Capítulo II. Marco Teórico 14
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Capítulo II. Marco Teórico
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1. RESEÑA HISTORICA DE GRANJAS AVICOLAS VILVA.
Granjas Avícolas Vilva, S.A., es una empresa privada con
personalidad Jurídica y Capital propio, con domicilio en la ciudad de
Maracaibo, Estado Zulia, creada en el mes de febrero de 1947, con la
Denominación Original de Almacenes y Frigorífico Vilva S.A. distinguiéndose
comercialmente con las siglas VILVA S.A. El día 15 de marzo de 1.977, fue
cambiada la razón social de la empresa con la cual funciona actualmente. Su
objeto social es la explotación de la Industria Avícola en general, tales
como: Incubación de pollo, la crianza, beneficio de pollos, Gallinas, la
Industrialización de alimentos avícolas, concentrado para alimentos y en
general, cualquier otra actividad de Licito Comercio.
Su capital esta formado por Acciones Comunes, Normativas,
distribuidas en personas Naturales y personas Comerciales (Jurídicas) todas
las cuales han sido totalmente suscritas y pagadas por sus accionistas.
Informalmente se conoce como el Grupo de empresa Vilva, formada
por Pollos Vilva, S.A., Alimentos Balanceados Vilva, S.A., Frigorífico de
Avesmara, S.A., Industria Avícola el Andino, S.A., Avícola de Transporte, S.A.,
Granja el Chacoy, Avícola Montegar, C.A., Granja la Bonita, Avícola San
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Rafael, C.A., todas íntimamente relacionadas, desarrollando en forma global
todo el sistema de Industrialización Avícola, en área como: La distribución y
venta del producto elaborado, la fabricación, distribución y venta del alimento
avícola a áreas de producción de las divisiones de gallinas reproductoras,
gallinas ponedoras y Aves de Levante.
Finalmente Granjas Avícolas Vilva S.A. como empresa Matriz se
encarga de la administración de todas las restantes divisiones de producción,
como lo son: Levante de Productoras, Divisiones de Gallinas Reproductoras,
Divisiones de Incubación, pollos de Engorde, Pollonas Ponedoras y la
División de Gallinas Ponedoras, así como también la sede de las operaciones
de Presidencia y del desarrollo de la Gerencia de Administración y Finanzas,
Gerencia de Auditoria Interna, Gerencia de Mercado y Ventas, Gerencia de
Compras, Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia de Contabilidad,
Gerencia de Reproducción de Alimentos, Gerencia de Reproducción Avícola y
la Gerencia El Andino.
2. REVISION DE LA LITERATURA.
Para realizar la investigación se tomaron en cuenta diferentes aportes
realizados por varios investigadores, los cuales han arrojado diversos
resultados que se verán a continuación:
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En tal sentido, García y Luengo (1999), realizaron una investigación
que tuvo como propósito evaluar la administración de efectivo en la empresa
Fosfato Industriales C.A, con el propósito de analizar la situación actual en
cuanto a las operaciones de cobranza, determinar la situación de la
organización con relación al proceso de control de desembolso, analizar la
administración del efectivo en cuanto a las inversiones en valores realizables,
analizar los mecanismos de transferencia utilizados en la administración del
efectivo en el proceso de desplazamientos de fondos. Se utilizo una
metodología descriptiva, prospectiva, transversal y aplicada. Se analizo la
población de trabajadores administrativos del ente objeto de estudio,
realizándose un censo poblacional. La técnica de recolección de datos fue un
cuestionario y guía de observaciones analizado con estadísticas descriptivas.
Los resultados indicaron que las operaciones de cobranza se llevan a cabo a
través de políticas que propician la relación con los clientes, existiendo fallas
en la rotación de cuentas por cobrar y en la aplicación de descuentos por
pronto pago a los clientes.
El proceso de control de desembolso incluye estándares más estrictos
para los clientes nuevos y la empresa exige credenciales auditadas para
conceder los créditos. Se señala las principales fuentes de desembolsos
ordinarios y extraordinarios. Las decisiones de financiamiento se
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fundamentan según las inversiones, no se realiza la prueba ácida y
consideran rentables los fondos de inversión. La empresa no cuenta con
provisión de efectivo para eventualidades lo que compromete su capacidad
de pago. Al comparar la administración del efectivo de los periodos 1997 –
1998 se observó un déficit y no aporto utilidad financiera.
De igual manera Marcano y Añez (1999); realizaron una investigación
que tuvo como objetivo principal la evaluación del control interno de
inventario de productos químicos para la empresa TBC Brinadd Venezuela
C.A. Dicho objetivo comprendió el identificar, analizar, determinar y evaluar el
modelo de inventario y la funcionalidad de los controles internos adecuados
a las necesidades y requerimientos de la empresa TBC Brinadd Venezuela
C.A. Para el logro de este se determinó como tipo de investigación la aplicada
y descriptiva no experimental, la recolección de datos se efectuó a través de
la técnica del cuestionario, el cual se le aplicó a la población la cual quedo
constituida por diez (10) personas que ocupan cargos supervisores y de alta
gerencia de dicha empresa.
Los resultados obtenidos mediante la interpretación descriptiva y la
frecuencia porcentual certificaron la situación real de cómo se efectúa control
interno de inventario de productos químicos y la necesidad de mejorarlo, de
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manera que permita a la empresa TBC Brinadd Venezuela C.A obtener
mejores beneficios y mayor competitividad en el mercado petrolero Nacional
e Internacional.
Por su parte Coromoto, María (1995), realizo una investigación con el
fin de analizar los Niveles de Flujo de Efectivo que tiene el Proceso Productivo
de Granjas Avícolas Vilva, S.A., en el periodo Febrero 1994 – Enero 1995,
ofreciendo de esta manera una guía que proporcione información adecuada
para la toma de decisiones en la producción. La metodología utilizada para la
recolección de datos se llevó a cabo mediante consultas de texto, manuales,
consultas al personal que laboran en el Departamento de Administración y
Finanzas conocedoras del tema de investigación. Se puede concluir que los
niveles de flujo de efectivo son las herramientas fundamentales para el
proceso productivo, por lo tanto, es importante incluir los efectos que tienen
algunos factores como la inflación, control de precio, control de cambios en
dichos niveles y el poder obtener en la actualidad una visión más real de la
situación económica de Granjas Avícolas Vilva, S.A., logrando de esta manera
que la empresa tome las decisiones necesarias para su proceso productivo.
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3. BASES TEORICAS.
3.1. CONTROL INTERNO.
3.1.1. DEFINICIÓN:
Expresa Cepeda (1997, P. 190). Que el propósito final del control
interno es, en esencia, preservar la existencia de cualquier organización y
apoyar su desarrollo; mientras que su objetivo es contribuir con los
resultados esperados.
Se puede definir el control interno como el conjunto de planes,
métodos, y procedimientos adoptados por una organización, con el fin de
asegurar que los activos están debidamente protegidos, que los registros
contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla
eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la gerencia, en atención
a las metas y los objetivos previstos.
