2 . L a m a t r i z d e l a posición estratégica y la evaluación d e l a acción ( P E Y E A ) „ , :

L a m a t r i z de l a posición estratégica y l a evaluación de l a acción ( P E Y E A ) , q u e se i l u s t r a a continuación, es o t r o i n s t r u m e n t o i m p o r t a n t e p a r a l a adecuación de l a e t apa 2 . S u m a r c o de c u a t r o c u a d r a n t e s i n d i c a s i u n a e s t r a t e g i a es a g r e s i v a , c o n s e r v a d o r a , d e f e n s i v a o c o m p e t i t i v a es l a más adecuada p a r a u n a organización dada. L o s ejes de l a m a t r i z P E Y E A r e p r e s e n t a n d o s d i m e n s i o n e s i n t e r n a s ( f u e r z a s financieras [ F F ] y v e n t a j a c o m p e t i t i v a [ V C ] y dos d i m e n s i o n e s e x t e m a s ( e s t a b i l i d a d d e l a m b i e n t e [ E A ] y fiierza de l a i n d u s t r i a [ F I ] . E s t o s c u a t r o f a c t o r e s s o n las c u a t r o d e t e r m i n a n t e s más i m p o r t a n t e s de l a de l a posición estratégica de l a organización.

C e n s e - ^ a d c r i

V C

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D 1 + e

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E . .. .

t Competitiva

D e p e n d i e n d o d e l t i p o de organización, n u m e r o s a s v a r i a b l e s podrían c o n s t i t u i r cada u n a de las d i m e n s i o n e s r ep re sen tadas e n l o s e jes de l a m a t r i z P E Y E A . L a t a b l a 6-3 c o n t i e n e a l g u n a s de l a s v a r i a b l e s g e n e r a l m e n t e i n c l u i d a s . P o r e j e m p l o , e l r e n d i m i e n t o sob re l a

1

inversión, e l a p a l a n c a m i e n t o , l a l i q u i d e z , e l c a p i t a l de t r a b a j o y e l flujo de e f e c t i v o se • s u e l e n c o n s i d e r a r f a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s de l a f u e r z a financiera de l a organización. L a m a t r i z P E Y E A , c o m o l a A O D F , se debe p r e p a r a r p a r a l a organización p a r t i c u l a r q u e se esté c o n s i d e r a n d o y se debe basar , e n l a m e d i d a de l o p o s i b l e , e n información a base de da tos .

a) Pasos para preparar una matriz P E Y E A ^ f t . í - ¿í «

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). >.. . / .c: , « j y i . ; í „ i t

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) - 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz P E Y E A por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

E j e m p l o s de factores que pueden estar en los ejes de la matr iz P E Y E A

P o s i c i ó n e s t r a t é g i c a interna P o s i c i ó n e s t r a t é g i c a externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA) Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI) Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

2

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Masón y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156. Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente inestable.

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se seña la en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.

E j e m p l o s d e p e r f i l e s d e e s t r a t e g i a s

E j e m p l o s d e p e r f i l e s d e e s t r a t e g i a s

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vc

E l v e c t o r d i r e c c i o n a l p u e d e aparecer e n e l cuadrante conservador ( c u a d r a n t e s u p e r i o r i z q u i e r d o ) de l a m a t r i z P E Y E A , q u e i m p l i c a p e r m a n e c e r ce rca de las c o m p e t e n c i a s básicas de l a e m p r e s a y n o c o r r e r d e m a s i a d o r i e s g o . L a s es t ra teg ias c o n s e r v a d o r a s c o n m u c h a

4

/

)

f r e c u e n c i a i n c l u y e n penetración e n e l m e r c a d o , d e s a r r o l l o d e l m e r c a d o , d e s a r r o l l o d e l p r o d u c t o y diversificación concéntrica. E l v e c t o r d i r e c c i o n a l p u e d e es ta r e n l a p a r t e i n f e r i o r i z q u i e r d o o cuadrante defensivo de l a m a t r i z P E Y E A , q u e s u g i e r e q u e l a e m p r e s a se debe c o n c e n t r a r e n s u p e r a r l as d e b i l i d a d e s i n t e r n a s y e n e v i t a r l a s a m e n a z a s e x t e m a s . L a s e s t r a t eg ia s d e f e n s i v a s i n c l u y e n a t r i n c h e r a m i e n t o , desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. P o r último, e l v e c t o r d i r e c c i o n a l p u e d e es ta r s i t u a d o e n l a p a r t e i n f e r i o r d e r e c h a o cuadrante competitivo de l a m a t r i z P E Y E A , q u e i n d i c a e s t r a t eg ia s c o m p e t i t i v a s . L a s e s t r a t eg ias c o m p e t i t i v a s i n c l u y e n l a integración h a c i a atrás, h a c i a d e l a n t e y h o r i z o n t a l , l a penetración e n e l m e r c a d o , e l d e s a r r o l l o d e l m e r c a d o , e l d e s a r r o l l o d e l p r o d u c t o y las e m p r e s a s de riesgo c o m p a r t i d o .

L a t a b l a s i g u i e n t e c o n t i e n e e l análisis de u n a m a t r i z P E Y E A p a r a u n b a n c o . •' - j ; -^-x ?

Fuerza f i n a n c i e r a L a razón de c a p i t a l p r i m a r i o d e l b a n c o es 7 . 2 3 % , q u e s i g n i f i c a 1 . 2 3 % s o b r e l a razón g e n e r a l m e n t e r e q u e r i d a de 6 % E l r e n d i m i e n t o sob re a c t i v o s d e l b a n c o es n e g a t i v o 0 . 7 7 , e n comparación c o n l a razón p o s i t i v a p r o m e d i o de l a i n d u s t r i a b a n c a r i a de 0 . 7 0 E l i n g r e s o n e t o d e l b a n c o sumó 183 m i l l o n e s , 9 % m e n o s q u e e l año a n t e r i o r L o s i n g r e s o s d e l b a n c o a u m e n t a r o n 7 % a $ 3 . 4 6 m i l m i l l o n e s

Fuerza de la industria L a desregulación ofi-ece l i b e r t a d geográfica y de p r o d u c t o s L a desregulación a u m e n t a l a c o m p e t e n c i a e n l a i n d u s t r i a b a n c a r i a L a l e y b a n c a r i a i n t e r e s t a t a l de P e n n s y l v a n i a p e r m i t e a l b a n c o a d q u i r i r o t r o s b a n c o s e n N u e v a j e r s e y , O h i o , K e n t u c k y , D i s t r i t o de C o l u m b i a y V i r g i n i a O c c i d e n t a l .

