Material para el segundo examen

PlanificaciónMisiónVisión ObjetivosPlanesPolíticas ProgramasProcedimie

ntosPresupuesto

s Estrategias

DirecciónMotivaciónLiderazgoGruposEquiposComunicaci

ónPoder

Organización

Organigramas

ManualesJerarquíaFlujogramas

ControlTiposExistencia

DIRECCIÓN GENERAL

A-2010

Prof. Andersson Martínez

LA PLANIFICACION

LA PLANIFICACIÓN

Es un proceso administrativo mediante el cual se formulan los objetivos de la organización y los cursos de acción para alcanzarlos

LA PLANIFICACION Tipos de planes:

Según su ámbito Estratégicos Operacionales

Según su marco temporal Corto plazo Median plazo Largo plazo

Según la claridad de sus impresiones Específicos Direccionales

Según su frecuencia de uso Repetitivos o Continuos Unicos

LA PLANIFICACIONVariables para la escogencia de un tipo de

plan:

POSICIÓN DEL GERENTE QUE FORMULA EL PLAN

Alta Gerencia Planes Estratégicos

Gerencia Media Planes Operacionales

Gerencia de 1er nivel Planes Operacionales

LA PLANIFICACIONVariables para la escogencia de un tipo de plan:

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Introducción Direccionales a corto plazo

Crecimiento Específicos a mediano plazo

Madurez Específicos a largo plazo

Declinación Direccionales a corto plazo

LA PLANIFICACIONVariables para la escogencia de un tipo de

plan:

GRADO DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

Cuando mayor sea el grado de incertidumbre los planes se deberán formular en forma direccional

Niveles Organizacionales

Presidentedirectores

Gerentes

SupervisoresDe primeralínea

Empleados y operariosEjecución Operación

Características de los niveles organizacionales

Nivel Actuación Alcance Duración

Alta dirección Estratégica

Global, incluye toda la organización

Largo plazo

Intermedio Táctica

Parcial, incluye una unidad de la organización Mediano plazo

Operacional Operacional

Especifico, incluye determinada operación o tarea

Corto plazo

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

Misión: establece el propósito o razón de ser de la organización:

Cuál es el ramo de actividad?Quién es?A qué se dedica?

Misión

EL propósito o finalidad del tipo socioeconómico de una organización. Diga mos que es la ultima razón de ser por la que la empresas va a diferenciarse del resto de las compañías de sus sector. Gimbert (2003)

Definición integral y permanente del área de actividad de la empresa o corporación, Francés (2006)

Es el enunciado que describe el propósito, es decir, la razón de ser de cada organización o corporación. Bernal y Sierra (2008)

Es una declaración breve, genialmente una o dos frases, que define porque existe la organización, específicamente lo que ofrece a sus usuarios y clientes. Kaplan y Norton ( 2008)

¿ Cual es el propósito de una declaración de misión?

La declaración de misión persigue los siguientes propositos:Definir el negocio principal de laEmpresa , mantener las energías de la empresa en su negocio principal y motivar a losAccionistas.

¿ A quien debería estar dirigida la declaración de misión?

Las declaraciones de misión deberían de dirigirse, en orden de prioridad, al personal,Los clientes, la sociedad y los accionistas

¿ Que debería inspirar la declaración de misión?

Las declaraciones de misión deberían inspirar al personal en sus motivaciones internas. Debería también alinearse con los intereses de los clientes

La misión corporativa especifica:

Necesidades por atender

Conjunto de clientes a atender

Características de la Misión

• Enunciado breve y claro

• Declaración de la necesidad a satisfacer, segmento de clientes a los que se dirige

• Refleja las ventajas competitivas para la organización

• Es flexible pero concreta

• Es realista y motivadora

• Refleja la filosofía de la organización

Elementos de la declaración de la misión

1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios: ¿ Cuales son los principales productos o servicios de la empresa?

3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

4. Tecnología: ¿ Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

5. Interés por la supervivencia, el crecimiento,y la rentabilidad: ¿ trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

6. Filosofía: ¿ Cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

7. Concepto de si misma: ¿ Cual es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

8. Interés por la imagen publica: ¿ Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios, ambientales?

9. Interés por los empleados: ¿ Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Fuente Fred David

Ejemplos de misión

“Nuestro negocio es alquilar autos; nuestra misión es la satisfacción totalDel cliente”

“ Brindar a la sociedad productos y servicios superiores innovaciones y Soluciones que satisfagan las necesidades de los clientes y mejoren suCalidad de vida, brindar a nuestro personal un trabajo significativo conOportunidades de progreso y a los inversores una tasa de retornoSuperior”

“ Queremos descubrir, desarrollar y comercializar exitosamente productosQue prevengan y curen enfermedades, para aliviar el sufrimiento y paraMejorar la calidad de vida. También queremos brindar retornos para losAccionistas que reflejen un desempeño sobresaliente y recompensar Adecuadamente a aquellos que invierten ideas y trabajo en nuestra empresa

“ Proporcionar la mas amplia y flexible gama de productos, tanto de bancaComercial como de inversiones, facilitar un excelente servicio a todos Nuestros clientes y mantener una alta rentabilidad en beneficio de los Accionistas”

“ Ser el fabricante y distribuidor de alimentos procesados del pacto andino queAnticipa y satisface los requisitos de sus clientes internos y externos, suministrandoProductos y servicios sin defectos desde la primera vez”

“ Respeto por la iniciativa individual y el crecimiento personal”

“ Respetar y apoyar el talento y la creatividad de cada persona”

“ Nuestra tarea principal es diseñar, desarrollar y fabricar los mejores equiposElectrónicos para el avance de la ciencia y el bienestar de la humanidad”

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

Visión: expresa aspiraciones y valores fundamentales de una organización.

Visión Es una percepción posible,deseable, realista y creíble del futuro de la organización. Manes (1999)

Ambición de la empresa o corporación ( u organismo) a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado. Francés (2006)

Es una declaración concisa que define los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa (tres a diez años) Kaplan y Norton (2008)

¿ Cual es el propósito de una visión?

EL propósito principal de una declaración de visión es describir la manera en la que una Organización encuentra su realización

¿ A quien debería estar dirigida la declaración de la visión?

