.ion

• Beneficios buscados o percibidos por los consumidores.

Variables para tomar decisiones en materia de precios.

• Sensibilidad ante el precio.

• Preferencias por el tipo de establecimiento.

• Sensibilidad de precio ante las formas de compra y uso de los productos.

Variables para decidir en temas de publicidad.

• Empleo de los medios de difusión o comunicación hechos por los consumidores.

• Estilo de vida.

Variables para tomar decisiones en materia de distribución.

• Imagen del establecimiento.

• Fidelidad al establecimiento demandante.

• Beneficios buscados en la selección del establecimiento.

El posicionamiento de estrategias.

Una vez que conocemos qué mercado atender, la empresa debe posicionarse en él,

para que los consumidores puedan identificar y diferenciar su oferta de las restantes,

una vez investigado el marcado se pueden emplear las siguientes estrategias:

Estrategias Genéricas

• Posicionamiento centrado en el consumidor, consiste en asociar el producto a

las características que sugiere su imagen, así el producto se adapta al segmento

al cual va dirigido.

• Posicionamiento basado en la competencia, consiste en hacer énfasis sobre las

ventajas ( precio, calidad, servicio etc..) que posee el producto frente a los

competidores.

SJP11LMBRI 2004 U

i N s i m n o I K N O I O O Í C O D L I \ C O N S < R U C I O \

Mae=.l' ij en Vmini^tiauon de la CoiT.tniii.ion

• Posicionamiento social de la empresa, consiste en tener en cuenta los valores

sociales que prevalecen en cada momento par la promoción o diseño de

productos, la empresa, a nivel social, tiene una cierta posición de la que parte.

Estrategias Específicas

• Posicionamiento sobre las características concretas del producto, consiste en

asociar la marca con una serie de atributos que pueden ser características

físicas o beneficios que proporcione.

• Posicionamiento según las características del usuario, se consigue adaptando el

producto a las necesidades de un segmento de consumidores.

• Posicionamiento contra otro competidor, consistente en la comparación de

producto con el del competidor para quitarle clientes o para proporcionar un

punto de referencia que permita posicionar la marca.

• Posicionamiento en función de los huecos de mercados detectados.

• Posicionamiento por símbolos culturales, consistente en asociar creencias o

valores sociales a ciertas marcas que irán dirigidas a un segmento de la

población sensible a ellos.

• Posicionamiento basado en la distribución, en la que se observan varios tipos,

exclusiva, selectiva, intensiva y extensiva.

• Posicionamiento basado en la relación calidad - precio.

SIPIlhMBRL2004 35

H22J^ .NS,1rllUnKNOKX,.CODHAjONMRlCC.ON CM ^ ^ ! N H M P ': • ¡ - ' ' . •. I I \dinims['dCion tie 'a C OTSiu'uion ^ ^ M M

Precio >

Calidad

A

B

C

• 1 Estrategia de

Primera

Estrategia de

Precio

Estrategia

Basura

b

Estrategia de

Penetración

Estrategia

Normal

Estrategia de

Artículos de

Imitación

c

Estrategia

Superganga

Estrategia

Ganga

Estrategia de

Artículos

Baratos

El Plan de Marketing

Es un documento de gestión que recoge de forma pormenorizada, ordenada y

fácilmente comprensible el conjunto de acciones que pretenden llevarse a cabo para

alcanzar unos objetivos concretos en el mercado.

Fases para su Realización

• Resumen de los objetivos generales del plan.

• Análisis de la situación y de tendencias observadas.

• Análisis de oportunidades y amenazas

• Formulación de objetivos

• Formulación de estrategias.

• Valoración de las estrategias.

• Programa de acción.

• Presupuestación y proyección de resultados.

• Diseño de un sistema de control.

SIP1HMBR1 2004 36

INS 11 ( U O I [ CKOLCK.IC O Di I \ t ON1- 1 K> C t IO \ MaiMiuicn Vdmiristracion di-11 ( i iT-t i tu í ' i

Necesidades de información para la dirección estratégica y de marketing en la

empresa.

Las empresas necesitan información para

• Conocer y valorar los entornos general y específico de sus actividades.

• Diseñar sus estrategias de marketing.

• Desarrollar sus planes de marketing.

Información para conocer el entorno:

La dirección estratégica de la empresa necesita conocer el entorno general y específico

que les rodea.

Entorno general, en él contemplamos los siguientes entornos:

Económico, los parámetros más importantes que se deben conocer son:

• Las previsiones de coyuntura

• Los índices de producción del sector en el que se desarrolla la actividad de la

empresa y el poder de compra de los consumidores.

• La evolución de los precios, mercados, tipos de interés, presión fiscal, empleo,

oferta crediticia, etc.

Demográfico, los indicadores más significativos son:

• El volumen absoluto de la población, pues esta determina el potencial del

mercado.

• La renta de los consumidores, que es esencial para el diseño de estrategias de

precios.

• Análisis de la población en función de la edad y el sexo.

• La densidad o concentración de los mercados.

taHJriLMBRL2WJ4 17

INS MIL ' IO HCNOl I'GICODr I ACONHR! ( C ION V.c Hid en Adminiilijcion do In Cop-A'u^ior,

Tecnológico.

Las empresa debe estar al tanto del desarrollo tecnológico por un lado porque los

líderes en tecnología ocupan posiciones privilegiadas y se aprovechan de las ventajas

competitivas creadas y por otro porque las empresas que no innovan corren con el

riesgo de quedarse obsoletas, efecto que provoca una reducción de las fases de

crecimiento o madurez.

Político - Legal.

El ordenamiento jurídico afecta a las actividades de las empresas, siendo necesario

tener información sobre diferentes aspectos como:

• Productos considerados nocivos, peligrosos o insalubres.

• Productos cuyo uso potencia la legislación.

• Legislación sobre prácticas comerciales.

• Legislación en materia de seguridad.

Socio - Cultural.

Esta información suele ser obtenida con la ayuda de analistas expertos porque es

totalmente ajena a la actividad de la empresa.

En cuanto al entorno específico necesitamos conocer

Los clientes, en cuanto a los producto y al mercado en el que actúan, siendo necesario

tener conocimientos de su

• Número

• Importancia

• Vinculación a grupos

• Poder de negociación.

• Carácter potencial

SÍPIUMBRF20U4 38

I W 1 I I I 10 ITCNOLOGICODr I \ lO I \ S iR ¡ ( C ION M ..Minien Vdnuni'.tijuon dt 111 ons'iii^uuu

• Experiencia con ellos

• El grado de exigencia.

• Seriedad en ios compromisos, pagos.

• Solvencia.

Los competidores:

Los aspectos relevantes de conocer son los mismos que los anteriores, sin olvidar que

los competidores no son sólo los que ofrecen el mismo producto sino los que cubren la

misma necesidad.

Los distribuidores:

• En qué mercados actúan

• Quienes son sus principales clientes

• Cuales son sus productos

• Su vinculación con la empresa

• Su antigüedad

• Los márgenes que cargan

• Conflictos y soluciones

Microentorno de la Empresa

Un análisis del poder de los grupos que lo integran y la situación de la empresa entre

ellos, la empresa debe tener un conocimiento exhaustivo de las ventas, la cuota de

mercado, la oferta de bienes y servicios, los mercados donde actúa, sus clientes,

proveedores, competidores, y distribuidores y por último información contable y

financiera, balances , cuenta de explotación, tasa de rentabilidad, ratios de estructura,

etc.

SLP1ILMBRL2004 i9

df^jffljJSÉl INSMMHn irCNOLOCilCODF LA CONiM Rl CUON £w9 ^ ^ É É M H H P MaiM-ja en VJminibluuon Je l¿U onstuicu ir U U H

Para obtener esta información las empresas pueden crear un sistema de información

de marketing (S.I.M.) que son unas bases de datos que recogen todo tipo de

información de los empleados, de las disposiciones, de publicaciones, informes,

departamentos de la empresa; siendo estas muy útiles para realizar valoraciones de los

entornos en general y específicos de la empresa.

Información para el diseño de estrategias de marketing.

La base fundamental par el diseño del marketing son la segmentación y el

posicionamiento, para que las empresas puedan llevarlas a cabo necesitan información

sobre:

En cuanto a la segmentación

• Valoración del mercado potencial de segmentos naturales por edad y sexo.

• Estimación del mercado disponible, para ello es necesario conocer las

características de los consumidores edad, renta, etc.. suelen utilizarse las bases

de datos sociodemográficas.

• La segmentación por criterios socio - económicos requiere de bases de datos

propias o ajenas que permitan encontrar perfiles de consumidores mediante el

cruce de variables que puedan resultar de interés.

• Una segmentación efectiva basada en los beneficios o ventajas buscadas se

consigue recogiendo información sobre los productos o las marcas en dos

sentido; por un lado los aspectos en los que se fijan los consumidores o ventajas

que encuentran con su consumo (porqué se compra), por otro la posición de

cada marca o producto respecto de los demás.

• La segmentación por estilo de vida requiere conocer los perfiles de los

consumidores según sus actividades, intereses y opiniones.

MP1JLMBW-2004 40

INSTir i IO ] í CNOLOÜItODf I W O N M R K C ' O N M KAUM in \dmniiMia^ion J^ la ( i IMUIIUOP

En cuanto al posicionamiento de los productos se requiere obtener mapas perceptuales

sobre todo cuando las marcas son competitivas, es necesario conocer los atributos

percibidos en las marcas de la empresa y en las de la competencia antes de tomar

decisiones sobre los productos . para obtener los mapas perceptuales, las empresas

tratan la información obtenida con técnicas multivariantes.

La información y los planes de marketing

En la elaboración de los planes de marketing necesitamos obtener información de

muchas clases históricas y actuales, algunas investigaciones útiles para la dirección

estratégica de la empresa y del marketing

Estudios sobre los consumidores.

Las empresa deben conocer y analizar los siguientes extremos:

Los motivos de compra de los consumidores, porque ello puede influir sobre el diseño

de los envases, los precio y la ubicación en el punto de venta.

las razones que pueden impulsar a comprar a una persona pueden ser su rol, aspectos

lúdicos o situaciones afectivas.

• La edad de los consumidores influye en su comportamiento.

• Actitudes de los consumidores

• La tipología de los consumidores

• Las percepciones de los consumidores.

• Las reglas de decisión, sobretodo para optimizar las fuerzas de ventas; que

pueden ser:

Regla Conjuntiva: consiste en elegir aquel producto que reúna en conjunto una

serie de características aceptables, esta se aplica sobre los consumidores que

no son muy exigentes o que no se molestan en recoger mucha información

Regla Disyuntiva: son el extremo opuesto, es decir consumidores exigentes

que marcan unos mínimos.

S>Prn-MBRb2ü04 41

wG¿¡2í!' | \ - , ¡ I H 10 i lCAOLOt.ICO DC 1 \ CONMRI CC ¡ON Maestri'en Vdmmistiauon de la ( on^Li u^ior

Reglas Lexicográficas: establecen una serie de preferencias o atributos que

son jerarquizados y los consumidores eligen aquellas marcas que respeten esa

jerarquía.

Regla Compensatoria: atributos positivos compensan o equilibran otros que lo

son menos.

Estudiando que reglas siguen sus clientes pueden asignarle ciertos grupos de

vendedores característicos:

Compradores que aplican la

regla disyuntiva

Compradores que aplican la

regla lexicográfica

Compradores que aplican la

regla compensadora o

conjuntiva

Vendedores competentes

Vendedores con

conocimientos exhaustivos

del producto o marca

Vendedores menos

cualificados

Análisis de las Ventas

La planificación estratégica de la empresa y los planes de marketing necesitan hacer

previsiones de ventas, desde el punto de vista estratégico las empresas deben decidir

con qué productos se dirigirán al mercado, para ello pueden hacer previsiones

cualitativas, aplicando técnicas de análisis de mercado, generalmente comparaciones

tecnológicas intertemporales, estas consisten en analizar los avances que tienen lugar

en un sector y tratara de adivinar cómo se extenderán a otras actividades (industria de

la guerra), la investigación exige imaginación y la creación de productos capacidad de

desarrollo tecnológico.

StPlILMBRt2004 42

INS Fi l l TO TFCNOLOGICODi L \ CON-51 R( CC ION Macstnaen Ydinmi^tMUon da la C onsíiutc on

Desde el punto operativo las empresas deben evaluar sus mercados en términos

cuantitativos, debe estudiar el volumen y la composición de la población, su nivel de

renta y los índices de capacidad de compra.

Estudios sobre productos

Las empresas crean productos nuevos por distintas razones bien de mercado,

tecnológicas, legales, estratégicas, etc.. los bienes que se lanzan al mercado deben

tener algún tributo diferenciador, alguna ventaja competitiva que los haga interesantes

ante los consumidores.

La creación de productos nuevos y el reposicionamiento suponen dotarle de un

posicionamiento inicial realizado mediante un estudio de mercado, para detectar

huecos o carencias y aprovechar las oportunidades; ahora bien los productos también

se eliminan y esta decisión puede provenir de un estudio de posicionamiento tras el

cual una empresa podría detectar una situación negativa e irreversible en su producto o

marca.

Las empresas creadoras de productos deben comenzar el proceso con unas pruebas

de concepto para saber qué entiende el mercado por esa nueva idea, en definitiva para

conocer su aceptabilidad ; si estos conceptos son viables se podrían diseñar prototipos

o productos preserie para conocer la opinión de algunos consumidores, a continuación

los bienes creados suelen ser sometidos a pruebas de mercado, en esta etapa han de

tenerse en cuenta el diseño de las estrategias de envases y marcas que se basan en la

actualidad en estudios de opiniones de los consumidores.

Estudios sobre precios

Las empresa deben de fijar valores de intercambio para sus bienes y servicios y para

ello unas veces deben investigar qué precios ofrece la competencia a los distribuidores,

otras veces deben evaluarlos en términos de aceptabilidad, esto pueden hacerlo

empíricamente calculando el precio aceptable, por último las empresa desean medir el

efecto de las modificaciones en los precios y para todo ello se necesita la investigación

comercial.

SEP1IEMBR> 2004 41

INSUU TO II CNOLOUiCO DI I A C O \ S I I U ' C U O \ Maestra en \dminisUacion de la Co.^tiLICLLOJI

La comunicación y la promoción

Las actividades de comunicación necesitan que se investigue el mercado en lo que

respecta a la estimación de audiencias, pretest y eficacia de la comunicación a través

de técnicas experimentales o mercados de prueba y otra expresamente creadas para

estos fines.

La distribución

Las empresas necesitan conocer su cifra de ventas, valorar sus inventarios, cuotas de

mercados, en uno o en varios territorios para un producto o para toda una línea, o la

rotación de existencias; estas informaciones son difíciles de obtener, para ello existen

especialistas como Nielsen que elaboran esta información y la venden a sus clientes,

otros aspectos fundamentales par la empresa son por un lado conocer los costes de

los canales empleados par la elaboración del plan de marketing y por otro conocer la

imagen de los establecimientos comerciales con el fin de elegir el más adecuado para

el posicionamiento de sus productos.

La investigación comercial en mercados internacionales.

la investigación comercial colabora en tomar la decisión empresarial de actuar en

mercados extranjeros; en primer lugar la empresa debe preguntarse porqué desea

actuar fuera de su territorio habitual, los motivos pueden ser por:

• Buscar ventajas competitivas en esos mercados

• Para buscar una expectativas muy favorables para su negocio.

• Ser una salida para las empresas porque sus mercados estén saturados o en

contracción.

• Diversificar riesgos.

Una vez conocido su motivo se procederá a realizar un análisis de los distintos

entornos de similares características a la qué se realiza en el territorio habitual, en los

entorno ya comentados anteriormente como son: entorno político, entorno demográfico

analizando la población , edad, sexo, con el fin de determinar el mercado potencial y el

tamaño de los segmentos ; el entorno económico estudiando la estructura económica

del país por sectores, la renta y su distribución, la deuda externa, la tasa de inflación ,

Shnii.M13RJ.2004 44

INS m i 1 1 0 HCNOI (JUICO Dl 1 \ (ONS1KI C C I O N \1JVSU id en \duiini-Hau )n Je la Coii^-i'iic^ion

la evolución del tipo de cambio, los precios, el pib , las barreras arancelarias, e tc . ; en

cuanto al entorno legal se estudian las regulaciones monetarias, los controles de

cambios, las restricciones a la repatriación de divisas, legislación varia de la actividad

e tc . ; por último en cuanto ai entorno socio - cultural se analizaran aspectos como la

actitud de la población ante las empresas extranjeras, el sistema de valores de la

población, las actitudes hacia el trabajo, etc.

