Sesión 3 - BCG, GE y Estrategias de Participación

ESTRATEGIAS DE MARKETING

Sesión 3Estrategias de Participación

Prof. César Castillo Gonzales, MBAEscuela de Negocios, Facultad de Administración

Universidad de Lima

2,008

Prof. César Castillo Gonzales 2

La alta gerencia sabe que su cartera de negocios por lo regular incluye varias

“glorias pasadas” así como “proveedores del futuro”…

Philip Kotler


Boston Consulting Group (BCG)

Existen tres componentes principales en las observaciones de BCG:

1. Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).

2. Efectos de la experiencia.

3. Matriz de participación crecimiento


1. Unidades Estratégicas de NegociosCaracterísticas:Enfoque hacia el exterior:Se organizan en función de los mercados y los consumidores, ambos factores externos.

Competidores identificables:Puede competir con empresas en diversos rubros. (Alimentos: desayuno y almuerzo).

Centros de beneficios autónomos:Cada unidad tiene su propia dirección y sus propios objetivos.

Estrategias de marketing distintas:La única restricción es que respondan a los objetivos globales de la compañía.

Contabilidad separada:Cada UEN puede calcular por separado sus beneficios y costos. Pueden controlar los recursos que se ponen a su disposición.


2. Los efectos de la experiencia

Constituyen el núcleo central del fundamento teórico de la matriz de participación en el crecimiento de BCG.

Afirma que existe una oportunidad para reducir costos a medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto.

La experiencia se adquiere incrementando los niveles de venta a lo largo de los años.

El descenso de los costos se logra con el cumplimiento de las metas de producción, la adopción de nuevas tecnología que permite aumentar productividad y un esfuerzo por eliminar gastos innecesarios.


Factores que generan los efectos de la experiencia

La curva de aprendizaje:Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo con mayor eficiencia.

Especialización del trabajo:A medida que se venden más unidades y se acumula experiencia, se aumentan las oportunidades de especialización.

Procesos innovadores:Inventos y mejoras que se producen en los equipos y procedimientos utilizados para elaborar un producto en una industria.

Nuevos materiales:Son más funcionales y más baratos que los que sustituyen.

Estandarización de los productos:Permite a los proveedores incrementar su eficiencia y reducir costos unitarios.

Rediseño de los productos:Se rediseña el producto para potenciar la eficiencia de su producción.


Implicaciones estratégicas

1. Beneficios de una alta participación de mercado:

• La empresa líder del mercado ha gestionado sus operaciones e incrementado sus ventas mejor que la competencia.

• Ha acumulado experiencia y disminuido costos hasta por debajo del promedio del sector.

• Puede ejercer influencia en la fijación de precios.

2. Beneficios de un alto índice de crecimiento de mercado:

• Las ventas crecen rápidamente en todo el sector.• Es más fácil para una empresa específica incrementar sus ventas.• Las participaciones de mercado aún no se han estabilizado.• Nadie domina el mercado.


Lógica de la estrategia de BCG

Los mercados en rápido crecimiento

Avances en la participación de mercado

Mas altos niveles de beneficios

Acumular experiencia

Costos más bajos que los competidores

Conducen a

Que conducen a

Que conduce a

Lo que conduce a


3. La matriz de participación en el crecimiento

El propósito es ayudar a las empresas a decidir como distribuir sus recursos entre las distintas áreas de negocios en las que compiten.

Sus objetivos son:

1. Optimizar el comportamiento de la empresa en todas las áreas de negocios en las que compite.

2. Equilibrar el flujo de efectivo entre las distintas áreas de negocios al considerar algunos productos como productores o fuentes de efectivo y a otros como usuarios o receptores de fondos.

10

PerrosPerrosIVIV

VacasVacas lecheraslecherasIIIIII

SignosSignos de de interrogaciinterrogacióónn

II

EstrellasEstrellasIIII

Participación Relativa de MercadoHigh10x 1x Low

0.1x

Cre

cim

ient

ode

Mer

cado

High20%

Low0

10%

La Matriz BCG

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PerrosPerros

Bajo crecimientoBaja cuota de mercadoFlujo mínimo de dineroPosición pobreFuturo poco atractivo

VacasVacas lecheraslecheras

Bajo crecimientoAlta cuota de mercadoGrandes utilidadesDisfruta de economías de escala


Alto crecimientoBaja cuota de mercadoNecesita capitalPobres utilidadesGenera poco efectivo

EstrellasEstrellas

Alto crecimientoLidera el mercadoRequiere capital, alto retorno.