El control interno se expresa a través de las políticas aprobadas por los
niveles de dirección y administración de la empresa, mediante la elaboración
y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de
regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de
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sistemas de información y de programas de selección, inducción y
capacitación del personal.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto a través del control interno se
puede detectar si lo planeado por la gerencia se esta realizando con eficiencia
y eficacia para así asegurar el cumplimiento de los objetivos trazados.
Afirma Hall (1993, p.263), que el control interno comprende la
organización sistemática del trabajo administrativo, al igual que los
procedimientos de rutina, con la finalidad de prevenir el fraude, los errores y
los trabajos inútiles mediante el efecto disuasivo de los controles ejercidos.
Por su parte, Rondon (1995, p.6-119), plantea que el control interno
es el conjunto de procedimientos, métodos y sistemas aplicados en la técnica
administrativa, que como elementos de control deben ser dinámicos,
flexibles, y debe estar de acuerdo con las necesidades actuales de la empresa
para poder así estar siempre al corriente y cumplir con eficiencia la misión de
proteger el patrimonio de la empresa y como consecuencia aporta
información confiable, oportuna y razonable.
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Igualmente el control interno constituye las medidas organizativas y
operativas que toma la empresa para garantizar que sus operaciones se
realicen de acuerdo a lo planteado.
Por su parte Terry & Franklin (1986, p.230), señala que controlar es
determinar que se esta realizando, esto es evaluar el desempeño y si es
necesario aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga
lugar de acuerdo con los planes.
El control puede considerarse como la detección y corrección de las
variaciones de gran magnitud en los resultados obtenidos por las actividades
planeadas.
Se ha definido de varias formas el control interno, considerándolo
como el conjunto de medidas que se toman para suministrar a la
administración la seguridad de que todo esta funcionando como debe ser.
3.1.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO.
Por su parte, Terry & Franklin (1986, P.476), el control interno es
necesario. Siempre se debe tener presente que el propósito del control
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interno es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las
actividades planeadas. El control nunca debe considerarse como negativo en
carácter como un obstáculo para alcanzar los objetivos.
El control es una necesidad administrativa y no un impedimento u
obstáculo para alcanzar los objetivos, el control existe en todos los niveles
administrativos y para alcanzarlo es indispensable que los empleados se
sientan identificado con la organización y a demás poder cumplir las normas,
procedimientos y políticas.
Mientras que Coopers & Librand (1997, p.7), afirma que el control
interno es importante ya que puede ayudar a que una entidad consiga sus
objetivos de rentabilidad, rendimiento y a prevenir la perdida de recursos, así
como también a la obtención de información financiera contable.
Por ultimo se consideran los controles internos como indispensables
para la Gerencia de Administración y Finanzas de Granjas Avícolas Vilva, S.A.,
puesto que permiten el buen funcionamiento de los procesos contables y
administrativos y así evitar desviaciones en las normas y procedimientos
establecidos por la misma y poder obtener una información financiera
confiable.
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3.1.3. ESTRUCTURA DEL PROCESO DEL CONTROL INTERNO.
Kell & Boynton, (1996, p.260), expresa que la estructura del control
interno de una entidad consiste de las políticas y procedimientos establecidos
para proporcionar una seguridad razonable de que serán alcanzados los
objetivos específicos de la entidad. Los objetivos de una entidad pueden
abarcar tanto metas financieras como no financieras.
3.1.3.1. ELEMENTOS DE UNA ESTRUCTURA DEL
CONTROL INTERNO.
Afirman Kell & Boyton (1996, p.264), que la estructura del control
interno de una entidad consta de tres elementos: el entorno de control, el
sistema contable y los procedimientos de control.
Entorno de control:
Los controles de una entidad existen dentro de un conjunto de
factores conocidos como el entorno del control. Dichos factores incluyen:
Filosofía de la administración, estructura organizativa, comité de auditoria,
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métodos para asignar autoridad y responsabilidad, métodos de control
administrativo, políticas y practicas de personal e influencias externas.
ü Filosofía de la administración y estilo operativo:
El entorno se ve afectado de manera adversa cuando la administración
no esta dispuesta a establecer controles apropiados o no puede adherirse a
controles internos establecidos. Las siguientes características de filosofía de
administración y estilo operativo podrán influenciar significativamente en el
entorno de control: su enfoque para asumir y vigilar el riesgo de negocios; el
énfasis que ejerce el cumplir con metas de presupuesto, utilidades,
financieras y operativas; y, su actitud y acciones orientadas hacia la
información financiera. El impacto de estas características podrá tener mayor
significado cuando la administración se encuentra controlada por uno o pocas
personas.
ü Estructura organizativa:
Contribuye a un entorno de control interno al proporcionar un marco
global de trabajo para planear, coordinar y controlar las operaciones. La
estructura organizativa de una compañía involucra: determinar la forma y
naturaleza de sus unidades organizativas, incluyendo la identificación de
funciones relacionadas de administración y los vínculos en la información, y
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proporcionar bases de asignación de responsabilidades y delegación de
autoridad dentro de cada una de las unidades organizacionales. La
organización de la unidad que maneja el procesamiento electrónico de datos
contables es de particular importancia dentro del entorno del control.
Generalmente la estructura organizativa de una compañía se plasma
gráficamente por medio de un organigrama. Tales ilustraciones deberán
mostrar con exactitud las relaciones de líneas de autoridad y responsabilidad.
ü Comité de auditoria:
El comité de auditoria del consejo de directores asume cada vez más
un papel importante en la vigilancia de las practicas de información financiera
y contable de una entidad, debido a que mantiene líneas de comunicación
entre el consejo y los auditores internos y externos de la entidad.
ü Métodos para asignar autoridad y responsabilidad:
La conciencia del control dentro de una organización aumenta cuando
las responsabilidades están perfectamente establecidas y se comunican.
Deberán quedar asentadas por escritos descripciones de puestos que
especifiquen determinadas funciones, relaciones de dependencias y
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restricciones. Es importante los niveles de responsabilidad dentro del control
interno, ya que la responsabilidad por las actuaciones recae en el gerente y
funcionarios delegados, por lo cual es necesario establecer un control que les
permita tener una seguridad razonable de que sus actuaciones
administrativas se ajustan en todo a las normas y procedimientos aplicables,
para así corroborar que estos niveles de responsabilidad se cumplan.
ü Métodos de control administrativo:
Estos se relacionan con la habilidad de la administración para
supervisar con efectividad las actividades generales de la compañía. Se
pueden definir tres métodos básicos como son el presupuestos, la
información interna y la auditoria interna.
ü Políticas y practicas de personal:
Algo básico para un adecuado entorno de controles es la calidad y la
integridad del personal, quien se encargara de conducir las políticas y los
procedimientos de la organización. Así mismo, el personal deberá ser
contratado en cantidad suficiente y se le deben tener asignados los recursos
suficientes para descargar sus responsabilidades asignadas.
