- Concepto de calidad en la historia - Definiciones de calidad - Evolución de la calidad

TEMA O

CALIDAD- CONCEPTOS GENERALES

Concepto de calidad en la historia

es deiS. XX

concepto de trabajo bien hecho

atenerse a unas normas

• Diferenciación de trabajos:

Inspecciones de calidad

• A medida que se ·masifican los gremios: ~~

Definiciones de calidad

CALIDAD (Real Academia):

- calidad producto

materias primas

exportación

"Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa." (Qualitas, latín) A _ . , r _ () 1 N~~~ ~ wtv.-~ ~ !ou<>---U~ t:::~~ r.NL- . () ~

CALIDAD AENQR;> Gwlo.... i~C . "Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer una necesidades expresadas o implícitas." (ISO 8402)

CALIDAD ''Idoneidad o aptitud para el uso."

CALIDAD "Conjunto de características del producto de marketing; ingeniería, fabricación y mantenimiento a través de las cuales el producto satisface las expectativas del cliente."

CALIDAD "Cumplimiento de unas especificaciones o la conformidad a unos requisitos."

CALIDAD "Un grado predecible de unifornúdad y conformidad a bajo costo y

adecuado a las especificaciones del mercado."

Evolución de la calidad • Inspección • Control del proceso • Control integral de la calidad • Calidad total

Estas fases según aparecían se iban incorporando a las anteriores:

1 CALIDAD TOTAL

1 CONTROL INTEGRAL CAL.

1 CONTROL DEL PROCESO

INSPECCION

![NSPECCION:I Como consecuencia de la diferenciación del trabajo. Se separan los productos conformes de los no conformes. Actualmente se mantiene la inspección para compro bar que el sistema de calidad

funciona correctamente.

Inspección::--•• mentalidad curativa:·--•• después corrección de defectos (auditoría del producto).

lCONTROL DEL PROCESO! A vanee respecto a la inspección: g No esperar a que se produzcan pieYas defectuosas

sobre el proceso. --1.,.... adelantarse y actuar

Control estadístico del proceso--1.,.. .. mejora continua de la calidad_ ..... .,...,.. mejora

del proceso.

!CONTROL JNTEGRAL DE LA CALIDAD!

Inspección y control del proceso no suficientes.

- Garantizar la calidad desde elnrQY~~tQ. - Contacto con el y]i.eJlj~. - M.1!t~Dll]..Jlr_im~. con calidad requerida.

l)j~ilm.cJQ!l, embalaje y transportes ..... calidad. - Garantizar ~~1~1!~ill_~.9!.li~l!-

Calidad depende no sólo de la fabricación (proceso) smo también proyecto, compras, asistencia al cliente.

Gestión de calidad integral abarca todas las áreas de la empresa relacionadas con el producto.

L J Se crean comités de calidad con miembros de distintas áreas.

1 . .~!. 1 -~- .. - \..¡, - ~

-,,-C_AL_ID_AD_T_O_T_AIJ--.

Definición: ''Filosofia , cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma practican, estudian, participan y fomentan la mejora continua de la calidad."

Calidad total asume todos los ingredientes de la gestión integral de la calidad y los amplia:

~ Calidad no sólo de producto o servicio, sino de !Q.Q.M_l-ª§-ª~tjyi_®:_d_e.§. que realiza la empresa.

~ Calidad !"~§.12Q~ª12iJicl.C!..cl no sólo del departamento de calidad, sino de t<L<l~la.§. P§I~Q.w.'i que trabajan en la empresa.

~ .EC!..cJgrlmnmnQ fundamental: formación, motivación y medios. ~ ~~i9mª~i.9p, illfm:mfi.9i<LJJ y ggmtmi.9.?-.9i.CÍJJ son básicos para el buen

funcionamiento del sistema. ~ Actitud de ,R.r_e.x_ep_yJ<iJJ_cle_~IT.91"~§. ~ Enfasis en el .~lkl!~_mte.mg : es la persona dentro de la empresa que va a

recibir el resultado de nuestro trabajo.

TEMA 2 LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

1 Identificación del cliente. 2 Características del Cliente 3 Satisfacción del cliente y calidad percibida. 4 Conocimiento del Cliente.

<'

1 IDENTIFIÍéiSN DEL CLIENTE. ~ ¿Quién es?

Estudio: -¿Quiénes son los clientes? - Clasificación basada en la importancia. . - Necesidades manifesUJ.das y necesidades real~s.

Clientes: -Internos

...

-Externos: ~ - Procesadores: Utilizan el producto para hacer otra· cosa. Comerciantes

- . Usuarios fmales . . . Publico

~ ____.. ~i& ·lJ!jij

Laboratorio Farmacéutico.

____.. ~- !j ~

1 ~·:: •••

\.: .. ·~ ...

Satisfacción del cliente

La creciente compe'tencia global ha creado unos consu­midores cada vez más exigentes, que buscan y compran los mejores productos y servicios. Las empresas respon­den a este entorno «Orientado al cliente», o que actúa como la· «VOZ del cliente», mediante una reevaluación y una redefinición de su modo de operar.

Asea Brown Boveri, como muchas organizaciones com­prometidas con la calidad total, ha completado ya esta reevaluación. El resultado es .una política de calidad de la empresa que establece lo siguiente:

«Nuestro criterio de calidad más importante es la satis­facción de nuestros clientes. Debemos procurar que mantengan su confianza total en Asea Brown Boveri como proveedor. Las peticiones y estip~}aciones .. _gel cliente deben mantenerse en nuestros compromisos y en -nÜ~strÓs productos, de acuerdo' 'coil""láS'-condiciones acordadas. Cada entrega debe significar una recomen­dación para operaciones futuras.» •

Criterios de satisfacción basados en el cliente

Al desarrollar los criterios de percepción del cliente, es · Ótil identificar claramente las necesida~~s. re.~~s de éste.

De hecho, no tienen por qu~ <;oiflci<fu' ~sm !~ ixp.~a-9?~ por el fabiicá.Die: .. Normalmente se descubre que cada cliente de la cadena (usuario fmal, vendedor, dis­tribüfd(;~subcontratista, etc.) tiene expectativas dife-~s. ----------

El usuario final o consumidor tiene ciertamente la últi­ma palabra, pero hay otras interrelaciones dentro de esta cadena. Tal afirmación es válida, sobre todo, para los sectores de servicios a clientes. Cuantos más cliente.s pue.9:~ segmeatarse y mejor puedan estabi~~~~;~ "ios .correspondientes perflles, más sencillo resultará desa­rrollar P.~áw.e.tr<;>~ .rt:pr~§entativos de medi~a de su sa- · ti~facciqn. · - · ...

Las especificaciones escritas de los productos constitu­yen el mínimo para garantizar la satisfacción del cliente. Un análisis detallado de necesidades revelará a menudo que un cliente o posible cliente sólo estará interesado en un producto que satisfaga sus necesidades concretas. Muchas empresas han introducido el concepto de «eva­luación de las necesidades», desarrollado por el Institu-to Noruego de T~cnología con este fin. ·

Los wodg~!Q.S ~~~~a~_ap t~rü~.ndo .en .c.u.enta no. SQ)Q §!lS C_Er!.J..CJ~rj~~~-ª~ .. Pbj~(iY.as, s!_QQ, en muchos casos, tam­bién sus .~ara,c~e.ri.§~t~.~ . .EuaJi~~tiY.ª~ · Una_reci~f!te ~v~­lu~c~n .~-e u~.prodyc~2 de Asea ~rown Boveri, realiza­da por u!la empresa externa, aportó un .E.e!fll de puntos fuertes y débiles relacionados."ñQ'~~.~~Q: S:QQ . c.<m!c;\~rf~~i­~~ tales como la cag~~d, la tec!l.<?.!SJgia, etpre~io, el P.~a.­zo de entrega y la disponibilidad de los repuestos, .&a.g también con la red de djstrihució.Q., la ~a.P.~C:i~-g~ cOñ=" sult~Jécnic;a, la posición en el mercago, la sensibilidad .h~~.te :iia-i~ag~~-~e la empJ.~- ------

Normalmente es conveniente incluir en una encuesta tanto nuevos compradores como '?lie~_-ª!J._t!guos. En algunos casos debe incluirse también a personas que !!Q sean clientes para seg1,1ir el mercado en su conjunto. Sea -cual fuere el método escogido para la recogida de datos, debe probarse previamente, para estar seguros, de que el resultado final aportará datos significativos ..

Existen distintos tipos de h.s;.cramientas para analizar los datos técnicos relacionados con el producto, desde...his­

. tg¡:;ipgrª-ffi-ª1> sencillos hasta distintos tipos de grájlqg~_ge t~Jldencias. Para medir las características cuiilitativas más importantes en relación con el producto, o el com­portamiento, los sentimientos y la opinión de los consu­midores, se requieren técnicas de investigación de ~er­.cado. Entre éstas figuran las encuestas telefónicas o por _gm:e0, las _e~~stas personales o de grupo!. y distint~ modalidades basadas en el principio del «cliente miste-naso>;:. en las que ~~-~xppleado ~imula ser..1!!1_clie~.e ''i~a comprar l_os P.r<?.~U.S~::~. ~~~~!:l. P.~E.Pl::~_J!lpres~a.

ConclusioneS

La satisfacción del cliente es la clave de la rentabilidad de una empresa en este cambiante entorno económico. Una_!!valu.?-ci®.t!!.fl~?.Z de los Qlercados requiere la reco­gida de jpfQnDil.bión procedente de los <:.!i.e_rl!~s. de posi­~.~~s. cli~!}tes y de la C..Q!P~l!~}.a. ~·: ,.

Es fundamental averiguar las razones gue hay detrás de la decisión de los clientes de comprar o recomendar un prodÜctO.Anticipáñdose a las necesidades y expectati­vas de éstos, la empresa puede poner en práctica las es­trategias y los planes necesarios para seguir siendo ren­table y conseguir la ventaja competitiva.

Intervención de A. Aepli de ASEA BROWN BOVERI AG, en el Foro Europeo de Gestión de la Calidad de 1989 (extract~b· ~ . . . j _4. .~ 1 EnMonogmfían.•9.C!ubGestióndelaCalidad. A'38 ~ ~ .¿,Jt_.,~ ~U..~ ·~~~ ·

• ¿Cuál es el criterio de calidad más importante para Asea Brown BoveriZ

• ¿Qué técnicas de investigación recomienda A. Aepli?

• ¿Cuál es el principio del diente misterioso?

21

- rmraestructura para la calidad -Agentes - Normalización - Certificación - Calibración y ensayos

TEMA3 ·. INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD INDUSTRIAL

NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN

Introducción

Ley de Industria 21/1992 de 16 de julio

-.........Existencia de entidades (Acreditación, Certificación, Inspección y

Ensayo ..... ) obliga a INFRAESTRUCTURA DE CALIDAD de cuya organización se

ocupa el Real Decreto 2200/1995.

Infraestructura para la Calidad - Agentes-

• Organismos de Normalización: cometid~ elaborar normas En España: AENOR

~Normas UNE.

• Entidades de Acreditación: reconocer la competencia de una entidad para : certificar msp.eccroñar o auditar fiborátoi-io -aéeñs.ayos .. o··~aTI:tifagfl)ñ-Ui<fuSfñi!}_

ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) Reconocida por el MINER Trabaja. bajo EN 45000

._.¡-.(> / f) /. ' -~ y/f. Jf .?..HI".._ ')' !M

• Entidades de Certificación: establecer la conformidad de empresa, producto, proceso o servicio con los requisitos de una norma

En España: AENOR, BUREAU VERITAS QUALITY, DET NORSKE VERITAS, TÜV PRODUCT SERVICE .....

• Laboratorios de Ensayos: comprobación de que los productos industriales cumplen con las normas.

RELE (Red Española de Laboratorios de Ensayos), paso a ser .ENAC.

• Entidades Auditoras y de inspección: determinar si se cumplen los requisitos de calidad establecidos en productos o servicios o empresa y penniten así alcanzar los objetivos.

AENICRE (Asociación de Entidades de Inspección y Control de Reglamentos) (Pero entidades de estas hay muchas)

• Laboratorios de Calibración Industrial: facilitar la unifomúdad de los resultados de medida a través del SCI (Sa de Calibración Industrial) .

V arios por ejemplo el ITA.

Normalización

CONCEPTOS BÁSICOS

~ ¿Qué es la normalización?

La normalización es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a

situaciones repetitivas, en el ámbito de la industria tecnología o ciencia. Consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas.

~ ¿Qué es una norma?

Las normas son documentos técnico$con las siguientes caracteristicas:

• Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria. · Con elaboradas por consenso de las partes interesadas- (fab:dcantes,

administraciones, usuarios y conswnidores, centros de investigación y laboratorios,

asociaciones y colegios profesionales, etc ... ) • Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.

• Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalización reconocido.

• Están dispomoles al público.

~ Ventajas de la Normalización

Racionaliza variedades y tipos de productos (pa fabricantes) Disminuye el volumen de existencias (pa fabricantes) ·Facilita la comercialización de los productos y su exportación (pa fabricantes) Simplifica la gestión (pa fabricantes) Establece niveles de calidad y seguridad (pa consumidores) Informa de las características del producto (pa consumidores) Simplifica la elaboración de textos legales (pa administración)

- .Ayuda al desarrollo económico (pa administración y todos)

~~M lV\.L&~.:_:~.

~ ¿Qué se normaliza?

Materiales Elementos. y Productos Máquinas y Conjuntos Métodos de Ensayo Temas generales (medio ambiente, calidad del ~oua, reglas de seguridad,

estadística, mlidades de medida, ... ) Gestión y Aseguramiento de la Calidad Gestión Medioambiental Gestión de Prevención de Riesgos en el Trabajo Etc ...

'

.,, .. .... t -1- ?QQ, t• V..&.

-7 Clases de Normas

- ---b:.. N armas nacionales: Normas UNE aprobadas por AENO~ que es el organismo reconocido por la

Administración Pública española para desarrollar las actividades de nonnaHzación en nuestro país .

...• ·---t--, Normas regionales: Elaboradas por un organismo de normalización regional, que agrupa a un

detenninado número de Organismos Nacionales de Nonna1ización. Las más conocidas son las normas europeas elaboradas por Organismos Europeos de Nonnalización -como CEN (Comité Europeo de Normalización}, CENELEC (Comité Europeo de Normalización Electrotécnica), ETSI (Instituto Europeo de~ Normas de Telecomunicación) .

AENOR pertenece a CEN, CENELEC, ETSI.

. . "' Normas internacionales: Su ámbito es mundial Las más representativas son las normas lEC elaboradas por

la Comisión Electrotécnica Internacional, las UIT desarrolladas por la Unión Internacional de Telecomunicaciones y las normas ISO elaboradas por la Organización Internacional de Nonnalización.

-7 ¿Cómo se elabora una norma?

La elaboración de una norma UNE se lleva a cabo en el seno de los Comités Técnicos de Normalización (CTN) a través de las siguientes fases:

• Trabajos preliminares: recopilación de documentación, información, discusiones sobre el contenido, .. .

• Elaboración del proyecto de norma, llevado a cabo por el Comité. • Información pública en el BOE, anuncio mediante la referencia de su título

en el BOE, para que cualquier persona pueda remitir las observaciones al mismo.

• Elaboración de la propuesta de norma, una vez recibidas en AENOR las posibles observaciones, el CTN procede a la elaboración de la propuesta :final denonna ·

• Registro, edición y difusión de la ·norma UNE, publicación de la norma UNE por AENO~ notificación al BOE, promoción y comercialización.

-7 Desarrollo de la actividad de normalización de AENOR.

La actividad de nonna1iz.ación se desarrolla por los Comités técnicos de Normalización (CTN) de los que forman parte todas la entidades y agentes implicados e interesados (fabricantes, consumidores y usuarios, Administración, laboratorios y centros de investigación, etc ... ) ~

Para cada sector industrial o &Rt de interés puede crearse un C1N. Los (134)C1N creados hasta la fecha en AENOR son responsables de:

elaborar las normas UNE realizar el seguimiento de los trabajos de los Comités Técnicos de CEN,

CENELEC O ISO, IEC.

. : :· .

· AENOR es el miembro español del Comité Europeo de Normalización CEN y de CENELEC y es responsable de adoptar como normas UNE todas las normas europeas que se elaboren en el seno de los mencionados organismos europeos, y de su posterior difusió~ distribució~ promoción y comercialización.

AENOR es el miembro español de los organismos europeos de normalización CEN, CENELEC y ETSI. Las normas europeas EN deben adoptarse integramente como normas nacionales, por todos los organismos de normaHzación miembros y simultáneamente deben retirarse todas las normas nacionales divergentes.

AENOR es miembro adherido del organismo americano de norrDalización COPANT (Comisión Panamericana de Normas Técnicas). · AENOR es el miembro español de los organismos internacionales de normalización ISO e IEC.

Certificación

CONCEPTOS BÁSICOS

~ ¿Qué es la certificación?

La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como inde.pendiente, mediante la que se manifiesta qu,e se dispone de la confianza adecuada en que Un producto, proceso 6 servicio es conforme con una norma u otro documento normativo especificado.

En España AENOR y otras entidades desarrollan esta actividad (ya lo hemos visto).

RD. 2200/1995: Las entidades de certificación son entidades públicas o privadas que se constituyen con la finalidad de establecer la conformidad solicitada de carácter voluntario de una determinada empresa, producto, servicio a los requisitos definidos en nonna .

. Certificar consiste en emitir un documento, marcas o certificados de conformidad .

. AENOR ha sido acreditada por ENAC, para certificar: sistemas de Aseguramiento de la Calidad (ISO· 9001 :2000), sistemas de gestión medioambiental (ISO 14001), sistemas para la calidad QS 9000, EAQF/94 y VDA6.1 para el sector de automoción.

Desde 1999 se ha iniciado la certificación de acuerdo a la norma UNE-ISO/TS 16949 "Requisistos particulares para la aplicación de la norma UNE-EN ISO 9001" al sector de autonfCión. · ISO/TS 16949 es el resultado de la armonización de los referenciales del automóvil AVSQ-94, QS 9000, EAQF/94 y VDA6.1 Para realizar esta certificación se ha firmado un contrato con IATF (international Automotive Task Force) por el que se autoriza a AENOR a ce;rti:ficar los sjtemas de la calidad de las empresas según la norma UNE-ISO/TS 16949. En cuanto a las acreditaciones de producto dentro del ámbito voluntario, AENOR

ha sido acreditada como entidad de certificación· de productos tales como: cementos, cables, extintores y equipos portátiles de lucha contra incendios, redes de seguridad, pinturas, ...

PROCESO DE CONCESIÓN DE CERTIFICACIÓN DE PRODUCTOS:

ESTUDIO DELA ~CIÓN

VISITA Y TOMA DE MUESTRAS

ENSAYOS DEL PRODUCTO

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

(~ .... . ' _ ... ..

PROCESO DE SEGUIMIENTO DE LA CERTIFICACIÓN DE PRODUCTOS:

TOMA VISITA Y MUESTRAS TOMA :N.IERCADO MUESTRAS

J i

1 ENSAYOS DEL PRODUCTO 1 . :: 1 EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y VXSITA Y VISITA SEGUIMIENTO TOMA

MUES 'IRAS

.,,. NO 1

1 CONCLUSIÓN : ""'·1 SANCIÓN .,.1

SI ... .., ,

SUSPENSIÓN l RENOVACIÓN DEL CERTIFICADO

J TEMPORAL O RETIRADA CERTIFICADO

Certificación de vroductos

Certificar un productp es verificar que sits propiedades y características e:fstán de acuerdo con las nol1Da$ y especificaciones técnicas que le son de aplicación.

Las marcas de certificación de producto constituyen un elemento diferenciador de mercado:

>- Ofrecen una mayor confianza.al consumidor. >- Protegen contra la competencia desleaL );> Permiten comparar ofertas. );> Facilitan la venta en nuevos mercados.

Algunas de las certificaciones voluntarias de AENOR son:

MarcaAENOR N

AENDR

Producto Certifico.do

Es una marca de conformidad que atestigua que un producto satisface los requisitos establecidos en determinadas normas UNE.

Es decir, certifica que se ha comprobado que el producto cru;nple con las especificaciones de las normas propias y que la empresa tiene un sistema capaz de asegurar que el resto de productos iguales que fabrique también cumplen esas especificaciones. · N

La concesión del derecho de uso de la marca AENOR . se gestiona generalmente a través de Comités Técnicos de Certificación, CTC.

a ítulo

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'

J Sistemas de Gestión

de la Calidad.

: ~ :::: : :: : ; .. : :

5.1. ¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad?

:5.2. ¿Qué es ISO 9000?

Normas ISO 9000

1 ntrod ucció n Toda organización desea hacer las cosas bien, pero unas

veces lo consigue y otras no. La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad puede ser una herramienta que solucio­ne de forma definitiva estos problemas. Se trata, al fin al cabo, de que si hacemos algo bien, vamos a intentar repetirlo siem-pre igual. ·

Un Sistema de Gestión de la Calidad se fundamenta en poner por escrito todo lo que se planifica y se hace, y estable­cer una estructura que permita verificar y comprobar lo que se hace. Así podremos conocer en todo momento cómo se está haciendo y darnos la oportunidad de corregir y mejorar.

Las normas internacionales ISO 9000 nacen con el propósi­to de dar solución a todos los problemas de la Calidad en las empresas. Establecen cómo hay que organizar todas las activi­dades en la empresa para establecer un Sistema de Gestión de la Calidad que consiga que las cosas se hagan siempre bien.

Describir un S istema de Gestión de la Calidad

,3. Principios de la Gestión de la Calidad de las ,.. Conocer el contenido de las normas

ISO 9000 normas ISO 9000 .?4. La Norma UNE-EN ISO 90081:2000 · · ·esumen de conceptos · .. ctividades de enseñanza aprendizaje

.. ~. Apreciar las ventajas de la implanta­ción de un Sistema de Gestión de la Calidad

~ Describir el proceso de Certificación

r.· Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000 ¡ --

72

Figura 5.t. Certificación

Sabías que: f;..

P.hilip .Crosby afirmó:

"Todo el mundo está en favor de la calidad, nadie está en contra de ella, sin embargo rara vez se da por sí misma."

Ll] iQué es un Sistema de Gestión de la Calidad? Comencemos con un ejemplo:

MANTEL es una pequeña empresa que se dedica a la instalación y manteni­miento de instalaciones industriales. Sus clientes principales son grandes empresas del sector industrial. Hasta ahora, MANTEL ha basado toda su estra­tegia en un buen trato al cliente y una buena relación precio-calidad de su ser­vicio, aunque comienza a percibir una fuerte competencia en el sector, que hace cada vez más dificil conseguir nuevos clientes. Para empeorar las cosas se ha encontrado con que uno de sus clientes más fuertes le ha comunicado que va a prescindir de sus servicios, ya que la política de calidad de su empresa va a e:>U­gir a partir de ahora trabajar sólo con proveedores que posean la certificación de empresas UNE-EN ISO 9001:2000. Ante tal circunstancia, el director de MANTEL se ha informado de cómo conseguir tal certificación, así como de qué ventajas aportaría a su empresa y de los costes de dicha operación. Para ello se ha dirigido a AENOR donde le han informado que tiene que adquirir las normas UNE-EN ISO 9000:2005 y UNE-EN ISO 9001:2000. Una vez leídas las normas, donde fundamentalmente se indica que todo lo que haga para organizar y mejorar el s·istema de Gestión de la Calidad de la organización tiene que quedar perfectamente documentado, hay que contratar los servicios de una entidad de certificación acreditada que comprobará mediante una auditoría de certificación si merecemos las distinción de Empre­sa Registrada según la norma UNE-EN ISO 9001:2000. Dado que el director de MANTEL no es ningún experto en Gestión de la Calidad, ha decidido contratar un asesor que le ayude en toda esta tarea.

•. Un Sistema de Gestión d<;: la Calidad es el conjunto formado por la estructura organi~ zativa de la empresa, Jos procedimientos, los proce$OS y los recursos necesarios para asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados a los clientes satisfacen sus necesidades así como las expectativas. Lo ideal es que este sistema organizativo no sea excesivamente complejo y que sé adapte a las dimensiones y características de cada empresa. .. Una vez puesto en marcha un Sistema de Gestión de la Calidad, lo normal es conseguir su certificación mediante una entidad debidamente acreditada, que demuestre a los demás que se cumple con algún tipo de norma específica sobre Sistemas de Gestión de la Calidad

Planificación (cuándo) Métodos (cómo) Responsables (quién) Recursos (con qué) Modelo a seguir (qué norma)

rigurr. 5.2. Aspectos a tener en cuenta en un Sistema de Gestión de la Calidad

©!TES-PARANINFO

~

Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000

5~1.1 Ventajas de los Sistemas de Gestión de la Calidad Las ventajas de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad son las siguientes: • Oportunidades mayores de negocio. • Oportunidad de competir con organizaciones más grandes. • Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes. • Mejorar su relación con los proveedores. • El personal se identifica con la calidad en la empresa. • Se reducen los gastos por desperdicio o reproceso en la producción. • Mejoras continuas de su calidad y eficiencia.

· .. VENJ'AJAS DE'UN'SIST·EMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Aumento de clientes

Motivación del personal

16%

· 3% Otros

22%

17%

Fidelidad de los clientes

20%

Organización del trabajo

Buenas relaciones con los clientes

Fuente: UE +e:' W P\: UAW < $4 U 4 . ;: ;w• ;;w::: +"t u •:s w _o;awa 'f .,Qmtf~

figura 5.3. Ventajas que obtienen las organizaciones por la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Unión Europea

:J:m iQué es ISO 9000? Cuando se decide implantar un Sistema de Gestión de la Calidad en una organización existe la posibilidad de hacerlo siguiendo un determinado modelo. En la actualidad exis­ten diferentes modelos, muchos de los cuales son certificables por entidades oficiales;

ellos se encuentran las normas internacionales ISO 9001 para Sistemas de Gestión de la Calidad en empresas de todo tipo, las normas ISO 14000 sobre gestión medioam-para empresas sensibles con esta materia, las normas específicas para la automo­ción ISO/TS 16949 y muchas otras más.

Hoy en día el modelo sobre Sistemas de Gestión de la Calidad que está siendo más aceptado en organizaciones de todo tipo a nivel mundial es la ISO 9000. ' ISO 9000 es una serie de normas de Sistemas de Gestión de la Calidad, creadas por Organización Internacional de Normalización (ISO), federación mundial de organis­nacionales de normalización, cuya sede actual está en Ginebra.

~ · Las normas de gestión de la calidad ISO 9000 pueden ser usadas por empresas de cualquier tamaño y característica: industrias, fabricantes, empresas de servicios y orga­públicas en todo el mundo.

Sabías que: (,

Elbert Hubbard afirmó:

"Una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres co­rrientes. Pero no existe ningu­na máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario."

!SO 9000

l iSO 9004

ISO 9001

Figura 5.·!. Familia de normas ISO 9000

Sistenps de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000 -~··

Estas normas recogen los requisitos y directrices para conseguir que las organizacio; nes mejoren sus procesos y actividades de modo que puedan asegurar a sus clientes que lo que se hace, se hace bien.

No hay que olvidar que las normas ISO 9000 se refieren a los requisitos y directrices que permiten a las organizaciones mejorar su Sistema de Gestión de la Calicl?.d y no a las especificaciones para la elaboración de un producto o servicio. La serie de normas ISO 9000, en la última revisión del año 2005, está constituida por tres normas básicas, tal como se muestran en la Tabla 5.1.

FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO ISO 9000 Describe los fundamentos de los Sistemas de Gestión de la Calidad y esta­blece la terminologia relacionada con ellos.

ISO 9001

ISO 9004

REQUISITOS Especifica los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestión de la Calidad en toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de ap·licación. Su objetivo es aumentar la satis- ' facción del .cliente.

DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad. El objetivo de esta norma es la mejo­ra del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas.

TablaS. l. Serie de normas ISO 9000

Las normas UNE-EN ISO 9001 y UNE-EN ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la gestión de la calidad.

ISO 9000

Fundamentos y vocabúlario

ISO 9001

Requisitos

ISO 9004

Directrices para la mejora y el desempeno

Flgun s.s. Familia de normas ISO 9000

La norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a

•.'

aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva :~

74 © !TES-PARANINFO

·, ~

·~

r Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 90QO

'r más amplia sobre la gestión de la calidad ya que persigue la mejora continua del todas las . acciones y no tiene la intención ~.tiliza_4ª..f.9IJ .. fin~~~~ctuales o de certificaayiéU: r. aunque sí está dirigida a que las empresas busquen la excelencia eñ"su gesnoñ. t

i!J Principios de la Gestión de la Calidad de la norma ISO 9000

La norma establece ocho principios básicos en los que se debe basar la alta dirección de una organización para dirigirla de forma eficaz y con el objetivo de su constante

• mejora (Tabla 5.2).

f. 1

r

r

1. Enfoque al cliente

;-z.·Uderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque basado en pfocesos

5. Enfoque del sistema para la gestión

·s. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos

8. Relaciones mutua­mente beneficiosas con el proveedor

Todo el esfuerzo se dirige a conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, teniendo como meta satisfacer, e incluso superar las necesidades del cliente.

La dirección impulsa el cambio hacia una verdadera cultura de la Calida~ en la organización, generando un ambiente de trabajo en el cual las personas se identifican y participan en .. los otijetiv.os de· la misma.

Las personas son el elemento fundamental de una organización. Su total compromiso hace posible· que su capacidad de innova­ción y trabajo se utilice para el objetivo común de la organización.

Las actividades de la organización se dividen e identifican como dife­rentes pr.ocesos, lo que facilita su gestión y aumenta su eficacia.

Si la organización planifica sus actividades como un sistema com­puesto por diferentes procesos interrelacionados, se hace más fácil su gestión y se consiguen los resultados deseados de forma mucho más eficaz.

Se insiste en establecer como objetiv.o prioritario la mejora conti­nua de todas las actividades de la organización.

Las decisiones que se toman son realmente eficaces si se basan en el análisis de datos y en el conocimiento de información.

