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People Express / Pág. 1

People Express

"En este momento somos la Compañía aérea más grande en lo que se refiere a vuelos a

cualquier aeropuerto de Nueva York. Hemos trasladado cerca de 3 millones de pasajeros y

ahorrado al público en vuelos por encima de 250

millones de dólares (sin incluir los ahorros de las

tarifas de las otras compañías que compiten con

nosotros). Esperamos para este año una ganancia

de 3 millones... Tenemos un

concepto que funciona y es único.

Pero sin ningún horizonte de crecimiento la

gente se ha ido desanimando. Comenzamos a

desacelerarnos, a quedarnos dormidos. Es por eso que decidimos establecer un nuevo

objetivo de crecimiento. En lugar de agregar 4 ó 5 aviones como habíamos planeado para

este año, estamos pensando ahora en 12 ó más aviones nuevos por año para los próximos

años."

Con este anuncio, Don Burr -fundador, presidente y #1 de la aerolínea People Express -

concluyó la reunión de negocios del encuentro financiero de la empresa en el tercer

trimestre de 1982. Graciosamente, recibió clamorosos aplausos de algunos cientos de sus

gerentes tenedores de acciones que escuchaban y celebraban el éxito de su joven empresa.

Luego hizo un gesto para que comience la música.

Historia de la Compañía

People Express (PE ó People) fue incorporada el 7 de Abril de 1980. En julio de ese año

había pedido un permiso a la Civil Aeronautics Board (CAB) para formar una nueva

aerolínea basada en el área metropolitana de Newark - Nueva York y se dedicó a brindar un

servicio de bajo costo en el Este de los Estados Unidos. Organizada específicamente para

sacar ventaja del decreto de desregulación de aerolíneas de 1978, PE fue la primer

aerolínea que pidió un certificado desde la aprobación del mismo. El decreto, que estuvo

destinado a estimular la competencia, permitió mayor flexibilidad en horarios y precios y

bajó las barreras para los nuevos ingresantes.

En el pedido a la CAB por un certificado de aprobación de la empresa que sería de

conveniencia y necesidad pública, People se comprometió a lo siguiente:

1) Proveer "una elección nueva y amplia de vuelos" con una alta frecuencia de servicio.

2) Mantener los costos bajos a través de un uso de los activos "extremadamente

productivo".

3) Ofrecer grandes descuentos en los precios como consecuencia de grandes ganancias en

la productividad.

4) Focalizar en varios de los densos mercados del este de USA que ya habían cosechado

los beneficios del precio de la desregulación.

5) Centrar las operaciones en la densamente poblada área metropolitana de Newark -

Nueva York con un servicio subempleado, descongestionado y muy accesible al

Aeropuerto Internacional de Newark.


La Civil Aeronautic Board se impresionó lo suficiente con esta premisa como para aprobar

el permiso en 3 meses (comparado con el año o más que usualmente le tomaba). El 24 de

Octubre de 1980, People tenía el certificado para ofrecer vuelos aéreos entre el área de

New York y New Jersey y 27 ciudades importantes en el Este de Estados Unidos.

Los gerentes de People estuvieron trabajando contra las agujas del reloj durante los 6 meses

siguientes para volcar sus planes e ideas en una aerolínea ya certificada y puesta en

funcionamiento. Ellos procuraron dinero, alquilaron una terminal, compraron aviones,

tomaron gente, la entrenaron, establecieron rutas y cronogramas y prepararon manuales

para encontrar el standard de forma y seguridad de FAA. "Estuvimos aquí todas las noches

y cada noche... de Noviembre hasta Abril mientras ellos (Federal Aviation Administration)

nos dieron nuestro certificado" -dijo Burr - "Fue el infierno". El certificado de Operaciones

de la People fue otorgado el 24 de Abril de 1981.

Comienzo de las operaciones

El servicio comenzó el 30 de Abril, con 3 aviones que volaban entre Newark y las

siguientes ciudades: Buffalo, Nueva York, Columbus, Ohio y Norfolk, Virginia. Por 1982

la Compañía empleó una fuerza de trabajo de más de 1200 personas, poseía 17 aviones y

había transportado cerca de 2 millones de pasajeros entre las 13 ciudades en las que estaba

prestando el servicio.

People había crecido más rápido que cualquier otra aerolínea y que la mayoría de los

negocios. Había podido sobrevivir un comienzo lleno de obstáculos, una severa recesión

económica nacional, una huelga de los encargados de controlar el tráfico aéreo y mal

tiempo en invierno -todo lo que tuvo efectos negativos serios en los viajes aéreos. En junio

de 1982, a pesar de que en general la industria aérea estaba perdiendo dinero y la

competencia resultante de la desregulación era intensa, People había comenzado a mostrar

ganancias.

Historia de los Gerentes y Precursores

Donald Burr había sido el presidente de las Texas International Airlines (TI) antes de

dejarla para fundar People Express con un grupo de sus colegas. El negocio de las

aerolíneas era un "hobby de negocios" para Burr, su amor por los aviones se remonta a su

infancia y él comenzó a volar en la universidad, donde como Presidente del Club de Vuelo

Stanford recibió instrucciones gratuitas de vuelo. Después de recibir un MBA de la

Escuela de Negocios de Harvard en 1965 fue a trabajar para la Aviación Nacional una

compañía especializada en inversiones para aerolíneas, combinando de esta manera su

afinidad por la aviación con su interés por las finanzas. En 1971 fue elegido presidente de

la Aviación Nacional. Mientras estaba allí, Burr comenzó una osada operación de

primordial importancia que lo involucraba en el comienzo de varias empresas incluida una

cuyo objetivo era sacar ventaja de la desregulación de la industria de telecomunicaciones.

18 meses después decidió que quería empezar desde abajo en el negocio de las aerolíneas.

Abandonó Wall Street y se incorporó a Texas International Airlines como director del

comité ejecutivo. En junio de 1973 se convirtió en el vicepresidente ejecutivo y en 1976

asumió las responsabilidades del Director Superior de operaciones. Entre 1973 y 1977, TI

se transformó en un negocio rentable con márgenes de ganancia positivos. Burr obtuvo

gran crédito por ser artífice del giro del negocio. En junio de 1979 se convirtió en el


presidente de TI, seis meses después renunció. Buscando un nuevo desafío, una opción

que él consideró en ese momento fue comenzar una aerolínea nueva. El día después que

Burr dejó TI, Gerard Gitner su VP de planeamiento y Mkt. y Mebuse Dawsey, su propia

secretaria ejecutiva del CEO en TI, renunciaron también y junto a Burr se incorporaron a

People Express.

Por el otoño de 1980, 15 de los gerentes de Texas International y algunos del staff de

categoría con mayor experiencia siguieron a Burr para convertirse en parte integrante del

equipo de management de People Express y comenzar a conformar la tripulación. Algunos

abandonaron su puesto inclusive antes de saber donde la nueva compañía tendría su base

de operaciones, como sería financiada, si serían capaces de adquirir aviones o como serían

sus trabajos. A pesar del riesgo personal y financiero, la oportunidad de empezar una

aerolínea de la nada con gente agradable y que respetaban era demasiado buena como para

dejarla pasar. Era una aventura, una oportunidad para probarse a ellos mismos. Burr, a los

39 años de edad era el mayor de los directores. Aún si People fallaba, el creía que ellos

podría reponerse y comenzar nuevamente.

Happ Peretti, asesor legal anterior y cabeza de las relaciones con el Gobierno en TI quien

se convirtió en el quinto managing officer (directores-gerentes) en People, habló: "No

estuvimos hablando de la descripción de mi trabajo o que clase de presupuesto tendría. Fue

más que eso, somos amigos, estamos comenzando una nueva aerolínea, Ud. es una de las

personas que queremos que se una a nosotros en el inicio de nuestra empresa... lo que Ud.

haga estará determinado por sus intereses."

Bob Mc Adoo, managing officer a cargo de las finanzas, había sido inspector corporativo

en TI. Para Mc Adoo integrarse a People "fue una decisión fácil, aunque estaba teniendo un

buen pasar en Texas International... Resulta que soy un tipo manejado por cosas

relacionadas a la eficiencia. Esta era una oportunidad para construir una aerolínea que sea

la más eficiente en el mercado.

Loris Dubose, quien se convirtió en la directora de Recursos Humanos en TI -la primer

mujer directora allí- dentro del año de haber sido empleada dijo: "Cuando Burr me llamó

para ofrecerme el trabajo en People, él explicó que todos trabajaríamos con distintas

actividades. Llegaría a aprender operaciones, tener acciones -no sabía nada acerca de

acciones, nunca tuve una -." A los 28 años como podría desecharlo? Ella se sumó a pesar

de que estaba casada y su marido decidió no mudarse con ella a Newark.