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Las personas en puestos de responsabilidad tales como funcionarios,
jefes de departamentos y cajeros deberán ser personas que tengan el
entrenamiento y la experiencia para desempeñar de manera eficaz las
responsabilidades asignadas.
La capacidad y la integridad del personal dependen en alto grado de
las políticas y procedimientos de la compañía relacionada con la contratación,
adiestramiento, compensación, evaluación de actuación y promoción.
ü Influencias externas:
La conciencia del control en una entidad podrá reforzarse con la
existencia de requerimientos de vigilancia y cumplimiento impuestos por
órganos legislativos y reguladores.
Sistemas contables:
Son los métodos y registros establecidos para identificar, agrupar,
analizar, clasificar, registrar y dictaminar las transacciones de una entidad y
mantener un control sobre los activos y pasivos. Un sistema efectivo de
contabilidad deberá: Identificar y registrar todas las transacciones válidas,
describir sobre una base temporal las transacciones con detalles suficiente
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como para permitir la adecuada clasificación de estas con fines de
información financiera, medir el valor de las transacciones de manera que
permita registrar su adecuado valor monetario dentro de los estados
financieros, determinar el periodo en el cual las transacciones tuvieron lugar
para permitir una adecuada contabilización de las transacciones en el
momento contable adecuado, presentar de manera adecuada las
transacciones y notas correlativas dentro de los estados financieros.
Procedimientos de control:
Los procedimientos de control constituyen el tercer elemento de la
estructura de control interno. Podrán ser aplicables a un solo tipo de
transacciones, como ventas o podrán tener una aplicación más amplia e
integrarse a componentes específicos del entorno de control o del sistema
contable. Los procedimientos de control podrán clasificarse en las siguientes
categorías:
Procedimiento de autorización, separación de funciones,
documentación y registros, controles de acceso y verificación interna
independiente.
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ü Procedimientos de autorización:
Un objetivo importante de esos procedimientos es asegurarse de que
las transacciones sean autorizadas por personal administrativo que actúe
dentro del alcance de su autoridad y estas pueden ser generales o
especificas.
ü Separación de funciones:
Esta categoría de procedimientos abarca la asignación de
responsabilidad respecto a una transacción, de manera que la actuación de
una persona automáticamente proporcione la verificación del trabajo
desarrollado por uno o más empleados. El principal objetivo de la separación
de funciones es la prevención y pronta detección de errores o irregularidades
en la realización de responsabilidades asignadas.
La separación de funciones se aplica a los diversos pasos que se
forman para la ejecución de una transacción. Por lo tanto, al llevar a cabo
una transacción de ventas en una compañía manufacturera, diferentes
departamentos o personas serán responsables de autorizar la venta, surtir el
pedido, embarcar los artículos y facturar a los clientes.
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El implantar la separación de funciones resulta ser más difícil en una
empresa pequeña que en una empresa grande a causa de la menor cantidad
de empleados. Sin embargo, en dichas empresas es bastante común que el
dueño desempeñe un papel importante en el negocio. Por lo tanto, podrá
realizar tareas especificas que puedan conducir a una adecuada separación
de funciones. De manera alternativa, los dueños podrán ejercer una
supervisión más estrecha de la inspección del trabajo de los empleados para
compensar la inadecuada separación de funciones.
ü Documentos y registros:
Los documentos proporcionan evidencia de la realización de
transacciones, así como el precio, naturaleza y términos de las transacciones.
Cuando están debidamente firmados o sellados, los documentos
proporcionan una base para establecer responsabilidad para ejecutar y
registrar transacciones.
Los documentos prenumerados son útiles para mantener control y fijar
responsabilidades. La numeración previa sirve para asegurar que todas las
transacciones han sido registradas, y que ninguna transacción sea registrada
más de una vez. Cuando exista prenumeración, será necesario que se
conserven todos los documentos inválidos.
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Los procedimientos de documentación deben proporcionar una
elaboración oportuna de documentos por el personal de operaciones a
medida que las transacciones sean ejecutadas. El registro de transacciones se
facilita cuando los documentos son rápidamente transferidos al departamento
de contabilidad. Los documentos deberán archivarse posteriormente de una
manera ordenada.
Un catalogo de cuentas y un manual de procedimientos contables se
consideran importantes, el primero proporciona la base para una adecuada
clasificación de las transacciones, los segundos se relacionan con el
procesamiento oportuno de documentos dentro del departamento de
contabilidad.
Un manual de normas y de procedimientos contables contiene
instrucciones para el registro y pase de transacciones.
ü Controles de acceso:
Los controles de acceso se consideran esenciales para salvaguardar los
activos. Acceso significa tanto acceso físico directo a los activos como acceso
indirecto a través de la preparación o procesamiento de documentos tales
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como órdenes de venta y comprobantes que autorizan el uso o disposición de
activos.
Los controles también comprenden el empleo de equipo mecánico y
eléctrico al realizar transacciones, tales como las cajas registradoras que
ayudan a asegurar que todas las transacciones de entradas de efectivo hayan
sido realmente recibidas y proporcionan un control contundente dentro del
propio equipo respecto a las entradas diarias. Cuando se utiliza equipos de
procesamientos electrónico de datos, el acceso al computador, a los
registros computados y a los archivos de datos y programas, deberán estar
restringido al personal autorizado.
ü Verificación interna independiente:
Esta categoría de procedimientos de control abarca las revisiones
independientes (o verificaciones) que hace un tercero respecto a la calidad de
actuación de un empleado, y la corrección de los documentos de las cifras
registradas e informes.
En conclusión, para el buen desarrollo del control interno dentro de
una organización es preciso que se tomen en cuenta ciertos elementos como
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fueron los antes mencionados que permiten que se ejecute eficazmente las
funciones y actividades realizadas por el personal de la empresa.
3.1.4. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.
Por su parte Cepeda (1996, p.300), opina que el control interno se
debe orientar de manera fundamental al logro de los siguientes objetivos:
1. Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada
administración ante riesgos potenciales y reales que los puedan afectar
(control interno contable).
2. Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones
de la organización, promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las
funciones y actividades establecidas (control interno administrativo).
3. Velar, porque todas las actividades y recurso de la organización estén
dirigidos al cumplimiento de los objetivos previstos (control interno
administrativo).
4. Garantizar, la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la
gestión de la organización (control interno administrativo).
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5. Asegurar la oportunidad, claridad, utilidad y confiabilidad de la
información y los registros que respaldan la gestión de la organización
(control interno contable).
6. Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar
y corregir las desviaciones que se presentan en la organización y que puedan
comprometer el logro de los objetivos programados (control interno
administrativo).
7. Garantizar que el control interno disponga de sus propios mecanismos
de verificación y evaluación, de los cuales hace parte la auditoria interna
(control interno administrativo).
8. Velar porque las organizaciones dispongan de instrumentos y
mecanismos de planeación y para el diseño y desarrollo organizacional de
acuerdo con su naturaleza, estructura, características y funciones (control
interno administrativo).
