CAPITULO I

EL PRESUPUESTO

1.1. ETIMOLOGÍA

La palabra Presupuesto se compone de dos raíces latinas.

Pre = que significa antes de, o delante de y:

PALABRA LATÍN ESPAÑOL

SUPONER Facio Hacer

SUPUESTO Rictus Hecho, Formado

HECHO Factum

Por lo tanto, Presupuesto significa “antes de lo hecho”.

Debido a que el presupuesto representa, hoy en día, un instrumento importante para

las empresas, el vocablo presupuestar se popularizó; pero a pesar de ello la Real

Academia Española de la Lengua, durante muchos años no lo aceptó y mantuvo el

criterio, de que debía usarse el verbo presuponer, para indicar lo referente a la

formación de un presupuesto; sin embargo, en la decimanovena edición del

Diccionario Académico, aparece incluido el verbo presupuestar; por lo que está bien

dicho, por ejemplo: Resultados Presupuestados, por ser participio o pasado.2

1.2. CONCEPTO

2 DEL RIO, Cristóbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y

Fiscales, México, 7ª. Edición. 2000, p. 1-5.

En términos generales, la palabra presupuesto adoptada por la economía industrial,

es:

“La técnica de planeación y predeterminación de cifras sobre bases estadísticas y

apreciaciones de hechos y fenómenos aleatorios”.

Refiriéndonos al Presupuesto como herramienta de la Administración significa:

“La estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de operación y

de los resultados a obtener por un organismo, en un periodo determinado. “

En suma, el Presupuesto “es un conjunto de pronósticos referentes a un período

precisado”.3

Para elaborar un presupuesto se debe tener en consideración datos estadísticos, ya

que ésta información ayuda a establecer los límites con respecto a los gastos y a los

ingresos pronosticados.

Según los autores Jorge E. Burbano y Alberto Ortiz, el presupuesto también es

considerado:

“Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos

resultados considerados básicos por el jefe de la empresa”.4

Planificar estrategicamente es fundamental en las personas que están a cargo de una

empresa u organización, lo cual servirá de herramienta para estar conscientes de los

posibles hechos que puedan suceder en el futuro.

3 DEL RIO, Cristóbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y

Fiscales, México, 7ª. Edición. 2000, p. 1-5, 1-6.

et al4 BURBANO, Jorge; ORTIZ, Alberto, Presupuestos, Editorial: Mc Grauw’- Hill, Santa Fe de Bogota, 2ª Edición, 1995, p. 11

1.3. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO5

Puede decirse que siempre ha existido en la mente de la humanidad, la idea de

presupuestar, lo demuestra el hecho de que los Egipcios antes de Cristo hacían

estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo, con el objeto

de prevenir los años de escasez, y que los Romanos estimaban las posibilidades de

pago de los pueblos conquistados, para exigirles el tributo correspondiente. Sin

embargo, no fue sino hasta fines del siglo XVIII cuando el Presupuesto comenzó a

utilizarse como ayuda en la Administración Publica, al someter el Ministro de

Finanzas de Inglaterra a la consideración del Parlamento, sus planes de gastos del

año anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para su aplicación.

El presupuesto es una herramienta por medio de la cual los gobiernos pueden

clasificar de forma metódica todo lo referente a gastos e ingresos, y de ésta manera

mejorar su gestión, esto demuestra una vez más la enorme importancia del uso del

presupuesto, todas las empresas tanto públicas como privadas deben tener bien

establecido el rumbo que han de tomar, el presupuesto provee de una guía en la cual

las empresas se abren camino, una empresa que no adopta un adecuado presupuesto

simplemente no sabe hacia dónde camina. Por lo tanto, saber la eficacia del

presupuesto a través de los tiempos, proporciona una base sólida de seguridad y

confianza, para que de esta manera las organizaciones tanto públicas como privadas

acojan éste mecanismo como una herramienta administrativa que les permita

alcanzar sus objetivos tanto a corto, mediano y largo plazo.

1.4. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO6

Los objetivos del presupuesto son de Previsión, Planeación, Organización,

Coordinación o Integración, Dirección y Control; es decir, comprende o están en

todas las etapas del Proceso Administrativo, y no como los autores sobre la materia,

que sólo los enmarcan en la Planeación y en el Control, pocos agregan la Dirección.

5 DEL RIO, Cristóbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, México, 7ª.

Edición. 2000, p. I – 6, I−7.

6 Idem., p. I-7 a 1-10.

Como a continuación se aprecia, en la inicial estructura mencionada, primero se cita

un concepto general de la Etapa del Proceso Administrativo, para enseguida indicar

el o los objetivos del presupuesto en cada etapa:

1.4.1. De Previsión (Preconocer lo necesario)

Preparar de antemano lo conveniente para atender a tiempo las necesidades

presumibles.

Como objetivo, tener anticipadamente todo lo conveniente para la elaboración y

ejecución del presupuesto.

Así mismo es importante recalcar que la previsión implica la idea de anticipación en

cuanto a los acontecimientos y situaciones, para realizar una correcta previsión se

debe tomar en cuenta los siguientes factores:

• Definición de objetivo: es algo que se pretende lograr, nos permite definir con

claridad: calidad, cantidad, en tiempo y forma.

• Evaluar investigación “determinar la vialidad de nuestros objetivos”

(Histórica, fuentes secundarias, fuentes primarias).

• Selección de alternativas: elegir la que más le convenga

• Previsibilidad: debe de realizarse tomándose en cuenta que no hay certeza

completa por la cantidad de factores y la intervención de decisiones humanas,

por lo que siempre existirá en la empresa un riesgo.

• Objetividad: las previsiones deben respaldarse en hechos más que en

opiniones objetivas. El éxito de la empresa es en base a la información que

disponga.

• Medición: las previsiones serán tanto más seguras cuando más podamos

apreciarlas o medirlas.

En el mundo de hoy, las empresas que se manejan en base a la intuición están

perdiendo competitividad, las organizaciones deben elaborar sus planes estratégicos

tomando en consideración todos aquellos factores tanto internos como externos que

puedan afectar el plan estratégico, logrando así, estar preparados, ante los eventuales

cambios que se presenten en el entorno empresarial.

1.4.2. De Planeación (¿Qué y cómo se va a hacer?)

Es el camino a seguir, con unificación y sistematización de actividades, por medio de

las cuales se establecen los objetivos de la empresa y organización necesaria para

alcanzarlos.

El presupuesto en sí, es un plan esencialmente numérico que se anticipa a las

operaciones que se pretenden llevar a cabo; pero desde luego que la obtención de

resultados razonablemente correctos, dependerá de la información, básicamente

estadística que se posea en el momento de efectuar la estimación, ya que además de

los datos históricos, es necesario enterarse de todo aquello que se procura realizar, y

que afecte de algún modo lo que se planea, para que con base en las experiencias

anteriores, puedan proyectarse los posibles resultados a futuro. Entre los métodos

más usuales para conseguirlo, está el de las tendencias y el de las correlaciones.

Como objetivo del presupuesto tiene la planificación unificada y sistematizada de las

posibles acciones, en concordancia con los objetivos.

Es básico que la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción

para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado

que habrá de realizarse en un futuro.

Desde la perspectiva administrativa, se plantean los siguientes principios que pueden

ser aplicados al momento de realizar una planificación.

Principios: los principios de la administración son verdades fundamentales de

aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción

administrativa.

1. Factibilidad: lo que se planea ha de ser realizable.

2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos

objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos

probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes

para reducir al mínimo los riesgos.

3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones imprevistas.

4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan

general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.

5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo

(largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden clasificar

en:

a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:

Inmediatos: hasta seis meses.

Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.

b. Mediano Plazo: de uno a tres años.

c. Largo Plazo: mayor a tres años.

1.4.3. De Organización (¿Quién lo hará?)

Es la estructuración técnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones,

niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad, con el

fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Habiendo establecido los objetivos generales de la estructura de la Organización,

podrán precisarse los departamentales, que indicarán las características de las

unidades, tales como: ventas, producción, compras, finanzas, personal, etc., de

acuerdo con las necesidades específicas. El agrupamiento de actividades equivale a

establecer en la institución divisiones y departamentos, mismos que dan lugar a

elaborar tantos presupuestos como departamentos funcionales existan.