La visión debería responder, básicamente, a las necesidades del personal y la sociedad

¿Qué debería inspirar la declaración de la visión?

Una declaración de visión debe alinear la motivación del personal y la motivación de la Organización en el largo plazo y generar buena voluntad por parte de la sociedad.

LíderAbsoluto

Líder

Uno de loslideres

Empresareferencia

Empresa deClase mundial

Empresareconocida

Local Regional Nacional sub. regionalContinental Global

Microsoft

Telefónica CNN

Edelca

Ámbito Geográfico

Posición

Alcancesectorial

Cemex

Dimensiones de la visión

Fuente Antonio Francés 2006

Características de la Visión

La visión proporciona la dirección hacia el cual la organización deberá moverse durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o visualización a la que pretende llegar

Indica un sentido de futuro y orienta el comportamiento de las personas de la organización frente al destino que desea construir o realizar

Debe ser inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal de la organización para orientar sus energías en pos de su logro

La visión debe ser congruente con los valores organizacionales y compartida por los miembros de la organización

Se define para un horizonte de tiempo

Ejemplos de visión:

• “Líder mundial en noticias”

• “Ser el operador de referencia en los mercados de habla hispana y portuguesa”

• “ Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad en el punto de venta”

• “ Brindar mayor poder a la gente a través de software de alta calidad en cualquier momento, en cualquier lugar y desde cualquier dispositivo”

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

Objetivos: expresan los fines que desean ser alcanzados.

Estrategias: programa general que combina objetivos, con cursos

Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓNProgramas: conjunto de metas y

acciones con su correspondiente asignación de recursos.

Presupuestos: formulación de resultados esperados expresados en términos monetarios.

Políticas: son enunciados o criterios generales que orientan la toma de decisiones.

LA PLANIFICACION TIPOS DE PLANES

Alta Gerencia

Alta y media gerencia

Gerencia media y supervisores

Políticas

Misión

Visión

Objetivos

Estrategias

Procedimientos

Programas

Presupuesto

Planes Estratégicos

Planes Operacionales

La Motivación como elemento del proceso de Dirección.

Motivación.La palabra motivación significa lo que

pone en movimiento, es decir, lo que impulsa la acción  La motivación se refiere a aquellas condiciones o estado internos que activan o dan energía al organismo y conducen hacia una conducta dirigida a determinadas finalidades.

La motivación se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas especificas

Teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow Maslow sostiene que el individuo tiene cinco niveles de

necesidades, que, en orden ascendente son: necesidades fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de autoestima y de auto-realización.

Las necesidades más básicas son las fisiológicas: agua, alimento, actividad/descanso, sexo, etc., las cuales son las más importantes y el individuo trata de satisfacerlas primero. Las necesidades de segundo nivel son las necesidades de seguridad, que generalmente se refieren a la seguridad física, pero que también se pueden extender hasta la seguridad económica. En un tercer nivel, el individuo tiene necesidades de amor y pertenencia: necesidades sociales, las cuales se refieren a la necesidad de pertenencia que tiene el individuo, la necesidad de ser aceptado como parte de un grupo y de ser amado, no en el sentido físico sino en un sentido emocional. El cuarto nivel incluye las necesidades de autoestima: gratificación del ego, estatus, etc. Finalmente, el individuo tiene necesidades de auto realización, de crecimiento personal.

Pirámide de Maslow.

5. Autorrealización: deseos de crecimiento personal y de realización.

4. Estima: deseos de respeto por uno mismo, oportunidades de crecimiento y el reconocimiento de los demás.3. Afiliación: deseos de amistad, amor y de formar parte de un grupo.

2. Seguridad: deseos de protección y estabilidad.

1. Fisiológicas: deseos básicos de alimentación, vestido y techo.

Teoría ERC. Esta teoría representa una importante extensión y

refinamiento de la jerarquía de necesidades. Es muy semejante a la teoría de Maslow y su conceptualización y enfoque tuvo la intención de tratar con algunas de las deficiencias de ese modelo, principalmente intentando establecer una conceptualización de las necesidades humanas que fuera relevante para los escenarios organizacionales.

El modelo de Alderfer supone que las necesidades de los individuos pueden ser incluidas en tres categorías fundamentales: existencia, relación y crecimiento (ERC). Las necesidades de existencia son análogas a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow: alimento, agua, seguridad, etc., mientras que las necesidades de relación son aquellas que tienen que ver con el mantenimiento de relaciones interpersonales con amigos, familia colaboradores, etc. En cuanto a las necesidades de crecimiento, en el modelo Alderfer, estas son similares a los dos niveles superiores de Maslow: desarrollo personal y creatividad.

Teoría ERC.Dado que este modelo surge a partir del

modelo de Maslow, su análisis siempre contempla la comparación con este. En ese sentido, la diferencia fundamental entre ambos radica en que Alderfer postula que en un individuo que se frustre tratando de satisfacer las necesidades de nivel superior, las necesidades de nivel inferior aumentan en importancia y esa persona las busca con mayor intensidad, lo cual contradice lo planteado por Maslow. Igualmente, la bondad principal de este modelo es que, contrario al de Maslow, este parece ser menos rígido, permitiendo una mayor flexibilidad en la descripción de la conducta humana.

Teoría de los dos factores de Herzberg. La tesis de dos factores de Herzberg se basa en el concepto de que los

individuos tienen esencialmente dos necesidades: (a) la necesidad de crecer psicológicamente y lograr, y (b) la necesidad de evitar el dolor, que aunque no es motivacional, dará como resultado infelicidad si se disminuye la satisfacción. Lo interesante de los hallazgos de Herzberg para llegar a este postulado es que en sus investigaciones salió a la luz que los factores determinantes de la satisfacción laboral son distintos de los factores determinantes de la insatisfacción laboral y, más importante aún, que la ausencia de los factores determinantes de satisfacción laboral no conducía a la insatisfacción laboral.

Para Herzberg, las necesidades de crecimiento psicológico y realiza ción son estimuladas por mecanismos organizacionales que producen crecimiento psicológico y se presentan en el contenido del empleo; por tanto, los “motivadores” o “factores de contenido” son intrínsecos en el trabajo. Estos factores son: la oportunidad advertida para el progreso, el reconocimiento por el rendimiento, el trabajo interesante o importante, la responsabilidad y el crecimiento o progreso.