Estrategia de participación

Casi toda industria contiene una firma a la que se reconoce como líder de mercado,

esta compañía goza de la participación más grande en el mercado del producto

pertinente, por regular es la que guía a otras empresas en lo que se refiere a cambios

en precios, introducción de nuevos productos, cobertura de distribución e intensidad

promocional, este líder puede o no ser admirado o respetado; pero las demás

compañías reconocerán su dominio, el líder es un punto de orientación para los

competidores una compañía a quien desafiar, imitar o editar, algunos de los líderes

mejor conocidos: General Motors (automóviles), kodak (fotografías), US Steel (acero),

IBM (computadoras), Xerox (copiadoras), Procter & Gamble (artículos envasados para

el consumidor), Caterpillar (equipo para mover la tierra), Coca-Cola (refrescos), Sears

(ventas al menudeo), Me Donald's (alimentos rápidos) y Gillete (hojas para afeitar).

A menos que una compañía goce de un monopolio legal su vida de ninguna manera es

fácil, pues esta obligada a mantenerse en constante vigilancia, ya que otras empresas

constantemente desafían sus puntos fuertes o tratan de sacar ventaja de sus

flaquezas, el líder del mercado puede con toda facilidad no dar bien la vuelta en una

carretera y hundirse al segundo lugar, quizás surja la innovación de un producto y haga

que el fabricado por el líder resulte ya obsoleto (la revista Life fue desplazada por la

t.v.). el líder podría gastar conservadoramente y confiar en una boyante economía (la

pérdida por parte de Mont Gomen/ Ward de su dominio en ventas al menudeo a favor

de Sears, después de la segunda guerra mundial), la empresa dominante podría crecer

hasta parecer pasada de moda, contra rivales nuevos mas móviles (la revista Play Boy

cayó al segundo lugar en circulación mientras Penthouse ocupaba el primero) la

compañía dominante podría sufrir un resbalón en sus costos y encontrar que sus

utilidades decaen (la declinación de Food Fair a resultas de un mal control de costos).

StPriEMBRL 2004 4S

flQym 'N«-l IT' 'TO HCNOLOGICOnt I \ CONS i K i d ION Mjestuatn Vinimisrracion dt ¡a ^ >p^lu^uon

El objetivo de la compañía dominante es continuar siendo la numero uno. este

objetivos se desglosa en tres subobjetivos: el primero es encontrar la forma de hacer

que el mercado total se haga mas grande, el segundo es proteger su actual

participación de mercado mediante buenas estrategias ofensivas y defensivas, el

tercero es expandir mas la participación corriente del mercado.

La compañía dominante por regular pretende aprovechar lo máximo de cualesquier

aumento en el tamaño del mercado, si los norteamericanos decidieran comprar diez

millones de carros en vez de ocho millones, la General Motors procurará tener lo

máximo, porque venden uno de cada dos autos en Estados Unidos, en el mismo grado

que General Motors pueda convencer a los americanos para que usen dos o tres autos

por familia o que reemplacen sus carros con mas frecuencia, ello resultará en su

beneficio.

Estrategia Financiera

La capacidad financiera, incluyendo la capacidad de ampliar el pasivo y las fuentes de

capital social, es un factor crítico para poner en marcha programas sustanciales de

nuevos productos y/o para ingresar a nuevos mercados, con frecuencia la empresa

pequeña o mediana, y ocasionalmente la grande y mejor dotada, se ven obligadas a

diferir o a abandonar sus programas propuestos porque su capital de trabajo es

limitado, la magnitud de esta restricción se juzga equivocadamente con demasiada

frecuencia, los costos de desarrollos de mercados y productos son análogos a

inversiones de capital que pueden representar sangrías substanciales al efectivo antes

de que lleguen al volumen de ventas y las utilidades.

Los recursos humanos tienen aspectos cualitativos y cuantitativos, algunos programas

de mercadotecnia pueden exigir una habilidad y una competencia que simplemente no

están disponibles por el momento en la empresa, como es el caso de la empresa

industrial bien establecida que ingresa al campo de los bienes de consumo, el aspecto

cualitativo de los recursos humanos lo ilustran vividamente la pequeña empresa que

trata de crecer y exige de sus ejecutivos una habilidad organizativa diferente, no

siempre es fácil jugar la capacidad de una organización para emprender nuevos

STrntMBRT 2u04 46

INS! I I I 10 I tCNOIOOK 0 IX I A L0NS11U C U O \ Maestm en \dminiblidcton de la Coihtiiicuun

programas de mkt. muchas veces, el interés que se siente por los posibles nuevos

mercados o productos eclipsa la realidad de la capacidad de los recursos humanos.

Los aspectos cuantitativos de los recursos que aquí se tratan están representados en

todos los segmentos de la organización de mkt, aunque se observan con mas

frecuencia en el personal de ventas, el añadir otros productos y clases de clientes a la

carga de trabajo de los representantes de ventas puede ser simplemente irrazonable,

además ciertas descontinuidades en el personal de ventas y en la organización de mkt

hacen que la expansión resulte costosa, es de esperar que en los programas de

nuevos productos y mercados sea incorporado un crecimiento organizativo planeado,

las instalaciones pueden representar recursos de producción y/o de mkt, aunque por lo

general se piensa en términos de producción física, en cuanto a la instalación básica

que se refiere a la empresa.

Ciertamente, la capacidad y la habilidad productiva, lo mismo que la fábrica y los

almacenes representan restricciones tangibles, el conflicto entre la orientación del

volumen del mercado y ventas de la gerencia de mercadotecnia y la orientación de los

costos de calidad y producción de la gerencia de producción, es universal, como ocurre

con muchas decisiones de carácter general, la evaluación de la capacidad productiva

de una empresa está sujeta a errores de pronostico las instalaciones de mkt que se

deben considerar al evaluar estrategias de mercado alternativas se pueden ilustrar

mejor mediante la estructura del canal de distribución, aunque no son tan tangibles

como las instalaciones de producción los canales de distribución de una empresa,

representan una instalación semtfija que puede constituir un recurso.

Ciertamente, los candidatos a nuevos productos deben pasar la prueba de

compatibilidad con el canal de distribución, tanto las instalaciones de producción como

las de mkt. se pueden modificar a la larga mediante inversiones adicionales, la mayoría

de las veces sin embargo la admón.. busca una ventaja competitiva a través de la

utilización de la capacidad excesiva que pueda haber en esas instalaciones.

ShPlILMBRB20U4 47

1NMIH lO l lCNOLOOICODr I \ C O \ M R CÍION Mws'iiiiy.n Vdininistiacioii dt Id Coi J I U U I t

Tiempo

Al definir los objetivos y las estrategias de mkt se hizo hincapié en que deben incluir la

dimensión tiempo, esa dimensión presenta dos características, en primer lugar está la

duración de una estrategia, una segunda dimensión de tiempo esta relacionada con el

otro criterio, la consistencia externa, en el caso de la introducción de un nuevo

producto, una estrategia efectiva de mkt debe tener en cuenta la etapa evolutiva del

producto genérico, como criterio para la estrategia el tiempo tiene la virtud de poderse

medir cuantitativamente, el problema consiste en la mayoría de las veces en ser

explícitos y realistas, el análisis consiente y la documentación del esfuerzo requerido

para emprender nuevos programas de mkt. son un requisito previo para la aplicación

efectiva de ese criterio.

El grado de riesgo

como criterio de la estrategia, el riesgo es posiblemente el menos tangible y el mas

difícil de cuantificar. para evaluar el riesgo conviene referirse nuevamente a la

dimensión tiempo, las estrategias elaboradas en torno a compromiso a largo plazo para

investigación y desarrollo están sujetas a un riesgo mayor, las fuerzas tecnológicas

políticas y del consumidor pueden alterar notablemente el medio ambiente en el

transcurso de periodos prolongados.

Decisiones de mercadotecnia

los gerentes de mercadotecnia son tomadores de decisiones, aunque la toma de

decisiones es una función cotidiana, conviene examinar mas a fondo la naturaleza de

una decisión e identificar el proceso de toma de decisiones.

Naturaleza de una decisión

las decisiones son juicios que resuelven controversias, se pueden tomar ya sean

rápidamente, con una consideración mínima del asunto, o de espacio, después de una

larga deliberación.

SIPllhMBRh20ü4 4¡>

INMl i I 10 i r c N o i o o i c o m i •> C O N S I K I > C I C A Mdtsli <I UI Xdminisl.juon cu. I i t n y L l i

Decisiones repetitivas y rutinarias de poca monta

• Atender la queja de algún cliente.

• Elegir un anuncio para una nueva campaña.

• Contratar a un nuevo representante de ventas.

• Autorizar una nueva cuenta de crédito.

• Evaluar el rendimiento de un representante de ventas.

Decisiones novedosas, importantes y no rutinarias

• Seleccionar un nuevo producto para la línea de la empresa.

• Establecer un nuevo plan de compensación a vendedores.

• Seleccionar una campaña publicitaria.

• Formular políticas para el personal de ventas.

• Ajusfar el nivel de precios de la empresa.

El posicionamíento de un producto es una de estas decisiones; el cual se sigue

definiendo como el proceso en el que un ancla psicológica se ubica en la mente del

cliente para que éste la ubique con un producto y lo prefiera sobre otros, tienes que

elegir entre atraer a un segmento y no a otros porque la gente debe sentir que conoces

sus necesidades particulares; o en posicionar tu marca por su beneficio, cuyo poder

está en la importancia que tiene para la gente.

Otra opción es ubicarte en el mapa mental del consumidor por tu precio, es decir

identificarte por un precio alto o bajo, teniendo muy en cuenta analizar los márgenes

del producto si decides posicionarte con el precio bajo; o bien, por el canal de

distribución que puede ser un posicionamíento muy visto, pero efectivo.

Te puedes diferenciar en un canal donde tu competencia no se encuentre y por eso te

diferencia la gente, en este negocio es rriuy probable que te copien pero recuerda que

el que pega primero pega dos veces.

S M ' I I L M B R L 21)04 49

o I I c B I B L I O T E C A

i\Miíin<ju<:\oLOGKor>i i ACONSIRI cnoN L X \ iac4ra i_n AJmmiMuition (k la L onsiiu>.Cit i ^ J U

Ubicando el tipo de posicíonamiento que quieres aplicar a tu producto hay siete

cualidades que no están de más tener en cuenta:

Relevancia, para el segmento que diriges tu producto debe ser muy importante los

beneficios que resaltan, podrás tener un producto super diferenciado más si no los

enganchas a ellos, no funciona.

Claridad, siempre procura comunicar el mensaje de manera sencilla y de rápida

comprensión, no queremos que la gente tarde semanas en entender si la campaña

dura tres meses, aquí también es importante medir el grado de sofisticación de la

audiencia de manera que hagan match con el mensaje.

Distinción, si quieres lograr un posicíonamiento en la marca es necesario procurar

distinguirte entre tu competencia, si no lo haces de ésta manera, querrás ganar

consumidores de la industria mediante promociones y guerra de precios lo que no te

servirá para mantener una equidad de marca a largo plazo.

Coherencia, en otras palabras, se trata de tener todos los elementos alineados bajo un

mismo enfoque, no puedes tratar de posicionar una marca con un nivel de sofisticación

elevado, agarrando como ejemplo extremo a Armani y anunciar su ropa en las ofertas

de soriana sin desmerecer esta última pero sí enfatizando que son audiencias distintas.

Compromiso, obviamente posicionar una marca no es una decisión que se tome a la

ligera y puede causar cierto nerviosismo por los posibles retos que conlleva esta

decisión, sin embargo, una vez tomada, se tiene que adquirir el compromiso de seguir

con lo planeado y darle cara a las posibles criticas que surjan.

Paciencia, nada se hace de la noche a la mañana y mucho menos mantener una

marca en la mente del consumidor, la paciencia es otro factor que hay que procurar en

el proceso del posicíonamiento de una marca, tampoco se trata de dormirse en sus

laureles, sino tener un control en los tiempos de ejecución de la estrategia y no

desanimarse si no se ven resultados en una semana.

Valentía, adoptar una posición requiere coraje y es más fácil defender una marca si

sabes que su posicíonamiento tiene sentido estratégico por lo que es conveniente

preparar tus argumentos, solucionando esto, es hora de sacar las pistolas.

ShPJli-MBR] 2004 SO

INS m i I 0 11CNOI OGICODl L \ 0 O \ M R l <_( IO \ Mdf.ii id en Admin1 tiduon de U Co s«i icti in

Ubicar una marca en la industria no se refiere a un acto pasivo y menos si en el

proceso intervienen influenciadores difíciles de controlar, por esto, la planeación tiene

que contener el elemento adaptativo por todos los cambios que tiene el mundo, de

manera que tu marca pueda moverse levemente con la brisa de transformaciones que

tiene el consumidor.

Formulación de una estrategia competitiva

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una

amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y

que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos

La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se

está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar

a ellos.

El proceso para la formulación de una estrategia competitiva es el siguiente:

1. Realizar un diagnóstico del mercado

A. ¿En qué sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia?

• Identificación.

¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?

• Suposiciones implícitas:

¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y

debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que

tenga sentido la estrategia actual?

B. ¿Qué está sucediendo en el entorno?

• Análisis de la industria

¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y

amenazas de importancia en el sector?

• Análisis del competidor

SIP1ILMBRL2004 í l

¡ N S i n i I d í r c \ O I OGICODF- 1 \ CONSIRl (C1<T-Mat tiueii \dminibtiricion dv la CÜIT-U unción

¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de >la competencia existentes y

potenciales, y sus acciones futuras probables?

• Análisis social

¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o

amenazas?

• Fuerzas y debilidades

Dado un análisis del sector y de la competencia, ¿cuáles son los puntos fuertes y

débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?

C. ¿Qué es lo que debería estar haciendo la empresa?

• Análisis de los supuestos y de la estrategia.

¿cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis

precedente?

• Alternativas estratégicas

¿cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es

actual la estrategia?)?

• Elección estratégica

¿cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las

oportunidades y peligros externos?

Las cinco fuerzas competitivas son ;

• Nuevos ingresos

• Amenaza de sustitución

• Poder negociador de los compradores

• Poder negociador de los proveedores

• Rivalidad entre los actuales competidores

ShPlH'MBRl-2004 52

i N s i m ro n c \ O U J G R O rn i \ ( C \ M ' Í I (< i o \ MtVNtna Lii Administiai.ioin.lt ' i L >,iv ui.. ion

Amenaza de Ingreso:

La formulación de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener

una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales, esto puede

obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la

rentabilidad.

la amenaza de ingreso en un sector depende de las barreras para el ingreso que estén

presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el

que ingresa.

Amenaza de Sustituto:

También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de

productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos,

sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento

tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. tales diferencias pueden hacerlos

más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se

encuentren en el mismo sector.

En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico

contra productos sustitutos.

Poder de negociación de los compradores.

Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad

superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, el

poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias

características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras

al sector en comparación con el total de ventas, un grupo de compradores es poderoso

si concurren las siguientes circunstancias:

• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del

proveedor.

• Los productos que se compran son estándar o no diferenciados

• Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor

iLPltkMBR} 2004 53

fT?TCTk INVlll ro IICNOIOCICODFL \CO\-MU < ( ! 0 \ k £ i • • P \¡d",i¡.a en Vlmmisuau >M iL li i ii ' -. ^ ^ M

• Devenga bajas utilidades.

• El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del

comprador

• El comprador tiene información total

Poder negociador con los proveedores.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un

sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o

servicios, los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector

incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a

cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa, sin embargo, como con el

poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación

mediante la estrategia, puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás,

puede buscar la eliminación de los costos de cambió de proveedor, etc.

Rivalidad entre los competidores existentes.

Esto da origen a manipular su posición, -utilizando tácticas como la competencia en

precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el

servicio al cliente o de la garantía, la rivalidad se presente porque uno o más de los

competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición, en la

mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen

efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o

los esfuerzos para contrarrestar el movimiento, es decir, las empresas son mutuamente

dependientes.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:

• Gran número de competidores

• Competidores igualmente equilibrados

SCP1 l i MBRL 2004 54

I N S l i r L I O i r C N O L O C I C O D H \ CONSTRUCCIÓN Vaesu i<i en Adimniblrauon de Id Constuju IOM

Crecimiento lento en el sector

Costos fijos elevados

Falta de diferenciación

Costos cambiantes

Incrementos importantes de la capacidad

Competidores diversos

Intereses estratégicos elevados

Fuertes barreras de salida.

Existen cinco factores que actúan como barreras para el ingreso de la competencia:

• Economías de escala: reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta

el volumen absoluto.

• Diferenciación del producto: las empresas establecidas tienen identificación

de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del

pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el

primero en el sector.

• Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros

para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital

para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y

desarrollo, el capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de

producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para

cubrir las pérdidas iniciales.

• Costos cambiantes: los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de

un proveedor a otro, pueden incluir los costos de reentrenamiento del empleado,

SH'LlEMBRh2004

¡W11U 10 i rCNOlOGICOIX I A CONS IR' L C I O \ Ma .̂ >ru ti! Viminiíuríicion de L* Coir UL'U on

de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una nueva fuente,

necesidad de ayuda técnica y el rediseño del producto.

• Acceso a los canales de distribución, la nueva empresa debe persuadir a los

canales de que acepten su producto mediante reducción de precios,

asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las

utilidades, cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para

un producto, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.

