People express (a)

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_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 403-S36 es la versión en español del caso HBS número 483-103. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1983 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

D E B R A W H I T E S T O N E

L E O N A R D A . S C H L E S I N G E R

People Express (A)

«En la actualidad somos la mayor compañía aérea en cuanto al número de vuelos desde cualquiera de los aeropuertos de Nueva York. Han volado con nosotros casi 3 millones de pasajeros y hemos contribuido al ahorro por parte del público que viaja en avión de más de 250 millones de dólares (eso sin tener en cuenta lo que se ha ahorrado por la reducción de tarifas de otras compañías al tratar de competir con nosotros). Esperamos obtener unos 3 millones de dólares de beneficios este año... Tenemos una idea de empresa que funciona y que es exclusiva.

»Pero al no tener un horizonte de crecimiento, la gente se desmoraliza. Hemos empezado a perder ritmo, a adormecernos. Por eso hemos decidido plantear un nuevo objetivo de crecimiento. En vez de aumentar nuestra flota de cuatro a seis aviones como se había previsto en el programa de este año, ahora pensamos adquirir doce o más aviones cada año durante los próximos años.»

Don Burr, fundador, presidente y director general de las líneas aéreas People Express (PE), cerraba con estas palabras la sesión de la tercera asamblea financiera trimestral de 1982, mientras recibía los aplausos calurosos de varios centenares de accionistas y directivos reunidos allí para informarse y celebrar el buen éxito de su joven compañía. Marcaba, asimismo, la pauta para el futuro.

Historia de la compañía

People Express (PE o People) se constituyó como sociedad anónima el 7 de abril de 1980. En julio de ese mismo año solicitó permiso del Consejo de Aviación Civil (CAC) para establecer unas nuevas líneas aéreas con base en el área metropolitana de Nueva York/Newark y destinadas a ofrecer servicios a buen precio en la región oriental de Estados Unidos. PE se había establecido expresamente para beneficiarse de las disposiciones de la Airline Deregulation Act de 1978 y era la primera empresa que presentaba la solicitud después de su aprobación. (Dicha ley, preparada para estimular la competencia, introducía una mayor flexibilidad en los horarios y precios y rebajaba las condiciones de acceso a los posibles nuevos candidatos.)

Al solicitar del CAC su «confirmación de reunir las condiciones debidas y ser de utilidad pública», PE se comprometía a:

1. Realizar una oferta amplia de nuevos vuelos, con servicio de alta frecuencia.

2. Mantener costes bajos a base de aumentar al máximo el rendimiento del activo.

3. Ofrecer descuentos sin limitaciones gracias a las ventajas de productividad.

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4. Centrarse en varios de los mercados de gran densidad de población de la región oriental de Estados Unidos, donde todavía no se habían traducido en resultados las ventajosas disposiciones sobre precios de la nueva Ley de regulación.

5. Basar las operaciones en la densamente poblada área metropolitana de Nueva York/Newark, aprovechando los servicios infrautilizados y poco concurridos del Aeropuerto Internacional de Newark, de muy fácil acceso.

Esta declaración de objetivos causó el suficiente impacto en el CAC como para que éste concediese la autorización en el plazo de tres meses (cuando lo normal era un año o más). El 24 de octubre de 1980, PE recibió autorización para el transporte aéreo de viajeros entre Nueva York/Nueva Jersey y 27 ciudades importantes del este de Estados Unidos.

Los directivos de PE se pusieron a trabajar intensamente durante el medio año siguiente, para convertir sus planes e ideas en unas líneas aéreas preparadas y en funcionamiento. Consiguieron capital, contrataron una terminal, compraron aviones, reclutaron y adiestraron al personal, establecieron itinerarios y horarios y prepararon los manuales para cumplir con los estándares de aptitud y seguridad de acuerdo con la Federal Aviation Administration (FAA). «Estuvimos aquí todas las noches, desde noviembre a mayo, hasta que nos concedieron la autorización... Era como un infierno», decía Burr. La autorización para prestar servicio llegó el 24 de abril de 1981.

Empiezan las operaciones

El servicio se inauguró el 30 de abril con tres aviones que volaban entre Newark y las ciudades de: Buffalo (Nueva York), Columbus (Ohio) y Norfolk (Virginia). Al año siguiente, la compañía había contratado a más de 1.200 empleados, era propietaria de 17 aviones y había transportado casi 2 millones de pasajeros entre las 13 ciudades a las que prestaba servicio. El crecimiento de PE superaba el de cualquier otra compañía aérea, así como el de la mayoría de las empresas. Había logrado sobrevivir el primer año a pesar de una serie de obstáculos, tales como la grave crisis económica a nivel nacional, una huelga de controladores aéreos y un invierno con pésimas condiciones atmosféricas, aspectos todos ellos con serias repercusiones negativas en el transporte aéreo. Para junio de 1982, PE presentaba ya los primeros beneficios a pesar de que el sector del tráfico aéreo, en general, estaba perdiendo dinero y que la competencia originada por la aplicación de la nueva ley era muy fuerte. (Véase a continuación el cuadro donde se citan los hechos más destacados en el crecimiento de PE.)

Acontecimientos más destacados en People Express

Abril 1980 Fecha de constitución de la sociedad anónima. Mayo 1980 Primera financiación externa. Acuerdo con Citicorp. Octubre 1980 Autorización del CAC. Noviembre 1980 Primera emisión de acciones: 25 millones de dólares en acciones ordinarias.

Marzo 1981 Entrega del primer avión. Abril 1981 Primer vuelo regular. Agosto 1981 Huelga de la PATCO (controladores). Octubre 1981 Aumenta la importancia de los servicios a Florida.

Enero 1982 Se alcanza el millón de pasajeros transportados. Marzo 1982 Entrega del decimoséptimo avión. Abril 1982 Se cierra el primer trimestre con beneficios. Julio 1982 Ya se han colocado 1.500.000 acciones ordinarias.


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En primavera y verano de 1982, PE revisó a fondo su infraestructura, aumentó los recursos del área de reclutamiento con 200 nuevos empleados y modificó el sistema de régimen interior y de comunicaciones, aspectos a los que no había podido dedicar la atención precisa durante el período de puesta en marcha de la compañía. Para otoño de 1982 se esperaba disponer de tres nuevos aviones y se contaba con poder prestar servicio a otras tres ciudades.

Antecedentes y precursores

Donald Burr era el presidente de Texas International Airlines (TI) cuando la dejó para fundar PE con un grupo de amigos. Las empresas aéreas eran el negocio ideal para Burr. Su afición por los aviones provenía de su infancia, pues había empezado a pilotar ya en los primeros años de carrera en la universidad. Como presidente del Stanford Flying Club, había conseguido enseñanza gratuita para ello. Una vez graduado como MBA de la Harvard Business School en 1965, entró a trabajar en National Aviation, compañía especializada en inversiones en aerolíneas; ello le permitía conjugar su afición por la aviación con su interés por la finanzas. En 1971 fue nombrado presidente de dicha compañía. Durante su estancia en National Aviation inició una inversión de capital que le llevó a poner en marcha varias compañías, entre ellas, una creada para beneficiarse de la reciente desregulación del sector industrial de las telecomunicaciones.

Dieciocho meses más tarde tomó la decisión de involucrarse plenamente en el negocio de las líneas aéreas. Dejó Wall Street y entró en Texas International como director y presidente del comité ejecutivo. En junio de 1973 fue nombrado vicepresidente ejecutivo, y en 1976 se hizo cargo de la gerencia. Entre 1973 y 1977, Texas International pasó de estar casi en bancarrota a ser un negocio saneado. En los medios se atribuía el cambio a la gestión de Burr. En junio de 1979 se le nombraba presidente de Texas International, y seis meses después, dimitía.

Persiguiendo nuevos objetivos, se planteó entonces crear una nueva compañía aérea. Al día siguiente de que Burr dejara TI, Gerald Gitner, que era su vicepresidente de planificación y marketing, y Melrose Dawsey, que era su secretario personal y secretario del órgano ejecutivo supremo (OES) de TI, presentaron también su dimisión y se fueron con Burr para constituir la sociedad anónima People Express.

En otoño de 1980, quince altos directivos de TI, más varios miembros del personal de «staff» con más experiencia, habían seguido a Burr para integrar la dirección de PE y de su equipo. De ellos, algunos habían renunciado a sus puestos incluso antes de saber dónde se fijaría la base de operaciones de la nueva compañía, cómo se financiaría, si sería capaz de adquirir aviones o cuál sería exactamente su puesto de trabajo. Por encima de todos los riesgos personales y financieros, la oportunidad de participar en el inicio de una compañía aérea desde cero con gente a la que querían y respetaban era algo demasiado atractivo para dejárselo perder. Se trataba de una aventura, de una ocasión para ponerse uno mismo a prueba. Burr, con sus 39 años, era el de mayor edad entre los mandos. Pensaban que si PE fracasaba, ellos aún serían capaces de recuperarse y volver a comenzar.

Según comentaba Hap Paretti, antiguo asesor jurídico y jefe de relaciones con la Administración de TI, y que era el quinto miembro del equipo de mando de PE: «No se hablaba de la descripción de mi puesto de trabajo ni del presupuesto que se me asignaría. Lo hacíamos más bien en términos de: somos amigos, estamos creando unas líneas aéreas, eres de la gente que nos gusta tener al empezar la compañía... lo que vayas a hacer dependerá de tus intereses. La idea de sentirme implicado, y dejar que mi personalidad y mis cualidades contasen a la hora de determinar mi tarea, era un hecho que me atraía. Yo no me siento a gusto haciendo una sola cosa».



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Bob McAdoo, responsable de las finanzas de PE, había sido interventor general en Texas International. Para McAdoo, el participar en PE había sido una decisión fácil de tomar aun cuando estaba muy a gusto en Texas International. «Se da el caso de que soy una persona que se deja llevar por las cosas que funcionan. Se trataba de crear una compañía aérea, la más eficiente en todo el ramo.»

Lori Dubose había llegado a ser directora de recursos humanos en TI, la primera mujer que alcanzaba el cargo de director allí, justo al año de entrar en la empresa: «Cuando Burr se puso en contacto para ofrecerme trabajo en PE, me dijo que todos íbamos a trabajar en diversas actividades. Yo tendría que aprender operaciones, comprar acciones (no sabía nada de acciones ni nunca las había tenido). A mis 28 años, ¿cómo iba a dejar perderme una cosa así?»