3.1.5. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO
Expresan Kell y Boytong (1996, p.126), que todas las estructuras de
control interno se encuentran sujetas a limitaciones inherentes. Una de ellas
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es el factor humano que existe dentro de los procedimientos de control. La
efectividad de los controles específicos puede nudificarse por un empleado
por no entender las instrucciones, descuido, cansancio o ausentismo.
También es posible que la efectividad del control interno se minimice a
través de la confabulación entre empleados o con otras personas fuera de la
entidad. Precisamente a esta ultima situación se le denomina conclusión. La
administración también puede pasar por altos controles específicos.
Una segunda limitación es que los controles puedan no abarcar a todas
las transacciones.
Además, debe reconocerse que el control interno existe dentro de un
entorno de un negocio más dinámico que estático. Las condiciones
cambiante, tales como la renuncia o retiro de un empleado importante,
podría requerir de serias modificaciones dentro de la estructura de control.
Por lo tanto, deberá tenerse un cuidado especial al realizar proyecciones
respecto a la efectividad futura de una estructura tan sólo sobre la base de
su efectividad.
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Expresan Defliese & Sullivan (1992. p.272), que a través del control
interno se busca garantizar la integridad, exactitud, validez y mantenimiento
de los datos registrados, así como la seguridad del activo, no se puede
garantizar la prevención y detección absoluta de los errores.
Por otra parte, existen factores capaces de reducir o eliminar la
eficacia de los procedimientos de los controles internos como lo son:
ü La mala interpretación de las instrucciones, errores de juicio, descuido
personal. Distracción o fatiga por parte de las personas encargadas de aplicar
el procedimiento de control.
ü Colusión entre personas responsables, que aluden los procedimientos
de control cuya eficacia depende de la separación de deberes.
ü Errores o irregularidades cometido por la administración con respecto a
las operaciones o a las estimaciones y juicios requeridos para la elaboración
de los estados financieros.
El control interno proporciona la confiabilidad de los registros e
informes contables, por lo tanto un eficiente control interno dependerá de las
pocas limitaciones del mismo.
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3.1.6. CARACTERISTICAS DEL CONTROL INTERNO.
Por otra parte Kell & Boytong (1996, p.130), expresan que con relación
al control interno encontramos diversas características de las cuales
mencionaremos las siguientes:
1. El control interno se encuentra conformado por los sistemas
contables, financiero, de planeación, de verificación, información y
operacionales de la respectiva organización.
2. Corresponde a la máxima autoridad de la organización la
responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el control interno,
que debe adecuarse a la naturaleza, la estructura, las características y la
misión de la organización.
3. La auditoria interna, o quien funcione como tal, es la encargada de
evaluar de forma independiente la eficiencia, efectividad, aplicabilidad y
actualidad del control interno de la organización y proponer a la máxima
autoridad de la respectiva organización las recomendaciones para mejorarlo.
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4. El control interno es inherente al desarrollo de las actividades de
las organizaciones de la organización.
5. Debe diseñarse para prevenir errores y fraudes.
6. Debe considerar una adecuada segregación de funciones, en la
cual las actividades de autorización, ejecución, registro, custodia y realización
de conciliaciones estén debidamente separadas.
7. Los mecanismos de control interno se deben encontrar en la
redacción de todas las normas de la organización.
8. No mide desviaciones; permite identificarlas.
9. Su ausencia es una de las causas de las desviaciones.
10. La auditoria interna es una medida de control y un elemento del
control interno.
Por lo tanto se deberán tomar en consideración las características
mencionadas anteriormente, por que a través de estas las organizaciones
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podrán detectar desviaciones, fraudes y riesgos que se presenten en las
empresas e impidan el buen funcionamiento de sus actividades.
3.1.7 CLASIFICACION DEL CONTROL INTERNO.
Expresan (Benabèu y Fernández, p. 64), que se puede clasificar el
control interno de la siguiente manera:
ü Control Interno Operacional:
El control interno administrativo u operacional, tiene como
responsabilidad fundamental que la dirección de una empresa opere con la
finalidad de lograr los mayores beneficios posibles, o en caso de una entidad
no lucrativa conseguir el mejor uso posible de los recursos disponibles,
queriendo decir esto, que la dirección debe producir con el menor costo
posible y ampliar su cuota de mercado con técnicas publicitarias eficientes.
ü Control Interno Contable:
El control interno contable actualmente vigente (citada con frecuencia
en documentos con el Foreing Corrupt Practices Act de Estados Unidos), es
definido de la siguiente manera: “El control contable comprende el plan de la
organización y los procedimientos e informes que están relacionados con la
protección de los bienes y la fiabilidad de los Estados Financieros, en
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consecuencia, están destinados a proporcionar una garantía razonable de
que:
En primer lugar, las transacciones se llevan a cabo de acuerdo con la
autorización general o especifica de la dirección.
En segundo lugar, las transacciones se registran como necesarias para
permitir la preparación de los Estados Financieros, de conformidad con los
principios contables generalmente aceptados o con cualquier otro criterio
aplicado a esos informes, y para mantener la custodia de los activos.
En tercer lugar, el acceso a los activos solo esta permitido si cuenta
con al autorización de la dirección, y la contabilidad registrada de los activos
es comparada normalmente con los activos existentes a intervalos razonables
y se toman en consecuencia las medidas apropiadas con respecto a cualquier
diferencia.
3.1.8 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO.
Expone Cepeda (1997,p.13), que el ejercicio del control interno implica
que este se debe hacer siguiendo los principios de igualdad, moralidad,
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eficiencia, celeridad, imparcialidad, publicidad y valoración de los costos
ambientales que se describen a continuación:
El principio de igualdad:
Consiste en que el control interno debe velar porque las actividades de
la organización estén orientadas efectivamente hacia el interés general, sin
otorgar privilegios a grupos especiales.
El principio de moralidad:
Todas las operaciones se deben realizar no solo acatando las normas
aplicables a la organización, sino los principios éticos y morales que rigen la
sociedad.
El principio de la eficiencia:
Vela porque en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad, la
provisión de bienes y servicios se haga al mínimo costo, con la máxima
eficiencia y el mejor uso de los recursos disponibles.
El principio de la economía:
Vigila que la asignación de los recursos sea la más adecuada en
función de los objetivos y las metas de la organización.
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El principio de celeridad:
Consiste en que uno de los principales aspectos sujetos a control debe
ser la capacidad de respuesta oportuna, por parte de la organización, a las
necesidades que atañen a su ámbito de competencia.
Los principios de imparciabilidad y publicidad:
Consiste en obtener la mayor transparencia en las actuaciones, de tal
manera que nadie pueda sentirse afectado en sus intereses o ser objeto de
discriminación, tanto en oportunidades como en acceso a la información.
El principio de valoración de costos ambientales:
Consiste en que la reducción al mínimo del impacto ambiental negativo
debe ser un factor importante en la toma de decisiones y en la conducción
de sus actividades rutinarias en aquellas organizaciones en las cuales su
operación pueda detenerlo.