Por otra parte, los factores que estimulan el evitar el dolor (Herzberg los llama factores de higiene, de mantenimiento o de contexto) están en el ambiente de trabajo y por tanto son extrínsecos al trabajo. Estos factores son: las políticas y administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, el estatus y la seguridad. Para Herzberg, estos factores de higiene aumentan la infelicidad si se aplican negativamente; pero ni la aplicación negativa ni la aplicación cada vez más positiva de los factores de higiene aumentan la motivación de los individuos. Solamente la aplicación positiva o la presencia de los factores de motivación o de crecimiento pueden aumentar la motivación de los individuos.

Comparación Maslow- Herzberg

Auto-actualización

Auto-estimación

Pertenencia yafiliación

Seguridad

Necesidadesfisiológicas

El trabajo mismoRealización

Responsabilidad

ReconocimientoPromoción

Posición

Relaciones interpersonales Supervisión Pares Subalternos

Supervisión técnica

Política de la compañíay administración

Seguridad de empleo

Condiciones de trabajo

Sueldos

Vida personal

Fac

tore

s m

otiva

dore

sFac

tore

s hig

iénic

os

Maslow Herzberg

Teoría de la Equidad La teoría de la equidad supone que los

trabajadores se preocupan por maximizar la cantidad y calidad de su remuneración, y que cada persona compara la magnitud de su propia contribución y de lo que recibe en cambio, con lo que los demás dan y reciben, y que la equidad de la recompensa contribuye a determinar su nivel de motivación. La idea subyacente es que la ambigüedad presente en la mayoría de las situaciones sociales tiene como consecuencia que los individuos confíen en las informaciones provistas por otros para evaluar sus acciones y las de otros.

INSUMOS: - Tiempo- Educación/capacitación- Habilidades- Creatividad- Lealtad- Rasgos de personalidad- Esfuerzo realizado- Apariencia personal

RESULTADOS:- Salario/primas- Beneficios complementarios- Seguridad en el trabajo- Mejoras/promoción en la carrera- Ambiente agradable/seguro- Supervisión de apoyo- Reconocimiento- Participación en decisiones

FALTA DE EQUIDAD:1.- Positiva: La relación resultados/insumos es superior a la del punto de referencia.2.- Negativa: La relación resultados/insumos es inferior a la del punto de referencia.

TEORÍA DE LA EQUIDAD: Se basa en la teoría de la disonancia cognos-citiva de Leo Festinger y se define como un modelo que trata de explicarla motivación a partir de la necesidad de conseguir justicia y equidad enlos intercambios sociales de modo a mantener la coherencia necesaria en-tre sus creencias cognitivas y su conducta

Teoría de las expectativas. El elemento esencial de ésta teoría es

que el ser humano está motivado para hacer las cosas que conduzcan al logro de alguna meta, en la medida que espere que ciertas acciones por parte de ella contribuirán a dicho logro. En cierto modo esto es una expresión moderna de lo que Martín Lutero observó hace algunos siglos cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo se hace con la esperanza de que puede ser hecho".

Teoría de las expectativas.El modelo parte del supuesto de que los

individuos hacen elecciones conscientes y racionales sobre su conducta de trabajo, y plantea entonces que la motivación de una persona hacia una acción, en cualquier momento, sería determinada por sus valores anticipados de los resultados (tanto negativos como positivos) de la acción, multiplicados por la fuerza de la expectativa de esa persona en el sentido de que el resultado producirá la meta deseada.

En otras palabras argumentó que la motivación era un producto del valor anticipado de una persona en términos de una acción y de la probabilidad percibida de que las metas serán alcanzadas.

LAS EXPECTATIVAS (VROOM)

PERSONA CONDUCTA RESULTADO

EXPECTATIVADE

EFICACIA

EXPECTATIVADE

RESULTADO

VALENCIA X EXPECTATIVA = MOTIVACIÓN

MOTIVACIÓNFUERTE

( ± )

MOTIVACIÓNMODERADA

( ± )MOTIVACIÓNMODERADA

( ± )

MOTIVACIÓNDÉBIL

( ± )

ALTABAJA

BAJA (±)ALTA (±)E X P E C T A T I V A

VALENCIA

Teoría del Establecimiento de Metas.

La teoría del establecimiento de metas ha reconocido explícitamente las necesidades y los valores como influyentes en la elección de metas y usa el término meta como un concepto genérico que enmarca el significado esencial de términos como intención, tarea, fecha tope, propósito, objetivo y fin, en función de que todos se orientan a un elemento común que habla de algo que se quiere lograr.

Esta teoría provee una explicación inmediata sobre las intenciones y las metas vistas como precursoras inmediatas y reguladoras de muchas de las acciónes humanas. Supone que la acción humana es dirigida por metas e intenciones conscientes, pero no supone que todas las acciones humanas están bajo total control consciente. Tampoco supone que todos los aspectos de una acción conscientemente intencionada son conscientemente intencionados, o que cada resultado del desempeño es esperado conscientemente.

Teoria del reforzamiento El planteamiento de esta teoría es que

las decisiones en relación con las conductas del presente se basan en gran parte en las consecuencias o premios de conductas pasadas. Esta idea es asociada con la Ley del Efecto de Thorndike, que sostiene que si un individuo recibió un premio por una conducta pasada, repetirá la conducta en el presente, y si por el contrario, recibió un castigo por una conducta pasada, no repetirá la conducta en el presente; o sea, un énfasis en la relación entre la conducta y sus consecuencias.

Teoría del Reforzamiento

Sostiene que el comportamiento se realiza en función de sus consecuencias (premio o castigo).

Proceso:

Estímulo (situación)

Respuesta (conducta)

Consecuencias (premios y castigos)

Conducta futura

Teoría de las necesidades de Mc Clelland.

Señala la existencia de tres tipos de necesidades fundamentales: las necesidades de afiliación, de poder y de logro.