La elaboración de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten

apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este

caso al presupuesto como elemento para modificar la estructura del negocio, en caso

necesario.

Mediante el empleo de los presupuestos dentro de la empresa, a través de la

coordinación o dirección que se tenga de los mismos, es como se logra el completo

engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia departamental que debe

existir.

Desde la perspectiva administrativa Organizar significa:

Organizar:

“Es el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores para

cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e

individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica

también establecer autoridad directiva”7

“La actividad de organización depende de los planes de la empresa.

Consiste en:

a) la subdivisión de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir,

divisiones y departamentos),

b) la asignación o delegación de responsabilidades administrativas y,

c) la definición del lugar de las decisiones. Normalmente, a esto de le denomina

organizar o desarrollar una estructura organizacional.

7 WELSCH, Glenn A. y Cols, Presupuestos, Editorial: Pearson Educación, México, 2005, Sexta Edición, p. 5.

Casi todas las compañías necesitan unidades tanto de línea como de asesoría

(“staff”). Los gerentes (unidades) de línea contribuyen directamente al logro de los

objetivos y las metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la

“cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes

(unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los

principales objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordiales son

proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las

unidades de “staff” no se halla en la cadena de mando. Ejemplos de dichas unidades

de apoyo son contabilidad, relación pública, personal y legal.

Las unidades de “staff” pueden ser:

• de asesoría únicamente,

• de asesoría principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su área de

pericia,

• de consultaría (por ejemplo, legal) y

• requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de línea y de “staff”.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y

responsabilidades de desempeño en forma sistemática.

Los siguientes factores influyen en la estructura de organización:

1.4.3.1. Factores internos

1. Enfoque conceptual adoptado, toma de decisiones centralizada versus toma

de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.

2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a su supervisor)

3. Diversidad de productos y clase de operaciones

4. Tamaño de la organización

5. Características de los empleados (profesionales, trabajadores)

1.4.3.2. Factores externos

6. Tecnología ( como se transfieren los insumos a las salidas de producción)

7. Características del mercado ( estabilidad, extensión, tipos de clientes)

8. Dependencia del medio ambiente, (competencia, restricciones legales,

reglamentación, proveedores y efectos del extranjero).

La estructura de la organización es fundamental para la planificación y el control de

utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan de manera

directa con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa.

La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.”8

1.4.3.3. Elementos del concepto:

Estructura: la organización implica el establecimiento del marco fundamental en el

que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las

funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematización: las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse

racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.

8 WELSCH, Glenn A. y Cols, Presupuestos, Editorial: Pearson Educación, México, 2005, Sexta Edición, p. 9 ; 11.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: en la organización

surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la

especialización.

Jerárquica: la organización, como estructura, origina la necesidad de establecer

niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones: uno de los objetivos básicos de la organización es

establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera

posible.

1.4.3.4. Importancia de la Organización:

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,

contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la

necesidad de efectuar cambios en la organización.

2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

En una organización, debe primar el enfoque horizontal, ya que las nuevas

tendencias apuntan hacia buscar una entidad en la cual exista un flujo de

comunicación de forma horizontal, para lo cual se disponen de herramientas como el

empowerment (empoderamiento), que consiste en formar equipos de trabajo que se

auto dirijan, logrando así un alto grado de motivación de los colaboradores, producto

de la participación que supone formar un grupo de trabajo, una empresa, como ente

dinámico debe buscar mejorar la productividad, para lo cual necesita de

colaboradores con un alto grado de capacitación, de esta manera se logrará alcanzar

los objetivos empresariales, el enfoque propuesto es el de administración del talento

humano por competencias.

1.4.4. De Coordinación o Integración (Que se haga y se forme en orden, en lo

particular y en lo general)

Es el desarrollo, mantenimiento y consecución armoniosa de las actividades de la

entidad, con el fin de evitar situaciones de desequilibrio, entre las diferentes

secciones que integran la organización.

La influencia y característica coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda

muy valiosa para lograr este equilibrio, ya que para la elaboración del presupuesto de

un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se

va creando una cadena de dependencia entre ellos, engranando así todas las

funciones de la institución.

Como objetivo del presupuesto es la compaginación estrecha y coordinada de todas y

cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de la entidad.

La coordinación dentro de una empresa debe enfocarse en optimizar los recursos,

incrementar la productividad, en el caso de las organizaciones públicas, la

coordinación debe verse reflejada en el cumplimiento de la misión y visión para la

cual fueron creadas, cada una de sus funciones, han de mantener un orden,

priorizando por encima de todo un flujo de comunicación e información que sea de

calidad, es decir, que los datos e informes sean entregados en el momento y lugar

adecuado, así mismo que toda comunicación, sea dada a conocer de manera global,

es decir a todos los colaboradores de la entidad.

1.4.5. De Dirección (Guiar para que se haga)

Es la función ejecutiva para guiar o conducir e inspeccionar o supervisar a los

subordinados, de acuerdo con lo planeado.

El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de decisiones,

administración por excepciones, políticas a seguir, visión de conjunto, etc., es decir

da lugar, el presupuesto a una buena dirección.

El objetivo del presupuesto ayuda enormemente en las políticas a seguir, tomas de

decisiones y visión de conjunto, así como auxilio correcto y con buenas bases para

conducir y guiar a los subordinados.

Desde el punto de vista del proceso administrativo, dirección significa lo siguiente:

1.4.5.1. Importancia:

La dirección es trascendental porque:

• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.

• A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

• La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de

métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

• A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

1.4.5.2. Principios:

• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.

• Impersonalidad de mando.

• De la supervisión directa.

• De la vía jerárquica.

• De la resolución del conflicto.

• Aprovechamiento del conflicto.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa.

Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones

deberán relacionarse armoniosamente para alcanzar el objetivo general.

Impersonalidad de mando:

Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de

la organización para obtener ciertos resultados.

De la supervisión directa:

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen

con mayor facilidad.

De la vía jerárquica:

Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen

con mayor facilidad.

De la resolución del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión

administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

• Experiencia.

• Experimentación.

• Investigación.

• Aplicar la decisión: consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo

que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan

comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios

para la implantación de la decisión.

1.4.5.3. Etapas de Dirección:

La dirección comprende tres etapas:

Mando o Autoridad, Comunicación y Supervisión

1. Mando o autoridad.

Se estudia cómo delegarla y cómo ejércela.

Ordenes. Es el ejercicio de la autoridad a través del cual un supervisor transmite a un

subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para que sea

efectiva, deben considerarse los siguientes factores.

Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.

Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisión.

Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.

Oportunidad, elegir el momento y lugar más apropiado para transmitir la orden.

Instrucciones.- Son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter

repetitivo, los medios más convenientes para transmitirlas son los instructivos y las

circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el

caso de las órdenes.

2. Comunicación.

Es el proceso por el cual se transmite y recibe información, siendo este el sistema

nervioso, llevando al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de

éste, hacia cada órgano y célula, las órdenes de acción, debidamente coordinadas.

Elementos de la Comunicación.

1. Fuente de la comunicación o emisor.- Es aquella persona o grupo en el que

se origina la comunicación y quién dirige todo su proceso.

2. Receptor de la comunicación.- Es aquella persona o grupo a quién va

dirigida dicha comunicación.

3. Canal de comunicación o transmisor.- Toda comunicación necesita un

medio o canal por cual pase; la palabra hablada, la palabra escrita, determinados

gestos o actitudes, ciertos signos, y aún, algunas inacciones.

4. Contenido de la comunicación.- Es aquello que queremos comunicar, el

mensaje que queremos transmitir. Todo el proceso debe realizarse en forma tal que

ese proceso vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que es el fin de la

comunicación.

5. Respuesta.- Toda comunicación implica forzosamente una reacción o

respuesta, por eso se dice que la comunicación es bilateral.

6. Ambiente de la comunicación.- En gran parte la claridad, la fidelidad y la

reacción, dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente y

el receptor.

Especies de Comunicación

Por razón de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en:

• Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y

fluye a través de los canales organizacionales, lleva un contenido

querido y ordenado por la empresa. (correspondencia, instructivos,

manuales, etc.)

