Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos
-
Upload
maria-elena-zambrana-dela-p -
Category
Documents
-
view
219 -
download
4
description
Transcript of Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos
![Page 1: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/1.jpg)
Contenido
BALANCED SCORECARD................................................................................................................2
1. DEFINICIÓN:.....................................................................................................................2
2. ORIGEN:............................................................................................................................2
3. FUNCIÓN:.........................................................................................................................2
4. OBJETIVOS:.......................................................................................................................3
5. CASO SANDIA LABS...........................................................................................................3
6. LA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA (Norton y Kaplan).............................3
7. UN MODELO PARA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA...........................................................4
8. PRINCIPIOS.......................................................................................................................4
8.1. Traducir la estrategia a términos operativos:...........................................................4
8.2. Alinear la organización con la estrategia:.................................................................4
8.3. Hacer de la estrategia el trabajo de todos:...............................................................4
8.4. Hacer de la estrategia un proceso continuo:............................................................4
8.5. Movilizar el cambio a través de liderazgo ejecutivo:................................................5
9. LA IMAGEN GENERAL ENTORNO AL BSC EN UNA EMPRESA:...........................................5
10. MEDIR EL DESEMPEÑO:................................................................................................5
10.1. DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENE.....................................................................6
10.2. DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA Y REGULATORIA.........................................6
10.3. DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO..................................................6
10.4. CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE..............................................................................7
11. MAPA ESTRATÉGICO.....................................................................................................7
11.1. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO 1:....................................................................9
11.2. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO 2:..................................................................10
12. ELEMENTOS FIJOS DEL BALANCED SCORECARD.........................................................10
12.1. Indicadores - criterios de selección.....................................................................11
12.2. Criterios para la selección de indicadores...........................................................11
12.3. Metas..................................................................................................................12
12.4. Propósito de las Metas.......................................................................................12
12.5. Iniciativas............................................................................................................12
12.6. PROPÓSITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS:................................................13
13. CONCLUSIONES..........................................................................................................14
![Page 2: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/2.jpg)
BALANCED SCORECARD
1. DEFINICIÓN:
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un sistema de
planificación y gestión estratégica que se utiliza ampliamente en los negocios y
la industria, el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro de todo el mundo
para alinear las actividades de negocio de la visión y estrategia de la
organización, mejorar las comunicaciones internas y externas, y monitorear el
desempeño organizacional contrastándolo con las metas estratégicas
establecidas.
2. ORIGEN:
Se originó por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton
como un marco de medición del desempeño que añadió las medidas de
desempeño estratégico no financieras para las métricas financieras
tradicionales para dar a los gerentes y ejecutivos una visión más "equilibrada"
del desempeño de la organización.
3. FUNCIÓN:
El Cuadro de Mando Integral transforma el plan estratégico de una
organización de un documento atractivo pero pasivo, en las "órdenes de
marcha" diarias para la organización. Proporciona un marco que no sólo
proporciona mediciones de rendimiento, pero ayuda a los planificadores a
identificar lo que debe hacerse y medido. Permite a los ejecutivos ejecutar
realmente sus estrategias establecidas.
El BSC provee a los grupos de interés de una medida comprensiva de cómo la
organización está avanzando hacia el logro de sus objetivos estratégicos.
![Page 3: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/3.jpg)
Refuerza los objetivos de la organización mediante la medición de las cosas que
son importantes para el logro de la estrategia; no sólo los que son fáciles de
medir.
4. OBJETIVOS:
Lograr los objetivos estratégicos.
Proporcionar más calidad con menos recursos.
Eliminar esfuerzos que no tengan valor agregado.
Alinear las prioridades y expectativas del cliente, y con el cliente.
Seguir el progreso.
Evaluar cambios en el proceso.
Mejorar continuamente.
Aumentar la rendición de cuentas.
5. CASO SANDIA LABS
En sólo 90 días, Sandia Labs fue capaz de redirigir $ 190 000 en ahorros al dejar
caer las iniciativas que no se ajustaban a su estrategia global.
"El BSC ha obligado a nuestro equipo de gestión para centrarse más allá de las
medidas financieras ... con demasiada frecuencia, en el pasado nos dejábamos
atrapar por el pensamiento a corto plazo."
"El BSC mejorado dramáticamente nuestro análisis de datos... nosotros ya no
sobre reaccionamos como antes."
6. LA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA (Norton y Kaplan)
MISIÓN: ¿Qué hacemos?
VISIÓN: ¿Qué aspiramos ser?
ESTRATEGIAS: ¿Cómo cumplimos nuestros objetivos?