Estabilidad del ambiente L o s países m e n o s d e s a r r o l l a d o s están r e g i s t r a n d o inflación e l e v a d a e i n e s t a b i l i d a d política C o n sede e n P i t t s b u r g h , e l b a n c o s i e m p r e h a d e p e n d i d o m u c h o de las i n d u s t r i a s d e l a ce ro , e l petróleo y e l gas . E s t a s i n d u s t r i a s están d e p r i m i d a s . L a desregulación b a n c a r i a h a p r o d u c i d o i n e s t a b i l i d a d e n t o d a l a i n d u s t r i a

Ventaja competitiva E l b a n c o o f r e c e s e r v i c i o s de p r o c e s a m i e n t o de d a t o s a más de 4 5 0 i n s t i t u c i o n e s e n 3 8 es tados . L o s b a n c o s s u p e r r e g i o n a l e s , l o s b a n c o s i n t e m a c i o n a l e s y l o s n o - b a n c o s s o n cada v e z más c o m p e t i t i v o s E l b a n c o t i e n e u n a e n o r m e base de c l i e n t e s

Conclusión El promedio para la E A es -13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33 El promedio para la VC es - 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

C a l i f i c a c i o n e s 1.0

1.0

3 . 0 4 . 0 9 . 0

4 . 0 2 . 0 4 . 0

1 0 . 0

- 4 . 0

- 5 . 0

- 4 . 0 - 1 3 . 0

- 2 . 0

- 5 . 0

- 2 . 0 - 9 . 0

1

1 • 1 1 r 1

El vector direccional coordina: ejex: -3.00 + (+3.33) = +0.33 eje y: -4.33 +(+2.25) = -2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

MATRIZ GENERAL ELECTRIC UN MÉTODO TÉCNICO Y CUANTITATIVO PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE

LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS. I n g . C a r l a P a u l i n a C e v a l l o s R e c a l d e . M . S c .

E s c u e l a Politécnica d e l Ejército S e d e L a t a c u n g a ; D e p a r t a m e n t o d e C i e n c i a s Económicas, A d m i n i s t r a t i v a s y d e l C o m e r c i o . ' -

Q u i j a n o y Ordóñez y Márquez d e M a e n z a s / n L a t a c u n g a , E c u a d o r E m a i l : c p c e v a l l o s @ e s p e . e d u . e c

RESUMEN d e l Mercado-Posición C o m p e t i t i v a d e l a U n i d a d Estratégica d e N e g o c i o s , l a s e m p r e s a s

L a M a t r i z G e n e r a l E l e c t r i c , q u e f u e d e s a r r o l l a d a g ^ t ^ g i ^ g ^ e s p e c i a l m e n t e , a q u e l l a s q u e t r a b a j a n e n l o s años s e t e n t a p o r l a c o n s u l t o r a M c K i n s e y , u n e n f o q u e d e m e r c a d o , p u e d e n c o n t a r p a r a a n a l i z a r l a situación estratégica d e e s t a ^ o n u n a h e r r a m i e n t a p a r a e l análisis e m p r e s a e s t a d o u n i d e n s e , h a s i d o u t i l i z a d a p o r estratégico d e s u p o r t a f o l i o d e n e g o c i o s , y d e m u c h a s e m p r e s a s q u e n e c e s i t a n c o n o c e r l a ,3 situación c o m p e t i t i v a q u e t i e n e n e n e l situación c o m p e t i t i v a d e s u s n e g o c i o s , a d o p t a r c e r c a d o f r e n t e a s u s r i v a l e s , e s t r a t e g i a s d e c r e c i m i e n t o , d e e q u i l i b r i o -p e r m a n e n c i a o liquidación d e l o s m i s m o s , II MÉTODO DE INVESTIGACIÓN UTILIZADO básicamente c o n s t i t u y e u n a m a t r i z c o m p u e s t a p o r n u e v e c e l d a s , c o n s t r u i d a e n b a s e a d o s ̂ ' *'P° ̂ ® investigación q u e s e utilizó, p a r a d i m e n s i o n e s ; l a f o r t a l e z a d e l a u n i d a d estratégica ^ ^ t e artículo f u e l a d e s c r i p t i v a , y a q u e e n e s t e d e n e g o c i o q u e s e v a a a n a l i z a r ; y e l a t r a c t i v o d e l d o c u m e n t o s e p u n t u a l i z a n l a s características m e r c a d o d e l a i n d u s t r i a . C o n s t i t u y e u n a técnica f u n d a m e n t a l e s d e l t e m a e s t u d i a d o , fácil d e u t i l i z a r p e r m i t i e n d o o b t e n e r u n a m a y o r g e utilizó f u e n t e s s e c u n d a r i a s p a r a r e c o l e c t a r a m p l i t u d d e análisis y generación d e p o s i b l e s ^̂ ¡.formación, d e b i d o a q u e s e consultó l i b r o s e s t r a t e g i a s , p a r a q u e l a s e m p r e s a s s e a n ^^^^ 3, ̂ ^^^ i n v e s t i g a d o , c o m p e t i t i v a s e n e l m e r c a d o .

E l método u t i l i z a d o p a r a d e t a l l a r e l p r o c e d i m i e n t o d e elaboración d e l a M a t r i z

Palabras Claves: M a t r i z G e n e r a l E l e c t r i c , G e n e r a l E l e c t r i c e s e l lógico i n d u c t i v o , p u e s s e U E N ( U n i d a d e s estratégicas d e n e g o c i o s ) , p ^ ^ e d e u n h e c h o p a r t i c u l a r d e l a e m p r e s a A t r a c t i v o d e l a I n d u s t r i a o M e r c a d o , F o r t a l e z a s e s t a d o u n i d e n s e G e n e r a l E l e c t r i c , y d e ahí s e d e l N e g o c i o o d e l a U E N . ^ i ^ ^ ^ ^ c o n o c i m i e n t o s g e n e r a l e s , e s d e c i r q u e I INTRODUCCIÓN m a t r i z p u e d e s e r u t i l i z a d a p a r a r e a l i z a r e l

análisis d e c u a l q u i e r e m p r e s a o institución. E n l a a c t u a l i d a d m u c h a s e m p r e s a s , q u e t i e n e n u n a d i v e r s i d a d d e U E N ( U n i d a d e s Estratégicas DESARROLLO DEL ARTICULO d e N e g o c i o s ) , n e c e s i t a n d e i n s t r u m e n t o s o ^ ^ ^ ^ j ^ G E N E R A L E L E C T R I C . h e r r a m i e n t a s q u e l e s p e r m i t a n e v a l u a r q u e t a n c o m p e t i t i v a s s o n éstas, p a r a a d o p t a r C o n o c i d a e n l o s años s e s e n t a c o m o M a t r i z e s t r a t e g i a s c o n r e s p e c t o a d i c h a s u n i d a d e s y t r e s p o r t r e s , d e b i d o a q u e t i e n e n u e v e a s i g n a r d e m a n e r a c o r r e c t a l o s r e c u r s o s . c u a d r a n t e s . H o y e n día s e l a c o n o c e c o m o

^ , ^. ^ , I-, X • M a t r i z G e n e r a l E l e c t r i c , d e b i d o a q u e e s t a C o n l a creación d e l a M a t n z G e n e r a l E l e c t n c , , , ,. ... . ^ » , X X- e m p r e s a f u e l a q u e s o l i c i t o u n e s t u d i o d e s u s c o n o c i d a también c o m o : M a t n z d e A t r a c t i v o

/

u n i d a d e s "estratégicas d e n e g o c i o s a l a c o n s u l t o r a M c K i n s e y , y d e b i d o a q u e d i c h a c o n s u l t o r a f u e l a q u e l a desarrolló, también s e l a c o n o c e c o m o M a t r i z M c K i n s e y .