• Informal. Surge de los grupos informales de la organización y

no sigue los canales formales aunque se puede referir a la

organización , este tipo de comunicación es de gran importancia, ya

que por su característica puede llegar a influir más que la

comunicación formal. (comentarios, chismes, rumores, opiniones,

etc.)

Por razón del receptor, pueden ser:

• Individual. Cuando va dirigida a una persona en

concreto.

• Genérica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar

nombres de personas.

Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:

• Imperativa. Exige una respuesta precisa.

• Exhortativa. Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.

• Informativa. Simplemente comunica algo, sin señalar nada que

se espere, al menos en un plazo inmediato.

Por razón de su forma de ser:

Oral. Personal, telefónica, interfono, etc.

Escrita.

Gráfica.

Por su sentido:

• Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno

inferior. "ordenes, instrucciones" o viceversa "quejas, reportes,

sugerencias".

• Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes.

"memoranda, circulares, juntas, etc."

Requisitos de la Comunicación efectiva.

Claridad.- La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va

dirigida.

Integridad.- La comunicación debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación

necesaria para la realización de los objetivos.

Aprovechamiento de la organización informal.- La comunicación es más

efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para

suplir canales de información formal.

Equilibrio.- Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de

comunicación para quienes resulten afectados.

Moderación.- La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más

concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar

burocracia e ineficiencia.

Difusión.- Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente

necesarios, evitando papeleo innecesario.

Evaluación.- Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente.

3. Supervisión.

La ultima función de la dirección es ver si las cosas se están haciendo tal y como se

habían planeado y mandado.

"Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se

realicen adecuadamente".

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo

administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta función. Por esto, se

considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos,

aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección y su importancia radica en

que de una supervisión efectiva dependerán:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicación.

La relación entre jefe-subordinado.

La corrección de errores.

La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y de acuerdo con los diversos

estilos de liderazgo que existan en la empresa, variará el grado de eficiencia y

productividad de la misma.

Las empresas deben ser dirigidas por líderes que posean atributos como: capacidad

de trabajo en equipo, creatividad, disciplina, excelentes relaciones humanas,

excelente preparación, honradez, respeto, etc., la labor del líder se verá reflejada en

los resultados que la organización obtenga, las tendencias actuales establecen que las

empresas se manejen basándose en un conjunto de valores, los mismos que deben ser

llevados a la práctica en primera instancia por el líder, éste con su ejemplo, motivará

a que la empresa en conjunto practique dichos valores, sean éstos: servicio al cliente,

respeto, trabajo en equipo, honradez, etc., el objetivo principal es formar una cultura

organizacional basada en valores empresariales, lo cual otorgará a la empresa una

sello de distinción que difícilmente podrá ser copiado o imitado por la competencia.

1.4.6. De Control (Ver que se realice)

Es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están

cumpliendo.

La acción controlada del presupuesto se establece al hacer la comparación entre éste

y los resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinación de las variaciones o las

desviaciones ocurridas; si bien, la simple determinación de las diferencias no es una

solución, será necesario analizarlas con objeto de tomar las medidas convenientes

para corregir, oportunamente las deficiencias existentes, o estimular los tinos

resultantes.

Objetivo de El Presupuesto: comparación a tiempo entre lo presupuestado y los

resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiadles, para hacer

superaciones y correcciones antes de haber consecuencias.9

1.4.6.1. Funciones del control presupuestario

• Localizar el área del problema.

• Celebrar pláticas con el concurso de los supervisores y los funcionarios de

dicha área.

9 DEL RIO, Cristóbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, México, 7ª. Edición. 2000, p. I−7, I−10.

• Analizar la situación del trabajo, la secuencia, la coordinación de actividades,

y la efectividad de la supervisión.

• Observar directamente el trabajo del departamento afectado.

• Entablar pláticas con el funcionario en línea.

• Nombrar personal para el estudio del problema específico, y llevar a cabo

prácticas especiales de Auditoria Interna.

• Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado, como

quienes estudian directamente el problema.

• Investigado y delimitado el problema y sus causas, emitir un informe en el

que se mencionen éstas, y la forma en la que se obtuvieron.

Por lo que es necesario, no sólo determinar la variación, sino analizarla y localizar su

causas, con objeto de decidir cuáles serán las medidas que habrán de seguirse, para

eliminar la deficiencia; cuando así sea, habrá de agudizarse el control, y quizá

modificarse el presupuesto, etc., siempre en vía de superación.

1.4.6.2. La Esencia del Control Administrativo

“Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay

procesos de control que siempre deben estar funcionando en una empresa. Controlar

puede definirse como el proceso de medir y evaluar el desempeño (o los resultados

reales) de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la acción

correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los

objetivos, metas, políticas y normas de la empresa.

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de

desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes

especiales. Los tipos de control se identifican bajo otro enfoque como sigue:

Control preliminar (a través de la alimentación adelantada)

Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el

personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño)

Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para

asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.

Control de retroalimentación

Acción a posteriori (re planificación), concentrando la atención sobre los resultados

pasados para controlar las actividades futuras.

Por otro lado, según el autor: Welsch, Glenn A. en su libro sobre Presupuestos, en el

tema titulado El control administrativo empleando la PCU (Planificación y Control

Integral de Utilidades) señala lo siguiente:

“El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las

metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, como la

observación directa, la expresión verbal, la memoranda narrativa, las políticas y los

procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes de desempeño.

La planificación y control integral de utilidades centra su atención en los informes de

desempeño y en su evaluación para determinar la causa tanto de los desempeños

altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres.

1.4.6.3. Informes de desempeño10

Las características esenciales de un informe de desempeño en la PCU son las

siguientes:

1. El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El

informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura

organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada

“casilla” del organigrama a fin de que se reporte el desempeño de

acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignadas.

10 WELSCH, Glenn A. y Cols, Presupuestos, Editorial: Pearson Educación, México, 2005, Sexta Edición, p. 24.

2. Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son.

Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues el desempeño de

un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir,

únicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente

responsable puede influir de modo significativo.

3. Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los

informes de desempeño deben emitirse por periodos secundarios o

provisionales, esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos

casos, diaria. Para que sean útiles y efectivos, los informes de

desempeño deben presentarse a los gerentes y supervisores

responsables unos cuantos días después del fin del periodo que se

cubre. Los informes que se reciben con semanas de atraso son de

escaso valor, pues, para entonces, el supervisor se ve envuelto en

demasiados problemas como para preocuparse mucho por una serie de

sucesos históricos que ya no pueden cambiarse. Este aspecto

fundamental entraña también la insinuación de que de que la acción

de control, si ha de ser eficaz, debe ocurrir inmediatamente después de

la identificación de las causas del problema. Cuanto mas tiempo se

aplace la acción de control, mayor será el efecto financiero

desfavorable que se produzca. Son convenientes las actividades se

seguimiento a) para determinar la efectividad de la acción de control y

b) para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la eficiencia.

Al igual que las acciones de control, las actividades de seguimiento

deben ser oportunas y las decisiones apoyadas en lo que se haya

detectado deben ponerse en práctica cuanto antes.

4. Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con

los resultados planificados, los informes de desempeño deben

designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los

resultados planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos

(variaciones). Los informes de desempeño deben también llamar la

atención hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede

hacer. “

1.5. REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO11

1. “Conocimiento de la Empresa.

2. Exposición del plan o política.

3. Coordinación para la ejecución del plan o política.

4. Fijación del periodo Presupuestal.

5. Dirección Vigilancia.

6. Apoyo Directivo

1.5.1. Conocimientos de la empresa

Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su

organización y a sus necesidades, su contenido y forma varían de una entidad a otra,

principalmente en el grado de análisis requerido, por lo cual es indispensable el

conocimiento amplio de la empresa, objetivos y necesidades en que se hayan aplicar.

La preparación del presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones

de la entidad están íntimamente relacionadas entre sí, de suerte que si una determina

parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podría

ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la

gerencia tomar decisiones adecuadas.

1.5.2. Exposición del plan o política

El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo

que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y

concreta por medio de manuales e instructivos, cuyo propósito será, además de lo

anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de

la preparación y ejecución del presupuesto, definido las responsabilidades y los

11 DEL RIO, Cristóbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, México, 7ª. Edición. 2000, p. I-10 a I-15

limites de autoridad en cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o

diversas.