Estab.lecer relaciones estables entre una organización y sus pro­veedores es muy beneficioso para ambes.

Tabla 5.2. los ocho principios básicos de la norma ISO 9000

M. 2~-1 -c.on ..

l] La norma UNE-EN ISO 9001 :2000 La primera versión de esta norma aparece en el año 1987 y sufre una profunda revi­

sión en 1994. Dado que estas normas deben ser revisadas, al menos, cada cinco años para decidir si se mantienen, modifican o se anulan, en diciembre del año 2000 se publicó la norma UNE-EN ISO 9001:2000, que anulaba y sustituía a todas las anteriores y que­supone una revisión mucho más profunda. En el año 2005 se realizaron unos pequeños

. cambios que sólo atañen a la norma UNE-EN ISO 9000 Fundamentos y vocabulario, manteniéndose sin variaciones la versión del año 2000 de la norma UNE-EN ISO 900 l.

En esta nueva edición de la norma se insiste en la adopción de un sistema basado en procesos, que estudiaremos con más detenimiento en la Unidad Didáctica 6, para poder así realizar el seguimiento, medición y análisis de los mismos que permita su control y

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,.,~ t

Sabías que: e)

Arie de Geus afirmó:

"La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender más rápido que la competencia."

UNE-EN.ISO 9001:1994 UNE-EN 150'9002:1994 UNE-EN.IS0 9003~1994

REMPLAZA

UNE-EN ISO 29001 :1987 UNE-EN ISO 29002:1987 UNE-EN ISO 29003:1987

Figura 5.6. Ediciones de la normas UNE-EN ISO 9000 a lo largo

del tiempo

75

' '

~ Sis!emas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000

76

~­(/

Sabías que: ( .J

J.P. Sergent afirmó:

"El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de método y de organización."

mejora continua. Por otro lado, la norma denomina "producto" tanto a los fabricados como a los servicios prestados.

5.4.1 Metodología del Sistema de Gestión de la Calidad UNE-EN ISO 9001 :2000 Como todos los Sistemas de Gestión de la Calidad, la aplicación de la norma UNE­EN ISO 9001 :2000 consiste en implementar un sistema de producción para que funcio- J­ne correctamente; una vez comprobado que funciona según lo previsto, se trata de ase- , gurar que vamos a poder repetir los mismos resultados una y otra vez, e incluso tener la : posibilidad de ir incorporando mejoras que consigan un sistema cada vez más eficiente: Para conseguirlo, la norma establece una forma de trabajar:

e Escribir lo que se hace (Documentación de la calidad). e Hacer lo que se ha escrito (Planificar los procesos). "' Verificar lo que se ha hecho (Control de los procesos). 111 Mejorar de forma continua lo que hemos hecho (Mejora continua).

¿QUÉ APORTA UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD?

,. METODOS

DEFINE - CRITERIOS

• PROCEDIMIENTOS

'UNIF.ICA·LA FORMA · DE T:RA'B:AJAR

_ ,..,....,,..,,.. . ...,,...,.,..,,,..-.._.,.,,... ""*·""'""""";_,_ •• ..,...,~~;; '" ' a ce & JQZ J

El resultado siempre es el m ismo

La calidad final del producto o servicio queda asegurada -- ;¡q; ....... • ~ Figura 5.7. Al trabajar con un Sistema de Gestión de la Calidad se consigue siempre el mismo resultado

5.4.2 Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad En la Figura 5.8 se muestra cómo la norma ISO 9001 se comporta como un ciclo de mejora continua PHVA con otros muchos ciclos de mejora en su interior (Planificar => Hacer => Verificar=> Actuar).

CLIENTE

/ p H"'G.

~. VJ .-. ·. · .-. Rl:lponsobilidad .......--• __....,. .de·lJa dirección

/ P H ~ Administrnción A V 1 dt=uniOS ' '(.

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Medición, p H • aMiisi• ·• · A V l" y me¡ora ~ • ,¡)

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producto o servicio t .~ - CLIENTE Realización de, .. ?J> •

"" p H , ._ ______ .._A V .~>· Produ.cto o - ~"J~"""" ,. serv1cio _j

-MWti SS ac;:w; .+.w i::WSG s s:::u )9. ...... ]h,S 4JUP4 llk!±CM..,..l!l! &,.l!!• t'fiii'IM4 hl)lt

Figura. 5.8. Ciclo de mejora continua de la nonna ISO 9001

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Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000

5.4.3 Implantación del Sistema de Gestión de ·la Calidad

Los pasos para implantar de nuevo un Sistema de Gestión de la Calidad en una orga­nización basado en esta norma serían:

1. Diagnóstico: Comparar cómo lo estamos haciendo actualmente con los requisitos de la norma ISO 9001, determinar puntos fuertes y débiles, identificar lo que hay que hacer y establecer un plan de acción.

2. Compromiso y responsabilidades de la dirección: La dirección toma la iniciati­va, se forma en temas relativos a la calidad e impulsa el cambio en la organización. 3. Formación inicial: Se organiza un plan de formación que ayude a establecer el cambio cultural e implicación de las personas a través de charlas y cursos de for­mación especializada en gestión de la calidad de acuerdo con las necesidades de cada puesto.

4. Gestión de los procesos: Identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de la organización.

5. Documentación de los sistemas: Se trata de escribir todo lo que se hace para, de este modo, poder asegurar que se puede repetir, así como que se puede seguir el rastro de lo que se ha hecho (trazabilidad), para que en el caso de que se detecte una anomalía en el funcionamiento de un proceso se pueda investigar cuáles son las posibles causas a fin de aplicar las medidas correctoras que sean necesarias. 6. Implantación de los elementos del sistema: Hacer lo que se ha escrito. 7. Seguimiento y mejoramiento: Comprobar mediante auditorías internas la revi­sión del sistema de gestión de la calidad. Se comprueba si lo que se ha hecho es correcto y efectivo, buscando oportunidades de mejora. 8. Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad: De forma voluntaria se soli­cita la certificación del sistema, que consiste en que un organismo independiente sea quien atestigüe que el sistema de la calidad establecido por la organización satisface los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2000 y que es acorde con la política de la calidad y los objetivos definidos por la dirección.

:"1_, +--2-20{1

5.4.4 Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001 :2000

La norma fija unos requisitos generales que son aplicables a cualquier tipo de orga­nización.

La norma ISO 900 1 se estructura en cinco partes fundamentales en los capítulos 4 a 8 (sistema de gestión de la calidad; responsabilidad de la dirección; gestión de los recur­sos; realización del producto, y medición, análisis y mejora) (véase la Figura 5.9). La información completa de estos requisitos la encontrarás al consultar la norma (en la página web de AENOR se da información de cómo adquirirla). Seguidamente se exponen, a modo de resumen, los aspectos más relevantes que contiene cada uno de dichos requisitos.

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Sabías que: , )

El ingeniero japonés Genichi Taguchi, ampliamente reco­nocido como lfder del movi­miento de la Calidad Indus­trial, afirmó:

"La no calidad es la pérdida generada a la sociedad por un producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber hecho lo correcto. El objetivo de la empresa debe ser, tras medir la no calidad, minimizarla".

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i7

Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000 _ ,

78

Según la norma ISO 9000:2005:

"La norma ISO 9001 especffi­ca /os requisitos para /os Siste­mas de Gestión de la Calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan /os requisjtos de sus clientes y /os reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente".

Definición de Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9000:2005 "Conjunto de elementos mu­tuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos con el fin de dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad."

4 -· SISTEMA DE ' 4.1 Requisitos generales GESTION DE•J.I\'' 4.2 Requisitos ae la documentación CAUDAe.~"' · ,. ..... '--~

t J

t 8. t . Generalidades 8.2. Seguimiento y medición 8.3. Conlrol del producto 1 servicio no conforme 8.4. Análisis de detos 8.5. Me¡ora

5.1. Compromiso de la d~rección ll 5.2. Enfoque al clienle 5.3. Polll1ca de la Calidad · 5.4. Planificación 5.5. Responsabilidad. autoridad 5.6. ~.;'I,Tó~~c~duección ~

7. t . Planificación de la realización del producto 7 .2. Procesos relecionados con el cl1enle 7.3. Diseño y desarrollo 7.4. Compras

1

1

a ~~~'f.¡~ J/p'.;'iJf~~d~~:u~~~nto y medición

-~-j Figura U . Requisitos de la norma UNE· EN ISO 9001 :2000

Se identifican los diferentes procesos de que consta la organización; se establece su secuencia e interacción. Se definen los métodos de control, seguimiento y medición de tales procesos y se definen las acciones necesarias para alcanzar los objetivos planificados. También se establece un plan para asegurarse el control de los procesos subcontratados. Todo lo que se hace se documenta y se registra debidamente. La documentación incluye la política de calidad, objetivos, Manual de la Calidad, procedimientos documentados y registros. En la Unidad Didáctica 7 nos dedicaremos con más detenimiento a este aspecto tan impor· tante.

La dirección define la polftica de calidad y es responsáble de implantar el Sistema de Ges· tión de la Calidad con los recursos necesarios y con un enfoque orientado al cliente. La política de calidad debe establecer el compromiso de mejora continua, establecer los objetivos, ser comunicada, comprendida y aplicada a toda la organización. Además tiene que ser revisada continuamente. Todas las actividades de la organización tienen que estar perfectamente planificadas y documentadas. Los objetivos deben ser medibles. Se definen las áreas de responsabilidad y autoridad de todas las personas, por ejemplo, mediante un organigrama. También se nombra a un representante de la dirección para que realic.e el seguimiento de la aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad. Se fomenta la comunicación interna en todos los niveles. de la organización. La dirección revisa y analiza la efectividad dal Sistema de Gestión de la Calidad de forma continua, utilizando para ello informes de auditarlas, estudios de satisfacción de los clien­tes y quejas, informes de conformidad de los productos, etc.

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·se deben proporcionar los recursos necesarios para implantar y mejorar el Sistema de Ges­tión de la Calidad, como por ejemplo: planes de formación para el personal. implicación del personal en la cultura de la Calidad, definición de equipos, infraestructura, instalaciones, ambiente de trabajo adecuado, servicios internos, etc.

Aquf se establecen todos los aspectos que tienen que ver con la realización del producto, tales como:

a) determinar los requisitos de los.clientes y establecer canales de comunicación con el cliente;

b) planificar el diseño y desarrollo del producto; e) establecer la política de compras, selección de proveedores y ver ificación de produc­tos comprados; d) fijar los elementos para controlar la producción y la prestación de servicio, identificar adecuadamente los productos, establecer la trazabilidad de los productos en caso de

que sea un requisito necesario y asegurarse de que durante el procesamiento interno y la entrega final, la identificación, el embalaje, el almacenamiento, la conservación y la . manipulación no afectan negativamente a la integridad del producto; y

e) asegurarse de que los equipos de inspección, medida y prueba funcionan correctamen­te mediante un plan de calibración.

La organización establece las actividades especificas para medir, analizar y mejorar conti­nuam~nte los procedimientos, el producto y el servicio. Para ello:

a) se realiza la medida y el seguimiento de la satisfacción del clieme; b) se realizan auditorías internas para comprobar que el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización cumple los requisitos de la norma y si ha sido correctamente pues­

to en marcha y mantenido; e) se hace un seguimiento y medición de los procesos y de los productos con el fin que

no se produzcan fallos, y, en caso de producirse, tomar las acciones correctivas lo antes posible y buscando siempre la mejora continua; d) se establece un plan para que los productos no conformes con los requisitos sean iden­tificados y controlados para que no sean entregados de forma accidental al cliente; e) los datos obtenidos de las auditorías internas, quejas de clientes, acciones correctivas

y preventivas, etc., son analizados con técnicas estadísticas y tenidos en cuenta para detectar problemas y desarrollar oportunidades de mejora; y f) se da prioridad a la acciones preventivas con el fin de detectar y eliminar las causas

potenciales de un producto no conforme antes de que ocurran.

5.4.5 . Exclusiones permitidas en la norma - \fe;t_ ¡)iL \

La norma UNE-EN ISO 9001:2000 está prevista para ser genérica y aplicable a todas las organizaciones, sin importar su tamaño o complejidad. Si embargo, se indica que no todos los requisitos de esta norma tienen por qué ser adecuados para aplicarse a todas las organizaciones. De esta forma, una organización puede considerar exclusiones en la aplicación de algunos requisitos específicos de la norma.

Las únicas exclusiones 9.!!~ernü!~_l_~-~m-~I)J]§.,9E~_¿~refie~~Los r~i~!Q.~ deT apartado 7 (realización del producto},~ siempre y cuando estas exclusiones no afee­' ten a la capacúfad o responsabl.fidad d~ la organización para proporcionar productos que • cumplan Jos requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

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Definición de política de la calidad según la norma ISO 9000:2005

"Intenciones globales y orien­tación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección."

"r; ~ ~

Definición de planificación de la calidad según la norma ISO 9000:2005

"Parte de la gestión de la cali­dad enfocada al estableci­miento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos nece­sarios y de los recursos rela­cionados para cumplir los objetivos de la calidad."

79

!'"?.

Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000

80

Recuerda que:

Las únicas exclusiones que per­mite la norma son las que se refieren a los requisitos del apar­tado 7 y que atañen exclusiva­mente a la realización del pro­ducto.

""'i

~ Cuando se realice alguna exclusión se deben especificar en el Manual de la Calida~l los detalles de las mismas y su justificación. Estas exclusiones tienen que ser coheren. tes con el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad de la organización y deberíil:~ darse a conocer públicamente para que no confunda a los clientes finales sobre la cate:~ goría del producto y qué procesos de realización de éste están incluidos. '· Con el fin de facilitar la transición de la normas del ai'í.o 1994 en relación con las del 2000, en la Tabla 5.3 se muestra una comparativa.

·· ·:·.-t~. · ·'

ISO 9001 :1994

ISO 9002:1994

ISO 9003:1994

. ·- -Se incluyen todos los c~pí~ulos de la norma ISO 9001:2000 Se incluyen todos los capítulos de la norma ISO 9001:2000, excepto el ·¡ apartado 7.3: Diseño v desarrollo Se incluyen todos los capítulos de la norma ISO 9001:2000, excepto los apartados 7.1: planificación de la realización del producto 7.2.3: comunicación con el cliente 7.3: diseño y desarrollo 7.4: compras 7.5.1: control de la producción y de la prestación del servicio 7.5.2: validación de Jos procesos de la producción y de la prestación del servicio 7.5.3: identificación y t razabilidad

i ahia !i.R. Exclusiones ISO 9001:2000

No obstante, cabe recordar que.la cantidad de exclusiones que se pueden realizar de '! esta norma recae sobre la totalidad de los requisitos que aparecen en el apartado 7 y ~· dependerá del alcance de cada organización.

Actividad Resuelta 5.1 Una empresa que se dedica a la fabricación de componentes metálicos con los diseños .que recibe de encargo de una factoría de automoción, está desarrollando un plan para obtener la certificación segiín la norma UNE-EN ISO 9001:2000. ¿Qué cláusula de exclusión se puede incluir en su Manual de la Calidad?

SOLUCIÓN

Pueden excluir el apartado 7.3 en relación con el diseño y desarrollo del pro­ducto, dado que los_productos se realizan con diseños facilitados por sus .clientes.

Actividad Resuelta 5.2 Una empresa se dedica a las instalaciones eléctricas. Su actividad se centra en recoger la petición de los clientes, realización del proyecto eléctrico y ejecución de

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1 '

Sistemas de Gestión de la Cal idad. Normas ISO 90QO

las instalaciones en obra. Desea obtener la certificación UNE-EN ISO 9001:2000 y está estudiando la posibilidad de realizar algtma exclusión. ¿Es posible?

SOLUCIÓN

. Dado que la fase de realización del proyecto se considera diseño y desarrollo, y que la ejecución de instalaciones obliga a la empresa a cumplir el resto de los requisitos, no se puede acoger a ninguna exclusión.

5.4.6 Visión de conjunto del ciclo de mejora continua · que supone la aplicación de los requisitos de la norma UNE~EN ISO 9001

En.la Figura 5.10 se incluyen todos aquellos requisitos de la norma para crear tm Sis­tema de Gestión de la Calidad, agrupados según el ciclo de mejora continua PHVA: pri­mero se Planifican las acciones a tomar; después se Hace lo planificado; una vez que funciona el Sistema de Gestión de la Calidad se Verifica su eficacia y, por último, se , Actúa para estandarizar o mejorar.

5.1 Compromiso de la d irección 5.2 Enfoque en el cliente 5.3 Polltica de la calidad 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad ~ 5.4.2 Planificación del SGC ~0

! Cl.:

8.5.1 Mejora continua d.. 8.5.2Acción correctiva -A 8.5.3 Acción preventiva ~UJ>.: :5.6 Revisrón por la dlre.cción • '

5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la dirección 5.5.3 Comunicación interna 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo

7.4 Compras li10. 7 .5 Prestación del servicio ~ 7.6 Control de los dispositivos de medida

8.2.4 Seguimiento del servicio 8.3 Control de servicios no confonnes P 1 ,H 8.5.2 Acción correctiva

.A. 8 1 Medición y análisis

8.2 .1 Satisfacción del cliente

8".2:3 Seguimiento de los procesos 8.4 Análisis de los datos

, .. , 4 ; IC# . ¡s¡ $ fC p ... , 44M4 k p . _q¡ ' « J4l iJf ; ;;p $ • ~o P. b h ip+

Figura 5.1 O. Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001 agrupados según el ciclo de mejora continua PHVA

.5.4.7 Proceso de certificación de la norma UNE-EN ISO 9001

Solicitud: El proceso de Certificación de Registro de Empresa comienza con el envío . de una solicitud a una entidad de certificación acreditada.

r_) ,.

Sabías que: t "

Benjamin Franklin afirmó:

"Hasta el más grande de los viajes empieza dando un paso."

Definición de mejora conti­nua según la norma ISO 9000:2005

"actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos."

-----·

81

t=

Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000 -·'

82

figura 5.11. Marca AENOR de Empresa Registrada y marca IQNet de carácter internacional que se entregan cuando se concede la certificación según la

norma UNE-EN ISO 9001 :2000

Recuerda que:

La certificación para sistemas de gestión a través de la obtención del registro de empresa consiste en comprobar si una empresa cumple con todos los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2000 en relación con la aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad. Es decir, si su sistema de aseguramiento de la Calidad pone todos los recur­sos necesarios para poner en práctica la Gestión de la Calidad. La certificación es voluntaria, pero la obtención del distintivo de Empresa Registrada aporta una cierta ventaja comercial frente a otras empresas de la competen­cia que no la posean, aunque hoy en dfa son muchos los clien­tes que exigen a sus proveedo­res estos certificados.

Análisis de la documentación: La entidad analiza la documentación y informe sobre las observaciones detectadas. Visita previa: Los auditores de la entidad de certificación visitan la empresa y com, prueban el grado de implantación y adecuación del sistema de la calidad de la empresa, y aclaran las dudas que pueda tener la empresa sobre el proceso de certificación. · Auditoría inicial: El equipo auditor comprueba si el Sistema de la Calidad cumple los requisitos de la norma ISO 9001 aplicables. Las no conformidades encontradas se reflejan:':~ en un informe que será comentado y entregado a la empresa en la reunión final de auditoría i_

·:. Plan de acciones correctoras: En el caso de que existan no conformidades, se le da ·; a la empresa un plazo de tiempo para presentar a la entidad certificadora un plan de -~ acciones correctoras dirigido a subsanarlas. j; Concesión: Si el informe de la auditoría y el plan de acciones correctoras son con- ~ formes, la entidad certificadora concede el certificado de AENOR de Registro de J. Empresa y el certificado internacional IQNet (Figura 5.11). ~

Vigencia y renovación: El certificado es válido durante tres años. Además se reali­zan auditorías de seguimiento anuales. Pasados los tres años de vigencia, es necesario .,~ realizar una auditoría de renovación del certificado. ::~ En la Figura 5.12 se muestra el proceso que sigue AENOR o cualquier otra empresa !' de certificación para la certificación de empresas. .;·

P.ROCESO DE CERTIFICACIÓN UNE-EN ISO 9001

Solicitud de cuestionario .de evaluación preliminar

Estudio de la documentación

Visita previa a las instalaciones

Auditoría del Sistema de Gestión de la Calidad

. sí ~~--- .... Plan de acctones __..,:;:- ...... • · correctoras 1 EJ<t~ten no conforrmdades? _,.,.-> ..---;'

"-.. _,.,.-·" . NO

Evaluación y decisión

NO "--..... . .... ,. "Auditoría ........--"Íse cumplen tod.oolos '-......._ extraordinaria --<......__, requtSlt~• de cenifica/ '

-"-..~ l SI

CONCESIÓN DEL CERTIFJCADO

Auditorías de seguimiento anuales Auditorías de renovación cada 3 años

figura 5.12. Proceso de certificación de la norma UNE-EN ISO 9001

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Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000 _./

_. ~· Un Sistema de Gestión de la Calidad es el conjunto formado por la estructura orga-.) · . . nizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios

para asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados a los clientes satisfacen sus necesidades así como las expectativas.

·· · • En la actualidad el modelo sobre Sistemas de Gestión de la Calidad que está sien­~. ' do más aceptado en organizaciones de todo tipo a nivel mundial es la ISO 9000. ; • ISO 9000 son normas aplicables de forma voluntaria a Sistemas de Gestión de la

Calidad, creadas por la Organización Internacional de Normalización (ISO) y que pueden ser usadas por empresas de cualquier tamaño y característica: industrias, fabricantes, empresas de servicios y organizaciones públicas en todo el mundo.

: · • Las normas ISO 9000 recogen los reqt,risitos y directrices para conseguir que las · organizaciones mejoren sus procesos y actividades, de modo que puedan asegurar

a sus clientes que lo que se hace, se hace bien. · • ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y esta­. . blece la terminología relacionada con ellos, y no es certificable. ·• ISO 9001 especifica los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestión de la

Calidad en toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar i.::~ productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios-que le sean • · de aplicación. Su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. Es certificable.

• ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficien­cia· del Sistema de Gestión de.la Calidad. El .objetivo d_e esta nonna es la mejora del

· desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de las partes inte­resadas. No es certificable.

• La norma establece ocho principios básicos en los que se debe basar la alta direc­ción de una organización para dirigirla de forma eficaz y con el objetivo de su cons­tante mejora.

l. Enfoque al cliente · 2. Liderazgo 3. Participación del personal 4. Enfoque basado en procesos 5. Enfoque de sistema para la gestión 6. Mejora continua

f • .7. Enfoque basado en hechos ~ . 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

: ·.-.La ·norma UNE-EN ISO 9001:2000 anula y sustituye a todas las anteriores y supo­ne una revisión mucho más profunda.

• Como todos los Sistemas de Gestión de la Calidad, la aplicación de la norma UNE­. EN ISO 9001 consiste en implementar un sistema de producción para que funcio­

. ne correctamente; una vez comprobado que funciona según lo previsto, se trata de asegurar que vamos a poder repetir los mismos resultados una y otra vez, e incluso tener la posibilidad de ir incorporando mejoras que consigan un sistema cada vez más eficiente.

, . ·• Una organización puede mencionar en su Manual de la Calidad que ciertos requi­. i'.. sitos del apartado 7 quedan excluidos, siempre que no sean necesarios para satisfa-

r .··:·· cer los requisitos del cliente o que no sean necesarios por la naturaleza del produc­,.-' :too servicio suministrado . . •·

· ~: ·• El Certificado de Registro de Empresa de AENOR es válido durante tres años. Ade-l· ~. ·más se realizan auditorías de seguimiento anuales. Pasados los tres años de vigen­t ·., cia, es necesario realizar una auditoría de renovación del certificado.

Re e

Conceptos

83

' · '

... -... Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000 --·

84

A.~úvidades de ~tnSenanza

Aprendizaje

DE COMPROBACIÓN ...... ';)\' 5.1 Un Sistema de Gestión de Calidad:

a) Aumenta la ventas de nuestros productos b) Asegura que las actividades de la organización se dirigen a satisfacer las nece-.· sidades del cliente e) Es una gestoría de la calidad

5.2 La norma UNE-EN ISO 9000:2005:

a) Describe los fundamentos del Sistema de Gestión de la Calidad, así como tér- '"" minos y vocabulario · ~; b) Es certificable ~ e) Muestra las directrices para la mejora y el desempeño de las organizaciones l .·· 5.3 La norma UNE-EN ISO 9001:2000: ~.

a) No es certificable b) Es aplicable sólo para grandes empresas e) Especifica los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestión de la Calidad. .~

5.4 Uno de los principio de la Calidad de la serie de normas ISO 9000 es: a) Inspeccionar todo lo que se hace b) Enfoque basado en procesos e) Enfoque basado en el control

5.5 En un Sistema de Gestión de la Calidad, la dirección: a) Exige a sus subordinados el cumplimiento de la norma ISO 9001 b) Toma la iniciativa y lidera el cambio cultural de la Calidad e) Delega la función de la Calidad al departamento de Calidad

,,

5.6 La trazabilidad de los productos en la norma UNE-EN ISO 9001 :2000 es un requi- ~ sito que:

a) No se puede excluir de ningún modo b) Se puede excluir en el caso de que no sea necesario para satisfacer los requisi· tos del cliente e) No se contempla como requisito

5. 7 Los equipos de medida e inspección se comprueban mediante: a) El uso de prototipos b) Plan de calibración e) Revisando visualmente Jos equipos

5.8 Una vez obtenida el Certificado de Registro de Empresa para la norma UNE-EN ISO 9001:

a) No es necesario renovar el certificado hasta la norma se modifique b) Es necesario realizar una auditoría de renovación cada dos años e) Se realizan auditorías de seguimiento anuales

DE APLICACIÓN

No 5.9 Consigue las tres normas de la familia UNE-EN ISO 9000, y una vez leídas rea­liza un esquema básico de sus contenidos.

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Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000 _./

5.10 Busca en Intemf."mpresas de diferentes sectores que tengan implantado un Sis­r ~ tema de Gestión de la Calidad. Analiza cómo realizan la mención de su certifica-:) 1 ción y haz un cuadro resumen de la norma por la cual se han certificado.

En el CD-ROM que se incluye con este texto aparece un documento titulado "Cuestionario de autoevaluación ISO 9001 :2000".

En la clase, hacer varios grupos donde unos actúen como encuestadores y otros como los responsables de la dirección de una empresa que acaba de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según las normas ISO 900 l . Rellenar el cuestio­nario de autoevaluación propuesto, calcular el resultado obtenido e indicar si el supuesto Sistema de Gestión de Calidad evaluado es conforme a la norma ISO 9001:2000.

~ 1

.... ' .::v- :...-·~o.J~.

En caso de que el resultado no sea conforme a la norma, ¿qué acciones correcti­vas aplicarías?

· DE AMPLIACIÓN

' 5.12 Lee el siguiente artículo·.

Certificación de productos y servicios por sectores

Aeroespacial

AS 9100: Aplicable al sector aeroespacial y de aviación para proveedores de partes, componentes, servi­cios y productos. AS 9100 es una Normativa auspiciada por Boeing, GE Aircraft Engines, Rolls Royce, AlliedSignal, Allison Engine Co., Lockheed Martín Elec­tronics and Aeronautics System, McDonnell Douglas, Northrop Grumman Comercial y Militar, entre otros.

ISO/EN 9100: Se desarrolla en Europa y tiene su equi­valencia en la AS 91 00 de América y la TISQ 9100 de Asia, y.defme los requisitos y métricas comunes de los Sistemas de Gestión de la Calidad en la industria aeroespacial. La normativa EN 91 00 es un modelo de aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio que afecta a los diferentes agentes del sector aero­náutico y espacial, englobando a los fabricantes del sector de todos los niveles de la cadena productiva.

Agroalimentario

APPCC/HACCP: Es un método de prevención para combatir las enfermedades transmitidas por los alimen­tos, con el que se identifican los peligros durante su pro­ducción y preparación, se evalúan los riesgos y se esta­,blece en qué operaciones serán eficaces los controles. Al centrar la atención en los factores que afectan a los peligros microbiológicos de los alimentos, garantiza al mismo

¡. tiempo unos niveles óptimos de inocuidad y de calidad.

BRC: La norma BRC Food (British Retail Consor­tium) permite a los distribuidores y grandes superficies cualificar a sus proveedores y minoristas, asegurando que cumplen unos requisitos que garantizan la salubridad de los alimentos comercializados bajo su marca.

ISO 22000: Nace con el objeto de armonizar todas las normas referidas a seguridad alimentaria desarrolladas por organizaciones nacionales de normalización o grupos industriales y que están actualmente en uso, tales como la ACCPPIHACCP o la BRC Food.

Protocolo EUREPGAP: El Protocolo EUREPGAP de Buenas Prácticas Agrícolas persigue el establecimien­to de una agricultura segura y sostenible a través de una certificación que, además, garantiza la trazabilidad del producto en cualquier fase de las producción (campo­almacén-consumidor final).

Automoción

AVSQ-94: Es una certificación que reconoce la con­formidad de un sistema de gestión de la calidad dentro de la industria del automóvil, según las especificaciones téc­nicas establecidas por el Grupo FIAT (Italia).

EAQF/94: Establece los objetivos fundamentales del sistema de gestión de la calidad de PSA Citroen-Peugeot y Renault (industria del automóvil en Francia), respecto de sus suministradores.

85

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Direcciones de.algunas instituciones vinculadas a asuntos de normalización y calidad

IQNET (Internacional Certificacion Network) www.iqnet-certification.com

BVQI (Bureau Veritas Quality Internacional España, S.A.) www.bureauveritas.es

DNV (Det Norske Veritas España) www.dnv.es

BSI (BSI Quality Services España) www.bsi.org.uk

IVAC (Instituto Valenciano de Certificación) www.ivac.es

LRQA (Lloyd's Register Quality Assurance Ltd.) www.lrqa.com

Instituto Juran www. juran.com

SGS ICS (SGS International Certification Services Iberica, S.A.) www.sgs.com

LGAI (Laboratorio general de ensayos e investigaciones) www.lgai.es

QMS (Quality Management Service) www.qms.de

EQA (European Quality Assurance) www.eqausa.com

Ministerio de Industria, Turismo y Comercio www.mityc.es

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. 221

1

_) Documentación del Sistema de

r

Gestión de la Calidad . ~ •••••••• •i*""';"" . :.:::-:·:.·-_::::::::.:_· ......... _...::.··:.:::::::.·-:.....-· ·-·~--~·::-----: .:::r;.,l:.) #l!8i! !idd ........... . .............. ..................... .