E n e l año s e t e n t a l a e m p r e s a G e n e r a l E l e c t r i c , c o n t a b a c o n 1 5 0 u n i d a d e s estratégicas d e análisis, y s o l i c i t a a l a c o n s u l t o r a M c K i n s e y q u e l e a s e s o r e e n l a evaluación d e e s t a s u n i d a d e s estratégicas, p a r a d e c i d i r e n cuáles d e b e i n v e r t i r , e n cuáles debía m a n t e n e r s e , y cuáles debía l i q u i d a r y así p o d e r c o n f i g u r a r s u c a r t e r a d e n e g o c i o s . ^

E s t a h e r r a m i e n t a c o n s i s t e e n u n a m a t r i z d e n u e v e c e l d a s , c o n d o s e j e s : e l d e l a s o r d e n a d a s ( v e r t i c a l ) , e n e l c u a l s e r e p r e s e n t a e l a t r a c t i v o d e l m e r c a d o o i n d u s t r i a ( b a j o -m e d i o - a l t o ) ; y e l e j e d e l a s a b o l s a s ( h o r i z o n t a l ) e n e l c u a l v a n l a s f o r t a l e z a s r e l a t i v a s a l a u n i d a d d e n e g o c i o s (fuerte-promedio-débil), c o m o s e p u e d e o b s e r v a r e n l a m a t r i z d e l Gráfico 1 ( e s q u e m a s i m p l i f i c a d o c o n r e s p e c t o a l o r i g i n a l ) .

P a r a l a elaboración d e l a m a t r i z , e n l o q u e s e r e f i e r e a l a s f o r t a l e z a s d e l n e g o c i o o d e l a s u n i d a d e s estratégicas d e n e g o c i o s , s e p u e d e i n c l u i r l o s s i g u i e n t e s f a c t o r e s :

• Participación r e l a t i v a d e l m e r c a d o . • C r e c i m i e n t o d e l a participación e n e l

m e r c a d o . • C o m p e t i t i v i d a d d e p r e c i o s . • C a n a l e s d e distribución. ' , • C a p a c i d a d d e l o s p r o v e e d o r e s . • C a p a c i d a d p r o d u c t i v a . • C a p a c i d a d g e r e n c i a l . • F o r t a l e z a s y d e b i l i d a d e s l a U E N . • C a l i d a d d e l p r o d u c t o . • C o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o y l o s

c l i e n t e s . • E f i c a c i a e n l a s v e n t a s . • V e n t a j a s geográficas

L o s f a c t o r e s q u e s e p u e d e n c o n s i d e r a r p a r a l o s a t r a c t i v o s d e l a i n d u s t r i a p u e d e n s e r :̂

• E l tamaño d e l m e r c a d o . • E l p o r c e n t a j e d e c r e c i m i e n t o d e l

m e r c a d o . • E l m a r g e n d e u t i l i d a d e s d e l a i n d u s t r i a . • L a c a n t i d a d d e c o m p e t e n c i a e n l a

m i s m a . • L a t e m p o r a l i d a d ( M u y i m p o r t a n t e ) • L o s c i c l o s d e d e m a n d a . • L a e s t r u c t u r a d e c o s t o s d e l a i n d u s t r i a . • P r e c i o s . • C r e c i m i e n t o d e l M e r c a d o . • D i v e r s i d a d d e l M e r c a d o . • N i v e l tecnológico. • I m p a c t o a m b i e n t a l . • E n t o r n o político, s o c i a l , l e g i s l a t i v o ,

económico.

C a d a u n o d e e s t o s f a c t o r e s d e b e n s e r v a l o r a d o s , m e d i a n t e u n a t a b l a q u e c o n t i e n e c u a t r o c o l u m n a s : f a c t o r , p e s o , calificación, y e l p r o d u c t o d e l p e s o p o r l a calificación. ( C o m o s e p r e s e n t a a continuación e n l a t a b l a N° 1 ) .

TABLA N ° 1

Factor Peso Calificación Producto (peso X calificación)

T a m a ñ o 0,25 4,00 1,00 Crecimiento 0,50 5,00 2,50 Rentabilida d

0,25 3,00 0,75

Sumatorla 1,00 4,25

E n l a c o l u m n a d e l f a c t o r s e u b i c a e l f a c t o r a s e r e v a l u a d o ; e n e l p e s o s e d e b e a s i g n a r u n p e s o p o n d e r a d o a c a d a f a c t o r ( 0 . 0 1 , 0 . 0 2 , 0 . 0 3 , 0 . 0 4 , 0 . 0 5 , . . . . ) , l a s u m a d e e s t o s p e s o s t i e n e n q u e d a r u n o .

P o s t e r i o r m e n t e s e d e b e c a l i f i c a r c a d a f a c t o r , u s a n d o u n a e s c a l a d e 1 a 5 ( 1 p a r a m u y p o c o a t r a c t i v o y 5 p a r a m u y a t r a c t i v o e n e l c a s o d e l o s f a c t o r e s d e l a t r a c t i v o d e l a i n d u s t r i a o d e l m e r c a d o ; y p a r a l a s f o r t a l e z a s d e l n e g o c i o , 1 s i e s débil y 5 s i e s f u e r t e ) .

Y e n l a última c o l u m n a v a l a multiplicación d e l p e s o p o r l a calificación d e c a d a f a c t o r , y s e o b t i e n e l a s u m a t o r l a t o t a l d e e s t a c o l u m n a , l a m i s m a q u e s e gráfica e n l a m a t r i z ; s e d e b e h a l l a r e s t a s u m a t a n t o p a r a l o s f a c t o r e s d e a t r a c t i v o d e l a i n d u s t r i a , c o m o p a r a l a s f o r t a l e z a s d e l n e g o c i o .