Un control interno eficiente, presupone necesariamente la existencia
de objetivos y metas en la organización. Si estos no están definidos
adecuadamente, la organización carecerá de rumbo, y por lo tanto, de un
marco de referencia contra el cual pueda medir los resultados obtenidos, sin
este marco, las actividades de control corren el riesgo de quedar solamente
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en el nivel tramitacional, convirtiéndose en un ejercicio estéril sin
probabilidad alguna de influir realmente en el desempeño de la organización.
Finalmente, los principios de control interno, son la base contable que
toda empresa deberá cumplir y desarrollar en sus actividades de manera
certera para lograr obtener resultados favorables, en función a los objetivos y
misión de la empresa.
3.1.9. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CONTROL
INTERNO.
De acuerdo, a lo indicado por Coopers & Librand (1997,p.9),
establecen que todos los miembros de la organización, desde la lata gerencia
hasta personas ajenas a la empresa, son responsables del control interno, a
continuación se presentan algunos responsables del control interno:
El Director:
El director general es el responsable ultimo, y deberá asumir la
titularidad del sistema. El director general fija la pauta en las esferas más
altas de la entidad, influyendo en la integridad, la ética y los demás factores
para la consecución de un entorno de control favorable.
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La Administración:
La dirección es responsable ante la administración, el cual debe ofrecer
orientación, pauta de adecuación y una visión global de la organización. Los
miembros del consejo deben ser objetivos, capaces y curiosos, al igual
conocer también las actividades de la entidad y su entorno, y dedicar el
tiempo necesario al cumplimiento de sus responsabilidades como consejeros.
Auditores Internos:
Desempeñan un papel importante en la evaluación de la eficacia de los
sistemas de control u ayuda a mantenerla a lo largo del tiempo, la función de
auditoria interna suele desempeñar un papel importante de supervisión.
Otros empleados:
Hasta cierto punto es responsabilidad de todos los miembros de una
organización. Casi todos los empleados producen información utilizada en el
sistema de control interno o realizan funciones necesarias para efectuar el
control. Asimismo, todo el personal debe ser responsable de comunicar al
nivel superior los problemas surgidos en el transcurso de las operaciones, así
como cualquier incumplimiento o violación de las políticas establecidas
ilegales.
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3.1.10 DEBILIDADES DEL CONTROL INTERNO.
Por su parte Kenneth (1992,p.256), hace referencia que la evaluación
del control interno dependerá de cual de los tipos de debilidad se puede
encontrar. La mayoría se produce cuando los individuos que están en
situación de perpetrar fraudes o cometer errores que implican perdidas de
bienes para la empresa tienen también accesos a los registros que les
permitirán cubrir esas perdidas.
Por otra parte, el tener un individuo en una posición en la que le sea
posible tanto el robo como la alteración de algún registro es un problema de
control interno muy grave, porque la detección de errores e irregularidades
se hace muy difícil o quizás imposible.
Otra debilidad del control interno, se produce allí donde los individuos
tienen acceso solo a los valores o a los registros, no ambos, pero donde los
fraudes o errores no son afectados de forma oportuna o precisa. Es imposible
restringir todos los acceso a los valores y registros; por lo tanto; es obvio que
toda organización debe contar con algunos controles internos de detección.
Capítulo II. Marco Teórico
46
Donde existen debilidades en el control interno, se tiene probabilidad
de que se pierdan bienes o que los informes financieros contengan
declaraciones falsas cualquiera de estos dos resultados pueden ocurrir por
accidente.
Por último las debilidades del control interno se pueden originar por el
propio personal de la organización, ya sea por alteración de datos por poca
capacidad que tenga la empresa para mantener el control de todas sus
actividades.
3.2 DEFINICIÓN DE MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS.
Desde el punto de vista de (Poch, 1.989, p.51), los manuales de
normas y procedimientos son definidos como un instrumento en el cual se
explican tales normas conjuntamente con otras que pueden no tener carácter
de control a la vez que se deja constancia de las mismas con el visto buena
de quienes tengan la responsabilidad de promulgarlas.
Por lo tanto los manuales de normas y procedimientos son una
herramienta básica para medir aspectos tales como calidad y ejecución
dentro de la empresa.
Capítulo II. Marco Teórico
47
3.2.1. DEFINICIÓN DE NORMAS.
Gordón (1996, p.173), manifiesta que las normas se refieren a las
expectativas informales, no escritas, que rigen el comportamiento del grupo y
de los miembros de la organización. Las normas se desarrollan en razón de la
interacción de los miembros del equipo conforme van reforzando ciertos
comportamientos y desalentado a otros.
En otras palabras, las normas proporcionan un lenguaje común para
llevar a cabo el buen funcionamiento de las actividades de la empresa.
3.2.2 CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS.
Por su parte Gordón, (1996, p.174), afirma que a través del
cumplimiento de las normas se expresan sus valores centrales, facilitan la
supervivencia sirven para pronosticar el comportamiento de los miembros del
grupo, evitan que se presenten incómodos problemas interpersonales y
aclaran la identidad del grupo.
El cumplimiento de estas, tiende a aumentar conforme disminuye el
tamaño del grupo o conforme aumenta su homogeneidad, visibilidad o
Capítulo II. Marco Teórico
48
estabilidad. El diagnostico de las Normas del equipo y su cumplimiento
constituye a explicar el desempeño del grupo.
De acuerdo a lo anteriormente planteado el cumplimiento de las
normas nos ayuda a mantener un mejor control con respecto a la realización
de las actividades.
3.2.3 DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS.
Expresa Gómez G. (1994, p.313), que el procedimiento es una serie de
labores concatenadas, que constituyen una sucesión cronológica y el modo
de ejecutar un trabajo, encaminado al logro de un fin determinado.
3.2.4. IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS.
Manifiesta Gómez G. (1994, p.315), que se puede concebir a los
procedimientos como los hábitos o costumbres de un organismo social.
Estableciendo una analogía directa con los hábitos de una persona, se puede
ver la importancia que estos tienen en su vida. Si una persona tiene hábitos o
costumbres negativas, su vida estará llena de obstáculos y nunca se podrá
Capítulo II. Marco Teórico
49
realizar plena ni satisfactoriamente. Del mismo modo, si todo organismo
social tiene procedimientos complejos, ilógicos, contradictorios, entre otros,
tampoco podrá alcanzar los objetivos señalados.
De aquí la importancia del estudio y mejoramiento de los
procedimientos, ya que a través de estos las empresas podrán alcanzar con
mayor facilidad los objetivos trazados.
3.3. DEFINICIÓN DE POLÍTICAS.
Las políticas tienen por objeto expresa Gómez G. (1.994, p.309),
orientar la acción por lo cual sirven para formular, interpretar y suplir las
normas concretas. La importancia de estas en la administración es decisiva ya
que son indispensables para lograr una adecuada delegación de autoridad, la
cual es muy importante pues la administración consiste en hacer a través de
otro.