Participación Relativa de Mercado

Cre

cim

ient

ode

Mer

cado

La Matriz BCG

?

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PerrosPerrosVacasVacas lecheraslecheras

SignosSignos de de interrogaciinterrogacióónnEstrellasEstrellas


0.1x

Cre

cim

ient

ode

Mer

cado

High20%

Low0

10%

La Matriz BCG

1


La Matriz BCG

La matriz BCG puede utilizarse para mostrar:

1. Que cambios se pueden esperar en el mercado (usualmente cambios verticales en el gráfico).

2. Cuáles serán las modificaciones que esos cambios provocarán en las estrategias (usualmente cambios horizontales).

Por medio de la previsión de los cambios que se producirán en los mercados, que provocaran a su vez cambios en las estrategias que se aplicarán en esos mercados, una empresa puede prever qué puede esperar del futuro.


Generación y necesidades de fondos

Generación Necesidad Situación de equilibriode fondos de fondos del efectivo

Signos de interrogación baja alta - necesitan fondos

Estrellas alta alta 0 en equilibrio

Vacas lecheras alta baja + generan fondos en exceso

Perros baja baja 0 en equilibrio

El propósito de la matriz BCG es “mostrar quénegocios podrían tirar el dinero y cuáles lo devorarán”.

Walter Kiechel III (1981)

15

PerrosPerrosIVIV



II



0.1x

Cre

cim

ient

ode

Mer

cado

High20%

Low0

10%

Patrón del éxito BCG

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PerrosPerrosIVIV



II



0.1x

Cre

cim

ient

ode

Mer

cado

High20%

Low0

10%

Patrones del fracaso BCG

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Participación Relativa de Mercado

Cre

cim

ient

ode

Mer

cado

20%

0

10%

Ejemplo BCG

Casettes

CD

Discos computadora

Discos vinilo

videodiscos

?


Estrategias

ConstruirIncrementar participación de mercado.Proveer mayores recursos para pasar de interrogación a estrella.

Mantener

Cosechar

DesinvertirVender o liquidar el negocio praaprovechar mejor el negocio. Perros o interrogaciones.

Conservar la participación de mercado y usar el flujo para potenciar a otras.Ideal para vacas fuertes.

Incrementar el flujo de efectivo a corto plazo sin importar el efecto a largo plazo. Ordeñar el negocio.Ideal para no estrellas.


Estrategias de Participaciónde Mercado


Estrategias de Participación de Mercado

Incremento de participación

Mantenimiento o defensa de la participación

Cosecha Salida

Alto nivel de compromiso

Bajo nivel de compromiso


1. Incremento de la participación

CUÁNDO incrementar:

• Cuando se compite en mercados en crecimiento• Cuando un producto nuevo muestra suficiente potencial• Cuando una empresa recién comprada no está funcionando a

plenitud• Cuando un competidor no desea tomar represalias.• Cuando un competidor no puede tomar represalias. • Cuando se debe evitar un enfrentamiento con competidores muy

bien atrincherados.• Cuando se desean evitar enfrentamientos en mercados de

productos genéricos.• Cuando se desea evitar una guerra de precios.


1. Incremento de la participación

CÓMO incrementar:

• Reduciendo los precios

• Incrementando las actividades promocionales

• Introduciendo nuevos productos

• Perfeccionando la calidad

• Modificando la estructura del mercado

• Ascendiendo en el mercado

• Descendiendo en el mercado (ej: de “Premium” a mercados masivos)


2. Mantenimiento o Defensa

CUÁNDO mantener o defender:

• Usualmente para empresas que tienen posición dominante en el mercado.

• Se produce tanto en mercados en crecimiento como maduros.

• Se aplican a los productos más susceptibles de ser atacados por los competidores que pretenden incrementar sus participaciones de mercado. (“vaca”, “estrella”).