1 ntrod ucción La documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad

sirve para describir cómo se organizan todas las actividades de una organización con el objeto de asegurar la calidad de los productos y servicios, así como de conseguir la satisfacción plena de los clientes.

Gracias a esta documentación se puede saber en todo momento cuáles son los objetivos áe la organización, cómo mantenemos la medición calibrada y probamos el equipo, cómo controlamos la introducción de productos nuevos, cómo revisamos los documentos de calidad, cómo lo hacemos, dónde se encuentran las instrucciones escritas para hacer cualquier cosa, y todo aquello que sea necesario conocer para asegurar la calidad de los productos. Es decir:

Si lo hace, escríbalo. Si lo escribe, hágalo .

7.1. ¿Qué es documentar un sistema de Gestión de la Calidad?

. '• Describir los documentos que se necesitan p ara el funcionamiento efi­caz del Sistema de la Calidad de una organización

7.2. La Documentación del Sistema de Calidad según UNE-EN ISO 9001:2000

· 7.3 .. Pirámide documental Registros Instrucciones de trabajo Procedimientos

· .7. Manual de la -Calidad ·.Resumen de conceptos Actividades de enseñanza aprendizaje

Analizar el contenido de la documen­tación de la calidad

ti)- Conocer la utilidad de los diferentes documentos de un Sistema de Gestión de la Calidad

1 ... Redactar el Manual de la Calidad de

una pequeña empresa

Documentacicín del Sistema de Gestión de la Calidad

Según la norma ISO 9000:2005

"La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción".

"La elaboración de la docu­mentación no debería ser un fin en si mismo, sino que debería ser una actividad que aporte valor''.

Figura 7.t. Documentación de la calidad

L1 n-~<.,- (·.!:\.<.

fi]iQué es documentar un sistema de Gestión de la Calidad?

Si queremos que un Sistema de Gestión de la Calidad sea efectivo debe escribirse todo lo que se hace, para así:

• poder repetir sin problemas lo que se hace bien, e:: que todo el personal de la organización lo sepa para poder seguir haciéndolo igual 'i

de bien, ·~

E.' que nuestros clientes también lo sepan para aumentar su confianza hacia nuestra organización,

~ que según vayamos incorporando mejoras a nuestro sistema las vayamos incluyendo ·~ en nuestra forma de hacer y que, gracias a la documentación, todo el personal lo sepa. '

Todas estas ideas conforman lo que se conoce por "un Sistema de Gestión Documentado". ; ... De esta forma podríamos decir que la documentación de un Sistema de Gestión de ..

1 calidad tiene como fin: ·

G> Ser una herramienta para la comunicación y transmisión de la información en todos ·~ los niveles de la organización.

e> Asegurar que todo lo planificado se lleva a cabo realmente. e- Compartir conocimientos y difundir todas las experiencias en la organización. C' Informar a las nuevas incorporaciones de personal de qué se hace en la organiza- ~

ción y cómo se hace el trabajo. ., • Tener preparados los documentos que requieren las auditorías, tanto internas como

externas. ~ Comunicar a nuestros clientes lo que se hace en la organización. ¡. ~ Demostrar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad de la organiza­

ción en situaciones que requieran formalización de contratos como proveedores, homologaciones, etc. ·

fl] Documentación del Sistema de Calidad según UNE-EN ISO 9001 :2000

·~

El apartado 4.1 de la norma UNE-EN ISO 9001:2000 (Requisitos generales) estable- , ce que una organización debe elaborar una documentación que refleje todo lo que se '., hace en el Sistema de Gestión de la Calidad. • ·

En el apartado 4.2.1 de esta norma (Generalidades) se indica que la documentación ,. del Sistema de Gestión de la Calidad debe incluir lo siguiente (Tabla 7.1):

Declaraciones documentadas de una~íl d~~~Y de-~jetívos de la calidad

Un Manual de la Calidad -·- .. .... ____ _ Los procedimientos documentados requeridos en esta norma

-~· ·--. ~·· ~ -- -· Los documentos necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de TosproCeSo'S·-----Los r.e~tros requeridos por..esta norma

Tabla 7.1. Requisitos de la documentación del Sistema de Calidad según UNE-EN ISO 9001:2000

© !TES-PARANINFO ·

Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad

En este apartado se indica que el volumen de la documentación que se requiera para una determinada organización dependerá de su tamaño, del tipo de actividades que se realicen y de la complejidad de sus procesos e interacciones.

La norma UNE-EN ISO 9001:2000 simplifica la dimensión de la documentación res­r e- pecto a la -versión de 1994. Permite mayor flexibilidad a la organización en cuanto a la t forma que escoge para documentar su sistema, consiguiéndose reducir la documentación t· a la necesaria para demostrar la planificación, operación y control eficaces de sus pro­¡ cesos y para la implantación y mejora continua de la eficacia de su Sistema de Gestión f de la Calidad.

t En apartado 4.2.3 de la norma ISO 9000:2005 se establece que la documentación ~,: .necesaria para el Sistema de Gestión de la Calidad debe controlarse. Es decir, es nece- . ,_ sario que exista un procedimiento que esté documentado, por el cual sepamos cómo ~- tenemos que manejar y controlar toda la documentación (Tabla 7.2). f

t t Aprobar los documentos en. cuanto a su

adecuación antes de su emisión

Asegurarse de que se identifican los cam­bios y el estado de revisión actual de los documentos

Asegurarse de que los documentos perma­necen legibles y fácilmente identificables

Asegurarse de que se identifican los docu­mentos de origen externo y se controla su distribución

Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente

Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso

Prevenir el uso no intencionado de docu­mentos obsoletos, y aplicarles una identifi­cación adecuada en el caso de que se man­tengan por cualquier razón

Tabla 7 2. Procedimiento para el control de la documentación

Por otro lado, en el apartado 4.2 (Requisitos de la documentación), se indica que los documentos pueden realizarse y guardarse en cualquier forma o tipo de medio, como por ejemplo (Figura 7.2):

• papel • disco magnético, electrónico u óptico • fotografia.

Hoy en día el medio que más se está utilizando es el. electrórúc..u...Los documentos se guardan en un or®nador central Las consultas a la dOcumentación se realizan a través

1 de una IntraneCLa ventaja de esto es que, mientras mucha gente puede ver un documen-

•. to simultáneamente, en realidad sólo existe un original. Cuando el documento cambia, éste cambia inmediatamente para todas las personas. El proceso completo puede ser automatizado, desde la creación hasta la aprobación final y la distribución. Este nuevo sistema en el control de los documentos elimina inmediatamente las no conformidades en las auditorías, al hacer imposible que existan documentos obsoletos en circulación (Figura 7.3).

En el momento de la redacción de los documentos debemos pensar que posteriormen­te han de ser leídos y que, por lo tanto, deben ser escritos con un lenguaje sencillo, con el mínimo de palabras y sin ambigüedades. Hay que pensar que la cantidad de informa­'ción que se maneja en una jornada laboral es muy elevada y caben muchas posibilida­des de que un informe que sea dificil de entender no sea leído o comprendido.

4D ~@

Figura 7.2. Medios en los que puede guardarse la documentación

de la Calidad

figura 7.3. Sistema de control ' de los documentos informatizado

a través de una Intranet

111

Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad _}

112

En el caso de que se necesite una mayor orientación para llevar a cabo la documenta­ción del Sistema de Gestión de la Calidad se puede consul­tar el lnfonne Técnico ISO!TR 10013 ("Directrices para la documentación de los siste­mas de gestión de la calidad"), o la norma española UNE 66908 ("Guía para la redac­ción de un manual de calidad" publicada en el año 1998).

Pirámide documental Para poder tener una visión de conjunto, podemos ordenar los documentos del Siste­

ma de Gestión de Calidad según su importancia y como si fuese una pirámide. En la cima de la pirámide se sitúa el documento de mayor importancia: el Manual de

la Calidad, en el que se describe el conjunto del Sistema de Gestión de la Calidad de la organización.

,f. ~n el segundo niv~l .se sitúa a los Procedimientos, en los cu~les se expresa cómo se -~ realizan todas las actlvtdades que aparecen el Manual de la Cahdad. -~

En el tercer nivel se encuentran las Instrucciones de Trabajo que se necesitan para .. ~¡ realizar las actividades y tareas de los procesos y procedimientos, así como todo tipo de -~ documentos técnicos. .lt

En la base se sitúa a los Registros, que son documentos firmados que reflejan los ·~; resultados obtenidos en las diferentes actividades. Estos documentos se registran (se ., guardan).

Indican cómo se realizan las 'Procesos. ¿Qué.se hace? ¿Cómo se ¿Quién es el responsable? etc.

Explican en detalle cómo se realiza .de forma concreta cada una de las actividades

Figura 7.4. Pirámide documental

Documentos que sirven para anotar Jos resultados obtenidos en las diferentes actividades

Seguidamente explicaremos con más detalle el contenido y la forma de estos docu­mentos. Comenzaremos por la base del sistema documental, los registros, y acabaremos por el Manual de la Calidad, que puede contener la información o referencia de todo el conjunto de la documentación.

f11 Registros Son los documentos que se utilizan para reflejar todos los resultados que sean nece­

sarios para demostrar la conformidad con los requisitos y la operación eficaz del Siste­ma de Gestión de la Calidad. Estos registros deben ser fáciles de interpretar y de con­sultar en cualquier momento.

© !TES-PARANINFO

,~·

Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad .J

Los registros representan la base de la pirámide documental y se redactan una vez que se comprueba que los requisitos se han cumplido (Figura 7 .5).

Para realizar la comprobación de una instalación eléctrica una vez acabada, se utiliza un formulario que incluye una lista de chequeo (Registro) para veri­ficar el cumplimiento de todos los requisitos. Cuando se comprueba que todo es correcto se completa el formulario y se archiva. Esto nos permitirá compro­bar en cualquier momento cómo era el estado de la instalación una vez acaba­da (cuáles eran exactamente las condiciones y características de la misma), y que ésta resultaba conforme con los requisitos.

Los registros deben estar disponibles en todo momento por si un cliente tiene necesidad de comprobarlos porque así lo hemos determinado en el contrato. Además es una forma de contribuir a la trazabilidad de los productos. Si todos los productos llevan un archivo histórico del cumplimiento de sus requisitos de calidad y de sus características, podrá ser consultado en cualquier momento en caso de que aparezcan dudas o anomalías.

Bajas de la propiedad del cliente

Listas de chequeo de ele­mentos de entrada del dise­ño y desarrollo

Requisitos del proceso de realización y del producto

Resultados de la revisión de los requisitos relaciona- · dos con el producto

Evaluaciones de los prove­edores

Control y registro de la identificación única del pro· dueto

Resultados de las acciones preventivas

Resultados de la calibra­ción y verificación

Resultados de la validación del diseño y desarrollo

Revisiones del diseño y desarrollo ·

Tabla 7.3.

Educación, formación, habi- . lidades y experiencia del personal

Naturaleza de las no confor­midades y acciones poste­riores

Resultados de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo

Resultados de las acciones correctivas.

Validación de los procesos

Con los datos que quedan reflejados en los registros se pueden llevar a cabo estudios estadísticos que nos den información sobre la capacidad de los procesos con el fin de tenerlos bajo control e incluso mejorarlos. Por otro lado, los auditores, cuando comprue­ban el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad, se valen de los registros para verificar que realmente se cumplen todas las actividades descritas en los procedi­mientos e instrucciones.

~' Actividad Resuelta 7.1 Redacta el Registro donde figuren los resultados de la "Revisión de oferta" de

·. una empresa de instalaciones eléctricas. ·

Figura 7.5. Registros

113

' ·

Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad

114

Figura 7.6. Instrucciones de trabajo

INSTRUCCIO:\""ES HE TRABAJO

¿Qué debe hacerse?

¿Cómo se hace?

¿Quién hace, supervisa y aprueba?

¿Cuándo se hace?

¿Qué equipos, mat~r;iales y documentos se utHiZ!~t~?

. ;:a::;:: ..

¿Cómo se registra y controla esta actividad?

NA 1 OCilAJ

riguril 7.7. Contenido de las instrucciones de trabajo

., SOLUCIÓN ~~·

.. ~ En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con ei; nombre "Revisión de oferta" donde se incluye la elaboración completa de este· Registro. < _, .,

f.illnstrucciones de trabajo Constan de todo tipo de documentación técnica en la que se describen de forma cífica y ordenada las instrucciones para realizar una determinada actividad o tarea (Figu~· ra 7. 7). Estos documentos se redactan formando un equipo con el personal encargado de la actividad o tarea a formalizar. Son aprobados por la autoridad técnica respectiva de la empresa y están por lo general visibles fisicamente en el puesto de trabajo del operario (Figura 7 .6).

Para la redacción de estos documentos, en los que haya que realizar una descripción · paso· a paso de las actividades, resulta muy útil el uso de diagramas de flujo. Junto con esta documentación también se adjuntan otros documentos de carácter téc­nico, como, por ejemplo, métodos de inspección, métodos de calibración, planos, etc.

Actividad "Propuesta 7.1 Identifica alguna tarea significativa dentro de la especialidad de tu ciclo for­mativo y redacta cómo sería la instrucción de trabajo que defina dicha tarea. Para ello puedes incluir los aspectos que aparecen en la Figura 7.7.

fD Procedimientos

No encuentro el Registro MCR-089 que me ha pedido el Sr. Director.

El Manual de la Calidad nos indica que existe un procedimiento para el

control de la documentacion. ¿Lo has comprobado?

... 40 Ji

'~~~,f4f¡ { :

Figura 7.8. Gracias a los procedimientos todas las actividades de la empresa están documentadas

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Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad

En estos documentos es donde se describe cómo se realizan las actividades. Si ade­más la organización orienta su Sistema de Gestión a procesos, éstos deben quedar aquí perfectamente reflejados.

Los procedimientos suelen responder a las siguientes preguntas básicas: quién, qué, •. cuándo, dónde y por qué se realiza la actividad. Además, es importante que se defina en

forma esquemática mediante diagramas cómo se realiza un determinado trabajo y con qué se relaciona, dejando los .detalles específicos para las instrucciones de trabajo. Aquí se pueden incluir mapas de proceso, diagramas de flujo, fichas de proceso, etc.

Estos documentos son redactados por las personas que realizan el trabajo en colabo­ración con los responsables de los procesos. Dado que los procedimientos son utilizados en muchas ocasiones para instruir a nuevos operarios sobre las tareas a realizar, por lo que es conveniente que sean sencillos de comprender y de aplicar.

En cuanto a la cantidad de procedimientos que es necesario documentar, dependerá del tamaño y complejidad de la organización. No obstante, en la norma UNE-EN ISO 9001:2000 se indica que la organización debe tener procedimientos documentados para las seis actividades que se muestran en la Tabla 7.4.

Donde se asegure que los documentos son adecua­dos, actualizados, en perfecto estado de forma y correctamente identificados.

4.2.4 Control de los registros Donde se definan los controles para su identificación, almacenamiento, protección, recuperación, disposi­ción y vigencia.

8.2.2 Auditoría interna Donde se definan las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorías.

8.3 Control del pr.oducto no conforme Registro donde se refleje la naturaleza de las no confor­midades una vez se hayan producido

8.5.2 Acción correctiva Donde se analicen las causas de las no conformidades y se emprendan las acciones necesarias para que no vuelvan a ocurrir

'8.5.3 Acción preventiva Donde se analicen las causas posibles de las no con­formidades y se emprendan las acciones preventivas para que no ocurran.

Tabla 7.4.

Las organizaciones más grandes o complejas pueden requerir más procedimientos documentados que los mencionados en la norma, fundamentalmente en aquellos relacio­nados con procesos de realización del producto. De todas formas se aconseja no abusar de excesiva documentación, ya que la carga burocrática puede ser insostenible.

Algunos de los procedimientos documentados que se podrían añadir serían los que se muestran en la Tabla 7.5.

Re~isión y aceptación de contratos y pedidos

Evaluación de proveedores

Control de los procesos Planificación, revisión, verificación, valida-de realización ción y cambios del diseño y desarrollo

Compras Planificación y control de la producción

y trazabilidad Validación o calificación Medición y evaluación de la satisfacción de procesos del cliente

Tabla 7.5.

CONTENIDOS DE UN PROCEDIMIENTO

.... -Título y aprobactón del documento

Reg¡stro de revJstones efectuadas a este documento

ObJellvo 1 Alcance 1 Responsables • 0'-"G.. .. .. ,'--

CondtcJones 1 Nonnattvas

Descnpctón de las acttvtdade¡,

R:eg¡stros 1 Glosano , Anexos ... :~ ...... . ..,;

Figura 7.9. Contenidos que se pueden incluir en la redacción

de un procedimiento

115

Documentación del Sistenia de Gestión dP la Ca lidad

116

r j (

Sabías que: e Philip Crosby afirmó:

"La decisión ejecutiva que con mas frecuencia ocasiona p~ blemas .con la Calidad, es aquella que se da por corazo­nadas, es decir, decisiones que se toman para solucionar problemas de programación o costos sobre "la marcha, o bien por desconfiar de los resultados de la evaluación".

Los procedimientos son documentos para uso exclusivamente interno de la or~~aniza"~l ción, aunque en algunas ocasiones se puede permitir su consulta a clientes clave que puedan comprobar con detalle algunos de los procedimientos específicos utilizados en los procesos. - - ·

A ctividad Resuelta 7.2 La empresa GUTEL centra sus actividades en proporcionar servicios de mon­

taje, mantenimiento y reparación de instalaciones eléctricas y de telecomunica- . cienes.

Realizar el procedimiento de "Control de la Documentación" que le correspon­dería a esta empresa.

SOLUCIÓN ~ .__ ..... En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el

nombre "Procedimiento DC2.01 Control de la Documentación" que contiene la elaboración completa de este procedimiento.

fm· Manual de la Calidad .,

En el apartado 4.2.2 de la norma UNE-EN ISO 9001:2000 se indica que la organiza- ~.1 ción debe establecer y mantener un Manual de la Calidad que incluya como mínimo los contenidos expuestos en la Tabla 7 .6.

Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad, inclu­yendo los detalles y la justi­ficación de cualquier exclu­sión del apartado 7

Los procedimientos docu­mentados establecidos para el Sistema de Gestión de la Calidad, o referencia a· ellos

iabla 7.6.

Una descripción de la inter­acción entre los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad

En el Manual de la Calidad se expresan todas aquellas actividades que la organiza- · ción realiza para que su Sistema de Gestión de Calidad funcione de una forma eficaz. En el Manual de la Calidad es el elemento principal de toda la documentación y en él ·~! se incluyen las referencias a otros documentos del sistema, como, por ejemplo, procedi­mientos, instrucciones de trabajo, registros, especificaciones de producto, programas de ~-·· producción, listas de proveedores homologados, planes de ensayo, planes de calidad, ::. mapas de procesos, etc. . En el caso de que la organización sea de pequeñas dimensiones se pueden incluir ,; todos los documentos en el propio Manual de la Calidad. Para las organizaciones de , mayor tamaño y complejidad resultará mucho más conveniente hacer únicamente una ~ referencia a estos documentos.

En él se debe incluir la política de la calidad y objetivos de la organización, su estruc­tura organizativa, una breve explicación de cada uno de los requisitos aplicables de la

© /TES-PARANINFO t

Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad

norma de referencia utilizada, una descripción de la interacción entre los procesos y los detalles y justificación de cualquier exclusión del apartado 7.

El Manual de la Calidad puede resultar muy útil para la formación del personal y para que lo consulten los clientes, proveedores, socios, etc. que estén interesados en conocer la actividad y el funcionamiento general de la organización.

Este documento debe ser aprobado por la dirección de la organización y ser revisado, como todo documento, una vez al año como mínimo, con el objeto de que_se mantenga actualizado para asumir los nuevos requerimientos de los clientes.

Las firmas que aprueban un documento escrito pierden su validez cuando la copia maestra del documento está en un soporte informático desde donde se mantiene al día. En estos casos es preciso implantar un método de contraseña o protección que evite la modificación de los documentos por personas no autorizadas.

-:"A' 7-:1.7 -..l 1 -¡_b - - - • o - -

7.7.1 Estructura del Manual de la Calidad La estructura de este documento puede resultar muy variada y depende de la dimen­

sión .de la organización y del buen hacer de sus redactores. Es muy importante que este documento sea muy manejable y fácil de entender, por lo que su extensión no debería ir más allá de las 50 páginas.

Es importante utilizar un mismo formato en todo el Manual: en todas las páginas se incluye una cabecera y/o un pie de página que contenga el nombre de la organización, el número de la edición, la fecha, la paginación y la expresión "Manual de la Calidad".

Seguidamente mostramos, a modo de ejemplo, qué apartados podría contener un Manual de la Calidad.

l. Página de portada: En ella puede figurar el nombre de la organización y el título de "Manual de la Calidad".

2. Descripción de la organización: Aquí se incluye la dirección, productos realiza­dos, departamentos, instalaciones, medios técnicos, y todo aquello que nos intere­se comunicar.

3. Mapa de procesos: En él se muestran los procesos clave de la organización, su secuencia e interrelación.

· 4. Organigrama: En él se representa la estructura jerárquica de la organización.

5. Exclusiones: En el caso de que se haya decidido realizar alguna exclusión del apar­tado 7 de la Norma se justificará aquí.

6. Declaración de la política y objetivos de la Calidad por parte de la dirección.

7. Detalle de cada uno de los apartados de la norma: Aquí se pueden incluir los métodos necesarios para cumplir con eficacia todos los requisitos que aparecen en la norma.

8. Documentación complementaria: Aquí se pueden incluir los procedimientos, las instrucciones de trabajo, registros y más documentación o su referencia, indicada por su código o título.

En la Figura 7.10 se muestra un ejemplo de cómo podría ser el índice de un Manual de la Calidad que esté basado en un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma UNE-EN ISO 9001:2000.

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Recuerda que:

El Manual de la Calidad nos da una visión general de cómo es el Sistema de Gestión de la Calidad y expresa la polftica y los objeti­vos de la Calidad.

En él se incluyen los procedi­mientos documentados, o una referencia a ellos, así como una descripción de la interacción entre los procesos.

11 7

~

Doc;umentación del Siswma de Gestión dE' la Calidad ..J

118

r · f /

Sabías que: ( _,~

Robert A. Day afinnó:

"La preparación de un artícu­lo cientrfico no tiene casi nada que ver con una habilidad lite­raria. Es un asunto de organi­zación."

INDICE- MANUAL DE LA CALIDAD 1.Presentación de la organización y organigrama 2.1dentificación de procesos. Mapa de procesos 3.Exclusiones y control de la documentación 4.Sistema de Gestión de la Calidad

4.1.Requisitos generales .. 4.2.Requisltos de la documentac1on 5.Responsabilidad de la Dirección 5.1.Compromlso de la Dirección

5.2.Enfoque al cliente 5.3.Polltica de la Calidad 5 5 Planlflcación . . . 5:4.Responsabllidad •. aut~r)dad y comumcac1on 5.5.Revlslón por la D1recc1on

S.Gestión de los recursos 6.1 .Provisión de recursos 6.2.Recursos humanos 6.3.1nfraestructura . 6.4.Ambiente de traba¡o

7 .Realización del producto/p_res~ción del servicio 7 .1.Pianificación de la realización del producto 7 .2.Procesos relacionados con el cliente . 7.3.Diseño y desarrollo 7.4.Compras .. 7 .5.Producción y prestac!ón del serviCIO . . .. 7 .S.Control de los dispositivos de segUimiento Y med1c1on

S.Mediclón. análisis y mejora 8.1.Generalidades . 8.2.Segulmiento y medlc1ón 8.3.Control del producto no conforme 8.4.Análisis de datos 8.5.Mejora

Figura 7.1e. Ejemplo del índice de un Manual de la Calidad

Activjdad Resuelta 7.3 La empresa GUTEL centra sus actividades en proporcionar servicios de mon­taje, mantenimiento y reparación de instalaciones el~ctricas y de telecomunica­ciones. GUTEL ha obtenido el certificado de registro de empresas de AENOR por cumplir con Jos requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2000 sobre Sistemas de Gestión de la Calidad. Además también ha cons~guido la .certificación de ges­tión ambiental según la norma UNE-EN ISO 14001:2004 "Sistemas de Gestión Ambiental. Especificaciones y directrices para su utilización".

Elaborar el Manual de l a Calidad que le correspondería a GUTEL.

SOLUCIÓN

En el CD-ROM que se adjunta con este texto se·incluye la elaboración com­pleta del Manual de la Calidad para esta empresa.

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Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad

• La documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad sirve para describir cómo se organizan todas las actividades de una organización con el objeto de ase­gurar la calidad de los productos y servicios, así como de conseguir la satisfacción plena de los clientes.

• En el apartado 4.23 de la norma ISO 9000:2005 se establece que la documentación necesaria para el Sistema de Gestión de la Calidad debe controlarse. Es decir, es necesario que exista un procedimiento que esté documentado, por el cual sepamos cómo tenemos que manejar y controlar toda la documentación.

• Los Registros son documentos que se utilizan para reflejar todos los resultados que sean necesarios para demostrar la conformidad con los requisitos y de la operación eficaz del Sistema de Gestión de la Calidad.

• Las instrucciones de trabajo constan de todo tipo de documentación técnica en la que se describe en forma específica y ordenada las instrucciones para realizar una determinada actividad o tarea.

• Los Procedimientos son documentos donde describe cómo se realizan las diferen­tes actividades de la organización.

• En el Manual de. la Calidad se expresan todas aquellas actividades que la organización realiza para que su Sistema de Gestión de Calidad ftmcione de una forma eficaz.

• En el Manual de la Calidad es el elemento principal de toda la documentación y en él se incluyen las referencias a otros documentos del sistema, como, por ejemplo, procedimientos, instrucciones de trabajo, registros, especificaciones de producto, programas de producción, listas de proveedores homologados, planes de ensayo, planes de calidad, mapas de procesos, etc.

DE COMPROBACIÓN ~""'f:"

.:#l 7.1 Según la horma ISO 9000:2005, los documentos serán controlados para: a) Que nos los utilice la competencia b) Asegurarse de que las versiones de los documentos que se utilizan son la últi­

ma versión e) Vigilar a los que hagan mal uso de ellos

7.2 ¿Qué documentos son los que forman la base de la pirámide del Sistema de Ges­tión documentado?:

a) Procedimientos b) Manual de la Calidad e) Registros

7.3 A la documentación que describe los procesos y actividades se la denomina:

a) Registros b) Instrucciones de trabajo e) Procedimientos

7.4 A la documentación que describe el Sistema de Gestión de la Calidad en relación con la política y objetivos de la organización se la denomina:

a) Manual de la Calidad b) Procedimientos e) Registros

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Re e

Conceptos

Acti~\i~ades de Erffeñañza

Aprendizaje

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Do~umentación del Sistema de Gestión de la Calidad

120

7.5 A la documentación en la cual se detallan cómo se realiza una determinada acti­vidad o tarea se la denomina:

a) Manual de la Calidad b) Instrucciones de trabajo e) Registros

7.6 Los documentos que sirven para consultar la ·conformidad de les requisitos de un . . producto se la denomina: •

a) Manual de la Calidad b) Procedimientos e) Registros

7. 7 El resultado obtenido de la revisión de un diseño se documenta en:

a) Instrucción de trabajo b) Procedimiento e) Registro

7.8 La acción que se realiza para analizar las causas de las no conformidades de un producto se documenta en:

a) Registro b) Procedimiento e) Instrucción de trabajo

7.9 La información necesaria para que un operario pueda poner en marcha una máqui­na herramienta se documenta en:

a) Instrucción de trabajo b) Procedimiento e) Registro

7.10 El organigrama de la organización se documenta en:

a) Instrucción de trabajo b) Procedimiento e) Manual de la Calidad

7.11 El Manual de la Calidad es un documento que está al alcance de:

a) Toda la organización y sus clientes y colaboradores b) La Dirección e) Los responsables de área

7.12 Los procedimientos son documentos que están a disposición de:

a) Los miembros de la organización que los precisen b) Toda la organización y sus clientes e) Todo el público

7.13 Los registros resultan muy útiles para la realización de:

a) Diseños b) Procedimientos e) Auditorías

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Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad _¡

DE APLICACIÓN

7.1;1 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el títu­" , lo "Manual de la Calidad GUTEL". Lee el documento y contesta a las siguientes preguntas:

a) ¿Qué normas cumple esta empresa en referencia a Sistemas de Gestión de la Calidad?

b) iQué requisitos se han excluido de la norma ISO 900 1 :2000 y cuáles su justifi-cación? ' e) ¿Cómo es la estructura documental del Sistema de Gestión de la Calidad de

esta empresa? d) ¿Qué documento se utiliza para el control de la documentación? e) ¿Quién es el responsable de definir, implantar y asegurar el cumplimiento de

la Política de Calidad? f) ¿Quién es el responsable de elaborar los planes de formación de los emplea-

dos? g) ¿Quién es el responsable de la relación con el cliente y la atención a las recia­. maciones que pudieran surgir de la aplicación del servicio? h) ¿Qué documento se utiliza para la identificación de la trazabilidad? i) ¿En qué consiste el cumplimiento del requisito "7.5.5 Propiedad del cliente"? j) ¿Qué tipo de personal es el que realiza las auditorías internas? k) ¿Cada cuánto tiempo se realizan reuniones para la revisión. del sistema y cuál

es la información que se utiliza para realizarlas?