Necesidad de Afiliación: Se define como una atracción hacia otro organismo a fin de sentirse reafirmado por el otro de que uno es aceptable. Se manifiesta por la consecución de una relación afectiva positiva con otra persona y se caracteriza por un profundo deseo de agradar y ser aceptado normalmente en la forma de establecimiento de relaciones cálidas y amistosas con otros. Un individuo con una alta necesidad de afiliación se identifica por tres características:

Un fuerte deseo de aceptación y reafirmación de otros.

Una tendencia a conformarse con los deseos y normas de otros cuando se es presionado por personas cuya amistad valora.

Un interés sincero en los sentimientos de otros.

Teoría de las necesidades de Mc Clelland. Necesidad de Logro : Se define como la necesidad de

actuar dentro de un ámbito social (organizacional), buscando metas de excelencia y derivando satisfacción en realizar las responsabilidades siempre de mejor manera. McClelland y sus asociados identificaron cuatro características de individuos con una alta necesidad de logro:

Un fuerte deseo de asumir responsabilidad personal por encontrar soluciones a problemas o por desarrollar una tarea.

Una tendencia a establecer metas de logro moderadamente difíciles y a tomar riesgos calculados.

Un fuerte deseo de feedback concreto sobre el desempeño de tareas.

Una preocupación intensa con el logro de tareas.

Teoría de las necesidades de Mc Clelland. Necesidad de Poder :Es la necesidad que determina la

conducta de un individuo hacia el objetivo de controlar el ambiente, influenciar otro ser humano o a un grupo de ellos, y ser responsable de él/ellos. Sus manifestaciones pueden ser de tres órdenes:

Poder personal: cuando la influencia recae sobre sí mismo (por ejemplo, el General Patton).

Poder socializado: cuando la influencia proviene de otros (por ejemplo, un sacerdote, “machi” o “meica”).

Poder organizacional: cuando la influencia proviene de la organización (por ejemplo, un gerente o un jefe de sección).

Los individuos con una alta necesidad de poder pueden ser caracterizados por un deseo de dirigir y controlar a otro y por una preocupación por mantener relaciones del tipo líder-seguidor.

L I D E R A Z G O

Para estudiar el liderazgo, vamos a:

Definirlo

Estudiar varios modelos de liderazgo

Conocer que hace un líder

L I D E R A Z G O

ES LA CAPACIDAD DE LAS PERSONAS DE ELEVAR EL PUNTO DE MIRA DE SUS COLABORADORES HACIA EL LOGRO DE LAS METAS ESTABLECIDAS.

ALGUNOS MODELOS DE LIDERAZGO

Los modelos a estudiar describen la manera en la que los líderes integran: aptitudes y ejercicio del poder.

1. Modelos de rasgos

2. Modelos de comportamiento:• Estilos basados en el uso de autoridad• Enfoque basado en la conducta• El Grid Gerencial

3. Modelos de contingencia

4. Nuevos enfoques: Modelo Transaccional vs. Transformacional

MODELOS DE RASGOS

Se fundamenta en la definición de las características personales de los líderes.

Considera que “El líder nace”. Se puede identificar:1. Atributos de líderes destacados2. Rasgos de líderes eficaces vs. ineficaces

CONTINUACIÓN DEL MODELO DE RASGOS

Algunos rasgos principales a considerar:

1. Físicos2. Antecedentes sociales3. Personalidad4. Características sociales5. Características relativas a la tareas

Los estudios efectuados concluyen que no hay correlación entre rasgos y liderazgo exitoso.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO

• Estilos basados en el uso de autoridad

• Enfoque basado en la conducta

• El Grid Gerencial

El gerente toma una El gerente permite a los subordinadosdecisión y la anuncia participar en sus decisiones y funcionar dentro de lo límites definidos

ESTILOS BASADOS EN EL USO DE AUTORIDAD

Liderazgo centradoen los subordinadosDemocrático

Liderazgo centradoen el jefeAutocrático

Área de libertad de los subordinados

Área de uso de la autoridad porparte del gerente

Enfoque basado en la ConductaResponde a la pregunta: Qué hacen los

líderes efectivos?

Funciones:

Estilos: Relativas a las tareas (solución de

problemas) Mantenimiento del grupo (sociales)

Estilo orientado a la tarea Estilo orientado a las personas

ESTILOS DEL LÍDER Estilo orientado a las tareas:

Estilo orientado a las personas:

• Supervisión estrecha• Importancia centrada en el

trabajo

• Mayor motivación• Menos control

MODELO DEL GRID GERENCIAL

Diagrama creado por Blake y Mouton para medir el interés relativo del gerente por las personas o por la tarea o producción.

Estilos tipo:

Estilo 1,1: Aplica el menor esfuerzo al trabajo y al grupo Estilo 9,1: Alta consideración por la persona y baja por la tarea Estilo 1,9: La eficiencia del trabajo prevalece por encima de los elementos humanos Estilo 9,9: El logro en el trabajo se alcanza con personas comprometidas que comparten interés por la organización con confianza y respeto por el grupo Estilo 5,5: Balance de los requerimientos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria

Modelo de Blake y Mouton. Continuación......

1 2 3 4 5 6 7 8 9Baja Alta Preocupación por la producción

Alta 9 8

7

6

5

4

3

2

Baja 1

Baja

Pre

ocu

paci

ón

por

la p

ers

ona

9,9

1,91,1

9,1

5,5

Estilo de ClubCampestre

Estilo de equipo

Estilo a la mitad de camino

Estilo depauperado Estilo de producción

ENFOQUES DE CONTINGENCIA

Algunas variables a tomar en cuenta:

• Tareas• Expectativas y conductas de los compañeros• Políticas y cultura de la organización

Modelo de Contingencia de Hersey Blanchard

Describe la adaptación del estilo del líder en respuesta al deseo cambiante de sus subordinados en cuanto a realizaciones, experiencias, capacidad y disposición para aceptar responsabilidades.

EL FUTURO DEL LIDERAZGOLiderazgo Transaccional vs.

Transformacional

El Líder Transaccional: Guía o motiva en dirección de las metas

que se establecieron, al aclarar requerimientos del puesto y de las actividades.

Continuación........El Líder Carismático o Transformador: Dirige por medio de la motivación.

Conductas que adopta: Creación de una visión y de marcos de referencia.