Financiación y compra de aviones

Para financiar el proyecto, Burr invirtió 355.000 dólares; Gitner, 175.000 dólares, y los restantes aportaron entre 20.000 y 50.000 dólares cada uno. Burr logró obtener otros 200.000 dólares de la FNCB Capital Corp., filial de CitiCorp. Los compromisos con CitiCorp., que constituyó el primer capital externo de PE, se firmaron el 8 de mayo de 1980, fecha en que Burr cumplía 40 años. Posteriormente, Hambrecht & Quist se dedicó a captar más capital para la puesta en marcha. Impresionado por la experiencia de Burr y la calidad de su equipo de dirección, y consciente de las oportunidades creadas por la desregulación, Hambrecht aceptó la propuesta de Burr de introducir en bolsa a Public Express. (No había ninguna otra compañía aérea que hubiese salido a bolsa para captar el capital necesario para la puesta en marcha.)

Una vez conseguida la aprobación del CAC, en octubre de 1980, los ocho dirigentes de PE se pusieron en marcha para exponer sus ideas y su plan empresarial a los posibles inversores, logrando colocar más de 25 millones de dólares en acciones: 3 millones a 8,50 dólares cada una.

El plan presentado oficialmente en la solicitud al CAC hacía referencia a conseguir de 4 a 5 millones de capital, comprar o alquilar de uno a tres aviones y contratar un total de 200 personas el primer año. Según Hap Paretti, «creíamos que tendríamos que comenzar por alquilar tres pequeños DC-9 y emplearlos durante unos cuantos años antes de que hubiéramos ganado bastante dinero como para poder adquirir un primer avión en propiedad». Sin embargo, en opinión de Burr, este plan reflejaba el punto de vista más prudente de Gitner y concordaba con lo que la mayoría de los inversores estaba dispuesta a tolerar en los comienzos. Aun contando con el exceso de capital conseguido, Gitner opinaba que, como máximo, debían comprar once aviones; pero las ideas de Burr eran mucho más ambiciosas. Desde el primer momento deseó comenzar con un buen número de aviones con el fin de destacar en el sector y poder cubrir además los gastos generales.

Capital en mano, lograron una compra muy interesante: toda una flota de 17 Boeing 737 de Lufthansa, que había de ser entregada una vez estuviese remodelada y decorada de nuevo siguiendo las indicaciones de PE. Aunque algunos de los directivos todavía recuerdan que quedaron un tanto sorprendidos, Burr consideró la transacción como «perfectamente en línea».

La motivación de Burr y la filosofía de People Express

Parecía que la desregulación por parte de la Administración ofrecía una «oportunidad única en la historia», y esa fue una de las razones que animaron a Burr a arriesgar sus ahorros personales en el lanzamiento de una nueva compañía aérea. Además, tan importante como eso era su firme convicción



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de que la gente, en principio, era buena y merecedora de confianza, de que se la podía organizar de forma eficaz y de que, con la debida preparación, cabía esperar que fuese creativa y productiva.

«Creo que la razón más importante que me impulsó a crear una nueva compañía fue el deseo de experimentar y desarrollar una forma mejor de trabajar juntos un grupo de gente... de aquí salió el nombre de PE, así como del punto de vista y del potencial del conjunto de la gente... De esta idea surge el resto de nuestras acciones.

»En la mayoría de las organizaciones se piensa que las personas en general, son malas, que hay que controlarlas y asegurarse de que trabajan. En PE se confía en que harán un buen trabajo hasta que ellos mismos demuestren lo contrario.»

Así pues, Burr y su equipo directivo, desde el primer momento, vieron en la empresa la oportunidad de experimentar y una manera «mejor» de dirigir no sólo una compañía aérea, sino cualquier tipo de empresa.

Burr admitía que su postura era contraria a la de la mayoría de las estructuras organizadas de Estados Unidos, pero rechazaba cualquier insinuación de que él era un optimista o una persona poco consciente. «No soy un papanatas ni tampoco me considero un experto en ciencias sociales, o un benefactor. Me considero un empresario capaz, cuyas ambiciones y aspiraciones se centran en proporcionar bienes y servicios a los demás a cambio de un beneficio.»

Pero quería que, además, PE sirviera de modelo a otras organizaciones, idea que llevaba implícito el deseo de causar cierto impacto y de aportar algo al debate acerca de «cómo conseguir hacer las cosas bien, con buen fin, buena intención y resultados beneficiosos para todo el mundo. Para mí, en esto consiste un buen negocio, una buena manera de vivir. Es algo con sentido, lógico y esperanzador, ¿por qué, pues, no intentarlo?».

Antes de iniciar el servicio, Burr y los demás directivos habían pasado mucho tiempo discutiendo sus ideas sobre la manera acertada de dirigir una compañía aérea. Poco después, contrataron un consultor externo especializado en gestión para que les ayudase a trabajar juntos eficazmente, como un auténtico equipo directivo, y empezar a establecer los principios por los que ellos y su compañía debían regirse. Con el tiempo, dichos principios se convirtieron en una lista de seis «directrices» que se plasmaron en diciembre de 1981 y a las que más tarde se referían continuamente a la hora de idear y explicar sus políticas, contratar y formar nuevos candidatos, estructurar y repartir las tareas. Dichas directrices eran las siguientes: 1) servicio y un compromiso con el progreso de la gente; 2) ser los mejores en el sector del transporte aéreo; 3) destacar en la calidad de gestión; 4) ser un modelo para otras líneas aéreas y empresas; 5) simplicidad, y 6) maximizar los beneficios.

La filosofía operativa de People Express La idea conceptual de PE se subdividía y se hacía operativa en tres grupos de estrategias: comercial,

de costes y de personal. Según el consultor para la gestión de PE, el método de actuación se basaba en la teoría de la «senda»: la dirección se fijaba en el camino que seguía la gente para ir a un determinado lugar, y luego pavimentaba las sendas abiertas espontáneamente para hacerlas más visibles. De esta manera, en 1982, se podía definir con bastante claridad un conjunto de estrategias que habían llegado a constituir la idea conceptual, es decir, la manera de hacer las cosas en PE. (Pese a las objeciones de Burr, la información preparada por la compañía de inversiones Morgan Stanley para quienes invertían en PE comenzaba por las estrategias comerciales y de costes, y no por las de personal.)



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Estrategia comercial

Uno de los elementos básicos para la estrategia comercial inicial de PE fue su concepción de que el tráfico aéreo era un producto en el que la fidelidad a la marca contaba poco o nada en absoluto (el Anexo 1 muestra dos anuncios representativos de la compañía). PE definía así su propia versión de dicho producto: vuelos básicos, competitivos y con una finalidad determinada. El billete de PE daba derecho al viajero a una plaza en un vuelo seguro entre dos aeropuertos, nada más. La estrategia comercial consistía en crear y mantener la intensidad de pasaje a base de tarifas reducidas y un servicio frecuente y fiable en itinerarios que hasta entonces habían estado mal servidos y con precios caros. De acuerdo con este tipo de estrategia, se aplicaban las siguientes tácticas:

Tarifas muy bajas. Fuese cual fuese la ruta, las tarifas de PE estaban muy por debajo de los precios normalizados vigentes antes de que la compañía anunciase su entrada en dicha ruta. Por ejemplo, PE se introdujo en el mercado de la línea Newark-Pittsburgh al precio de 19 dólares en abril de 1982, cuando U.S. Air cobraba 123 dólares por el mismo vuelo. Lo normal era que las tarifas punta fueran de un 40% a un 55% inferiores a las de la competencia, y que llegasen a ser entre un 65% y 75% más bajas fuera de las horas punta (a partir de las 6 de la tarde y los fines de semana).

Horarios de vuelo cómodos. En todas las líneas que PE cubría con sus aviones, procuraba ofrecer la máxima frecuencia de viajes. Debido a sus bajas tarifas y a la frecuencia de sus vuelos, PE podía ampliar su segmento de mercado por encima del de las compañías más conocidas y captar pasajeros que utilizaban otros medios de transporte. Esforzándose por cambiar el mercado de los viajes en avión, la publicidad, anunciando servicios de PE en nuevas ciudades, iba dirigida a los automovilistas, los pasajeros de autobús y hasta aquellos que procuraban no viajar nunca. PE pretendía captar la mayor parte de los aumentos de volumen conseguidos, así como una parte de la clientela preexistente en la ruta de que se tratase.

Identidad en toda la zona geográfica. PE comenzó por establecer, ya en su primer año, una imagen formidable de compañía importante que prestaba servicio en todo el este de Estados Unidos. Las líneas aéreas bien establecidas podían fácilmente hacer guerras de precios y competir con éxito con una nueva compañía aérea en una ciudad, pero tendrían que contar con algunas pérdidas y experimentar dificultades a la hora de lanzar una campaña de este tipo en varios frentes a la vez.

Apuntar hacia los viajeros inteligentes. En consonancia con la definición que hacía de su producto, la publicidad no pretendía identificar a PE como exótica, deliciosa o divertida, sino como la opción inteligente para los viajes aéreos de los pasajeros inteligentes, prósperos y muy ocupados. Los anuncios rebosaban información para los clientes y, al mismo tiempo, acerca de la gente y de las políticas inteligentes de PE. Por ejemplo, todos los aviones de PE, en contra de lo habitual en la mayoría de las compañías, disponían de un portaequipajes muy amplio encima del asiento, con lo que los pasajeros se ahorraban dinero, tiempo y los posibles inconvenientes de los extravíos.

Ambiente agradable. Una vez que la compañía consiguió despegar financieramente, la estrategia comercial a largo plazo de Burr pasaba por hacer que los vuelos con PE resultasen una de las experiencias más agradables e inolvidables posible en los viajes aéreos. Lo que se pretendía era que los pasajeros llegasen a su destino con la impresión de que habían sido tratados exquisitamente. Por eso, en último término, la estrategia comercial de PE consistía en dotar todos los puestos de trabajo con personas competentes, llenas de sensibilidad, respetuosas, repletas de alegría y energía, capaces de crear un ambiente positivo fácil de contagiar. El lema, tanto para el personal como para los clientes, era: «Para PE, la actitud es tan importante como la altitud».