En dichos manuales se incluirá también información sobre los presupuestos que

forman el sistema aprobado, el periodo que abarcara el presupuesto; el diseño de las

formas especificas que hayan de usarse, con instrucciones sobre su manejo y

contenido, y toda la información que se juzgue conveniente incluir para llenar las

necesidades especificas de la que se trate.

1.5.3. Coordinación para la ejecución del plan o política

Debe existir un director del presupuesto que actuara como coordinador de todos los

departamentos que intervienen en la ejecución del plan. La sincronización de las

diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en el que se precisen las

fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria,

para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones.

De esta manera será necesaria también que toda la información obtenida y las

estimaciones realizadas sean enviadas al director del presupuesto, centralizándose en

él la programación de actividades, así las fechas del calendario estarán referidas al

momento en que este reciba o envié algo. La responsabilidad de la preparación del

presupuesto recae sobre el mismo, pero los funcionarios de los diversos

departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios

necesarios para su elaboración de ahí la necesidad de determinar el campo de acción

de cada uno, su autoridad, responsabilidad y jerarquía.

1.5.4. Fijación del periodo presupuestal

Otro de los requisitos que deberán tomarse en cuenta para la integración del control

presupuestal, es la fijación del lapso que comprenden las estimaciones. La

determinación de este periodo opera en función de diversos factores tales como:

estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo del proceso

productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc.

Otros factores que influyen en la fijación del periodo presupuestal son las

características propias del renglón; por ejemplo "Las inversiones a más de un año" y

los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores que las partidas de

operación.

Normalmente se hacen coincidir los periodos de las estimaciones con los de los

resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los

mismos y hacer las correcciones necesarias.

Se podría concluir, aconsejando no establecer el periodo del presupuesto largo en

forma rigurosa, ya que este suele variar constantemente según sea la estabilidad o

inestabilidad de las operaciones que se realicen, la práctica más aceptable podría ser

la de estimar las operaciones de la empresa en periodos de un año, dividiendo este en

trimestres, que a su vez se subdividan en meses, posteriormente se irían elaborando

estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias

adquiridas, con el objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo.

1.5.5. Dirección y Vigilancia

Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibirá la delegación de

elaborar los presupuestos que correspondan, con las instrucciones o recomendaciones

que ayudaran a los jefes a poner en práctica dichos planes. El siguiente paso será

hacer un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparación de los

datos reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones y de

ser necesario, modificarlas en función con la entidad a la que pertenece etc.

Según puede apreciarse un buen sistema de presupuestos requiere de un trabajo

continuo y minucioso, estudio de las circunstancias que pudieran modificarlo, que la

persona que haya de encargarse de el posea conocimientos y tiempo necesarios para

vigilar tanto su cumplimiento como los posibles cambios, solo así podrá el

presupuesto ser un verdadero instrumento de control para al administración.

1.5.6. Apoyo Directivo.

La voluntad en la implantación de El Presupuesto por parte de los directivos y su

respaldo es indispensable para su buena realización y desarrollo lo cual da al

presupuesto un uso no solamente informativo, sino que los convierte en un plan de

acción operativa, y de patrón de medida con lo ejecutado.

El presupuesto requiere por lo menos los siguientes puntos primordiales:

• Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer el presupuesto con

adecuación.

• Una planificación general previa, que integra la determinación de políticas y

objetivos futuros generales, a gran nivel.

• La formación de programas, detallados o analíticos que conviertan los

objetivos generales, en planes de operación.

• La cuantificación, en términos monetarios en monetarios en unidades de valor

reconocido de los planes operativos.

• El control, o sea la realización de que los planes presupuestados se cumplan o

se superen, pero no en todo caso con un análisis de las variaciones o

desviaciones, conocimiento de las causas, y sus posibles rectificaciones o

ajustes de tiempo.

1.6. CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO

• De Formulación

Adaptación de la empresa.

Planeación, Coordinación, y control de funciones

• De Presentación

De acuerdo con las normas contables y económicas.

• De Aplicación

Elasticidad y Criterio.

1.6.1. De Formulación

Adaptación a la entidad

Se refiere a que la formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las

características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en

todos y cada uno de sus aspectos; esto es, la adopción de un sistema de control

presupuestario no puede hacerse siguiendo un patrón determinado, aplicable a todo

tipo de empresas; además El Presupuesto no es sólo simple estimación, su

implantación requiere del estudio minucioso, sobre bases científicas de las

operaciones pasadas de la compañía en que desea implantar, del conocimiento de

otras empresas similares a ella, y del pronostico de las operaciones futuras, de

acuerdo con la: Planeación, Coordinación y Control de funciones.

Planeación, coordinación y control de funciones

Se refiere a que al formular un Presupuesto se debe partir de un plan preconcebido; y

de tener una proyección futura y ser encaminados hacia un objetivo claramente

definido; para lograrlo es imprescindible coordinar y controlar todas las funciones

que conducen a alcanzar dicho objetivo.

Los aspectos más importantes para el funcionamiento del Presupuesto de

acuerdo a la planeación, Coordinación y Control de funciones.

1. Seccionar en tantas partes El Presupuesto, como responsables en la función

hayan en la Entidad, con autoridad precisa e individual de los interesados en

el control y cumplimiento de El Presupuesto, de tal forma, que cada área de

responsabilidad deba ser controlada por un presupuesto específico.

2. Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que

sean fácilmente comprobables, con el fin de compararlos con lo operado,

determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas en su caso.

3. No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones.

4. Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.

1.6.2. De Presentación.

De acuerdo con las normas contables y económicas

Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administración (Pública o

Privada) tienen como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con las

Normas Contables y Económicas (período, mercado, oferta y demanda, ciclo

económico) y de acuerdo con la estructuración contable.

1.6.3. De Aplicación.

Elasticidad y Criterio.

Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presión a que actualmente se

ven sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan a los dirigentes a

efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de ahí

que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio,

debiendo éstos aceptar cambios en el mismo sentido en que varíen las ventas, la

producción, las necesidades, el ciclo económico” 12

12 DEL RIO, Cristóbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, México, 7ª. Edición. 2000, p. I−17

1.7. PRESUPUESTO POR ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

“Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, prácticamente todas las

empresas, excepto quizá las muy pequeñas, deben dividirse en subunidades

organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignársele autoridad y

responsabilidad específica para las actividades operaciones de esa subunidad. A éstas

subunidades frecuentemente suele llamárseles centros de decisión o áreas, o centros

de responsabilidad. Aún cuando el segundo término es de uso muy generalizado, el

primero es más descriptivo del foco primordial que es por demás fundamental. Un

área o centro de responsabilidad ( o centro de decisión) puede definirse como una

unidad (o subunidad) organizacional que es dirigida por un gerente con autoridad y

responsabilidad especificadas. Así, la compañía como un todo es un área de

responsabilidad, al igual que lo es cada división, departamento y distrito de ventas

1.7.1. Concepto

“El Presupuesto por Niveles y Áreas de Responsabilidad es una técnica básicamente

de planeación, dirección y control, sin faltar la previsión, la coordinación y la

organización, respecto a la predeterminación de cifras financieras, de condiciones de

operación y de resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los

encargados de las áreas y los niveles en que se divide una entidad.

Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una guía de acción par

quien asume la responsabilidad de una función.

Expresa el costo pronosticado de la funciones del funcionario o empleado, evidencia

los méritos de su acción, su contribución por incrementar los ingresos, reducir los

costos, aumentar la eficiencia, alcanzar o lograr los objetivos institucionales,

departamentales, o específicos como los primeros (reducir costos, incrementar los

ingresos).

Es una herramienta de motivación, al hacer participes a los responsables de la

fijación de sus objetivos y de la elaboración del presupuesto.

Es una herramienta de la Administración y la Contabilidad Financiera, importante

para la planeación, la toma de decisiones, y el control”. 13

1.7.2. Clasificación de los centros o áreas de responsabilidad

Las áreas (centros) de responsabilidad se clasifican, a su vez, atendiendo al grado de

responsabilidad como sigue:

1.7.2.1. Centros de costos: un área de responsabilidad en la cual el gerente es

responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un

sentido financiero, por la utilidad o por la inversión en dicha área. Los centros de

responsabilidad más pequeños y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.