Financiación y adquisición de aviones

Para financiar esta aventura, Burr puso U$ 350.000, Gitner U$ 175.000 y los otros

managing officers alcanzaron a cifras que van desde U$ 20.000 hasta U$ 50.000 cada uno.

Burr aseguró U$ 200.000 adicionales de FNCB Capital Corp. una subsidiaria de CitiCorp.

Los papeles por el dinero de la CitiCorp, los primeros fondos financiados por terceros de la

People Express fueron firmados el 8 de Mayo de 1980, en el cumpleaños número 40 de

Burr. Subsecuentemente, la firma inversora de Hambrecht & Quist estuvo de acuerdo en

procurar fondos adicionales para su inicio. Impresionado con el récord de Burr y la calidad

de su equipo de management y consciente de las oportunidades creadas por la

desregulación de las aerolíneas, William Hambrecht estuvo de acuerdo con la sugerencia

de Burr de hacer PE pública (nunca antes una compañía aérea se había hecho pública para

elevar los fondos iniciales).


Tan pronto como el pedido de la CAB fue aprobado en Octubre de 1980, los 8 managing

officers fueron a la calle a explicar su plan de negocios y conceptos a los inversores

potenciales a lo largo y ancho del país. Eran capaces de vender más de U$ 24 millones del

valor del stock -3 millones de acciones de U$ 8,5 c/u. Según el plan oficial hecho para la

CAB era necesario un alza de 4 a 5 millones de U$, comprar o alquilar 3 aviones y tomar

200 personas el primer año. Según Hap Paretti "Pensábamos que empezaríamos por

alquilar 3 pequeños DC-9 y los haríamos volar por unos pocos años hasta que hiciéramos

dinero suficiente para comprar un avión propio". Según Burr - de cualquier manera ese

plan reflejaba lo cauteloso del acercamiento de Gitner y lo que la mayoría de los inversores

tolerarían en un comienzo. Inclusive con el dinero adicional, Gitner pensaba que ellos

debían comprar a lo sumo 11 aviones pero las ideas de Burr eran de mayor expansión.

Desde el principio el quería comenzar con un gran número de aviones para establecer

rápidamente una presencia en la industria y sostener la empresa en lo alto.

Con efectivo en mano eran capaces de comprar a Lufthansa, una flota entera de 17 Boeing

737, los cuales serían todos enviados remodelados y redecorados bajo las especificaciones

de People. Mientras que otros directores recordaban haberse sentido un poco sorprendidos,

Burr consideraba la transacción como "justa al plan".

Motivación personal de Burr y la filosofía de People

La desregulación del Gobierno apareció como un "único momento en la historia" y fue uno

de los tantos factores que motivó a Burr a arriesgar sus ahorros personales para comenzar

una nueva aerolínea. Tan importante era su firme convicción de que la gente era

básicamente buena y confiable, que ellos podían estar mejor organizados y -si el

entrenamiento era bueno - sería más probable que sean creativos y productivos:

Creo que la razón predominante por la cual me interesa comenzar una nueva empresa es

tratar de desarrollar una mejor manera para que la gente trabaje junta... de allí es de donde

el nombre de People Express (tren rápido de gente) viene, así como enfoque y el empuje de

toda la gente... Eso conduce todo lo demás que nosotros hacemos.

La mayoría de las organizaciones creen que los humanos son generalmente malos y uno

tiene que controlarlos y observarlos y asegurarse de que ellos trabajen. En People Express,

se confía en que la gente hace un buen trabajo hasta que prueben absolutamente lo

contrario.

Desde los comienzos por lo tanto se veía a PE como una oportunidad para Burr y su equipo

de management para experimentar y demostrar una mejor manera de manejar no sólo una

aerolínea sino un negocio. Mientras Burr reconocía que su suposición era contraria a la de

la mayoría de las estructuras de las organizaciones en EE.UU., él rechazaba cualquier

insinuación acerca de su optimismo o blandura: "No soy un bonachón, no me veo a mí

mismo como un científico social, como un ministro, como un hacedor del bien. Me percibo

como un hombre de negocios determinado y práctico, cuyas ambiciones y aspiraciones

tienen que ver con proveer bienes y servicios a otra gente por algo a cambio".

Burr también quería que PE sirva como un modelo para otras organizaciones, un concepto

que iba bien con su deseo de tener un impacto externo y contribuir a un debate mundial; en

las palabras de Burr: "quien hace las cosas bien, con un buen propósito, buena intención y

buenos resultados para todos? Para mí, eso es un buen negocio, una buena forma de vivir.


Tiene sentido, es lógico, es esperanzado, entonces, por qué no hacerlo?" Previamente a

comenzar el servicio, Burr y los otros directores discutieron largo y tendido sus ideas

acerca de la manera "correcta" de llevar una aerolínea. Tempranamente, contrataron un

consultor externo de management para que los ayude a trabajar juntos efectivamente como

un equipo de management y comenzar a articular los principios sobre los cuales podían

dedicarse ellos y su empresa. Después, los principios fueron volcados en una lista de 6

preceptos. Estos fueron escritos en Diciembre de 1981 y referidos continuamente desde

entonces en adelante, instrumentaban y explicaban las políticas de la empresa, la toma y el

entrenamiento de nuevos empleados y la estructuración y asignación de tareas. Estos

preceptos eran:

1) Servicio, dedicación al crecimiento de la gente

2) Mejor proveedor del transporte aéreo

3) La más alta calidad de management

4) Modelo para otras aerolíneas y otros negocios

5) Simplicidad

6) Maximización de las ganancias

Poner en funcionamiento el concepto de People Express

El concepto de negocio de la compañía fue roto y hecho operacional a través de 3 grupos

de estrategia: Mkt., Costos y gente. Según el Consultor de Management de People, el

camino de la teoría era el modus operandi -el management vería que ruta tomo la gente

para llegar a algún lugar, entonces pavimentaría los caminos que habían sido usados

naturalmente para hacerlos más visibles. Por 1982 un grupo de estrategias que se había

convertido en "el concepto", el modelo de como las cosas habían sido hechas en People

Express se hizo claro. (Por encima de las objeciones de Burr, la presentación preparada por

la Compañía inversora Morgan Stanley para los inversores de PE comenzó con las

estrategias de Costos y Mkt. más que con las estrategias de la gente.

Estrategia de Mkt.

Era fundamental para la estrategia de Mkt. inicial de People su visión de viaje aéreo como

un commodity para el cual los consumidores tenían poca o ninguna lealtad de marca.

People definió su propia versión de ese producto como un básico, barato, nada de viajes

aéreos disparatados. Un pasaje de PE habilitaba a un pasajero a un vuelo seguro entre 2

aeropuertos. La estrategia de Mkt. era construir y mantener el volumen de pasajeros

ofreciendo tarifas extremadamente bajas y frecuentes, servicio dependiente en sobre precio

previo y bajo servicio. Para mantener esta estrategia fueron adoptadas las siguientes

tácticas:

Muy bajas tarifas. En cualquier ruta dada, las tarifas de People estaban substancialmente

por debajo de las tarifas estándar que prevalecían anteriores al anuncio del servicio de PE

en esa ruta. Por ejemplo, entró en el mercado de Newark a Pittsburgh con una tarifa de U$

19 en Abril de 1982, cuando la U.S. Air estaba cobrando U$ 123 en esa ruta. Típicamente,

las tarifas de las horas pico estaban desde el 40 al 50% por debajo de las tarifas estándar y

del 65 al 75% por debajo, en los otros horarios (después de las 18 hs. y los fines de

semana).


Horarios convenientes de vuelo. Para cualquier ruta que recorrieran sus aviones, People

trataba de ofrecer los horarios más frecuentes. Con Bajas tarifas y vuelos frecuentes, People

podía ensanchar su segmento de mercado más allá de los de las aerolíneas establecidas para

incluir pasajeros que hubieran usado originalmente otras formas de transporte. En un

esfuerzo por agrandar el tamaño del mercado de viajes aéreos, las publicidades de People

anunciaban un servicio en nuevas ciudades donde captar a conductores de automóviles, de

ómnibus e inclusive a aquellos que tendían a no viajar en absoluto. People esperaba

capturar la mayoría de los aumentos así como alguna porción del mercado preexistente de

cada ruta.