2. Mantenimiento o Defensa

CÓMO mantener o defender:

• Reducción de costos y precios• Reducción selectiva de precios• Reducción de precios en el mercado de la empresa atacante• Fuerte inversión en gastos promocionales• Innovación continua• Fuerte entrada en el mercado• Impidiendo el acceso a la distribución• Demostrando el compromiso con sus productos y mercados:

- Atacar productos en mercados de prueba.- Marcas de ataque.


3. Cosecha

CUÁNDO se debe cosechar:

1. ¿Cuáles son las perspectivas futuras del producto o servicio?

2. ¿Afronta el producto un declive inminente o lento?

3. ¿Qué sucederá si se reducen las inversiones que se están realizando

para apoyar el producto o área de negocios?


3. Cosecha

Dos tipos de estrategia de Cosecha:

Largo Plazo:

Extraer cantidades moderadas de efectivo durante un largo período de

tiempo con la intención de permanecer en el negocio por años.

Corto Plazo:

Extraer una gran cantidad de efectivo del producto a corto plazo antes de

que el mercado se desplome definitivamente.


3. Cosecha

CÓMO se debe cosechar:

• Eliminar los gastos de marketing• Reducir el servicio• Eliminar clientes pequeños• Reducir la línea de productos• Eliminar gastos en investigación y desarrollo (I&D)• Reducir gastos en instalaciones y equipos• Sustituir con materiales menos costosos• Incrementar los precios• Compromiso simulado:

- Salpicar publicidad (dar apariencia de interés) - Mantener la moral de los empleados- Mantener el apoyo a los consumidores


4. Salida

CUÁNDO salir del mercado:

• Pobre posición de mercado

• Bajo nivel de ajuste con los otros productos de la empresa


Modelo de Factores Múltiples(GE)


Atractivo del mercado

Fuerza del negocio

Necesidades y comportamiento del clienteTamaño del mercadoTasa de crecimientoMargen de utilidadesMacro entorno y tendenciasIntensidad competitiva

Oportunidad para la ventaja competitivaParticipación de mercadoRecursos financieros y funcionalesImagen de marcaCalidad del producto

Factores fundamentales


Fuerte Mediano Débil

Atr

activ

o de

l Mer

cado

Alto

Med

iano

Baj

o

3.67

5.00

2.33

1.005.00 3.67 2.33 1.00

Modelo de cartera de factores múltiplesFuerza dekFuerza del Negocio

Invertir/crecer

Selectividad/Ganancias

Cosechar/Desinvertir


Fuerte Mediano Débil

Atr

activ

o de

l Mer

cado

Alto

Med

iano

Baj

o

Modelo de cartera de factores múltiplesFuerza dekFuerza del Negocio

Invertir/crecer

Selectividad/Ganancias

Cosechar/Desinvertir

Proteger Posición• Invertir para crecer

a la tasa máxima digerible.

• Concentrar el esfuerzo en mantener la fuerza.

Invertir para construir

• Retar x el liderazgo.• Construir

selectivamente sobre fortalezas.

• Reforzar áreas vulnerables.

Construir selectiva• Especializarse en

fortalezas limitadas.• Superar debilidades.• Retirarse si no hay

indicios de crecimiento sostenible.

Construir selectiva• Invertir fuerte en

segmentos más atractivos.

• Aumentar capacidad para contrarrestar competencia.

• Incapie rentabilidad.

Selectividad/dirigir con mira en ganancias

• Proteger programa existente.

• Concentrar inversiones en segmentos rentables

Expansión limitada o cosecha

• Buscar formas de expandirse sin mucho riesgo; si no, minimizar inversión y racionalizar las operaciones.

Proteger y Reorientar

• Dirigir con mira en ganancias actuales.

• Concentrarse en segmentos atractivos.

• Defender fortalezas.

Dirigir con la mira en las ganancias

• Proteger posición en segmentos más rentables.

• Modernizar línea de productos.

• Minimizar inversión.

Desinvertir• Vender cuando el

valor en efectivo sea máximo.

• Recortar los costos fijos y evitar las inversiones.

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