7.15 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el NO nombre de "Procedimiento DC2.01 Control de la Documentación". Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes preguntas:

a) ¿Qué objeto tiene este procedimiento? b) ¿A qué documentos afecta? e) ¿Qué tipo de soporte se utiliza para la difusión y consulta de la documenta­

ción? d) Realiza una lista con los registros establecidos por GUTEL. e) ¿Quién es el responsable del mantenimiento y conservación de los registros

de inspección y ensayos? f) ¿Cuál es el periodo mínimo de conservación de los registros?

7.16 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el / · nombre de "Procedimiento DC2.06 Recursos Humanos y Formación". y Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes preguntas:

a) ¿Quién es el .responsable de establecer las necesidades de formación del per­sonal a su cargo?

b) ¿Quién es el que propone el plan anual de formación? ¿Y quién es el que lo aprueba?

e) Rellena el Registro sobre "La evolución personal de un curso y de los forma­dores" que aparece en el Anexo III de este procedimiento en relación con alguno de los cursos que este recibiendo actualmente.

7.17 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el nom­<"', bre de "Procedimiento DC2.11 Control de los equipos de medición y seguimiento" . .) ;

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121

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Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad ..

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122

Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes preguntas:

a) ¿Qué datos hay que consignar en el inventario de equipos sujetos a calibración?

b) ¿Cada cuánto tiempo se calibran los equipos que necesiten calibración externa?

7.18 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el · - : nombre de ''Procedimiento DC2.08 Gestión de las compras". : -!:

Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes preguntas:

a) ¿Quién es el responsable de recibir el material y comprobar e i albarán?

b) ¿Quién es el responsable de evaluar y calificar a los proveedores?

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; 1 <> 1

:~ 7.19 Imagina que has creado con tus compañeros una pequeña empresa que desarrolla ]! \).;: una actividad que esta íntimamente relacionada con el perfil de tu ciclo formati- i,

vo. Siguiendo los ejemplos que aparecen en el CD-ROM y las pautas que se han -:1 dado en esta Unidad Didáctica, realiza el Manual de la Calidad que sería aplica- ~~ ble a esta empresa, incluyendo algún procedimiento, instrucción de trabajo y for- q mulario de registro. ~~

*Nota: Se trata de que sea algo sencillo y que resuma los conceptos estudiados. :;~:

DE AMPLIACIÓN

7.20 De la página web: www.fundacioncetrno.org se extrajo el siguiente artículo:

¿Qué es la Gestión Medioambiental?

La Gestión Medioambiental hace referencia a todas las actuaciones que contribuyen a:

• cumplir los requisitos de la legislación medioam­biental vigente,

• mejorar la protección ambiental y

e reducir los impactos de la propia organización sobre el medio ambiente, al controlar los procesos y acti­vidades que los generan.

Todas estas actividades, de forma conjunta y planifica­da dentro de una organización, conformarán el Sistema de Gestión Medioambiental (también conocido por su abreviatura SGMA), que proporciona una metodología estructurada dirigida hacia la mejora continua.

Un SGMA es, pues, un sistema estructurado de gestión que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procesos, los procedimientos y los recursos para desarro­llar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día los compromisos en materia de protección medioambien­tal que suscribe la organización, es decir, su política medioambiental.

La fmalidad principal del SGMA es determi­nar qué elementos deben considerar las organizaciones en mate­ria de protección medioambiental para asegurar que en el , desarrollo de sus actividades se tiene en cuenta la preven- ! ción y la minimización de los efectos sobre el entorno. Se ¡ basan en la idea de integrar actuaciones potencialmente ¡ dispersas de protección medioambiental en una estructura l sólida y organizada, que garantice que se tiene en cuenta el ! control de las actividades y operaciones que podrían gene- ! rar impactos medioambientales significativos. . j

Existen diferentes grados de desarrollo de un 'soMA y i diferentes alternativas para su implantación. Una organi- ! zación deberá valorar y decidir si lo que quiere es un l SGMA formal, auditable por terceros y certificable, que l tome como referencia la norma ISO 14001 o el Regla- ! mento Europeo 76112001 (EMAS) para el desarrollo, ! implantación y mantenimiento del mismo; o si, por el ! contrario, prefiere un SGMA informal o no referenciado, ' no auditable y no certificable.

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1 ¡ t.

Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad

En este sentido, la tendencia más generalizada en la actualidad es la implantación de los SGMA según la norma de ámbito internacional ISO 14001, frente al sis­tema europeo EMAS, ya que la primera cuenta con reco­nocimiento y validez a nivel mundial, mientras que el segundo queda limitado al ámbito europeo.

De todos modos, la gran ventaja de desarrollar e implantar un SGMA normalizado ISO, o EMAS, es que ambos modelos proporcionan y exigen un proceso siste­mático y cíclico de mejora continua, también denomi­nado ciclo PDCA (iniciales en inglés de Plan/Do( Check/ Act) o ciclo de Demíng.

4.3.1 Aspectos medioambientales

4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos

4.3.3 Objetivos y metas

4.3.4 Programa(s) de gestión medioambiental

4.4.1 Estructura y responsabilidades

4.4.2 Formación, sensibilización y

.competencia profe-sional

4.4.3 Comunica-ción

4.4.4 Documenta-ción del SGMA

4.4.5 Control de la documentación

4.4.6 Control ope-racional

4.4.7 Planes de emergencia y capacidad de res­puesta

Es el equivalente a Planificar>Ejecutar>Compro­bar>Actuar la gestión medioambiental de forma perma­nente y asegurar, así, niveles de comportamiento medioambiental de la organización cada vez más eleva­dos. Por ello, al analizar los requisitos establecidos por la norma ISO 14001 para el desarrollo e implantación de un SOMA, resulta muy fácil relacionarlos con las etapas del ciclo de mejora continua, antes mencionado. La siguien­te tabla ayuda a establecer esta relación.

4.5.1 Seguimiento Mejora Continua y medición

4.5.2 No conformi-dad, acción corree-tiva y acción pre-ventiva

4.5.3 Registros

4.5.4 Auditoría del SGMA

POLÍTICA. MEDJOAMBIEN.TAL

Requisitos de la norma IS0-14001 referidos a la mejora continua

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Después de leer este artículo, contesta a las siguientes preguntas:

a) ¿Qué significan las siglas SGMA?

b) ¿Qué objetivos se persiguen con la implantación de un Sistema de Gestión Medioambiental?

e) ¿Qué reglamento europeo hace referencia al Sistema de Gestión Medioam­biental?

7.21 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor 1 / J (www.t2000idiomas.com/calidad) podrás encontrar más documentos con ejem-' · plos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

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8.1. La Calidad Total 8.2. Modelos de Gestión de la Calidad Total

Gestión de la Calidad Total

1 ntrod ucción La Gestión de la Calidad Total (TQM o CG1) es un concep­

to, una filosofía, una estrategia, un modelo de gestión empre­sarial y está enfocado hacia el cliente, sin perder de vista a todos los elementos que rodean a la organización.

El modelo EFQM es un modelo de Gestión de la Calidad Total de carácter europeo, que se utiliza para medir el nivel de calidad total alcanzado por las organizaciones que lo aplican.

España se ha convertido en 2006 en líder europeo en número de organizaciones reconocidas con el Sello de Excelencia Euro­pea, homologado con el Levels of Excellence de EFQM

Año tras año, las empresas españolas están ocupando los pri­meros puestos en las iniciativas de presentación y obtención de Premios Europeos a la Calidad. Así, en 2005, España junto con Alemania encabezan la lista en número de reconocimientos (premios y finalistas). Considerando el acumulado en el periodo de existencia del Premio Europeo, 1992-2005, nuestro país es líder en Europa con un total de veinticuatro reconocimientos.

ob·etivos Conocer las modelos de Gestión de la Calidad Total existentes y sus ventajas

8.3. El Modelo Europeo de Excelencia Empresa- !>" Analizar ·la estructura del modelo europeo EFQM rial. EFQM

8.4. Premios Europeos a la Calidad 8.5. Premios nacionales/autonómicos Resumen de conceptos Actividades de enseñanza aprendizaje

Conocer las ventajas de concursar en los premios a la Calidad

-..: Gestión dr la Calidad Total

126

"La calidad es como el hori­zonte: mientras más alto estás, más lejos eres capaz de divisar."

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Sabías que: ~ ..... El Dr. Deming es quizás mejor conocido por su gran aportación en Japón, donde desde 1950 estuvo enseñan­do a ingenieros y directivos sus conceptos y su filosofía sobre la gestión de la Calidad. Estas ideas modificaron total­mente la economla japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Inge­niería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en Calidad. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Se~grado.

La Calidad Total La Calidad Total es un Sistema de Gestión de la Calidad que engloba a todas las acti­vidades, tanto internas como externas, de la empresa y que tiene como objetivo v~'''~H>•' _, cer las necesidades de los clientes, de las personas que trabajan en la organización, de los accionistas y de la sociedad en general.

Orientación hacia los resultado~

( R~po=""" '"'"' Desarrollo de alianzas

CALIDAD TOTAL

t Aprendizaje, innovación y . ' mejora continuos

Orientación al cliente

Liderazgo y coherencia en los objetivos

Gestión por ) procesos y hechos ./ ¡

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¡ '--Desarrollo e implicación de las personas

. ____ J figura &.l . Hacía la Calidad Total

No se debe olvidar que:

~ los clientes insatisfechos compran a los competidores, t los accionistas insatisfechos acaban por desinvertir, G el personal insatisfecho se implica menos y es menos eficaz, e: los proveedores insatisfechos proporcionaran suministros no adecuados, t un entorno social que siente que la organización le perjudica puede por provocar su cierre.

En una organización en la que se aplican los conceptos de la Calidad Total, todas las personas que la integran, desde el trabajador menos cualificado hasta el equipo de direc- · ción, están totalmente comprometidos con el principal objetivo: ser excelentes en todos los niveles.

Las empresas las dirigen personas, y son ellas, los líderes, quienes deben fomentar la cultura de la Calidad Total en toda la organización: · e Satisfaciendo las necesidades y expectativas del cliente, tanto externo como inter­no, y creando el máximo valor para él. e- Fomentando la idea, a todas las personas que trabajan en la organización, de hacer las cosas bien la primera vez y siempre. ~ Creando constancia y siendo perseverantes con el propósito de mejorar los produc-tos y servicios. · • Fomentando la cultura participativa en las personas con el fin de aprovechar su creatividad y su capacidad de innovación. • Creando alianzas con proveedores. • Identificando y gestionando los procesos clave de la organización y procurando eli­minar las barreras que se crean entre los diferentes departamentos. «> Sometiendo a los procesos y procedimientos a ciclos de mejora continua. «> Cooperando con la sociedad y fomentando los valores de la calidad, apoyando el bienestar social, la igualdad de oportunidades, colaborando con la .idea de un desarrollo sostenible y con el respeto del medio ambiente.

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[E Modelos de Gestión de la Calidad Total Un Modelo de Gestión de la Calidad es un conjunto de orientaciones que se facilitan

a las organizaciones para que puedan desarrollar y hacer operativos los conceptos de Calidad Total.

A diferencia de las normas sobre Sistemas de Gestión de la Calidad, como la ISO 900Í :2000, los modelos no son certificables, pero aplicados en conjunto con las normas hacen posible la Gestión de la Calidad Total en las organizaciones.

La revisión de la ISO 9001 del año 2000 se aproxima ya bastante hacia el concepto de Calidad Total, enfocando la gestión en los procesos, en el cliente, la orientación hacia resultados, la gestión de recursos, etc.

La norma ISO 9004, de mayor alcance, proporciona recomendaciones a las organiza­ciones para llevar a cabo la mejora y establece un sistema para la evaluación del desem­peño de la organización en su conjunto, acercándose más todavía al concepto de Cali­dad Total. No hay que olvidar que esta norma no es certificable al igual que el resto de los modelos (Figura 8.2).

En la actualidad existen varios modelos de Gestión de la Calidad Total desarrollados como bases de los grandes premios a la Calidad (Figura 8.3).

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MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Premios Deming Japón 1951

Premios Malcom Baldrige

EEUU 1987

1 ' . ISO 9000:1987

Modelo Europeo EFQM 1991

Evolución de la calidad en el tiempo

Modelo lberoramericano 1999

Año 2000

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Figura 8.3. Evolución de la Calidad en el tiempo

Para conseguir alguno de estos premios, las organizaciones tienen que demostrar que su Sistema de Gestión de la Calidad se adecua a los criterios desarrollados como bases de los premios. Estos criterios también pueden ser utilizados por las empresas como modelos de lo que tiene que ser su Sistema de Gestión de Calidad Total.

Esta última aplicación es la que más está contribuyendo al conocimiento y a la exten­' · sión del uso de los modelos de calidad total basados en los grandes premios a la Calidad.

Los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los siguientes:

Deming: El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad.

· Malcolm Baldrige: El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos se creó el año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó.

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Gestión de la Calidad .Total

ISO 9004

Di rectnces para la mejora

Satisfacción de las·partes interesadas

Autoevaluae~ón

Figura 8.2. La norma ISO 9004 posee planteamientos similares

a los modelos de Gestión de Calidad Total

~1 La Calidad Total es el camino hacia la excelencia empresa­rial y debe plantearse como un objetivo estratégico con el fin de mantener la competitividad. Además consiste en una filo­sofía de vida y en una ética de trabajo. El principal reto que tienen que asumir los directi­vos de hoy en día es conse­guir que su organización alcance el mayor éxito empre­sarial mediante el desarrollo de productos y servicios del más alto nivel de calidad, empleando para ello un uso razonable de los recursos.

127

fl· Gestión de la Calidad Total -·

128

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Según EFQM:

"Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una organización, en sus clientes, Personas y en la sociedad en la que actúa, se logran me­diante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, que se hará realidad a través de las personas, las Alianzas, los recursos y los procesos".

Figura S.S. Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

Modelo Iberoamericano: El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por FUNDIBQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Cali­dad) en 1999.

Modelo Europeo EFQM: En 1988, catorce compañías europeas, líderes de distintos sectores (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivet­ti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen), con el apoyo de la Comisión Europea, funda­ron la European Foundation for Quality Management (EFQM), a la que pertenecen en la actualidad más de 1 . 000 miembros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores tanto industriales como de servicios.

MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL <><l.(::.

~--~~--- -------~---tigu~a n ... Principales modelos de Calidad Total en el mundo

lil) El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial. EFQM · .

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) tiene su sede en Bru­selas y está compuesta por organizaciones nacionales asociadas como es el caso del Club Gestión de Calidad en España. Su fmalidad es ayudar a las empresas europeas a mejorar su gestión en la búsqueda de la Excelencia empresarial. En 1991 la EFQM desarrolló el Modelo Europeo de Excelencia, que fue utilizado en 1992 como referencia para la evaluación de los candidatos al primer Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award), que se concede anualmente. A pesar del poco tiempo que ha pasado desde la creación del Premio Europeo a la Calidad, muchas empresas están tomando el Modelo Europeo EFQM como jnstrumen­to básico para la evaluación y mejora de su Gestión de Calidad TotaL El Modelo EFQM es flexible y puede aplicarse a organizaciones grandes y pequeñas, del sector público o privado. Además es dinámico y va evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en la sociedad.

La base del Modelo EFQM es la autoevaluación. Con ella se mide el nivel de calidad alcanzado en una organización a través de una serie de criterios e indicadores.

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Con la aplicación de EFQM no se obtiene ningún certificado de Calidad, aunque la organización puede someter una candidatura a los "Premios Europeos de la Calidad".

El Modelo EFQM se basa en nueve criterios que puede utilizarse para evaluar el pro­greso de una organización hacia la excelencia. Estos criterios se dividen, a su vez, en dos grandes grupos (Tabla 8.1):

• Los Agentes Facilitadores (que son los elementos necesarios para conseguir la excelencia).

• Los Resultados (que son los resultados que obtiene la empresa gracias a su exce­lencia empresarial).

1. Liderazgo 6. Resultados en el personal

2. Personas 7. Resultados en los clientes

3. Polftica y estrategia 8. Resultados en la sociedad

4. Alianzas y recursos 9. Resultados clave

5. Procesos

íahla 8.1. los criterios en el modelo Europeo EFQM

El modelo EFQM evalúa el funcionamiento de estros criterios por parte de la organi-zación y los compara con una situación teóricamente excelente ("el óptimo teórico").

Este óptimo teórico se sitúa en la obtención de 1.000 puntos.

Una vez realizada la evaluación a la organización se pueden encontrar:

e Áreas de mejora (allí donde la comparación con esa situación teóricamente exce­lente resulta incompleta).

.. Puntos fuertes (allí donde la comparación con esa situación teóricamente excelen­

te resulta completa).

Esas evaluaciones se realizan cada cierto tiempo y de hay surgen los Planes de Mejo­ra que hacen que una organización camine continuamente hacia la Excelencia.

En la Figura 8.6 se muestra un diagrama con la puntuación que se le da cuando se rea­

liza la autoevaluación.

500 puntos (50%) 500 puntos (50%)

RESULTADOS

Resultados en las personas ::r:

9%

Resultados en los clientes ::-

20%

Resultados en la sociedad ::::.

6%

Resultados clave 15%

Innovación· a rendiza·e - ., · .- : "'.:.

- - - -------- 1.000 puntos (100%) - ··­

Figura 8.6. Puntuación EFQM

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Gestión de la Calidad Total

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Sabías que: t J

El "Malcolm Baldridge Natío­na! Quality Award" (MBNQA), establecido por el gobierno de EE UU, incluye siete grupos de criterios:

1 . Liderazgo de la alta dirección

2. Información y análisis

3. Planificación estratégica de la calidad

4. Desarrollo y gestión de los recursos humanos

5. Gestión de la Calidad de los procesos

6. Resultados cualitativos y operativos

7. Satisfacción y enfoque hacia el cliente

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Gestión de la Ca lidad Total ___,

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Sabías que: e ~

Stephen Covey afirmó:

"El liderazgo personal es el proceso que consiste en man­tener la perspectiva y los valo­res ante uno mismo y llevar una vida acorde con ellos."

Para realizar la autoevaluación con más detalle, el EFQM divide Jos 9 criterios en una serie de subcriterios puntuables. La suma de las puntuaciones de estos subcriterios da · como resultado los puntos obtenidos en la evaluación de cada unos de los criterios.

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lCómo desarrollan los líderes la misión, visión y valores que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia?

LCómo se implican los líderes personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora del Sistema de Gestión?

l Cómo se implican los líderes con clientes, asociados y representantes de la sociedad?

lQué hacen los líderes para motivar, apoyar y reconocer a las personas de la organización?

LQué hace la organización para satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de clientes, empleados, accionistas, asociados y socie­dad en general?

LOué hace la Drganización para recoger y comprender el resultado de la medida del rendimiento, investigación, .aprendizaje, creatividad, impacto medioambiental, cuestiones sociales, indicadores económicos, etc .?

LOué hace la organización para desarrollar, revisar y actualizar su polltica y su estrategia?

LQué hace la organización para identificar y definir su Mapa de Procesos en funéión de su política y su estrategia?

lQué hace la organización para comunicar e implantar su política y su estrategia? ·

lOué hace la organización para planificar, gestionar y mejorar todos los aspectos relativo.s a los recursos humanos?

¿Qué hace la organización para identificar, desarrollar y mantener el cono­cimiento y la capacidad de las personas que la componen?

l Oué hace la organización para motivar, estimular y fomentar ia participa­ción de 'las personas, y para que asuman responsabilidad?

lOué hace la organización para fomentar el diálogo ente las personas y la organización 7

LOué hace la organización para recompensar y reconocer a las personas por su implicación en los objetivos comunes?

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lQué hace la organización para la gestión alianzas externas (proveedores, asociados, etc.)?

lQué hace la organización para gestionar sus recursos económicos y financieros?

lQué hace la organización para gestionar sus infraestructuras, equipo y materiales?

lQué hace la organización para aplicar las nuevas tecnologías?

lQué hace la organización para gestionar la información y el conocimien­to? (permitiendo a usuarios y externos un acceso adecuado a la informa­ción y conocimiento propiedad de la organización, asegurando la confi­dencia y la propiedad intelectual) .

lQué hace la -organización para diseñar y gestionar sistemáticamente sus procesos?

lQué hace la organización para introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenam~nte a clientes, personal, proveedores, accronistas y sociedad?

l Qué hace la organización para diseñar y desarrollar productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes?

lQué ·hace la organización para la elaboración de un servicio de atención al cliente y distribución apropiado?

lQué hace la organización para gestionar y mejorar las relaciones con los clientes?

lQué se hace para conocer la percepción de los clientes externos?

lQué se hace para ·super:visar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización· en relación con sus clientes? LCuáles son los indicado­res de rendimiento?

lQué medidas se utilizan para conocer la percepción de las personas que integran la organización?

lQué se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con el personal? lCuáles son los indicado­res de rendimiento?

Gestión de la. Calidad .Total

Sabías que: f..J

Confucius afirmó:

"Saber qué está bien y no ha­cerlo implica falta de coraje."

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Sabías que: ~ )

Tao Zhu Gong afirmó:

"Tratar a la gente con respeto permite ganar una gran acep­tación y mejorar el negocio."

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Gestión de la Calidad Total

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Sabías que: r .J

Mahatma Gandhi afirmó:

"La Tierra ofrece lo suficiente como para satisfacer lo que cada hombre necesita, pero no para lo que cada hombre codicia."

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lQué medidas se utilizan para conocer la percepción de la sociedad? . . lQué se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con la sociedad? ¿Cuáles son los indicado: res de rendimiento?

lCuáles son los resultados clave obtenidos por la organización y que refle­jan su rendimiento? (dividendos, beneficios, ventas, cuota de mercado, índices de éxito, tiempo de lanzamiento de nuevos productos, etc.) .

LQué medidas operativas se utilizan para supervisar, entender, predecir y mejor-ar los resultados clave de rendimiento de la organización? (indicado­res clave de rendimiento referidos a .procesos, proveedores, econorrua y finanzas, inf raestructura!¡, .equipos y materiales, tecnologfa, información .conocimiento, etc.).

8.3.1 Autoevaluación EFQM La autoevaluación consiste en tomar el Modelo Europeo de Excelencia facilitado por EFQM y responder a una serie de preguntas que figuran en el cuestionario y que tratan de comprobar el grado de seguimiento de las orientaciones dadas en los diferentes sub­criterios.

Cada uno de los subcriterios se evalúa de O a 100 en función del cumplimiento de cada uno de ellos. Para calcular la puntuación de cada criterio se realiza la media arit­mética de las puntuaciones obtenidas en Jos subcriterios y se extrapola el resultado en función de los puntos totales asignados a cada uno de los criterios.

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Á_ctividad Resuelta 8.1 1/ "' Calcular la puntuación obtenida por el criterio 9. Resultados clave, si en la Autoevaluación se han asignado 40 puntos al subcriterio 9a y 50 al 9b.

SOLUCIÓN

Teniendo en cuenta que según la Figura 8.6 la puntuación máxima asignada al criterio 9 es de 150 puntos:

40 +50 Media aritmética subcriterios = -=--:---:----:--2 subcriterios

Extrapolación= 150 1~0 = 67,5 puntos

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Para obtener la puntuación total de la autoevaluación se suma la puntuación obtenida en cada uno de los criterios, siendo la máximá puntuación 1.000.

La puntuación obtenida será de gran utilidad para comprobar las mejoras implantadas en cada uno de los criterios. Además sirve de referencia para compararse con otras orga­nizaciones.

8.3.2 La matriz REDER Los criterios de puntuación se establecen con un modelo denominado matriz REDER

De acuerdo con esta matriz, en los criterios Agentes, se valora el enfoque con el que se trata cada subcriterio, cómo se despliega este enfoque, cómo se evalúa y revisa de acuerdo con su efectividad y cómo se mejora mediante la innovación y el aprendizaje.

En los subcriterios Resultados se valora su magnitud en cuanto a lo satisfactorio del , rendimiento y la solidez de las tendencias, el cumplimiento de objetivos propios, la com­

paración con los resultados de otras organizaciones y el grado de causalidad entre los enfoques y los resultados. Asimismo se evalúa el grado en que los resultados abarcan todas las áreas relevantes.

REDER es un esquema lógico muy similar al ciclo de mejora PHVA (Figura 8. 7). Los pasos que una organización sigue para conseguir mejoras son:

• Establecer los Resultados a lograr, el propósito u objetivo.

Determinar los Resuf)idos a lograr

R

Evaluar y Revisar los ER Enfoques y su Despliegue

D Desplegar los

Enfoques :WNSAXU)# Q J+&i$Al2 CLJi &

E

Figura 8.7. La matriz REDER

• Planificar los Enfoques necesarios para este fin. • Desplegar estos enfoques de manera sistemática.

Planificar los EnfoCJ.ues

11 Í"

• Evaluar lo conseguido y Revisar el planteamiento inicial para así mejorar.

Una vez concluida la autoevaluación, es de gran utilidad hacerse las siguientes pre­guntas:

• ¿Qué puntos fuertes hemos identificado que deban mantenerse y aprovecharse al máximo? ¿Cuáles necesitan desarrollarse y aprovecharse más aún?

• ¿Qué áreas de mejora de las identificadas consideramos de máxima importancia abordar?

• ¿Cómo vamos a realizar el seguimiento de las acciones de mejora acordadas?

Gestión de la Calidad Total

Recuerda que:

El Modelo Europeo de Excelen­cia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, tiene como objetivo ayu­dar a las organizaciones a cono­cerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su fun­cionamiento.

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Las siglas de REDiR (En inglés, RADAR) hacen refe­rencia a:

• Resultados (Results).

• Enfoque (Approach).

• Despliegue (Dep/oyment). • Evaluación (Assessment). • Revisión (Review).

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Gestión de la Calidad Total

Figura. 8.9. Sello de bronce EFQM

figura 6.10. Sello de plata EFqM

EUROPEA

Figuoa 8.11. Sello de oro EFQM

134

(11 Premios Europeos a la Calidad

figura 8.8. Situación de una empresa. que se ha presentado a los Premios Europeos de la Calidad

Con los datos obtenidos en la autoevaluación se redacta una Memoria de Actividades. Si la puntuación obtenida es alta, se puede optar por presentarse a los premios euro­

ID peos a la Calidad (The European Quality Prizes) y a los Sellos de Excelencia. Para ello se solicita una evaluación externa a las entidades acreditadas por la Fundación EFQM ·~ en España, como el Club de Gestión de la Calidad. ..,

El equipo evaluador visita a la organización y comprueba la veracidad de lo consig- .6 nado en la memoria de actividades y resultados. ~ Los Sellos de Excelencia son un reconocimiento por el trabajo realizado por las orga­

nizaciones para conseguir la Calidad Total y se otorgan en función de la puntuación obtenida:

De 201 a 400 puntos: Sello de bronce (Figura 8.9).

De 401 a 500 puntos: Sello de plata (nivel de consolidación) (Figura 8. 10). Más de 500 puntos: Sello de oro (nivel de excelencia) (Figura 8.11).

8.4.1 iQué beneficios aportan ·los premios? Toda organización que compite por el premio es evaluada objetiva y profesionalmen­

te por un conjunto de especialistas y recibe, independientemente de los resultados del concurso, un informe detallado en el que se indican sus fortalezas y debilidades, así como las áreas en las que se recomienda realizar esfuerzos de mejora.

Los ganadores reciben un reconocimiento público a su labor y una elevación de su prestigio.

La participación en estos premios estimula el interés y el orgullo de las personas que trabajan en la organización, fomentando el trabajo en equipo e incrementando su impli­cación y compromiso.

Además, un estudio realizado durante cinco años a más de 600 ganadores de premios a la Calidad mostró que, en conjunto, experimentaron incrementos o mejoras significa­tivas en el valor de sus acciones ordinarias, ingresos de explotación, ventas, retorno sobre ventas, empleo y ganancia neta.

© /TES-PARANINFO

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PREMIOS EUROPEOS A LA CALIDAD (EUROPEAN QtiALITY AWARD PERIODO 1992-2005 (acumulado: award, premios y finalistas)

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figura 8.12. Países con premios Europeos a la Calidad acumulados en el periodo 1992-2005

(iB Premios nacionales/autonómicos Con el fin de promocionar la incorporación de las empresas españolas a los Sistemas

de Gestión de la Calidad Total, existen varias autonomías que han desarrolladopremios total o parcialmente basados en el Modelo Europeo, como, por ejemplo:

Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, Premios a la Calidad en la Comunidad de Madrid, Premios de la Empresa Valenciana, Premio a la Calidad convo­cado por CEOE CEPYPE Guadalajara, Premio Balear a la Excelencia en la Gestión, Premio a la Excelencia empresarial en Aragón, Q de plata y Q de oro Premio Vasco a la Calidad de Gestión, Premiso a la Calidad en Cataluña, Premio Navarro a la Excelencia Empresarial, Premio Andaluz a la Excelencia, Premio a la Calidad en Galicia, etc.

En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el conte­nido de las bases para presentarse a los premios Príncipe Felipe de Excelencia Empre­sarial.

• La Calidad Total es un Sistema de Gestión de la Calidad que engloba a todas las actividades, tanto internas como externas, de la empresa y que tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los clientes, de las personas que trabajan en la organi­zación, de los accionistas y de la sociedad en general.

• Un Modelo de Gestión de la Calidad es un conjunto de orientaciones que se facili­tan a las organizaciones para que puedan desarrollar y hacer operativos los concep­tos de Calidad TotaL No son certificables pero sí se puede conocer su grado de implantación mediante la autoevaluación o el reconocimiento externo mediante un premio a la excelencia.

• Los modelos de Gestión de la Calidad más importantes son: Deming en Japón, Mal­coro Baldrige en EE UU, Modelo Iberoamericano, Modelo Europeo EFQM.