1.7.2.2. Centro de ingresos: un área de responsabilidad en la cual el gerente es

responsable por los ingreso. A los distritos de ventas a menudo se les designa como

centros de ingresos.

1.7.2.3. Centro de utilidades: un área de responsabilidad en la cual el gerente es

responsable por los ingresos, los costos y las utilidades del centro. La planificación y

el control enfocan su atención sobre la utilidad o ganancia generada por el centro.

1.7.2.4. Centro de inversión: un área de responsabilidad que va un paso más

adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversión, el gerente es

responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos

invertidos en los activos empleados por el centro. La planificación y el control se

enfocan sobre el rendimiento de la inversión generado por el centro.

Las subunidades organizacionales, bien sea que se trate de centros de costos, de

ingresos, de utilidades o de inversión, se les identifica como subsidiarias, divisiones,

departamentos, plantas, unidades de negocio, distritos y funciones. Es a través de

13 Idem.,p.IV-6

éstas áreas o centros de responsabilidad que los planes son implementados, los

objetivos son cumplidos y el control es puesto a funcionar.”14

En las empresas públicas, para un mejor control de su presupuesto, deben adoptar el

presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad, de ésta manera se podrá verificar

los gastos incurridos en cada actividad que realice dicha organización, esto es muy

importante desde el punto de vista ético, tomando en cuenta que el día a día de las

empresas públicas ecuatorianas giran entorno a situaciones que inducen a salirse de

la perspectiva ética.

1.7.3. Administración por áreas de responsabilidad

“En la evolución de Administración Tradicional, con el objetivo de llevarla a efecto

“por excepciones”, primero, y segundo conocer y responsabilizar al personal,

respecto a sus niveles y áreas, para que tuvieran mayor conciencia de lo que

desarrollaban y ejercían, dio lugar a la Administración por Áreas de Responsabilidad,

con un adelanto y éxito enormes, además de lo enunciado, en el control, abatimiento

de gastos, y superación de las actividades en forma racional.”15

“Enfoque de administración en el cual se analiza y cuantifica la responsabilidad

(obligación de una persona de desempeñar lo mejor posible las funciones que se le

asignen), identificando la actuación con los resultados obtenidos. Permite que las

operaciones se registren y se informe por niveles de responsabilidad dentro de la

organización.”16

1.7.4. Administración por objetivos

“La Administración por Objetivos se basa en la participación directa de los

funcionarios para fijar las menta del puesto, sin romper el principio de que: “la

persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la persona”.

14 WELSCH, Glenn A. y Cols, Presupuestos, Editorial: Pearson Educación, México, 2005, Quinta Edición, p. 50;51.15 DEL RIO, Cristóbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, México, 7ª. Edición. 2000, p. IV−3.16 http://www.definición.org/administración-por-áreas-de-responsabilidad

La participación directa en la fijación de los objetivos del puesto, es una motivación

para el personal y esto es primordial de lo que se busca en el Presupuesto por Áreas y

Niveles de Responsabilidad que a través de su participación en la elaboración de los

presupuestos, se interese a la gente encargada de observarlos también.” 17

1.7.5. Contabilidad por áreas de responsabilidad

“Esta fase de la Contabilidad se ha derivado de la Administración por Áreas de

Responsabilidad, antecedente que la viene a situar como herramienta de la

Administración.

La Contabilidad tiene el fin de proporcionar información veraz, amplia, y a tiempo

de la operaciones realizadas; por lo que resulta ser una verdadera y eficaz ayuda para

la Administración, con visión económica, financiera, y futurista si se ocupa estimada,

estándar, o presupuestamente. Cuando se hace referencia a los aspectos comunes de

procedimientos, registros e informes, se le conoce con el nombre de Contabilidad

General o Tradicional; pero cuando cambia el sentido de la información que

proporciona, buscando identificar los Ingresos y los Costos con los niveles y las

áreas funcionales en que se divide una entidad para realizar sus operaciones, para

medir la actuación de los funcionarios responsables de dichas divisiones, se le

conoce como Contabilidad por Áreas de Responsabilidad.

Por lo que la Contabilidad se puede utilizar como:

A).- Contabilidad Financiera (Tradicional)

B).- Contabilidad Administrativa (Por Áreas de Responsabilidad).

Esta nueva modalidad es de un verdadero auxilio al Control Interno, que pretende

identificar quien incurre en el gasto y porqué, no el indiferente reporte de que se hizo

un gasto y ya. Rompe con la tradición de acumular los costos en un departamento,

primero, y luego en el producto, ya sea vendido o en los inventarios, y no reconocer

17 Idem.,p.IV-3

los méritos por ingresos o ahorros de los individuos, o en caso contrario, las fallas

personales, para tomar medidas de corrección”18

En un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad es

importante hacer una distinción entre los departamentos y los gerentes

de departamento. Al evaluarse al gerente de un centro de utilidades, por

ejemplo, deben emplearse en la evaluación únicamente aquellos costos e

ingresos sobre los cuales aquel influye en grado significativo. Sin

embargo, al evaluar la viabilidad económica del propio centro de

utilidades, deben usarse en la evaluación todos los costos e ingresos que

sean atribuibles directamente al centro en cuestión.

En algunos casos, el gerente eficaz tal vez tenga a su cargo un área o

centro de responsabilidad que no constituya una inversión

económicamente viable. En cambio, hasta un gerente mediocre puede

hacerse aparecer como efectivo en su desempeño cuando maneje un área

de responsabilidad económicamente fuerte. Es importante, por lo tanto,

que el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad distinga a los

gerentes eficaces de los gerentes que no lo son, así como a las

inversiones sanas de las inversiones débiles.19

En el caso de una entidad pública es importante aplicar el enfoque de contratar

personal por competencias ya que de ésta manera se estaría contando con

colaboradores preparados tanto en la parte técnica como humana, en la realidad

ecuatoriana, con respecto a sus entidades públicas es fundamental contar con

personal que se comporte siguiendo parámetros éticos de ésta manera se estaría

contribuyendo a facilitar la actividad de control, y esto a su vez ayudaría al logro de

las metas y objetivos trazados por la organización.

1.8. EXPOSICIÓN TEÓRICA20

18 DEL RIO, Cristóbal, Op. Cip. p. IV−3.19 WELSCH, Glenn A. y Cols, Presupuestos, Editorial: Pearson Educación, México, 2005, Quinta Edición, p. 53.

20 DEL RIO, Cristóbal, Op. Cit, p. IV –4 ; IV - 6

Dada la expresión de lo que es la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, con

referencia a los Presupuestos, las responsabilidades de los funcionarios constituyen

los rubros cuantificables que habrá que predeterminar. En verdad, dicha contabilidad

no sólo es por áreas, sino también por niveles.

Para enfocar los pronósticos a los Niveles y Áreas de Responsabilidad, es necesario

contar con que en la Entidad se tenga el sistema de Contabilidad por Área de

Responsabilidad, lo cual querrá decir que la Empresa es administrada en este sentido,

y eso garantiza que:

A).- Se han determinado los objetivos institucionales, organizacionales

departamentales, a corto y largo plazos, que se persiguen.

B).- Se ha hecho un estudio de las necesidades funcionales de la Entidad; y dividido

para satisfacerlas (División de Trabajo)

C).- Se han fijado jerarquías (delimitando la autoridad)

D).- Se han designado responsabilidades,

Dados estos puntos hay que recordar los siguientes enunciados:

Autoridad: poder sobre otros para dirigirlos. Derecho para Mandar.

Responsabilidad: reconocimiento de las obligaciones, que se adquieren al ejercer un

acto.

Precisándose que la Autoridad se delega y la Responsabilidad se comparte. La

delegación de la Autoridad contrae el mismo grado de Responsabilidad.

1.8.1. Características

El Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad:

A).- Motiva, pues permite que los empleados participen en la fijación de los

objetivos del presupuesto, y por lo tanto, de su área haciéndolos reducir los

costos, incrementar la productividad, los ingresos y, subsanar anomalías

funcionales y organizacionales, así como alcanzar los objetivos del

presupuesto, que están basados en las finalidades de la Entidad.