Estrategia competitiva genérica

Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición

defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y

obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa, las empresas

han descubierto muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una

empresa dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus

circunstancias particulares, sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres

estrategias genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición defendible a

largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.

En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su

objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.

La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general requieren de un

compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estarían

diluidos si existe más de un objetivo primario, las estrategias genéricas son tácticas

para superar el desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras

significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto

que otras, el éxito ai implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo

estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto..

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito

potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:

• Liderazgo general en costos

Srri l lMBR} 2004

fjTjl'M INSIlTL TO If CNOI OOKO IU L A U ^ S I R Í CC I 0 \ M H I Í H H ^ Ma^ ' r . j en AJminibtuiion de h Cffn'j UvLion

• Diferenciación

• Enfoque o alta segmentación

Liderazgo total en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un

conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico, el liderazgo en costos requiere

de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes

en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la

experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas

marginales, y la minimización de los costos tales como investigación y desarrollo,

servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. esto requiere de una fuerte atención

administrativa al control de costos para alcanzar estos fines, el bajo costo con calidad,

el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.

Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos

mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa

competencia.

Diferenciación

Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único, los métodos para

la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en

tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de

distribución o en otras dimensiones.

Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore

los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.

La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al

promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas

competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos, la diferenciación

proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, también aumenta utilidades,

lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.

SI P riHvtBRK 2004 57

CuSI

| \ S [ i | l TO U C\OlOGICO D! I \ ( ON >• R ' < (. 1 0 \ Miestnaui \dminMriuoi di. ( ( onsii i i on

La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del

proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores

carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio

Enfoque o alta segmentación:

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento

de la línea del producto o en un mercado geográfico, igual que la diferenciación, el

enfoque puede tomar varias formas.

Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional

está formulada teniendo esto en mente.

Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la

perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones

frente al objetivo de su mercado limitado.

?Odc i1'! [Tinriu^i il

r i I • l i(i fljln lli j •r^rjL.ljr

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la

participación total del mercado por alcanzar, el enfoque implica necesariamente un

trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

Factores que afectan la situación estratégica

• Situación del mercado.

• Ciclo de vida del producto

• Situación competitiva.

• Fuerzas ambientales y situación de la organización.

WPniMDlU 2004 %

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• Existe una gran gama de posibilidades pero podemos adoptar una o mas

opciones estratégicas, para lograra el objetivo de la empresa.

Estrategias Mercadológicas

Como todo nuevo proyecto de nueva creación se requiere idear un plan promocional

con la finalidad de dar a conocer la apertura de este nuevo negocio.

No ajeno a esto el hospital requerida de esta herramienta de suma importancia, puesto

que será necesario dar a conocer a nuestro mercado meta la existencia de este.

Para lo cual hemos diseñado el dirigir toda campana promocional primordialmente a

consultorios particulares enfocados a ofrecer los servicios de atención psicológica y

psiquiátrica, debido a que estos serán los que nos proveerán de pacientes, con la

finalidad de brindar una atención mas profunda sobre algún padecimiento en particular.

Esta promoción consistirá en folletos, entrevistas con psicólogos y psiquiátricas

Estrategias de ventajas diferenciales:

• La diferencia del producto

• El bajo costo es otro mundo.

• Las capacidades de mkt.

Estrategias de adquisición / fusión o empresa conjunta:

Es una combinación de las capacidades de los negocios, a través de la adquisición,

fusión o la empresa conjunta en varias situaciones estrategias para u rápido

crecimiento, las atractivas proporciones valor costo en tales industrias como las de

procesamiento de alimentos, añaden incentivos a la adquisición, la estrategia de

empresa conjunta reparte los riesgos en una situación de desarrollo de mercado entre

dos o más empresas socias.

SLl»ntMBRE2004 59

INSHfl K) II CNOLOGiCOnf I A LONS1RI C C I O \ Nhtsludvii \dmim-4iauon Jc !a Co isi j cmi

Estrategias de diversificación:

Ofrece una buena salida para crecimiento si al área del producto mercado existe.

Estrategias de desechar / renunciar:

Esta estrategia elimina el negocio por medio de su venta o liquidación.

Algunas compras internas han probado ser aventuras exitosas para los nuevos

propietarios.

La selección de la estrategia de mkt, puede ser el resultado de:

• Una evaluación sistemática de los factores que afectan una situación

estratégica.

• Determinación de la situación estratégica de mkt

• identificación de las opciones de estrategias de mkt.

• Selección una estrategia que corresponda favorablemente a los criterios de

selección de la directiva.

Estrategias de producto

Significado del producto

En un sentido riguroso, un producto es una sene de atributos conjuntados en forma

reconocible .todo producto se designa con un nombre descriptivo o genérico que

reconocible, todo producto se designa con un nombre descriptivo o genérico que

entiende la gente como acero, seguro, raquetas de tenis, etc.. los atributos como de

nombre de marca y servicio después de la venta que activas la motivación del

consumidor no intervienen en absoluto en esta interpretación, de acuerdo a dicho

producto.

SH»JIt.MBRB2004 60

INSII I l ÍOTFCM)! OGK ( D! L A CON SI Rt CC ION \Liestiu ^h \dmini-tidtion ilo U < o"-,uuiuon

Análisis de valor

Mientras que la ingeniería de valor se centra en la mejora del diseño previo a la

producción, el análisis de valoro, una técnica relacionada se realiza durante el proceso

de producción, cuando está claro que el nuevo producto es un éxito.

Los equipos de análisis valor se encargan de las mejoras que conducen tanto a un

producto mejor como a un producto hecho de forma más económica.

Competencia basada en el tiempo

Una empresa debe realizar una considerable inversión para colocar un nuevo producto

en el mercado, con muchos productos, la primera empresa en fabricarlo puede

conseguir que su producto se adapte para ser utilizado en diferentes aplicaciones, lo

que generarán ventas durante muchos años, puede convertirse en el estándar,

la tecnología y prosperidad de la sociedad moderna están también a cortando la vida

de los productos, esto aumenta la importancia del desarrollo del producto porque los

que se desarrollen los productos mas rápidos tienen continuamente ventajas

competitivas sobre los que hagan mas despacio.

Producto por valor

Un director de operaciones eficiente dirige sus esfuerzos hacia aquellos productos que

presentan mayores expectativas, es el principio de pareto aplicado al mix de productos,

una vez que se ha tomado la decisión, lo habitual es que exista un periodo de pruebas

de producción para confirmar que el diseño es verdaderamente susceptible de ser

fabricado.

Algunas empresas designan a un jefe de proyectos y otras utilizan al equipo de

desarrollo de productos para asegurar que la transición de la fase de desarrollo a la

producción se lleva a cabo con éxito.

Alcanzando estándares de clase mundial

Las empresas de clase mundial reconocen que sólo con una excelente estrategia de

producto se puede dominar totalmente el mercado, consecuentemente, estas

empresas se centran solamente en unos pocos negocios o tecnologías.

SLPIItMBRI- 2004 61

| T T g | INSri l l 10 H C N O i n c i C O D E [ \ ( ONS I R U C I O S • H H f f p F Mcieslrucn \dmmisiiduop de la O n*v iiu ion

Las empresas de clase mundial diseñan estos productos de forma que sean de calidad

robusta, mientras se hacen mejoras continuamente, los directivos estas empresas

insisten en que una estrecha comunicación entre clientes, producto, procesos y

proveedores, proporcionan una elevada probabilidad de éxito en los nuevos productos.

Estrategias de precio

Denominamos fijación del precio, en función de la competencia, al hecho de que las

empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relación al

precio medio de las empresas competidoras, la decisión puede estar entre situarse en

el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja, en estos

casos, los movimientos de precios se producen al mismo tiempo, o con pocos días de

diferencia entre las distintas empresas.

Estas actitudes responden a acuerdos implícitos o explícitos entre las firmas

competidoras y se producen en un mercado oligo polístico, es decir, con pocos

productores, como es el de la mayoría de los bienes de consumo duradero, estos

acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las

empresas que contribuiría a una disminución de los beneficios de todas ellas y a

desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto,

publicidad, servicio técnico, distribución.

Hace unos años, los empresarios eludían la utilización de los precios como

instrumentos para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las

que destacaban: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo

que la respuesta era inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los

precios se restablecía el equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores,

salvo cuando la demanda era muy elástica, como suele suceder muchas veces, en las

que los hombres de marketing crean la necesidad de un mercado que, de otra forma,

sería difícil de motivar, a partir de 1993 el precio ha empezado a tener un fuerte

protagonismo en las diferentes estrategias de marketing que está obligando a la

mayoría de las compañías a entrar en un juego que han intentado evitar por todos los

medios.

SiJ1llLMP,RL2004 62

ra

I N S M I l I O I ! C \ O L O G l C O 0 r 1 \ L O \ S I R ' < l ION Maestría en \ dmi rmt rauon de la C u i is i rui- iun

Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijación de los precios

mediante concurso o licitación, este es un procedimiento muy empleado en las

empresas del gobierno, compras de las industrias y en la construcción, consiste en que

para un proyecto o producto determinado en el que se especifican sus características

básicas, las empresas concursantes presentan sus ofertas; se adjudica el contrato a la

empresa que cumpliendo los requisitos establecidos ofrezca el precio más bajo.

La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si obtendrá

el contrato, presumiblemente, cuanto menor sea su precio más fácil será obtenerlo, en

función de su experiencia puede establecer una posibilidad de éxito asociada a cada

precio, p (p), con lo que al conocer la diferencia entre ingresos y costes puede calcular

su beneficio esperado:

beneficio esperado = probabilidad de obtener el contrato x (ingresos - costos)

Los costos pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los ingresos

o bien será igual al precio ofertado (caso de un producto), o puede ser obtenido a

través de él (caso de múltiples unidades de un mismo producto), la dificultad mayor en

el modelo estriba en calcular la distribución de probabilidad de la obtención del

contrato, para ello pueden utilizarse los datos de experiencias anteriores, o bien acudir

a estimaciones subjetivas de probabilidad.

EJEMPLO 3 Una empresa que concurse para la realization de un «officio, y que estima.

basando» en las empresas competidoras del sector, la probabilidad de alcan­zar «I contrato.

Pncto concur*»

anejen**)

80 SI

82 83 90 91

92

93

PrablbHaMi «Hnwr

h aojuacaelen

0.83 0,08 0,00 0.85

0,60 0.30 0.10 0,05

C vete wHinede

(MHIanttl

90 90

90 «0 90 90

90 90

VMIOTCto • S p w a o O

fnfflontst

- 9 , 8 -8 ,84

- 7,2 -5.9S

0,00 0,3

0.2 0,15

Por tanto, optarla por concursar con una ofaiia da 91.000.000 y con unas expectativas de beneficio que podamos estimar en 300 ooo auras- A vacas, se ha Ofertado y ganado un concurso a la baja; significa qua aun paralando canoro ha Interesado, por diversos Tactores, introducirse o continuar en la empresa.

SLP1IEMBRE2004

I N M I l l 101KNIOLOGICODI LA CONS 1 R( ( ( ION M u t . iaui \JminMrjLion IJL I j (. o p l umón

Por lo que respecta a la fijación de precios para una línea de productos, hay que

considerar los posibles efectos de los costes de producción conjunta, en la medida en

que un cambio en el nivel de producción de uno de ellos pudiera afectar a los restantes

componentes de la línea, por otra parte, la demanda puede estar interrelacionada y las

ventas de un producto incrementarse a costa de algún otro producto de la misma

empresa, por último, cada producto de la línea ocupará posiciones diferentes en un

segmento de mercado, lo que dará una característica especial a su precio por ejemplo,

dentro de una línea de automóviles, podría ocurrir que sólo hubiera un vehículo familiar

con potencia intermedia, lo que le daría un poder considerable dentro de su segmento

de mercado.

En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios proporcionalmente a los

costes de producción de cada uno de ellos, desde un punto de vista teórico, los precios

de toda la línea de productos deben determinarse simultáneamente mediante un

modelo general de optimización que considere no sólo las elasticidades de precios,

sino también las elasticidades cruzadas entre cada uno.

La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de un

producto como consecuencia del cambio porcentual del precio del otro.

Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un producto

nuevo, para éstos existe menos información que en casos anteriores y la determinación

del precio no se hace mediante consideraciones de beneficio a corto plazo, sino de

acuerdo con su explotación a lo largo del ciclo de vida.

Existen dos enfoques en la determinación del precio de un nuevo producto, según se

fije teniendo en cuenta:

• La selección del mercado.

• La penetración del mercado.

La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un precio

artificialmente alto y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de cara a

introducirse en nuevos segmentos del mercado- ppr el contrario, cuando la empresa

SrPllLMfSRI 2004 o 4

INMII I TO riL\oiOuicoDr i MONMKI re ION Maesina ^ ¡1 \ Jmmis t iauon dt ia l u i 'Anw^. ¡> i

busca una fuerte penetración en el mercado fija un precio bajo que permita una

expansión rápida de sus ventas.

Este criterio de selección, denominado «descremado», es adecuado para aquellos

productos que son auténticas innovaciones y que, por tanto, gozan de ventajas

competitivas en el mercado, tiene las siguientes características:

• El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma que se venda

en el segmento de mayor renta, que es poco sensible al precio y,

posteriormente, las reducciones sucesivas de precios permitirán llegar a todos

los consumidores.

• La demanda es inelástica, ya que los consumidores tienen poca información

sobre el producto y, además, hay pocos consumidores.

• Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los consumidores, tiene la

ventaja de que es una decisión fácil de rectificar mediante descensos de precios,

por el contrario, las subidas de precios tienen una acogida más difícil.

• La utilización de precios iniciales altos produce mayores beneficios con los que

hacer frente a los costes de innovación y lanzamiento; otras veces es utilizado

por no disponer la empresa de recursos necesarios para penetrar en el mercado.

• Suelen ser productos con un corto ciclo de vida.

• Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traerán nuevos

competidores al sector, por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el

producto está protegido por patentes o existan otras barreras de entrada

(tecnología, capacidad financiera...) que impidan el surgimiento de

competidores.

• Esta política, de corte más bien conservador, tiene como alternativa la de

penetración en el mercado, que supone un riesgo mucho más alto, consiste en

fijar un precio lo suficientemente bajo para asegurar una fuerte demanda que

permita conquistar el máximo de segmentos del mercado; para ello deben darse

las siguientes circunstancias:

ShPJIEMBRJ 2004 6T

INSI I I I ' IO II CNOIOGICODI I A ( 0 \ M Kl < t I O \ M.ie^tiid^n Admmistiacion de la LÍV-IHIL^IOII

• Una demanda elástica al precio.

• Existencia de economías de escala (reducción del coste medio al aumentar la

producción) que compensen la bajada de precios.

• La no existencia de empresas competidoras que dispongan de mayores medios

económicos y política comercial agresiva.

• Tener canales de distribución con unas grandes y estrechas relaciones

comerciales.

Para determinar el precio de los servicios a ofrecer en el hospital privado de salud

mental se tomara en cuenta una serie de factores a considerar como son:

Determinación del precio o servicio:

• Costos de producción, administración, de ventas

• Ganancias

• Demanda potencial de servicio y otras condiciones del país

• Competencia

• ' Estrategias de mercado

En lo referente a costos de producción es necesario considerar en los costos directos

e indirectos en los que se va incurrir para ofrecer nuestro servicio, entre los costos que

se pueden considerar son: sueldos del personal, mantenimiento del hospital,

medicamento farmacéutico, el pago de los servicios públicos, material curativo, en fin

todo lo concerniente a un hospital de atención mental, además el pago por cuestiones

publicitarias del hospital.

Otro factor a considerar para determinar el precio de este servicio son las ganancias

que se esperan a obtener sobre este proyecto.

Sí-Pl1EMBRE 2004 06

TJ?lif!m INSl i f l 10 If (NOIOOICODI I \ t C A M R l ( CION I H H H ^ vlatstr'a C,I UinüPi^ncon CÍL U ( on^it u uu

La demanda juega un papel muy importante en la determinación del precio, puesto que

constituye lo que los consumidores están dispuestos a pagar por este servicio, pero

una de nuestras ventajas es que actualmente en nuestro mercado no existe ningún tipo

de institución similares a esta y la gente desea contar con una institución como tal, y

estaría dispuesta a pagar lo que fuera.

Como ya se menciono anteriormente, este hospital esta enfocado principalmente a la

clase media y alta, y no hay un servicio en nuestra comunidad, los lugares más

cercanos donde se localizan similares centros a este son tucson, phoenix e interior en

el pais, por lo que nuestro precio va ser.

Importancia del precio

El precio es un factor muy importante para:

La economía

El precio de los productos influye en los sueldos, los ingresos, intereses y utilidades, es

decir, el precio de un producto incide en las cantidades pegadas por los factores de

producción, el precio es, pues, un regulador básico del sistema económico porque

repercute en la asignación de lo factores de la producción.

Las empresas individuales

El precio de un producto constituye un determinante esencial de la demanda del

mercado, el precio afecta a la posición competitiva de la empresa y a su participación

en el mercado, de ahi la influencia tan importante que ejerce sobre sus ingresos y

utilidades netas.