Propósito: Manejo de impresiones. Peligros: Seguidores apasionados,

complacientes.

QUÉ HACE UN LÍDER?Un líder prevé el futuro, inspira a los

miembros de la organización y trazan juntos cursos de acción.

En consecuencia,

1. Tiene capacidad para usar el poder2. Tiene capacidad para motivar3. Tiene capacidad para inspirar4. Tiene capacidad para actuar y crear un ambiente apropiado

LIDERAR NO ES:

Simplemente dar órdenes, aunque se den con mucha energía.

Hacer un promedio de las intenciones

de los subordinados

Doblegar voluntades.

LIDERAR ES:Educar: desarrollar la naturaleza

humana de los subordinados Instruir: enseñar las nociones técnicas

precisas para proporcionar a los subordinados los cimientos específicos que necesiten

Conducir: guiar y dirigir a los sub. para desarrollar la comprensión y cooperación entre todos.

LIDERAZGO AUTORITARIO

ARREA A SUS HOMBRESOBTIENE OBEDIENCIA IMPONIENDO

SU AUTORIDADINSPIRA TEMOR E INQUIETUDDICE “YO”DICE “PRESENTESE A TIEMPO”SEÑALA LA PENA PARA LA

INFRACCIONSABE COMO SE HACE PENOSO EL

TRABAJOSE PREOCUPA POR LOS OBJETIVOS

LIDER IDEAL

LOS GUIAOBTIENE OBEDIENCIA VOLUNTARIAINSPIRA CONFIANZA Y DESPIERTA

ENTUSIASMODICE “NOSOTROS”LLEGA ANTES DE LA HORA SEÑALADASEÑALA LA INFRACCIONENSEÑA COMO HACERHACE INTERESANTE EL TRABAJOPIENSA EN LOS HOMBRES Y EN LOS

OBJETIVOS

DODECALOGO DEL ANTILIDER

1. No desarrolles actitud de aprendizaje. No te formes. Sé fiel al eslogan de que “La vida es la que enseña”. Resalta con orgullo que el último libro que leíste fue la cartilla de lectura primaria.

2. Improvisa. No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un “estado de emergencia permanente”, ante una situación tan urgente es una deslealtad no colaborar.

DODECALOGO DEL ANTILIDER

3. No demuestres empatía o actitud de escucha. No pierdas el tiempo en “charlitas” y “tonterías” con tus subordinados. Hay que dejarse de “infantilismos” y trabajar con “espíritu viril”.

4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda. “Aquí no se piensa, se obedece”.

DODECALOGO DEL ANTILIDER

5. Rodéate de gente incapaz y mediocre. Así sobresaldrás más y no te cuestionarán nada.

6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente. Hazte imprescindible. Crea la sensación de que, sin ti, vendría el caos.

DODECALOGO DEL ANTILIDER

7. Resalta tus méritos y prestigio. No seas humilde. Apúntate los tantos. Ten claro el principio “A quien tiene se le dará, y al que no tiene, se le quitará hasta lo que tiene”.

8. No promociones a tus subordinados. Crea un clima de desconfianza y miedo, así liberarán adrenalina y se mantendrán activos.

DODECALOGO DEL ANTILIDER

9. Aíslate en tu torre de marfil. No comuniques. La incertidumbre fomenta la creatividad. Elimina a los “mensajeros inoportunos”, “ojos que no ven...”.

10. Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas. Si tienen solución, ya se arreglarán y si no, ¿para qué perder el tiempo?

DODECALOGO DEL ANTILIDER

11. Divide y vencerás. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, “chantajéalos individualmente” e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarán entretenidos y no irán contra ti.

12. No dejes descendencia. No crees discípulos. Ten claro que “contigo acaba todo”.

EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN.

Proceso de crear la estructura de una empresadescribiendo el marco formal o el sistema de comunicaciones y autoridad de la empresa quepermita alcanzar los objetivos deseados por la misma

“No existe duda alguna de que las personas capaces yaquellas que quieren cooperar, trabajarán juntas con mayor eficacia si se saben los roles que van a desempeñary la forma cómo se relacionan entre sí.”

Organización.

Estructura Organizacional.

Es la forma como se ordenan y disponen entre si las partes que conforman un todo

(unidades estructurales de la organización)

“Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles tares y quién será responsable de qué resultados, para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades,y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos y estrategias.”

Harold Koontz y Heinz Weinhrich.

Proceso de determinación de la estructura y relaciones de autoridad de una organización, como medio para la puesta en marcha de planes y estrategias.

Diseño Organizacional

Entorno

Tecnología

Información

Estrategias

Diseño Organizacional.

Pasos para su diseño.1. Identificación de actividades y división de

tareas División del Trabajo

2. Agrupamiento de las actividades Departamentalización

3. Asignación a un gerente con la autoridad para supervisarlo Jerarquía

4. Coordinación horizontal y vertical Coordinación

Coordinación.

Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes de una organización a fin de conseguir eficientemente el logro de las metas.

Principios básicos de coordinación.

1. Unidad de Mando: Cada empleado debe tener un solo jefe.

2. Principio de Escalonamiento: Cadena de mando clara e interrumpida.

3. Principio de Tramo de Control: Número óptimo de personas que depende de un administrador.

Enfoques para una coordinación efectiva.

• Dividir el trabajo en puestos y departamentos específicos

• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individuales

• Coordinar las diversas tareas de la organización• Establecer las relaciones entre individuos,

grupos y departamentos• Establecer las líneas formales de autoridad• Asignar y utilizar los recursos de la organización

En consecuencia, la estructura organizacional describe el marco formal de una institución.

Componentes1. Complejidad: diferenciación2. Formalización: normas y

procedimientos3. Centralización: autoridad

Dimensiones 1. Vertical2. Horizontal

Dimensión Vertical.

Variables Enfoque Clásico

Enfoque Contemporáneo

1. Unidad de mando

• Un solo jefe • Vigente pero con flexibilidad

2. Autoridad y responsabilidad

• Facultad del puesto para la toma de decisiones

• Poder• Aceptación de autoridad

3. Intervalo de control

• No mas de 6 subordinados

• Depende de la situación

4. Centralización

• Piramidales• Concentración de autoridad y poder en la cima

• Según las estrategias• Empowerment

Dimensión Horizontal.