©/TES-PARANINFO

. ·~ .. Gestión de la Calidad Total

,. -- --( < ?' . Podrás encontrar más ._.. información sobre las

bases de los Premios Europeos y sobre EFQM en las siguientes páginas de Internet:

European Foundation for Quality www.efqm.org Management (EFQM)

Club Excelencia en Gestión (CEG)

Grupo de Centros de Excelencia

www.clubexce· lencia.org

www.centrosde· excelencia.com

R / / e~

Conceptos

135

(1 Gesl"ión de la Calidad Total

Aªividades de 0;'tnsenanza

Aprendizaje

-El Modelo EFQM es un modelo flexible -que puede aplicarse a org;amlzac~íOileS~~tll grandes y pequeñas, del sector público o privado. Además es dinámico y va lucionando y adaptándose a los cambios que se producen en la sociedad.

- El Modelo EFQM se basa en nueve criterios que pueden utilizarse para el progreso de una organización hacia la excelencia. Estos criterios se divideri, su vez, en dos grandes grupos: Agentes Facilitadores y Resultados.

AGENTES RESULTADOS '

1. Liderazgo 6. Resultados en el personal

2. Personas ·7. Resultados en los clientes

3. Política y estrategia 8. Resultados en la sociedad

4. Alianzas y recursos 9. Resultados clave

5. Procesos

~ .~·¡! ~

·-~ -~

' Una vez realizada la evaluación aJa organización con el modelo EFQM se pueden . · ~ encontrar: · ~ . ·' fl -Áreas .de mejora (allí donde la comparación con esa situación teóricamente: .'1[

excelente resulta incompleta). · . . ·

-Puntos fuertes (allí donde la comparación con esa situación teóricamente exc~ .J lente resulta completa). . :~

{· La asignación de puntos para cada uno de los subcriterios en el .proceso de Auto~ ·~~ evaluación se realiza con la matriz REDER. . ; r.~

r Las organizaciones que obtienen los Premios Europeos a la Calidad y los Sellos de ·· ' Excelencia se benefician por el reconocimiento público obtenido, que estimula la : · _, implicación y compromiso de las personas y sitúa a aquéllas en las posiciones máS ~ altas del ranking empresarial. I1

DE COMPROBACIÓN

8.1 ¿Qué es EFQM?

a) Es una norma europea sobre Sistemas de Gestión de la Calidad b) Es un modelo de Gestión de la Calida Americano e) Es un modelo de Gestión de la Calidad Total de carácter europeo

8.2 EFQM es:

a) Autoevaluable b) Es certificable e) Auditable

8 .3 El modelo Malcolm Baldrige es de origen:

a) Iberoamericano b) Japonés e) Norteamericano

© /TES-PARANINFO

'1 ~ .~1

:1 -'4' •JI

:~ ;'.¡;'

8.4 Uno de los principio de la Calidad de la serie de normas ISO 9000 es:

a) Inspeccionar todo lo que se hace b) Enfoque basado en procesos e) Enfoque basado en el control

8.5 En un Modelo de Gestión de ¡a Calidad se presta atención a

a) Los procedimientos b) Los procesos -e) El funcionamiento de los departamentos

8.6 El Modelo EFQM:

a) Los criterios se dividen en trabajadores y resultados b) Posee nueve criterios e) Posee 8 criterios

8. 7 Calcular la puntuación obtenida por el criterió l. Liderazgo si las puntuaciones

obtenidas en la autoevaluación en los subcriterios ha sido la siguiente: la = 30;

lb = 60; le = 50; Jd=80.

a) 60 b) 55 e) 65

8.8 El modelo que se utiliza para puntuar la autoevaluación se denomina:

a) Enfoque b) Auditoría e) REDER

8.9 Una organización que obtenga 350 puntos en la convocatoria de los Premios Euro­

peos a la Calidad es galardonada con el:

a) Sello de oto b) Sello de plata e) Sello de bronce

DE APLICACIÓN

" 8.10 Consulta en Internet las bases de los Premios a la Calidad Europea.

8.11 Consulta en Internet las bases de alguno de los Premios a la Calidad Nacional o

t. de la Comunidad Autónoma en la que vivas .

.. 5\ 8.12 Busca en Internet emp~esas de diferentes sectores que hayan conseguido algún

premio a la Calidad o algún Sello de Excelencia Europeo.

DE AMPLIACIÓN

·t En el Boletín Oficial del Estado se publicó lo siguiente:

, NG•

©!TES-PARANINFO

..... Gestión de la Cal idad Total

_./

~

Gestión de la Calidad Total _ /

Convocados los Premios Nacionales Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial .t· lógica; energías renovables y eficiencia energética; inter- f:' . nacionalización; excelencia turística; sociedad de la ·! información y a las tecnologías de la información y las ! .. comunicaciones; gestión de la marca renombrada y com- : petitividad empresarial tanto de grandes empresas como '

Se premiará a las empresas españolas que hayan rea­lizado un importante esfuerzo por mejorar su competiti­vidad.

El próximo 6 de agosto de 2006 concluye el plazo para presentar candidaturas a la nueva edición de Jos Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, convocados por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio para reconocer a las sociedades que se distingan por la mejora de su competitividad.

Estos premios, de carácter honorífico, se enmarcan en la política general de la Administración orientada a forta­lecer la competitividad de las empresas.

Esta edición premiará a empresas en un total de nueve categorías: calidad industrial; diseño; innovación tecno-

de pymes.

Para optar a estos premios, las empresas candidatas deben contar con capital mayoritariamente privado y no haber obtenido alguno de Jos premios en ediciones ante­riores de este galardón, cuyo acto de entrega estará presi- . dido por el Príncipe Felipe dentro del primer cuatrimes- i tre de 2007, según consta en el BOE del 6 de junio de i .

1 2006. ·!. - ~· :.¡ Fuente: BOE, 0610612006 l ;¡

....... - -----.. - --.. ---------- - ---- .. ------- ---.. --- --........ ---------.. ----- .. - -----.. - ---------.. - --------- .. ... - .. -- .. - .. ---.. - .. - - ..... - ...... - ----................ - --.................... ---- .. --- ..... ----------- .. --.... - .... ! . i

138

8.13

tJO

Responde a las siguientes preguntas:

a) ¿Se pueden presentar a estos premios las organizaciones públicas? b) ¿Qué objetivo persigue la Administración con estos premios? e) ¿Es posible presentarse todos los años a estos premios?

En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (w\ ·w.12000idiom: .. r:.com/calidad) podrás encontrar más documentos con ejem­plos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

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Técnicas básicas para la Gestión de la Calidad

;g:_ i.f;¡pU4CJ4W::CU@V:ar;;: 4QS ;; AJ~O OíJ 4

Introducción Para llevar a cabo una gestión de la Calidad en las mejores

condiciones posibles, es necesario contar con el apoyo de algu­nas técnicas que ayuden a su desarrollo.

Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participación del personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del análisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados.

En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados están dentro de los límites que se hayan establecido para cada proceso, diremos que dicho proce­so está controlado. Si no, habrá que actuar sobre él aplicando acciones correctivas.

Otras veces, únicamente nos interesará ver los resultados de un proceso con una representación gráfica.

En general, existe un gran número de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los sistemas, de anali­zar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran compleji­dad. Sin embargo, algunas de las más conocidas y usadas son las llamadas herramientas básicas de la Calidad.

;------· Contenido 9.1. Técnicas para la mejora y resolución de pro-

blemas 9.2. Técnicas de trabajo en grupo 9.3. Las 7 herramientas estadísticas de la Calidad 9.4. Orden y limpieza: las 5 S Resumen de conceptos Actividades de enseñanza aprendizaje

Utilizar las técnicas básicas para la identificación, mejora y resolución de problemas

·· Fomentar el trabajo en equipo

1 1

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],~·ni".!> b,bi<& ¡w.tl,t (<\!'Ilion d: l.t Li!ul.111 ,/

140

Sabías que:

r-/ (

'J Pablo Ruiz Picasso afirmó:

"la inspiración existe, pero tiene que encontrarte traba­jando."

A ver quién encuentra la solución a

este problema.

Figura 9~ Tt!cnicas pora la mejora y resolución de problemu

P.IJ Técnicas _r.ara la mejora __y_resoluctón de problemas _

En un ambiente de calidad, la identificación y resolución de problemas debe ser la práctica habitual en el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir en estas actividades si tienen los conocimientos y las técnicas adecuadas.

Los pasos a seguir para la resolución de un problema pueden establecerse con el ciclo PHVA de mejora continua (Figura 9.1).

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2 :.r::~a:poSib/11$ ~S~ ~

3 - - · a.scauusque ~~ parecen mas~ ,J • FIJWiasaoluciOn q,:

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figur¡ 9.1, Ciclo de mejora continua PHVA para la resolución de problemas

l. Encontrar un problema

Puede ser muy útil hacerse estas preguntas:

e Qué ocurre (síntomas). o Dónde ocurre. e Desde cuándo ocurre . e Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora. • Cuál es el impacto económico del problema y/o el impacto en el negocio.

El servicio de atención de garantías de una empresa de equipos informáti­cos ha detectado un número de reclamaciones por averías en la pantalla de uno de los modelos de ordenador portátil vendido. Se ha podido comprobar que estos ordenadores han sido montados en el taller Norte desde hace dos meses. Hasta ahora se ha intentado reparar los equipos, pero el coste econó­mico está siendo elevado y los clientes insatisfechos están haciendo oír su voz a través de los foros de Internet.

2. Identificar las p osibles causas del problema

e ¿Por qué ocurre? • ¿Cuándo ocurre? • ¿Dónde ocurre? • ¿Quién lo produce?

0 !TES-PARANINFO

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T .:Cnica, h,bir,, ¡w,tl.tl/ Jtt'ut ck• Lt t..:li,iJ<I

• ¿Cómo ocurre'! < ¿Cuántas veces ocurre?

Después de analizar los síntomas y el proceso en el que se produce el pro­blema, un equipo de trabajo ha encontrado diez causas que podrían originar el fallo en la pantalla del ordenador.

J. Selecciouar las causas que parece11 más importu11tes

Después de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo concluye que las causas que producen los fallos parecen ser las siguientes: a) El 30% de las pantallas que suministra el proveedor poseen un tamaño ligeramente superior. b) En el proceso de montaje de la pantalla se fuerzan los contactos.

4. Fijar la sol ució11 al problem a

Aquí se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:

<• Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolución del problema. <- Coste de la solución. • Tiempo de implantación. w Relación coste/beneficio.

Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y a tiem­po, se ha decidido optar por modificar el proceso de montaje con una peque­ña inversión en una nueva tecnología.

5. Impluntur la soluci611

Aquí se debe proceder a:

o Diseñar los nuevos procesos. o Modificar las instalaciones o adquirir unas nuevas. • Estudiar las necesidades del personal. o Aportar los _recursos materiales necesarios. • Establecer los nuevos parámetros a controlar y diseñar los procedimientos de control.

6. Comprobar los resultados obtenidos

En este paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado esperado.

7. Aplicar cambios

Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios nece­sarios a toda la organización y se documenta el sistema.

CITES-PARANINFO

t ) Sabías que: ,, Robertine Maynard afinnó:

"Cualquiera comete un error. Sólo un tonto insiste en repe­tirlo."

~ Recuerda que:

los pasos a seguir para la reso­lución de un problema son:

1. Encontrar un problema 2. Identificar las posibles causas

del problema 3. Seleccionar las causas que

parecen más importantes 4. Fijar la solución al problema 5. Implantar la solución 6. Comprobar los resultados ob­

tenidos 7. Aplicar los cambios a toda la

organización

141

......

1 é~J! di b,bic.ls para la Ce tiün d~ !,1 CalidJd ··"

142

Figura 9.3. Sesión de Tormen~ de Idus

Sabias que:

r ­J t

\J Linus Caral Pauling afinnó:

"La mejor fonna de tener una buena idea es... tener un montón de ideas.·

Estos pasos que hemos indicado para la resolución de problemas podrían ser igual. mente válidos para implantar pequeñas mejoras.

Para poder actuar de la fonna con·ecta en cada uno de estos pasos se debe contar fun. damentalmcnte con:

• La capacidad de resolución e innovación del equipo de personas de la organización. • Técnicas estadísticas que nos ayuden a comprender mejor Jos datos, de tal forma

que las decisiones que se tomen estén fundamentadas y no se basen únicamente en la intuición o en corazonadas.

~Técnicas de trabajo en grupo El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor el traba.

jo que aquel que lo realiza diariamente. Además, con estas técnicas se consigue aumen­tar el grado de participación e implicación de todas las personas que integran la organi­zación. Existen muchas técnicas que nos ayudarán a la resolución de problemas; entre ellas destacaremos la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades y el catchball.

9.2.1 Tormenta de ideas (brainstorming) La tormenta de ideas es una técnica básica de trabajo en grupo que se utiliza con el

fin de generar multitud de ideas en un corto periodo de tiempo.

Con esta técnica se aprovecha la capacidad creativa y de innovación de los partici­pantes.

Esta técnica se puede utilizar en cualquiera de las etapas del proceso de mejora y reso· lución de problemas (resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar soluciones alternativas, etc.).

Para ello se forma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan perfecta· mente el problema a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin complejos en la aportación de ideas que sirvan para resolver una determinada situación.

Para que estas reuniones resulten un éxito es importante que las personas se puedan expresar con libertad, evitando las críticas hacia los demás y las discusiones. Se debe aceptar todo tipo de ideas, por muy absurdas que parezcan; lo importante es la espanta· neidad.

Para llevar a cabo una sesión de tormenta de ideas es necesario que exista un líder o moderador, y que será el que coordine las siguientes fases:

l. Definición del tema

2. Reflexión

El moderador inicia la sesión explicando los obje­tivos, las preguntas o los problemas que se van a discutir. Aquí es importante que el ambiente sea d istendido y agradable y que todos los participan­tes estén seguros de haber entendido el tema.

Los participantes se toman unos minutos para pen­sar sobre el tema planteado.

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3. Enti i ·.n de idcus ··-·-·------

4. ,\n:'>li, is y selección de idcns

~1 moderador sol ici ta ~~~ idea a cada participante las apunta en una pizarra. En el caso de que algu·

o de los participantes no tenga en ese momento ada que aportar se continúa con el siguiente, aciendo varios turnos para que todos puedan par­icipar.

--------·-----------El moderador inicia un debate con el fin de selec­cionar las ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aqui es importante intentar buscar el acuerdo. Para facilitar el trabajo es conveniente agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las que parezcan inviables. En el caso de que no selle­gue a un acuerdo sobre el resultado se puede pro­ceder a una votación.

9.2.2 Diagrama de afinidades El d iagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda muy bien a resolver

grandes problemas, tales como la planificación de toda una organización. Para ello se realizan reuniones en las que los empleados y directivos utilizan el diagrama de afinida­des para proponer nuevos objetivos organizativos, asi como sugerir las fórmulas que harán posibles las mejoras deseadas.

He aquí los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta técnica:

l. Se selecciona el problema a resolver. 2. Se fom1an grupos de entre 5 y 1 O personas, se intercambian ideas sobre el tema

y se confecciona un borrador con las preguntas clave para desarrollar nuevas ideas.

3. Utilizando la técnica de la tormenta de ideas se escribe cada una de ellas en post-it. 4. Se sitúan los post-it en un panel. 5. Los post·it se van moviendo para conseguir que las ideas queden agrupadas según

su afinidad. 6. Escribir pequeños textos muy breves en etiquetas que c:xpresen las ideas de cada

grupo de post-it afin. 7. Hacer un esfuerzo por ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres y

siete grupos. 8. Escribir un documento que incluya sólo los textos correspondientes a los grupos de

ideas para así poder intercambiarlas con otros grupos de trabajo o con la dirección.

9.2.3 Catchball Esta herramienta desarrollada por lqs japoneses contribuye a cultivar la cultura de la

colaboración de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar fórmulas que mejoren y den solución a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades de mejora (Figura 9.5).

1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.

@ ITES-PAIWIINFO

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Sabías que:

Noel Clarasó Serrat afirmó:

"las grandes ideas son aque­llas de las que lo único que nos sorprende es que no se nos hayan ocurrido antes."

Figur• 9.4. En el Di•grama de Afinidades In id en escritas en unos post-it se agrup•n hasta

conseguir grupos de ideas afines

él

Figura 9.5. ütchball

14:

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T é:ntca' b.ísicas para la Ge:.liún de L1 C.tlidJd .-/

144

ni! lJ

Agura 9.6. las 7 herramientas de la c.Jidad

2. Atrapar y reflexionar: Los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan comprenderla. 3. Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original. 4. Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los demas la atra­pen y vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras. Este ciclo se repite hasta conseguir algún resultado que aporte una verdadera mejora.

Actividad Propuesta 9.1 Se trata de aplicar la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades o el catch­ball para intentar resolver algún problema de los que se dan de forma cotidiana o encontrar alguna oportunidad de mejora, por ejemplo en el funcionamiento de los laboratorios de prácticas del ciclo formativo. Una vez fijado el lema, el profesor actuará de moderador y se intentará en varios grupos buscar alguna posible solu­ción al problema planteado.

r . .cj. ~ Yc:~hJZ.Jt i~u.• (\ ~ ... i<GJ. ""\C·\-1

~ Las 7 herramientas estadísticas de la Calidad La calidad de un producto o servicio se puede determinar por sus características de calidad, como, por ej emplo: acabado, dimensiones, estética, tiempos de entrega, etc. Para establecer la calidad del producto se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Lo habitual es que estos datos presenten pequeñas varia­ciones de un producto a otro. El análisis de estos datos nos aportará una información valiosa sobre el funcionamiento y eficacia de los procesos que nos permitirá estudiar y corregir cualquier desviación detectada. Para analizar estos datos se hace necesario recurrir a técnicas estadísticas que permi­tan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decis iones. Existen multitud de técnicas y herramientas a este respecto, siendo las más conocidas " las siete herramientas de la Calidad".

Estas siete herramientas fueron recopiladas en los años sesenta por Kaoru lshikawa y la experiencia ha demostrado que el uso de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas que se presentan en las organizaciones. En esta Unidad Didáctica estudiaremos las más sencillas, dejando el histograma y el gráfico de control para sus estudio posterior y en más profundidad, con técnicas estadís­ticas para la gestión de calidad, que se abordaran en la Unidad Didáctica 10.

Hoja do control Histogramas Diagrama de Pareto Diagramas de dispersión Gráficos de control Diagramas de causa·efecto Diagramas de flujo

Tabla 9.1.

CI ITES·PAJIANINFO l

l i:rniC.h h.bi,-.b p.1r.1 l.t L~o')lilin (k l.t CJ~t~t

9.3.1 Hoja de recogida de datos La hoja de recogida de datos, también llamada .. hoja de registro", consiste en un documento donde se pueda recoger de forma fácil y estructurada todo tipo de datos para su posterior análisis. En función de los datos a recoger, se diseña la hoja y se apuntan los datos indicando la frecuencia de observación.

Actividad Resuelta 9.1 Mostrar la hoja de recogida de datos para conocer la frecuencia con la que se producen ciertos defectos que se dan en el proceso de montaje de ordenadores portátiles en un cierto periodo.

SOLUCIÓN (Tabla 9.2)

T1po de defecto Frecuencia N.0

Pantalla no enciende

No arranca el sistema

Superticie rayada

Pantalla parpadea

TOTAL

Ptoceso: Montaje de un ordenador portátil Responsable: Sr. Arauz Periodo: 04/12/07 a 04101/08

UD/ 111/1 HUI 111///UU 1/U/ /U /111/UUI/

111

/1/RUUI//U

Tibia 9.2. Ejemplo de hoja de recogida de datos

Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de: ~ Localización de defectos de productos. o Causas de los defectos.

33

tt

14

88

., C lasificación de productos defectuosos. • Variación de las características de los productos (dimensiones, peso, acabado, etc.). • Etc.

Y permite observar: • Número de veces en el que sucede algo. o Tiempo necesario para que algo suceda. o Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo. • Impacto de una actividad a lo largo de un periodo de tiempo.

9.3.2 Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos en un gráfico de frecuen­cias, de manera que Jos datos aparecen ordenados de mayor a menor. Asl se pueden iden­ti ficar las principales causas de la mayor parte de los efectos producidos.

i:l /TES-PARANINFO

~J Agura 9.7. Hoj¡ de recogida de datos

rJ Sabías que: ll , J

Vílfredo Pareto. economista y sociólogo italiano, nació en Turfn en el ano 1846. El nombre de la ''Ley de Par&­to• fue dado a este principio de la Economfa por el Dr. Joseph Juran en honor de este economista. quien reali­z/J un estudio sobre la distri­bución de la riqueza. en el cual descubrió que la minorla de la población posefa la mayor parte de la riqueza y fa mayoría de la población po· seia la mayor parte de la pobreza. Con esto estableció la Uamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.

14!

~ ,..,

T ~cnícas Lásicas p.~ra la Gt~ión de la Calidad . ./

~ Recuerda que:

El análisis de Pareto es una téc­nica que separa los factores denominados "minorlas vitales" de los "muchos triviales". Entre las llamadas "minorlas vitales" se identifican:

• La minoría de los clientes que representan la mayorla de las ventas.

• La minoría de los productos, procesos, o caracterlsücas de la Calidad causantes de la mayoría de los costos por las no conformidades.

• La minorla de los rechazos que representan la mayoría de las quejas de los clientes.

• La minoría de los problemas causantes de la mayor partes de los retrasos de un proceso.

• La minorla de los productos que representan la mayoría de los beneficios obtenidos.

146

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema. El diagrama de Pareto es de gran utilidad para identifi car y dar prioridad a los proble­mas más s ignificativos de un proceso.

Actividad Resuelta 9.2 Se desea realizar un diagrama de Pareto para averiguar cuál de los defectos, que se suelen atender en las reclamaciones por garantias en una empresa de venta de ordenadores portátiles, es de mayor importancia. Los defectos más encontra­dos son los que se indican en la Tabla 9.3.

Defectos más encontrados en el serv1t10 de atención de garant1as

Tipo de defecto

(A) Fallo de baterla (8) No arranca el sistema (CJ La superf icie estA rayada (Dl La pantalla parpadea (El La pantalla no se enciende

Total

SOLUOÓN

Tabla 9.3

N."

11 3

14 33

63

Se realiza una tabla donde se ordenen los defectos de mayor a menor (Tabla 9.4). Aquí se incluye también una columna con el número de defectos que se van acumulando, otra columna que indique los defectos en tantos por ciento y olra que muestre el tanto por ciento acumulado.

!:,~~~ N.0

defectos ~~:!e~~ad~: % defectos % acumulado 33 33 52,4% 52.4% o 14 47 22,2% 74,6% B 11 58 17.5% 92,1"/o e 3 61 4,8% 96,8% A S 63 3,2% 100%

Tabla9.4

Nota: Para calcular los defectos acumulados en el defecto D: (33 + 14 - 47) 14 Para calcular% de defectos en D -~- 100 = 22,2%

C> !TES·PARANINFO

~ i 1

l émi< JS b.hicd, ll<lr-' IJ C~·11iún de 1.1 LJIKiJ< .... /

47 Para calcular % de defectos acumulados en D ; 6) · 100 ~ 74,6%

éon el resto de los defectos se opera de igual forma. Con estos datos ya podemos construir el diagrama de Pareto correspondiente (veáse la Figura 9.8).

35

30

_., ~

i 20 .; 15

;¿ 10

o B e Tipo do delecto

figura 9.8. Diagrama de PAreto

100.0

90.0 ao.o 70,0

00.0 .... o 40.0

30,0

20.0

10.0

0,0 ..

Para construir este gráfico se ha dibujado primero el gráfico de barras en fun­ción del porcentaje de cada tipo de defecto. Después se han ido marcando los valores acumulados en la parte superior de cada barra y se han unido por una curva (curva de Pareto ). Si analizamos la curva se puede observar que existen dos defectos, el (E) "la pantalla no se enciende" y el (D) "la pantalla parpadea", que acumulan un 74,6% de los defectos. Será en estos dos defectos donde más atención habrá que poner para intentar reducir el conjunto de las reclamaciones por garantías. Observa cómo se cumple el enunciado de Pareto:

0 1 d d ~ . . 2 defectos (E y D) OO _ 4 0 1 1 0 e eoectos mas omportantes 5 fi

1 ( B C 0 E) 1 - O ' 0 de ectos en teta A, , , , En este caso, el 40% de los defectos resuelve el 74,6% de los problemas pre­sentados en las garantías. En el CD-ROM que se adjunta con e~te texto se ha resuelto esta misma activi­dad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.

Actividad Propuesta 9.2 En un servicio de reparación de telefonía móvil se está estudiando dónde tie­nen que concentrar sus esfuerzos de inversión para atender a las reparaciones. Para ello han hecho un estudio de los tipos de reparaciones que se realizan con más frecuencia. A panir de los datos obtenidos en la Tabla 9.5, dibujar un diagra­ma de Pareto y averiguar qué tipo de averías son las que representan aproxima­damente el 80% del total.

C !TES-PARANINFO

,..

S . (' abras que: (.,

En 1930 Walter A. Shewart (1891-1967), de la Bell Tele­phone Laboratories, desarrolló un nuevo concepto de la Cali· dad, conocido como "Control estadístico de procesos (SPC)", que se basa en el siguiente principio: "Los sistemas. aún los nalura­tes, no se comportan de acuerrto con un patrón exacto, sino más bien probable; esto es. tienen que ser explicados en términos estadísticos•.

~~' -- .'i>

·~

141

TÚ;l~lJ' b.ískas parJ IJ Gcltión el~ Id CJiidJd

~ '\/

148

Reparaciones realizadas con más frecuencia

Tipo do defecto

{A) Fallo de baterla (B) Fallo de cobertura (C) Comunicación entrecortada (0) No se inicia (E) La batería no carga

N• Tipo de defecto

50 (f) No reconoce tarjeta 11 (G) Ruido en transmisión 3 (H) Teclado en mal estado

25 (1) Pantalla sin lu> 40 (JI No funciona la agenda

Tabla9.5

N•

8 4

7

3

Para realizar esta actividad te puedes ayudar la hoja de cálculo de Microsoft Excel utilizada para la actividad resuelta 9. 1 y que se incluye en el CD-ROM.

9.3.3 Diagrama d_e dispersión El diagrama de dispersión o de correlación es una representación gráfica que nos per­

mite estud iar si existe una relación entre dos variables. Este diagrama puede resultar de gran utilidad para la solución de problemas en un proceso, ya que nos permite compro­bar qué causas (factores) están influyendo o penurbando la dispersión de una caracterís­tica de calidad o variable del proceso a controlar.

Actividad Resuelta 9.3

Se desea comprobar si existe alguna relación entre la temperatura ambiente y el número de defectos encontrados al ensamblar los circuitos de un ordenador. La hoja de datos recogidos es la que se muestra en la Tabla 9.6.

t•c N o defectos

SOLUCIÓN

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 11 16 18 24 61 34 42 45 51 55

Tabla 9.6

Llevamos estos datos a un gráfico, situando la temperatura en el eje de absci­sas y el número de defectos en el de ordenadas. Si trazamos lineas paralelas a los ejes para cada uno de los valores de las dos magnitudes obtendremos la secuen­cia de puntos de la Figura 9.9.

De los datos observados en la Figura 9.9 se puede concluir que existe una clara correlación entre el aumento de temperatura ambiente y el número de defectos encontrados, por lo que será imponante controlar esta variable para tener el pro­ceso de ensamblaje de ordenadores bajo control.

CI ITES·PARANINFO

T 1

lét11írJ> L,ic.¡, ¡M.t IJ Góhult d L ( .:l .. :~d

~¡------·--~~~-: --1 to +. ----------------~--------------~ 1 • 0~----~--~~--~----~----~----~ o 5 10 t5 20 25 30

Temperatura °C

Figura 9.9. Diagrama de dispersión

En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta misma actividad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.

~,,

~ ....

De la fom1a en que se hallan dispersos los puntos obtenidos en el diagrama se puede obtener diferente información, siendo las formas más comunes (véase la Figura 9.10):

o Correlación lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el de la otra. o Correlación lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra disminuye. G De correlación no lineal: existe relación entre las dos variables en forma de curva. u Sin correlación: no existe relación alguna de influencia entre las dos variables.

~~'"· b·'"\. L_·:·· ~ ¡- . . · . . ·~ i \ .

COn"elación Correlación Correlación San OO«elaaón llneCII poskrnl ~al negatNa no lineal

Figura 9.10. Formas má; comunes que puede adoptar el diagrama de dispersión

Actividad Propuesta 9.3

El depanamcnto de recursos humanos de una empresa de fabricación de máquinas herramientas está realizando un estud io para comprobar si existe algu­na relación entre el número de horas de formación recibidas al año por los res­ponsables de área en temas de Calidad y el porcentaje de defectos que aparecen en sus respectivas secciones. La hoja de datos recogidos es la que se muestra en la Tabla 9.7.

Horas formación 5 10 20 40 60 75 100 110 120 150 200

%defectos 37 25 10 S 5 4 4 4 3 2

Tabla 9.7

Q ITES·PAIWVINFO

r ./ Sabias q ue: 1 ,

En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lan2Ó al mundo empresarial de Occidente un gran desafio que causó una gran conmoción:

"Nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son parladores de una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes tam­bién lo son. Ustedes están satisfechos de cómo hacen funcionar sus empresas, dis­tinguiendo por un lado a los que piensan y por otro a los que aprietan tomillos ... •.

1 ·, - ., jj a

/

14~

r¡ Tecnica1lxhicas para IJ C~1ión de 1~ C'.Jiidad -·

150

,... , _.)

Sabías que: ¿ Kaoru lshikawa fue el funda­dor de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), entidad que se encar­gaba de promover la Calidad en Japón durante la época de la post guerra. lshikawa hizo muchas aporta­ciones, entre las cuales desta­camos:

• Creación del diagrama causa-efecto.

• Demostró la importancia de las 7 herramientas de la Calidad.

• Trabajó con los circulas de calidad.

Dibujar el diagrama de dispersión y analizar los resultados. Para realizar esta actividad te puedes ayudar la hoja de cálculo d~ Microsoft Exccl utilizada para la Actividad Resuelta 9.3 y que se incluye en el CD-ROM.