El consumidor

Las percepciones de algunas personas acerca de la calidad del producto dependen

directamente del precio, por regular, piensas que a precio mas elevado corresponde

una mejor calidad, el publico emite juicios sobre calidad- precio particularmente cuando

carece de otro tipo de información sobre la calidad del producto.

SJPJILMBRh2004 67

m

INSll lL IOTI ( \ O I OGICODI I \ CONS IIU C< 'ON M a n t u a ca \dmmbt raLio i dc !a COHMIUL-UOII

Métodos para la fijación de precios.

Para estructurar un precio podemos utilizar cualquiera de los métodos siguientes:

• En función del costo total.

Para fijar un precio con base en éste sistema se deben considerar todos los elementos

que intervienen en los costos históricos o reales.

• En función de la contribución marginal.

El costo directo o marginal contribuye de una manera muy afectiva en las decisiones

de la gerencia y por lo tanto la mayor parte de las empresas que se dedican a I

exportación de sus productos tienen en éste método un factor decisivo para fijar sus

precios con una contribución marginal que les permita competir en los mercados

internacionales.

• En función del rendimiento sobre la inversión.

En la practica se debe considerar un porcentaje mínimo de utilidad que debe de ser

integrada al precio, por lo tanto, mediante una planeación adecuada podremos

determinar con toda anticipación cuales son los costos de nuestros productos y cual es

la utilidad que nos van a producir.

Factores que influyen en la determinación del precio

• Demanda estimada.

• Reacciones de la competencia.

• Producto.

• Canales de distribución

• Elementos de la mezcla de marketig

• Promoción

• Costo del producto.

SH'JlhMBRh2004 68

I N M I I l l O ÍKN'OI OGICODi ! A ( 0 \ M ' < L ( i 'ON

Estrategia de plaza

Incluyen la administración del canal a través del cual la propiedad de los productos se

transfiere de los fabricantes al comprador y en muchos casos, el sistema o sistemas

mediante los cuales los bienes se llevan de lugar de producción al punto de compra por

parte del cliente final.

Estrategia de promoción

Aunque el propósito general de la promoción de ventas como el de cualquier otra

actividad de la mercadotecnia es aumentar las ventas, su resultado específico

dependerá de como se emplea, a quien dirige y como se realiza.

La promoción es básicamente el intento de influir en el público:

La asignación de recursos es otro aspecto de la planeación de los programas de

ventas incluye:

• El procedimiento para registrar y administrar los gastos.

• La difícil decisión respecto al dinero que debe gastarse en los medios de la

promoción de ventas.

Objetivos de promoción

• Ampliar el numero de consumidores.

• Encontrar mas usos al producto y educar al publico mediante campañas

publicitarias.

• Vender el producto aunque no sea de temporada.

SFPITbMBRF2004 69

wKátú-Im, l \ S l l l l 1 0 T F C K 0 I 0 G ! C 0 PE LA C 0 \ " . ! RL <_ f ION \ l icsun eii \dminishacion d¿ la Co Wtuuo i .

Funciones de promoción

• Colaborar con todos los deptos.

• Ayudar a los mayoristas y detallistas en todo lo posible

• Educar al consumidor con el fin de que el clima creado por la publicidad pueda

producir los efectos deseados.

Gestión de la configuración

En el caso de un producto complejo que tiene un largo ciclo de fabricación, los cambios

pueden ser tan numerosos que no existan dos artículos exactamente iguales.

Los servicios son diferentes

• Normalmente son intangibles.

• Los servicios a menudo se producen y consumen simultáneamente, no existen

stock almacenado.

• Mientras que la mayoría de los productos están estandarizados o tienen

componentes que lo están, la mayoría de los servicios son únicos.

• Alta interacción con el cliente.

• Inconciencia en la definición del producto.

La aplicación de árboles de decisión en el diseño de productos

Para crear un árbol de decisiones, se utiliza el siguiente procedimiento

• Asegurase que todas las posibles alternativas y estados de naturaleza están

incluidos en el árbol de decisión.

• Los resultados están al final de la rama apropiada.

• El objetivo es determinar el valor esperado de cada vía de actuación.

MI IILIvlBRl 2U04 ,0

I \ S l l l b l O 1KNOLOGICODL i \ CONSTRl CCIO\ \UKsiiia ^n \dmim<Uncion ok la (. ̂ r< a^non

Preparativos para la producción

Una vez que un producto ha sido seleccionado y diseñado restan aun una serie de

puntos:

• La documentación que ayude durante el proceso de producción

• Gestión de la configuración.

• La determinación del momento exacto en que debemos dar por finalizado el

diseño y pasar a la producción del producto.

Documentación

Un diagrama de montaje muestra en forma esquemática cómo se monta un producto,

los componentes fabricados, comprados o una combinación de ambas deben aparecer

en el diagrama de montaje.

Fase de introducción

Debido a que los productos en la fase introductoria todavía están siendo ajustados a

las exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción, pueden existir

gastos extras para investigación, desarrollo del, producto, modificación y

perfeccionamiento de procesos y desarrollo de proveedores.

Fase de crecimiento

El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una previsión

efectiva de las necesidades de capacidad.

Fase de madurez

Con la madurez los productos llegan los competidores lo que pueden resultar

apropiados sistemas de producción innovadores y de alto volumen de producción, la

mejora en el control de costos.

SWIEMBRF2004 71

WTii\Sk INS l 111'f O I K N U l O G I C O D f I \ f ( > \ S I R U C ION K M É I É M P Mde-.tiid U I Vdinmi^liduon dc la Com'iuuuon

Fase de declive

La dirección no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de vida

están en su fin . ano ser que los productos que se están meriendo aporten algo a la

reputación de la empresa o la línea de productos o que puedan venderse con una

contribución excepcionalmente alta.

Desarrollo del producto

El desarrollo del producto pasa por 8 fases, comenzando por la generación de ideas,

que pueden proceder tanto de fuentes internas o externas y terminando por la

evaluación del nuevo producto.

Cuatro estrategias de productos (etapas)

Para nadie es un secreto que el éxito de una compañía está en satisfacer plenamente

a los clientes, ellos son la razón principal de la supervivencia y buen funcionamiento de

cualquier empresa, y para lograr que ellos se sientan a gusto y por ende se consiga

una respuesta favorable que redunde en beneficios para la compañía, se utiliza lo que

comúnmente se denomina mezcla de mercadotecnia.

Seguramente habrás escuchado muchas veces todo lo que tiene que ver con este

término y todas sus divisiones, sin embargo, no sobra recordar algunos aspectos muy

importantes que serán explicados de manera sencilla para el correcto entendimiento

del tema que se está exponiendo.

Primero, partiremos por definir de una forma clara lo que es la mezcla de

mercadotecnia, entendiéndola como "todo el conjunto de variables de mercadotecnia

que prepara una empresa para producir un efecto que se desea por parte de los

consumidores", lógicamente este deseo es influir sobre la demanda del producto a

ofrecer, buscando que éste se adquiera cada vez más y por un número mayor de

personas.

SU'111 MlíRH 2004 72

I N M H l fO I ICNOI 0 0 It 0 DI 1 A i ü \ s n i C f íüN , T ! t i ' iau] \Jm>i'i4i<>uo]i J 'tiConsi.ii^ • p

Las Cuatro P

Dentro del conjunto de esta mezcla se encuentran las llamadas "cuatro P" que como

recordarás significan producto, precio, plaza y promoción, así mismo, cada una de

estas divisiones está conformada por todas las variables de mercadotecnia que analiza

y desarrolla una empresa para buscar, como dijimos antes, cambiar los hábitos de

consumo en favor de la misma.

El producto es el bien o servicio que tu consumes, es la Coca-Cola que tomas en la

tarde, el cd que compraste de tu grupo preferido, la carne que venden en la plaza de tu

barrio; así mismo, es la atención que recibiste en el avión en tus pasadas vacaciones,

el esmero porque tu cita al odontólogo fuera lo más grata posible y lo bien que te

sentiste al llegar y ser muy bien atendido en el hotel donde te alojaste en tu viaje a la

costa.

Pero lo anterior no hubiera sido completo si no percibes la calidad de lo que recibiste,

las opciones que tuviste para elegir, la marca reconocida de determinado producto y

todo lo concerniente al servicio ofrecido después de haber hecho tu adquisición o

recibido la atención, es todo esto lo que tiene que ver con la idea de producto en la

mezcla de mercadotecnia y cualquier compañía debe esmerarse porque se cumpla a

cabalidad todo lo anterior y hacer todo lo posible para que su producto sea el mejor.

El precio es lo que pagas diariamente en tu transporte, lo que diste para entrar al cine y

lo que tu papá pagó para comprar ese carro que tanto le gusta, así mismo, dentro de

esta clasificación se encuentran los posibles descuentos al comprar algo o las

facilidades de pago encontradas al adquirir un producto de un valor alto, en este

sentido, el precio debe corresponder con la percepción que tiene el comprador sobre el

valor del producto y es decisión de la compañía determinar qué se debe vender con un

precio accesible a muchas personas o por el contrario, establecer un precio exclusivo,

para determinado segmento de consumidores.

bhPIJtMBRL2004 71

i\si 11' ro n c \o t OGK O m u í o\-1 ¡<i (c io \ Mdv'-u "> i,n Ulmmisir i tuon ae la ( oi >t.iVv'on

Conjunto de variables de mercado

que prepara una empresa para

producir un efecto que desean los

consumidores

estrategia de artículos de imitación

La plaza es el centro comercial donde te encontraste con tus amigos para comer un

helado, el concesionario donde compraste el repuesto para el carro, la panadería

donde conseguiste el pan para el desayuno y el bar donde tomaste unos tragos en la

noche, para que la venta de un producto, esté acorde con las políticas de determinada

compañía, es muy importante determinar la ubicación de la plaza, la cobertura que se

vaya a tener, los inventarios que se vayan a manejar y el transporte que se necesite

para el correcto tráfico del producto a ofrecer, esto determinado por las necesidades

propias de cada compañía.

Por último, se encuentra la promoción, dentro de la cual está el comercial que tanto te

impactó en t.v., la valla de aquella mujer hermosa ofreciendo una cerveza, el anuncio

que escuchaste en la radio promocíonando una obra de teatro y el aviso de prensa de

una página para dar a conocer el auto último modelo, dentro de lo anterior también

tienen cabida los cupones de descuento para comprar una pizza o la muestra que llegó

a tu casa del nuevo shampoo acondicionador.

ShPJItMBRl- 2004 74

I N S M I U ü IFCNOLOGIeü D L L \ t O \ S I R ' CCION Mdeitua en uimims'idcion de la Con^irucion

El centro de toda mezcla de

mercadotecnia es el cliente y su fin

la satisfacción del mismo conjunto

de variables de mercado que

prepara una empresa para producirj

un efecto que desean los

consumidores

La anterior descripción de cada una de las "cuatro p", se hizo de la manera más

sencilla posible para entender mucho mejor todo lo concerniente a la mezcla de

mercadotecnia. es decisión, por lo tanto, de cada empresa poder combinar de la mejor

manera estas variables para un correcto funcionamiento de la misma y lograr la

satisfacción total de todos los consumidores quienes compraremos si estamos a gusto

con el producto, su precio, el lugar donde podamos adquirirlo y nos agrade la

publicidad del mismo.

Estrategias de mercadotecnia para lograr una ventaja competitiva

La empresa para tener éxito, debe satisfacer, mejor que la competencia, a los

consumidores meta, debe enfocar sus estrategias de mercadotecnia hacia las

necesidades de los consumidores y hacia las estrategias de sus competidores, tendrá

que elegir la posición que ocupará en relación con la de la competencia a efecto de

obtener la mayor ventaja competitiva.

Para diseñar estrategias de mercadotecnia competitivas es preciso realizar un

concienzudo análisis de los competidores, y tendrá que comparar el valor y la

satisfacción que sus productos, precios, canales y promoción ofrecen sus competidores

más cercanos.

SFP1U MBRt 2004

l\'S TI 11 IQTFCNOlOGICODf- : \ C O \ S l l U C C I O K Xttio^l'iaen AJmipistia^ion de la roPMiiuuon

Es muy importante tomar en cuenta que la empresa deberá recorrer el entorno

competitivo de manera formal ó informalmente para que de esta cuenta poder contestar

las siguientes preguntas: ? quiénes son nuestros competidores?, ¿cuales son sus

objetivos y estrategias?, ? cuáles son sus puntos fuertes ó débiles? y ? como

reaccionarán ante algunas de las estrategias competitivas que podríamos aplicar?.

La empresa que ocupa una posición dominante en el mercado podría adoptar una o

varias estrategias de líder del mercado, y que dentro de ellas podemos mencionar

algunas reconocidas como Coca-cola (refrescos), Mcdonald's (comida rápida),

Caterpillar (equipo pesado para construcción), Kodak (película fotográfica), Wal-mart

(tiendas detallistas) y Boeing (aviones).

Es frecuente que las empresas pequeñas, o las no tan pequeñas, que no tienen una

posición establecida en el mercado adopten estrategias para conseguir un nicho, estas

se especializan en atender nichos del mercado que los competidores grandes suelen

desconocer o pasar por alto, las partidarias de los "nichos" evitan el enfrentamiento

directo con las grandes, especializándose de acuerdo al mercado, los clientes, los

productos o las mezcla de mercadotecnia. las empresas que tienen una porción

pequeña de una industria, si son hábiles para manejar nichos, pueden serían rentables

como sus grandes competidoras.

Mezcla de mercadotecnia se define como la serie de instrumentos tácticos y

controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que

quiere del mercado hacia el cual se dirige, la mezcla de mercadotecnia consta de todo

aquello que pueda hacer la empresa para influir en la demanda de su producto, las

muchas posibilidades existentes se pueden reunir en cuatro grupos variables que se

conocen por el nombre de las "Cuatro P".

SLPlItMBRL 20(14

rerrgk I ' -MIU ro 11 ( \ o i n c k o DI i \ C O \ M R I cc io \

Producto, precio, posición ( plaza ) y promoción.

Producto

Se define como la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado

meta, por ejemplo, el "producto" ford taurus está compuesto por tuercas y tornillos,

bujías, pistones, faros y miles de piezas más. ford ofrece varios estilos de taurus y

docenas de características optativas, el auto se presenta con todos los servicios y con

una garantía general que forman parte del producto, tal como el tubo de escape.

Precio

Se define como la cantidad de dinero que los clientes pagarán para obtener el

producto, volviendo al ejemplo en el párrafo anterior se dice que ford calcula los precios

al detalle que sugerirá a sus distribuidores cobren por cada vehículo taurus. sin

embargo, es inusual que los distribuidores de ford cobren este precio completo, por el

contrario, suelen negociar el precio con cada cliente, ofreciendo descuentos, canjes y

condiciones de crédito de acuerdo con la situación que guarda la competencia y para

colocar el precio en un rango acorde con la idea del valor del automóvil que pudiera

tener el comprador.

Posición

Se refiere a las actividades de la compañía que ponen el producto a disposición de los

consumidores meta, volviendo al ejemplo de ford cuenta con muchas distribuidoras,

propiedad de personas independientes, que venden los diferentes modelos de la

empresa, ford selecciona a sus distribuidores con sumo cuidado y los apoyo

irrestrictamente, los distribuidores llevan inventarios de automóviles ford, se los

enseñan a los posibles clientes, negocian los precios, cierran ventas y le dan servicio a

los automóviles después de haberlos vendido.

Promoción

Se basa en actividades que comunican los méritos del producto y que se encargan de

convencer al cliente de comprarlo, en el caso de ford invierte más de 600 millones de

dólares al año en publicidad para hablarle a los clientes de la empresa y de sus

MP11LMBRL2004 11

m

^CÜIÜf- i v s i i n TO i r t New O G R O or i \ e o v IRI t e ION

productos, los vendedores de las distribuidoras atienden a los posibles compradores y

los convencen de que un ford es lo que más les conviene, ford y sus distribuidoras

ofrecen promociones especiales (rebajas, descuentos por pronto pago, tasas bajas

para el financiamiento) como incentivos adicionales para la compra.

Aspectos de mercadotecnia:

• Posicionamiento.

• Investigación inicial sobre el concepto del producto.

• Desarrollo del producto.

*marca

*calidad

*servicio.

*precio

• Determinar cada punto anterior por medio de la investigación de mércaos

• Determinar canales de distribución

• Publicidad-

Estrategia creativa

Estrategias de medios

Una vez que se tiene la certeza de contar con todos los elementos necesarios para la

planeación del producto, se deberá proceder a la recopilación de la información

descendente por su contribución monetaria individual a la empresa, también lista cada

año la contribución monetaria total del producto.