Variables Enfoque Clásico

Enfoque Contemporáneo

1. División del Trabajo

• Necesaria para incrementar la productividad

• Enriquecimiento y engrandecimiento

2. Departamentalización

• Actividades especializadas y agrupadas en departamentos

• Clientes• Equipos interfuncionales• Organizaciones matriciales• UEN

Tipos de departamentalización.

1. Funciones: Ingeniería, contabilidad, manufactura, recursos humanos, compras.

2. Producto: Cervezas, refrescos, alimentos.3. Cliente: Clientes al mayor, gobierno,

detallistas.4. Geográfica: Occidente, oriente, centro.5. Procesos: Fundiciones, prensa, tuberías.

Ejemplos de departamentalización.

Características Tipo

1. Pequeñas dimensiones

Funcional

2. Alcance global o nacional

Geográfica

3. Equipos especializados

Producto

4. Necesidades particulares

Cliente

5. Altos costos de transporte

Geográfica

Clasificación de las unidades estructurales de la organización.

SEGÚN SU COMPLEJIDAD: SIMPLES: Aquellas cuyas actividades se

caracterizan por su sencillez y porque su grado de autoridad y responsabilidad es relativamente pequeño.

Ej: un portero, una secretaria SEMICOMPLEJAS: Actividades de mayor

complicación en relación con las primeras pues requieren mayores conocimientos, capacidades y habilidades.

Ej: nivel técnico, y operacional COMPLEJAS: Realizan actividades más

complejas. Ej: direcciones, gerencias medias, ministros,

administradores

Clasificación de las unidades estructurales de la organización.

SEGÚN LA NATURALEZA DE SUS FUNCIONES:

DIRECTIVAS - EJECUTIVAS: Planifican, dirigen y organizan las decisiones estratégicas.

ASESORAS: Auxiliares de las unidades directivas, contribuyen a que las mismas funcionen.

TECNICAS: Transforman, ejecutan y operan.

SERVICIOS: Contribuyen con las unidades anteriores para cumplir los procesos.

Clasificación de las unidades estructurales de la organización.

SEGÚN EL NÚMERO DE PERSONAS QUE DIRIJEN LA UNIDAD:

UNIPERSONALES: Dirigidas por una sola persona

Ej: direcciones ministeriales, administración.

PLURIPERSONALES: Aquellas regidas por mas de una persona

Ej: juntas directivas, consejo administrativo, consejo de ministros.

Clasificación de las unidades estructurales de la organización.

SEGÚN LA NATURALEZA ESTRUCTURAL INDIVISA – INDIVIDUAL: No tiene

subdivisiones y la representa una sola persona Ej: un asesor, una secretariaINDIVISA-COLECTIVA: No tiene subdivisiones

estructurales, pero esta compuesta por más de una persona

Ej: consultoría jurídica: con mas de un abogado y

c/u con una secretaria DIVIDIDA-COLECTIVA: Integradas por un

grupo de personas y tiene sub divisiones Ej: departamento de mercadeo

Bases del poder.

Poder coercitivo.Poder de conexión.Poder experto.Poder de información.Poder legitimo.Poder de referencia.Poder de premiación.

Gráficos y manuales organizacionales.

ORGANIGRAMA Diagrama en el que se representa gráficamente

las relaciones entre funciones, departamentos y puestos de una organización.

Da información de:

1. Tareas2. Divisiones3. Niveles4. Líneas de autoridad

Tipos de organigramas.

Tipos de organigramas.

Flujogramas.

Es la representación gráfica del flujo, camino o recorrido que siguen los documentos durante el desarrollo de un determinado procedimiento administrativo.

Manuales de organización.

Son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.

Clasificación de los manuales de organización.

Por su contenido se clasifican en:

De organización.De procedimientos.De políticas.De bienvenida.

Clasificación de los manuales de organización.

Por su ámbito se clasifican en:

Generales.Específicos.

Tendencias.

Desorganización necesaria: “Menos atención a la estructura y mucho mas a revisar problemas conjuntamente.” Tom Peters.

Corporación virtual: “Red temporal de compañías vinculadas por tecnologías de información para compartir recursos.”

Flujogramas:

Qué es un Flujograma:

Definición 1: Es la representación gráfica de un proceso, que nos permite identificar en cual etapa del proceso interviene cada trabajador y donde se presentan los cuellos de botella.

Definición 2: Es la representación gráfica del flujo, camino o recorrido que siguen los documentos durante el desarrollo de un determinado procedimiento administrativo.

Utilidad y beneficios de los flujogramas:

Mediante el flujograma se puede mostrar la acción de:

A. El sistema actual

B. El sistema propuesto

Importancia de los Flujogramas:

El movimiento que representan los flujogramas da al lector la oportunidad de abarcar de una mirada las características del proceso.

- El Flujograma es empleado por el trabajador como instrumento en la recolección de datos, el análisis de los mismos, el desarrollo de las soluciones y recomendaciones. El flujograma refleja por medio de gráficas y palabras respecto a

un

procedimiento, las siguientes situaciones:

A. Qué se hace?

B. Quien lo Hace?

C. Donde lo hace?

D. Cómo se hace?

E. Cuando se hace?

F. Por qué se hace?

El Flujograma permite ilustrar gráficamente las siguientes situaciones a un documento:

A. Donde se origina?

B. Con cuantas copias se elabora?

C. Donde se archiva?

D. Cuales copias se archivan?

E. Es un archivo temporal o permanente?

F. Se transcriben datos a otros documentos?

G. Da origen a otro documento?

H. Que dirección toma?

I. Cuando el flujo continua a …. O proviene de otro?

Que puede hacer un Flujograma:

A. Puede revelar lo que está sucediendo en el sistema actual

B. Puede ayudarle a mostrar, cómo trabajará el nuevo sistema propuesto

C. Puede ayudarle a mostrar el contraste entre el sistema propuesto cuando presente el nuevo plan

D. Lo ayudará a visualizar la secuencia en la cual escribirá el procedimiento

Flujograma de proceso Gerencia de Recursos Humanos y nómina

Proceso de bienestar social: # Subprocesos Actuales

1 Anticipo de prestaciones sociales

2 Préstamos personales

3 Préstamos Sobre Vacaciones

4 Adelantos de sueldos

5 Donación a trabajadores

6 Pagos contractuales

7 Accidentes laborales

8 Guarderías

9 Comedor industrial

10 Adelantos a cuenta del pasivo

11 Entrega total del pasivo

12 Solvencias

13 Eventos y deportes

14 Carga familiar

15 Coordinación de operativos y visitas

16 Asignación de lockers a trabajadores

17 Inspección de áreas de servicios

Proceso de adiestramiento y desarrollo

# Subprocesos Actuales

1 Solicitud de cursos INCE

2 Detección de necesidades de adiestramiento

3 Plan de adiestramiento

4 Ejecución trimestral de cursos INCE

5 Autoliquidación

6 Pasantías

7 Programa Nacional de aprendizaje

8 Cursos por vía de excepción

Procesos de compensación

# Subprocesos Actuales

1 Aumentos de sueldo

2 Períodos de Prueba

3 Suplencias

4 Promociones

5 Cambio de estatus de cargo

6 Aumentos masivos

7 Cambio de condiciones laborales

8 Estudio de mercados salariales

Proceso de reclutamiento y selección

# Subprocesos Actuales

1 Búsqueda interna de candidatos

2 Promoción y/o transferencia

3 Proceso de reclutamiento

4 Evaluación de candidatos

5 Préstamos especiales

6 Ingreso de personal

Proceso de Nómina

# Subprocesos Actuales

1 Novedades de la nómina

2 Vacaciones

3 Prestaciones Sociales

4 Utilidades

5 Préstamos Especiales

6 Reportes Legales, SANE

7 Pagos a Terceros

Recepción de la Solicitud del trabajador,

Verificación de la disponibilidad de monto

Registro en el Sistema para

emisión de documentos

¿Autoriza laGerencia elAnticipo?

Comunicación Verbal y escritaAl trabajador

No

Si

Distribución a Tesorería y registro

En el sistema denómina

Emisión del Cheque y

Control previo

Anticipo de Prestaciones

sociales

Recepción de Documentos del

Anticipo cobrado yDocumentación en

el sistema

Distribución De

Documentos

1

PréstamosPersonales

Recepción de la Solicitud del trabajador,

Verificación de la disponibilidad de monto

Existe Disponibilidad del

Monto sobre elPasivo del Art

. 666 LOT?

SiRegistro en el

Sistema para emisión de documentos

de tramites

¿Autoriza laGerencia de RH el

préstamo?

Distribución de Documentos a Tesorería y al

Expediente del trabajador

Emisión del Cheque y Envío a

Control previo

No

Devolución de Los documentos

Y notificaciónverbal

13

Recepción de Documentos del

Préstamo cobradoY notificación

Escrita a nóminaY contabilidad

9

2

3

4

5

6 7 8 9

1011

12

13

1415

16

17

18

Préstamos a Cuenta de vacaciones

Recepción de solicitudPreviamente autorizado

Por RH

Recepción de la Solicitud del trabajador,

Verificación de la disponibilidad de monto

Registro en el Sistema para emisión

de documentos

¿Autoriza laGerencia de RH el

Préstamo/Anticipo?

Si16

No

5

19 20

21

22

23

Adelantos deSueldos

24

Dotación a Trabajadores

Ingresar en el sistema lasVariables (ingresos,

Egresos, entidades ext.Inventario en almacén deProductos terminados y

Almacén general

Generar tickets de retiroInventarios y lista de Almacén general y deProductos terminados

Aprobación de la Superintendencia de

Servicios administrativos Y RH

Solicitud de Pedidos a almacén

Recepción depedidos

Inventario fisico De la dotación y

Ajuste de lasDiferencias en

El sistema

9

Manuales:

Manual: Los manuales son una de las herramientas más eficaces para transmitir conocimientos y experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada hasta ese momento sobre un tema.

Dentro del ámbito de los negocios, cada vez se descubre más la necesidad e importancia de tener y usar manuales, sobre todo, Manuales de Políticas y procedimientos que le permitan a una organización formalizar sus sistemas de trabajo, y multiplicar la tecnología que le permite consolidar su liderazgo y su posición competitiva.

Los manuales son una de las mejores herramientas administrativas porque le permite a cualquier organización normalizar su operación. La normalización es la plataforma sobre la que se sustenta el crecimiento y el desarrollo de una organización dándole estabilidad y solidez.

Políticas:• Decisiones unitarias que se aplican a todas las situaciones similares

• Una orientación clara hacia donde deben dirigirse todas las actividades de un mismo tipo

• La manera consistente de tratar a la gente

• Un lineamiento que facilita la toma de decisiones en actividades rutinarias

• Lo que la dirección desea que se haga en cada situación definida

• Aplicable al 90-95% de los casos. Las excepciones sólo podrán ser autorizadas por alguien de un nivel inmediato superior.

Las políticas y las utilidades:

Las políticas ayudan a evitar lentitud, defectos y sobre todo perdida de tiempo en las principales actividades y procesos de la organización. Las políticas son como linternas en la oscuridad, porque permiten visualizar un camino claro, preciso y seguro para las actividades cotidiana, sobre todo, en los puntos críticos donde se requiere una decisión. El uso de políticas eficientes redunda en el corto plazo, en el aumento de utilidades para la organización.

Cómo surgen las políticas: Al estar relacionadas directamente con personas, las políticas surgen en todas las actividades en que las personas se desenvuelven dentro de la organización:

A. Procesos: En procesos de planeación, de atención de visitantes, de recepción de materiales, de pago a proveedores, de elaboración y entrega de pedidos, de contratación y evaluación de personal, entre otros

B. Sistemas: En sistemas de calidad, de trabajo, de control, de investigación y desarrollo, de mejora, entre otros

C. Planes: En planes para controlar y reducir costos, para eliminar desperdicios, para desarrollar proveedores, para mejorar la comunicación, para impartir capacitación, entre otros

D. Mejoras: En mejora de procesos, sistemas, planes, estrategias, proyectos, entre otros

E. Conflictos: En conflictos con clientes, proveedores, dependencia gubernamentales, sindicatos, otras áreas y niveles jerárquicos, entre otros.