GRAFICO N° 1

CASO DE LA CÍA KRAF (INDUSTRIA DE

ALIMENTOS)

K

Fuente: http://wowwwmarketing.wordpress.eom/2008/12/19/planeacin -y-su-matriz/

E n e l Gráfico N° 1 , s e p u e d e o b s e r v a r t r e s z o n a s : 1 ) L o s c u a d r o s d e c o l o r v e r d e q u e están u b i c a d o s e n l a p a r t e s u p e r i o r i z q u i e r d a , e n d o n d e está l o c a l i z a d a l a U E N A , l a c u a l está c a t a l o g a d a c o m o f u e r t e , e n e s t a u n i d a d l a e m p r e s a d e b e i n v e r t i r y d e s a r r o l l a r . 2 ) L o s c u a d r o s b l a n c o s q u e f o r m a n u n a d i a g o n a l e n e l c e n t r o d e l gráfico, d o n d e están u b i c a d a s l a s u n i d a d e s estratégicas d e n e g o c i o s B y C , q u e t i e n e n u n a t r a c t i v o r e g u l a r , e n l a s c u a l e s l a e m p r e s a d e b e m a n t e n e r s u inversión. 3 ) L o s c u a d r o s d e c o l o r a n a r a n j a d o , e n d o n d e s e p u e d e o b s e r v a r a l a u n i d a d estratégica d e n e g o c i o D , q u e t i e n e p o c o a t r a c t i v o y e s débil, e n t o n c e s l a e m p r e s a debería t o m a r l a decisión d e d e s h a c e r s e d e e l l a o l i q u i d a r l a .

S e p u e d e a p r e c i a r e n e l Gráfico N° 1 q u e l o s tamaños d e l o s círculos d e l a u n i d a d e s

estratégicas d e n e g o c i o s también varían d e a c u e r d o a l a proporción d e l m e r c a d o e n e l c u a l c o m p i t e n ; e n e l e j e m p l o d e K r a f l a u n i d a d estratégica d e n e g o c i o A p r e s e n t a u n a participación d e m e r c a d o más g r a n d e q u e l a s demás; B d e m u e s t r a u n a participación c o n s i d e r a b l e e n e l m e r c a d o ; y C y D t i e n e n u n a participación más b a j a y débil.

E n e s t e e j e m p l o d e l a e m p r e s a K R A F s e h a u t i l i z a d o l a M a t r i z G e n e r a l E l e c t r i c p a r a v a l o r a r v a r i a s U E N , d e s u p o r t a f o l i o d e p r o d u c t o s , s i n e m b a r g o ésta también p u e d e s e r u t i l i z a d a p a r a v a l o r a r a l a t o t a l i d a d d e u n a e m p r e s a .

Pasos para elaborar la Matriz General Electric para cualquier empresa o institución. * ^

H a s t a aquí e n e l p r e s e n t e artículo s e h a h e c h o ••' u n a descripción g e n e r a l d e l o s a s p e c t o s más

r e l e v a n t e s d e l a M a t r i z G e n e r a l E l e c t r i c , a continuación s e v a a e s t a b l e c e r l o s p a s o s q u e s o n n e c e s a r i o s p a r a o b t e n e r l a y u t i l i z a r l a e n l a

' evaluación estratégica d e l a s a c t i v i d a d e s o U E N d e l a s e m p r e s a s :

1 . - I d e n t i f i c a r l o s f a c t o r e s q u e s o n más d e c i s i v o s p a r a l a e m p r e s a , institución o p a r a l a U E N , e s d e c i r a q u e l l o s q u e c o n s t i t u y e n l a s f o r t a l e z a d e l n e g o c i o y l o s a t r a c t i v o s d e l a i n d u s t r i a o d e l s e c t o r (también s e p u e d e h a c e r c o n l a s f o r t a l e z a s y d e b i l i d a d e s d e u n a e m p r e s a q u e c o r r e s p o n d e n a l ámbito i n t e r n o ; y l a s o p o r t u n i d a d e s y a m e n a z a s d e s u ámbito e x t e m o ) .

2 . - E l p a s o s i g u i e n t e e s e l a b o r a r l a t a b l a d e valoración, p o n d e r a n d o c a d a f a c t o r , e n razón d e l a i m p o r t a n c i a p e r c i b i d a r e s p e c t o a l o s demás f a c t o r e s , l a s u m a d e l a s p o n d e r a c i o n e s o p e s o s d e b e s e r i g u a l a 1 .

3 . - A continuación s e d e b e d a r u n a calificación s o b r e u n a e s c a l a d e 1 l a 5 , ( 1 p a r a m u y p o c o a t r a c t i v o y 5 p a r a m u y a t r a c t i v o e n e l c a s o d e l o s f a c t o r e s d e l a t r a c t i v o d e l a i n d u s t r i a o d e l m e r c a d o ; y p a r a l a s f o r t a l e z a s d e l n e g o c i o , 1 s i e s débil y 5 s i e s f u e r t e ) .

4 . - O b t e n e r e l p r o d u c t o e n t r e l a ponderación y l a calificación; y , s u m a r e l r e s u l t a d o d e l p r o d u c t o e n t r e l a ponderación y calificación d e c a d a f a c t o r .

5 . - L o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s d e l a t a b l a d e valoración, p e r m i t e n u b i c a r a l a e m p r e s a o n e g o c i o e n u n a d e l a s n u e v e c e l d a s d e l a m a t r i z . L a s u m a t o r l a d e l p r o d u c t o (ponderación p o r calificación) d e l o s f a c t o r e s q u e c o r r e s p o n d e n a l a s f o r t a l e z a s d e l n e g o c i o o f a c t o r e s i n t e r n o s d e l a e m p r e s a s e u b i c a e n e l e j e x ; y l a s u m a t o r l a d e l p r o d u c t o (ponderación p o r calificación) d e l o s f a c t o r e s q u e c o r r e s p o n d e n a l o s a t r a c t i v o s d e l a i n d u s t r i a o f a c t o r e s e x t e r n o s d e l n e g o c i o , e m p r e s a s e u b i c a e n e l e j e y . ,

6. - D e p e n d i e n d o d e l a ubicación q u e h a y a t e n i d o l a e m p r e s a , n e g o c i o o U E N e n l a m a t r i z , l o s d i r e c t i v o s p u e d e n f o r m u l a r e s t r a t e g i a s p a r a c r e c e r , m a n t e n e r o e v i t a r s a l i r d e l m e r c a d o . L a s o r g a n i z a c i o n e s q u e c a e n e n l a s c e l d a s d e c o l o r v e r d e p u e d e n s e r c a t a l o g a d a s c o m o f u e r t e s y e n l a s q u e s e p u e d e i n v e r t i r y d e s a r r o l l a r ; l a s e m p r e s a s q u e s e u b i c a n e n l a d i a g o n a l d e l c e n t r o , o c u a d r o s d e c o l o r b l a n c o t i e n e n u n n i v e l i n t e r m e d i o , y deberían m a n t e n e r s e y m e j o r a r ; y l a s q u e c a e n e n l a s c e l d a s d e c o l o r a n a r a n j a d o , s o n a q u e l l a s q u e s e c a t a l o g a n d e débiles, e n l a q u e h a y q u e t o m a r m e d i d a s drásticas o l a decisión d e l i q u i d a r l a s .