Política es una guía para las decisiones administrativas, el punto de
vista de una organización, un modo de explotación y de dirección de los
diversos sectores de la gestión, una ley administrativa interna que rige las
Capítulo II. Marco Teórico
50
decisiones en el seno de la organización y criterios generales que tienen por
objeto orientar la acción.
Por su parte, Certo (1988, p.140), plantea que una política es un plan
permanente que proporciona guías generales para canalizar el pensamiento
administrativo en direcciones específicas, debido a ella la administración se ve
guiada hacia la implantación de acciones consistentes en el logro de los
objetivos de la organización.
De lo anteriormente planteado se consideran las políticas de la
organización como una pieza fundamental para el logro de los objetivos.
3.3.1 FINALIDAD DE LAS POLÍTICAS.
Afirma Gómez G. (1994, p.312), entre las principales finalidades de las
políticas encontramos precisar el punto de vista y la filosofía de la dirección
en determinados campos de explotación de la gestión, suministrar un marco
que permita actuar rápidamente y controlar las delegaciones administrativas
de autoridad, fijar los limites y los campos en que las personas autorizadas
pueden tomar decisiones y realizar actos administrativos, anticipar
Capítulo II. Marco Teórico
51
condiciones y situaciones e indicar como enfrentarse a ellas y mantener un
clima administrativo favorable.
Por lo tanto las políticas tienen como finalidad, colocar en un papel
protagonico la misión de la organización, para que de esta manera se
unifiquen los esfuerzos al momento de cumplir con los objetivos planteados
por la organización, así mismo como la de limitar la jerarquía en la toma de
decisiones y mantener en armonía un ambiente administrativo beneficiosos.
3.4. FLUJO DE EFECTIVO.
3.4.1 - DEFINICION.
Westor y E. F. Brigham. (1963, p.563), El flujo de efectivo es igual al
ingreso neto después de impuestos más los gastos que no implican salidas de
efectivo generalmente la depreciación.
Por su parte, Henrri Mina (1993, p.477), expresa que el estado de flujo
de efectivo (cash Flow), indica el movimiento de ingreso y pagos en efectivo
que realiza una empresa en un período determinado, provenientes de
actividades operacionales, de inversión y de financiamiento. El estado de flujo
de efectivo debe abarcar el efectivo y sus equivalentes, tomando en cuenta
Capítulo II. Marco Teórico
52
que por efectivo se entiende el dinero en caja, caja chica, depósitos a la vista
en bancos y otros tipos de cuentas con carácter de depósitos a la vista.
Se entiende por equivalente de efectivo, las inversiones altamente
liquidas y a corto plazo, que fácilmente sean convertibles a efectivo, y que su
fecha de vencimiento no implique riesgos por posibles variaciones de las
tasas de interés. Dentro del equivalente de efectivo tenemos las Mesas de
dinero, aparte de inversiones en activos líquidos.
Toda empresa tiene una política muy particular, para determinar
cuales de sus cuentas se clasifican como equivalentes de efectivos y cuales
no, es así que para un banco, todas las inversiones que realice (exceptuando
las especulativas), se trataran como equivalentes de efectivo, mientras que
una empresa cuya principal función sea la de invertir a corto plazo y con un
alta grado de liquidez, esas partidas se manejaran como inversiones y no
como equivalente de efectivo.
Por su parte kell & Boyton, (1997, p.754), expresan que la
disponibilidad del efectivo actúa como una fuente combinada de fondos que
pueden ser utilizada para el pago de cuentas a su vencimiento, así como para
hacer frente a los desembolsos imprevistos, las empresas deben determinar
Capítulo II. Marco Teórico
53
los saldos óptimos tanto para el efectivo como para los valores negociables, a
fin de reducir su riesgo de insolvencia técnica a corto plazo.
De lo anteriormente expuesto, se considera necesario mantener
efectivo para reducir riesgos de insolvencia, para así contar con un conjunto
de recursos líquidos para realizar desembolsos planeados como los
imprevistos.
3.4.2. OBJETIVOS DEL ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO.
Por su parte Freites (1997, P.5), considera que los objetivos del estado
del flujo de efectivo son los siguientes:
ü Evaluar la capacidad para encontrar flujos futuros de efectivo.
ü Evaluar las razones de las diferencias entre la utilidad neta y los ingresos
y desembolsos de efectivos relacionados.
Así mismo Gaitan, (1997, p.10) hace mención de los siguientes
objetivos:
El objetivo de este estado es presentar información pertinente y
concisa, relativa a los recaudos y desembolsos de efectivo de un ente
Capítulo II. Marco Teórico
54
económico durante un período para que los usuarios de los estados
financieros tengan elementos adicionales para:
ü Examinar la capacidad del ente económico para generar flujos futuros de
efectivos.
ü Evaluar la capacidad del ente económico para cumplir con sus
obligaciones, pagar dividendos y determinar el financiamiento interno o
externo necesario.
ü Analizar los cambios experimentados en el efectivo derivado de las
actividades de operación, inversión y financiamiento.
ü Establecer las diferencias entre la utilidad neta y los recaudos y
desembolsos de efectivo asociados.
Para cumplir estos objetivos, este estado debe mostrar el efecto de
las variaciones en el efectivo durante un período, vinculadas a las actividades
de operación, inversión y financiamiento.
Adicionalmente, se debe presentar una conciliación entre la utilidad
neta y el flujo de efectivo proveniente de las actividades de operación en
razón de la información que proporciona sobre los resultados netos de
transacciones de operación.
Capítulo II. Marco Teórico
55
3.4.3. CONTROLES INTERNOS ELEMENTALES PARA EL FLUJO DE
EFECTIVO.
Para Redondo (1996, p.133), un buen control interno avala la
confiabilidad de los registros e informes contables, estos controles tienen
objetivos más amplios que los de prevenir fraudes. En la mayoría de las
empresas se toman las decisiones basándose en los registros contables, en
consecuencia un eficiente control interno tratara de:
ü Vigilar e inspeccionar el cumplimiento de las políticas preestablecidas por
una organización.
ü Proteger el patrimonio de la organización contra posibles actos dolosos.
ü Asegurar la exactitud y confiabilidad de los registros e informes contables.
Los bienes que son controlados por las cuentas caja y banco estarán
más expuestos a la manipulación de actos dolorosos que el resto de los
bienes de la empresa, por lo tanto, el cuidado y supervisión de los mismos
debe ser muy estricto. Por lo tanto existen dos normas elementales.
ü Las personas que manejan el efectivo no deben tener acceso a los
registros contables que lo controlan.
Capítulo II. Marco Teórico
56
ü l registro de operaciones será distribuido de tal forma que los realizados
por una persona puedan cuadrarse y verificarse con facilidad al compararlos
con los efectuados por otra persona.