Identidad de espacio amplio. People, en su primer año, se puso en camino para establecer

una imagen formidable como la aerolínea de mayor servicio en todo el este de EE.UU. Las

aerolíneas establecidas desde largo tiempo atrás podían fácilmente comenzar guerras de

precio y competir exitosamente con la nueva aerolínea en cualquier ciudad, pero ellas

tendrían probablemente que absorber algunas pérdidas y serían de inmediato fuertemente

presionadas a montar semejante campaña en varios frentes.

Captar a los pasajeros inteligentes. Manteniéndose con su definición de producto, los

avisos de People buscaban que se identifique a PE no como exótica, deliciosa o entretenida

sino como la elección de viaje inteligente para viajeros inteligentes, prudentes con su

dinero y ocupados. Contenían información para el consumidor así como también acerca de

la gente inteligente de People y sus políticas. Diferente a la mayoría de las aerolíneas, por

ejemplo, cada avión de PE tenía arriba, espaciosos compartimentos para el equipaje de los

pasajeros ahorrándoles de este modo dinero, tiempo y inconvenientes potenciales de

pérdidas.

Memorable atmósfera positiva. El Mkt. estratégico de largo plazo de Burr una vez que la

aerolínea estaba fuera del campo financiero, era hacer los vuelos de People una experiencia

lo más placentera y memorable posible. El punto era que los pasajeros lleguen a su destino

sintiéndose bien servidos. Por lo tanto, la última estrategia de Mkt. de People Express era

tener en cada puesto gente competente, sensible, respetuosa, alegre, llena de energía,

quienes crearían una atmósfera positiva contagiosa. El mensaje al staff y a los clientes era:

"En People Express, la actitud es tan importante como la altitud".

Estructura de Costos. La estructura de Costos de People no estaba basada en una fórmula

clara sino más bien en una actitud que inducía a un examen constante y crítico de cada

aspecto del negocio. Según Bob MC Adoo, el equipo de management "buscaba

literalmente hacer cada cosa de la forma más simple y eficiente" Mc Adoo pudo señalar por

lo menos 15 ó 20 factores que él creía importantes para mantener los costos bajos sin

descuidar la seguridad y la calidad. "Si Ud. busca uno o dos factores claves, perderá lo

central". Las medidas de reducción de los costos afecta cada aspecto del negocio

incluyendo los siguientes puntos:

Aviones. Como el combustible es individualmente el costo más grande para una aerolínea,

People eligió rediseñar y poner en marcha su flota con la idea de la eficiencia del

combustible. Su hermano gemelo el motor Boeing 737-100s fue pensado para ser el más

eficiente de la industria con el combustible. Eliminando las secciones de primera clase y

los corredores, los interiores rediseñados incrementaron el número de asientos de 90 a 118


por avión. Los estantes de arriba fueron ampliados para acomodar más equipaje y el avión

fue redecorado para convertirse en una imagen moderna y asegurarle a los pasajeros

potenciales que las tarifas bajas no significaban sacrificar la calidad y la seguridad. People

organizó los horarios de sus aviones para exprimir de ellos la mayor cantidad de horas de

vuelo posible, 10.36 hs. por avión por día comparado con un promedio en dicha industria

de 7.08 hs. Finalmente el mantenimiento de cada avión era hecho por otras aerolíneas sobre

la base de un contrato, una práctica menos cara que contratar un equipo de mantenimiento.

Bajo costo laboral. El laboral era el segundo costo mayor en una aerolínea. A pesar de que

los salarios eran generalmente competitivos y en algunos casos por arriba de las normas de

la industria, los costos laborales en People eran relativamente bajos. La creencia era que si

cada empleado era inteligente, estaba bien entrenado, era flexible y estaba motivado para

trabajar duro, menor gente (tantos como un tercio menos) sería necesaria de la que la

mayoría de las aerolíneas empleaban. People apoyaba deliberadamente a su fuerza de

trabajo y esperaba que ésta trabaje duro. Cada empleado era cuidadosamente seleccionado

después de un largo proceso examinador, recibía entrenamiento en múltiples funciones

(pasajes, reservaciones, operaciones, etc.) y era arduamente utilizado en forma cruzada en

unas y otras, dependiendo de donde la empresa lo necesitase en determinado momento. Si

era necesario trasladar una maleta a un avión, cualquiera que pasase por el camino la

llevaría. Por lo tanto podrían ser manejados eficientemente. Esto estaba en un agudo

contraste con otras aerolíneas quienes empleaban gente de una variedad distinta de "clases

para cada tarea" (como por ejemplo asistentes de vuelo, empleados para hacer las

reservaciones, llevar el equipaje) cada una de las cuales tenía una rígida descripción de su

trabajo, estaba representado por un gremio diferente y además estaban impedidos de

antemano de ser utilizados en forma cruzada.

El Know How interno y la solución de los problemas. Además de mantener una pequeña y

desafiante fuerza de trabajo y una utilización variada y rotación de ésta, esperaban obtener

beneficios de un reporte continuo de calidad y eficiencia. Los problemas podrían ser

identificados y las soluciones, y nuevas medidas de eficiencia podrían ser inventadas

continuamente si la gente estaba familiarizada con todos los aspectos del negocio y

motivada a tomar responsabilidades gerenciales para mejorar su compañía.

La computadora de pasajes Paxtrac era comúnmente mencionada como un ejemplo exitoso

de como PE encontró en su cerebro interno gente inteligente y útil antes de llamar a

consultores externos para solucionar el problema de la empresa. Muchas de las rutas más

largas de PE eran combinaciones de vuelos a corta distancia dentro y fuera de Newark. El

Sistema de pasajes existente requería un pasaje separado para cada tramo del viaje,

resultando en tarifas más elevado de las que PE pretendía. Un día, Burr enfocó el problema

mientras estaba volando (el trataba de pasar algún tiempo de cada mes a bordo o en el área

de operaciones en tierra). Un equipo ad hoc de gerentes fue enviado a un hotel en Florida

para resolver el problema. Ellos volvieron con un microprocesador para pasajes diseñado

especialmente con flexibilidad para acomodar a los planes de Mkt. de la empresa y lo

suficientemente rápido (7 segundos por pasaje contra 20 segundos) como para permitir

ingresar pasajes de cargas más largas de pasajeros.

Facilidades. Como sus aviones, el espacio de trabajo de PE era de bajo costo y

estrictamente funcional. La terminal principal de Newark estaba situada en el viejo edificio

de la Terminal del Norte, significativamente más barata de alquilar que si estuviese ubicada


en las Terminales Oeste y Sur a una milla de distancia. People no tenía un tablero de

pasajes, todas las ventas eran realizadas por sus agentes de viajes por anticipado o por los

gerentes de servicio a bordo una vez que estuviesen en el aire. La parte central de la

corporación ubicada escaleras arriba en la misma terminal no tenía el lujo asociado con una

gran aerolínea. Las oficinas estaban compartidas, pocas estaban alfombradas y la

decoración consistía básicamente en avisos de PE, a veces fotografías ampliadas del

tamaño de un póster y ocasionalmente una copia enmarcada de un avión.

Reservas. El sistema de reservas era extremadamente simple, rápido e inclusive no era

caro. No había ningún arreglo con otra aerolínea por la transferencia de pasajes o equipaje,

ninguna asistencia era ofrecida con hotel o reservación propia, a pesar de la influencia en la

renta potencial derivada de semejante servicio al cliente. No obstante, las llamadas podían

ser atendidas rápidamente por cientos de trabajadores temporarios entrenados sin dificultad

en varias de las ciudades en las que People brindaba su servicio, usando líneas locales (una

línea WATS costaría U$ 8.000 por mes) y un equipo simple (U$ 900 contra los U$ 3.000

estándar de las terminales computarizadas).

/ada de regalos. Los costos de servicios de comodidad no estaban incluidos en los costos

básicos del transporte. People no ofrecía ninguno de los servicios usuales de una aerolínea.

NI refrigerios ni el manejo del equipaje, por ejemplo, estaban incluidos en el precio del

pasaje, aunque los extras estaban al alcance de los clientes y podían ser comprados con una

tarifa adicional.

La gente. Burr solía decir a sus gerentes que era la gente y la política con la gente lo que

haría a PE una empresa única y exitosa. "La dimensión de la gente es el valor que se agrega

al commodity". decía. "Muchos inversores todavía no se dan cuenta plenamente este punto

pero el alto compromiso y participación y la alta flexibilidad y la producción creativa de

masas son las estrategias más importantes en People Express".