Definir y documentar el producto

Una vez que se han seleccionado nuevos productos o servicios para ser introducidos,

el paso siguientes es su definición, en primer lugar un producto o servicio se define en

términos de uso funciones es decir que es lo que se hacer, después el producto se

SrPlDMBRh20ü4 78

4RZUJ¡M INMIH [() I K N O I C X J I C O D I I \ CONAI RUC m \ '

Ma^sliuii-n VciniiiiiMidtion Je 1̂ Co r J ' s >«.».•

diseña, es decir se determina como se llevaran a cabo las funciones , para asegurara

una producción eficiente ,son necesarias unas rigurosas especificaciones del producto.

Fabricar o Comprar

Para muchos componentes de productos las empresas tienen la opción de producir los

componentes ellas mismas o comprarlo de una fuente externa a la empresa.

La decisión de comprar o fabricar diferencia entre lo que la empresa decide producir y

lo que decide comprar.

Medios promocionales

La promoción de ventas tiene sus propios medios para logra sus objetivos y funciones:

• ferias, exhibiciones y espectáculos.

• demostraciones.

• muestras.

• regalos.

• concursos.

• cupones.

Los elementos más importantes que se incluyen en la estrategia promocional dentro de

una organización comercial, industrial o de servicios son:

Publicidad

Venta personal

Promoción de ventas

La promoción de ventas es dar a conocer los productos de forma directa y personal,

además de ofrecer valores o incentivos adicionales del producto a vendedores o

consumidores; este esfuerzo de ventas no es constante como en el caso de la

publicidad.

SEPIIEMBRF2004 79

1 N M I I U 0 Í K N O I OüICODE- L ACONSIRl C C ION M.Ks'ud ui XdmmMwíuon de Li Corr'ui..ci in

También se emplea con el objeto de lograr aumentos inmediatos de ventas, cuando la

empresa usa I publicidad o la venta personal, normalmente lo hace de forma continua o

cíclica; pero el empleo de los sistemas de promoción de ventas por parte del

responsable de mercadotecnia suele ser de índole irregular y su resultado es

inmediato.

Diferencia entre promoción y publicidad

La promoción de ventas frente a la publicidad es menos enajenante y lo que ofrece

tiende a satisfacer las necesidades de los clientes, mediante la promoción de ventas se

informa sobre el uso o nuevos usos del producto, se recuerda periódicamente la

existencia de éste y, lo más importante, se persuade de las capacidades del producto

para satisfacer las necesidades del consumidor.

La publicidad sin el apoyo de la promoción de ventas no tendría los mismos resultados,

pues todo el esfuerzo que se hiciera en la publicidad se desperdiciaría si no se lograra

un contacto más directo y cercano tanto con el distribuidor como con el consumidor.

Objetivos

• Estimular las ventas de productos establecidos

• Atraer nuevos mercados

• Ayudar en la etapa de lanzamiento del producto

• Dar a conocer los cambios en los productos inexistentes

• Aumentar las ventas en épocas críticas

• Ayudar a los detallistas atrayendo más consumidores

• Obtener ventas más rápidas en productos en su etapa de declinación y de los

que se tiene todavía mucha existencia.

SH>IlLMBRh20ü4 80

wGmQp i ^ i in ro irtNoi odicoDF i \( O\MRI c no \ M i^sh 11 =n \ i [im is!! K ion ie I! ( on '• ! ^ M H

Tipos de estrategias de promoción de ventas

Cuando las características del producto con respecto a las de la competencia son casi

idénticas, las estrategias de promoción de ventas son utilizadas para ganar mercado

dentro del público consumidor y además obtener un volumen de ventas.

Existen dos grupos de estrategias promocionales según los tipos de público hacia el

cual van dirigidos.

Estrategias para consumidores: se trata de motivar el deseo de compra de los clientes

para que adquieran un producto o servicio.

• Premios

• Reducción de precios y ofertas

• Concursos y sorteos

• Estrategias para los comerciantes y distribuidores: se emplean para estimular a

los revendedores a trabajar y comercializar en forma agresiva un producto

específico.

• Exhibidores

• Demostradores

Su objetivo principal es convencer al cliente de comprar un determinado producto en el

momento mismo en que lo ve. cualquier que sea el tipo de premio de que se trate,

siempre deberá parecer irresistible a los ojos del consumidor.

El cliente lo comprará por voluntad propia; básicamente el éxito del producto depende

de su naturaleza, si un artículo cuenta con ventajas que son inmediatamente

perceptibles, la utilización de muestras como estrategia promocional será la adecuada.

S1PI1TMBRL20U4 ül

áÍTfttk INS 1 . I . I<H f .NO.O( , I CODFIA t ÜNSTRUUON C M V H V I . I ' M . , \ , ¡ ! , i'l, i,,|. |,.|: ,!L I I ' " .": . , -i' ^ U 3

2.2 Matriz del Boston Consulting Group ( BCG )

Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo

que se ha dado en llenar una cartera de negocios.

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con

frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, la matriz del

Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas

concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando

formulan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las

divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la

tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización

pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del

mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las

divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización La parte

relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre

la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la

parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En

una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x.

Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene

la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y

representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como

porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de -20 a

+20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se

suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los

valores numéricos que considere convenientes.

SJ PUEMB» 2004 82

IN'MIll 1 O 11 CNOI OG ICO DÍ ! \ CONMIU Cf ION k £

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una

división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de

la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la

parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las

divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las

situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se

llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se

llaman perros.

(1) Los interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que

abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran

crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan

poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene

que decidir si los refuerza medíante una estrategia intensiva (penetración en el

mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

(2) Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)

representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la

empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del

mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes

inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones

deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante,

hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el

desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

(3) Las vacas de dinero

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del

mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de

dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son

"ordeñadas". Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las

iffJW

SbPlltMBRt 2004 83

i \ S I i n K) i r C X O I O G I t O D ! I \ i O \ M R [ C ( 1 0 \

divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda

conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del

producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las

vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero

se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

(4) Los perros

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte

relativa del mercado y Compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del

mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil,

interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o

recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir

en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos

perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y

se han convertido en divisiones viables y rentables.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de

efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las

diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas

evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se

convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de

dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la

izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los

interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de

dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas

organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las

organizaciones deben luchar ppr alcanzar una cartera de divisiones que sean todas

estrellas.

MP1ÜMBRL2004 8 4

,^,„.Álh¿J!MJtn n c\oip&icu DF LA CO\^IRI CC ION POSICIÓN DE ̂ # e*WaP«MSf tMM^ ; ?m« |G*pO FN LA INDUSTWA

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La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una

organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000

dólares a 60,000 dólares. La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que

el círculo que representa a esa división es el mayor de la matriz. El círculo

correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de ventas (5,000

dólares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el

porcentaje de las utilidades de ía empresa que corresponden a cada división. Como se

puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%.

Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella, la división 2

es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca de

dinero y la división 5 es un perro.

La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por

ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro

o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio

de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz

del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están

creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales,

sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por

último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de

crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las

ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre

diferentes divisiones.

SFPIlEMBRt 2004 85

INS l Í H ' I O If-CNÜtOGItODf I A COXMkl i C l O \ Mdt^tna en Admuiisiuiuon cte Id Con f i uh i

POSICIÓN D£ U PARTICíeACJÓN RHAT1V A DEL fcffiSCADÜ EN l A ÉNÜUSTÍUA

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La matriz interna-externa (IE)

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro

de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece

a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la

organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las

dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo

representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas

revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz

del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la

matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más

información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones

estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de

empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE

para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una

matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices

proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del "antes y después" pronostica las

repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de

las divisiones de la organización.

SLnnMBRl ¿004 86

éS^fük, iNsitn ¡o í'cNOioc.iroDf i A CONSTRICCIÓN r ? 9 9 ^tlHÉilHpr Mac m a m Administración ck Id C • i m i o n ^J^l2

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el

eje x y los tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la

organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte

correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la

divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz

IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil,

una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de

entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y

1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y

una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes

implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para

las divisiones que caen en las celdas I, II o IV serla "Crecer y construir". Las estrategias

intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del

producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e

integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En

segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o Vil se pueden administrar mejor

con estrategias para "Retener y mantener"; la penetración en el mercado y el desarrollo

del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.

En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI,

VIII o IX es "Cosechar o desinvertir". Las organizaciones de éxito son capaces de lograr

una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matri z IE.

S1P1ILMBRL2004 87

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INS] HI t () IK N O L C X J I C O D I I \ I U \ S 1 R U C I C

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TOTALES PONDERADOS DEL EH

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La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organización

compuesta por cuatro divisiones. Como señala la posición de los círculos, las

estrategias para "Crecer y construir" son adecuadas para la división 1, la división 2 y la

división 3. La división 4 es candidata a "Cosechar o despojarse". La división 2

contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y, por consiguiente,

está representada por el círculo de mayor tamaño La división 1 contribuye con la

mayor proporción del total de utilidades, puesto que tiene la tajada más grande del

porcentaje.

TOT 1LH PONDERADOS DEI EFI

TOTA1.6S PONDERADOS DE1. EFI

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Si PI I I MIAkh 2004

iNSiin i o ¡r O O I O G K o n i i AtoK^nsi r e ION " I k V l k U ' \ I'MIIMI ICIO1 Ji. ' j f\ I ,UK ̂ Mil

La matriz de la gran estrategia

Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz

de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular

estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los

cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia, las divisiones de la

empresa también se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de

la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el

crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se

clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están

en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias

convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el

mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).

No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje

notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización

situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la

integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando

una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo

producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados

a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I

se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas;

pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el

recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante

I suelen ser líderes en el desarrollo de productos "verdes" y en defender la

conservación del ambiente.

SI PriEMURl 2C04 89

POSICIÓN coMraTrnvA

DÉBIL

Í N S l i r r i O I F C W I O G I C O D E I A C O N M R I ' C U O N

Cuadrante ii

1 Desarrollo del mercado 2 Pcsetraciófl en d mereció 3 Desarrollo dr) producto 4 Integrarióíí hontonúi 5 Dcsirifcrstón 6 liquidación

1 AínncKeramicnro 2 Diverafscjcióii cono^nmcj 3 Diveraljcaciófl bonzontaE 4 Divfmfícsción en «onglomírado 5 Desove rsion 6 Liquidación

1 2 3 4 5 6. 7

1 2. 3 4

QWnwwcA

Dnarrolip del mercado Penetrasen en el mercado Desarrolle del proebeto Intención haaa adelante inJegraaén Jiaaa atrás lottgraaón horizontal Dwersiftcacaó» concéntrica

Dfvemficaaón concéntrica Drrrrsficaoón horizontal Dívpnaficjción en conglomerado Empresas de nesgo compartido

POSICIÓN » CQfcffETmVA

FUERTE

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque

hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir

en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta

ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su

competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria

cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerares

una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la

empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la

integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo

se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los

fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar

acciones.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento

lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar

cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.

En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del

activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los

negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la

opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la

liquidación.

St.Pllfc.MBRL 2004 90

F F " 1 1 % INS I 'T i 1 0 1! CNOIOOICO Of I \ ( .ONS'Ri CC10\ S M i l i i P M i e ^ t u c \dn.m stti^ia» J<_ 'a OiMmcciop

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva

fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas

tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con

crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el

cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y

muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o

de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden

constituir empresas de riesgo compartido.

La etapa de la decisión

El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la

formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan

estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrán

sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del

análisis y la elección de estrategias Cualquier otra que resulte de los análisis del ajuste

también se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables. Como se

dijo anteriormente, en este mismo capitulo, los participantes pueden calificar estas

estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de las

"mejores" estrategias por orden de importancia.

La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe

una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de

las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la

planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para

formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores

estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la

etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en

forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE,

la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la

matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran

SI F 111 MBRF 2004 91

f j T T f ^ INSrilí [O n CNOI O C I C O D U \ ( ON^IRl U ION k ^ Í M É H K P Mar ina eii \Jmini-4iduon ue ¡ i C ( iMaicuun B B J

estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una

MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las

estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el

éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos

analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios

intuitivos.

La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la columna

izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que

la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2).

Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de información

obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los

factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno

de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.

SLP lILMBRk2004 92

N^ I IH l O l i C \ u l O u K O D I I \ C O \ S ) R i < i ION \ i i i . L I VJ'll!, M L , K I'll dc h I OP ! i v

La matriz cuantitativa de la planificación estratégica - MCPE

Factores clave

Factores externos

Economía

Políticos/legales/gubemamentales

Sociales/culturales/demográficos/ambientales

Tecnológicos

Competitivos

Factores internos

Administración

Marketing

Finanzas/Contabilidad

Producción/Operaciones

Investigación y Desarrollo

Sistemas de información computanzados

Alternativas estratégicas

Peso Estrategia

1

Estrategia

2

Estrategia

3

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la

matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran

estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares.

Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las técnicas de la adecuación se

SKPTItMBI* 2004 <H

S u r i IO i[(. \O I O ü K O 0¡ ! \ t ' 1 N M , ' l n . l Ü V " W t id \ liiim MiauíMi di U r i 'ii'v ion

deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes

para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MCPE.

En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas

estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar

los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de cada

estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto

acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. En

una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y

una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo,

sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación

mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificación concéntrico,

horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisión de

acciones y la venta de una división para reunir el capital que se necesita. Estas dos

series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa las

estrategias en forma de series. Nótese en la tabla anterior que se incluyen tres

estrategias, pero que éstas sólo constituyen una serie.

La tabla siguiente contiene una MCPE para Campbell Soup Company. Este ejemplo

ilustra todos los componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas

estratégicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo

total y el total de la suma de calificaciones del atractivo. Los tres términos nuevos

recién presentados - (I) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del

atractivo total y (3) el total de la suma de calificaciones del atractivo - se definen y

explican a continuación en forma de los seis pasos necesarios para elaborar una

MCPE.

a) Pasos necesarios para elaborar una MCPE

Paso 1 Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las

fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la

MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la

matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos

para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.

&LP1TFMBRF 21)04 94

u i ' I v. *-o> Oi.iC'Uih i \ C v i \ - , ¡ k l f r íe \

Paso 2 Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y

externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los

pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores

internos y externos críticos para el éxito.

Paso 3 Estudiar las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las

estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización.

Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible,

agrupe las estrategias en series excluyentes.

Paso 4 Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores

numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una

serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan

analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno,

formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la

respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar

en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una

calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en

comparación con otras, considerando ese factor particular. La escala de las

calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 =

bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es

NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene

repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no

se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.

Paso 5 Calcular las calificaciones de¡ atractivo total. Las calificaciones del atractivo

total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las

calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del

atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias

alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente critico para el

éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto

más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor

adyacente crítico para el éxito).

S1.PDI-MBRE2004 95

iNsim í o i i C N o i ü ü i r o m i \ C O \ ' S I R I CCION1

Paso 6 Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las

calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La

suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que

resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las

calificaciones más altas indican estrategias mas atractivas, considerando todos

los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas

decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma

de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas

indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra.

MCPE para una compañía del ramo de los alimentos

Factores críticos para el éxito

Oportunidades

1. Unificación de Europa Occidental

2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos

3. Economías de libre comercio naciendo en Asia

4. Demanda de sopas aumenta 10% al año

5. TLC México - EUA

Amenazas

1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1 % al año

2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra

encabezan el mercado con participación del

Peso

.10

.15

.10

.15

.05

.10

.05

Estrategias alternativas

Empresa de

riesgo

compartido en

Europa

CA

4

3

2.

3

-

3

-

TCA

.40

.45

.20

.45

-

.30

-

Empresa de

riesgo

compartido en

Asia

CA

2

3.

4

3

-

3

-

TCA

.20

.45

.40

.60

-

.30

-

SI P l I f M B R I 2004 96

wtZTuB» ÍNSIIIUIO rhCNOIOOlCODf- L \ ( 0 \ M PLtC IO\ \ i ^ r|t tn \diTi[n!st¡a-i(u ÍÍL I n - . n k u o i

27.4%

3. Economías inestables en Asia

4. Envases de latón no son biodegradables

5 Valor bajo del dólar

Fuerzas

1. Utilidades aumentaron 30%

2. Nueva división para América del Norte

3. Nuevas sopas saludables tienen éxito

4. Participación del mercado de los alimentos

preparados Swansón ha subido a 25 1 %

5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se

basan en los resultados generales de la

corporación

6. Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60%

a 80%

Debilidades

1. Ventas de Pepperidge Farm han caído 7%

2. Costo de reestructuración $302 millones

3. La operación de la compañía en Europa está

perdiendo dinero

4. La compañía tarda en globalizarse

5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos

es sólo la mitad del promedio de la industria

.10

.05

.15

.10

TO

.10

.05

.05

.15

.05

.10

15

.15

.10

4

-

4

3

-

4

3

3

-

-

2

4

3

.40

-

60

30

-

40

.15

45

-

-

.30

.60

.30

1

-

2

3

-

2

3

3

-

-

3

3

3

10

-

.30

.30

-

.20

.15

.45

-

-

-45

.45

.30

SI Pl II MBRf 2004 9 -

IN"- i'¡ id ncNOiot.i' o ni i • n i v s . m cno^

Total 5.30 4.65

AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo

Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente

aceptable; 4 la más aceptable

En la tabla anterior una compañía del ramo de los alimentos está considerando dos

estrategias alternativas; constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y

constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia.

Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de las dos

estrategias de Campbefl Soup, por lo cual en esa hilera aparecen guiones (-). Algunos

factores más tampoco afectan la elección que se está considerando, por lo que en esas

hileras también aparecen guiones. Si un factor específico afecta a una estrategia, pero

no a otra, afectará la elección que se haga, de tal manera que se deben registrar

calificaciones del atractivo. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla 6-6

indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia más

atractiva, en comparación con la empresa de riesgo compartido en Asia.

Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la

tabla anterior la lógica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificación

de Europa Occidental produce condiciones de riesgo más estables en Europa que en

Asia. La calificación CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en Europa y de 2

para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa europea es "la

más aceptable" y que la empresa asiática es "bastante aceptable considerando sólo el

primer factor critico para el éxito. Así pues, las calificaciones CA no son adivinanzas,

deben ser racionales, defendibles y razonables.

b) Características positivas y limitaciones de la MCPE

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en

secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las

estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por

si PrifMBRl 20U4 98

| \ M W f I f ) i I r \ o i 0 ( , l f i l 0[ i l ( i ' \ -> i i I v 'ON

último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden

evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la

cantidad de series de estrategias.

Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren

factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una

MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen

indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que

afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una MCPE requiere una

serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del

camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las

más convenientes para la organización. La MCPE se puede adaptar a las necesidades

de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar

prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de empresas

multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque

permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se

ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas.

La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre requiere

juicios 'intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las calificaciones del atractivo

se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva. La

discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para

formular estrategias, incluso la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y

mejora las decisiones estratégicas, discusión constructiva durante el análisis y la

elección de estrategias se puede dar en razón de auténticas diferencias en la

interpretación de la información y de diferencias de opiniones. Otra limitación de la

MCPE es que sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del

ajuste que le sirven de base.

SLPlIbMBRE2004 99

B I B L I O T E C A f^^^% l \ M I I l 10 I! (NO! OGICODI I \U)\S'Rl V U'> \ U H S É Ü P ' U r , M W ^ ^ o n d J a ü , , , ^ . , Q Q

Aspectos culturales de la elección de estrategias

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores

compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que

describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para

realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y

que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican

cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de

encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando

las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva.

Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un

esfuerzo por reconquistar el statu quo.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultura]

porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben

de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa están

apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias,

historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes muchas veces pueden

aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura

de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar

nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser

antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la

confusión y el desorden.

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas

porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que

dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre

cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director

general de Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y

Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilación consciente de las

mejores costumbres, modos, símbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no

es sólo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.

SEPTTlMBRh 2004 100

| \ " M i í I [ í ! i 1 ( \ ' j l iH ,K (• !)[ I A f ON 1 - i RI í l ,• A

Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de riesgo

compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell, NEC

Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión de las

culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es

presidente y director general de la nueva organización, la primera compañía

multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido una alianza de

estas dimensiones antes, con toda su diversidad geográfica y conflictos culturales",

dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad para administrarla

representará un desafío inmenso". Pronosticó que Meyer seria, primordialmente, "un

arbitro".

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando

trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento

de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de las reformas que

necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para

cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que

requieren las estrategias.

Las políticas para elegir estrategias

Todas las organizaciones son políticas. Las maniobras políticas, si no se llevan

cuidadosamente, con su men tiempo valioso, alteran los objetivos de la organización,

distraen la energía humana y producen la pérdida de algunos empleados valiosos. En

ocasiones los prejuicios políticos y las preferencias personales se entremeten

indebidamente en las decisiones para elegir estrategias. Las políticas internas afectan

la elección de estrategias en todas las organizaciones. La jerarquía de mando en una

organización, combinada con las aspiraciones de diferentes personas en cuanto a sus

carreras y la necesidad de asignar los recursos escasos, proporcionan que se formen

coaliciones de personas que luchan por cuidar de si mismas primero y de la

organización en segundo, tercer o cuarto lugar. Muchas veces, las coaliciones de

personas se forman en torno a cuestiones estratégicas clave que afectan a la empresa.

SI \> III MWU ;.004 101

Cfülf N S I I ' U U ' I í V ) [ 0(,1< O 01 1 A U i N ^ I R l f C lON ,A< ' I L I I ' J m n i s i r u ion 'L lac ( n^ ^ . , i

Una responsabilidad primordial de los estrategas consiste en guiar el desarrollo de las

coaliciones, en nutrir un concepto global de equipo y en conseguir el apoyo de

individuos clave y de grupos de individuos.

En ausencia de análisis objetivos, las decisiones estratégicas con frecuencia se basan

en la política del momento. Con el desarrollo de mejores instrumentos para formar

estrategias, los factores políticos pierden importancia para tomar decisiones

estratégicas. En ausencia de la objetividad, los factores políticos en ocasiones dictan

las estrategias, situación por demás desafortunada. La administración de las relaciones

políticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espíritu de grupo en una

organización. Don Beeman y Tom Sharkey ofrecen las siguientes directrices para

reducir al mínimo los aspectos negativos de las políticas organizacionales.

1. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados.

2. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos

resultados.

3. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo más

pronto y directamente posible.

4. Reducir al mínimo la competencia de los gerentes por obtener recursos

5. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos.

6. Cuando existen imperios políticos muy unidos, descomponerlos eliminando los

subgrupos más disfuncionales o dividiéndolos.

7. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar

consiste en personalizar el patrocinio político. Dirigirse a estas personas con la

orden de "detener las maniobras políticas". En caso de que continúen,

separarlos de su puesto y, de preferencia, de la compañía.

Un estudio clásico de la administración estratégica en nueve corporaciones grandes

estudiaba las tácticas políticas de los estrategas con éxito y sin él. Se encontró que los

estrategas con éxito permitían que las ideas y las proposiciones que contaban con

poco apoyo murieran solas, a causa de la falta de acción y que interponían mis

SI I ' I I I MURI 2004 102

IO li O O l O G I t . í DL I '< (ONM' i l k > ION II ' - \ ( l P | i | H l U v k l l L I ( > IV. i

obstáculos o pruebas para las ideas con mucho apoyo, consideradas inaceptables,

pero sin que hubiera una oposición abierta. Los estrategas con éxito mantenían un

perfil político bajo tratándose de propuestas inaceptables y luchaban por permitir que la

mayor parte de las decisiones negativas provinieran de subalternos o de consensos de

grupo, reservando así su poder de veto personal para temas importantes o momentos

cruciales. Los estrategas con éxito charlaban mucho y hacían preguntas informales

para estar al tanto de cómo iban avanzando las cosas y para saber cuándo intervenir.

Encabezaban la estrategia, pero no la dictaban. Daban pocas órdenes, anunciaban

pocas decisiones, dependían mucho de los cuestionarios informales y hacían pruebas

y aclaraciones hasta que surgía un consenso.

Los estrategas con éxito recompensaban, con generosidad y en forma visible, los

impulsos clave que triunfaban. Asignaban la responsabilidad de los impulsos nuevos

importantes a "paladines es decir, a las personas que más se identificaban con la idea

o el producto y cuyo futuro estaba ligado al éxito de ésta. Permanecían alerta a las

consecuencias simbólicas de sus propias acciones y afirmaciones, para no enviar

falsas señales que podrían estimular movimientos en sentidos no deseados

Los estrategas con éxito se aseguraban de que todas las bases de poder importantes

dentro de una organización estuvieran representadas en los mandos superiores o

tuvieran acceso a ellos. Introducían rostros nuevos y opiniones nuevas cuando se

consideraban cambios importantes. (Esto es importante porque los empleados y los

gerentes nuevos suelen tener más entusiasmo e ímpetu que los empleados que llevan

mucho tiempo en la empresa. Los empleados nuevos no "ven el mundo de la misma

manera" ni actúan como escudos contra los cambios.). Los estrategas con éxito

reducían al mínimo su exposición política en caso de temas muy polémicos y en

circunstancias en que era probable una oposición importante de centros clave del

poder. Estos resultados, en su conjunto sientan las bases para administrar las

relaciones políticas en una organización.

Como los estrategas deben ser eficaces en el mercado y deben tener capacidad para

conseguir el compromiso interno, las siguientes tácticas, usadas por políticos desde

hace muchos siglos pueden ayudar a los estrategas:

Si P i l i MISRl 2004 105

vyQlp INSI I ' l IO iTCNOl OCIfO Hi I \ f 0 \ S ! R I ( c i o \ ' .1 m i . \ddi.i, ^nc io I l>( i. i

1. Tácticas utilizadas por los políticos

a) La equifinalidad

Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o

vías. Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado de éxito es más

importante que imponer un método para alcanzarlo. Tal vez se puedan generar

alternativas nuevas que produzcan resultados iguales, pero con mucho mayor potencial

para conseguir el compromiso.

b) La satisfacción

Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho me'or que no

alcanzar resultados "óptimos" con una estrategia impopular.

c) La generalización

El cambiar el punto focal de cuestiones concretas a otras más generales podría

aumentar las opciones de los estrategas para conseguir el compromiso de la

organización.

d) El enfoque hacia cuestiones de orden superior

Al elevar un asunto a un orden superior, es posible posponer muchos intereses a corto

plazo para provecho de otros a largo plazo. Por ejemplo, la industria de los automóviles

y la siderúrgica, concentrándose en cuestiones de supervivencia, pudieron convencer a

los sindicatos de que hicieran concesiones en cuanto a los aumentos salariales.

e) Brindar acceso político tratándose de cuestiones importantes

Las decisiones de estrategias y políticas que tienen consecuencias negativas

considerables para los mandos medios motivarán que éstos se comporten en forma

intervencionista. Si los mandos medios no reciben una oportunidad de adoptar

unaposición respecto a estas decisiones en foros políticos adecuados, son capaces de

oponerse con éxito a las decisiones después de que han sido tomadas. Proporcionar

este acceso político le dará a los estrategas información que, en caso contrario, no

habría estado a su alcance, además de que les puede resultar útil para administrar el

comportamiento intervencionista.

SI P1UMBR) 20Ü4 104

pFnHJ"k V - , H ! ' u n ( \OL '(jiccini I \c<>v , ;> i ( i o \ H d i H ^ F ' i l l ^' \i. " I i UOi ik K I. J s l on

El papel del consejo de directores

La falta generalizada de participación de los consejos de directores en el proceso de la

administración estratégica está cambiando en Estados Unidos. Por tradición, los

consejos de directores han sido principalmente "personas del interior" que no se

atrevían a dudar de la palabra de los altos ejecutivos en cuanto a cuestiones

estratégicas. Por lo general, se ha entendido que los estrategas son responsables de

aplicar la estrategia, y de sus resultados, de tal manera que son ellos, y no los

miembros del consejo, quienes deben formular la estrategia. En consecuencia, los altos

ejecutivos normalmente evitaban discutir la estrategia global con los directores porque

el resultado de tales discusiones solía restringir su libertad de acción. Las opiniones de

los miembros del consejo rara vez se tomaba en cuenta para adquisiciones,

desinversiones, grandes inversiones de capital y otras cuestiones estratégicas. Con

frecuencia, el consejo sólo se reunía una vez al año para cumplir con el requisito

mínimo legal. En muchas organizaciones los consejos sólo servían para desempeñar

un papel tradicional de legitimación.

Hoy, los consejos de directores están compuestos principalmente por "personas del

exterior" que están involucrándose más con la administración estratégica de la

organización. En un estudio reciente de 1,300 corporaciones grandes de Estados

Unidos, casi 40% de los consejos de administración informaron que tenían parte activa

en el proceso de la administración estratégica de sus empresas. En Estados Unidos la

tendencia es hacia consensos más pequeños, ahora de un promedio de 12 miembros,

en lugar de los 18 que había hace apenas unos años. Los consejos más pequeños

pueden discutir las cuestiones importantes con más facilidad y las personas que

componen grupos pequeños asumen la responsabilidad en forma más personal.

Asi como los directores están empezando a conceder más importancia a estar

informados sobre la salud y las operaciones de la organización, también están

adoptando un papel más activo para asegurarse de que los documentos que salen al

público sean declaraciones exactas de la situación de la empresa. Cada vez se

reconoce más que los consejos de administración tienen una responsabilidad social

ante los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compañía, por ios

M P i l l MBRI 2004 |Q i

m

l \ - > l ' l ! ' O l H \ O I (K,ICO DI I \ f O » - i « (.ION

resultados de la corporación y por asegurarse de que la empresa cuenta con un

estratega eficaz. Se considera que el director que no acepta la responsabilidad por

auditar o evaluar la estrategia de una empresa está cometiendo una infracción grave

de sus obligaciones. Los accionistas, las oficinas de gobierno y los clientes están

entablando, cada vez con más frecuencia, demandas jurídicas contra los directores por

fraude, omisiones, revelación de información inexacta, falta de la debida diligencia e

ignorancia culpable de las operaciones de la empresa. Los seguros de responsabilidad

civil para directores se han encarecido muchísimo y han llevado a muchos directores a

renunciar.

Dos sentencias recientes han afectado particularmente el papel que desempeñan los

consejos de administración en el proceso para formular la estrategia. En primer lugar,

la Corte suprema de Delaware sentenció que los directores de Trans Unión Corporation

hablan violado los intereses de las partes cuando apresuradamente aceptaron la oferta

de absorción de Marmon Group; esa sentencia erosiona la llamada regla del juicio para

los negocios, que protege a los directores contra cualquier responsabilidad siempre y

cuando sus decisiones sean un esfuerzo hecho de buena fe para servir a los mejores

intereses de la corporación. Una señal dará del caso Trans Union es que la prisa puede

ser muy cara para los miembros del consejo.

Otra sentencia que marcará un hito y que ilustra que los consejos de administración

están siendo considerados responsables de la actuación global de las organizaciones

es el caso de Federal Deposit Insurance Corporation que obligó a Continental Illinois a

aceptar la renuncia de diez directores externos del banco con problemas. Las

consecuencias del aumento de la presión jurídica sobre los miembros del consejo es

que los directores están exigiendo cada vez mayor acceso, en forma más regular, a

información sobre los resultados financieros.

Kesner y Johnson recientemente identificaron algunas reformas en las juntas de

consejo que están reduciendo la posibilidad de demandas. Estas reformas incluyen:

aumentar el porcentaje de personas del exterior en el consejo, separando el puesto del

director ejecutivo y el presidente del consejo, requerir que los directores tengan una

cantidad importante de acciones de la empresa y reducir el tamaño del consejo. Las

S I P U I MHR! 200i 106

• N S l i ' i \K. i r t N O l OLILUni ! \ < ( > \MRl < C '() \

personas del exterior ahora son más que las del interior en 90% de las empresas

estadounidenses y el promedio de personas del exterior es el triple de las del interior.

Una respuesta directa del aumento de presión en los directores para que se

mantengan informados y cumplan con sus responsabilidades es que los comités de

auditoria son ahora cosa común. Milton Lauenstein propone que un consejo de

directores realice una auditoria anual de la estrategia, en forma muy similar a la que

usa para revisar la auditoria anual financiera. Para efectuar esta auditoria, el consejo

podría trabajar con los gerentes de operaciones o buscar asesoría en el exterior. Las

preguntas que se presentan en la tabla siguiente ilustran los campos que podría cubrir

la auditoria de la estrategia, pero sobra decir que no todas estas preguntas se aplican a

todas las situaciones u organizaciones.

La tendencia de las corporaciones a una menor diversificación, mayor actividad de

absorciones, mayor cantidad de presiones jurídicas, estructuras pluridivisionales y

operaciones multinacionales aumentan el problema de mantener informados a los

directores. Los consejos deben desempeñar un papel que llegue más allá de realizar

una auditoria estratégica. Deben aportar mayor cantidad de información y consensos

para el proceso para formular la estrategia a efecto de asegurarse de que los

estrategas están cumpliendo con las necesidades de la empresa a largo plazo. Esto se

está haciendo por medio de la formación de tres comités específicos del consejo:

comités de nominación que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la

empresa; comités de compensación que evalúan la actuación de los mandos altos y

determinan los términos y las condiciones de su contratación; y comités de política

pública que prestan gran atención a las políticas de la compañía y los resultados en

temas de interés, por ejemplo la ética del negocio, los asuntos de los consumidores y

las actividades políticas.

Casi 4 1 % de las empresas que cuentan con un consejo de directores han elaborado un

enunciado de la misión del consejo. El enunciado de la misión del consejo de

administración describe el propósito y la intención del consejo y define ante qué

persona del consejo es responsable y de qué. El enunciado de la misión del consejo

también habla de las expectativas de la compañía en cuanto a la calidad de la

SI Pili MBRI 2004 107

I \ M I U i o n INOIOGICO i i M H ü V ' i l ' i i O ' »

preparación para realizar las juntas del consejo y para su proceso. En general, las

misiones de los consejos de administración habrán de expandirse en los años noventa.