L ~/7 -2- zon, J

9.3.4 Diagrama causa-efecto En general se puede afirmar que no existe ningún proceso que no esté sometido a variaciones. Es decir, el resultado del proceso nunca es el mismo. Sí las variaciones son pequeñas y no afectan de forma significativa al resultado, podremos decir que el proce­so funciona de forma estable y controlada y con gran capacidad (no se producen produc­tos no conformes). Ahora bien, cuando estas variaciones son significativas y afectan a las características de calidad del producto, será necesario estudiar cuáles son las posi­bles causas de tales variaciones para poder reducirlas o eliminarlas.

El diagrama de causa-efecto, también conocido como diagrama de espina de pesca­do, por la forma que adopta, es una herramienta que nos ayuda a estudiar de forma estructurada todas las posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso. Por lo general, las causas más comunes que pueden ocasionar variaciones en los pro­cesos son (las 6 M):

• V~riaciones en las Máquinas o equipos (las máquinas producen variaciones dema­siado intensas)

<> Variaciones en el Material de entrada al proceso (la materia prima utilizada no es uniforme)

<> Variaciones en el Método o procedimiento (se aplican procedimientos de trabajo diferentes)

• \'ariaciones en los operarios o Mano obra (las personas trabajan de forma diferente) • \'.uiaciones en el Medio ambiente (el medio ambiente afecta al proceso) • Variaciones en las Medidas (fallos en el sistema de medida)

En la Figura 9.11 se muestra la estructura básica de un diagrama de causa-efecto.

M3tena Medio\ amboente Maquina

en Efe~q ro \ \ ~ __..,__ 1; sgbre -.-J ~ ~ . . ~.· .· -·]'~~· : () - • S • . t . '

Mano de obra Método Medtdas

- - -- ... ·- · - - ................ ~- ---- .... , ._ .. ... -. r._·- ~

Figun 9.11. Diagnma de ausa-efecto

!Cl !TES·PARANJNFO

T érniGl~ b,\sim ¡m.t IJ G, Mm dr la ldli,idd

El diagrama de causa-efecto trata de encontrar todas aquellas causas que producen un determinado efecto en la calidad final del producto. Seguidamente mostramos los pasos a seguir para construir lm diagrama de causa-efecto. Para ello vamos a utilizar un ejemplo sencillo que nos hará más fácil su comprensión.

Actividad Resuelta 9.4

Una empresa de montaje de equipos informáticos ha detectado un número con­siderable de ordenadores portátiles con fallos en la pantalla. Para solucionar el problema se ha reunido un equipo de trabajo y ha realizado un diagrama de causa­efecto con el fin de detectar las causas potenciales que pueden llegar a provocar el mal funcionamiento de las pantallas de los ordenadores. Para l_¡acer el diagra­ma han seguido los siguientes pasos:

l. El equipo se ha reunido y mediante las técnicas de la tormenta de ideas y el diagrama de afi nidades se han identificado y clasificado el mayor número posibles de causas que pueden estar contribuyendo a que aparezcan tantas unidades defectuosas.

2. Dibujamos una linea horizontal que representa al proceso y a la derecha situamos un cuadro con el problema a solucionar (Figura 9 .12).

3. Identificamos las cuatro o cinco causas principales que pueden contribuir al problema y las situamos en las espinas principales.

Material Mdtodo

\ \ N!> '5& cncaeodc

1 1 la pantalla

Mano de obra Eqoopo de soldadura

Figura 9.12

4. Analizamos las causas principales e indicamos qué factores de primer nivel pueden influir en la variación de aquéllas. Situamos estos factores en espi­nas que confluyen en las espinas principales. Todavía podríamos ir buscan­do otros factores de segundo nivel que puedan influir en los de primer nivel, y así sucesivamente.

En nuestro caso podrían ayudamos las siguientes preguntas: A) ¿Por qué la pantalla no se enciende? Por un fallo en el equipo de soldadura. B) ¿Por qué falla el equipo de soldadura? Porque las cubetas de estaño están

sucias. C) ¿Por qué están sucias las cubetas de estaño? Por falta de mantenimiento. D) Y así... hasta encontrar la posible causa raíz del problema.

C> ITES·PARANJNFO

,.j Sabias que: 0 Los fundamentos del pensa­miento del Dr. Kaoru lshika­wa se resumen en:

• La Calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso a la Cali­dad es conocer lo que el cliente necesita.

• El estado ideal de la Calidad es cuando la inspección no es nece­saria.

• Hay que encontrar y resolver la ralz del pro­blema, no los síntomas.

• El control de la Calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

• No confundir los medios con tos objetivos.

• Primero poner la Calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.

• Los di rectivos de las organizaciones no deben tener envidia cuando un operario da una opinión valiosa.

• Cualquier tipo de proble­ma puede ser resuelto con el uso de simples herramientas para el análisis.

151

1'\ T LCr.í- ·as hásicas p<U.J!a Gestión de 1• (J!iddd

._./

152

Sabias que:

,. , (

('.,

Thomas Alva Edison afirmó:

"Las personas no son recor­dadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito".

En la figura 9.13 se ha construido el diagrama de causa-efecto de esle caso práctico

Material Método Term u•

~p~C!! ____ \ ~~= ~~== \; ... ·"" ~ · ----~-- ~ ··---· !i(ffJz·--- . - ---en~~;.

de~ ~g.ulada

----------------~~--------------------~----- No ~ en~en~

";:;;:::;.o - ---;L! .,..,__, ~"":1~ - ·--/ la panl<!lla

'""'""'m"""' -·~-- / --=~· :"""""" e,::• __ ·-/-- ~=o Mano de obra Equipo de soldaduta

Figura 9.13 Diagrama de causa-efecto

El diagrama de causa-efecto es también una buena herramienta para que las personas que trabajan en un proceso lo conozcan en profundidad, ya que de esta forma se visua­lizan las relaciones que entre lo que se hace (causa) y lo que se produce (efecto).

Actividad Propuesta 9.4

En una empresa de instalaciones eléctricas se han producido últimamente varios accidentes eléctricos. Se ha reunido un circulo de calidad para intentar averiguar las causas y proponer varias soluciones que eliminen totalmente este tipo de accidentes.

Formar varios grupos de trabajo en el aula y mediante una sesión de tormenta de ideas y el diagrama de afinidad establecer las posibles causas de los acciden­tes. Con los datos obtenidos construir un diagrama de afinidad.

9.3.5 Diagrama de flujo Esta sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma sen­

cilla y gráfica, la secuencia que se produce en un proceso. Con el diagrama de flujo obte­nemos una visión general del sistema y cómo se relacionan todos los elementos que lo componen. Es una herramienta muy úlil para analizar un proceso y estudiar la manera de simplificarlo, mej orarlo y resolver todos aquellos problemas que se presenten.

~, Actividad Resuelta 9.5

Representar en un diagrama de flujo sencillo la secuencia de actividades que se realizan cuando se va a arrancar el motor de un automóvil, indicando las posi­bilidades en el caso de que el motor no arranque.

~ /TES-PARANINFO

T

o ~lécniLa> !J,i\ic, , paral.1 Gestión d. J., C..1h:bd

SOlUCIÓN (V~áse la Figura 9.14) Q ~L\o t:- f'k dJ.. pr~c~.

-~ o AX\r\~ ~ be-e-~~

Figura 9.14. Diagrama de flujo

Actividad Propuesta 9.5

Representar en un diagrama de flujo sencillo la secuencia de actividades que se realizan para detectar una avería en (X) (selecciona el tema a tratar en función de la especialidad de tu profesión).

~ Orden y limpieza: las 5 S Aunque no parece una herramienta como tal, de todas las estrategias que hemos ana­

lizado hasta ahora para conseguir Calidad, quizás sea esta del orden y limpieza la más importante.

Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una nueva cultura en la forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos tomar como una cuestión estética, sino como algo necesario para mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia

Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabaj o fueron desarrolladas por empresas japonesas y se están aplicando hoy en día en todo el mundo con un gran éxito.

© !TES-PARANINFO

r Sabias que: t ,

Samuel Johnson afirmó:

,)

"Las grandes obras son hechas no can la fuerza, sino con la perseverancia".

1 ~ - ¡. , jJ

rl SETTON ORDEN

_:s.)ÍJ NO~·

Figura 9.15. w s s

153

..-.f"\

T écni.:a1 básicas pard la Gestión de la CalidJd ___,

154

f~ Son numerosos los accidentes que se producen por golpes y caídas como consecuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales colocados fuera de su lugar y acumulación de material sobrante o de desper­dicio. Ello puede const~uir, a su vez, cuando se trata de pro­ductos combustibles o infla­mables, un factor importante de riesgo de incendio que ponga en peligro los bienes patrimoniales de la empresa e incluso poner en peligro la vida de los trabajadores si los materiales dificultan y obstru­yen las vias de evacuación.

(Francisco Rey Sacristan. Fundación Confemelal)

Sabias que: ~ (-

Steve Martín afinnó:

•Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a si mismo".

Los japoneses les han dado el nombre de 5 S porque corresponden a las iniciales de cinco palabras j aponesas que dan nombre a las cinco fases d~ que consta esta filosofia (veáse la Tabla 9.8).

2

4

SEITON ORDEN

SE ISO LIMPIEZA

SEIKETSU NORMALI-

ZAR

SHITSUKE DISCIPLINA

Identificar y separar los materiales necesarios de los innece­sarios, eliminando estos últimos.

Fijar la forma en que deben situarse e identificarse los mate­riales necesarios, de modo que sea fácil y rápido encontrar­los, utilizarlos y reponerlos.

Identificar y eliminar los focos de suciedad, asegurando que todos los recursos estén siempre en perfecto estado.

Establecer procedimientos, que conozcan todas las perso­nas, para conseguir mantener en el tiempo la constancia de orden y limpieza.

Trabajar constantemente de acuerdo con las normas estable­cidas.

Tobl• 9.8. Orden y limpieza: las 5 S

En la Tabla 9.9 se hace una comparación entre una organización que no sigue las 5 S cuando se detecta la necesidad de aplicarlas y otra que sí las aplica.

(/)

"' ~ w o o C'l ¡¡; w u w z

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"' (/)

:S z w :::>

" ¡¡; w en

• Desorden (zonas comunes ocupadas, herramientas amontonadas, cables suel· tos, etc.). • Almacenes repletos de material inservible. • Estanterlas repletas de herramientas que resulta dificil encontrar e identificar.

los problemas sólo se solucionan provisionalmente para salir del paso. • Falta normas, sefaalización que todo el mundo entienda. • Máquinas y herramientas con falta de mantenimiento. sucias y funcionando deficientemente.

• Desinterés de las personas por su área de trabajo.

• los materiales y elementos innecesarios no molestan porque se han eliminado. • Todo lo que se necesita se encuentra rápidamente porque está perfectamente ordenado e identificado.

• Se puede trabajar de forma cómoda, sin accidentes y sin fallos gracias a que se han eliminado las fuentes da suciedad. • Cualquier fallo o desviación del comportamiento normal salta inmediatamente a la vista gracias al control visual. • las personas realizan todas estas tareas de forma constante e incluso buscan

fórmulas para mejorarlas grc~cias al compromiso con la organización.

Tobl• 9.9. Comparativa entre una or¡;anización que no aplica las S S y otra que si las aplica

l) Seiri: Despejar

Es el primer paso que se da y consiste en realizar una identificación de todos Jos ele­mentos necesarios para el desempeño de las tareas y separarlos de los que son i!Ulecesa­rios y eliminar estos últimos.

Si observamos atentamente nuestros puestos de trabajo diarios podemos comprobar que realmente sólo se necesita un pequeño número de elementos para el desarrollo de

C> ITES-PAIIAN!NFO

..,...

1 1

: 1

1

1 1

1

Técnica; lkisila1 ¡JJrd !.1 Cbtión dt !J C1!i,ld~

nuestro d.esempeño, y que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas oca­siones. Esta acumulación de objetos dificulta nuestros movimientos y reduce drást ica­mente nuestra eficacia.

He aqui una estrategia que podría seguirse para despejar un entamo de trabajo: l . El equipo de personas que trabajan directamente en esa área se reúnen y deciden ir

colocando unas tarjetas rojas sobre todos aquellos elementos que consideren inne­cesarios. Si el conjunto de usuarios que trabaja con esos elementos no demuestra que son útiles, deberían ser retirados del puesto de trabajo e incluso eliminados.

2. Los elementos que no se prevea que vayan a ser utilizados en un futuro y que no sean valiosos se e liminan (se pueden reciclar, vender, alquilar, prestar, etc.),

3. Los elementos que se prevea que no se van a necesitar en Jos próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento del futuro inmediato se sitúan en un sitio adecuado.

En la Figura 9. 17 se muestra un esquema de cómo podría organizarse un área de tra­bajo en función del grado de necesidad de uso de Jos elementos d isponibles.

AUMCEN CEUTRAL

NECESARIO 1 Muchas ve-ces al dla

2 Una vez al dícs

3. Una vez cada tres dlas

4. Una vez por semana

5. Una vez al mes

6 . cada mediO afio

1. una vez al aoo

8. Hace mota de un ano que no se usa 9, Cosas que no sirven para nada

\ \ fU,ul NO NECESARIO flWCUI .,.-.- -. , '

Figur• 9.17. Org•niución del área de trabajo en función del grado de necesidad de uso

2) Seitou: Orden

Una vez despejada el área de trabajo con los elementos minimos y necesarios, se ponen en orden, de tal forma que sea fácil encontrarlos y manejarlos. "Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar":

Una buena estrategia para ordenar el entorno de trabajo podría ser la sig uiente:

1. Cada elemento debe tener una ubicación fija en función de su frecuencia de uso y comodidad de utilización.

2 . A cada elemento se le asocia con un nombre de ubicación, indicando a su vez. el número máximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo.

3. Para el caso de mercancías en tránsito constante, se delimita en el suelo la zona a la que le corresponde a cada una, indicando el número máximo de mereancias acu-

C /TES-PARANINFO

Figu1a 9.16. Seiri: Oespejor

Sabías que:

c. c. Cortez afirmó:

f ' . _)

' ('

"El éxito se alcan2a convir­tiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso·.

-·

15!

r T t tn;cas bá,icas para la Gestión de 1• CtliJ.td

.../

Figura 9.18. Puesto de trabajo perfectamente ordenado

'¿ ~

~ ~r

~ ~ú

"El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen."

muladas y ~stableciendo un procedimiento para que lo primero que entra sea tan¡. bién lo primero en salir.

4. Las herramientas y equipos de uso frecuente deben ser fáciles de encontrar, tomar y devolver a su sitio originaL A este respecto son de gran utilidad los paneles con siluetas pintadas con la forma dt: las herramientas (Figura 9.18).

3) Seiso: Lim1•icza y mantenimiento

Una gran parte de las averías en las máquinas y equipos suelen producirse por la pre­sencia de partículas de polvo y suciedad en los elementos móviles o por una lubricación o mantenimiento inadecuado.

Una vez que tenemos los elementos indispensables para el desempeño de nuestra tarea diaria y hallamos ordenado nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es reali­zar las acciones necesarias para dejarlos en condiciones óptimas de uso, es decir que estén limpios, puestos a punto, seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda:

" Quitar la suciedad (aspirar, cepillar, barrer, fregar, etc.).

G Reparar los elementos que funcionan incorrectamente o a los que les falta alguna pieza.

" Adecuar los medios para que su uso sea más eficaz.

• Ajustar y poner a punto máquinas, herramientas y todo tipo de medios para que fun­cionen de forma eficaz.

4) Seiketsu: Normalizar

No basta con despejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema funcio­ne hay que seguir trabajando de forma continua todos los días con esta cultura del orden y la limpieza, ya que si no la situación volverá por inercia al desorden. Por eso es nece­sario que exista un procedimiento que fije con qué frecuencia se deben llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y además qué personas son las que están implicadas en el proceso. Para conseguirlo se recomienda:

• Redactar procedimientos de cómo llevar este tipo de tareas.

"' Formar a las personas en estos temas.

o Proveer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas (conte­nedores, carteles de señalización, equipos de mantenimiento y limpieza, etc.).

o Establecer controles que detecten el origen de problemas (focos de suciedad, des­orden, etc.).

o Para facilitar estos controles se deben establecer sistemas que permitan un rápido control visual, como, por ejemplo, flechas de dirección, carteles de ubicación, alar­mas para detectar fallos, paneles con siluetas de herramientas, esquemas de proce­sos, herramientas con co lores dependiendo de la máquina en que se utilicen, tapas trasparentes en las máquinas para poder ver en su interior, marcas de nivel máximo y mínimo de existencias, etc.

S) Shítsuke: Disciplina

Evidentemente toda esta filosofía no es posible sin la total implicación y convenci­miento de las personas que integran la organización. Las personas se autoexigen con­vencidas de que lo que hacen facilita su trabajo. Las personas que practican continua­mente el orden y la limpieza adquieren el hábito de hacer estas tareas en su trabajo diario. Esto requiere autodisciplina, aunque con el tiempo se convertirá en otra activi­dad más dentro de las habituales en un entorno de trabajo de calidad.

© /TES-PARANINFO

~T t i. t(

l ~mi< .~> l1á>ir,t, ¡w.t 1.! v ·.l it.lll d, l.ll .• llhiad

- Actividad Propuesta 9.6

Selecciona un entorno de trabajo por el que te desenvuelvas habitualmente, como, por ejemplo, las aulas taller de los ciclos formativos, tu cuarto de trabajo, tu casa, tu cocina, etc. Estudia el estado actual en que se encuentra, observa opor· tunidades de mejora y, aplicando la filosofia de las S S, establece un plan de acción para mejorar e l enlomo seleccionado.

Una vez puesto en marcha el plan de orden y limpieza, redacta un procedi­miento para conseguir mantener en el tiempo estas acciones.

~ En la Tabla 9.10 siguiente se muestra un resumen de las herramientas que hemos estudiado para la resolución de problemas.

DIAGRAMA AFINIDAD

CATCHBALL

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

DIAGRAMA FLUJO

HOJA DATOS

DIAGRAMA PARETO

DIAGRAMA DISPERSIÓN

Aporta ideas sobre un tema, aprovechando la participación y creatividad de un equipo de personas.

Ordena y agrupa las ideas aportadas por un grupo de traba· jo para la resolución de problemas.

Motiva a las personas a que busquen ideas para resolver problemas o mejorar procesos.

Ayuda a estudiar de forma estructurada todas las posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso.

Representa la secuencia de información que está presente en un proceso.

Ayuda a recoger de forma planificada y ordenada los datos.

Ayuda a identificar las principales causas do un determina­do efecto.

Ayuda a encontrar la relación que pueda existir entre dos variables.

Tabla9.10

o Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una nueva cultura en la forma de trabajar en la empresa.

DE COMPROBACIÓN

s"" 9.1 El término inglés brains10rming se refiere a:

\ a) Diagrama causa-efecto b) Tormenta de ideas e) Diagrama de afinidades

<1:1 /TES-PARAN/NFO

·~ l .1 __.;.

Re~ Conceptos

Actjyidades de Errseñañza

Aprendizaje 15:

~

"r Tetnkd~ básic.1s par• la Gestión de lt1 Colid¡¡d

158

9.2 En una sesión de tormenta de ideas lo más importante es:

a) Que en cada tumo de aportación de ideas cada miembro del g rupo aporte la suya

b) Que las personas puedan expresarse con ausencia de críticas y en libertad e) Que si existe un miembro del grupo con ideas extraordinarias se cierre la sesión

9.3 El diagrama de afinidades se utiliza para:

a) Buscar la relación afín de un efecto con su causa b) Buscar la afinidad entre dos variables e) Ordenar y agrupar las ideas aportadas por un grupo de trabajo

9.4 El catchball es:

a) Un buen complemento para la interpretación del diagrama de Pareto b) Una técnica que fomenta la participación de todos los empleados en la mejora continua e) Un juego para desarrollar la capacidad en técnicas de calidad

9.5 La hoja de recogida de datos:

a) Es diferente para cada tipo de datos a recoger b) Es un documento normalizado para la recogida de datos e) Se utiliza para apuntar los resultados de una tormenta de ideas

9.6 Un diagrama de pareto:

a) Estudia el comportamiento de dos variables en el tiempo b) Distingue los datos importantes de los que no lo son tanto e) Se utiliza para registrar datos

9. 7 El diagrama de dispersión:

a) Ayuda a conocer la relación entre dos variables b) Relaciona el tratamiento de ideas con su éxito e) Estudia el comportamiento de los grupos de trabajo

9.8 El diagrama de causa-efecto:

a) Estudia en exclusiva las causas y los efectos de una mala calidad b) Comprueba el efecto que producen las técnicas de calidad e) Busca la raíz de un problema, estableciendo la relación que existe entre una

característica de calidad de un determinado producto o servicio y las causas que las pueden alterar

9.9 ¿Qué nombre posee la filosofia japonesa sobre el orden y limpieza?: a) Las 5 S b) Despliegue de la Calidad e) Calidad Total

9.10 SEIRJ significa:

a) Autocontrol en combinación con el control de los procesos para conseguir cero defectos b) Separar los materiales necesarios de los que no lo son e) Reciclar los productos con defectos ~

~\ 9.11 SEISO significa:

a) Mantener ordenado el puesto de trabajo b) Separar los materiales necesarios de lo·s que no lo son e) Mantener limpios y a punto todos los elementos del área de trabajo

Q ITES· PARANINFO

;-;"!";"

Ttc~lira, ba,ica; ¡WJ l,¡ Gr'>liún dt> l.1 Calidad _/

DE APLICACIÓN

9.12

~ St: trata de aplicar la tom1enta de idea>, el diagrama de afinidades o el catchball para encontrar ideas que mejoren el rendimiento escolar del grupo de estudio. Constituir varios grupos de trabajo, nombrar un moderador para cada uno y realizar una sesión de tormenta de ideas. Una vez acabado, se construirá un diagrama de afinidades con todas las ideas, donde el profesor actuará como moderador. Con las ideas obtenidas aplicar la técnica del catchball para mejorar las ideas aportadas.

9.1J Un servicio de reparación de ordenadores ha dispuesto para sus clientes unas hojas C"l de reclamaciones para conocer la eficiencia de su servicio. A partir de los datos _. t obtenidos en la Tabla 9.11, dibujar un diagrama de Pareto y averiguar qué tipo de

reclamaciones son las que representan aproximadamente el 80% del total.

Tipo de defecto

(Al Tiempo excesivo de reparación (B) El equipo vuelve a fallar (C) Rayadoras en superficie del equipo (0) No se inicia

(E} Envío equivocado de equipo

N.• Tipo de defecto

30 IIFJ Rotura de tapa de unidades de lectura 10 (G) Ruido en ventilador

4

(H) El equipo funciona cuando quiere (1) No se ha hecho ninguna reparación

Tabla 9.11

N.•

2 3 6

9.14

"' Un fabricante de amortiguadores ha detectado un número elevado de unidades que se rompen cuando son sometidas a unas condiciones de uso un poco fuertes. Se está estudiando la posibilidad de que el causante de tal fallo sea el porcentaje en la aleación de carbono utilizado en el acero del muelle del amortiguador. Después de someter a varios amortiguadores a un ensayo en las condiciones indicadas se obtuvo el resultado que se muestra en la Tabla 9.12.

~\

"'o carbono

Roturas 1 10

Tabla 9.12

Con estos datos construye el diagrama de dispersión y saca las conclusiones per­tinentes.

N.,.lS Una impresora de inyección de tinta a color produce un resultado en su impresión U muy deficiente. Estudia las posibles causas, ordénalas por importancia y con los

resultados obtenidos construye un .diagrama de causa-efecto

No 9.16 Realiza un diagrama de flujo que ;j;resente la secuencia de actividades en la ela­

boración de un proyecto técnico de tu especialidad. 9.17 Aplica diariamente la filosofia de las 5 S en la realización de las actividades prác-NO ticas que desarrollas en tu ciclo formativo. 9.18 Busca en Internet empresas de diferentes sectores que utilicen las técnicas básicas

NA para la Gestión de la Calidad que hemos estudiado en esta Unidad Didáctica y U comprueba cómo han contribuido a la mejora de la calidad de las mismas. [ 9.19 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor t (www.t2000idiomas.com/caljdad) podrás encontrar más documentos con ejem·

~ ~ plos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

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Técnicas avanzadas para la Gestión

de la Calidad ••...•............•...... ......... .. ........ ....

"

Introducción El principal objetivo de cualquier organización es conseguir

un puesto destacado entre su competencia más inmediata. Las técnicas avanzadas de la Calidad como el Despliegue de la Función de la Calidad (QFD), el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), el sistema a prueba de errores (Poka-Yoke) y otras muchas más, nos ayudarán en esta tarea de aprox imar­nos "al cero defectos".

li,JU@Utttl--. 1

11.1. Técnicas de planificación y mejora de diseño 11.2. Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) 11.3. Poka-Yoke (a prueba de errores)

Conocer la aplicación práctica de las técnicas avanzadas de la Calidad Aplicar a casos prácticos sencillos las técnicas QFD, AMFE y Po ka-Yoke

11.4. Otras técnicas de Gestión de la Calidad Resumen de conceptos Actividades de enseñanza aprendizaje

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T éu.rca> a·:,¡nz,lCIJs pard l.1 G~lión dt 1,1 C.1lidJu

198

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Es posible que seamos capa-ces de fabricar un producto o servicio con unas excelentes prestaciones y a un precio muy bajo y, a su vez, no tener éxito porque no era lo que los dientes esperaban. Esta situación se podria producir si el diseno se hubiese hecho a espaldas del posible cliente o que, aun habiendo intentado conocer las expectativas de éste. hubiésemos fracasado a la hora de traducirlas a carac­terís~cas de nuestro producto o servicio.

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Sabías que: ( ~

En 1972, en la factorla japo­nesa de la Mitsubishi de Kobe se hace un gran avance en los conceptos de la Calidad, desde el diseño de un produc­to hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Función de Calidad o OFD (Quality Function Deploy­ment)

1111 Técnicas de planificación y mejora de diseño

11.1 .1 Despliegue de la Función de Calidad (QFO) QFD se corresponde con las siglas de la denominación inglesa "Quality Function

Deployment", que en castellano viene a significar "Desarrollo de la Calidad" o "Des­pliegue de la Función de la Calidad".

En la Unidad Didáctica 4 ya nos referimos a esta técnica cuando estudiábamos las diferentes etapas en el diseño de un producto o servicio.

Antes de comenzar con el lanzamiento de un nuevo producto, se realiza un estudio en profundidad para saber cuáles p ueden ser los aspectos de ese producto que nuestros futu­ros clientes van a valorar más. Para e llo se real izan los estudios de mercados oportunos con el fin de conocer la voz del cliente:

• Lo que el cliente dice que desea que haga el producto: características básicas. • Lo que el cliente no dice pero da por supuesto que hará el producto: características

mínimas para que el producto sea operativo.

• Lo que el cliente no dice pero sueña con que haga el producto: características que sobrepasan las expectativas del c liente y los sorprenden gratamente.

Una vez conocidas estas características de calidad, el departamento de diseño asume e l reto de convertirlas en especificaciones técnicas, planos, etc., para que el departamen­to de producción pueda fabricar exactamente el producto que los clientes demandan y que es más ventajoso para la organización en función de su estrategia competitiva.

El problema que a menudo se presenta es que los clientes y los técnicos de diseño y desarrollos utilizan un lenguaje de comunicación diferente. Así, por ejemplo, un cliente puede desear que una impresora sea muy rápida; en el lenguaje del técnico esto se P9dría traducir como: " la velocidad de impresión será de 20 páginas por minuto, la tinta será de un grado de densidad mínimo, la velocidad del carro de impresión será de 600 carac­teres por minuto, etc.".

El QFD es una herramienta que sirve para tener en cuenta todos estos factores y trata de que los deseos de los clientes se traduzcan en las especificaciones técnicas del producto o servicio a desarrollar. Gracias al QFD se consigue planificar adecuadamente las etapas ini­ciales del diseño y desarrollo de productos y servicios; de esta forma nos aseguramos de:

~ Conocer exactamente lo que desea el cliente.

o Definir con claridad las características y requisitos del producto o servicio. • Reducir el tiempo de desarrollo del producto (menos necesidad de repeti r diseños

no adecuados).

• Disminuir las quejas de los clientes.

• Eliminar procesos que no añaden valor al producto o servicio.

El QFD consiste en construir una tabla con filas y columnas, conocida por el nombre de "matriz de relaciones" o "casa de la Calidad". En las filas se apunta la calidad deseada y expresada por los clientes (¿Qué es lo que quiere el cliente?) y en la columnas las características de calidad que los técnicos consideran necesarias para poder cumplir con las primeras (¿Cómo tienen que ser el producto?). La tarea consiste en establecer si la relación que existe entre las características deseadas por los clientes es más o menos fuerte en relación con las características de calidad que debe tener el producto fi nal.

~ ITES·PAIWWNFO

1 1 1

Téo1iCJ> J\JIL,!dJI po~r.1 l,l e;, iitlll de I,J í..1hd.1

En la Figura 11.1 se muestra, como ejemplo, el extracto de una matriz de relaciones para el diseño de un teléfono móvil. En las filas de la izquierda se han puesto únicamente cuatro conceptos que definen la calidad expresada por los clientes, y en las columnas superiores se han puesto cinco características de calidad que necesitan tener definidas los ingenieros de dis.,ño y desarrollo para llevar a cabo su misión.

¿Cómo 1icnc que ser el producto?

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~ ~ <;:; Tamaño reducido e 9 ) 3 :J 3 e 9 e 9 .~l~ Poco peso e 9 ) 3 .Á. 1 3 e 9 Figura 11.2 Símbolos ulilizados & g;: Cámara integrnda • 9 ) 3 e 9 A · 1 en el QFD y su puntuación ·~ .,.., Autonomía alta e 9

Puntuación 27 15 7 21 19 Orden nrloridad t.• 4.• 5." 2.• 3.•

Figura 11.1. Extrulo de una malliz de relaciontS para el diseño de un teléfono móvil

En la matriz de relacio nes se trata de observar de qué forma las características de cali-dad q~e d~finen nuestro producto cumplen con la calidad deseada por los clientes.