Estructura y Políticas. En la medida que People se transformó de un grupo de ideas en un

negocio en marcha, los gerentes de la empresa diseñaron la estructura y desarrollar

políticas consistentes con los preceptos y estrategias de la compañía. Esto resultó en una

organización caracterizada por jerarquías mínimas, rotación y utilizaciones varias del

personal, equipos de trabajo, propietarios, management propio, participación en el paquete

accionario, compensaciones, tomas selectivas del personal y reclutamiento, entrenamiento

con propósitos múltiples y construcción de equipos de trabajo.

Jerarquías mínimas. La organización inicial de People consistía en solamente 3 niveles de

autoridad. En la cima de la organización estaba el presidente, el #1 y 6 managing officers

(directores) cada uno de los cuales realizaba tanto trabajo de línea como dirección de staff

para más de una de las 13 áreas funcionales.

Trabajando cerca y facilitándole los reportes a los directores había 8 gerentes generales,

cada uno de los cuales dirigía -día a día - por lo menos una área funcional así como

también tareas de planeamiento y coordinación con otras áreas. Los managing officers y los

gerentes generales (General managers) de People trabajaban duro para dar el ejemplo de la

filosofía de la empresa. Trabajaban en equipos, rotaban en sus especialidades lo más

posible para realizar trabajo de línea ocupando el lugar en una puerta o en un vuelo.

Algunos habían hecho un entrenamiento completo de vuelo que requerían los gerentes


encargados de prestar servicio al cliente. Compartían los muebles de las oficinas y los

teléfonos. La oficina de Burr servía como el lugar de reuniones ejecutivas, si otros la

estaban usando cuando él tenía una entrevista, se iba a otro pasillo y se la pedía a algún

otro que la tuviese desocupada. No había asistentes ejecutivos, secretarias o personal de

soporte de ninguna especie. Los gerentes se hacían cargo personalmente de las actividades

que esa clase de personal realiza generalmente. Los individuos, equipos y comités hacían

su propio tipeo, lo que mantenía las comunicaciones escritas a lo mínimo indispensable.

Cada uno atendía su propio teléfono (Ambas prácticas eran vistas como la promoción de la

comunicación directa así como un ahorro de dinero).

Más allá de los 15 gerentes top, todo el resto de los empleados de tiempo completo eran

gerentes de vuelo, gerentes de mantenimiento o gerentes de atención al cliente. Los títulos

indicaban distinciones en cualidades y un énfasis funcional más que autoridad

organizacional. Los gerentes de vuelo eran pilotos. Su responsabilidad básica era volar,

pero ellos también realizaban otras tareas varias como despacho, cronograma de vuelos,

chequeos de seguridad sobre bases de rotación o porque se la necesitaba. Los gerentes de

mantenimiento eran técnicos quienes observaban y facilitaban el mantenimiento de los

aviones, el equipo y accesorios de PE contratando equipos de mantenimiento en otras

aerolíneas. Además de monitorear y asegurar la calidad del trabajo contratado, los gerentes

de mantenimiento eran utilizados para realizar trabajos varios. La gran mayoría de estos

gerentes eran gerentes de atención al cliente (CSMS - Customer Service Managers)

generalmente entrenados para realizar todas las tareas que tengan que ver con los pasajeros

como la seguridad del despacho de aduanas, abordo, servicio de atención durante los

vuelos, pasajes, servicio de comida así como también algunas otras funciones

administrativas. En general, si existían pequeñas distinciones de autoridad eran oscuras e

informales. Los directores (managing officers), gerentes generales (General managers) y

otros con antigüedad (más de un año) tenían mayor responsabilidad para dar indicaciones,

motivar, enseñar y a lo mejor coordinar pero no supervisar o gerenciar en el sentido

tradicional.

El hecho de ser dueño: trabajo asegurado por largo tiempo: Cada uno en una posición

permanente en PE era un accionista, era requerido como una condición para ser empleado

comprar a un precio (con un gran descuento) un número de acciones ordinarias

determinado sobre la base del nivel de salario. Se esperaba que cada empleado, al ser un

gerente dueño demostrara una actitud positiva hacia el trabajo y participara en el gobierno

de la empresa. Como el director Lori Dubose señalaba: "Despedimos a alguien solamente

si es absolutamente necesario... Por ejemplo, no toleraremos deshonestidad o deseo de

desobediencia por políticas de la empresa pero no castigaremos a la gente por cometer

errores". A cambio, PE prometía la seguridad del empleo de por vida y oportunidades para

el crecimiento personal y profesional a través de educación permanente, trabajo cruzado,

promociones dentro de la empresa y compensaciones más altas que las que pagaban en

otras compañías por habilidades y experiencia similares.

Trabajo cruzado y rotación. A nadie (observando la historia del trabajo) le era asignado

cualidades o responsabilidades para hacer el mismo trabajo todo el tiempo. Todos,

incluidos los directores, eran utilizados en forma cruzada según lo necesario y rotaban

mensualmente entre trabajo a bordo y operaciones en tierra y/o entre funciones de línea y

de staff (los términos línea y staff diferenciaban las tareas relacionadas con los vuelos de


aquellas relacionadas con el manejo de los negocios de la compañía). Visto por algunos

como innecesariamente complicado y problemático, el trabajo cruzado y la rotación era

justificada por PE en varias formas. Según Burr, eran primariamente concebidos como

métodos de educación continua, cuyo objetivo era mantener a todos interesados, con un

desafía y que crezcan. Mc Adoo valoraba la flexible capacidad de utilización del staff la

cual eventualmente, resultaría en que todos tengan una amplia exposición a las funciones

de la empresa. La rotación creaba algunas dificultades según Mc Adoo: "A la gente le lleva

su tiempo manejar cada trabajo. Parecería mejor tener un experto haciendo un trabajo dado.

El trabajo cruzado también significa que se necesita gente de alta calidad que sean capaces

de realizar varios trabajos. Esto limita cuan rápido puede reclutarse gente y cuán rápido se

puede crecer. Esto era visto inclusive por Mc Adoo -experto en eficiencia - como

inconvenientes a corto plazo que bien valían los resultados a largo plazo. El dijo: "Cuando

se rota a la gente seguido, ellos no desarrollan procedimientos demasiado complicados para

ser aprendidos y manejado rápidamente por los nuevos que entran. Esto fuerza a que el

trabajo sea desmenuzado en simples y pequeños paquetes, fácil de enseñar y fácil de

aprender".

Management propio. Se esperaba que los empleados se dirijan a ellos mismos y dirijan su

trabajo en colaboración con sus equipos y colegas. Según Jim Miller, coordinador de

entrenamiento. "Nosotros no queremos enseñar conductas, queremos enseñar como debe

ser el resultado final y permitir a cada individuo llegar a los resultados a su propia

manera... Cuando los resultados deseados no son alcanzados, tratamos de guiar a la gente y

asistirla para mejorar los resultados de sus esfuerzos".

Los escritos, aunque nunca formalizados, guía de management propio, señalan los

siguientes puntos:

Dentro del concepto de nuestros preceptos y los objetivos de la corporación y con

indicaciones de los líderes pero sin supervisión de individuos y/o equipos tienen la

oportunidad (y la obligación) de dirigirse a sí mismos, que incluye los siguientes:

- Ser específico, gustar de los desafíos pero tener objetivos realistas dentro del contexto

de la organización.

- Monitorear y asesorar la cantidad / calidad / los tiempos de nuestro propio desempeño

(Cómo estoy haciendo?) tomando y buscando información en otra gente.

- Inventar y realizar actividades para remediar problemas de desempeño que aparecen y

explotar oportunidades para mejorar el desempeño.

- Buscar incesantemente información, fuentes y/o la asistencia necesaria para lograr los

objetivos.

Cuando llegaba el momento de las críticas al desempeño, cada individuo distribuía

formularios a seis colegas, lo cual sería utilizado como retroalimentación. Otra vez el

crecimiento antes que las políticas era el objetivo.


Equipos de trabajo. Dubose observaba que "aún con inteligencia -la gente que se dirigía a

sí misma - no puede tener todos los componentes para responder a cada situación". PE no

obstante había decidido organizar su fuerza de trabajo en pequeños (3 ó 4 personas) grupos

de trabajo como alternativa a grupos más grandes con supervisores. "Si Ud. no quiere una

estructura jerárquica con 40 niveles" -Dubose decía - "tiene que tener alguna manera de

dirigir la cantidad de personas que hemos anticipado". Los equipos eran vistos como

mejores promotores para la solución de problemas y la toma de decisiones así como para el

crecimiento y aprendizaje del personal. Cada gerente de servicio al cliente pertenecía a un

equipo elegido por cada uno, en el cual a él/ella le era asignado trabajo por un sistema de

lotería mensual, a pesar de que las asignaciones eran hechas individualmente (de acuerdo a

intereses, habilidades y necesidades). Se esperaba que el trabajo de staff sea realizado en

equipos. Esto era para los gerentes de vuelo y para los gerentes de mantenimiento así como

para los gerentes de atención al cliente. Cada equipo tenía que elegir un miembro para que

se comunique con los otros equipos. Cada función de staff era manejada por un equipo de

coordinadores, la mayoría de los cuales eran miembros del equipo inicial reclutados en

Texas International. Los directores también trabajaban en equipos y rotaban ciertas

responsabilidades para compartir el paquete y los beneficios de crecimiento.