Las compañías tendrán que asignar a gerentes que se unan a los directores en los

comités del consejo, en lugar de limitar el contacto de los consejos a sólo unos cuantos

mandos superiores. Los directores habrán de adoptar una posición más activa para

preparar a los gerentes, en lugar de limitarse a reaccionar a las iniciativas de los

gerentes.

Los consejos de directores fuertes están ligados a los resultados superiores de la

organización. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con

mayor profundidad, comparten sus experiencias con el director general en cuanto a

ciertas estrategias y toman parte activa en el análisis de la industria. Las empresas

pueden desarrollar consejos más poderosos revisando con regularidad las actividades

de los comités del consejo, evaluando las juntas de consejo y haciendo que el consejo

se involucro más con cuestiones estratégicas. Es cada vez mayor la cantidad de

compañías que le pagan a los miembros del consejo, parcial o totalmente, con

acciones, lo que hace que los directores del exterior tengan más motivos para

identificarse con las partes interesadas que representan y no con el director general

que supervisan.

Conclusión

La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización

está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. Toda

organización debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque incluso

la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o después. La reevaluación regular

de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las

estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben

evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.

Una organización que no tiene sentido de dirección y que no tiene una estrategia

coherente está precipitando su ocaso. Cuando una organización no sabe hacia d6nde

SI I'Ul MBRL 21)04 108

quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organización

debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros.

En este capítulo se describen instrumentos y conceptos modernos para formular

estrategias y se integran en un marco práctico de tres etapas. Los instrumentos como

la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden

mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero jamás se

deben usar para dictar la elección de estrategias. Los aspectos conductuales,

culturales y políticos de la generación y selección de estrategias siempre se deben

tomar en cuenta y administrar. Debido al aumento de la presión legal de los grupos

externos, los consejos de directores están asumiendo un papel más activo para el

análisis y la elección de estrategias. Esta tendencia es muy positiva para las

organizaciones.

SI Pl II MBRI 2004 Rl"

^HP — — - - • SB 2.3 Portafolio de Productos

BGC, Boston Counsulting Group, desarrolló hace algunos años una matriz destinada a

analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa. Su objetivo:

determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de

productos que idealmente debería darse en la empresa. La facilidad de entender el

concepto, a la vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada

ampliamente, desde que fuera publicada en un boletín del BCG en el año 1970, con el

título de "El Portafolio de Productos".

El planteamiento del BCG, dio origen a otros muy similares, a la vez que generó el

principio conocido como la "administración del portafolio de productos". Este concepto

ha sido aplicado intensivamente en la administración de inversiones, donde se maneja

un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos), cada uno de

ellos con diferentes característica relacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la

revaluación. Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento

de los diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un balance

positivo.

Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su

portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio

de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos de portafolio,

como el mencionado, son métodos que permiten a la dirección de la empresa

determinara la posición competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la

contribución que da el producto, en comparación con otros. Este análisis puede ser de

productos o líneas de productos.

El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relación

con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, según esta teoría, pueden dividirse

en cuatro grupos : estrellas, vacas de efectivo, signos de interrogación y perros.

SI PKLMBRI 2001 110

1̂.1 Í< V '¡ ni i 11 01 di. i i C\ '

Modelo Portafolio BCG

alta USO CASH (crecimiento)

baja

GENERACIÓN CASH (participacon mercado)

alta baja

•

é 9 m

Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participación importante en el

portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades,

consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como están

en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos.

Vacas lecheras. Estos también tienen alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes.

Son un recurso, como su nombre lo indica, muy importante para la empresa para la

generación de efectivo.

Los signos de interrogación. Estos productos, según el modelo, poseen gran potencial,

pero requieren gran atención, para que tengan una participación importante en la

mezcla de productos.

Perros. Son productos de baja participación en mercados de crecimiento bajo. Reciben

poca o ninguna inversión de recursos de mercadeo.

Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se dividen en

porciones alta y baja, en relación con (a) el crecimiento del mercado o negocio y (b) la

posición competitiva.

SI P i l i MBRt 2001

! \S i [ H TO II CNOl OGICO Dt 1 \ CONs I <U f C IO \ t T ^ S MaLi ' iu-p Vlmmhliauon tk la Co.T-tiu von ^ ^ ^ ^ C

EMPRESA DIVERSIFICADA EXITOSA ^ ^

0

i i *

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1 I a

La matriz se divide en cuatro áreas, como se muestra en el gráfico de la izquierda. Si

todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz

en forma de puntos ploteados, se puede tener una buena idea para hacer análisis y

proyección del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal. El

grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocación en la matriz

dependerá de su comportamiento en el mercado.

Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro

de los productos. El modelo de portafolio de BCG proporciona a la dirección una

excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de productos que

debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos.

Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden inducir a

las empresas a poner énfasis en el juego del crecimiento alto del mercado y descuidar

administrar bien sus negocios actuales. (JEP)

SI PHI MBRI 200-t

'O II C \< i O J I Q ' P F I \C> ^ i k 1

2.4 Modelo de Porter

Michael Porter (1990), establece el modelo de estrategias de competencia por:

diferenciación, precio y alta segmentación.

En 1995 se analiza la competencia de sectores productivos estableciéndose el

diagrama de porter para el análisis del posicionamiento en el sector de un proyecto

barreras de entrada (arriba izquierda).

Son todos aquellos obstáculos que impiden la entrada al sector de otras empresas

potencialmente competidoras, es una barrera natural comparada con la barda de una

casa, entre más alta, más protección ejem: altas inversiones, alta tecnología, personal

muy especializado, insumos, leyes, concesiones, etc.

Proveedores

Todo lo referente a la posición en la adquisición de los insumos para la operación del

negocio, ejem: integración vertical, poder de negociación de los proveedores, muy

escasos, confiabilidad, iso9000, etc.

Nuevos participantes (centro arriba)

En caso de que nuevos participantes (menos de un año), hallan entrado al sector,

mencionarlos

Competidores (centro)

En listar a los principales competidores de la empresa

Sustitutos (centro abajo)

Enlistar a los principales productos ó servicios sustitutos de la actividad a la que

estamos referidos (azúcar, fructosa de maíz, etc.)

SI I ' I I IMBRI 2004 113

INSiMl H ' If C\'Oi O C J K O D I i

Barreras de Salida:

Son todos aquellos obstáculos que impiden la salida de la empresa del sector, una

burda comparación pueden ser las bardas de una prisión

ejem: fuertes sindicatos, alto costo de abandono, contratos, penalizaciones, etc.

Factores de competencia (derecha centro):

indicar en que condiciones se encuentra el sector de competido (alta competencia,

media, baja) ejem:monopolio, oligopolio, empresas extranjeras, etc.

clientes (derecha abajo):

todo lo referente a la posición del cliente

ejem: poder de negociación, decisión de compra, poder adquisitivo, gobierno, etc.

S l P l i l M B R I 2ÜU4 114

I \ S I I ' I 1C» II < N O I O O I C O Ui I \ CO M > " i i U>^

Capitulo III

MÉTODO

3.1 Tipo de Investigación

La presente investigación es de tipo descriptivo documental, ya que identifica,

determina y mide las variables en la problemática de la implementación de un plan

estratégico de mercadotecnia para la PYME de la construcción y con base en ello

establecer una propuesta de aplicación del método.

3.2 Hipótesis

H1 : Con la implementación de las estrategias genéricas de mercadotecnia para la

PYME de la construcción se tendrá mas certeza para acceder a mercados y clientes

3.3 Modelo Operacional de las Variables de la Hipótesis.

X1 Y1

Estrategias Genéricas de Mercadotecnia

panela Micropores?

Más certeza para acceder a Mercados y

Variable Independiente Variable Dependiente

SE I 'III \ IBKI 2004 US

\ Mil IP IN5- [! 11 1 0 ÍI C NO) <Xil< 0 Df ! A ( Ox <• I 1" - t ION

M --i í i ^i ''cin licuación - i ' i i '

3.4 Descripción de las Variables de la Hipótesis

X1: Estrategias Genéricas de Mercadotecnia para la Microempresa de la

Construcción.

Planeación enfocada a la filosofía de la empresa, análisis interno, análisis externo, con

la aplicación del modelo de porter y todos los elementos que implican la teoría del

marketing.

Y1 : Acceso a Mercados y Clientes

Incrementar contratos a través de estrategias definidas tomando en cuenta la

capacidad de la empresa y su entorno.

3.5 Diseño de la Investigación

La presente investigación esta dada bajo el esquema no experimental desde la

dificultad por parte del investigador de manipular las variables tanto de la empresa

como del mercado y solo limitándose a estudiar el fenómeno en su contexto natural.

SI P I I tMHRl 200-t H6

1 C N O L O í j I t O UI I \^')\-,l¡<< U I O \

Í I I \ t¡ i i r ¡ n a t i on cL 11 í O" :UKV X

Capítulo IV

PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA MICROEMPRESA DE LA CONSTRUCCIÓN.

4.1 Descripción de la Empresa

Arqcom S.A. de C.V, es una microempresa que presta los servicios de

elaboración de proyectos ejecutivos, construcción de vivienda, obra nueva,

remodelación y mantenimiento de bienes inmuebles en el sector privado y

montaje de exposiciones para tiendas del sector privado.

Dentro de los propósitos de la empresa se encuentran; ser autosuficiente, lograr

un posicionamiento en el mercado, generar empleos, atender las necesidades

del sector de la construcción.

Generando un crecimiento controlado conforme a la capacidad y necesidades de

la empresa y creando alianzas en relación a las necesidades y magnitud del

trabajo.

La empresa Arqcom considera los siguientes parámetros de autoevaluación;

sistemas de información financiera, sistemas de control operativos, carteras de

clientes, importe de contratos.

Dentro de sus estrategias operativas, la empresa desarrolla la capacitación de

personal, la creación y aplicación de manuales de operación de mantenimiento,

la concientización a través de incentivos y reconocimientos, brindar

oportunidades de crecimiento al interior de la empresa, la aplicación de

procedimientos de higiene y seguridad.

Así mismo la empresa evalúa el sistema de planeación estratégica a través de el

cumplimiento de metas de calidad costo, tiempo y posicionamiento en el

mercado conforme a la misión, la evaluación periódica de la matriz DOFA, la

evaluación de los sistemas administrativos internos, la evaluación de las

tácticas, estrategias y planes de crecimiento, la evaluación de resultados

administrativos, financieros y operativos.

bl PIIHMBRI 2004 M7

Ol V . l l ( ) I

Antecedentes

Arqcom S.A. de C.V. tiene la capacidad de realizar obras de todo tipo en el

sector privado y público de la construcción dependiendo básicamente de su

capacidad de financiamiento de obras.

Dentro de los servicios que tiene la capacidad de ofrecer la empresa se

encuentra la elaboración de proyectos, supervisión, construcción, remodelación,

mantenimiento, asesoría, consultoría, administración y estudios de todo tipo de

proyectos, obras y bienes inmuebles.

Actualmente la empresa cuenta con el siguiente personal,

1 Director General, 1 Gerente de Construcción, 1 Gerente de Proyectos, 3

Residentes de Obra Civil y 1 de Obra Electromecánica, 1 Proyectista, 3

Dibujantes, 1 Analista de Costos, 1 Chofer, 1 Secretaria.

De la misma manera cuenta con asesores externos para el desarrollo de los

siguientes campos ;

Calculo Estructural.

Unidad Verificadora de Instalaciones.

Estudios de Mercado.

Estudios de Mecánica de Suelos.

Bufete Jurídico y Contable.

Dentro de los principales clientes de la empresa se encuentran : Grupo Saltillo - Vitromex Núcleo Radio Mil. La Universidad Nacional Autónoma de México. Urbi desarrollos Urbanos. Centro Nacional de Rehabilitación de la Secretaria de Salud.

SI Pill MBRI 2001 118

! • * 11 -,11 i i i i o i i

4.2 Filosofía de la empresa

El personal que labora en la empresa desarrolla sus actividades con eficiencia y

eficacia logrando satisfacer las necesidades del cliente a través del servicio y

producto terminado

4.2.1 Descripción del Negocio

Los principales campos de acción de la empresa Arqcom S.A de C.V. se

encuentran en la realización de proyectos ejecutivos, remodelaciones y

mantenimiento de edificios e inmuebles en general, obra nueva, incursionando

en la construcción y desarrollo de vivienda y montajes de ambientes y

exposiciones periódicas relacionadas con el sector de la construcción para

tiendas

4.2.2 Misión

Ser la empresa líder reconocida por su capacidad, calidad y responsabilidad en

el sector de la construcción, consolidándose como una empresa autosuficiente

para generar trabajo , empleo y estabilidad económica.

4.2.3 Visión

Consolidarse como una empresa constructora económicamente autosuficiente,

para generar empleo y ampliar el campo de acción de la misma.

4.2.4 Valores

Los valores de la empresa están definidos por un ambiente de:

• Etica

• Eficiencia

• Respeto

• Servicio

• Honestidad

• Sinceridad

• Reconocimiento a la labor humana

SI P i l i vlliRI 2Ü04 II9

i xS IMl I O I i ( \ o l 0G1C0IH I \ i 0 \ M R I (_t R>\ MR^t ¡i u> \umini 'i itmn k ' ' ' 11s-'i i. i

4.2.5 Objetivos

• Proporcionar servicios con eficiencia y eficacia para satisfacer al cliente en sus

necesidades y permitir un crecimiento constante.

• Mantener una mejora permanente en el interior de la empresa, a través del

conocimiento, respeto y reconocimiento a la labor humana.

• Mantener un crecimiento permanente de la empresa que permita estabilidad y

autosuficiencia en la misma.

4.3 Determinación de la Capacidad Interna

4.3.1 Fuerzas

Respuesta inmediata

Mayor control de calidad

Trato directo

4.3.2 Debilidades

Capacidad financiera

Financiamientos

Competitividad en costos y con proveedores

Poca presencia y participación en el mercado

4.4 Análisis Sectorial

4.4.1 Oportunidades

Mercados no atacados por empresas de mayor tamaño

Contratos con montos de ejecución pequeños y medianos

4.4.2 Amenazas

Grandes empresas ya consolidadas

Empresas con mayor capacidad financiera y de financiamiento

Mercados cada vez mas segmentados, especializados y competidos.

Si FUI MBRI 2004 i ;o

• I 'M I o \M\OK)( HO 01 ' \ C O \ M k ' I t 10K

H I t \ 1 [ I Iwl ^ ISi 1 i

4 . 5 Es t ruc tu ra de l S e c t o r - M o d e l o d e Por ter E M P R E S A A R Q C O M S A D E C V

BARRAS DE ENTRADA:

Especializacion Alta Inversion

Financiamiento Penetración y

reconocimiento del arcado

PROVEEDORES: Negociación de

Precios de tnsumos Créditos

Financiamientos

NUEVOS PARTICIPANTES : Microempresas del

sector

JNjiw

COMPETIDORES: Microempresas del

Sector BILBO COMA

VNR CONST.

SUSTITUTOS: Materiales de Construcción,

Te

BARRERAS DE SALIDA: Penalizaciones

Contratos Fianzas

FACTORES DE COMPETENCIA: Alta Competencia Contratación de

Grandes Empresas Integración de

Empresas

CLIENTES: Sector Privado

Poder de Negociación y Adquisitivo

Selección de Proveedores de acuerdo a capacidad de

4.5.1 Interpretación de Porter - ARQCOM S.A. de C.V.

Como se observa en el diagrama los aspectos positivos de las 5 fuerzas para

ARQCOM S.A. DE C.V. están en las barreras de entrada dada la especializacion y

reconocimiento del mercado. Los Clientes; ya que son del sector privado, teniendo

poder adquisitivo y pago a tiempo y proveedores, los cuales se consideran que existen

varios en el mercado con capacidad en el suministro y tiempo de entrega.

Los aspectos débiles del modelo se encuentran en la alta competitividad y el poco

acceso a créditos.

'M i ' I I l MBRl 2004 I¿1

INSIIK H) ll CNOl Oí,U O P I ' *. lON-" ' « . . s i l a wi< \ 'i I ! I l i »>. _ t '•>- i '

Capitulo V

IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS Y CLIENTES POTENCIALES Y ESTRATEGIAS

GENÉRICAS DE MERCADOTECNIA.

5.1 Plan Estratégico de Mercadotecnia de Proyectos Ejecutivos.

5.1.1 Descripción del Negocio

El Proyecto de Ejecutivo de Construcción esta enfocado a la elaboración de planos

arquitectónicos, constructivos, de instalaciones y memorias de cálculo, de todo tipo de

edificaciones, con la información suficiente para que puedan ser construidos en su

totalidad.

Misión

Elaborar y generar proyectos ejecutivos para todo tipo de edificaciones con calidad.

Visión

Consolidarse como una empresa proyectista económicamente autosuficiente, para

generar empleo y ampliar el campo de acción de la misma.

Objetivos

• Proporcionar servicios con eficiencia y eficacia para satisfacer al cliente en sus

necesidades y permitir un crecimiento constante.