Los símbolos util izados y su puntuación son los que se mueStran en la Figura 11.2.

En el caso de que no exista relación alguna, la celda de registro queda vacía.

Del resultado obtenido por estas relaciones se obtiene una visión de conjunto de cuá­les son las características que más impactan en el producto final.

En la matriz de relaciones de la Figura 11 .1 se observa que la caracterís­tica "tamaño d e la batería" ha conseguido la máxima puntuación (27 pun­tos), lo que le otorga el primer puesto en el orden de prioridad . Esto se tendrá en cuenta en la asignación de recursos y en el momento de hacer el diseño.

Del ejemplo expuesto se deduce que para confeccionar el QFD es necesario que se reú­nan diferentes departamentos de la empresa: marketing, calidad, diseño, producción, etc. Para poner en marcha el QFD se forma un grupo de trabajo de entre cinco y diez perso­nas, liderado por un moderador que esté especializado en el uso de esta técnica.

En la práctica, la matriz de relaciones puede tener en cuenta otros factores que afectarán a la prioridad de las características de calidad del producto; por ejemplo, el orden de impor­tancia que tiene para los clientes cada una de las características deseadas.

o ITES·PARANINFO

~ Recuerda qué:

La evolución del concepto de Calidad en los productos y servi­cios pasa de una fase en que la Calidad sólo se refería al control que se hacía al final de la etapa productiva, donde se separaban los productos buenos de los malos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso. con la filo­sofía de que la Calidad no se controla, se hace". En la actuali­dad se tiende a una Calidad de Disel\o que supone no solo corregir o reducir defectos sino evitar que éstos ocurran, tal como se entiende en la Calidad Total.

19

y

. ~· Técmca, mn¿ada> parJ IJ Ge>lión de la C.llicl.ld

~ Recuerda que:

El QFO es una herramienla para el diseno de productos y servi­cios que nos muestra dónde enfocar nuestros esfuerzos para satisfacer las necesidades exac­tas de nuestros clientes (voz del cliente) y lraduce eslas necesida­des a requis~os de calidad inter­nos de la organización. Su objeti­vo es la obtención de una Calidad de Diseño excelente mediante la transformación de las necesidades del cliente en características de calidad del producto o servicio.

200

Así, para los clientes puede que lo más importante sea que el teléfono lleve una cáma­ra integrada.

Para eso se les pregunta a los clientes que nos indiquen en una escala del 1 al 5 (de menos importante a más importante) la importancia que tiene para ellos cada una de las características expresadas. Esta información se incorpura en la matriz en una columna situada a la derecha (veáse la Figura 11.3).

Para obtener la puntuación de cada característica de la calidad de d iseño basta con multiplicar el valor que aparece en las celdas de esta columna por el que aparece en las celdas del nivel de relación (el asignado por los símbolos).

En la Figura 11 .3 se puede observar el QFD del ejemplo del teléfono móvil al que se le ha incorporado la columna de puntuaciones de importancias asig­nadas por Jos clientes.

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Orden prioridad 2.' 4." 5.' 1." 3.'

figura t t.J. QFD de un teléfono móvil

Para calcular, por ejemplo, la puntuación obtenida en la matriz de relaciones entre "tamaño reducido" y "tamaño de la batería" se ha multiplicado el valor de la importan­cia asignado por el c liente (3) con el valor de la matriz de relación (9), obteniendo un resultado de: 3 x 9 = 27.

Al igual que ya se hizo anteriormente, se suma la puntuación obtenida en cada colum­na y se obtiene como resultado el orden de prioridad de las características de la calidad que habrá que tener en cuenta en el momento de llevar a cabo el diseño.

Observa cómo ha cambiado el orden de prioridad en este ejemplo al introducir la pun­tuación del cliente. Ahora pasan a ser prioritarias las dimensiones.

En la práctica se añade mucha más información a la casa de la Calidad, como, por ejemplo, la que se ha incluido en la Figura 11.4.

En la Figura 11.4 se ha añadido, en la parte superior (tejado de la casa de calidad), la interrelación 4ue existe entre las características de la calidad definidas por los técnicos. Para ello se ponen signos positivos cuando la:s dos características se refuerzan y negati­vos cuando las características se contradicen.

e JTES·PARANINFo

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Caractcríslicas do oalldod

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Tamaño reducido Poco peso Cámara in tegrada Autonorii1331ta Puntuación Orden prioridad

Objetivos del diseño

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Figura 11A. QFD de un leléfono móvil

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4 1 1 2 1 -2

Así, la característica de la calidad de "tamaño de la batería" tiene una inte­rrelación negaliva en relación con el peso y las dimensiones, que el diseño exige que se reduzcan (un tamaño grande de la batería se contrddice con unas d imensiones y peso pequeños, tal como lo demanda el cliente).

El resultado oblenido de estas interrelaciones les servirá a los técnicos para buscar las mejores soluciones a sus d iseños; sobre todo les pondrá en alerta cuando existan interre­laciones negativas.

Si es prioritario construir el teléfono móvil con una batería de larga dura­ción, y su diseño obliga a que sea de grandes dimensiones, ello entra en con­flicto con conseguir un aparato de poco peso y reducidas dimensiones. En este caso los técnicos tendrán que buscar soluciones técnicas que reduzcan estas interrelaciones (por ejemplo, investigando el desarrollo de baterías de alta autonomía y reducidas dimensiones) o sacrificar unas caracteristicas por otras.

En cualquier caso, el QFD ayuda al equipo de trabajo a discutir y a encontrar las mejores soluciones de diseño que cumplan con lo que quiere el cliente, siempre que sea técnicamente posible y ayude a la estrategia competit iva de la organización.

Para completar la información también se le pide al cliente que valore el producto de nuestra empresa y el de dos o tres de nuestros competidores más directos. La valoración

C> fTES-PAIIANINFO

• , -Para la realización del QFD es muy importante identificar de forma clara las expectalivas del cliente. Dado que no se puede escuchar la voz del cliente a ótStancia se hace necesario visitarlo y preguntarle po< lo que realmente necesita, prOOJ­rando averiguar también la opi­nión que tiene sobre nosotros y sobre la competencia. Para lle­var a cabo esta tarea nos podremos valer de:

Grupos de discusión. Informes sobre quejas y recla­maciones. Encuestas realizadas. Informes de responsables co­merciales. Publicaciones y artículos. Informes sobre la competencia.

20

T écrÍ1ca, a·,Jnzadas pM.I la Cc~if'1n de Id C11iddd

1

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Pl<~mficacJon del producto

2 De~tTOIIo de componente¡.

3 PLvufic.li.:JÓn ckl pwc~."So.l

4 P1.:!.nlt1c:ac1on de: IJ producción

fisura 11.5. Foses en el QFD

202

se hace también del 1 al 5 y los resultados se colocan en la matri:t en tres columnas inde­pendientes si tuadas a la derecha.

Por último, se puede añadir una serie de columnas en la pane inferior que nos indiquen los objetivos técnicos traducidos a especificaciones técnicas del producto a diseñar. En la Figura 11.4 se muestra cómo quedaría ahora la casa de la Calidad de nuestro ejemplo sin tener en cuenta la puntuación final.

Fases en el QFO

El ejemplo que hemos estado estudiando para comprender el alcance del QFD se rea­liza en su fase inicial para conseguir la planificación del producto. Una vez hecho, se pasa a la siguiente fase. De esta forma se puede dividir el QFD en cuatro fases o etapas (veáse la Figura 11.5), las cuales se ayudan de cuatro matrices (Figura 11.6): l. Matriz de planificación del producto: Ésta es la matriz que relaciona las necesi­dades del cliente con las características del producto o servicio a diseñar (ahora ya sabe­mos lo que queremos diseñar).

2. Matriz de desarrollo de componentes: Los requisitos de diseño obtenidos en la matriz de planificación se traducen en esta otra matriz en las especificaciones técnicas de cada uno de los componentes del producto (no sólo sabemos Jo que queremos sino exactamente cómo tiene que ser para poder hacerlo realidad). 3. Matriz de planificación del proceso: Una vez que tenemos Jos requisitos del pro­ducto perfectamente definidos se introducen en esta matriz para convenidos en requisi­tos del proceso (sabemos cómo tiene que ser y con esta matriz averiguamos cómo pode­mos producirlo).

4. Matriz de planificación de la calidad en la producción: Esta matriz relaciona y traduce las especificaciones del proceso, las del producto, las de los componentes y las de Jos clientes a "planes" para que la Calidad quede asegurada, como, por ejemplo, tipos de controles, mantenimiento, normas, seguridad (sabemos cómo vamos a producirlo y con esta matriz averiguamos cómo vamos a hacerlo con Calidad).

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Figura 11.6. Matrices en los difertntes foses del QFD

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Actividad Propuesta 1 0.1 Se desea diseñar el servicio que sería más adecuado para una empresa de repa­

ración de equipos informáticos. Un estudio de mercado ha averiguado qué es Jo qué los clientes esperan de este tipo de servicio y qué puntuación, del 1 al 5, les merece cada una de las características expresadas por ellos. El resultado de este estudio es el que se indica en la Tabla JI. l.

Valcracion del servu::io de reparacion por pane de los clientes

Rapidez

Amabilidad

Fiabilidad

Bajo coste .

RecogidiJ en domicilio

Garantía

Tabla 11.1.

Facilidad de pago

Atención personalizada

limpieza

Se trata de que con estos datos realices el QFD correspondiente a la fase de planificación del servicio con la matriz de la casa de la Calidad. Para ello deberás formar un grupo de trabajo y, mediante una sesión de tor­

menta de ideas y el diagrama de afinidades, determinar cuáles son las cardcterís­ticas que crees que es imponante definir en el servicio de reparación (cómo tiene que ser el servicio, por ejemplo, tiempo de pago, horario, duración de la garan­tía, tiempo de reparación) para conseguir lo que desean los clientes.

Una vez hecho esto, rellena la matriz en función del grado de relación y utilizan­do los símbolos correspondientes, calcula la puntuación obtenida por cada una de las características y asignalas el orden de prioridad en función de dicha puntuación.

Dll Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) Uno de los aspectos clave de la Calidad es la "prevención", es decir, realizar accio­nes que consigan que Jos fallos se eliminen antes de cometerlos. Pues bien, la técnica de AMFE se fundamenta en este principio, e intenta ayudamos a encontrar todos Jos fallos potenciales en un diseño, producto o proceso, antes de que ocurran. Con el AMFE se consigue analizar Jos posibles modos en que puede llegar a fallar un proceso o producto y nos ayuda a identificar los efectos que pudieran ocasionar dichos

fallos. Una vez que conozcamos todos Jos posibles fallos y sus efectos, se tienen en cuenta en su diseño y desarrollo con el fin de reducirlos al mínimo. En todo caso, si fuese imposible evitar un posible fallo, el conocimiento de sus efectos no ayudará a redi­señar el proceso o el producto para que el impacto en su calidad final sea el mínimo. Al igual que el QFD, el AMFE se basa en el trabajo en equipo de todas las personas que están relacionadas con el producto o proceso .

Existen básicamente dos tipos de AMFE:

• AMFE de diseño: Se dirige al análisis del producto y a todos los elementos que lo componen. Su objetivo es detectar, gracias a la experiencia previa de todos Jos com­ponentes del grupo de trabajo, todos aquellos posibles fallos que puedan afectar al resultado final del producto o servicio.

Q /TES-PA/VoNINFO

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Sabias que: I .J

El AMFE fue utilizado por vez primera en la industria aero­espacial en la años sesenta. En los setenta la empresa automovflistica Ford comien­za a utilizarlo, y a continua­ción la siguen el resto de los fabricantes de automóviles. Esta técnica se ha ido utilizan­do con éxito en otros secto­res. El AMFE también puede recogerse con la denomina· ción de AMFEC (Análisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad), al tener de forma más exacta la especial grave­dad de las consecuencias de los fallos.

2

T ér~.m dvan.Jrl,t. para la Ce;litill rlc 1.~ ( ,didad

~ Recuerda que:

Validación del diseño:

Confirmación mediante el sumi­nistro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requis~ tos para una utilización o aplica­ción especifica prevista. Para ello se pueden realizar una serie de pruebas de mercado a pequeña escala que permitan simular tas condiciones reales del producto.

204

~ AMFE de proceso: Se dirige a estudiar cómo los fallos potenciales de los proc~sos, que se realizan antes de que el producto llegue a manos del cliente, pueden afectar a la calidad de d icho producto. Su objetivo es predecir estos fallos, analizar sus efectos y reducirlos al mínimo. Aquí se tienen en cuenta funda mentalmente los procesos de fabricación o de prestación de servicios, incluyendo todos los medios de producción.

• Realización de un AMFE

Para llevar a cabo el análisis modal de fallos y efectos de un producto o proceso se siguen una serie de pasos. Para poder entender mejor estos pasos, vamos a tomar un ejemplo sencillo:

Supongamos que deseamos realizar un AMFE para el ventilador de un seca­dor de pelo.

Paso 1: Selecci6n del grupo de trabajo

Se constituye un grupo de trabajo compuesto por personas que tengan una gran expe­riencia y conocimiento del producto, servicio o proceso a analizar.

Se establecen los objetivos y, para e l caso de un proceso, se construye un diagrama de flujo con su secuencia.

Paso 2: Definir las ju11ciones del produclo o proceso analizado

Para un proceso, se descompone éste en sus diferentes fases y operaciones elementa­les y se indica la función de cada una de e llas.

Para el caso de un producto, se identifican todos los componentes de que consta y se definen las funciones que realiza cada uno de ellos.

Para la realización de este paso resulta muy útil la elaboración de un diagrama de blo­ques funcionales y la de un diagrama de flujo.

Para el caso de un secador de pelo, los elementos de que consta son:

Motor, ventilador, carcasa, resistencia, termostato, interruptor, cable y enchufe.

Para el componente "ventilador" la función será la indicada en la Tabla 11 .2.

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C /TES-PARANINFO

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1 1 ¡· 1

TéCIIÍGIS av,Jn:Jda; ¡w.il.i c,~IÍOII Ul: 1.1 (.,11111.

Paso 3: Prever los modos potenciales del fallo

Aquí se estudian con detenimiento los posibles fallos que pueden llegar a ocurrir para cada una de las funciones previstas.

En este paso es importante aprov~chars~ de toda la información disponible al alcance del grupo, como, por ejemplo: AMFE realizados anteriormente para productos o servi­cios o procesos similares, estudios de fiabi lidad, información sobre reclamaciones de clientes externos e internos, sesiones de tonnentas de ideas de expertos en la materia, etc.

Para el ventilador, nos haríamos la pregunta: ¿Qué es lo que puede fallar? (Tabla 1 1.3).

• Refrigerar el motor

Tabla 11.3.

Paso 4: Identificar los efectos potenciales de Jallo

En este paso se identifican para cada modo potencial de fallo las posibles consecuen­cias que pudiera tener para el cliente, tanto interno como externo.

Los efectos que se pueden producir por cada modo de fallo pueden ser varios.

Para el ventilador, la pregunta seria: ¿Qué efectos puede tener la rotura de las aspas del ventilador del secador para el cliente? (Tabla 11.4).

"' Impulsar el aire , Rotura de aspas

• Refrigerar el motor

Tabla 11.4.

Paso 5: Analizar las causas posibles de fallo

• Quemaduras en usuario

Aquí se analizan todas las posibles causas que pueden llegar a provocar los fallos enunciados.

Para llevar a cabo esta tarea resulta de gran utilidad utilizar el diagrama de causa efecto.

CI ITES-PARI<NINFO

~ Recuerda que:

Verificación del diseño:

Una vez conduido el trabajo del diseño es importante comprobar que este cumple realmente con la idea original, es decir que satisface los requis~os especif~ ca dos.

2

T écn1ws avanzada; p.u a 1,1 Gcllión de id Cilid,id

~ Recuerda que:

Departamento de diseño:

l a función del departamento de diseno es averiguar qué produc­tos y/o servicios producir y cómo hacerlo, asi como determinar que materiales serán necesarios para realizarlos.

206

Para nuestro ejemplo, la pregunta sería: ¿Cuáles son las posibles causas que hacen que se rompan las aspas del ventilador? (Tabla 11.5).

temperatura • Impulsar el aire

• Refrigerar 1 Rotura de aspas el motor

• Parada del apa­rato

• Quemaduras en usuario

• Defecto on composición de material

• Montaje inadecuado

Tablan.s.

Paso 6: I deutijicar sistemas de C011tro/ actuales

En este paso se indaga sobre qué controles existen actualmente para prevenir las cau­sas de fallo y detectar el efecto resultante.

Para el ventilador, la pregunta sería: ¿Qué controles existen actualmente para evitar que la composición del material de las aspas sea defectuosa y e l montaje del aspa del ventilador sea inadecuado? (Tabla 11 .6).

temperatura

• Parada del aparato

• Quemaduras en usuario

Tabli 1t.6.

• Defecto en composición de material Mon!Bjo inadecuado

• Cenificado proveedor

• Autocontrol automático

Paso 7: Fijar índices de valoración para cada modo de fallo

Una vez que hemos identifi cado los posibles fallos, sus causas y sus efectos, será de gran ayuda establecer la importancia que tienen estos fallos en el resultado final del pro­ducto o proceso. Para ello se les asignan tres índices de valoración:

Gravedad (G): Valora la gravedad del efecto producido por el fallo para el cliente.

Ocurrencia (0): Valora la frecuencia probable con la que puede aparecer el fallo.

Detección (D): Valora la probabilidad de detectar el fallo antes de que llegue al cliente.

Para cada uno de estos crílerios el grupo de trabaj o elabora una escala de valoración como la que se muestra en la Tabla 11.7.

e ITES·PARANJNro

1 1 i

1 ét11iW~ av;uuad,1, l~lt.l L1 Gt.~iuu tll' la C.1lui.KI

Muy leve. El defecto es imperceptible pare 1 Excepcionalmence el cliente

Leve. Sólo provoca una ligera molestia 2-3 Poco probable en el cliente.

Moderada. Produce insatisfacción en el 4-6 Probable cliente.

Alta. Produce alta insatisfacción en el 1 7-8 1 Alta probabilidad cliente.

Muy alta. El fallo pro-duce probl~mas de ¡ 9-10 ¡ Casi siempre seguridad o rncun~ph ~ miento de normat1va

1

2-3

4-6

1 7-8

9-10

Probabilidad remota de que el fallo llegue al cliente

Probabilidad baja de que el fallo llegue al 1 2-3 c liente

Probabilidad media ••. 1 4-6

1 Probabilidad alta ...

Probabilidad alta ...

muy

1 7-8

9-10

Tabla 11.7 Escala de ••!oración para el cálculo del Índice de Prioridad de Riesgos (IPR)

Una vez asignado a cada posible fallo su índice de gravedad, ocurrencia y detección, se pasa a calcular el Índ ice de Prioridad de Riesgos (IPR) multiplicando los tres índices conocidos:

IPR =G ·O· O

El valor obtenido por este índice puede oscilar entre 1 y 1.000. El conocimiento del lPR es muy importante, ya que nos muestra el impacto potencial que puede tener un posible fallo en el cliente.

Para nuestro ejemplo del ventilador los índices podrían quedar asi (Tabla l 1.8):

• Impulsar • Elevación de

temperatura Defecto en composición de material

• Certificado proveedor

~ Recuero• que:

los objetivos del AMFE son:

• Identificar los modos de fallos potenciales y conocidos.

• lden@car las causas y efectos de cada modo de fallo.

• Priorizar los modos de fallos identificados de según el indice de prioridad de riesgo (IPR).

• Plantear acciones de mejora con el fin de reducir la gravedad de los efectos.

Ventilador el aire 1 Rotura de • Refrigerar aspas

el morar

• Parada del aparato

Quemaduras en usuario

• Montaje inadecuado

• Autocontrol automático

10 5 1 tOO

Tabla1t.B.

Paso 8: P/alllear acciones de mejora

En el caso de que se hayan obtenido índices de prioridad de riesgos (IPR) muy altos (mayores q ue 1 00), será necesario proponer acciones de mejora con el fin de reducir la gravedad de los efectos.

Para llevar a cabo estas mejoras se designa un responsable. Además se vuelve a valo­rar los modos de fallos con las nuevas medidas implantadas.

C> ITES·PARANINFO 20:

r. "' Técn1ca; avanzadas para lti Gesliún de Id Calidad

208

Las a.xiones de mejora podrían consistir en:

e Cambio en el diseño del producto, servicio o proceso. ~ 1 ncremento en el control o inspección.

• Para el ejemplo del ventilador las acciones de mejora podrían ser las que se muestran en la Tabla 11.9.

Actividad Resuelta 11 .1

Tahla 11.9.

Paso 9: Revisió11 y seguimiem o del A MFE

Una vez implantadas las acciones correctoras con el fin de mejorar el índice de prio­

ridad de riesgo (IPR), el equipo de trabajo del AMFE se reúne para volver a valorar los

resultados y comprobar si el nuevo IPR cumple los objetivos marcados.

Además se planificarán revisiones periódicas con el fin de tener el AMFE actualiza­

do, sobre todo cuando aumente el número de quejas de los clientes y cuando se propon­

gan mejoras sobre el producto o proceso.

En este ejemplo, se observa que las medidas preventivas han conseguido reducir diez

veces el lPR, lo que se traduce en una reducción sustancial del impacto potencial de que este posible fallo llegue al cliente.

En el proceso de d iseño de un secador para el pelo se han detectado los siguientes componentes:

Motor, ventilador, carcasa, resistencia, termostato, interruptor, cable y enchufe.

Realiza el AMFE para los siguientes componentes: motor, resistencia, intemtptor

SOlUOÓN (Tabla 11.10)

C> fTES-PARANINFO

l l •'··ni,·,¡, .... tnzad,¡, par 1.1 (;. tiun d,• !,1 • JIA1tl

Actividad Propuesta 11.2

Completa el AMFE del secador de pelo para el resto de los componentes (carca­

sa, termostato, cables y enchufe). En el caso de que no estés familiarizado con com­

ponentes eléctricos selecciona otro producto o proceso y realiza con él un Al\iiFE.

Conclusión

El AMFE nos permite prever las formas en que un producto o proceso puede fallar y

se establecen las acciones que se han de realizar para reducir la probabilidad del fallo o

el efecto que éste puede ocasionar.

Dado que no seria viable económicamente realizar un AMFE para todos los compo­

nentes de un producto o fases de un proceso, es conveniente realizar una selección de

los elementos que sean críticos. Es decir, se realiza el AMFE a aquellos elementos que

influyen más en la calidad fi nal del producto o proceso.

111) Poka-Yoke (a prueba de errores) Por mucho que controlemos un proceso a nivel estadístico y aun teniendo altos nive­

les de capacidad, nunca podremos asegurar el obj etivo final de la Calidad: reducir a cero

los defectos.

Por otro lado, las técnicas de muestreo estadístico intentan asegurar que los produc­

tos no conformes no lleguen hasta el consumidor final , pero como todos los productos

no serán revisados, siempre existe la posibilidad de que un pequeño porcentaje de fallos

sea detectado por aquél.

Po ka-Yo k e es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo

Shingo en los años sesenta, que en castellano significa "a prueba de errores". Se basa en

crear un proceso en el que sea imposible que se cometan errores. Shigeo Shingo traba­

jó para la empresa Toyota e implantó "el control de calidad de cero defectos"

El objetivo del Poka-Yoke es eliminar los defectos en un producto o proceso realizan­

do acciones de prevención o corrigiéndolos lo antes posible.

La mayor parte de los errores que· se cometen en las cadenas de producción son debi­

dos a errores humanos, sobre todo cuando las personas realizan tareas repetitivas que

causan una disminución de la atención. El Po ka-Yoke consiste en encontrar fórmulas

para que las personas no puedan cometer estos errores, o si los cometen que sean avisa­

das inmediatamente.

Para ello es necesario rediseñar las máquinas, las herramientas y los procesos de tal

forma que permitan la inspección del 100% de las operaciones y productos, eliminando

totalmente la posibilidad de que un producto no conforme aparezca al final de un pro­

ceso. Para lograr este fin existen dos posibilidades:

Hacer que sea imposible que se cometa un error humano: Por ejemplo, realizando

piezas que sólo puedan encajar en la posición correcta, como los terminales de conexión del

ratón o el teclado de un ordenador, y conectores de todo tipo con una cierta polaridad o

secuencia de contactos. Este sistema también se puede aplicar a cualquier dispositivo mecá­

nico que tenga que ir montado en una determinada posición. En las Figuras 11.9 y 11.1 O se

ilustran diferentes ejemplos de Poka-Yoke ideados para evitar errores en el montaje.

CIITES-PARAN/NFO

Fi¡;ura11.7. AMFE de un secador de pelo

r )

Sabias que: 1 •

La NASA perdió varios millo­nes de euros por un error que se podria haber evitado con el Poka-Yoke. Al parecer, la sonda Géngsjs no abrió su paracaldas al regresar a la tie­rra y se estrelló por culpa de un interruptor, disefiado para detectar la desaceleración de la nave al entrar en la atmós­fera , que se habia montado al revés. Si el interruptor hubie­se incorpo<ado en su diseno un s istema de encaje en el que sólo fuese posible el montaje en la posición corr~ ta, el accidente no se habría producido.

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Pob-'r"olc,

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~.-:.:..~~­~~- J>.J'--~

Figura tt.C. Poko-Yoke (A prueba de errores)

20!

~- --------------- ----------. : rf

' l .:o;;GJ;.avall!adas para la Gt'51ión de 1,1 CJiidad -· -!

Sabias que:

r) f (.,

Shigeo Shingo era un inge­niero japonés especialista en procesos de control estadísti­cos que se desilusionó cuan­do entendió que con esta téc­nica nunca podría reducir hasta cero los defectos en los procesos. Se dio cuenta de que el muestreo estadístico implica que algunos produc­tos no sean revisados, porque un cierto porcentaje de erro­res siempre puede llegar hasta el consumidor final.

Sabias que:

r-­e )

(.,

El sistema de frenos antiblo­queo (ASS) se puede consi­derar una aplicación Poka­Yoke, ya que aunque el conductor pise el freno de forma brusca el coche no pier­de el control aunque el asfalto sea muy deslizante. lo que antes se podía considerar como un error en la conduc­ción, ahora es la forma habi­tual de frenado.

,_, f Sabias que: (.,

Shlgeo Shlngo afi rmó:

"La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de conti­nuar con dichos errores•.

Figura 11.11. Sensores Pok.l-Yoke

210

Cartel en su posición correcta

,. ilóll'S ~~~ ... ~~;

El cartel se ha montado al revés por un error

:··S<.f.Qp _ . ...;. .. ...:..~

Se ha disc.:ftado el cancl con unas muesca~:~r~~f::J~posiblc

( j Disei'io del alojamiento paro el

encaje del nut\'0 cartel

Figura 11.9. En el primer diseño de la etiqueta se observa como existe la posibilidad de colocarla al revés. Se ha ideado una etiqueta con una (orma que hace imposible el error de montaje ::r; ·1-:.?-eon.

8;i)CUil

-Figura 11.10. Una bísrula electrónica mide el peso de todas las piezas; aquella que no ha sido menniuda y que, por tanto, tiene un peso diferente al aceptable es rechazada

Resaltar el error una vez cometido: Por ejemplo, si para el montaje de un determi­nado mecanismo se necesitan un número detenninado de piezas, al operario se le facili­tan las diferentes piezas en contenedores individuales, de tal forma que salte a la vista si no se han montado todos los elementos. Pongamos otro ejemplo: si en el proceso de fabricación de una determinada pieza es necesario realizar un número y secuencia de operaciones fijas, se podría instalar un sensor que cuente el número de operaciones y vigile su secuencia; en caso contrario, una alarma avisa al operario del error.

11 .3.1 Sensores utilizados en sistemas Poka-Yoke En la actualidad, y gracias a las nuevas tecnologías, existen muchas posibilidades téc­

nicas que son capaces de detectar los errores en las etapas más tempranas del proceso, como, por ejemplo:

• Sensores de presencia o posición que detectan si la pieza está o no está y su posi­ción exacta.

• Sensores dimensionales, que son capaces de medir de forma automática algunas de características del producto, tales como: dimensiones, peso, temperatura, presión, densidad, grado de acabado superficial, etc.

• Sensores de nivel de líquidos. • Sensores de metales. • Sensores de marcas de color. • Etcétera.

if> /TES ·PARANINFO

......,..;

fécnim a'.JI1Mias p.uoiJ (K,Iión de IJ ( alr~tJ

Con el sisrema Poka-Yo k e se cons igue realizar la inspección del 100% de las diferen­tes fases del proceso y del producto final. En el momento en que se detecta un fallo se produce una reacción inmediala y ésle es eliminado.

Ademá;, el Po ka-Yo k e ayuda a los trabajadores a concenlrat.e más en su actividad productiva sin tener que fijar la atención en inspeccionar tareas repetitivas.

Existen dos aspectos a tratar mediante la técnica del Poka-Yoke:

Métodos de control: Son sistemas que vigilan de forma automática si se han produ­cido defectos . En caso positivo interrumpen el proceso con el fin de que no se repita el mismo defecto. En los casos en que los defectos sean aislados (no en serie) no es nece­sario interrumpir el proceso, y se puede recurri r a marcar el elemento defectuoso para su posterior localización y corrección.

Métodos de advertencia: Con este sistema, en el momento en que se produce un error se avisa al trabajador mediante un sistema de alarma luminoso o acústico. Este método no es tan efectivo como el de control, ya que el operario podría darse por no alu­dido por el aviso.

11.3.2 Realización de soluciones Poka-Yoke Para llevar a cabo la realización de alguna solución Poka-Yoke es importante contar

con la colaboración de un buen equipo de trabajo. Generalmente se comienza con el aná­lisis de la situación a mejorar, y mediante, por ejemplo, la técnica de tormenta de ideas y la colaboración del departamento de ingenierla, se diseña el sistema a prueba de erro­res. En la Figura 11.12 se muestra el diagrama de flujo del método de trabajo.