Gobierno. Amplias bases de participación. La estructura del Gobierno de People fue

diseñada con varios objetivos: desarrollo de políticas, solución de problemas, participación

y comunicación. Mientras Burr tenía la última palabra en la toma de decisiones, las

decisiones más importantes, incluyendo planes y políticas debían ser tomadas por los

equipos de gerentes con la asistencia de asesores. Cada uno de los 8 directores y de los 8

gerentes generales era responsable de por lo menos una de las 13 áreas funcionales y servía

a un equipo en por lo menos otra función. Los 13 equipos específicos de management

estaban agrupados en 4 comités de staff: operaciones, personal, Mkt. y finanzas y

administración. Para cada comité de staff, formado por directores y gerentes de las áreas

funcionales relevantes había un consejo asesor formado por gerentes de atención al cliente,

gerentes de vuelo y gerentes de mantenimiento seleccionados que servían a las líneas

relevantes y a los equipos de staff. Se intentaba que los asesores generen y critiquen las

recomendaciones de las políticas; pero antes de Agosto de 1982, ellos no seguían ninguna

guía escrita. Un estudio realizado por estudiantes de la Universidad de Yale bajo la

dirección del profesor Richard Hackman, mostró una considerable confusión de sus

propósitos (influencia, aprendizaje, soluciones, ediciones de comunicación) como de roles

(asesoramiento comparado con el de la toma de decisiones). Para minimizar las

duplicaciones y minimizar las comunicaciones, cada consejo asesor elegía a un miembro

para reunir un consejo coordinador que se encontraría regularmente con Burr (para

transmitirle información y desde él para los consejos asesores). Estos equipos y consejos

eran suplementados periódicamente por comités ad hoc que podían ser creados por la

sugerencia de cualquiera para resolver un problema particular, dirigir o llevar a cabo un

estudio y/o desarrollar propuestas. Además de maximizar la productividad, todas las

prácticas más importantes, equipos y comités eran vistos como esenciales para promover el

crecimiento del personal y mantener a la gente interesada y que su trabajo constituya un

desafío.

Compensaciones - altas retribuciones por una buena actuación. El objetivo de las 4 partes

de paquetes de compensaciones de People era reforzar su estrategia de recursos humanos.

Los salarios básicos eran determinados estrictamente por la categoría del trabajo en una


escala relativamente sencilla llegando de U$ 17.000 en 1981 para los gerentes de atención

al cliente a U$ 48.000 para los directores y el #1. (Las aerolíneas de la competencia

llegaban a un promedio sólo de U$ 17.600 para los asistentes de vuelo después de varios

años de servicio pero pagaban cerca del doble a los directores y más de cuatro veces por

sus # 1).

Mientras la mayoría de las empresas compartían los gastos médicos con los empleados,

People pagaba el 100% de todos los gastos médicos y odontológicos, seguro de vida, en

vez de estar incluidos el nivel del alto salario, era de U$ 50.0000 para cada uno. Después

de 1 año todos los salarios básicos y los beneficios de los gerentes de People fueron

acrecentados a través de 3 formas de ganancias potenciales ligadas con la suerte de la

empresa. Había 2 planes para ganancia de acciones: 1) un plan dólar por dólar basado en

las ganancias trimestrales y pagadas por trimestre a los empleados full-time que habían

estado en PE por más de 1 año y 2) un plan basado en las ganancias anuales. La primera era

proporcional de acuerdo al nivel del salario y distribuida en forma incremental. Si las

ganancias eran grandes, aquellos de salarios más altos recibían grandes bonificaciones pero

sólo después que todos los gerentes hayan recibido alguna gratificación. Las ganancias

substanciales eran distribuidas anualmente a la gente de todas las categorías y en cantidades

equivalentes. Juntas, las ganancias de estos planes podían sumar en total 50% o más del

salario básico. La cantidad de contribuciones de las ganancias en acciones agregadas

después del segundo trimestre de 1982 era de U$ 311.000.

Finalmente, PE premiaba algunas opciones de bonificaciones en acciones, una -más o

menos- cada trimestre, haciéndolo posible para los gerentes que habían trabajado por lo

menos medio año para comprar cantidades limitadas del paquete de acciones ordinarias,

con descuentos desde el 25% hasta el 40% del valor del mercado. La empresa ofrecía

pagarés a cinco años sin intereses por la cantidad total de la compra de stock requerida por

los nuevos empleados y por dos tercios de la cantidad de cualquier compra potencial. Así

en Julio de 1982, 651 empleados, incluidos los directores llegaban a un agregado de

513.000 acciones del stock ordinario bajo un plan de compra restrictivo. Aproximadamente

el 85% de las acciones eran de otros empleados distintos a los directores y a los gerentes

generales. El número total de acciones reservadas bajo este plan, en ese momento, era de

900.000.

Toma selectiva del personal de People. Dada la extensión y la diversidad de

responsabilidades que PE requería de sus empleados, Lori Dubose, directora a cargo del

personal de la empresa así como de las funciones de abordo, creía firmemente que se

requería un cierto tipo de persona para PE. Los encargados de la toma de personal eran

ellos mismos gerentes de servicio a clientes experimentados. Buscaban gente brillante,

educada, cuidadosa de su persona, madura, articulable, segura, creativa, enérgica,

concientizada y trabajadora. Mientras ellos debían ser capaces de hacer funciones

independientemente y tener iniciativa -y preferiblemente ser ambiciosos en términos de

desarrollo personal, logros y riqueza -era también esencial que sean flexibles y

colaboradores antes que competitivos con sus colegas, excelentes jugadores en equipos y

que estén cómodos con la estructura plana de PE. "Si alguien necesitaba ser vicepresidente

para ser feliz" nos decía Miller "estaremos al tanto de ello y posiblemente no lo

empleemos". Los esfuerzos de reclutamiento para los gerentes de atención al cliente eran

asignados deliberadamente a servicios profesionales -enfermeras trabajadores sociales,

maestros- con un interés en innovar en management. No fue hecho ningún intento para


atraer a aquellos con experiencia en aerolíneas o intereses per se. Los postulantes que

venían de las aerolíneas tradicionales donde "todos recordaban el contrato y se suponía que

debían trabajar por minutos y horas" eran generalmente poco adaptables, casos enfermos

para el estilo de People. Ellos no estaban cómodos con su estructura suelta y ampliamente

definida, con cambios constantes en la asignación de trabajos. No eran tan flexibles como

el estilo de PE. Las posiciones de los gerentes de vuelo (FM - Flight Managers) eran de

alguna manera más fáciles de llenar. Muchos pilotos habían sido suspendidos de otras

aerolíneas debido a problemas económicos. De esta manera, People tenía un abundante

pool de interesados. Todos los pilotos licenciados ya tenían cierto criterio y habilidad

técnica e inteligencia pero no todos los pilotos calificados eran adecuados para ser gerentes

de vuelo de People. A pesar de que el tiempo de vuelo era estrictamente limitado al

estándar de la FAA de 30 horas por semana (100 horas por mes, 1000 por año) y las reglas

que cuidaban el tiempo de descanso de los pilotos antes de los vuelos eran cuidadosamente

seguidos, staff adicional y responsabilidades de management podían llevarle a un gerente

de vuelo entre 50 y 10 horas semanales. Más aún, se esperaba que los gerentes de vuelo

colaborasen y compartiesen el status con otros, inclusive aquellos que no eran pilotos. En

compensación por ser flexibles y equitativos -características típicas en conflicto con su

entrenamiento anterior y demandas de trabajo- a los pilotos en PE les era ofrecido la

oportunidad de aprender el negocio, diversificar sus habilidades e intereses y beneficiarse

de las ganancias de las acciones y de la propiedad propia de stock, siempre y cuando la

compañía tenga éxito.