B).- Ejerce control positivo, así como comunicación con y entre los empleados.

C).- Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando

lugar al reconocimiento personal, evitando responsabilidades ocultas.

D).- Elabora los presupuestos con ayuda de quienes los ejecutan.

E).- Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman, además de

encausarlos en este sentido.

F).- Retroalimenta e informa acerca de la actualización de los encargados de área.

G).- Evita que los objetivos funcionales sean manipulados por los encargados.

H).- Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad,

mas no organiza.

I).- Anticipa información de actuación: periódica y oportuna.

J).- Mide y controla:

a) La efectividad de las utilidades.

b) La eficiencia de las ventas.

c) La productividad.

d) La eficiencia de cada departamento y su personal.

e) El tiempo perdido y los descuidos.

f) El material o los productos desperdiciados.

g) La rotación y el ausentismo del personal.

h) El numero de accidentes.

i) El nivel de cooperación interdepartamental.

j) Los gastos innecesarios.

k) Promueve la eficiencia.

l) Obtiene variaciones o desviaciones oportunamente

m) En fin, ayuda a la Administración en la Toma de Decisiones, a actuar por

excepciones.”21

1.8.2. Objetivos Generales

“Los objetivos son propósitos susceptibles de cuantificación, en términos de:

A).- Moneda (ingreso y egreso).

B).- Tiempo.

C).- Unidades de producción.

D).- Relaciones y proporciones

E).- Márgenes de contribución

F).- Estadística

G).- Índices de crecimiento, y otros aplicables en su caso.

Hay una filosofía de cómo establecer los objetivos, que y cuales son. Se dice por

ejemplo, que cuando son impuestos, como son los de la institución a los

funcionarios, se llaman misiones, y en ese sentido solo hay en la empresa:

Objetivos. Los propios, los personales, y

Misiones Los objetivos de la entidad, que hay que lograr.

Esta es una posición muy personalista para la institución, ya que sus propósitos son

objetivos, pues son los que desea en sí.

Lo anterior se ha expuesto para aclarar, que cuando se habla de objetivos, hay que

delimitar primero el universo de que se habla: la empresa, los planes, los

presupuestos, los funcionarios, una área, un nivel, una división; todos tienen

objetivos.

21 RIO, Cristóbal. Op. Cip. p.IV-6 ; IV –7 ; IV - 8

De ahí, que se hayan hecho tantas clasificaciones de los mismos, ejemplo:

A. Por su importancia

a).- Principales

b).- Secundarios

B. Por la posición que se adopte

a).- Institucionales

b).- Personales

C. Por su incidencia

a).- Permanentes

b).- Cíclicos

D. Por su función

a).- Organizacionales

b).- Divisionales

c).- Gerenciales

d).- Departamentales

E. Otros que sean particulares y adecuados.

Claro, los objetivos del presupuesto deben coincidir con los institucionales, y éstos,

son fuente y guía de los del área, de acuerdo con la responsabilidad.

Debe quedar claro que no es objetivo del presupuesto por niveles y áreas de

responsabilidad organizar la entidad, solo denota la necesidad de depurarla y

reasignar responsabilidades, autoridad y eliminar funciones sobrantes en la

administración, será ella quien reorganice, más no el comité de presupuestos.

Los objetivos en general del presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad son:

A).- Pronosticar cifras, condiciones de operación y resultados, en términos de

responsabilidad.

B).- Medir y promover la eficiencia

C).- Motivar al personal al mejor desempeño.

D).- Hacer ver meritos y fallas.

E).- Ayudar a los interesados, a logra sus objetivos (Empresas y empleados).

F).- Guiar en su función a los responsables de área y nivel.

G).- Coordinar funciones, niveles, y áreas.

H).- Controlar los ingresos y los costos.

I).- Apoyar y dar elementos suficientes a la Dirección, en la toma de decisiones,

además de la Previsión, la Planeación, la Organización, la Coordinación y la

Integración, la Dirección, y el Control.

1.8.3. Objetivos y Funciones como herramienta de control interno

El presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad, es un plan a través del cual

se puede ejercer el Control Interno.

El presupuesto se implanta para controlar:

a) A los individuos responsables de áreas y según su nivel

b) Los costos, las operaciones, la eficiencia que generan y desempeñan los

individuos responsables; ya que su actividad los determina.

c) Los objetivos institucionales así, no sean manipulados por alcanzar los

personales (el centro debe procurar que se logren los dos tipos, como parte de

su acción motivadora).

d) La coordinación e interacción de las actividades de los responsables de los

niveles y las áreas.

e) El déficit para que sea mínimo, o no exista.

f) Los problemas que pueden surgir en las funciones, previéndolos y

minimizándolos, así como a sus efectos.

g) Que el Capital de Trabajo sea el adecuado.

h) Que el rendimiento sea el mejor.

i) Que la productividad sea la óptima.

j) Que haya información veraz, suficiente, y a tiempo, para la Toma de

Decisiones.

k) Y salvaguardar las inversiones.

Para que se realicen los objetivos del Centro Interno, el presupuesto por niveles y

áreas de responsabilidad, ayuda con las siguientes funciones:

A).- Previsión

B).- Planeación

C).- Programación

D).- Coordinación

E).- Dirección

F).- Supervisión

G).- Comparación

H).- Corrección, de las actividades de cada área en la que trabaja.

I).- Desde luego, de control en general.

1.8.4. Requisitos22

1.8.4.1 Organizacionales

1.8.4.1.1. División Funcional

22 RIO, Cristóbal, Op. Cip. Pag. IV-11 a IV- 20

En los objetivos se mencionó que el presupuesto pro niveles y áreas de

responsabilidad, no organiza a la entidad, es requisito para su implantación el que

este organizada.

La división funcional (organizacional), deberá seccionar en tantas partes el

presupuesto, como responsables en función haya, con autoridad precisa e individual

de los interesados en el centro y el cumplimiento del presupuesto; de tal forma que

cada área y nivel de responsabilidad, sean controlados por un presupuesto específico

(Informe, Ingreso o Costo-Responsabilidad Presupuesto, en este caso).

La división en que operará este presupuesto, deberá agrupar las actividades en áreas

y niveles de responsabilidad, delineando la autoridad y estableciendo las relaciones

de trabajo que ayuden a lograr los objetivos institucionales; también tomando en

cuenta los objetivos personales, que junto con las adecuadas relaciones de trabajo,

son las motivadoras de personal responsable.

Este presupuesto es claramente normado por los principios de administración:

“División del Trabajo” y “Unidad de Mando”, ya que las áreas y los niveles en que

se ha segmentado la empresa, están delimitadas por las funciones, la autoridad, y la

responsabilidad necesarias para lograr los objetivos marcados: los presupuestos se

elaboran por cada área y nivel, para predeterminar la unidad de responsabilidad de

cada encargado.

Entonces existen los siguientes niveles jerárquicos:

1er. Nivel Gerencia General

2º. Nivel Gerencias Funcionales

3er. Nivel Jefes de Departamento

4º. Nivel Supervisores

Utilizar más niveles, se considera impráctico para este presupuesto.

Las áreas funcionales (las que aquí se trabajan) son:

• Gerencia General

• Gerencia de Recursos Humanos

• Gerencia de Producción

• Gerencia de Distribución.

• Gerencia Administrativa.

• Auditoria interna ( fuera por la independencia mental que se debe

observar)

Como una división como ésta, de niveles y áreas funcionales, la compañía puede

lograr el control Interno que se necesita, tanto en su administración, Contabilidad,

Auditoria, y por supuesto en el presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad;

ya que se habrá previsto que no se evadan responsabilidades, pues si por ejemplo,

producción se queja de que falla a sus funciones, por abastecimiento tardío o por

mala calidad de materiales, esto se evita englobando en su función la de compras.

Se habla de:

Área de Utilidad. Aquella en la que se generan ingresos y costos.

Área de costos. Aquella que sólo origina gastos.

La aplicación año con año de los Presupuestos por Áreas y Niveles de

Responsabilidad, indica las necesidades de reestructuración organizacional y de

responsabilidad por crecimiento, reducción, u otra causa, en la entidad.