Ejemplo de la elaboración de una Matriz General Electric. ^

1 . - Identificación d e l o s f a c t o r e s más i m p o r t a n t e s d e l a e m p r e s a , n e g o c i o o U E N :

S u p o n g a m o s q u e l o s f a c t o r e s p a r a u n a e m p r e s a x , q u e c o r r e s p o n d e a l A t r a c t i v o d e l M e r c a d o o d e l a I n d u s t r i a s o n :

• Tamaño d e l m e r c a d o • C r e c i m i e n t o d e l M e r c a d o • R e n t a b i l i d a d d e l a I n d u s t r i a . '

Y l o s f a c t o r e s d e l a Posición C o m p e t i t i v a d e l a U n i d a d Estratégica d e N e g o c i o s s o n :

• C a n a l e s d e distribución • C a l i d a d d e l p r o d u c t o o s e r v i c i o . • I m a g e n d e l a m a r c a • N i v e l tecnológico.

2 . - Elaboración d e l a t a b l a d e valoración y ponderación o e s t a b l e c e r e l p e s o d e c a d a f a c t o r

3 . - Calificación d e c a d a f a c t o r

4 . - Multiplicación d e l p e s o p o r l a calificación d e c a d a f a c t o r .

TABLA N° 2

ATRACTIVO DEL MERCADO O INDUSTRIA

Factor Peso Calificación Producto

(peso X calificación )

T a m a ñ o 0,25 4,00 1,00 Crecimiento 0,50 5,00 2,50 Rentabilida d

0,25 3,00 0,75

Sumatoria 1,00 4,25

Fuente: http://www.deguate.com/infocentros/gerencla/mercadeo/mli14.ht m

TABLA N° 3

POSICIÓN COMPETITIVA DE LA UEN

Factor Peso Calificación Producto (peso X calificación)

Canales 0,20 4,00 0,80 Calidad 0,40 3,00 1,20 Imagen 0,30 3,00 0,90

Nivel tecnológico

0,10 4,00 0,40

Sumatorla 1,00 3,30

Fuente: http://www.deguat"e,com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk14.ht m

e q u i l i b r i o e n t r e l a generación y e l u s o d e f o n d o s , o r e t i r a r s e .

5 . - Ubicación d e l o s r e s u l t a d o s , e n l a m a t r i z . IV CONCLUSIÓN

S e d e b e m a r c a r d e n t r o d e l o s c u a d r a n t e s d e l a m a t r i z u n p u n t o q u e r e p r e s e n t a t a intersección d e l o s v a l o r e s t o t a l e s o b t e n i d o s d e l a s t a b l a s d e valoración ( e j e y , posición c o m p e t i t i v a d e l a U E N : 3 , 3 0 . E j e x , A t r a c t i v o d e l m e r c a d o d e l a I n d u s t r i a : 4 , 2 5 ) . A l r e d e d o r d e éste p u n t o s e d i b u j a u n círculo q u e r e p r e s e n t a e l m e r c a d o d e l a i n d u s t r i a d o n d e c o m p i t e l a U E N . A l área d e e s t e círculo s e l e dará u n tamaño r e l a t i v o , e n comparación c o n e l tamaño d e l o s m e r c a d o s d e l a s o t r a s U E N ' s r e p r e s e n t a d a s e n l a m a t r i z , q u e e x p r e s e l a r e l e v a n c i a d e e s e m e r c a d o . L u e g o , s e trazará d e n t r o d e c a d a círculo, u n triángulo s o m b r e a d o q u e r e p r e s e n t e l a participación d e m e r c a d o d e l a U E N d e n t r o d e l m e r c a d o d e s u i n d u s t r i a .

MATOIZ ÍkJ Atractivo del Ivfercado de la industria

Alta Medü Qsi¿ LU

£ o ü c 'O o ta

5.00

4.17

3.33

2.30

1.67

ICE

1.00

J 5.00 4.17 3.3!l 2.50 1.67 1.Ce 1.00

In^eii r E q u i l i b r a - Retirarse

Fuente: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk14.ht

- E s t a M a t r i z G e n e r a l E l e c t r i c , c o n o c i d a c o m o M a t r i z d e A t r a c t i v o d e l Mercado-Posición C o m p e t i t i v a d e l a U n i d a d Estratégica d e N e g o c i o s , o M a t r i z M c K i n s e y , s e u t i l i z a c o m o u n a técnica q u e c o n t r i b u y e y c o m p l e t a e l diagnóstico y análisis F O D A , q u e r e a l i z a n l a s e m p r e s a s p a r a d e t e r m i n a r l a situación estratégica d e s u organización, e n l o r e f e r e n t e a s u s f a c t o r e s i n t e r n o s y e x t e r n o s ; y e n l a s e m p r e s a s q u e c u e n t a n c o n U E N , l e s a y u d a a e v a l u a r l a asignación óptima d e l o s r e c u r s o s q u e d e b e n d e s t i n a r a c a d a u n i d a d . H a s i d o diseñada o c o n c e b i d a d e a c u e r d o a l a c u r v a d e e x p e r i e n c i a , e s d e c i r q u e l a p e r s o n a q u e e l a b o r e l a m a t r i z d e b e s e r u n p r o f e s i o n a l c o n l a e x p e r i e n c i a s u f i c i e n t e , y c o n e l c o n o c i m i e n t o a d e c u a d o p a r a e s t a b l e c e r l o s f a c t o r e s a e v a l u a r s e , así c o m o también p a r a e s t a b l e c e r l o s p e s o s y c a l i f i c a c i o n e s a d e c u a d a s y c o h e r e n t e s c o n l a r e a l i d a d d e l a e m p r e s a o d e l a U E N q u e s e v a y a a a n a l i z a r .

V REFERENCIAS

[ 1 ] T H O M S O N , A r t h u r . Dirección y Administración Estratégica. E d i t o r i a l M e G r a w H i l l . México 1 9 9 8 .

[ 2 ] C E R T O , M a n u e l . Dirección Estratégica. E d i t o r i a l I r w i n . M a d r i d 1 9 9 6

[ 3 ] h t t p : / / w w w . d e g u a t e . c o m / i n f o c e n t r o s / q e r e n c i a / m e r c a d e o / m k l 4 . h t m

6 . - Análisis d e l a ubicación d e l a U E N e n l a m a t r i z , formulación d e e s t r a t e g i a s .

D e p e n d i e n d o d e d o n d e l a U E N q u e d e u b i c a d a d e n t r o d e l a m a t r i z , l a e m p r e s a d e b e i n v e r t i r / c r e c e r , m a n t e n e r u n a posición d e

L a m a t r i z d e l Bosíori C o n s u l t i n g G r o u p ( B C G )

L a s d i v i s i o n e s aLitóoomas ( o c e n t r o s d e u t i l i d a d ) d e u n a organización c o n s t i t u y e n l o q u e s e h a d a d o e n l l e n a r u n a cartera de negocios.