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Estructura de costes

La estructura de costes de PE no se basaba en una fórmula rígida, sino en un talante que estimulaba el examen constante y crítico de todos los aspectos del negocio. Según Bob McAdoo, el equipo directivo estaba literalmente pendiente de cualquier innovación que permitiese hacer las cosas de una forma más sencilla y eficiente. McAdoo era capaz de señalar por lo menos 15 o 20 factores que él consideraba importantes para mantener los costes reducidos conservando altas la seguridad y la calidad. «Si te fijas solamente en uno o dos factores, te equivocas.» Entre las medidas que afectaban a todos los aspectos del negocio, cabe citar las siguientes:

Aviones. Como el combustible constituye la partida más costosa para las líneas aéreas, PE eligió, rediseñó y desplegó su flota teniendo en cuenta el ahorro de combustible. Se solía considerar en el sector del transporte aéreo que, desde el punto de vista del carburante, sus bimotores Boeing 737-100 eran los aviones de mejor rendimiento para su misión. Suprimiendo la primera clase y los espacios de cocina, el nuevo diseño del interior consiguió aumentar el número de plazas de 90 a 118, todas de clase única. Los habitáculos situados encima de las butacas se ampliaron para dar cabida a más equipaje de mano. Se decoraron de nuevo los aviones para que adquiriesen un sentido de modernidad y para convencer a los viajeros potenciales de que las tarifas bajas no suponían reducir calidad o seguridad.

PE estableció los horarios de sus aviones para que perdiesen el mínimo tiempo posible de vuelo. Logró 10,36 horas de vuelo por avión y día, en vez de las 7,08 horas que, como promedio, se conseguían en el sector. Por último, el trabajo de mantenimiento de los aparatos se confió a otras compañías aéreas mediante contrato, hecho que resultaba más económico que la contratación de personal de mantenimiento propio.

Bajos costes laborales. El coste de personal es el segundo en importancia en las líneas aéreas. Aunque los sueldos estaban, en general, al nivel de la competencia, y en algunos casos por encima de la reglamentación del sector, los costes de personal de PE eran relativamente bajos. Se jugaba con la hipótesis de que si todos los empleados eran inteligentes y estaban bien preparados y motivados para trabajar con estímulo, se necesitaría menos gente (hasta un tercio menos) de la que empleaban la mayoría de las aerolíneas.

PE mantenía una plantilla muy reducida y contaba con que se trabajaría en serio. A todos los empleados, cuidadosamente seleccionados a través de un largo proceso, se les preparaba para diversas funciones (despacho de billetes, reservas, servicio de tierra, etc.), y se les requería a menudo en una diversidad de tareas, según lo exigieran las necesidades de la compañía en cada momento. Si se tenía que transferir una maleta de un avión, la llevaba quienquiera que tuviese que ir hacia él. Con eso, la gestión de los altibajos del servicio resultaba eficiente. El contraste con otras compañías era notable, ya que las demás contrataban el personal para una de las múltiples variedades de clases dentro del oficio que había (tales como azafatas de vuelo, reservas, equipajes), cada una de las cuales tenía una descripción del puesto bastante rígida, estaba representada por un sindicato diferente y, por tanto, no se podía utilizar en tareas múltiples.

Talentos propios en la solución de problemas. Se esperaba que el intercambio del personal, además de mantener una plantilla reducida y siempre preparada, aportaría el beneficio de una revisión continua de la calidad y de la eficiencia. Si la gente estaba familiarizada con todos los aspectos de la empresa y motivada para actuar con mentalidad empresarial de cara al perfeccionamiento de la compañía, no resultaría difícil identificar los problemas y se podrían idear soluciones y nuevas medidas para mejorar la eficacia continuamente.



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Como muestra de la manera en que PE echaba mano de su caudal de experiencia, en vez de recurrir a consultores externos para resolver sus problemas internos, se citaba ordinariamente el caso del ordenador Paxtrac de billetería. Muchas de las rutas largas de PE sólo eran combinaciones de vuelos cortos que tenían como punto de partida o de llegada Newark. El sistema de billetería empleado hasta entonces implicaba un billete distinto para cada parte del viaje total, y esto se traducía en tarifas superiores a las que PE deseaba. Burr advirtió el problema un día en que viajaba en avión (cada mes procuraba pasar cierto tiempo a bordo de los aviones o en la zona de operaciones de tierra). Se escogió un equipo adecuado de directivos y se les envió durante un fin de semana a un hotel de Florida para que diesen con la solución. El resultado fue una máquina expendedora de billetes basada en un microprocesador especialmente diseñado para ella, dotada de la flexibilidad que requerían los planes comerciales de la compañía y que dada su rapidez (7 segundos por billete en vez de 20), permitía despachar a bordo los billetes de gran número de pasajeros.

Instalaciones. Al igual que su flota aérea, las instalaciones para el trabajo de PE eran económicas y muy funcionales. La central de Newark estaba situada en el edificio de la antigua terminal norte, donde los alquileres eran sensiblemente más baratos que en los de las terminales oeste o sur, a una milla de distancia. PE no tenía mostradores para despachar los billetes. El despacho se hacía en las agencias de viaje, con antelación, o a través de los responsables del servicio de clientes a bordo de los aviones una vez despegaban. Las oficinas centrales de la compañía, situadas encima de las instalaciones centrales de la terminal, carecían de las ornamentaciones lujosas, características de las compañías aéreas importantes. Los despachos se compartían; pocos de ellos estaban enmoquetados y los elementos de decoración eran casi siempre anuncios de PE, a veces ampliados a tamaño de póster y con imágenes de aviones enmarcadas.

Reservas. El sistema de reservas era de lo más sencillo y rápido y, además, barato. No había acuerdos con otras líneas aéreas para transferencias de billetes o de equipaje. Tampoco se ofrecían servicios de reserva de plazas en hoteles o de automóviles de alquiler, a pesar del potencial incremento de ingresos derivados de dichos servicios a los clientes. Esto permitía que las llamadas y visitas se vieran atendidas rápidamente por empleados con contrato temporal que eran preparados con facilidad, estaban situados en varias ciudades a las que PE prestaba servicio, y para quienes era suficiente utilizar las líneas telefónicas locales (una línea WATS costaba 8.000 dólares mensuales) y equipamientos sencillos (terminales de ordenador de 900 dólares, en vez del estándar, que costaba 3.000 dólares).

Sin servicios gratuitos. El coste de los servicios extra no se incluía en los gastos de transporte. PE no ofrecía ninguno de los servicios extra corrientes en las otras líneas aéreas. No se incluían comidas o bebidas ni gestión de equipajes en el precio del billete; sin embargo, todos estos servicios extra podían obtenerse con el pago de una tarifa adicional.

Personal

Burr no se cansaba de repetir a sus directivos que lo que distinguía a PE de las otras compañías, y a lo que se debía el éxito, era su personal y las políticas referentes a él. «El valor añadido al género es lo que hace referencia al personal. Muchos de los que invierten su capital aún no se dan cuenta de lo que esto significa, pero la alta disponibilidad, entrega, participación y la flexibilidad llevada al máximo, además de la creatividad masiva en la productividad, son las estrategias más importantes de PE.»

Estructura y políticas

Al pasar de un conjunto de ideas a una empresa en funcionamiento, los dirigentes de PE pusieron gran cuidado en establecer unas estructuras y desarrollar unas políticas congruentes con las directrices y



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estrategias establecidas por la empresa. Ello se tradujo en un tipo de organización caracterizada por un mínimo de jerarquía, la rotación y el pluriservicio, los equipos de trabajo, la copropiedad, el autogobierno, la participación, el sistema de remuneración, una contratación selectiva, una formación diversificada y la creación y desarrollo de equipos.

Una jerarquía mínima. El organigrama inicial de PE sólo tenía tres niveles jerárquicos formalizados. En la cumbre estaba el presidente y director general, y seis directivos, cada uno de los cuales estaba al frente de la dirección técnica y ejecutiva de más de una de las trece áreas funcionales (véase el Anexo 2 para una relación de las funciones).

De los seis altos directivos dependían ocho directores generales que colaboraban con ellos y eran responsables de la gestión diaria y del liderazgo como mínimo de una de las áreas funcionales, así como de la planificación y coordinación del trabajo en otras áreas. Estos altos directivos y los directores generales se esforzaban por hacer compatible con su conducta la filosofía de la empresa. Trabajaban en equipo, participaban en la rotación fuera de su especialidad tanto como podían para hacerse cargo del trabajo en cadena, rellenando impresos en una puerta de embarque o en un vuelo. Varios de ellos habían pasado por el proceso completo de formación en vuelo que recibían los jefes de servicio de viajeros. Compartían los despachos. El despacho de Burr servía, al mismo tiempo, de sala de juntas para cualquier tipo de reuniones de la dirección. Si otros lo ocupaban cuando él tenía que recibir una visita, salía al vestíbulo y localizaba otro despacho que en aquel momento estuviera disponible.

Nada de ayudas o secretarios de dirección ni de personal auxiliar de ninguna clase. Los mandos hacían por sí mismos las tareas de las que este tipo de personal suele encargarse. Las personas individuales, los equipos y los comités mecanografiaban sus escritos; así se reducían al mínimo las comunicaciones escritas. Todo el mundo atendía su propio teléfono. (Se consideraba que estas dos normas prácticas fomentaban las comunicaciones directas y el ahorro.)

Aparte de los quince ejecutivos de mayor nivel, el resto de empleados a pleno tiempo eran jefes de vuelo y de mantenimiento del servicio a los clientes. Los cargos se referían más a los diversos tipos de formación y al carácter principal de su función que a los niveles de autoridad dentro de la organización. Los jefes de vuelo eran los pilotos. Su responsabilidad básica era la de pilotar, pero realizaban otras tareas, como las de expedición, programación de horarios, comprobaciones de seguridad, etc., según un orden determinado de rotación o según lo exigían las circunstancias. Los jefes de mantenimiento eran técnicos que supervisaban y facilitaban el mantenimiento de los aviones, equipos e instalaciones mediante contratos con los equipos de mantenimiento de otras compañías aéreas. Además de observar y asegurarse de la calidad del trabajo contratado, se les utilizaba para realizar diversas tareas de «staff».