Proceso de reclutamiento. Se habían presentado como resultado de un aviso de

reclutamiento cerca de 1600 gerentes de atención al cliente. Para elegir "el estilo adecuado

de PE" en semejante masa, Dubose y su equipo inicial de 8 CSM'S que ella había reclutado

directamente de TI, diseñó un proceso de localización de pasos múltiples. A los postulantes

que calificaban después de 2 niveles de tests y entrevistas les era garantizada "una

entrevista amplia" con por lo menos un director y otras 2 personas con antigüedad quienes

revisaban los perfiles psicológicos y la información sobre el carácter. En una entrevista

final después de un largo día de orientación, los candidatos seleccionados eran invitados a

ser entrenados. Sólo uno de 100 postulantes para CSM'S eran empleados. En el proceso

de selección de pilotos, la entrevista era muy rigurosa. Mucha gente que estaba altamente

calificada era eliminada. Sólo uno de 3 postulantes para gerente de vuelo eran empleados.

Entrenamiento y formación de equipos. El programa de entrenamiento para CSM'S duraba

5 semanas, 6 veces por semana sin paga. Al final, los candidatos pasaban por una

evaluación que consistía en una simulación de una evacuación de emergencia de un vuelo y

daban exámenes para la habilidad oral así como procedimientos escritos. A aquellos que se

sacaban 90 o por encima de 90 les era ofrecida una posición. El entrenamiento estaba

diseñado para posibilitarle a los CMS'S -muchos sin experiencia en aerolíneas- a realizar

tareas múltiples y que estén al tanto sobre todos los aspectos de una aerolínea. Tres días

enteros eran dedicados a la formación de equipos, cuyo objetivo era desarrollar un

conocimiento propio y entrenado, habilidades de comunicación y sentido de la comunidad.

"Tratamos de enseñarle a la gente a respetar las diferencias" decía Miller "para trabajar

eficientemente con los demás para construir la sinergía". En el último día de la formación

del equipo, todos elegían 2 ó 3 personas para empezar a trabajar. Estos grupos se

convertían en equipos de trabajo, la unidad básica de la organización de People. Según

Miller, estas decisiones -inicialmente- tendían a estar basadas en las personalidades y


muchos entrenados eran reclutados para elegir sus propios equipos de trabajo. Ellos tenían

miedo de herir los sentimientos de la gente o ser heridos. Los entrenadores les recordarían

que PE les daba mayor libertad de la que tendrían en la mayoría de las empresas y más de

la que ellos estaban acostumbrados. "La libertad tiene su precio" decía Kramer "esto

significa que tienes que ser directo y debes hacerte cargo de las responsabilidades".

Tiempo extra, los entrenadores aprendieron a enfatizar habilidades sobre las personalidades

como base para la composición de equipos y para distinguir grupos de trabajo de grupos de

amigos. Elegir un grupo de trabajo era una decisión de negocios.

Indicadores del resultado del negocio. Por el segundo trimestre de 1982, People mostraba

una ganancia neta de 3 millones de dólares, una de las tan sólo 5 aerolíneas de la industria

que mostraba alguna ganancia en ese momento. Además de la rentabilidad a corto plazo,

Burr y su gente disfrutaban de señalar que por otros indicadores concretos usados

típicamente para juzgar la salud y la fuerza competitiva de una aerolínea, sus estrategias

estaban dando buenos resultados, su empresa innovadora estaba teniendo éxito.

Resultados del Mkt. Más de 3 millones de pasajeros habían elegido volar por People

Express. El mercado de pasajeros aéreos se había ampliado en las ciudades en que PE

brindaba sus servicios desde su entrada a éste. En algunas instancias el aumento había sido

inmediato y dramático, más del 100%. La tasa anual de rendimiento se acercaba a U$ 200

millones.

Contenido del Costo. El costo total por asiento-milla disponible era el más bajo de

cualquiera de las aerolíneas más importantes (5,2 centavos comparado con el promedio de

la industria de 9,4). Los costos del combustible eran 1/2 - 3/4 por asiento milla más bajos

que el de las otras aerolíneas.

Productividad. La productividad de la flota superaba en un 50% el promedio de la industria

(10,36 horas por día por avión comparado con 7,06). La productividad de los empleados

era del 145% por arriba del promedio de la industria para 1981 (1,52 comparado con el

0,62 de rendimiento por milla de pasajero por empleado) en un promedio de viaje de 600

millas. El retorno sobre la inversión era del 15,3%, sólo la segunda y solamente el 9% por

debajo de Southwest -la más exitosa del país.

Explicaciones del éxito. "Cómo una aerolínea nueva con un nombre tan gracioso como el

de People Express se transformó tan rápido en semejante fuerza en esos tiempos tan

difíciles?" A Burr le encantaba hacer esta pregunta con una expresión enigmática en su

rostro y responderla con una guiñada de ojo! Los preceptos y políticas representados por

ese nombre "gracioso" -People- eran los responsables de la diferencia. para respaldar su

aserción, Burr y los otros directores daban ejemplos de como el factor humano afectaba

directamente los resultados de la empresa. La búsqueda de clientes mostraba que no era

con grandes inversiones en publicidad sino que la mayor fuente del éxito de People era su

palabra; los ratings promedios de cortesía y trato personal al cliente eran de 4,7 en una

escala de 5. Algunos periodistas habían trasmitido a los lectores una impresión favorable

del servicio de People, uno dijo "Nunca he volado con una aerolínea cuyos miembros están

tan alegres e interesados en su trabajo. Esta es una aerolínea con entusiasmo y espíritu

alegre que contagia a los pasajeros". Otros créditos de dedicación, creatividad y flexibilidad


del personal de PE sobrevinieron a pesar de sus primeras dificultades y de sus primeros

años de crisis. Tal vez la mayor crisis fue la huelga de PATACO que ocurrió tan sólo unos

meses después de que PE comenzó a volar. Mientras los encargados de controlar el tráfico

aéreo estaban de huelga, el número de aterrizajes en los aeropuertos más importantes

incluyendo el de Newark, se habían reducido drásticamente. Esto produjo que el diseño

original de rutas de viajes cortos -en que se centraba People- sea intrabajable. Para

sobrevolar Newark y tener aterrizajes menos frecuentes sin reducir la utilización de

aviones, PE aprovechó la oportunidad de establecer algunas rutas nuevas más largas entre

aeropuertos más pequeños sin control, como los de Buffalo, Nueva York o Jacksonville,

Florida. Esta solución fue equivalente a abrir una nueva aerolínea, con varias estaciones

nuevas de Florida, nuevos avisos publicitarios y nuevos arreglos de recorrido de rutas. Los

costos eran enormes, según Hap Paretti:

"Hubiésemos podido acabar rápidamente con U$ 25 millones y no habría más People

Express. El esfuerzo que hizo la gente fue astronómico y fue absolutamente "su" interés

hacer ese esfuerzo. Todos reconocieron, con sinceridad, que la huelga de los encargados de

controlar el tráfico aéreo era una trampa para su existencia.

Ellos rearmaron sus propios horarios, trabajaron días extras, pusieron realmente sus horas

extras, vinieron en sus días feriados para hacer las funciones de staff, todas cosas de esa

naturaleza, la gente realmente se "rompió" y lo hicieron... hicieron un maldito buen trabajo.

Entonces cuando entramos en estos mercados de Buffalo a Florida, pudimos hacerlo a U$

69. Si lo hubiéramos hecho a U$ 199 como todos los demás no hubiésemos atraído ni a una

persona. Pudimos entrar tan bajo como eso porque teníamos una estructura de costos que

nos lo permitía. Esto es la estrategia de la gente de People, partir del costo resultó ser

nuestra salvación. Si eso no hubiese estado allí, estaríamos en la misma situación que están

hoy muchas otras carreras, prendidas con alfileres.

Por la forma de comparar, New York Air, una aerolínea sin sindicato comenzada por otros

de T.I. por la misma época que PE con un montón de respaldo financiero, planes

económicos y un concepto similar de bajo costo, alta frecuencia de servicio pero diferente

política de precios estaba perdiendo dinero.

Dimensiones humanas: Clima de trabajo positivo y crecimiento personal

Además de convertirse en un negocio financieramente viable, People había mostrado

resultados positivos en la esfera de crecimiento personal, el objetivo número 1 de su

estrategia con la gente. El nivel de satisfacción de sus empleados se veía en los primeros

años de investigaciones hechas por la Universidad de Michigan. Menos tangible era la

inexistencia absoluta de huelgas, un dato anecdótico y no verbal. Una atmósfera alegre,

amistosa y energética permanente en los aviones y terminales como así también en las

recepciones privadas de tripulación y en los pasillos de los edificios centrales de la

empresa. Las preguntas acerca de la empresa eran respondidas casi invariablemente,

confidencial y entusiastamente.