C u a n d o l a s d i v i s i o n e s d e u n a e m p r e s a c o m p i t e n e n d i f e r e n t e s i n d u s t r i a s , c o n f r e c u e n c i a e s p r e c i s o e l a b o r a r u n a e s t r a t e g i a p a r t i c u l a r p a r a c a d a n e g o c i o , / a matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa ( Y E j h a n s i d o diseñadas c o n c r e t a m e n t e para r e s p a l d a r l o s e s f u e r z o s de las e m p r e s a s p l u r i d i v i s i o n a l e s c u a n d o f o r m u l a n e s t r a t e g i a s .

L a m a t r i z d e l B C G m u e s t r a e n f o r m a gráfica l a s d i f e r e n c i a s e x i s t e n t e s e n t r e l a s d i v i s i o n e s , e n términos d e l a p a r t e relativa del mercado que están o c u p a n d o y d e l a t a s a d e c r e c i m i e n t o d e l a i n d u s t r i a . L a matriz del B C G p e r m i t e a u n a organización p l u r i d i v i s i o n a l a d m i n i s t r a r s u c a r t e r a d e negocios a n a l i z a n d o l a p a r t e r e l a t i v a d e l m e r c a d o q u e está o c u p a n d o y l a t a s a d e c r e c i m i e n t o d e l a i n d u s t r i a d e c a d a u n a d e l a s d i v i s i o n e s c o n relación a t o d a s l a s demás d i v i s i o n e s d e l a organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede d e f i n i r c o r n o la razón e x i s t e n t e entre la p a r t e d e l m e r c a d o q u e c o r r e s p o n d e a u n a división e n u n a i n d u s t r i a p a r t i c u l a r y e n l a p a r t e d e l m e r c a d o q u e está o c u p a n d o ! a e m p r e s a r i v a l más g r a n d e d e e s a i n d u s t r i a . E n u n a m a t r i z d e l B C G , l a posición d e la parte r e l a t i v a d e l m e r c a d o aparece en e l e j e x . P u n t o m e d i o d e l e j e x s e suele fijar en . 5 0 , q u e correspondería a una división que tiene l a m i t a d d e l m e r c a d o q u e pertenece a l a empresa líder de la i n d u s t r i a . E l e j e y r e p r e s e n t a l a t a s a d e c r e c i m i e n t o d e l a s ventas de la i n d u s t r i a , m e d i d a c o m o p o r c e n t a j e . L o s p o r c e n t a j e s d e i a t a s a d e c r e c i m i e n t o d e l e j e y p u e d e n i r d e - 2 0 a + 2 0 % , d o n d e 0 . 0 e s e l p u n t o m e d i o . Éstos representan la e s c a l a numérica q u e s e s u e l e usar p a r a l o s e j e s x y, p e r o u n a organización c u a l q u i e r a p o d n a e s t a b l e c e r l o s v a l o r e s numéricos q u e c o n s i d e r e c o n v e n i e n t e s .

a ) C o m p o n e n t e s d e l o s c u a d r a n t e s d e la m a t r i z B C G

L a f i g u r a 6 - 7 c o n t i e n e u n e j e m p l o d e u n a m a t r i z d e l B C G . C a d a círculo r e p r e s e n t a u n a división i n d i v i d u a l . E l tamaño d e l círculo c o r r e s p o n d e a l a proporción d e l o s i n g r e s o s d e l a corporación q u e s o n g e n e r a d o s p o r esa u n i d a d d e n e g o c i o s y e l triángulo i n d i c a l a p a r t e d e l a s u t i l i d a d e s d e l a corporación q u e son generadas p o r e s a división. L a s d i v i s i o n e s u b i c a d a s e n e l c u a d r a n t e I de ia matriz del BCG se l l a m a n interrogantes, l a s s i t u a d a s e n e i c u a d r a n t e 1! s e l l a m a n e s t r e l l a s , l a s s i t u a d a s e n e l c u a d r a n t e III s e ¡laman v a c a s d e d i n e r o y , p o r último, l a s d i v i s i o n e s s i t u a d a s en e l c u a d r a n t e IV s e l l a m a n p e r r o s . ,.

(1) Los i n t e r r o g a n t e s

L a s d i v i s i o n e s s i t u a d a s e n e l c u a d r a n t e I o c u p a n u n a posición e n e l m e r c a d o q u e abarca u n a p a r t e r e l a t i v a m e n t e p e q u e ñ a , pero compiten e n u n a i n d u s t r i a d e g r a n c r e c i m i e n t o . P o r r e g l a general, estas empresas necesitan m u c h o d i n e r o , pero generan p o c o e f e c t i v o . E s t o s negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que

d e c i d i r s i l o s r e f u e r z a m e d i a n t e u n a e s t r a t e g i a i n t e n s i v a (penetración en e l m e r c a d o , d e s a r r o l l o d e l m e r c a d o o d e s a r r o l l o d e l p r o d u c t o ) o s i i o s v e n d e .

( 2 ) L a s e s t r e l l a s " ' ' • '

L o s n e g o c i o s u b i c a d o s e n e l c u a d r a n t e I I ( m u c h a s v e c e s l l a m a d o s e s t r e l l a s ) r e p r e s e n t a n l a s m e j o r e s o p o r t u n i d a d e s p a r a e l c r e c i m i e n t o y l a reníabiüdad d e l a e m p r e s a a l a r g o p l a z o . L a s d i v i s i o n e s q u e t i e n e n u n a c o n s i d e r a b l e p a r t e r e l a t i v a d e l m e r c a d o y u n a t a s a e l e v a d a d e c r e c i m i e n t o p a r a l a i n d u s t r i a d e b e n c a p t a r b a s t a n t e s i n v e r s i o n e s p a r a c o n s e r v a r o r e f o r z a r s u s p o s i c i o n e s d o m i n a n t e s . E s t a s d i v i s i o n e s deberían c o n s i d e r a r l a c o r t v e n i e n c i a d e l a s e s t r a t e g i a s d e l a integración h a c i a a d e l a n t e , h a c i a atrás y h o r i z o n t a l ; l a penetración e n e l m e r c a d o ; e l d e s a r r o l l o d e l m e r c a d o ; e l d e s a r r o l l o d e l p r o d u c t o y l a s e m p r e s a s d e r i e s g o c o m p a r t i d o .

( 3 ) L a s v a c a s d e d i n e r o V' • • , ' - ;

L a s d i v i s i o n e s u b i c a d a s e n e l c u a d r a n t e III t i e n e n u n a p a r l e g r a n d e r e l a t i v a d e l m e r c a d o , p e r o c o m p i t e n e n u n a i n d u s t r i a c o n e s c a s o c r e c i m i e n t o . S e l l a m a n v a c a s d e d i n e r o p o r q u e g e n e r a n más d i n e r o d e l q u e n e c e s i t a n y , c o n f r e c u e n c i a s o n "ordeñadas", f v i u c h a s d e l a s v a c a s d e d i n e r o d e h o y f u e r o n e s t r e l l a s a y e r . L a s d i v i s i o n e s d e ¡as v a c a s d e d i n e r o s e d e b e n a d m i n i s t r a r d e m a n e r a q u e s e p u e d a c o n s e r v a r s u sólida posición d u r a n t e e l m a y o r t i e m p o p o s i b l e . E l d e s a r r o l l o d e l p r o d u c t o o l a diversificación concéntricos p u e d e n s e r e s t r a t e g i a s a t r a c t i v a s p a r ¡as v a c a s d e d i n e r o f u e r t e s . S i n e m b a r g o , c o n f o r m e l a división q u e e s u n a v a c a d e d i n e r o s e v a d e b i l i t a n d o , e l a t r i n c h e r a m i e n t o o e l d e s p o j o s o n más c o n v e n i e n t e s .