La gran mayoría de cargos de PE eran jefes de servicio a los clientes. Se trataba de personas aptas para realizar cualquier tarea relacionada con los pasajeros, tales como tramitación de seguros, acomodación a bordo, asistencia en vuelo, billetaje y servicio de comidas, junto con algunas tareas propias de funciones de «staff» (véase Anexo 2).

En resumen, las escasas distinciones que se daban por razón de autoridad eran poco claras e informales. Los altos directivos, los directores generales y el personal con cierta antigüedad (más de un año) tenían más responsabilidad en cuanto a dar directrices, motivar, instruir y, posiblemente, coordinar, que para controlar o dirigir en el sentido tradicional del término.

La copropiedad, la estabilidad de empleo de por vida. Todos los que tenían un puesto permanente en PE eran accionistas; se les exigía como condición para obtener dicho empleo la compra, a un precio muy reducido, de un cierto número de acciones ordinarias determinado de acuerdo con el nivel de su sueldo.



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Se esperaba con ello que cada uno de los empleados, por ser directivo/propietario, manifestaría una actitud positiva frente al trabajo y participaría en el gobierno de la compañía. Como señalaba Lori Dubose, uno de los altos directivos: «Únicamente despediremos a alguien si es absolutamente necesario... Por ejemplo, no toleramos la deshonestidad o el desprecio voluntario de las políticas de la compañía, pero no castigaremos a nadie por cometer errores». Como contrapartida, PE prometía la seguridad de empleo vitalicio y oportunidades para promocionar, como persona y como profesional, mediante la formación permanente, el pluriservicio, el ascenso en la compañía y una remuneración mejor que la de otras compañías en función de la igualdad de aptitudes y de experiencia.

Pluriservicio y rotación. Nadie, al margen de su historia laboral, sus cualificaciones o su responsabilidad, estaba destinado a hacer siempre el mismo trabajo. Todos, incluso los altos directivos, tenían que participar en diversos servicios de acuerdo con las necesidades y colaborar en la rotación mensual entre operaciones en el aire o en tierra y/o entre funciones de línea o de «staff». (Los términos «línea» y «staff», en el vocabulario de PE diferenciaban las tareas directamente relacionadas con los vuelos de las referentes a asuntos relativos al funcionamiento de la compañía.)

Aunque a algunos el pluriservicio y la rotación les parecían algo complicado e inquietante, PE lo justificaba por diversas razones. Según Burr, esto se había concebido como método para la formación permanente y pretendía mantener el interés, el desafío personal y el desarrollo de todos y de cada uno de ellos. Bob McAdoo valoraba positivamente la posibilidad de utilizar al personal de modo flexible, consecuencia de haberlo puesto en contacto con una amplia gama de funciones de la compañía. La rotación no dejaba de crear algunas dificultades: «La gente necesita tiempo para dominar una tarea. Podría parecer mejor disponer de un experto para hacer cada una de ellas. El pluriservicio implica también que se tiene necesidad de personas de grandes cualidades, capaces de realizar diversas tareas. Esto, a su vez, limita la velocidad con la que se puede captar el personal y con la que éste puede progresar personalmente».

McAdoo, experto en eficiencia, percibía todas estas cosas como inconvenientes a corto plazo que, sin embargo, no contrarrestaban los beneficios a largo plazo. «Si se hace rotar al personal, éste no desarrolla los modos de proceder que son demasiado complicados para que la gente nueva los aprenda y domine rápidamente. Esto obliga a subdividir el trabajo en pautas pequeñas y sencillas, fáciles de enseñar y de aprender.»

Autogobierno. Se contaba con que el personal se autogobernaría y dirigiría su propio trabajo en colaboración con su equipo y sus compañeros. Según Jim Miller, coordinador de formación, «no se pretende enseñar maneras de comportarse; lo que deseamos es mostrar cómo tendría que ser el producto final y dejar que cada individuo lo alcance él mismo a su manera... Cuando no se obtienen los resultados deseados, procuramos guiar y ayudar a la gente para que mejore el resultado de sus esfuerzos».

Las directrices escritas (aunque jamás formalizadas), relativas al autogobierno, decían lo siguiente:

«Dentro de los objetivos generales de la empresa, y teniendo en cuenta que se da una acción directiva pero que no hay vigilancia ni control, tanto los individuos como los equipos tienen la oportunidad (y la obligación) de autodirigirse. Esto implica lo siguiente:

Fijar objetivos concretos, estimulantes pero realistas, dentro del contexto organizativo.

Seguir y evaluar la cantidad/calidad/tiempo de entrega de nuestra actuación («¿cómo lo estoy haciendo?»), a base de reunir datos y conseguir información de otros individuos.



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Idear y poner en práctica acciones para resolver los problemas que se presenten en el desarrollo de nuestro trabajo y aprovechar las oportunidades que se ofrezcan para mejorar los resultados.

Buscar activamente la información, los recursos y/o la ayuda necesarios para alcanzar los objetivos de calidad de la actuación.»

En el momento de revisar la actuación, cada individuo distribuía los impresos correspondientes a seis compañeros de trabajo de quienes esperaba recibir información útil. Una vez más, lo que se pretendía era más el desarrollo personal que el control o la vigilancia.

Equipos de trabajo. Dubose observaba que «aun disponiendo de gente inteligente y capaz de autogobernarse, una sola persona no puede tener todos los elementos para dar respuesta a todas las situaciones posibles». Por ello, la gente había decidido organizarse en pequeños grupos de trabajo (tres o cuatro personas) como una alternativa frente a los grandes grupos con su encargado al frente. «Si no se quiere una estructura jerárquica con cuarenta niveles, hay que hallar alguna manera de dirigir las cantidades de personal que se prevén». Se observaba en los equipos una forma de conseguir más capacidad para resolver problemas, para tomar decisiones y para el crecimiento y aprendizaje personal.

Cada uno de los jefes de servicio a los clientes formaba parte de un equipo activo escogido por él mismo, al cual se asignaba mensualmente un trabajo mediante un sistema de selección aleatoria. Aunque las tareas mensuales de «staff» se asignaban individualmente de acuerdo con los intereses, aptitudes y necesidades, se contaba con que el trabajo sería realizado en equipo. Esto era así tanto para los jefes de vuelo como para los de mantenimiento y del servicio a los clientes. Los equipos tenían que elegir un miembro que actuara como intermediario para establecer comunicación con los restantes. Cada función de «staff» la dirigía un equipo de coordinadores, la mayoría de los cuales pertenecía al equipo de puesta en marcha procedente de Texas International. Los altos directivos también trabajaban en equipo y asumían rotativamente determinadas responsabilidades con el fin de compartir la carga, así como los beneficios del desarrollo personal propios de un liderazgo de primera clase.

Sistema de gobierno. La estructura de gobierno de PE se había concebido con diversos objetivos: desarrollo de la política, solución de problemas, participación y comunicación.

A pesar de que las decisiones finales eran tomadas por Burr, las de alta dirección, incluyendo planes y políticas, las debían tomar los equipos de dirección con la colaboración de los consejos asesores. Cada uno de los seis altos directivos y de los ocho directores generales asumía la responsabilidad de una, por lo menos, de las trece áreas funcionales (véase Anexo 2), y tomaba parte en el equipo de dirección de otra función como mínimo. Los trece equipos de dirección específicos para cada función se agrupaban bajo cuatro comités de «staff»: operaciones, personal, marketing, y finanzas y administración. A cada comité de «staff», constituido por altos directivos y directores generales de las áreas funcionales relevantes, correspondía un consejo asesor integrado por jefes de servicio a los clientes, jefes de vuelo y de mantenimiento seleccionados entre los que prestaban servicio en equipos importantes de línea y «staff». Estos consejos se habían concebido para que propusiesen y revisasen normativas relativas a políticas; sin embargo, hasta agosto de 1982, no existían directrices escritas. De acuerdo con un estudio realizado por estudiantes de la Universidad de Yale bajo la dirección del profesor Richard Hackman, había bastante confusión acerca de sus finalidades (influencia, aprendizaje, solución de problemas y comunicaciones) y de su función (consultiva, no de toma de decisiones).

Con el fin de evitar duplicidades y maximizar la comunicación, cada consejo asesor elegía a uno de sus miembros para que integrase un consejo coordinador de alto nivel que debía reunirse de forma regular con Burr (para actuar como enlace informativo entre éste y los consejos, y viceversa, y entre los



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consejos entre sí). Estos equipos y consejos ordinarios se complementaban periódicamente con comités y grupos de trabajo que podían crearse a petición de cualquiera para resolver un problema particular, realizar un estudio y/o presentar propuestas. Todos estos métodos de actuación, equipos y comités, además de elevar al máximo la productividad, se consideraban esenciales para promover el progreso personal y mantener el interés de los empleados por su trabajo.

Retribuciones altas por un trabajo de alta calidad. Los cuatro elementos de que se componían las retribuciones totales en PE iban dirigidos a reforzar su estrategia relativa a los recursos humanos. Los sueldos base se determinaban por la categoría del puesto de trabajo, siguiendo una escala relativamente poco progresiva. En 1981 iban desde 17.000 dólares para los jefes de servicio a los clientes hasta 48.000 dólares para los altos directivos y el director general. (Las compañías de la competencia pagaban como promedio unos 17.600 dólares a los servidores de vuelo después de varios años de servicio, pero los mandos cobraban casi el doble, y sus más altos ejecutivos, hasta cuatro veces más.)

Mientras que la mayoría de las compañías pagaban, a medias con sus empleados, la asistencia médica, PE cubría todos los gastos médicos y de dentista. El seguro de vida, en vez de ser proporcional al nivel del sueldo, era de 50.000 dólares para todos.

A partir de un año de antigüedad en PE, el sueldo base de todos sus mandos y los beneficios complementarios se incrementaban por tres vías relacionadas con el éxito de la compañía. Había dos planes de participación en los beneficios: 1) un plan a razón de dólar por dólar, basado en los beneficios trimestrales, que se hacía efectivo cada tres meses a todos los empleados a pleno tiempo con más de un año en la compañía, y 2) un plan basado en la rentabilidad anual. El primero se adjudicaba proporcionalmente, de acuerdo con el nivel de sueldo, y se distribuía de modo progresivo. Si había muchos beneficios, los que tenían sueldos más altos percibían mayores gratificaciones, pero sólo cuando todos los mandos con derecho a ella ya habían recibido cierta compensación. Los beneficios consolidados se repartían anualmente en cantidades iguales al personal de todas las categorías. Las ganancias procedentes de estos dos planes juntos podían llegar al 50% o más del sueldo base. La suma total de lo aportado por PE en concepto de participación en beneficios, una vez finalizado el segundo trimestre de 1982, ascendía a 311.000 dólares.