Ted E., gerente de atención al cliente: "Yo fui un maestro de educación especial que

ganaba U$ 12.000 al año, recibía pequeño reconocimiento, estaba cansado, buscaba otra

cosa. Comencé aquí con U$ 17.000, ya habiendo recibido U$ 600 de ganancias de las

acciones, y pronto tendría cerca de 800 acciones propias del stock que valían U$ 12 en el

mercado abierto; todas compradas a tasas muy reducidas" (Dos meses después de esta

declaración, el stock valía U$ 26 por acción). Glenn G, Gerente de atención al cliente: "Yo


estaba a cargo de un programa de crisis y hotline (líneas de teléfono que son usadas para

propósitos particulares, ej: hacer encuestas), después fui asistente de dirección de una

tienda de comidas sanas antes de ver en el diario la publicidad de PE sobre reclutamiento

de personal y venir a verlo por mí mismo. Estoy por vender mi auto para sacar ventaja del

stock actual que se ofrece a los empleados". Tanto Glenn como Ted habían trabajado

primeramente en entrenamiento, pero ya habían realizado trabajos en vuelos y en

operaciones en tierra. Querían tener mayor responsabilidad y esperaban obtenerla; pero aún

si no llegaban a ser promovidos, tenían expectativas de seguir aprendiendo y disfrutado de

su trabajo.

Michel F. un capitán de vuelo:"Yo estoy ganando U$ 36.000. Con mis cheques de ganancia

de las acciones llego a U$ 43.000 y encima de eso obtendré tratos de ganancias

substanciales en acciones... Voy bien... Garantizado. En (otra empresa) un capitán está

ganando U$ 110.000 trabajando 10 horas por día por mes (pero) realmente no lo valen. (En

otras empresas) la gente que está arriba puede ganar por encima de U$ 100.000 pero tiran

200 tipos al piso para poder continuar teniendo ese salario. Es eso Justo? (También el

sistema de antigüedad hubiese evitado que Michel sea capitán en la mayoría de las otras

aerolíneas). Nosotros somos radicalmente diferentes y yo creo que radicalmente mejores.La

mayoría de los pilotos sabían muy poco sobre lo que pasa en su empresa. en la posición de

gerente de vuelo en People, el conocimiento que tiene la gente en este edificio viejo y

andrajoso es increíble. Es una oportunidad fenomenal. Es muy estimulante y excitante.

Nunca pensé que me divertiría tanto.

Las historias de los directores y miembros iniciales del equipo de PE eran aún más

dramáticas. cada uno había ganado y se había diversificado substancialmente en sus dos

años con la empresa. Mebuse Dawsey, la secretaria de Burr en TI era directora en People y

responsable de la administración. Ella poseía 40.000 acciones del stock, compró a U$ 0,50

la acción y valía -por Noviembre de 1982- arriba de los U$ 20. En cuanto al desarrollo de

su carrera, ella también había comenzado a asumir algunas responsabilidades de línea -a

bordo-. En su tiempo libre obtuvo su certificación de abordo y corrió la maratón de Nueva

York (como lo había hecho Burr). Lori Dubose, la directora más joven, vino a People a

dirigir las funciones del personal. Ella también había tomado responsabilidades primarias

por las funciones de abordo; así como había asumido -de hecho- el rol clave de hacer llegar

los preceptos de la compañía. Mientras otros venían a observar el valor y propósitos de las

preceptos de la política de Recursos Humanos de PE, el status de Dubose entre los

directores también era más alto. Jim Miller había sido un asistente de vuelo por un año y

gerente de servicios en los vuelos por 4 años en TI. Como parte del equipo inicial de

Dubose, había sido coordinador de un entrenamiento y jugaba un rol principal en el

reclutamiento; luego tomó responsabilidades adicionales por el desarrollo del management

así como también por el de la parte organizativa. Happ Paretti, quien comenzó como

consultor y cabeza de las relaciones con el Gobierno, rápidamente se vio envuelto en todos

los aspectos relacionados con las funciones de Mkt. Después continuó dirigiendo las

operaciones de los vuelos, un movimiento que él sabía que era un poco fuera de lo común

ya que no tenía experiencia previa como piloto. El habló para todos los directores: "Como

directores se espera que ustedes critiquen cualquier decisión virtualmente importante".

Muchos hablaron sobre los sutiles aspectos de su desarrollo personal. Paretti disfrutaba el

desafío que representaba motivar a otra gente y dirigir para contribuir a aumentar la estima


y crecimiento de los demás. Geoff Crowley, gerente general a cargo de las operaciones en

tierra y de los horarios del personal habló de volverse menos competitivos y menos atados

a ganar solos y más interesados en trabajar juntos con los otros para acompañar al grupo y a

los éxitos de la empresa.


El avisoramiento del fracaso en el crecimiento y las estrategias de People

La tasa de crecimiento y las estrategias de PE no eran sin costos humanos, organizacionales

y financieros. Según la observación propia de Burr "Yo diría que como mucho estamos

operando al 50% de lo que queremos operar en términos del empuje de la gente para hacer

lo mejor. Entonces no estamos -de manera alguna- cerca de lograr lo que realmente nos

gustaría. (Pero) Pienso que hoy estamos mejor que nunca y creo que estamos ganándole al

problema.

Falta crónica de personal: Lori Dubose veía la tasa de toma del personal como el aspecto

más dificultoso del crecimiento de la empresa, causante de muchos otros problemas. "Si

pudiésemos tener el staff suficiente de gente adecuada para todas las 3 áreas de la empresa

para que la gente tenga algunas responsabilidades de staff y algunas de línea y algo de

tiempo para desarrollo gerencial... Creo que las cosas serían muy diferentes. (Ha habido)

presión constante para tomar personal, y todavía no tenemos el suficiente". Ella era firme,

no obstante, sobre no ceder en los requisitos de People. Cuando Dubose vino a PE

esperaba incorporar personal de staff para una empresa con 3 aviones lo que hubiese

requerido una rápida toma de 200/300 personas. La compra de la flota de Lufthansa

significó que se necesitaba de 5 a 6 veces más staff. Dado el tiempo consumido por el

proceso tan selectivo de reclutamiento, el bajo porcentaje de contratados, las demandas de

personal de soporte y el lanzamiento de 17 aviones llevó a PE al límite. El resultado fue

una crónica falta de personal, inclusive comparado con los estándares de la propia People.

Por noviembre de 1982 se sumaron a los 800 gerentes permanentes más de 400 empleados

temporarios que fueron contratados para manejar las reservaciones telefónicas, una función

que originalmente se esperaba que fuese cubierta por los gerentes de atención al cliente.

Algunos de estos trabajadores de encargados de las reservas habían estado allí 1 año o más

pero aún no eran considerados completamente personal de People, a pesar de que a muchos

de ellos les hubiera gustado serlo. Recibían poco entrenamiento, no trabajaban en equipos,

ni poseían stock, ni recibían ganancias en acciones, ni participaban en consejos asesores.

Tan sólo recién habían comenzado a participar en actividades sociales. En una época

aquellos que estaban deseosos por ser considerados gerentes de atención al cliente

permanentes debían abandonar primero sus trabajos temporarios con la teoría de que los

malos sentimientos por ser rechazados podían ser contagiosos y tener un efecto malo sobre

la moral. Esa política era eventualmente vista como injusta y fue desechada. En cambio,

algunos gerentes vieron a esta área como un campo de entrenamiento para los postulantes

para gerentes de atención al cliente. En agosto de 1982 algunos directores estimaban que

más allá de los empleados encargados de las reservas, faltaban 200 personas, a pesar de que

el personal estaba trabajando de 10 a 12 hs. diarias generalmente 6 días a la semana, como

lo hacían desde Febrero de 1981. Esta falta de personal -en cambio- creaba otras

dificultades, ganancias limitadas, implementación de políticas y desarrollo de la

infraestructura de la empresa. Mc Adoo decía: "Si tuviésemos otros 100 ó 150 gerentes de

atención al cliente -sin agregar otro avión- podríamos salir y sumar probablemente medio

millón a un millón de dólares al resultado real de la empresa... Hay vuelos adicionales allí

afuera que nosotros podemos hacer con estos aviones... podríamos generar un montón más

de dinero... casi el doble de las ganancias de la empresa".