( 4 ) L o s p e r r o s • , -

L a s d i v i s i o n e s d e ! a organización u b i c a d a s e n e l c u a d r a n t e f V t i e n e n u n a e s c a s a p a r t e r e l a t i v a d e l m e r c a d o y c o m p i t e n e n u n a i n d u s t r i a c o n e s c a s o o n u l o c r e c i m i e n t o d e l m e r c a d o ; s o n l o s p e r r o s d e l a c a r t e r a d e l a e m p r e s a . D e b i d o a s u posición débil, i n t e r n a y e x t e r n a , e s t o s n e g o c i o s c o n f r e c u e n c i a s o n l i q u i d a d o s , d e s c a r t a d o s o r e c o r t a d o s p o r m e d i o d e ! a t r i n c h e r a m i e n t o . C u a n d o u n a división s e a c a b a d e c o n v e r t i r e n p e r r o , e l a t r i n c h e r a m i e n t o p u e d e s e r l a m e j o r e s t r a t e g i a a s e g u i r , p o r q u e m u c h o s p e r r o s h a n l o g r a d o r e s u r g i r después d e e x t e n u a n t e s r e d u c c i o n e s d e a c t i v o s y c o s t o s , y s e h a n c o n v e r t i d o e n d i v i s i o n e s v i a b l e s y r e n t a b l e s .

E l p r i n c i p a l b e n e f i c i o d e l a m a t r i z d e l B C G e s q u e c o n c e n t r a s u atención e n e ! f l u j o d e e f e c t i v o d e e f e c t i v o , l a s características d e l a inversión y l a s n e c e s i d a d e s d e l a s d i v e r s a s d i v i s i o n e s d e l a organización. L a s d i v i s i o n e s d e m u c h a s e m p r e s a s e v o l u c i o n a n c o n e l p a s o d e l t i e m p o : l o s p e r r o s s e c o n v i e r t e n e n i n t e r r o g a n t e s s e c o n v i e r t e n e n e s t r e l l a s , l a s e s t r e l l a s s e c o n v i e r t e n e n v a c a s d e d i n e r o y l a s v a c a s d e d i n e r o s e c o n v i e r t e n e n p e r r o s , c o n u n m o v i m i e n t o g i r a t o r i o c o n s t a n t e h a c i a l a i z q u i e r d a . E s m e n o s f r e c u e n t e q u e l a s e s t r e l l a s p a s e n a s e r i n t e r r o g a n t e s , l o s i n t e r r o g a n t e s p a s e n a s e r p e r r o s , l o s p e r r o s p a s e n a s e r v a c a s d e d i n e r o y l a s v a c a s d e d i n e r o p a s e n a s e r e s t r e l l a s ( c o n u n m o v i m i e n t o g i r a t o r i o h a c i a l a d e r e c h a ) . E n a l g u n a s

o r g a n i z a c i o n e s p a r e c e n o e x i s t i r u n m o v i m i e n t o cíclico. C o n e l t i e m p o , l a s o r g a n i z a c i o n e s d e b e n l u c h a r p o r a l c a n z a r u n a c a r t e r a d e d i v i s i o n e s - q u e s e a n t o d a s e s t r e l l a s .

« Alta

1>1 _! >í .JiL

5 |

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L a f i g u r a s i g u i e n t e c o n t i e n e u n e j e m p l o d e u n a m a t r i z d e l B C G q u e i l u s t r a u n a organización c o m p u e s t a p o r c i n c o d i v i s i o n e s , c o n v e n t a s a n u a l e s d e e n t r e 5 , 0 0 0 dólares a 6 0 , 0 0 0 dólares. L a división I r e g i s t r a e l m a y o r v o l u m e n d e v e n t a s , p o r l o q u e e l círculo q u e r e p r e s e n t a a e s a división e s e l m a y o r d e ! a m a t r i z . E i círculo c o r r e s p o n d i e n t e a l a división 5 e s e l más pequeño p u e s s u v o l u m e n d e v e n t a s ( 5 , 0 0 0 dólares) e s e l m e n o r d e t o d a s l a s d i v i s i o n e s . L a s t a j a d a s d e l o s círculos r e v e l a n e l p o r c e n t a j e d e l a s u t i l i d a d e s d e l a e m p r e s a q u e c o r r e s p o n d e n a c a d a división. C o m o s e p u e d e v e r , l a división 1 c o n t r i b u y e c o n e l m a y o r p o r c e n t a j e d e l a s u t i l i d a d e s , 39%. Nótese q u e e n e s t e d i a g r a m a l a división 1 está c o n s i d e r a d a u n a e s t r e l l a , l a división 2 e s u n i n t e r r o g a n t e , l a división 3 también e s u n i n t e r r o g a n t e , l a división 4 e s u n a v a c a d e d i n e r o y l a división 5 e s u n p e r r o .

L a m a t r i z d e l B C G c o m o t o d a s l a s técnicas analíticas, t i e n e s u s l i m i t a c i o n e s . P o r e j e m p l o , e l h e c h o d e c o n s i d e r a r q u e t o d o n e g o c i o e s u n a e s t r e l l a , v a c a d e d i n e r o , p e r r o o i n t e r r o g a n t e e s u n a simplificación e x a g e r a d a ; m u c h o s n e g o c i o s c a e n j u s t o e n m e d i o d e l a m a t r i z d e l B C G y , p o r e n d e , n o s e p u e d e n c l a s i f i c a r fácilmente. E s más, l a m a t r i z d e l B C G n o r e f l e j a s i d i v e r s a s d i v i s i o n e s están c r e c i e n d o o n o , n i s i s u s i n d u s t r i a s están c r e c i e n d o c o n e l p a s o d e l t i e m p o ; e s d e c i r , l a m a t r i z n o t i e n e c u a l i d a d e s t e m p o r a l e s , s i n o q u e más b i e n e s u n a f o t o f i j a d e u n a organización e n u n m o m e n t o d a d o . P o r último, e x i s t e n o t r a s v a r i a b l e s , a p a r t e d e l a posición r e l a t i v a e n e l m e r c a d o y a t a s a d e c r e c i m i e n t o d e l a s v e n t a s d e l a i n d u s t r i a , p o r e j e m p l o , e l tamaño d e l m e r c a d o y l a s v e n t a j a s c o m p e t i t i v a s , q u e s o n i m p o r t a n t e s p a r a t o m a r d e c i s i o n e s estratégicas s o b r e d i f e r e n t e s d i v i s i o n e s . '