Finalmente, PE distribuía varias gratificaciones en forma de opciones sobre acciones, casi una cada trimestre, que hacían posible que todos los mandos con más de medio año en la empresa tuvieran oportunidad de comprar cantidades limitadas de acciones ordinarias con unos descuentos entre el 25% y el 40% de la cotización en bolsa. La compañía aceptaba pagarés a cinco años, sin intereses, por el total de valor de compra exigido a los empleados nuevos, y por dos tercios del montante de todas las compras opcionales. En julio de 1982, 651 empleados, entre ellos los altos directivos, poseían en conjunto 513.000 acciones ordinarias adquiridas de acuerdo con estas condiciones. Aproximadamente, el 85% correspondían a empleados que no pertenecían al grupo de los altos directivos o directores generales. El número de acciones reservadas para dicho plan, en aquel momento, era de 900.000.

Contratación selectiva del empleado «tipo» de People Express. Lorie Dubese, que era el alto directivo responsable del personal de la compañía y de las funciones «en vuelo», estaba convencida de que, dada la amplitud y diversidad de responsabilidades que PE exigía a su gente, sólo un cierto tipo de personalidad se encontraba a gusto en la empresa. Sus subordinados, encargados del reclutamiento, eran jefes de servicio a los clientes y contaban con buena experiencia. Buscaban gente inteligente, con buena formación, buena presentación, madura, de expresión fácil, segura de sí misma, creativa, enérgica, meticulosa y muy trabajadora. Tenían que ser capaces de actuar por sí mismos, ambiciosos en cuanto a su desarrollo personal, a su éxito en la vida y a la riqueza, pero era esencial que fuesen flexibles, con espíritu de colaboración más que de competitividad con sus compañeros, excelentes miembros de equipo y que se sintiesen a gusto en la estructura poco jerarquizada de PE. Como decía Miller: «Si una persona necesitase ser vicepresidente para estar satisfecha, eso nos preocuparía y quizá no la contrataríamos».



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Las campañas de selección para jefes de servicio a los clientes se dirigían a profesionales del sector de servicios (enfermeras, trabajadores sociales, maestros) que estuvieran interesados en la gestión empresarial de tipo innovador. No se ponía énfasis en captar gente que tuviese experiencia o un interés específico en las líneas aéreas (véase Anexo 3). Los candidatos procedentes de compañías aéreas tradicionales, en las que «todo el mundo se sabía de memoria el convenio sindical y sabía que sólo tenía que trabajar tantas horas y minutos», no eran los más adecuados para el estilo de PE. No se encontraban a gusto, ni en su poco rígida estructura ni con las tareas que se les señalaban, que estaban poco definidas y cambiaban constantemente. No tenían la flexibilidad propia del empleado tipo de PE.

Los puestos de jefes de vuelo eran relativamente más fáciles de cubrir. Muchos pilotos estaban inactivos a causa de la situación económica; así que PE disponía de una abundante reserva de candidatos. Todos los pilotos con licencia para volar habían tenido que cumplir ciertos criterios de inteligencia y aptitud técnica, pero no todos reunían las condiciones para ser jefe de vuelo de PE, y tampoco todos ellos deseaban serlo. Las horas de vuelo se ceñían estrictamente a las normas de la Federal Aviation Administration con sus 30 horas por semana (100 horas al mes, 1.000 horas al año), y se cumplía escrupulosamente con lo dispuesto sobre el descanso de los pilotos antes de iniciar otro vuelo; pero las restantes responsabilidades de tipo técnico o de gestión podían alargar la jornada de los jefes de vuelo hasta las 50 o 70 horas semanales.

Más aún, se esperaba de los jefes de vuelo que colaborasen y compartiesen su rango con otros, aun cuando no fuesen pilotos. Como compensación a esta disposición a ser flexibles e igualitarios, rasgos que solían contradecir su formación anterior y las exigencias de su profesión, se les ofrecía la oportunidad de aprender lo referente al negocio de las líneas aéreas, diversificar sus aptitudes e intereses y beneficiarse de la participación en los beneficios y en el capital de la empresa si ésta iba bien.

Proceso de admisión. Se habían presentado unos 1.600 candidatos al puesto de jefes de servicio a los clientes. Para seleccionar «buenos tipos PE» de una masa tal, Dubose y su equipo (constituido por ocho jefes de servicio procedentes directamente de TI), habían ideado un proceso en varias etapas.

A los candidatos que habían quedado bien clasificados después de unos test de dos niveles y unas entrevistas con el personal de admisiones, se les invitaba a una «entrevista en junta» que incluía, por lo menos, a un director general y a dos altos cargos que pasaban revisión a los perfiles psicológicos y a los datos de carácter. En la revisión final, después de una jornada completa de orientación, se ofrecía a los seleccionados el ingreso como empleados en formación. Se admitía así uno de cada cien candidatos a jefes de servicio (el Anexo 4 presenta su perfil).

En la selección de pilotos, «el proceso de entrevistas era muy riguroso. Se eliminaba a gente muy bien cualificada». Sólo se admitía a un tercio de los candidatos para jefes de vuelo.

Preparación y formación de equipos. El programa de formación para los jefes de servicio duraba cinco semanas, de seis días, sin retribución. Al final, los candidatos debían realizar un simulacro de evacuación por emergencia en vuelo y someterse a exámenes de expresión oral y de presentación de escritos. A los que obtenían 90 puntos o más, sobre 100, se les concedía una plaza.

El programa de preparación estaba diseñado para capacitar a los jefes de servicio, muchos de los cuales no habían trabajado en líneas aéreas, para realizar tareas múltiples y alcanzar un cierto conocimiento de todos los aspectos de una aerolínea. Se dedicaban tres días enteros a la formación de equipos, con la idea de desarrollar el conocimiento de sí mismos, la habilidad para comunicarse y el sentido comunitario. Como decía Miller: «Procuramos enseñar a la gente a respetar las diferencias, trabajar eficazmente con otros y crear energía».



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El último día dedicado a la formación de equipos, cada uno elegía dos o tres personas para formar un grupo con el que empezar a trabajar. Dichos grupos se convertían en los equipos de trabajo que constituían la unidad básica de la organización de PE. Al principio, según explicaba Miller, las decisiones se basaban más bien en la personalidad y, por ello, muchos de los asistentes se resistían a escoger sus propios equipos de trabajo. Temían herir los sentimientos de la gente o de que otros lesionasen los suyos. Los instructores tenían que recordarles que PE les daba más libertad que en otras compañías y que la que ellos estaban acostumbrados a tener, y que «la libertad tiene su precio... lo cual significa que uno ha de ser sincero y asumir su responsabilidad», en opinión de Kramer.

Con el tiempo, los instructores aprendieron a valorar más las aptitudes que las personalidades como base para la constitución de equipos, y a destacar la diferencia entre equipos de trabajo y grupos de amigos. Escoger un equipo de trabajo era una verdadera decisión empresarial.

Indicadores empresariales

El segundo trimestre de 1982, PE presentaba unos beneficios netos de 3 millones de dólares. Entonces sólo había cinco empresas en el sector que no estuviesen en números rojos. Aparte de la rentabilidad a corto plazo, Burr y su gente se complacían en demostrar que usando otros indicadores corrientes para juzgar la salud y la fuerza competitiva de las líneas aéreas, se observaba que sus estrategias estaban dando resultado y que su innovadora empresa estaba triunfando.

Rendimiento comercial. Más de tres millones de viajeros habían elegido volar con PE. El volumen de los mercados de viajeros en las ciudades donde PE prestaba servicio había aumentado desde la presencia de la compañía. En algunos casos, el incremento había sido inmediato y espectacular: más del doble. Las tasas anuales de ingresos alcanzaban casi los 200 millones de dólares.

Contención de costes. Los costes totales por asiento-milla disponible eran los más bajos de todas las compañías importantes (0,052 dólares en vez de 0,094 dólares, que era el promedio del sector). Los costes de carburante eran de 0,50 a 0,75 centavos más bajos por asiento-milla que los de la competencia.

Productividad. El rendimiento de la flota sobrepasaba en un 50% el promedio del sector (10,36 horas/día/avión en lugar de 7,06). La productividad por empleado superaba en un 145% el promedio del sector en 1981 (1,52 respecto a 0,62 de ingresos-milla-pasajero por empleado), para el trayecto medio de 600 millas. El margen sobre las ventas era del 15,3%, sólo superado en un 0,9% por Southwest, la compañía aérea de mayor éxito en el país. (El Anexo 5 presenta los estados de cuentas de junio de 1982, y el Anexo 6, los datos comparativos del sector en cuanto a costes y productividad.)

Explicación del éxito

«¿Cómo había podido conseguir ser una fuerza tan formidable, en tan poco tiempo y en una época tan difícil, una pequeña compañía aérea nueva con un nombre tan curioso como el de PE?» A Burr le gustaba plantearse esta pregunta y contestársela guiñando el ojo. Las directrices y las políticas que representaba un nombre tan curioso, People, o gente, eran la justificación de aquella diferencia. Para argumentar tal afirmación, Burr y los demás altos directivos ponían ejemplos de cómo influía el factor «gente» en los resultados de la compañía.

Los estudios sobre la clientela demostraban que la fuente principal del éxito de PE era el boca a oreja; y eso que se invertía mucho en publicidad con premios. La media de las puntuaciones sobre cortesía y trato personal a los pasajeros, tanto en tierra como en vuelo, era de 4,7 sobre 5.



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Varios periodistas habían transmitido a sus lectores sus impresiones favorables respecto al servicio de PE: «No he volado jamás en otra compañía cuyo personal sea tan agradable y esté tan interesado en su trabajo. Es una compañía inteligente y con espíritu entusiasta que estimula a los pasajeros». Otros atribuían a la entrega, creatividad y flexibilidad del personal de PE el mérito de que la compañía hubiera superado los obstáculos de la puesta en marcha y la típica crisis del primer año.