• Mantener una mejora permanente en el interior de la empresa, a través del

conocimiento, respeto y reconocimiento a la labor humana.

• Mantener un crecimiento permanente de la empresa que permita estabilidad y

autosuficiencia en la misma.

M l 'HI MBRL2004 122

DOFA

FUERZAS

• Respuesta inmediata

• Mayor control de calidad

• Trato directo

• Conocimiento del mercado

OPORTUNIDADES

• Mercados no atacados por empresas

de mayor tamaño

• Contratos con montos de ejecución

pequeños y medianos

•

DEBILIDADES

• Capacidad financiera

• Financiamientos

• Competitividad en costos y con

proveedores

• Poca presencia y participación en el

mercado

• Relaciones Públicas

AMENAZAS

• Grandes empresas ya consolidadas

• Empresas con mayor capacidad

financiera y de financiamiento

• Mercados cada vez mas segmentados,

especializados y competidos.

SI IMII MBRI 2004

iNS l l l l 10 II f \ 0 I O 0 K 0 Pi I H O N ' - ' . d \ it I n Vn limine i< i L 111 u i ' i

MODELO DE PORTER EMPRESA ARQCOM S A DE C V SECTOR PROYECTOS EJECUTIVOS

BARRAS DE ENTRADA: Especialización Alta Inversión

Financiamiento Penetración y

NUEVOS PARTICIPANTES : Microempresas del

BARRERAS DE SALIDA: Penalizaciones

Contratos Fianzas

^ f c ^

PROVEEDORES: Negociación de

Precios de Insumos Créditos

Finan *éww8slte

COMPETIDORES : i Empresas

* Proyectistas Especializadas,

Empresas Proyectistas

É ^

FACTORES DE COMPETENCIA : Alta Competencia Contratación de

Grandes Empresas Integración de

Empresas Extranjer«a¿

SUSTITUTOS : Tecnología

CLIENTES: Sector Privado

Poder de Negociación y Adquisitivo

Selección de Proveedores de acuerdo

SI I I I] MBRI 2 'u4 124

INSII I K II ( \0LOC I t i ) DM \( O" MRi i (_ i O \ ! I \ I 11(11 1l k l *_ ! ¡ "> Í 1 *,

Interpretación Porter - ARQCOM S.A. de C.V. - Proyectos Ejecutivos.

Como se observa en el diagrama los aspectos positivos de las 5 fuerzas para

Proyectos Ejecutivos radican en las barreras de entrada por la especialización y los

clientes ya que son del sector privado con poder adquisitivo

El aspecto negativo está dado por la alta competencia y clientes cada vez más

selectivos.

Modelo BCG :

( * MARKET SHARE ( _ )

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

Estrategia :

La estrategia a seguir para los Proyectos Constructivos, será la de Mantener este

mercado y clientes debido a que genera más dinero del que se requiere para operar, lo

que nos permitirá mantener una estabilidad continua

Se deberá administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el

mayor tiempo posible.

SI Pill MBRF 2004 ¡2^

5.2 Remodelación y Mantenimiento en Edificación

5.2.1 Descripción del Negocio.

El mercado de trabajo de las remodelaciones esta enfocado a edificios y casas

habitación principalmente, tanto en espacios exteriores como en ambientes interiores.

El mantenimiento está enfocado a equipos electromecánicos de emergencia y de uso

cotidiano, de edificaciones mayores en empresas privadas y dependencias públicas.

Misión

Remodelar inmuebles y mantenimiento de equipos electromecánicos para edificios con

calidad.

Visión

Consolidarse como una empresa constructora económicamente autosuficiente, para

generar empleo y ampliar el campo de acción de la misma.

Objetivos

• Proporcionar servicios con eficiencia y eficacia para satisfacer al cliente en sus

necesidades y permitir un crecimiento constante.

• Mantener una mejora permanente en el interior de la empresa, a través del

conocimiento, respeto y reconocimiento a la labor humana.

• Mantener un crecimiento permanente de la empresa que permita estabilidad y

autosuficiencia en la misma.

si Pili MBRt zwi 126

IN 'Ml l t ! 0 I I < NOI O C J K O Di I \ ( ONA,'<i t í IP M o-'m^n VJn.iii - l ' u ion d ' . m i , ' r ¡ . k«i

DOFA

FUERZAS

• Respuesta inmediata

• Mayor control de calidad

• Trato directo

• Conocimiento del mercado

OPORTUNIDADES

• Mercados no atacados por empresas

de mayor tamaño

• Contratos con montos de ejecución

pequeños y medianos

DEBILIDADES

• Capacidad financiera

• Financiamientos

• Competitividad en costos y con

proveedores

• Poca presencia y participación en el

mercado

• Relaciones Públicas

AMENAZAS

• Grandes empresas ya consolidadas

• Empresas con mayor capacidad

financiera y de financiamiento

• Mercados cada vez mas segmentados,

especializados y competidos.

SI I'I ¡I MBR.L2UÜ4

INS U K 10 I K XO 0( K 0 0 \^() -. (I l O ' N

MODELO DE PORTER EMPRESA ARQCOM S A DECV SECTOR REMODELACIÓN Y MANTENIMIENTO

BARRAS DE ENTRADA: Especializaron Alta Inversión

Financiamiento Penetración y

ifenjtQdel

NUEVOS PARTICIPANTES : Mlcroempresas del

PROVEEDORES: Negociación de

Precios de Insumos Créditos

4^ COMPETIDORES :

Empresas de Mantenimiento Especializado,

Empresas Constructoras

BARRERAS DE SALIDA: Penalizaclones

Contratos Fianzas

l i L

FACTORES DE COMPETENCIA: Alta Competencia Contratación de

Grandes Empresas

Integración de empresas

SUSTITUTOS: Mantenimiento Informal

CLIENTES : Sector Privado

Poder de Negociación y Adquisitivo Selección de

Proveedores de acuerdo

M P i l l MBR1 20U4 \2h

O II i \O iO í , lCO DI I \ f "X ' - 'K i i - iOv'

Remodelaciones y Interpretación Porter - ARQCOM S.A. de C.V.

Mantenimiento.

Como se observa en el diagrama los aspectos positivos de las 5 fuerzas para

Remodelación y Mantenimiento están las barreras de entrada por la especialización en

el mercado, los proveedores por la cantidad, calidad de los insumos y precios, así

como los clientes ya que son del sector privado y el poder adquisitivo.

Modelo BCG

( + )

ui

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( - )

* 1

3| ( + ) MARKET SHARE ( - )

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

Estrategia :

La estrategia propuesta es la de Reforzar este mercado y clientes de remodelaciones y

mantenimiento, mediante una estrategia intensiva (penetración y desarrollo en el

mercado) ya que a pesar de que abarca una parte relativamente pequeña del mercado,

se compite en una industria de gran crecimiento que puede incrementar el desarrollo

de la empresa.

S] n a MBRI 2004 129

\ M ! ] ' U M K O I Í K J K O ' - H . ^ 1 • ' , l , A l ( ) \

5.3 Construcción de Vivienda

5.3.1 Descripción del Negocio

La Construcción de Vivienda comprende la materialización de proyectos del sector

privado, principalmente de viviendas de interés social, para el desarrollo de conjuntos

habitacionales.

Misión

Construir inmuebles y materializar proyectos de edificaciones con calidad.

Visión

Consolidarse como una empresa constructora económicamente autosuficiente, para

generar empleo y ampliar el campo de acción de la misma.

Objetivos

• Proporcionar servicios con eficiencia y eficacia para satisfacer al cliente en sus

necesidades y permitir un crecimiento constante

• Mantener una mejora permanente en el interior de la empresa, a través del

conocimiento, respeto y reconocimiento a la labor humana

• Mantener un crecimiento permanente de la empresa que permita estabilidad y

autosuficiencia en la misma.

SLPIII MI1RI 2004 PiO

^CJilff i ^ " i l IO IKV'LOOItO Di i i C* \ • , t i \d , i m ^ l u i 'On i ' - '.i (

DOFA

FUERZAS

• Respuesta inmediata

• Mayor control de calidad

• Trato directo

• Conocimiento del mercado

OPORTUNIDADES

• Mercados no atacados por empresas

de mayor tamaño

• Contratos con montos de ejecución

pequeños y medianos

DEBILIDADES

• Capacidad financiera

• Financiamientos

• Competitividad en costos y con

proveedores

• Poca presencia y participación en el

mercado

• Relaciones Públicas

AMENAZAS

• Grandes empresas ya consolidadas

• Empresas con mayor capacidad

financiera y de financiamiento

• Mercados cada vez mas segmentados,

especializados y competidos.

S i l ' I I I MBRI :u(l4

OTÍMÉI i ^ n u 10 n c v i COK o DI I \ f,o\^ " • \ J i un i n i ion J ( (

Í U U

MODELO DE PORTER EMPRESA ARQCOMSA DECV SECTOR CONSTRUCCIÓN-VIVIENDA

BARRAS DE ENTRADA: Especfalización Alta Inversión

Financiamiento Penetración y

NUEVOS PARTICIPANTES : Microempresas del

BARRERAS DE SALIDA: Penalizaciones

Contratos Fianzas

PROVEEDORES: Negociación de

Precios de Insumos Créditos

j j^

JHHg|||L¡^^^r

COMPETIDORES: Empresas

Constructoras Especializadas,

Empresas Constructoras

FACTORES DE COMPETENCIA: Alta Competencia Contratación de

Grandes Empresas Integración de

Empresas

SUSTITUTOS : Autoconstrucción

CUENTES: Sector Privado

Poder de Negociación y

Adquisitivo Selección de

Proveedores de acuerdo a capacidad..

M l ' I I I VlIiRI 2004 n?

1 V> [ , ' K. | | t \ 0 | ,K ,k ])[ i \( 0 \ s i V Í ^ i 1 ^ f (!n í so?1 i C 1

O if)N

Interpretación Porter - ARQCOM S.A. de C.V. - Construcción - Vivienda.

Como se observa en el diagrama los aspectos positivos de las 5 fuerzas para la

Construcción de Edificación - Vivienda, están basadas en la especialización, la alta

inversión, los proveedores por su cantidad, calidad de material de suministro y créditos,

los clientes ya que son del sector privado de alto poder adquisitivo.

El aspecto negativo se presenta por las barreras de salida en lo referente a contratos,

la alta competencia con grandes empresas.

Modelo BCG

( + ) - i UJ

p.s¡ w go s *S ni U Ui oc O

UJ

( - )

? o ( + ) MARKET SHARE

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

( - )

Estrategia :

Para el campo de Construcción de Edificación de Vivienda, se deberá Invertir, debido a

que representa la mejor oportunidad de crecimiento y rentabilidad de la empresa a

largo plazo y un crecimiento elevado en la industria de la construcción.

SI P i l i \1BRl 2004

(c!Bi€ I \ M I 1 I I O ! U \ 0 i • ' (•[(.(./ PI ' '••• ( O N - i l i f C C k > \

\ I „C " i J ,, .Ml, I, M r l J . l a . » i . . .

S.4 Montajes de Exposiciones

5.4.1 Descripción del Negocio

Construcción y montajes de "ambientes" para exposiciones temporales en tiendas de la

iniciativa privada y exposiciones masivas de distintos productos en centros

internacionales de convenciones.

Misión

Construir y montar exposiciones para venta de productos en la industria de la

construcción en eventos masivos en centros internacionales de convenciones.

Visión

Consolidarse como una empresa constructora líder en el área de montaje de

exposiciones para lograr un autosuficiencia económica.

Objetivos

• Proporcionar servicios con eficiencia y eficacia para satisfacer al cliente en sus

necesidades y permitir un crecimiento constante.

• Mantener una mejora permanente en el interior de la empresa, a través del

conocimiento, respeto y reconocimiento a la labor humana

• Mantener un crecimiento permanente de la empresa que permita estabilidad y

autosuficiencia en la misma.

SLPIJI VHSRl 2004 I34

DOFA

FUERZAS

• Respuesta inmediata

• Mayor control de calidad

• Trato directo

• Conocimiento del mercado

OPORTUNIDADES

[• Mercados no atacados por empresas

I de mayor tamaño

• Contratos con montos de ejecución

pequeños y medianos

DEBILIDADES

• Capacidad financiera

• Financiamientos

• Competitividad en costos y con

proveedores

• Poca presencia y participación en el

mercado

• Relaciones Públicas

AMENAZAS

• Grandes empresas ya consolidadas

• Empresas con mayor capacidad

financiera y de financiamiento

• Mercados cada vez mas segmentados,

especializados y competidos.

SÍPni \IÜRL:OO4 133

IKsHYi fO U O O L O C h O !)• At s (i ( IO

M r ' t i i H it.

MODELO DE PORTER EMPRESA ARQCOM S A DE C V SECTOR MONTAJE DE EXPOSICIONES

BARRAS DE ENTRADA: Especialización Alta Inversión

Financiamiento Penetración y

entotteL

NUEVOS PARTICIPANTES : Microempresas del

PROVEEDORES: Negociación de

Precios de Insumes Créditos

A

jÉSj^^

COMPETIDORES : Empresas

Especializadas en montajes de

exposiciones, Empresas

BARRERAS DE SALIDA: Penalizaciones

Contratos Fianzas

FACTORES DE COMPETENCIA : Alta Competencia Contratación de

Grandes Empresas Integración de

Empresas

SUSTITUTOS: Autoconstrucción

CLIENTES: Sector Privado

Poder de Negociación y Adquisitivo Selección de

Proveedores t

SU 1IIMBR1 MH I J 6

, ' \ S I | | ! Hi II C NO! CO If O PI I \ U A < 1 Ri i ( KA if si, ia ti ^d íiiiu 1 L u i í!e ' i f ^ i c o

Interpretación Porter - ARQCOM S.A. de C.V. - Montaje y Exposiciones.

Como se observa en el diagrama para Montaje y Exposiciones, en su mayoría son

aspectos negativos con bajas barreras de entrada, alta competencia, bajos márgenes

de utilidad y altos costos de operación.

Modelo BCG :

( + ) MARKET SHARE ( - ) PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

Estrategia :

Para el giro de Montajes de Exposiciones lo más conveniente es Abandonar ya que su

posición en la empresa es débil, se requiere de una inversión alta en tiempo y costo

con horarios de trabajos extenuantes, y no genera el dinero suficiente y el desarrollo

requerido de la empresa del mercado. Su administración debe ser muy cuidadosa y

estricta ya que se corre el riesgo de provocar pérdidas de manera inmediata.

SI P i l i \1BRI 2004 137

CR

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o o 3 ÓT s

5.5.2 Tabla de Estrategias Genéricas de Mercadotecnia.

Vaca - Mantener.

•& - Reforzar.

? - Invertir

Perro - Abandonar.

5.5.3 Estrategias de Mercadotecnia - Interpretación

• La estrategia a seguir para los Proyectos Ejecutivos, será la de Mantener este

mercado y clientes debido a que genera más dinero del que se requiere para

operar, lo que nos permitirá mantener una estabilidad continua.

Se deberá administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición

durante el mayor tiempo posible.

La estrategia propuesta es la de Reforzar este mercado y clientes de

Remodelaciones y Mantenimiento, mediante una estrategia intensiva

(penetración y desarrollo en el mercado) ya que a pesar de que abarca una

parte relativamente pequeña del mercado, se compite en una industria de gran

crecimiento que puede incrementar el desarrollo de la empresa.

SJPIILMBRl 2004 H9

I N M I K IO UCNOI O f j i rODI i A { . ' \ M R I t d ' ) \ 1 i>_̂ li11 - i \ I' ini-.tr K M I I 1*. ' . ( n i i i

• Para el campo de Construcción de Edificaciones, se deberá Invertir, debido a

que representa la mejor oportunidad de crecimiento y rentabilidad de la empresa

a largo plazo y un crecimiento elevado en la industria de la construcción.

• Para el giro de Montajes y Exposiciones lo mas conveniente es Abandonar ya

que su posición en la empresa es débil, se requiere de una inversión alta en

tiempo y costo con horarios de trabajos extenuantes, y no genera el dinero

suficiente y el desarrollo requerido de la empresa del mercado. Su

administración debe ser muy cuidadosa y estricta ya que se corre el riesgo de

provocar pérdidas de manera inmediata.

5.6 Conclusiones y Recomendaciones

Se concluye, que es de vital importancia para las microempresas del Sector

Constructivo de nuestro país, el contar con métodos de planeación estratégica

para establecer un rumbo de definición en las áreas de negocios constructivos

en las que incursiona dicha empresa, dado a lo turbulento del entorno, los

mercados cada vez mas competitivos y los clientes cada vez mas selectivos lo

que hace que se tenga que incursionar en mercados cada vez mas segmentados

y especializados y contar con estrategias de posición para definir que hacer en

cada área de negocios como lo muestra este estudio.

Se recomienda que la microconstructora enfoque sus esfuerzos hacia las áreas

de negocio en donde está mas favorecida para obtener mejores resultados.

SU'IIFMBR! 2004 140

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