.-riri-|ivi>t 'fio f.r I A Si V E r, FAS Ü L -..A i N C U S ' f í J i A

livlJ I ;

I

4 . L a m a t r i z interna-exíerna ( l E ) • ,

La matriz interna-externa c o l o c a l a s d i f e r e n t e s d i v i s i o n e s de u n a organización d e n t r o de u n c u a d r o d e n u e v e c e l d a s , c o m o s e i l u s t r a e n l a f i g u r a 6 - 9 . L a m a t r i z l E s e p a r e c e a l a m a t r i z B C G e n q u e l o s d o s i n s t r u m e n t o s r e q u i e r e n q u e l a s d i v i s i o n e s d e l a organización s e c o l o q u e n d e n t r o d e u n d i a g r a m a esquemático; e s o e x p l i c a p o r qué l a s d o s t i e n e n e ! n o m b r e d e m a t r i c e s d e c a r t e r a . Además, e l tamaño d e c a d a círculo r e p r e s e n t a e l p o r c e n t a j e d e l a s venías q u e c o r r e s p o n d e a c a d a división y l a s t a j a d a s r e v e l a n e l p o r c e n t a j e d e u t i l i d a d e s q u e c o r r e s p o n d e a c a d a división, t a n t o e n l a m a t r i z d e l B C G c o m o e n l a l E .

S i n e m b a r g o , e x i s t e n a l g u n a s d i f e r e n c i a s i m p o r t a n t e s e n t r e i a m a t r i z d e l B C G y l a m a t r i z l E . E n p r i m e r término, l o s e j e s s o n d i f e r e n t e s . Además, i a m a t r i z l E r e q u i e r e más información s o b r e l a d i v i s i o n e s q u e l a m a t r i z d e l B C G . A s i m i s m o , l a s i m p l i c a c i o n e s estratégicas d e l a s d o s m a t r i c e s s o n d i f e r e n t e s . P o r c o n s i g u i e n t e , l o s e s t r a t e g a s d e e m p r e s a s p l u r i d i v i s i o n a l e s s u e l e n e l a b o r a r t a n t o l a m a t r i z d e l B C G c o m o ¡a m a t r i z l E para f o r m u l a r e s t r a t e g i a s a l t e r n a t i v a s . U n a práctica f r e c u e n t e c o n s i s t e e n p r e p a r a r u n a m a t r i z d e l B C G - y u n a m a t r i z ! E p a r a e l p r e s e n t e y después p r e p a r a r m a t r i c e s p r o y e c t a d a s q u e r e f l e j e n e i f u t u r o . E s t e análisis d e l " a n t e s y después" p r o n o s t i c a l a s r e p e r c u s i o n e s q u e s e e s p e r a q u e l a s d e c i s i o n e s estratégicas t e n g a n e n l a c a r t e r a d e l a s d i v i s i o n e s d e l a organziación.

L a m a t r i z l E s e b a s a e n d o s d i m e n s i o n e s c l a v e : l o s t o t a l e s p o n d e r a d o s d e l E F l e n e l e j e X y l o s t o r t a l e s p o n d e r a d o s d e l E F E e n e l e j e y . R e c u e r d e q u e c a d a división d e l a organización d e b e p r e p a r a r u n a m a t r i z E F l y u n a m a t r i z E F E p a r a s u p a r t e

EJERCICIOS DE MATRIZ BCG EJERCICIO 1

DIVISIÓN INGRESOS % DE INGRESOS UTILIDADES % DE UTILIDADES %DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

% DE LA TASA DE CRECIMIENTO

1 60000 37 10000 39 80 15 2 40000 24 5000 20 40 10 3 40000 24 2000 8 10 1 4 20000 12 8000 31 60 -20 5 5000 3 500 2 5 -10

TOTAL 165000 100 25500 100

EJERCICIO 2 con los siguiente datos completar la tabla y construir el gráfico de la matriz BCG

VENTAS PROPORCIÓN CARTERA NEGOCIO VENTAS LIDER VENTAS SECTOR

AÑO ACTUAL VENTAS SECTOR AÑO ANTERIOR

TASA CRECIMIENTO MERCADO

CUOTA MERCADO RELATIVA

CASILLAS MATRIZ BCG

a b t t-1 = (t-t-l)/t-l = a/b PRODUCTO A 130000 600000 300000 260000 PRODUCTO B 200000 350000 700000 680000 PRODUCTO C 67000 400000 200000 198000 PRODUCTO D 15000 34000 60000 50000 PRODUCTO E 5000 10000 15000 12000 TOTAL 417000

TALLER MATRIZ PEYEA Recuerde que esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias, de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organización puede d iseñar estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. A continuación encontrará dos ejercicios con una serie de variables con su respectiva puntuación para unas empresas comercializadoras de productos alimenticios, que deberá organizar en cada dimensión (FF, VC , EA y FI), según corresponda:

EJERCICIO # 1 . • Tasa de retorno de la inversión ( + 5 ) • Liquidez ( +4 ) . Utilidades ( + 3 ) • Participación en el mercado ( - 3 ) • Ciclo de vida del producto (-2 ) • Estrategias de mercadeo (-4 ) • Cambios tecnológicos en el sector ( - 3 ) • Variabilidad de la demanda (-3 ) • Barreras de entrada ( - 5 ) • Devaluación (-3 ) • Oportunidades de expansión ( + 3 ) EJERCICIO # 2. • Tasa de retorno de la inversión ( + 6 ) • Liquidez ( +4) • Utilidades ( +5 ) • Calidad del producto ( - 3 ) • Lealtad del consumidor (-3 ) • Cambios tecnológicos en el sector (-6 ) • Variabilidad de la demanda (-4 ) • Barreras de entrada ( -5 ) • Oportunidad de crecimiento del sector ( +3 )

Nivel de endeudamiento (+4 ) Capital de trabajo (+5 ) Apalancamiento ( + 2 ) Calidad del producto (-2 ) Lealtad del consumidor ( - 3 ) Control sobre los proveedores y distribuidores ( - 4 ) Tasa de Inflación ( - 3 ) Precios agresivos de la competencia ( -3 ) Agresividad del sector ( -3 ) Oportunidad de crecimiento del sector ( + 4 )

Nivel de endeudamiento ( + 4 ) Capital de trabajo ( + 3 ) Participación en el mercado ( - 5 ) Ciclo de vida del producto (-2 ) Control sobre los proveedores y distribuidores ( - 4 ) Tasa de inflación ( - 4 ) Precios agresivos de la competencia (-6 ) Agresividad del sector (-4 ) Oportunidades de expansión ( +6)

Desarrolle la matriz P E Y E A teniendo en cuenta los pasos para la misma y proponga las estrategias a implementar según el perfil resultante. Realizar el taller en parejas.