Rotación de trabajo: La política de rotación de trabajo, crítica para mantener a todos con un

desafío y motivados, había sido parcialmente implementada. Los planes iniciales que


pedían rotaciones universales mensuales, con el 50% del tiempo de c/u dedicado a los

vuelos, el 25% al trabajo de línea en tierra y otro 25% a funciones de staff. Debido a la

falta de personal, no obstante, mucha gente se había visto forzada tanto a trabajos de línea

sin funciones de staff como viceversa. Algunos se habían convertido en coordinadores o

personal de staff para determinadas funciones como reclutamiento y entrenamiento de

tiempo completo, mientras que otros habían realizado mayormente trabajos de línea y

tenían poca o ninguna oportunidad de hacer lo que ellos esperaban cuando fueron tomados

como gerentes. Como ni las evaluaciones del desempeño ni los planes de gobierno habían

sido totalmente llevados a cabo, muchos no se sentían adecuadamente reconocidos, guiados

o comprometidos.

Otros costos humanos: Había también otros costos humanos heredados de las estrategias

del personal en People. Generalmente, la rotación provocaba menores conocimientos y a

veces desempeños menos eficientes que especialistas o tareas específicas. Alta dedicación a

la empresa más las expectativas de flexibilidad en las horas de trabajo podían costarle a los

individuos la vida personal y familiar. Para muchos que eran solteros y se habían mudado a

Newark para sumarse a People Express, no había ninguna vida fuera de ella. Como un

gerente de atención al cliente lo describió "PE es eso... Te vas excluyendo tanto

socialmente... que cuando te encuentras a tí mismo en otra atmósfera social, te sientes un

tanto extraño".

Para aquellos que estaban casados, la gran demanda de tiempo de la empresa era a veces

amenazante para los miembros de la familia que se sentían dejados de lado. De los 15

directores iniciales, 3 se habían divorciado dentro del primer año y medio. El hecho

sustancial que diferenciaba a People de otras empresas, era visto por algunos como una

fuente de stress; mantener las jerarquías en un mínimo significaba pocos títulos y pocas

promociones en el sentido convencional. Magel dijo "Puedes saber personalmente que

estás creciendo más de lo que nunca hubieras tenido la oportunidad de crecer en otro lado,

pero tu título no cambia, (lo que) no significa tanto para ti pero como reacciona tu

familia?" Aún los puntos más fuertes de People, la cultura alegre, optimista, el desempeño

de alto calibre y la actitud positiva de la fuerza de trabajo podían ser estresantes. "No es la

competitividad, es el desafío constante. Todos son una estrella... pero, sabes..." -decía un

gerente de atención al cliente- "mantener arriba la actitud positiva es suficiente como para

que te de un ataque al corazón". Mucha dedicación y ambición, un crecimiento acelerado y

la falta de personal desembocó en que la mayoría de los gerentes de People trabajasen

arduo y tendido largas horas y estuviesen bajo un stress considerable. Un gerente de

atención al cliente decía- "Nadie nunca está trabajando por más de 40 horas (a la semana)

pero no conozco a nadie que trabaje 40 horas exactas".

Dubose reconocía que la situación tenía un costo en la salud de todos. "En mi vida nunca

me enfermé un día antes de trabajar en PE y en los últimos 2 años he estado

constantemente enfermo". Otros directores, incluidos Burr, también se habían enfermado

un montón, así como también los gerentes generales. "Y los miembros del equipo inicial

-Oh, mi Dios- tienen úlceras, alta presión, alergias, un divorcio... es una cosa atrás de la

otra... estamos todos físicamente destruidos". Dubose agregó- "No obstante, no es

necesario que nos matemos" -seguro de que las características personales y las

recompensas emocionales (del lugar de trabajo) explicaba el porqué de las largas horas de

trabajo.


La opinión de Burr al respecto era que no había costos emocionales o humanos por el

trabajo duro "El trabajo es un mal entendido, una idea desestimada". en realidad los seres

humanos están preparados y pueden funcionar a niveles mucho más allá de lo que ellos

piensan que pueden. Si usted les deja pensar que están cansados y que deben tomarse unas

vacaciones por dos años o más, ellos lo harán".

Encuesta sobre un nuevo clima de trabajo: Por el otoño de 1982, a pesar de que la gente

estaba todavía -en general- satisfecha con su trabajo y motivada por su tenencia de acciones

para hacer que la empresa funcione, muchos de los gerentes de People, por debajo del nivel

más alto, no estaban tan satisfechos u optimistas como lo habían estado alguna vez. La

Universidad de Michigan, hizo una encuesta sobre el clima de trabajo (durante 18 meses)

hecha en Septiembre de 1982 que mostraba signos de decaimiento de la moral desde

diciembre de 1981. "La gente se está sintiendo frustrada en su trabajo (y sienten que no

pueden elevar preguntas). La utilización cruzada no está siendo bien

recibida, el management es visto como de menor apoyo y son menos

consultados, el paquete de compensaciones (incluyendo la paga) es

visto como menos favorable. Claramente, hay trabajo para hacer en

varias áreas". El reporte encontró diferencias significativas en la

percepción de los gerentes de vuelo y los gerentes de atención al

cliente: los gerentes de vuelo estaban más escépticos sobre la

utilización cruzada y más inseguros de lo que el management propio

significaba, sentían con más peso que la dirección no era tema de consulta. Cuando se les

preguntaba por tales problemas, aquellos en las posiciones de liderazgo eran firmes en que

las dificultades personales y del negocio eran de corto plazo y que bien valía el costo por

los beneficios a largo plazo. Ellos sentían que virtualmente cada problema era solucionable

con mejores habilidades de management propio -incluyendo el tiempo y stress de

management, que todos estaban siendo ayudados a desarrollar - y con mejoras que se veían

en la estructura organizativa. Inclusive aquellos responsables del reclutamiento insistían

"El desafío es tal que parece imposible y hay una manera de lograrlo" decía Robinson.

Dubose continuó: “No creo que los efectos a largo plazo en el individuo vayan a ser

desastrosos porque estamos aprendiendo como manejarlo. Y creo que los efectos a corto

plazo en la organización no serán realmente malos, porque estamos tratando de poner en su

lugar todas las modificaciones de la estructura al mismo tiempo que estamos continuando

el crecimiento. Esto hace que lleve más tiempo poner a punto las modificaciones de la

estructura. Lo que - en realidad - no es bueno. Pero ellos llegarán allí. A largo plazo, creo,

tendrán un efecto positivo. Pienso. Me gustaría darlo por seguro.”

Dentro de los 2 meses de la encuesta sobre el clima de trabajo, Dubose y otros del consejo

asesor de People hicieron una presentación en video para mostrar muchos de los temas

aparecidos en el reporte. Una solución había sido formulada para cada tema importante. A

pesar de todas las nuevas iniciativas, cada una de las cuales tomaría un tiempo considerable

para ser implementada, los directores de People no creían que debía desarrollarse la tasa de

crecimiento de la empresa mientras se atendían los problemas internos.

Dubose ofreció la explicación usual de la empresa: “Si ustedes no siguen creciendo

entonces el crecimiento personal no sucederá. La gente aquí tiene un alto nivel de

expectativa, de cualquier manera, irreal, quiero decir que de ninguna manera va a suceder.

No van a ser directores mañana, no aprenderán cada área de la empresa el mes que viene.


Pero todos ellos lo quieren. E inclusive una tasa razonable de crecimiento no va a ser

alcanzable para el individuo si no continuamos creciendo como empresa. Y el momento

está con nosotros ahora que estamos encaminados. Si perdemos el momento tal vez, no

seremos nunca capaces de tenerlo nuevamente”.

Burr lo dijo aún con mayor ímpetu: "Ahora hay un montón de gente que discute que

ustedes deben desacelerarse y tomar el stock y así todo iría mucho mejor y sería más fácil y

todo eso; yo no lo creo así. La gente se fatiga más y se estresa cuando no tiene mucho para

hacer. Realmente eso creo, y pienso que lo he probado. Pienso que es tan obvio como el

propio infierno y estoy firmemente convencido de ello". Burr estaba convencido que el

decrecimiento de energía y de moral evidente aún entre los directores no era razón para

desacelerarse sino para acelerarse. Par sí mismo, él se había tomado un montón de tiempo

para pensar en cosas; en sus primeros años y sólo había comenzado a comprender lo que

era importante para él entre sus 35 y 40 años. Entonces entró en lo que esperaba que fuese

un enorme período de crecimiento acelerado, dijo: "Desde ahora hasta que me quede senil.

Es sensacional lo que la dirección hace. La belleza de la condición humana es la magia de

que la gente es capaz cuando hay dirección. Cuando no hay dirección, ustedes no son

capaces de mucho". Acercándose a 1983, lo importante para PE como Burr lo veía, no era

la velocidad o el costo de crecimiento. En su lugar era como él y los otros líderes de People

"se mantendrían en contacto con lo que es importante" y "no perderían de vista su

humanidad".

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