Quizá la peor de las crisis estuvo motivada por la huelga de los controladores, que se planteó a los pocos meses de comenzar los vuelos de PE. Durante aquel período, el número de aterrizajes en los aeropuertos importantes, incluido el de Newark, se redujo considerablemente. Esto inutilizaba el plan primitivo de rutas radiales de corto alcance de PE. A fin de evitar el aeropuerto de Newark y disminuir el número de aterrizajes sin reducir la utilización de la flota, PE se avino a establecer algunas rutas más largas, en las que antes no operaba, entre aeropuertos más pequeños y no controlados, tales como de Buffalo (Nueva York) a Jacksonville (Florida). Esta solución equivalía a crear una nueva línea aérea con varios puntos de apoyo en Florida, nueva publicidad y nuevos planes de itinerarios y horarios. Los costes fueron enormes. En opinión de Hap Paretti:

«Nos hubiéramos podido gastar 25 millones de dólares más muy fácilmente y se hubiera acabado PE. El esfuerzo que hizo el personal fue impresionante y, en efecto, les convenía hacer tal esfuerzo en interés propio. Todo el mundo reconocía que la huelga de los controladores constituía una amenaza para su propia existencia. Reorganizaron sus horarios, trabajaron días extra, acudieron en días no laborales para realizar funciones de “staff” y cosas por el estilo. Realmente, la gente puso toda la carne en el asador y lo consiguió; hizo verdaderas maravillas en su trabajo. Así que cuando entramos en los mercados de Buffalo a Florida se pudo hacer al precio de 69 dólares. Si hubiéramos entrado a 199 dólares como todo el mundo, no habríamos atraído ni a un pasajero. Pudimos entrar tan bajos porque teníamos una estructura de costes que lo permitía. Así fue cómo la estrategia de personal, desde el punto de vista de los costes, nos permitió sobrevivir. Si no hubiese sido así, estaríamos en la misma situación en la que están hoy muchos transportistas: colgando de un hilo.»

A modo de comparación, New York Air, que era una empresa con personal no sindicado que comenzó poco más o menos al mismo tiempo que PE –creada por otro grupo de Texas International y que disponía de gran apoyo financiero, aviones económicos y una idea parecida respecto a servicios muy frecuentes y de bajo coste, pero con una estrategia distinta de personal–, estaba perdiendo dinero.

Aspectos humanos: clima positivo y crecimiento personal

Además de ser un negocio económicamente viable, PE presentaba resultados favorables en la esfera del crecimiento personal, objetivo número uno de su «estrategia de personal». En los estudios-encuesta realizados por la Universidad de Michigan, durante el primer año aparecieron altos niveles de satisfacción en los empleados. Menos tangibles, pero no por ello menos llamativos, fueron los datos anecdóticos y que no se expresan con palabras. Un ambiente alegre, amigable y lleno de energía se respiraba en los aviones y las teminales de pasajeros, al igual que en las salas de las tripulaciones y los pasillos de la sede central. Los temas referentes a la compañía se contestaban invariablemente de forma clara, con confianza y entusiasmo.

Ted E., jefe de servicio:

«Yo era un profesor de educación especial con un sueldo anual de 12.000 dólares, que recibía muy pocas muestras de reconocimiento, que se estaba desanimando y buscaba algo diferente. Aquí comencé cobrando 17.000 dólares, ya he recibido 600 dólares en concepto de beneficios y pronto voy



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a poseer unas 800 acciones, que valen 12 dólares en bolsa; todo ello comprado a precios muy reducidos.» (A los dos meses de esta declaración, las acciones cotizaban a 26 dólares.)

Glen G., jefe de servicio:

«Yo estaba dirigiendo un programa sobre emergencia y crisis, y luego me fui de ayudante del encargado de una tienda de alimentos de régimen, antes de leer el anuncio de PE en el periódico pidiendo personal, y de presentarme. Estoy a punto de vender mi coche para aprovechar la oferta de acciones a los empleados.»

Tanto Glenn como Ted habían trabajado básicamente en la formación del personal, pero habían realizado también tareas «en vuelo» y de «operaciones en tierra». Querían mayores responsabilidades y esperaban obtenerlas, pero aun en el caso de no ser ascendidos, esperaban seguir aprendiendo y disfrutando con su trabajo.

Michael F., comandante de vuelo:

«Gano 36.000 dólares. Con mi participación en los beneficios, he obtenido hasta la fecha 43.000 dólares y además conseguiré buenos ingresos por la participación en los beneficios consolidados... Las horas extra me convienen. Es verdad que en otras compañías un comandante puede ganar 110.000 dólares trabajando diez días al mes, pero en realidad no se los merecen. En otras compañías, los altos directivos pueden obtener por encima de los 100.000 dólares, pero a costa de los 200 tipos que están debajo para que ellos puedan seguir cobrando su sueldo. ¿Es eso justo? (Además, la escala de antigüedad hubiera impedido que Michael llegase a comandante en la mayoría de las compañías aéreas.) Somos muy distintos y, en mi opinión, radicalmente mejores.

»La mayoría de pilotos saben muy poco acerca de lo que pasa en su compañía. Desde el puesto de jefe de vuelo de PE, el volumen de conocimientos que uno adquiere es increíble. Es una oportunidad fenomenal. Es algo tan estimulante como interesante. Jamás hubiera imaginado que sería tan divertido.»

Las historias de los miembros y responsables del equipo que pusieron en marcha la empresa eran aún más extraordinarias. Cada uno de ellos había sacado mucho provecho y se había diversificado a lo largo de sus dos años con PE.

Melrose Dawsey, antigua secretaria de Burr en Texas International, era uno de los altos directivos de PE y se encargaba principalmente de la administración. Poseía 40.000 acciones, que había adquirido al precio de 0,50 dólares y cuyo valor actual, por acción, en noviembre de 1982, superaba los 20 dólares. De cara a su propia carrera profesional había comenzado a asumir ciertas responsabilidades en el área de vuelos. Durante sus tiempos libres había conseguido su certificado «en vuelo» y había corrido la maratón de Nueva York (cosa que también había hecho Burr).

Lori Dubose, la más joven de los mandos, había entrado en PE para dirigir el área de personal. Además, se había hecho cargo de responsabilidades importantes en la función de «en vuelo» y también había asumido el papel de intérprete y guía principal, según las directrices de la compañía. A medida que otros acudían a enterarse del valor y de la finalidad de las directrices de PE y de sus políticas relativas a recursos humanos, el rango de Dubose entre los altos directivos también había ido creciendo.



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Jim Miller había sido auxiliar de vuelo durante un año y luego encargado de base para los servicios en vuelo durante cuatro, en Texas International. Como miembro del equipo de puesta en marcha de Dubose, había sido coordinador de los programas de formación, había tenido un papel muy importante en la selección y luego se hizo cargo de nuevas responsabilidades en el campo del desarrollo organizativo y de gestión.

Hap Paretti, que inicialmente era asesor jurídico y jefe de relaciones con la Administración, pronto se vio absorto en todos los aspectos de la función comercial, para pasar finalmente a dirigir las operaciones de vuelo; cambio que él mismo reconocía como «salirse un poco de lo normal», ya que no tenía formación técnica como piloto. Hablaba en nombre de todos los altos directivos al declarar: «Por ser uno de los altos directivos se supone que reflexionará prácticamente sobre todas las decisiones que se presentan a estudio».

Eran muchos los que hablaban de aspectos más sutiles de su desarrollo personal. Hap Paretti disfrutaba con el estímulo de motivar a los demás y de «dirigir con el ejemplo» a fin de fomentar la promoción de otros.

Geoff Growley, director general de operaciones en tierra y de programación del personal, hablaba de llegar a ser «menos competitivo» y estar «menos preocupado por ser el único vencedor» y, por el contrario, más interesado en trabajar con otros a fin de alcanzar los objetivos del grupo o de la compañía.

El lado sombrío del crecimiento y de las estrategias de PE

La tasa de crecimiento de PE y sus estrategias tenían como secuelas costes considerables en lo organizativo, financiero y humano. Burr hacía la siguiente observación personal: «Yo diría que como máximo operamos al 50% del nivel que desearíamos alcanzar para que el ambiente ayude a que la gente desarrolle todas sus posibilidades. En este aspecto, estamos muy lejos de lograr lo que sería realmente nuestro ideal. Pero creo que ahora estamos mejor que nunca, y que vamos avanzando en la dirección correcta.»

El problema crónico de la falta de personal. Lori Dubose creía que el ritmo de contratación constituía el aspecto con mayores dificultades del proceso de crecimiento de la compañía y originaba otros muchos problemas: «Si pudiéramos conseguir suficiente personal como para dotar adecuadamente las tres áreas de la compañía, de modo que la gente pudiese tener algunas responsabilidades en línea y en “staff”, y tuviese tiempo para dedicarse a su desarrollo en el campo de la gestión... creo que las cosas cambiarían sustancialmente. Hemos sido presionados constantemente a tomar más y más personal sin nunca tener bastante».

Se mantenía muy firme, sin embargo, en no rebajar los requisitos de admisión en PE.

Cuando Dubose entró en PE, creía que tendría que dotar de personal a una compañía equipada con tres aviones, hecho que exigiría la rápida contratación, posiblemente, de 200 a 300 personas. La compra de la flota de Lufthansa supuso multiplicar por cinco o seis el personal necesario. Dado el tiempo requerido para el proceso de selección y el bajo porcentaje de admisiones, la tarea para conseguir el personal necesario para dar soporte y poner en movimiento 17 aviones hizo que la tensión de la gente llegase al límite. La consecuencia fue la escasez crónica de personal, aun dentro de la parquedad, en este aspecto, de PE.