En conclusión, no es posible establecer un Presupuesto por Áreas y Niveles de

Responsabilidad, sin una adecuada organización que lo respalde.

Para lograr esa organización, la división funcional que se hace, involucra un grado de

dificultad para determinar la autoridad y la responsabilidad.

Se debe conocer a la empresa y sus necesidades funcionales, para depurar el

organigrama.

1.8.4.1.2. Autoridad

Como es bien sabido, para desempeñar una función, formalmente, se necesita

Autoridad.

Por lo tanto, a los encargados de las actividades se les debe delegar autoridad

suficiente para proceder, además de las que se tendrán que ganar ellos, pues no basta

con delegarla para que se ejerza. Además, cuando se delega, autoridad, se debe

contraer igual grado de responsabilidad y de confianza, pues no es lógico y adecuado

dar poca autoridad y mucha responsabilidad, sin confianza al funcionario. La

autoridad debe delegarse hasta la Toma de Decisiones, en las funciones, que se

desempeñen, para no abrumar a la alta gerencia, con detalles y para que se capaciten

en este sentido, a los encargados en un área de responsabilidad.

1.8.4.1.3. Responsabilidad

Ésta se comparte; para el funcionario del presupuesto por Áreas y Niveles de

Responsabilidad, es necesario que se haya designado responsabilidades

perfectamente.

Es responsabilidad de todas las áreas, alcanzar los objetivos institucionales. Las

discrepancias entre lo presupuestado y lo realizado dará el parámetro que indica en

qué grado se ha cumplido con las responsabilidades, ya que los presupuestos marcan

un ideal para alcanzar tales objetivos.

A cada encargado de área funcional, departamental, o de trabajo, se lo hará

responsable de la Toma de Decisiones, con base a la información que otorgue, y en el

caso de que preparen los presupuestos, también.

La responsabilidad debe estar perfectamente definida, para que los funcionarios

conozcan ante quien son responsables y quienes lo son ante ello, además de la

interdependencia estructural de su función y de los presupuestos parciales que

elaboran.

En términos de responsabilidad, se deberán estudiar los ingresos y los costos, por los

cuales debe responder alguien, y sobre los que la actuación del encargando no

influyan; como ejemplo se pueden citar los siguientes:

Responsabilidad por Costos Controlables y no Controlables

Los primeros son los que el encargado puede regular; pero hay otros inherentes a su

área, que no dependen de su actuación, estos últimos pueden ser:

• Amortizaciones.

• Depreciaciones.

• Rentas.

• Los que les carguen otros departamentos por servicios que presten.

Hay otros, en los que aparentemente el encargado no ejerce control directo; pero su

actuación en diferentes renglones, puede indirectamente influir y contratarlos, como:

• Gastos legales.

• Gratificaciones.

• Impuestos Diversos.

• Luz y Fuerza.

• Pérdidas por mermas en el almacén.

• Previsión social.

• Vacaciones.

Puesto que las gratificaciones, la previsión social, y las vacaciones, dependen del

monto de sueldos y salarios, el encargado no ejercerá control directo, ya que son un

producto, pero si pueden controlar específicamente, el número de gentes por las que

se pagan sueldos y salarios.

El consumo eléctrico se puede prorratear con base en el número de lámparas de cada

área (siempre que todas tengan el mismo voltaje); pero si ni trabaja una al mismo

ritmo que otra, con igual número de lámparas; se puede medir la diferencia y

controlar la situación con medidor independiente por área o nivel.

En la determinación de responsabilidades deben fijarse las obligaciones para evitar

conflictos, y para el mejor desempeño; por ello se distingue:

Responsabilidad por Niveles Estructurales.

En el Primer Nivel. El gerente general es responsable de todas las operaciones de los

demás niveles y áreas, así como la suya, también de coordinarlas para alcanzar los

objetivos institucionales y resultados propuestos.

En el Segundo Nivel. Los gerentes funcionales, asumen la responsabilidad de todas

las actividades que encierra su área, de lograr los objetivos divisionales, para

alcanzar a su vez los institucionales.

En el Tercer Nivel. Los jefes de departamentos se encargan de cumplir con los

objetivos departamentales y su actividad coordinadora.

En el Cuarto Nivel. Los supervisores se responsabilizan de que cada actividad

específica, sea desarrollada con la mayor eficiencia posible.

La autoridad y la responsabilidad se delegan y se comparten respectivamente, del

primer al cuarto nivel de responsabilidad. Cuestión contraria como fluyen los

presupuestos parciales, para integrar el general.

Para que se acepten las responsabilidades del presupuesto, los funcionarios deben

estar conscientes de que su superior no podría elaborarlos y por ellos se los encargan;

no por liberarse de esa responsabilidad; sino que sólo ellos pueden hacerlos; saber

que ayudan hacer el presupuesto general, y que pueden ejercer la autoridad

suficiente, para llevar todo a feliz término.

Obligación de los responsables

• Elaborar su presupuesto.

• Registrar lo presupuestado y lo ejecutado para obtener desviaciones y

variaciones.

• Diseñar los documentos informativos

a) Informes Ingreso o Costo-Responsabilidad.

b) Organigrama por cifras de responsabilidad.

c) Conciliación entre los ingresos, los costos, y los resultados.

Es muy determinante responsabilizar a alguien de los ingresos y de la posición

financiera propuesta, pues puede ser un reto demasiado grande para los funcionarios;

cada departamento tiene su responsabilidad, como el área de finanzas que son los

encargados de la posición financiera, pues analizan las desviaciones o las variaciones

a tiempo, de elaborar la información estadística y aconsejar las medidas correctivas

para alcanzar lo propuesto.

Responsabilidad por Área.

Los niveles funcionales tienen responsabilidad global (resultados objetivos), las áreas

funcionales la tienen por los costos que autoricen

Como se pudo haber deducido, los requisitos organizacionales son:

• Estructuración de la Entidad, de acuerdo al enfoque (funcional, por producto,

geográfico) que se necesite, lo cual va a estar señalado claramente a través de

un organigrama y precisado en un manual.

• Se requerirá que se forme el Comité de Presupuestos.

• Establecer las líneas de autoridad para definir el sistema de responsabilidad y

el de comunicación, dentro de lo cual se incluyen los reportes o los informes

de actuación que estarán presupuestados.

1.8.4.2. Operacionales

Los Presupuestos por Áreas y Niveles de Responsabilidad deben operar dentro de un

mecanismo contable (Contabilidad por áreas de responsabilidad), para que sean

fácilmente comprobables, con el fin de cortejarlos con lo operado, determinar,

analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas en su caso.

Entonces es indispensable:

a) Que en la Entidad funcione el sistema de Contabilidad por Área de

Responsabilidad, y desde luego se tenga un catálogo de cuentas que

identifique los ingresos y los costos con las unidades de responsabilidad, que

a cada área o nivel se le haya asignado, una cuenta de control.

b) Dar a entender el plan presupuestal.

c) Que exista un manual e instructivo de control presupuestal que presente las

políticas, las operaciones, las responsabilidades y la autoridad del personal, e

indique las formas y los procedimientos estandarizados para elaborar los

presupuestos.

d) Que se tenga una tecnología de información, para realizar estadísticas (hasta

de responsabilidades).

e) Que se cuente con la experiencia de presupuesto tradicional.

f) Que se elaboren los presupuestos parciales, por tantas áreas o niveles de

responsabilidad que existan.

g) Que los informes sean los necesarios, con los datos indispensables, que se

realicen con prioridad oportuna.

h) Que haya flexibilidad en la formulación y la ejecución de los Presupuestos

por Áreas y Niveles de Responsabilidad

1.8.5. Mecánica de elaboración23

Ésta lleva la misma secuencia que la del presupuesto tradicional.

La diferencia esencial está en el fin que pretende su información y en la manera de

realizarla, ya que por ejemplo, en el Presupuesto Tradicional, los ingresos y los

costos, están identificados en general con el producto, en cambio en este presupuesto,

primero se suscriben en el área o el nivel de responsabilidad, y por ende al

funcionario encargado, sirviendo para medir su eficiencia, sus méritos, y después con

el producto.