Por otra parte Gómez Rondon, (1994, p.4-3) considera que el control
interno comprende toda una serie de medidas administrativas, para que
ciertas operaciones sean ejecutadas por dos o más personas, con el
deliberado propósito de evitar errores, dificultar eventuales manejos dolosos
y detectar las irregularidades a tiempo.
En principio, es relativamente fácil para una sola persona cometer un
fraude, pero cuando tiene que actuar en conveniencia con otra persona,
quien lo controle, ya que es más difícil, haciéndose más remota la posibilidad,
cuanto mayor es el numero de personas involucradas.
Siendo el efectivo uno de los bienes que se presta más al fraude, por
el hecho de servir como instrumento de cambio para la satisfacción de la
mayoría de las necesidades, es indiscutibles que atrae, como un imán, las
intenciones dolosas de quienes se encargan de su manejo y carece de
suficiente escrúpulo. De allí que se haga imperativo tomar todas las medidas
Capítulo II. Marco Teórico
57
posibles, para garantizar su estricto control. En general, hay tres principios
básicos a observarse, para lograr el control del efectivo, a saber:
ü Efectuar todos los pagos, a partir de cierta cuantía, mediante cheques
autorizados, revisados y firmados por personas distintas.
ü Evitar la manipulación demasiado frecuente y el acceso de muchas
personas al efectivo.
ü Que nunca sean las mismas personas, quienes reciban dinero o
efectúen pagos, las que realicen las anotaciones en los libros de contabilidad.
En conclusión es notoria la importancia de un control interno del flujo
de efectivo eficiente, para así evitar fraudes dentro de la organización, y
mantener a su vez los niveles del efectivo necesarios para cumplir con las
operaciones de la empresa.
3.4.4 VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO.
La correcta administración del efectivo tiene consecuencias
importantes en la rentabilidad de las empresas, ya que reduce el periodo de
cobro y los costos de transacción del procesamiento de cobros y pagos.
Capítulo II. Marco Teórico
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Van Horne, (1993, p.460), afirma que es esencial que la empresa
tenga suficiente efectivo para aceptar descuentos comerciales. El programa
de pagos para las compras se denomina termino de la venta e implica un
procedimiento de facturación que se encuentra comúnmente donde se
presentan descuentos al momento del pago en términos previamente
establecidos.
Sostiene el mismo autor que un saldo de efectivo amplio es útil para
tomar ventajas de oportunidades favorables de negocios que puedan surgir
de vez en cuando, como ofertas especiales de efectivo. Por ello, la empresa
debe tener suficiente liquidez para satisfacer las emergencias como huelgas,
incendios, o comercializar campanas de los competidores.
Por su parte, Gitman (1997, p. 754), expresa que el efectivo actúa
como una fuente combinada de fondos que pueden ser utilizada para el pago
de cuentas a su vencimiento, así como para hacer frente a los desembolsos
imprevistos. Las empresas deben determinar los saldos óptimos tanto para el
efectivo como para los valores negociables, a fin de reducir su riesgo de
insolvencia técnica a niveles aceptables.
Capítulo II. Marco Teórico
59
Los saldos deseables se determinan mediante la cuidadosa
consideración de los motivos para conservarlos, cuantos más altos sean estos
saldos, menor seria el riesgo de insolvencia técnica y viceversa.
Por lo tanto, una eficaz y eficiente manera de administrar el efectivo le
permite a la empresa aceptar descuentos comerciales, cubrir situaciones
inesperadas como incendios, huelgas, entre otros, aprovechar situaciones de
oferta especiales de efectivo, mantener estándares de crédito y lo más
importante reducir al mínimo las posibilidades de caer en situaciones de
insolvencia técnica.
3.5. COMUNICACIÓN.
3.5.1 DEFINICION.
Manifiesta, Gibson, Ivancevich y Donnelly. (1991,p. 525), que la
comunicación es aquel fenómeno que resulta de un entendimiento mutuo
entre el comunicador y el receptor, siendo el comunicador dentro del marco
de la organización, aquel empleado con ideas, información y un propósito
para comunicarse, mientras que por el otro lado la decodificación/receptor
para que se complete el proceso de comunicación; transmisión de
Capítulo II. Marco Teórico
60
información y entendimiento mediante la utilización de símbolos comunes,
éstos pueden ser verbales o no verbales.
Por lo tanto la comunicación es un flujo de información dentro de la
organización y es necesario para mantener un buen ambiente laboral.
3.5.2 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN.
Por su parte, Gibson, Ivancevich y Donnelly (1991,p. 525). Exponen la
importancia de la comunicación de la siguiente manera: ya sea entre
personas, naciones, dentro de las organizaciones o en grupos pequeños, la
ruptura en la comunicación está a la orden del día; sería muy difícil descubrir
algún aspecto del trabajo de un gerente en el que no intervenga la
comunicación, en otras palabras, la comunicación misma es inevitable en el
funcionamiento de la organización; pero la comunicación eficaz si es evitable,
todo gerente tiene que ser un comunicador, de hecho, todo lo que hace un
gerente comunica algo de alguna manera a alguien o algún grupo.
La comunicación entre las personas dentro de las organizaciones no
depende de la tecnología, sino más bien de fuerzas dentro de la gente y su
entorno, ya que es un proceso que sucede dentro de la gente.
Capítulo II. Marco Teórico
61
Así mismo Stoner, Wankel (1989, p. 567).describe que una buena
comunicación es importante para los gerentes por dos razones:
En primer lugar, la comunicación es el proceso mediante el cual se
cumplen las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y
control. En segundo lugar, la comunicación es una actividad a la que los
gerentes dedican una abrumadora cantidad de su tiempo.
El proceso de comunicación permite a los gerentes llevar a cabo las
tareas de su trabajo; hay que comunicarle la información para que tenga una
base de planeación, los planes han de ser comunicados a otros para que se
realicen. La organización requiere comunicar a las personas sus
responsabilidades de trabajo, así como comunicarse con los subordinados de
modo que se alcancen las metas del grupo.
Las comunicaciones orales, las escritas y, en forma creciente, las
electrónicas son parte esencial del control; los administradores pueden
efectuar sus funciones gerenciales sólo interactuando y comunicándose con
los demás, de ahí que el proceso de la comunicación sea el fundamento de
las funciones gerenciales.
Capítulo II. Marco Teórico
62
En conclusión la comunicación es una herramienta indispensable y por
lo tanto importante para alcanzar los objetivos trazados por la organización.
3.6 TOMA DE DESICIONES.
3.6.1 DEFINICION.
Desde su punto de vista, Gibson, Ivancevich y Donnelly (1991, p.560),
afirman que las decisiones se deben entender como medios más que firmes,
son los mecanismos de la organización mediante los cuales se pretende
alcanzar un estado deseado; son de hecho, la respuesta de la organización al
problema. Toda decisión es el resultado de un proceso dinámico que recibe
influencias de un sinónimo de fuerzas.
Para tomar decisiones los gerentes o la alta gerencia utilizan los
reglamentos, los procedimientos de operación establecidos y la estructura de
la que desarrolla procedimientos específicos para resolver problemas.