En noviembre de 1982, a los 800 «cargos» permanentes se les añadieron 400 empleados temporales contratados para atender las reservas por teléfono; trabajo que en principio debían hacer los jefes de



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servicio ya formados. Algunos de éstos llevaban allí un año o más, pero todavía no se les consideraba personal de pleno derecho, aunque muchos de ellos hubieran deseado serlo. Recibían poca información, no trabajaban en equipo, no poseían acciones, no recibían gratificaciones de participación en los beneficios ni participaban en los consejos asesores. Justo se les comenzaba a invitar a los actos sociales. Durante un tiempo, los que deseaban que se les considerase candidatos a puestos de jefe de servicio permanentes, previamente debían renunciar a su empleo temporal, lo que se justificaba con la teoría de que los malos sentimientos que pudieran generarse en los que fuesen rechazados tenderían a hacerse contagiosos y perjudicarían la moral. Posteriormente, dicha norma fue considerada poco correcta y se eliminó. Por supuesto, algunos directivos consideraban el área de las reservas telefónicas como un campo de entrenamiento para candidatos a jefes de servicio.

En agosto de 1982, algunos de los altos directivos creían que aparte de los empleados en reserva, hacían falta todavía unas 200 personas más; y eso que el equipo de formación venía trabajando de 10 a 12 horas diarias, muchas veces seis días a la semana, desde enero de 1981. Esta falta de personal creaba, a su vez, otras dificultades que se traducían en limitar los beneficios, la puesta en práctica de las políticas y el desarrollo de la infraestructura de la organización.

«Si tuviéramos otros 100 o 150 jefes de servicio más, sin aumentar el número de aviones podríamos, seguramente, incrementar en medio millón o un millón la cifra de resultados mensuales... Cabría volar más con los mismos aviones... podríamos generar mucho más dinero... casi doblar los beneficios de la compañía», afirmaba McAdoo.

Rotación de puestos de trabajo. La política de rotación en los puestos de trabajo, esencial para mantener a todo el mundo interesado y motivado, sólo se había puesto en práctica parcialmente. Los planes iniciales proponían rotaciones generales mensuales, con el 50% del tiempo de casi todo el mundo dedicado a vuelos, un 25% a tareas de línea en tierra, y el restante 25% a funciones de «staff». Debido a la escasez de personal, sin embargo, muchos se habían petrificado en sus tareas de línea sin funciones de «staff», o viceversa. Algunos habían venido a ser coordinadores o «staff», casi a tiempo completo, de una función determinada, como por ejemplo la de reclutamiento y formación, mientras que otros casi no habían hecho más que trabajo en línea y apenas habían tenido oportunidad de dedicarse a lo que esperaban cuando se les contrató como «mandos». Como no se habían llevado a cabo plenamente ni los planes de evaluación de la calidad de la actuación ni de gobierno interior, muchos tenían la impresión de que no se les daba ni el reconocimiento, ni la guía, ni la participación debida.

Otros costes humanos. Las estrategias de personal de PE originaban también ciertos costes humanos inevitables. Los empleados en rotación tenían menos conocimientos y a veces operaban con inferior eficacia que los especialistas en determinadas tareas. La entrega exagerada a la empresa, junto con la presunción de flexibilidad en las horas de trabajo, podía resultar onerosa por lo que respecta a la vida personal y familiar de los interesados. Para muchos de los solteros que se habían trasladado a Newark para trabajar en PE, «no había vida privada». Un jefe de servicio a los clientes, lo describía así: «PE lo es todo... te conviertes en una especie de retrasado social... y cuando te encuentras a ti mismo en otro ambiente, te resulta raro.»

En cuanto a los que estaban casados, la intensa participación e intimidad con los compañeros de trabajo y con la empresa resultaba, a veces, amenazadora para los miembros de la familia que se sentían desplazados. De los quince altos ejecutivos, tres se habían divorciado antes del año y medio. El hecho mismo de las características diferenciales de PE, a pesar de sus beneficios complementarios, era para algunos motivo de angustia; reducir la jerarquía a un mínimo quería decir pocos títulos y pocas promociones en el sentido convencional.



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En palabras de Magel, «uno puede estar convencido de que está progresando más de lo que hubiera podido hacer en ningún sitio, pero el título no cambia; esto puede no significar gran cosa para uno mismo, pero ¿cómo reacciona tu familia?». Hasta los puntos más fuertes de PE, su cultura entusiasta, sus resultados destacados y la actitud positiva del personal, pueden generar tensión. «El ambiente no es competitivo, pero sí altamente retador. Todo el mundo es una estrella, pero sabes –decía uno de los jefes de servicio– que conservar una actitud muy positiva es suficiente como para provocar un ataque al corazón.»

Mucha entrega y mucha ambición, junto con un crecimiento rápido y falta de dotación de personal, traían como consecuencia que la mayoría de los dirigentes de PE trabajaran muchas horas, intensamente y bajo una notable tensión. Uno de los jefes de servicio decía: «No se cuenta jamás con que nadie trabaje más de 40 horas (a la semana), pero yo no sé de nadie que trabaje sólo 40 horas».

Dubose reconocía que la situación se había cobrado una prima en la salud de todos. «Yo no había estado ni un día enferma antes de trabajar en PE, y desde hace dos años lo estoy continuamente.» Otros de los altos directivos, Burr incluido, también habían estado muchas veces enfermos; y lo mismo ocurría con los directores generales. «Y los miembros del equipo de puesta en marcha... por Dios si han tenido úlceras, presión alta, alergias, divorcios... una cosa a continuación de otra... todos nos hemos arruinado físicamente.» Pero, añadió: «No se nos pide que nos matemos a nosotros mismos», y afirmó que los rasgos de carácter y el hecho de tratarse de una empresa que gratifica desde el punto de vista emocional, explican por qué muchos trabajan tantas horas.

La actitud de Burr en este tema era que el trabajo duro no tenía costes emocionales o humanos: «El trabajo es algo muy mal entendido y poco valorado. De hecho, los seres humanos están preparados y pueden operar a niveles muy por encima de lo que ellos mismos creen que pueden hacer. Si se les deja que piensen que están cansados y que deberían descansar un par de años, seguro que lo hacen.»

Estudio sobre el nuevo ambiente de trabajo. En otoño de 1982, aunque en general todos estaban satisfechos con su trabajo y se sentían motivados por el hecho de ser propietarios de acciones, muchos directivos de PE que estaban por debajo del nivel ejecutivo más alto no se mostraban tan contentos ni tan optimistas como antes. Un estudio de la Universidad de Michigan, realizado en septiembre de 1982, indicaba que la moral estaba bajando desde diciembre de 1981.

«El personal se siente frustrado en su trabajo, el multiservicio no es bien recibido, se observa a la dirección como si estuviese menos dispuesta a apoyar y a consultar, el conjunto de las remuneraciones (incluyendo el salario) parece menos favorable. Está bien claro que la tarea a realizar en diversos sectores es importante.»

(El Anexo 7 contiene extractos del estudio-encuesta de 1982.) El informe demostraba considerables diferencias entre los jefes de vuelo y los jefes de servicio a los clientes: los primeros se mostraban más escépticos respecto al multiservicio y menos convencidos de lo que significaba el autogobierno; percibían más la falta de actitud consultiva de la dirección.

Cuando se les planteaban estos problemas a quienes ocupaban puestos directivos importantes, se mostraban muy firmes en que tanto las dificultades empresariales como las de personal sólo lo eran a corto plazo y que valía la pena asumir aquellos costes a cuenta de los beneficios a largo plazo. Creían que casi todos los problemas eran solucionables si se mejoraba la capacidad de autogobierno, que incluía la gestión del tiempo y de las tensiones, y se introducían mejoras en la estructura organizativa. Incluso los responsables del reclutamiento insistían: «El reto está en que parece que se trata de algo imposible, pero hay medios para realizarlo», afirmaba Robinson).



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Añadía Dubose:

«No creo que los efectos a largo plazo en los individuos sean desastrosos porque estamos aprendiendo a enfrentarnos con ellos. Y considero que los efectos a corto plazo en la organización no serán realmente malos, porque entiendo que estamos tratando de realizar todas las modificaciones de la estructura necesarias al mismo tiempo que seguimos creciendo. Esto supone más tiempo para encarrilar las modificaciones de la estructura. Lo cual, ciertamente, no es bueno. Pero se conseguirá. Creo que a largo plazo tendrán un efecto positivo. Lo creo así. Ojalá lo supiera con certeza.»

Dos meses después del informe sobre el estudio-encuesta relativo al ambiente, Dubose y otros miembros del consejo asesor de PE prepararon un programa de vídeo para centrar muchas de las cuestiones planteadas en el informe. Para casi todos los puntos importantes se formulaba una solución.

A pesar de todas las nuevas iniciativas, cada una de las cuales exigiría un tiempo y esfuerzo considerables para ponerla en práctica, los dirigentes de PE no creían que fuese necesario disminuir el ritmo de crecimiento de la compañía mientras se prestaba atención a los problemas internos. Dubose ofreció la explicación normal de la empresa:

«Si no se mantiene el crecimiento general, no habrá progreso individual. La gente de aquí tiene un nivel de expectativas muy alto, quiero decir poco realista; es decir, que no hay manera de que se consiga. No se van a convertir en directores generales de la noche a la mañana y no van a dominar todas las áreas de una compañía aérea en un mes. Y esto es lo que quisieran todos ellos. Pero es que no alcanzaremos ni un nivel razonable de progreso individual si no seguimos creciendo como compañía. Y la ocasión favorable está ahora con nosotros que estamos en la cresta de la ola. Si dejamos pasar el momento favorable, quizá no tengamos otra ocasión para conseguirlo.»

Burr lo exponía aún con más fuerza:

«Ahora hay mucha gente que dice que deberíamos reducir la marcha y hacer una pausa para respirar, y que todo iría mejor y más suavemente, y cosas parecidas; creo que se equivocan. La gente se siente más cansada y nerviosa cuando no tiene gran cosa que hacer. De veras que lo creo así; y creo que lo he comprobado. Pienso que está tan claro como el agua y estoy convencido de ello.»

En efecto, estaba totalmente convencido de que la pérdida de energía y la falta de moral evidentes, incluso entre los altos dirigentes, no eran motivo para reducir la marcha, sino para acelerarla. En cuanto a él, había dedicado mucho tiempo a reflexionar sobre las cosas en su juventud y no había empezado a saber realmente lo que era importante hasta los 35 o 40 años. Había entrado entonces en lo que esperaba que sería un período de un enorme crecimiento, que se aceleraría «entre la hora presente y la de mi senilidad. Es sensacional lo que se hace al saber lo que quieres. La belleza de la condición humana está en la magia de lo que la gente es capaz de hacer cuando hay un ideal. Si no lo hay, serás capaz de poco». Al aproximarse el año 1983, el gran problema que se le planteaba a PE, en opinión de Burr, no era la velocidad o los costes del crecimiento; era, más bien, cómo lograr que él y los demás líderes de PE «estuvieran en contacto con lo que es realmente importante» y «no perder de vista su humanidad».