Para ilustrar la integración se mencionan los siguientes pasos:

A. Se hará un organigrama donde se codifiquen las áreas y niveles de

responsabilidad, que han de presupuestarse, para guiar la formulación de

los informes-responsabilidad que se requieran, está codificación puede

hacerse por niveles o áreas.

B. Se diseñarán los documentos necesarios:

a) Catálogo de Subcuentas por área y niveles de responsabilidad.

b) Formatos de Informes-Responsabilidad que se van a

presupuestar, ya sean de ingresos o de costos.

c) Formatos por Áreas y niveles de Responsabilidad, para

conciliarlos con los tradicionales.

d) Una guía o manual de elaboración de los Presupuestos por

áreas de niveles de Responsabilidad.

23 DEL RIO, Cristóbal, Op. Cit, p. IV-20 a IV-21

El catálogo por subcuentas debe ser analizado y hecho, en su parte correspondiente,

por los encargados de área y por Fiscalización, sancionado por el comité de

presupuestos.

En el diseño de los Informes-Responsabilidad es imperioso eliminar tecnicismos

complicados e innecesarios, con lenguaje sencillo, adaptados a las necesidades de

cada empresa, las necesarias, sin faltar ni sobrar; además, contener y recabar

información comparable por niveles y por áreas.

C. Con la ayuda del Manual, los responsables de las áreas funcionales,

departamentales, y de trabajo, formularán su propio presupuesto, el cual

deberá perseguir los objetivos divisionales. Este presupuesto estará

plasmado de los llamados Informes-Responsabilidad, por el periodo que

más convenga.

D. Después de su revisión, corrección, y aprobación, volverán a cada área y

nivel, para iniciar el control presupuestal, al principio del periodo

presupuesto.

1.8.6. Ejecución.24

Ya iniciado el periodo presupuestal, los lineamientos que se puedan seguir son:

A. Usar un registro auxiliar de gastos por área y por nivel, a cargo de un

responsable, para el control, llevando por ellos mismos, que es extra libros de

contabilidad.

B. Predeterminar semanal, mensual, o anualmente, en el caso de los sumarios,

los Informes-Responsabilidad Presupuestos, el importe de los ingresos o

24

DEL RIO, Cristóbal, Op. Cit, p. IV-23

costos, para una vez realizados, obtener las variaciones o las desvariaciones

según sea el caso, sujetas a estudio y solución por el encargado del área y/o

nivel, y por lo tanto del presupuesto, junto con el Contralor.

C. Al finalizar el periodo presupuestal se elaborarán los informes por el Costo de

Producción y Costo de Producción de lo Vendido, el de resultados y si es

posible la posición financiera por Área y Nivel de Responsabilidad, para

medir, el margen de contribución de los individuos participantes,

responsables.

Los pasos expuestos, son sólo enunciativos.

Cabe señalar que desde la etapa de planeación, hasta la de ejecución, el Director del

presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad, deberá poner en juego todas

sus habilidades administrativas tales como:

A. Hacer de los conocimientos de quienes intervienen, los objetivos

institucionales, para guiar los presupuestos parciales hacia ellos.

B. Establecer, con la ayuda de los responsables, los objetivos que buscarán

alcanzar.

C. Conocer el comportamiento humano y organizacional de la entidad para

poder guiar y motivar.

D. Diseñar las relaciones de autoridad, responsabilidad y comunicación que

habrá de seguir la ejecución del presupuesto.

E. Diseñar la papelería para los Informes-Responsabilidad y los resultados por

Área y Niveles de Responsabilidad, que servirán para comparar lo

presupuestado y lo realizado.

F. Utilizar las finanzas, los métodos cuantitativos, y otras herramientas para

analizar los datos esperados con los históricos.

G. Ejercer un efectivo control Interno al través de este tipo de presupuesto.

1.8.7. Informes de actuación.

Los Informes-Responsabilidad, o Costo-Responsabilidad, presupuestos, deberán

proporcionar datos.

A. Exclusivos del área a cargo y necesarios.

B. Sencillos de entender.

C. Elaborados periódicamente y oportunamente.

D. Que contribuyan a la elaboración de estadísticas.

E. Comparables con los históricos.

F. En términos comparables con otras áreas y niveles.

G. Que ayuden a hacer gráficas, que reflejen el comportamiento y la actuación

del área, nivel y su responsabilidad, para comparar con otras áreas en los

términos que sean posibles, ya que no son comparables del todo, las

actividades de Producción con las Administrativas, por ejemplo.

Si se diera el caso de incluir en el informe, partidas no controlables por el

responsable, esto deberá ser subrayado, o incluso detallado en el formato.

El sistema de información es uno paralelo al de la actividad de cada área o nivel, que

deberá fluir de igual forma que la autoridad y la responsabilidad.

Los informes propuestos se realizan en forma confiable y oportuna, con

responsabilidad en cada área, después son estudiados, modificados y autorizados, por

lo que se devuelven para ser ejecutados, posteriormente, los informes de Ingresos o

Costos-Responsabilidad, deben fluir de un nivel a otro, para su debida supervisión y

consolidación.25

1.8.8. Resultados.

25 DEL RIO, Cristóbal, Op. Cit, p. IV-24

Ya que los Presupuestos por Áreas y Niveles de Responsabilidad se encuadran en la

Contaduría y en la Administración, deben seguir lineamientos como el del Principio

Conservador, para cuidar que se efectué, los presupuestos y por ellos sus resultados,

en condición de ser alcanzables, evitando que al hacer las comparaciones entre, lo

realizado y lo presupuestado, aparezcan variaciones o desviaciones que podrían

llevar a conclusiones irreales que desanimarían, incluso, a los participantes.

Si el comité de presupuestos y la Contraloría cuidan que la elaboración sea

conservadora, en este sentido las diferencias que surjan serán, verdaderas llamadas

de atención a la Administración, la cual podrá actuar con aquellas variaciones y

desviaciones que lo ameritan individualmente, ya esto se lo conoce como

“Administración por Excepciones” 26

1.9. ANÁLISIS DEL CAPITULO

El presupuesto básicamente es un pilar fundamental para el desarrollo de todo tipo de

actividades. Debido a que siempre se debe hacer un análisis previo, para así contar

con fundamentos que sustenten en los procesos respectivos a realizarse tanto, en el

corto, mediano y largo plazo.

El hecho de hacer un buen presupuesto, encamina a la organización, a fin de llegar a

ser más efectiva y eficaz, buscando eliminar los defectos en el mayor porcentaje

posible.

26 Idem., p.IV-24

La labor de los buenos directores para hacer frente a cualquier tipo de problema, es

hacer un buen presupuesto que sea de la manera mas detallada posible, de acuerdo al

transcurso del tiempo y a las circunstancias que se presentan en el entorno, las

empresas hacen cambios a los diferentes factores, uno de ellos es el presupuesto el

mismo que debe adaptarse a dichos cambios.

El proceso de formulación presupuestaria parte de un modelo del pasado, con

proyección al futuro, éste proceso implica establecer parámetros de comportamiento

a nivel colectivo es decir toda la organización es parte activa en la formulación,

ejecución y control del presupuesto. El control presupuestario es fundamental para

alcanzar los resultados deseados.

Es importante recalcar que el presupuesto es primordial para la municipalidad, ya

que se ha convertido en un instrumento clave, que permite prever, estar preparados,

saber y tener presentes posibles inversiones con sus debidos proyectos y estudios

respectivos.

Es importante tener en cuenta que un municipio sin presupuesto, simplemente no

sabrá cómo hacer que las cosas sucedan, es decir no tendrá una herramienta para

medir el grado de cumplimiento de los objetivos planteados, debido entre otras

razones por que todo progreso en inversiones tiene su análisis previo, teniendo en

cuenta que en la municipalidad los proyectos a ser realizados son de un volumen

considerable desde el punto de vista económico.

Los beneficios al tener un presupuesto no siempre van a ser claros debido a que en la

municipalidad como en cualquier otra institución, en el transcurso del tiempo variará

lo proyectado con lo ejecutado, esto significa que al momento de establecer un

presupuesto se debe tener en cuenta no sólo la planeación netamente formal sino

también la parte espontánea, es decir, los posibles cambios que se generan a nivel

externo e interno de la institución.