Así mismo Stoner, (1989, p.163), expone que la toma de decisiones
describe el proceso en virtud el cual un curso de acción se selecciona como la
manera de sortear un problema concreto.
Capítulo II. Marco Teórico
63
Por último las decisiones son consideradas la respuesta de la empresa
al momento de solucionar un problema.
3.6.2 TIPOS DE DECISIONES.
Se revisaran dos tipos de decisiones las decisiones programadas y no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.
Gibson, Ivancevich, Donnelly (1991, p.557). Opinan que si ciertas
situaciones se repiten a menudo, usualmente se pueden elaborar un sistema
rutinario para resolverlo; así las decisiones se programan en la medida que
los problemas sean repetitivos y se haya diseñado un procedimiento definido
para resolverlos.
Así mismo, Gary Dessler (1979, p. 557), opina que la mayor parte de las
decisiones de negocios son repetitivos y de rutinas; una investigación halló
que más de noventa por ciento (90 %), son de esta naturaleza. Están
implícitas en ellas ciertas reglas de decisiones, que indican por adelantado
cuál debe ser la decisión apropiada en las diversas alternativas posibles. Tales
Capítulo II. Marco Teórico
64
decisiones se toman generalmente siguiendo la costumbre, los reglamentos
vigentes y la estructura organizacional. Los enfoques modernos se dirigen a
la automatización de las tomas de decisiones programadas.
Las decisiones programadas son consideradas las decisiones de rutina
que toman las organizaciones.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.
Por su parte, Gary Dessler (1979, p.310), opina que con frecuencia
comprenden compromisos importantes a largo plazo por parte de la
organización, y son básicas para el éxito futuro de la empresa. Son ejemplos
de tales decisiones las relativas en nuevos productos, adquisiciones y
funciones, selección de miembros para la junta directiva, localización de una
nueva planta.
Estas decisiones siempre se han hecho basándose en el juicio
personal, la institución y la creatividad, y todavía no disponemos de una
teoría completa acerca de cómo se toman realmente. Todavía se aconseja a
los administradores seguir el proceso que Dewey definió hace varias décadas:
Capítulo II. Marco Teórico
65
(1) definir el problema, (2) identificar las alternativas, (3) escoger la mejor
alternativa.
Así mismo, Gibson, Ivancevich y Donnelly (1991, p.558), consideran a
las decisiones no programadas, como son novedosas y no estructuradas; no
existe ningún procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea
por que no ha surgido de la misma manera que antes o por que es complejo
o muy importante; semejantes problemas merecen un tratamiento especial.
Los gerentes toman las decisiones no programadas por medio de procesos
generales de resolución de problemas, su buen juicio, la intuición y la
creatividad. Idealmente, la preocupación de la alta gerencia debería ser las
decisiones no programadas.
Evidentemente, surgen problemas en las organizaciones en que la alta
gerencia invierte mucho tiempo y esfuerzo en las decisiones programadas; un
resultado infortunado es que se descuide la planificación a largo plazo, pues
ésta se relega a causa de otras actividades, ya sea que la organización tenga
éxito o esté con problemas. El éxito justifica continuar con las políticas y
practicas que lo proporcionaron; si la organización pasa por un período difícil,
sus problemas actuales tienen prioridad y ocupan el tiempo de la alta
gerencia.
Capítulo II. Marco Teórico
66
En cualquiera de los dos casos, la planificación a largo plazo acaba por
descuidarse y este descuido generalmente propicia un interés exagerado en
el control a corto plazo y, en consecuencia, menos delegación de autoridad a
los niveles gerenciales inferiores.
Por lo tanto las decisiones no programadas son consideradas las de
mayor importancia, porque son la respuesta a un problema improvisto dentro
de las organizaciones.
4. SISTEMAS DE VARIABLES
4.1 DEFINICION CONCEPTUAL DEL CONTROL INTERNO
Internet http://.intol.jurídicas.unam.m. Es el conjunto de
procedimientos, métodos y sistemas aplicados en la técnica contable, que
como elementos de control deben ser dinámicos, es decir, flexibles de
acuerdo con las necesidades actuales de la empresa, para así estar siempre
al corriente y cumplir con la eficiencia la misión de proteger el patrimonio de
la organización y como consecuencia aportar información confiable, oportuna
y razonable.
Capítulo II. Marco Teórico
67
Una función esencialmente de gerencia. Es un factor básico que opera
de una u otra forma en la administración de cualquiera organización
mercantil o de otra índole. Un sistema particular de control interno, a pesar,
de su parecido superficialmente con los modelos comunes de organización y
administración, es usualmente única en detalles, habiéndose desarrollado en
torno a individuos con capacidad y autoridad para delegar o asumir
autoridad.
4.2 DEFINICION OPERACIONAL DEL CONTROL INTERNO.
El control interno dentro de la empresa Granjas Avícolas Vilva, S.A., es
un factor importante en las políticas de la misma, siendo está una actividad
orientada a la optimización de los recursos, es decir, su propósito es controlar
todas las normas y procedimientos que se desarrollan en la empresa y
asegurando el mejor desenvolvimiento de las operaciones normales de la
misma, por lo tanto una estructura organizacional del flujo de efectivo que se
encuentre bien definida conlleva a mantener unos niveles de responsabilidad
adecuados que facilitan la toma de decisiones con respecto a los criterios que
manejan las salidas del efectivo.
Capítulo II. Marco Teórico
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Capítulo II. Marco Teórico
69
5. DEFINICION DE TERMINOS BASICOS.
ACTIVOS LIQUIDOS: los que pueden convertirse fácilmente en dinero. Por
ejemplo bonos del Estado. (ROSEMBERG, 1997. P.9).
CONTROL: Es el proceso por medio del cual las actividades de una
organización quedan ajustadas a un plan preconcebido de acción y éste se
ajusta a las actividades de la empresa. (KELL & BOYTONG, 1996 p. 102).
EFICACIA (EFECTIVIDAD): Capacidad de minimizar el uso de recursos
para alcanzar los objetivos de la organización o de algunas de sus unidades
estructurales. Aplicar y ejecutar las normas y los procedimientos
correctamente. Hacer las cosas correctamente. (STONER, 1989. P. 10).
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Es plasmada por medio de un
organigrama, estos deberán mostrar con exactitud las relaciones de líneas de
autoridad y responsabilidad. (KELL & BOYTONG, 1996).
OBJETIVOS: Constituyen los propósitos efectivos y productivos de la
administración que buscan ser satisfecho a través de los procesos y
Capítulo II. Marco Teórico
70
procedimientos, correspondiéndose en los resultados que se esperan
obtener. (STONER, 1989. P.113).
ORGANIZACIÓN: Estructuralmente se refiere a la forma orgánica urgente
de una empresa que opera para obtener beneficios productivos y rentables,
tanto para sus integrantes como para la sociedad. (STONER, 1989, p. 27).