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Anexo 1 Anuncios representativos de People Express



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Anexo 1 (continuación)


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Anexo 3 Oferta de trabajo

¡EL TRABAJO EN EQUIPO ADQUIERE UN SENTIDO TOTALMENTE NUEVO EN PEOPLExpress! _________________________ ABSOLUTA PROFESIONALIDAD Jefe del Servicio a los Clientes ¡PEOPLExpress tiene un concepto totalmente renovado de cómo debe funcionar una línea aérea! Como Jefe del Servicio a los Clientes, usted será una parte vital de nuestro equipo directivo. Trabajará en todas las áreas desde servicios en vuelo, operaciones en tierra y reservas de vuelo, hasta funciones técnicas como marketing, programación, formación, reclutamiento, contabilidad, etc. Este pluriservicio exige mucho trabajo altamente creativo, pero es el mejor camino que conocemos para alcanzar mayor profesionalidad y productividad. En lugar de realizar una sola tarea restringida, participará en trabajos tanto de línea como de «staff»; de esta manera podrá aprender de forma completa el negocio de las líneas aéreas. Al enfrentarse con toda la gama de retos desarrollará y pondrá en práctica todas sus aptitudes para la toma de decisiones. Así es como la gente inteligente progresa en PEOPLExpress... dando con soluciones sencillas para problemas complejos... soluciones que contribuyen a nuestra productividad y crecimiento... y a los suyos. Más aún, su productividad puede dar lugar a una recompensa directa. Como Jefe de Servicio a los Clientes, tendrá la oportunidad de participar en nuestro singular PROGRAMA DE COMPRA DE ACCIONES (sujeto a las normas legales) y a nuestro plan de participación en los beneficios. Si los retos le estimulan, si desea sinceramente lanzarse a la dirección empresarial y al crecimiento... y si está dispuesto a destinar el tiempo necesario para alcanzar una PROFESIONALIDAD TOTAL, su ingreso en PEOPLExpress puede convertirse en un punto de inflexión de su carrera profesional (la nuestra es ya una de las historias de éxito extraordinario en la historia general de las empresas americanas). Los requisitos básicos son que usted tenga, si es posible, experiencia previa en la gestión de empresas; que sea equilibrado, que tenga buena presencia y cierta formación universitaria, y que mida entre 1,58 y 1,93 metros y tenga un peso proporcionado. Si quiere más información sobre sus posibilidades... VENGA A PEOPLExpress Baltimore Hilton, 101 West Favett SL. Baltimore, MD el martes 24 de octubre de 1982, de las doce del mediodía a las siete de la tarde. (No se aceptan llamadas telefónicas.) (Todos los puestos exigen nueva colocación.) O envíe su currículum a: PEOPLExpress. Aeropuerto Internacional de Newark. Terminal Norte, edificio número 55. Newark, NJ. 07114 (Atención de la Oficina de Selección de Personal para Jefes de Servicio a los clientes).

PEOPLExpress


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Anexo 4 Perfil del jefe de servicio a los clientes

Seleccionar candidatos que:

1. Se aprecie que conceden especial importancia a su aseo personal.

2. Sean serenos y relajados.

3. Muestren confianza y seguridad en sí mismos.

4. Expresen ideas desarrolladas con lógica.

5. Hagan preguntas inteligentes y muestren buena capacidad de discernimiento.

6. Tengan metas a alcanzar; que deseen triunfar y progresar.

7. Tengan una formación sólida; experiencia laboral, a ser posible en contacto con el público.

8. Sean muy maduras, con iniciativa y una personalidad sobresalientes.

9. Que tengan autodisciplina y sean buenos planificadores.

10. Sean personas amables pero firmes, entusiastas y capaces de escuchar.

Consideraciones sobre la apariencia1

• Bien aseados, de apariencia atractiva.

• Limpios, vestidos con gusto y con prendas apropiadas.

• Manicura, uñas limpias.

• Color de la piel razonablemente claro.

• Cabello pulcramente peinado y limpio.

• Peso proporcionado a la estatura.

• Ausencia de olor personal ofensivo.

• Postura correcta.

• Para las mujeres, cosmética atractiva y pulcra.

• Buena dentadura.

1 Las consideraciones reseñadas deben aplicarse a todas las personas, con independencia de su herencia étnica, raza, religión, sexo y edad.


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Anexo 5 Estados de cuentas relativos a las operaciones

Del 7 abril Nueve meses Semestre de 1980 al anteriores al anterior al 31 de marzo 31 de diciembre 30 de junio de 1981 de 1981 de 1982 (sin auditar) (En miles de dólares, excepto los datos por acción)

Ingresos de las operaciones: Pasajeros – 37.046 59.998 Equipaje y varios, neto – 1.337 2.302

Total de ingresos por operaciones – 38.383 62.300 Gastos de las operaciones:

Operaciones de vuelo – 3.464 4.240 Carburante y lubricantes – 16.410 22.238 Mantenimiento 21 2.131 3.693 Servicio a los viajeros – 1.785 2.676 Atención a la flota y tráfico – 7.833 10.097 Promoción y ventas 146 8.076 7.569 Gastos generales y administrativos 1.685 3.508 2.498 Depreciación y amortización de propiedades y equipos 6 1.898 3.087 Amortización: plan de compra restringida de acciones – 479 434

Total de gastos por operaciones 1.858 45.584 56.532 Beneficios (pérdidas)/operaciones –1.858 –7.201 5.768 Intereses:

Ingresos por intereses 1.420 1.909 763 Gastos por intereses 14 3.913 5.510

Gastos/beneficios netos por interés –1.406 2.004 4.747 Beneficios (pérdidas) antes de impuestos y partidas extraordinarias –452 –9.205 1.021 Provisión para impuestos sobre beneficios – – –470 Beneficios (pérdidas) antes de partidas extraordinarias –452 –9.205 551 Partida extraordinaria: aplicación de la pérdida neta año siguiente – – 470 Beneficios netos (pérdidas) –452 –9.205 1.021 Beneficio neto (pérdida) por acción: Beneficio (pérdida) antes de partidas extraordinarias –0,20 –1,92 0,11 Partida extraordinaria – – 0,09

Beneficio neto (pérdida) por acción ordinaria –0,20 –1,92 0,20 Promedio ponderado de acciones ordinarias 2.299 4.805 5.046


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Anexo 6 Datos comparativos del sector sobre costes y productividad

Anagrama Aerolínea Anagrama Aerolínea AA American PN Pan American AS Alaska PS Pacific Southwest CO Continental PE People Express DL Delta PI Piedmont EA Eastern RC Republic FL Frontier SW Southwest MW Midway TW Trans World MS Muse WA Western NY New York Air UA United NW Northwest Orient US USAir OZ Ozark __________________ Notas: Todos los datos se han tomado de los resultados del año natural 1981, excepto para People Express y Muse, en que se ha usado el primer trimestre de 1982 a fin de que la comparación no se viese afectada por las operaciones de puesta en marcha.

a. El coste total es el coste de operaciones más los gastos por intereses, excluidos los intereses capitalizados y los ingresos por intereses. b. La línea promedio de cada gráfico es la línea de regresión por mínimos cuadrados, basada en 16 compañías que actuaban en el entorno regulado. Southwest, People Express, New York Air, Muse y Alaska no se tuvieron en cuenta en el cálculo de los promedios. Se dio el mismo peso a cada una de las 16 compañías. c. La distancia promedio recorrida por viajero aparece en escala logarítmica. d. Rendimientos es el cociente entre ingresos de pasajeros e ingresos pasajeros millas. Fuente: Hambrecht and Quist, junio de 1982.


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Anexo 7 Extractos del estudio-encuesta de 1982

Al comparar las respuestas a los estudios-encuesta de diciembre de 1981 y septiembre de 1982 se

observa que aparentemente han tenido lugar los siguientes cambios significativos:

No es tan fácil obtener ayuda o consejo para un problema relacionado con el trabajo.

No está tan claro lo que se espera de la gente.

No se les mantiene tan bien informados sobre la marcha y los planes de la compañía.

Ha disminuido la satisfacción con relación a la programación del trabajo.

Disminuye el número de oportunidades percibidas como tales para ejercitar el autogobierno.

Se valora menos favorablemente el sistema empleado para crear los equipos de trabajo iniciales.

El trabajo aparece, en general, como menos estimulante y absorbente.

La calidad en conjunto de la alta dirección se pone más en duda.

Se presentan menos oportunidades para la promoción personal y el desarrollo de la carrera profesional.

La gente no se siente a gusto con la aplicación de la política de puerta abierta en People Express.

Se tiene la impresión de que los esfuerzos tienen menos reflejo en el precio de las acciones de People Express.

La compra de acciones con descuento se valora menos como parte del programa de remuneraciones.

Las compensaciones se consideran menos equitativas en comparación con lo que la gente hace.

La gente cree que ha de trabajar muy duro para conseguir lo que se espera de ella.

Se cuestiona más la idea de los equipos de People Express.

Se opina que los altos directivos y los directores generales hecen pocas consultas en lo referente a decisiones importantes.

Se tiene la impresión de que la empresa crece y se expande demasiado deprisa.

Aumenta la percepción de que hacer preguntas sobre la manera cómo se dirige la compañía puede ocasionar problemas.

Evidentemente, todos estos cambios tienen sentido negativo. Está claro que la gente se siente frustrada con el clima de People Express: la moral y satisfacción disminuyen.

Como aspecto positivo se comprueba que han aumentado algo las expectativas en cuanto a obtener ventajas financieras.

__________________ Nota: Las respuestas a muchas de estas cuestiones todavía eran bastante positivas en sentido absoluto, aunque con referencia a análisis anteriores presentaban un descenso estadísticamente muy significativo.

Fuente: Dr. Daniel Denison, Universidad de Michigan, Instituto de Investigación Social, Ann Arbor, Michigan.


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