 Las políticas siempre existirán mientras una persona tenga

un trabajo que realizar.

Características de una política:

1.- Establece lo que la dirección quiere o prefiere que se haga

2.- No dice cómo proceder ( eso lo dice el procedimiento)

3.- Refleja una decisión directiva para todas las situaciones similares

4.- Ayuda a las personas de nivel operativo, a tomar decisiones firmes y congruentes con la dirección

5.- Tiende a darle consistencia a la operación

6.- Es un medio para que a todos se les trate equitativamente

7.- Orienta las decisiones operativas en la misma dirección

8.- Le quita a los ejecutivos la molestia de estar tomando decisiones sobre asuntos rutinarios

Métodos y procedimientos:

Un método es la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como una persona realiza un trabajo. En algunos métodos, los pasos exactos varían. Un procedimiento es la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o más personas realizan un trabajo.Las políticas dicen “que hacer”, y los procedimientos dicen en detalle y paso a paso “cómo hacerlo”

Las políticas muestran lo que la dirección de la organización ha decidido hacer en una situación determinada. Los procedimientos formalizan la implantación de las políticas

A partir de las políticas se pueden desarrollar los procedimientos. A partir del desarrollo de procedimientos, se descubren y proponen políticas que la organización requiere.

Tanto las políticas, como los procedimientos deben tener un propósito bien definido. Por lo cual al momento de desarrollarlas es muy importante no perder de vista el propósito correspondiente.

Una política es reforzada e implementada a través de al menos un procedimiento. Todo procedimiento es reforzado con al menos una política.

Manual de Calidad:

Contenido:

Portada

Indice General

1. Bitacora de cambios realizados al manual de calidda

2. Catálogo de áreas autorizadas

3. Hoja de autorización

4. Misión y filosofía de la organización

5. Política de calidad

6. Manual de calidad

Es un manual que contiene las directrices generales acerca del funcionamiento del sistema de calidad de la organización. Se puede desarrollar con base en la Norma ISO 10013 o en algún otro procedimiento funcional. Es conveniente que el manual de calidad lo tengan todas las áreas autorizadas y los departamantos de los primeros tres niveles jerárquicos de la organización.

Manual de Políticas y procedimientos:

Son manuales que doicumentan las actividades y procesos que desarrolla cada una de las áreas de la organización. Es conveniente que cada área autorizada tenga su propio manual de políticas y procedimientos.

Contenido:

Portada

Indice

1. Hoja de autorización del área

2. Política de calidad (Cuando sea aplicable)

3. Objetivo (S) del Manual

4. Bitácora de reviusiones y modificaciones a políticas y procedimientos

5. Políticas

6. Procedimientos

7. Formatos

8. Anexos.

Manual de Organización: Es un manual que documenta la cultura y estructura de la organización. Se utiliza principalmente para hecer la inducción del personal de nuevo ingreso. El Manual de organización podría desarrollarse en base a procedimientos especialmente diseñados para ello y que incluyan principlamnete los procedimientos para elaborar y actualziar organigramas y para elaborar y actualizar descripciones de puesto. Es conveniente que cada área autorizada tenga su propio manual de organización. Portada

Indice

1. Catalogo de áreas autorizadas

2. Introducción

3. Historia de la organización

4. Objetivo (s) del manual

5. Misión de la organización

6. Misión del área

7. Filosofía y valores de la organización

8. Organigrama General

9. Organigrama del área

10.Objetivos del negocio

11.Factores clave de éxito

12.Políticas generales

13.Descripciones de puesto del área correspondiente

14.Anexos.

El proceso de Control

"El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Stoner (1996)

"Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición” Fayol citado por Melinkoff (1990)

CONCEPTO DE CONTROL

OBJETIVOS DEL CONTROL

Corregir las fallas o errores detectados.

Prevenir nuevas fallas o errores

¿POR QUÉ CONTROLAR?

1. El mejor de los planes se puede desviar

2. Sirve para vigilar cambios ambientales

3. Por la importancia de agregar valor a procesos, productos y servicios.

4. Por la creciente necesidad de delegar y de efectuar trabajo en equipo

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

1. Establecer las normas y métodos para medir el rendimiento o desempeño.(estándares)

2. Medir los resultados.

3. Comparar los resultados con los estándares establecidos.

4. Tomar medidas correctivas

Entre resultados y estándares

TIPOS DE DESVIACIONES.

Resultado › Estándar

Resultado ‹ Estándar

TIPOS DE MEDIDAS CORRECTIVAS

Para evaluar y corregir los estándares.

Para evaluar y corregir los desempeños.

TIPOS DE CONTROL

Mercado:

Burocráticos:

• Precios• Participación en el mercado

• Reglas• Normas y reglamentos• Descripciones de puestos• Presupuestos

TIPOS DE CONTROL

Cultura Organizacional:

• Valores• Ritos• Tradiciones

Control de rendimiento: • Metas divisionales• Metas funcionales• Metas individuales

¿CÓMO MEDIMOS?

¿QUÉ MEDIMOS?

• Observaciones personales• Informes numéricos• Informes verbales• Informes escritos

• Indicadores de desempeño

ALGUNOS INDICADORES DE DESEMPEÑO

SatisfacciónRotaciónCostosIngresosUnidades producidasDesperdicios

ALGUNOS CONTROLES FINANCIEROS

Estados financieros

Presupuestos

Análisis de razones

Auditorias

• Balance general• Estado de Ganancias y Pérdidas• Flujos de Cajas • Origen y aplicación de fondos

TIPOS DE CONTROL

Entradas Procesos Resultados

ControlPreventivo

ControlConcurrente

Control deRetroalimentación

Anticipa Corrige problemas Corrige problemas problemas cuando se presentan después que ocurren

CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ExactitudOportunidadCosto razonableFlexibilidadComprensiónCriterios razonablesEstratégicoÉnfasis en

excepcionesCriterios múltiplesAcción correctiva

ASPECTOS ÉTICOS DEL CONTROL

Privacidad de los empleados

Vigilancia por computadora

Comportamiento fuera del trabajo