![Page 4: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/4.jpg)
MEDIDAS: Indicadores de nuestro progreso
7. UN MODELO PARA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
8. PRINCIPIOS
8.1. Traducir la estrategia a términos operativos:
El Balanced Scorecard, cuando se centra en la estrategia de manejo, es
la receta para el éxito, reuniendo a diferentes departamentos, todos
trabajando para llevar a cabo una misión global. El Cuadro de Mando
tendrá su visión y traducir eso en términos y objetivos para todos los
niveles de la organización.
8.2. Alinear la organización con la estrategia:
Utilice el cuadro de mando integral para ayudar a romper las barreras
entre departamentos. El uso de temas estratégicos enlaza unidades
operativas independientes.
8.3. Hacer de la estrategia el trabajo de todos:
Es importante comunicar y educar a todos en la organización. La
comprensión de la estrategia es la clave, así como la forma en que cada
individuo contribuye a la consecución de la estrategia.
8.4. Hacer de la estrategia un proceso continuo:
Utilice las reuniones de del equipo de gestión regularmente para revisar
el estado de las medidas y abordar la necesidad de modificar las
Análisis del Entorno
(Interno y Externo)
Análisis FODA Valores Misión y Visión
Temas Estratégicos
Prioridades Estratégicas Objetivos Iniciativas Evaluación
![Page 5: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/5.jpg)
iniciativas estratégicas si el rendimiento no mejora. Estas reuniones
deben utilizarse como una oportunidad de aprendizaje, centrado en la
resolución de problemas en equipo y la adaptación a nuevas
situaciones.
8.5. Movilizar el cambio a través de liderazgo ejecutivo:
La mejora es el objetivo final, y no puede ser alcanzado sin el liderazgo
ejecutivo. Los líderes eficaces proporcionan un ambiente que valora la
creatividad y acepta "la toma de riesgos", como una parte integral de la
gestión del cambio. Los ejecutivos también necesitan utilizar el Cuadro
de Mando Integral para comunicar los éxitos y oportunidades de
mejora.
9. LA IMAGEN GENERAL ENTORNO AL BSC EN UNA EMPRESA:
10. MEDIR EL DESEMPEÑO:
La medición del desempeño en una organización es necesaria para determinar cuán efectivamente y eficientemente los procesos o servicios satisfacen al consumidor, además logra identificar oportunidades de mejora y a tomar mejores decisiones basadas en hechos, datos (históricos y proyecciones) y estándares.
Misión y Visión
Planeamiento Estratégico
BSC
- Costeo Basado en actividades- Valor Económico añadido- Pronósticos- Benchmarking- Investigación de Mercado- Mejores Prácticas- Six Sigma- Control Estadístico de Procesos- Reingeniería- ISO 9000- Gestión de la Calidad Total- Empoderamiento- Organización de Aprendizaje- Equipos de Trabajo Autodirigidos- Gestión Del Cambio
![Page 6: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/6.jpg)
Esta medición debe traducir las expectativas del cliente en metas, evaluar la calidad de los procesos, hacer un seguimiento de la mejora, enfocar nuestros esfuerzos en nuestros consumidores y respaldar nuestras estrategias.
A continuación podemos ver algunas posibilidades de medición del desempeño desde distintas perspectivas.
10.1. DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENE
Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde la organización participa. Si los clientes valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovación constante y el alto rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organización, es entonces que las habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la producción de productos y servicios adquieren mayor valor para la organización (Altair, 2005).
Satisfacción del Cliente (Promedio) Análisis Gap de Satisfacción (Satisfacción vs. Nivel de importancia) Satisfacción en la Distribución (% de cada área)
10.2. DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA Y REGULATORIA
Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.
Costo / Unidad Requerimientos o Proyectos sin financiación Costo de Servicio Las proyecciones presupuestarias y Targets
10.3. DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios. Dávila (1999) señala que esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reducción de
![Page 7: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/7.jpg)
costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros.
Tiempo del ciclo de producción Porcentaje de finalización Carga de trabajo y Utilización de empleados Transacciones por empleado Errores o Re-trabajo
10.4. CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
La formación y crecimiento de una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dávila (1999).
Satisfacción del empleado Retención y Facturación Horas de Capacitación y Recursos Inversión en Tecnología
![Page 8: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/8.jpg)
11. MAPA ESTRATÉGICO
Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la visión, misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización. El mapa estratégico del BSC presenta los objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. A este respecto Dávila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información
Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados entre sí por las relaciones causa-efecto, y de acuerdo a Altair (2005), el procedimiento para elaborar el mapa estratégico es el siguiente:
a) Definir la visión y misión colegiadamente.b) Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los
clientes están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.
c) Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)
d) Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente. (perspectiva interna)
e) Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y crecimiento)
![Page 9: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/9.jpg)
11.1. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO 1:
![Page 10: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/10.jpg)
11.2. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO 2:
12. ELEMENTOS FIJOS DEL BALANCED SCORECARD
Misión, Visión y Valores (Marco Integrador) Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos Propuesta de valor al cliente Indicadores y sus metas Iniciativas estratégicas Responsables y recursos Evaluación subjetiva
El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de ProcesosInternos
Valor del Accionistaa Largo Plazo
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Aumentar el Valor del Cliente
Mejorar Estructurade Costos
Mejorar Utilizaciónde Activos
Nuevas Fuentesde Ingresos
Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
Capital - Humano
Capital - Información
Capital - Organización
Cultura LiderazgoTrabajo en
EquipoAlineamiento
Propuesta de Valor para el Cliente
Precio CalidadDisponibilid
adVariedad
Funcionali-dad
Servicio Alianzas Marca
Atributos de Productos / Servicios Relación Imagen
• Proeedores• Producción• Distribución• Gestión del riesgo
Excelencia
Operacional
• Selección• Aquisición• Retención• Crecimiento
Gestión de
Clientes
• Identificación de oportunidades
• I+D• Desarrollo /Diseño• Alianzas/ Joint Venture
Innovación
• Medio Ambiente• Seguridad y Salud• Empleo• Comunidad
Regulatorio y Social
![Page 11: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/11.jpg)
12.1. Indicadores - criterios de selección.
Número de Indicadores: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones
políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio. No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten
el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.
12.2. Criterios para la selección de indicadores
a) Comunicación estratégica
¿La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratégica o diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub-optimiza el comportamiento?
Componentes del Balanced Scorecard
Objetivos
• Rápida Rotación en tierra
Tema Estratégico: Eficiencia Operativa
RentabilidadFinanciera
Aprendizaje
Más Clientes
Plantel de TierraAlineado
El MenorPrecio
Menos Avionesen tierra
Vuelos aHorario
Cliente
InternaRápida rotación
en Tierra
Declaración Declaración de lo que la de lo que la estrategia estrategia
debe cumplir debe cumplir y es crítico y es crítico
para su éxitopara su éxito
Indicadores
• Tiempo en Tierra• Salidas a tiempo
Cómo será Cómo será medido y medido y
rastreado el rastreado el éxito en el éxito en el
cumplimiento cumplimiento de la de la
estrategiaestrategia
Metas
• 30 Minutos• 90%
El nivel de El nivel de desempeño o desempeño o
tasa de tasa de mejora mejora
necesarianecesaria
• Programa de optimización del tiempo de ciclo
Iniciativas
Programas Programas de acción de acción
clave clave requeridos requeridos
para para alcanzar los alcanzar los
objetivosobjetivos
Diagrama de relaciones de Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos Causa y Efecto entre objetivos
estratégicosestratégicos
![Page 12: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/12.jpg)
b) Repetible y Confiable
¿Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles?
c) Frecuencia de actualización
La frecuencia de actualización es muy importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. ¿Son las medidas seleccionadas actualizables?
d) Útiles para fijar metas
¿Se pueden establecer metas significativas de mejora?
e) Utilidad para establecer responsabilidades
¿Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo “Drill Down”, etc.?
12.3. Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
12.4. Propósito de las Metas
Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización. Dan a los individuos una clara definición sobre su contribución a la estrategia de la organización. Enfocan a la organización hacia la mejora continua.
12.5. Iniciativas
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas pueden ser Estratégicas u Operativas, las de mayor importancia son las estratégicas.
![Page 13: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/13.jpg)
12.6. PROPÓSITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS:
Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.
Propósito de las Iniciativas Estratégicas
INICIATIVAImplementar sistema
automatizado de gestión de casos
OBJETIVOAumentar la
satisfacción del cliente
Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño
Calificación de la Encuesta de Satisfacción del
Cliente
90% favorable en general
Indicador
Meta
MetaReal
90%
45%
$M
gap
INDICADOR / META
La Misión
La visión
Temas Estratégicos
Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas
PL
AN
IFIC
AC
IÓN
ES
TR
AT
EG
I CA
LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Implementación
Alcance del Modelo: de la planificación a la acción
El Balanced Scorecard transforma
a la estrategia en operación.
¡ El Proceso es clave !
![Page 14: Balanced Scorecard - Teoría y ejemplos](https://reader036.fdocuments.ec/reader036/viewer/2022081816/563db9ee550346aa9aa1344c/html5/thumbnails/14.jpg)
13. CONCLUSIONES
El BSC es una herramienta concentrada en objetivos exclusivamente estratégicos. El BSC cubre la necesidad de la organización de pensar de forma estratégica y amplia,
pero implantar por piezas muy enfocadas y concretas. Permite adaptarse a todo tipo de cambios que se produzcan dentro y fuera de la
organización. Se puede establecer para unidades de negocio concretas que tengan su propia
estrategia y misión.