Actividad Resuelta 11 .3 Busca ejemplos de Poka-Yoke en dispositivos de uso común y diario.

SOLUOÓN

La manguera de llenado de gasolina para el automóvil corta automáticamente el suministro de combustible una vez que tenemos el depósito lleno, evitando e l derramamiento.

Si no se apagan las luces de nuestro automóvil cuando hemos quitado la llave de contacto, en el momento de abrir la puerta, una alarma acústica nos avisa del o lvido, evitando la descarga de la batería.

Las bañeras poseen un orificio de desagüe superior para evitar que el agua se desborde cuando nos olvidamos de cerrar el grifo.

Los secadores de pelo incorporan un termostato de seguridad que desconecta la resistencia de caldeo cuando deja de funcionar el ventilador por un fallo del aparato, evitando así que el secador se incendie.

Si abrimos la puerta de la lavadora mientras está en funcionamiento, un micro­rruptor instalado en dicha puerta desconecta el equipo.

Q ITES-PAIIANINFO

;-·'" .:.funcio~- -......... No "'- la aplicación del ......._

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Figura 11.12. Método de trabajo para la implantación de soluciones Poka·Yoke

~ Recuerda que:

Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo mecánico o electrónico que ayuda a preve­nir los errores antes de que suce­dan, o hace que sean muy evi­dentes para que el operario se dé cuenta y los corrija a tiempo.

-...

·~¡

Sabias que:

,. , f/ '-'

Las empresas que utilizan Seis Sigma se caracterizan por estar comprometidas con la satisfacción del cliente, en el cumplimiento de los plazos de entrega, sin defectos y a un precio muy competitivo, como, por ejemplo: Motorola, Allled Signa!, GE., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Du­pont, Toshiba, etc.

Asi, por ejemplo, Motorola entre los años 1987 y 1994 consiguió reducir 200 veces su nivel de defectos. Además redujo los costes de manufac­tura en 1,4 billones de dóla­res, incrementó la productivi­dad de sus empleados en un 126,0% y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.

212

Sabías que:

,....._

~ (.,

La compania Xerox en 1982 trató por primera vez el tér­mino benchmarking competi­tivo.

El benchmarking es un proce­so sistemático de aprendizaje que permite:

• Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de las organizaciones.

• Establecer cómo conseguir los resultados deseados.

• Emplear la información obte­nida para fijar los objetivos y estrategias e implantarios en la propia organización.

Actividad Propuesta 11.3 Busca «i~mplos de Poka-Yoke que hayan podido ser usados en el marco del

perfi l profesional de tu ciclo formativo. Para ello puedes formar grupos de traba­jo y utilizar técnicas como la tormenta de ideas.

1111 Otras técnicas de Gestión de la Calidad En la actualidad existen multitud de técnicas y herramientas que tienen en común el

mismo objetivo: la Calidad Total en la organización. Dado que su explicación sería muy extensa, seguidamente exponemos, a modo de resumen, algunas de las más significativas:

11.4.1 Seis Sigma Es un programa de mejora, impulsado por la multinacional Motorola, que está dirigi­

do para ser aplicado a empresas de tipo industrial y de servicios. Su meta es reducir la variabilidad de Jos procesos hasta conseguir una tasa de fallos de 3,4 defectos por millón. Lo que se acerca bastante a los cero defectos.

Recuérdes que el término Sigma (cr) lo utilizábamos para denominar a la desviación típica de un proceso, por lo que "6 cr" se relaciona con que prácticamente todos los valo­res con Jos que trabaja un proceso se producen dentro de los límites de tolerancia supe­rior e inferior establecidos por las especificac iones.

Para llevar a cabo un programa Seis Sigma por parte de una organización lo primero que se hace es formar al personal en técnicas avanzadas de la Calidad, ya que, de algu­na forma, esta técnica integra todas las demás, como, por ejemplo: las 7 herramientas de la Calidad, el QFD, el AMFE, los gráficos de control y el control estadísticos de proce­sos (SPC), estudios de capacidad de máquinas y procesos, etc.

11.4.2 Benchmarking Es una técnica que consiste en comparar las formas de operar de nuestra organización

en relación con la Gestión de la Calidad con otras organizaciones, con el objetivo de conseguir información que nos permita mejorar nuestro sistema y ser los primeros den­tro de nuestra competencia.

11.4.3 Diseño de experimentos (DEE) Es una técnica que persigue la optimización de procesos. Con ella es posible reducir

el número de pruebas antes de llevar a cabo el diseño y desarrollo de productos, de donde resulta una reducción de tiempos y costes.

11.4.4 Reingeniería Con esta técnica se revisan y se red iseilan de forma radical los procesos, con el fin de

conseguir grandes mejoras.

e JTES-PAfiANINfo

k nic.; ~ Jnz,,d;b p.u.: l.; C.-,.tiun dL' 1.1 u ltdad

11.4.5. Función de pérdida Es una técnica que fue enunciada por Taguchi y que dice: "cualquier desviación sobre el

valor nominal supone una pérdida para el fabricante, el cliente o la sociedad en general".

La Calidad está inversamente relacionada con la variabilidad de los procesos (a menos variabilidad, más cal idad). Con el método de la función de pérd ida de Taguchi se puede calcular cuánto nos cuesta económicamente la falta de calidad y propone un sis­tema para reducir esta variabilidad y aminorar las pérdidas.

11.4.6 Justo a tiempo Uust in time) Esta técnica fue desarrollada por la empresa automovilística Toyota. La idea es muy

simple: se trata de producir sólo lo que hace falta, cuando se necesite y en la cantidad exacta que se precise, reduciendo todos los problemas de inventarios y almacenamiento.

La producción justo a tiempo se basa en una producción fluida, recursos flexibles, altas cotas de calidad, ausencia de averías en máquinas y equipos, proveedores de gran confianza, máquinas que se adaptan de forma rápida a los cambios, etc.

Se basa en producir un producto justo a tiempo para éste sea entregado a un cliente externo o interno. Para ello se eliminan o reducen los inventarios al mínimo.

El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) es una herramienta que ayuda al departamento de diseño y desarrollo a traducir lo que quieren los clientes a especi­ficaciones técnicas, para que, así, el departamento de producción pueda fabricar exactamente el producto que Jos clientes demandan y que es más ventajoso para la organización en función de su estrategia.

" La matriz de relaciones o casa de la Calidad sirve para establecer si la relación que existe entre las características deseada por Jos clientes es más o menos fuerte en relación con las características de calidad que debe tener el producto final.

~ En la Figura 11.13 se muestra las diferentes partes de la casa de la Calidad:

IC> /TES-PARANINfO

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Caractcrtsticas de la calidad Lenguaje técnico

MATRIZ DE RELACIONES

Objttivos de di5ef)o

011 t .!! ~:g u c: ·¡;o

iU t::~~

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ft;.m 11.13. Partes de la usa de la Calidad (QFOl

,.. ) Sabias que: 1 •

La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra Mundial era fundamentalmente un fabricante de telares. Tai Chi Ohno, que por aquel entonces estaba empleado en la divi­sión textil de Toyota, afirma que "lo ideal seria producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo", y nos indica que el "justo a tiempo": Es la producción justa en el momento preciso. Nace de la necesidad de pro­ducir pequeñas cantidades de muchos modelos de produc­tos. Es muy flexible; se adapta bien a las condiciones de diversificación más diflciles. Con ét se consigue producir a bajos costos pequeñas canti­dades de productos variados.

Re~~> Conceptos

21

· ' ;; '' J· r· ·~. 'l : T écmcas avanzada> para Id Gestión de Id Ctliddd

Actividades de ~tnseñanza

Aprendizaje

214

• La técnica del Análisis Modal de rallos y Efectos (AMFE) nos ayuda a encontrar todos los fallos potenciales en un diseño, producto o proceso. antes de que ocu­rran. Una vez que conozcamos todos los posibles fallos y sus efectos, se tienen en cuenta en su diseño y desarrollo con el fin de reducirlos al mínimo. • El diagrama de flujo de la Figura 11.14 muestra los diferentes pasos que se dan para llevar a cabo un AMFE.

Croar y fonnar el equipo AMFE

Definir las funciones del producto o proceso analizado

Elaborar el diagtama de bloques funcionales y /o el diagrama de flujo

Prever los modos potenciales del fallo y clasificarlos

ldenlificar los efectos pocenciales de fallo

Analizar las causas posibles de fallo

Identificar sistemas de control actuales

No

Plantear acciones de mejora

Realizar un seguimiento y reY isión del AMFE

e :. ) figura 11.14. Pisos para llevar¡ cabo un MIFE

D Poka-Yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años sesenta, que en castellano significa "a prueba de errores". Se basa en crear un proceso donde sea imposible cometer errores.

DE COMPROBAOÓN

< 11.1 El QFD:

St a) Es una herramienta para eliminar totalmente los defectos b) Analiza las causa y los efectos de un fallo e) Relaciona lo que quiere el cliente con los sistemas de diseño para conseguirlo

\. /TES-PARANINFO

T L\llÍCdl a JtLtldd> pdr.llol GL>lkMl dt: Id Cai,.J:t<

11.2 El AMFE: a) Es una t¿cnica que ayuda a eliminar los fallos en un producto o proceso antes de que se produzcan b) Sirve exclusivamente para inspeccionar los procesos e) Es la herramienta fundamental para saber qu¿ es lo que quiere el cliente

11 .3 El Poka-Yoke: a) Son sistemas que evitan la posibilidad de que se cometan errores b) Es una técnica para aprender de la competencia e) Es una técnica que ayuda a mejorar la gestión de inventarios

11.4 A la técnica que reduce o elimina prácticamente el almacenaje de productos se la conoce por el nombre de:

a) Justo a tiempo b) Benchmarking e) Diseño de experimentos

11.5 Al sistema que reduce la tasa de fallos a 3,4 ddectos por millón se la conoce por: a) Reingenicria b) Seis Sigma e) Diseño de experimentos

DE APLICACIÓN

11.6 Realiza el AMFE de algún producto o proceso que esté relacionado con las activi­dades profesionales de tu ciclo formativo. Por ejemplo: el de la instalación eléctri­ca de una vivienda, el de un equipo de electrónica de consumo, el de un equipo informático, el de un equipo de telecomunicaciones, el de un sistema de automati­zación, el de un equipo electromecánico, el de una estructura metálica, etc. Para hacerlo forma un equipo de trabajo y ayúdate de un diagrama de bloques fun­cionales, de un diagrama de flujo del proceso y de diagramas de causa-efecto.

11.7 Selecciona un producto que esté relacionado con el sector profesional de tu ciclo formativo, forma un grupo de trabajo en el aula y selecciona las características que crees que el cliente valorará más del mismo. Con estos datos realiza la matriz de la casa de la Calidad correspondiente al QFD del producto seleccionado y cal­cula la puntuación obtenida por cada una de las características y asignales el orden de prioridad en función de dicha puntuación.

DE AMPLIACIÓN

( .. .;\

11.8 Busca en Internet sensores o dispositivos con los que se pueda aplicar el sistema Po ka-Yoke en los sistemas de producción y en los dispositivos de seguridad . 11.9 Busca información en Internet sobre la biografia de Shigeo Shingo y de Tai Chi Ohno y sus aportaciones a la Calidad y con ella redacta un art iculo sobre estos autores de la Calidad.

_, 11.10 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor S\ (ww" ·l2000 jdiomas.com/cali.!!ill!) podrás encontrar más documentos con ejem­plos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

' ITES·PAAANtNFO

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21

')'fU1\1UOlO 1 rund.,tl6n Jber~merlcanaparalolGe~tlóndr laC.aiJded ~Mlaaso!l: lntemet~Hplor.er 1 • .,...."':'~ --~

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FUNDACIÓN IBEROAMERICANA

PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Oiawama do?; f ~">~a :iVI'H?''

O'a""ama hl.etricial

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Emulación

~$ludios de Ca¡ 'l .:idad

Ge~;ión Arnbif'nt¡.l

Grttión del f'onocimient?

Gestión d~ Competen.:i~:

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Gráfi( • rJ~ G ~:. .aión

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http://wv..w. fundibeg.org/DePortadal ADescargas.html

Símbolos utilizados en la matriz de relaciones de la casa de la calidad

Símbolo Interrelación Puntuación ·-]

_ _j @ Fuerte 9

o Media 3

6 Débil ---i . ----.._,

Las dos filas inferiores correspondientes al valor de peso absoluto y valor de peso re­lativo de las características del producto, se obtienen sumando los va lores de cada

~ Actividad desarrollada

ENUNCIADO

LA

Construye la matriz de planificación del producto «casa de la calidad» del diseño de un polímetro.

SOLUCIÓN +

Correlaciones CALIDAD PLANIFICADA

Positiva + -Negativa -

Benchmarking

r-- en "O o (])

"' Análisis competitivo Símbolos para tí :0 "O

'5 "§ relaciones o ::> (]) >. e en 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ._ -o E "' "'

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e Pequeño tamaño @ o 4 3 2 4 2 0,67 1,0 5,67 13,0 4 ., O)

6 :::; Poco peso @ 6 3 2 1 2 2 1,00 1.0 5,00 11,5 6

-E Operativo Múltiples medidas @ o 4 4 1 2 3 0,75 1,0 5,75 13,2 3 .!!! ü (ij Sencillo manejo de controles @ 6 3 2 2 3 5 2,50 o 6,70 15,4 1 03 ~ -o :;

6 @ 6 @ N Q) Visualización cómoda 4 3 2 2 3 1,00 6,50 15,0 2 o "O

> 13 Fácil utilización de puntas 1'0 •<11 @ 3 3 2 4 1 0,33 1,0 4,33 10,0 7 _, u.. de prueba

Robusto Protección antLgolpes @ 2 4 3 1 2 0,50 @ 4,00 9,2 8

Seguro Aislamiento eléctrico 4 4 3 4 2 0,50 1,0 5,50 12,7 5

1 Pes o absoluto 952,4 l[) o

128,9 103,6 134,1 178,5 150,1 123,9 50,6 82,9 e? o ..,. -2 Peso relat ivo 13,5 10,9 14,1 18,7 15,8 13,0 5,3 8,7 100

Símbolos para Argumentos de venta 3 Orden de prioridad 4 6 3 1 2 5 a 7 Punto muy importante (1 .5) @

MATRIZ CASA DE LA CALIDAD Punto secundario (1,2) o Por orden de prioridad las características del producto a me¡orar, que pasarán a formar parte de la ma- Resto (1) Sin símbolo triz de despliegue de com onentes son: Ran os de medida, tamaño del dis la , ma nitudes medibles, p g p y g dimensiones puntas de prueba seguras, peso, protección antigolpes y tipo de alimentación.

312

<

i> AMFE PARA BOLÍGRAFO ( EjAú.k:J ~ ANvft. DE Df.C-E'IVO) .

Bolígrafo - Objeto del estudio: Bolígrafo de punta retráctil.

- Componentes: El bolígrafo está formado por los siguientes componentes: • Cuerpo: Contenedor de todo el conjunto. Comprende 4/5 del largo total y se rosca a la

tapa. En material plástico. • Tapa: Parte inferior (lado escritura); se rosca al cuerpo para permitir el cambio de repuesto

de tinta. En plástico. • Depósito de tinta: Contenedor interior de la tinta y punta de escritura. El típico repuesto

standard. • Muelle: Muelle alojado en la tapa, que permite meter y sacar la punta de escritura. • Mecanismo: Juego de piezas para la operación de sacar y meter la punta (excepto el

muelle): pulsador exterior, empujados interno y pieza móvil. • Enganche: Patilla y sujeción al cuerpo para facilitar la transportabilidad del bolígrafo;

sujeción a bolsillos.

BOLIGRAFO DESPIECE Tapa Depósito tinta

~~ Mue11e

WJ\NWMJ Mecanismo ----...,

f>ieza móvil Pulsador e:xterior

IJ o Empujador intcmo Enganche

......____r9_~T

1

..-

NOMBRE DE OPERACIONO MODO DE FALLO EFECTOS DEL G CAUSAS DEL o CONTROLES o NPR ACCION RESPONSABL ACCIONES VALORACIONC L NPR PRODUCTO FUNCIÓN FALLO FALLO ACTUALES CORRECTORA E IMPLANTADAS

G O O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Depósito Escribir Rotura No esbribe 10 Mala caRdad 2 Muestreo 5 100 Homologación Compras 10 2 3 50 de tinta de punta de material proveedor

Contener

la tinta Obturación No escribe 10 e Mala 2 Muestreo 5 100 Control de Producción 10 1 3 30 de tubo construcción máquina

Rotura de Se sale 9 Mala calidad 3 Mueslreo 5 135 Homologación Compras 9 2 3 54 depósito la tinta depósito proveedor Muelle Sacar y meter Rotura No sacar 8 Material 3 Muestreo 5 120 Homologación Compras 8 2 4 64 la punta la punta

proveedor

Quede No sacar 5 Mala 5 Muestreo 5 125 Control méquina Producción 5 4 4 80 enganchado la punta construcción y montaje montaje

Mecanismo Sacar y meter Rotura No funcione 10 Mala calidad 2 Muestreo 5 100 Homologación Compras 10 2 4 80 la punta material proveedor

Montaje No funcione 10 Fallo 3 Muestreo 5 150 Mejorar Producción 10 2 4 80 incorrecto méquina montaje

Mal ajuste Funcione 5 Fallo 4 Muestreo 5 100 Control de Producción 5 3 4 60 entre piezas mal méquina Máquina Enganche Facilitar Rotura Transporte 6 Mala calidad -s- Uliestreo 5 150 Homologación Compras 6 3 5 90 transporte més dificil material proveedor

Holgura Posibilidad 4 Mal ajuste 7 Muestreo 5 140 Fallo montaje Producción 4 5 4 80 estraviar con el cuerpo o construcción '

Oxidación Mancha 7 Mala calidad 5 Muestreo 5 175 Homologación Compras 7 3 4 84 material proveedor

'-...

FORMATO AMFE

ANALISIS MODAL DE FALLOS Y N" HOJA REVIS . N" FECHA POR

EFECTOS

DE DE SI PROCESO: DISEÑO:

PRODUCTO: BOUGRAFO PROCESO: RESPONSABLE: .

ESPECIACACI Ó~:

OPERACION: FECHA:

FECHA DE ACTUAR SOBRE NPR MAYORES QUE: REVISADO: EOICIÓN: .. - · .. . .. - . - -· -

VALORACION. L fÑPRi NOMBRE DE OPERACip NO MODO DE FALLO EFECTOS DEL G CAUSAS DEL o CONTROLES o NPR ACCION RESPONSABL ACCIONES PRODUCTO FUNCIÓN FALLO FALLO ACTUALES CORRECTORA E IMPLANTADAS

G O D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 cuerpo Contenedor Rotura del Rotura total 10 Mala calidad 3 Muestreo 5 150 Homologación Compras 8 2 3 48

del conjunto cuerpo del material del proveedor

Rotura de Imposible 6 Configuración 6 Muestreo 5 16() Parámetros de Producción Ajuste máquina 6 4 3 72 rosca de tapa tapar inadecuada inyección, Matricero Corregir matriz

matricerla

Cuerpo Mal ajuste entre 6 Fallo mAquina 5 tll.lestreo 5 150 Parámetros de Producción Ajuste mAquina 5 3 3 45 deforme componentes de inyección inyección, Matricero Corregir matriz

matricaria

Asperezas o Crecimiento 5 Material o 5 Muestreo 5 125 Parámetros de Producción Ajuste máquina 5 3 3 45 máquina

grietas de grieta inyección inyección, Mal rice ro Corregir matriz matriceria

Tapa Permitir Rotura de Imposible 6 Mala calidad 3 Muestreo 5 00 recambio la tapa tapar del material

Protección Rotura de Imposible 6 Configuración 6 Muestreo 5 16() Parámetros de Producción Ajuste máquina 6 4 3 72 de punta rosca de tapa tapar inadecuada inyección, Matricero Corregir matriz

matriceria

Tapa Mal ajuste entre 3 Fallo máquina 5 Muestreo 5 75 deforme cuerpo-tapa de inyección

Asperezas o Crecimiento 2 Material o 5 Muestreo 5 50

grietas de grieta máquina inyección

,...

:t.~

¡f ·. :· . ,,

' \

~ .CJ~(<..UCJO RE.. S\J t;.r_ TO

Actividad desarrollada

ENUNCIADO

Realizar un AMFE de proceso, correspondiente a la instalación eléctrica de una vivienda.

SOLUCIÓN

En primer lugar se deben cumplimentar todas las casillas relativas a la identificación del

producto, sistema, pieza o proceso, en nuestro caso se trata ·del proceso de instalación

eléctrica de una vivienda, el número de referencia (ELEC-VIV-0001) y la fecha de edi­

ción (12-4-99). También se completarán las casillas «realizado por» y «revisado por>•,

así como, las especificaciones (nivel medio de electrificación) y observaciones si las hu­

biese.

PASO 1: En la columna 1 se anota el proceso en estudio: Instalación eléctrica de una

vivienda.

PASO 2. En la columna 2 se anotan los posibles modelos de fallo del proceso analiza­

do. En nuestro caso son: Falta de continuidad de la línea, corrientes de fuga en los re­

ceptores, cortocircuito, sobrecalentamiento de la línea y tensión insuficiente en los re­

ceptores.

PASO 3: En la columna 3 se anotan los efectos que producen cada uno de los modos

de fallo analizados. Por ejemplo las corrientes de fuga en los receptores pueden produ­

cir descargas eléctricas a las personas. De forma análoga se procede con el resto de los

modos de fallo.

PASO 4: En la columna 4 se anotan las posibles causas que motivan los fallos de la ins­

talación. La causa de las fugas de corriente puede ser una insuficiente puesta a tierra.

Se procede de forma análoga, analizando las posibles causas que motivan la aparición

de los diferentes fallos.

PASO 5: En la columna 5 se incluyen los controles realizados hasta el momento, por

ejemplo realización de la puesta a tierra sin realizar medidas de la resistencia de tie­

rra.

PASO 6: El siguiente paso es definir la probabilidad de que el fallo ocurra, la gravedad

y la probabilidad de que no se detecte si ocurriese. En la columna 6 se anota la proba­

bilidad de ocurrencia o frecuencia para cada modo de fallo .

PASO 7: En la columna 7 se anota la gravedad de cada uno de los fallos.

PASO· 8: En la columna 8 se anota la probabilidad de no detectar el fallo.

PASO 9: Una vez realizado los pasos anteriores, se calcula el Índice de Prioridad del

Riesgo (IPR), para lo cual se multiplican las columnas 6, T y 8 y el resultado se refleja

en la columna 9. Cada uno de los IPR resultantes para cada uno de los modos de fallo

considerados son 120, 560, 150, 80, 80, 56, 90, 90.

PASO 10: Suponiendo que los valores del IPR deseados por la empresa instaladora de­

ben ser mi:mores de 100, se proponen diversas acciones correctoras (columna 10) pa­

ra reducir los existentes, obteniendo unos nuevos coeficientes de ocurrencia (columna

13), gravedad (columna 14) y detección (columna 15) que van a generar nuevos índices

de prioridad del riesgo (columna 16) que son respectivamente: 5, 20, 40, 10, 4, 4 , 10,

1 O, como se ·puede comprobar, todos están dentro de la tolerancia deseada por la em-

presa instaladora. · ·

321

·c~~~TIP~-~;~~-A-MFE-~----:- -·· ~ ---· - · -----,· - ----~~-¡;,¡ú;nerb":- -ÉCE·c:.-vlv:0001-- : 1 LA EMPRESA ~ , ANALISIS MODAL DE .FALLOS Y EFECTOS Fe~ha 10-4-99 · ¡'

HOJa: 1 De: 1 . • - - .. ·- ~-· --· ··- · - ~- ··-·-- - - · - ---- ---_______________ !

c. -.:-,.:wcto: Ststema: Pieza: Proceso:

FUNCIÓN Y/0

PROCESO

(1)

Instalación electrica de una vivienda

Realizado por: DEPARTAMENTO DE CALIDAD Revisado por: DIRECCIÓN

. . . -........ JN.!'lJ:..J;J,.$¡;JfllC.~R¡;_i,J_I)IA..)!lVJfiND.~ ..•.

Especificaciones: NIVEL MEDIO DE ELECTRIFICACIÓN Observaciones:

FALLO EVALUACIÓN DE LA PRIORIDAD en <(

en a: wo Z!-00 -w

>-

CONTROLES MODO . EFECTO . CAUSA PREVENTIVOS

(2) (3) (4) (5)

Falta de Los Conexio- Comprobación de continui· receptores nes cada conexión en dad de la no tienen deiectu- el momento de la

linea alimenta- osas instalación ción

Cnrrientes Des~rga

de 1uga u eléclrica a denvav CI"' las

Puesta a tierra il'\sufi-

er, :•J•: personas oenle recevtore$

Puesta a tierra sin mf!dir la resistencia

de tierra

Cort fL.f· P~J:,iJJ.Ie .:;ruce C0m~xiones

c..uto lncerl(lio de seQUn esquema~

Saltan los PIA, en condi­ciones

normales de

fundona· miento

líneas

No funciona el diferencial

Se corta Cálculo el · incorrecto

suministro de los eléctrico PIA

: Funciona· miento

incorrecto de losPIA

Sobreca- Posible Cálculo lentamien- incendio erróneo

to de la de la linea sección

Tensión Los Calculo il}Suft- receptores erróneo

ciente en no de la los recep- funcionan sección

tares

Ninguno

Cálculo de las características de

los PIA

Ninguno

Cálculo de la sección segun

especfficaciones

Cálculo de la sección según

especfficaciones

<(

o z UJ :::l o UJ a: u..

(6)

5

7

3

2

2

2

o <( o w > <( a: (!)

(7)

6

10

10

10

4

4

10

10

z ·O o o UJ 1-UJ o

IPR o a: o a: <(o

o

UJ _J

CDO <(N en<( Z_¡ ~c... en UJ a:

(8) . (9) (10) (1 1)

4 120 Compraba- Instalador

8

5

4

10

7

9

9

ción final de 1 hora la continuidad

560 Medida de la resistencia

de tierra

Instalador 1 hoca

150 Revisi<'·n y Instalador com~rooa- 3 horas ción de ca nextunes

80. Medidas de Instalador chequeo del media hora diferencial

80

56

Cálculo exhaustivo

según REBT

Compraba· ción delco­rrecto fun­

cionamiento de los PIA

Ingeniero 8 horas

Instalador Media hora

90 Cálculo ex- Ingeniero haustivo de la 8 horas

sección se-gún REBT

90 Cálculo Ingeniero exhaustivo 8 horas

de la sección segun REBT

{§¡ DEE: Diseño Estadístico de Experimentos

RESULTADO

<(

o FECHA riJ

DE :;:¡

APLICACIÓN ~ a: u..

o <( o UJ > <( a: (!)

z ·o o o UJ 1-w o

IPR

(12) (13). (14) (15) (16)

15-4-1999 5 5

15-4-1999 10 2 20

15-4-1 999 2 10 2 40

15-4-1999 10 10

15-4-1999 4 4

15-4-1999 4 4

16-4-1999 10 10

' 16-4-1999 10 10

A lo largo de la historia la gestión de la calidad presenta una evolución estadística. La técnica tradicional de la calidad es la inspección, que permite detectar los pro­blemas existentes en productos ya fabricados, con el fin de evitar que el cliente reci­ba productos defectuosos. Posteriormente se ap licó el control estadístico del proce­so SPC capaz de controlar día J día el proceso de fabricación y por lo tanto permitir un control en tiempo real de !a ca lidad. Por último se introduce el DEE, utilizado para asegurar la calidad futura de los productos y servici os que se encuentran ac­tualmente en desarrollo. Si nos fijamos en el momento de aplicación de cada uno de estos métodos observamos c1ue la inspección se rea liza en el pasado, cuando el

El er proc vari; med conl G.E.

15.1 Introducción

Cuarta Parte: Control Estadístico de la Calidad

CAPÍTULO 15 ELEMENTOS DE ESTADÍSTICA

La fabricación de grandes series en las industrias de fabricación mecánica requiere la aplicación de la estadística como instrumento capaz de garantizar la calidad sin necesidad de realizar un control 100% de los productos, pues elevaría su coste y reduciría la competencia.

La estadística es una ciencia que establece los métodos y procedimientos de análisis con el fin de conocer el comportamiento de un colectivo o conjunto de datos. La importancia de su aplicación es debida a que pueden conocerse las características de un lote de fabricación sin necesidad de medir las características de cada una de las piezas que lo componen, sólo basta medir una pequeña muestra y estimar el valor de todo el colectivo, adaptando un riesgo, en función del tamaño de la misma.

También, en aquellos procesos de verificación y ensayo que requieren la realización de ensayos destructivos, la aplicación de la estadística es de gran ayuda, sobre todo para minimizar costes de ensayo y de producto destruido.

En este capítulo se estudian conceptos y definiciones básicas de estadística necesarias para realizar distribuciones de frecuencias, estudios de tendencia central, así como análisis de dispersión y representación de distribuciones normales o de Gauss.

15.2 Definiciones

Población. Conjunto total de datos que se pretenden estudiar. En una empresa de fabricación de engranajes la población debe ser el número total de piezas fabricadas durante un tiempo determinado.

Muestra. Porción mayor o menor de una población homogénea tomada de forma aleatoria. Las muestras obtenidas en un muestreo deben representar el comportamiento de la población, por ello es necesario:

Homogeneidad de la población. Todas las unidades que conforman la población deben ser obtenidas en condiciones semejantes: mismo turno de trabajo, mismos empleados, misma materia prima, mismas herramientas, etc. Con poblaciones heterogéneas se obtendrán muestras no representativas y será imposible conocer el comportamiento del proceso.

- Aleatoriedad. Las extracciones de cada uno de los componentes que forman la muestra debe realizarse de forma aleatoria, es decir, cada unidad de la población debe tener la misma probabilidad de ser escogida.

- Tamaño de la muestra. Es el número de unidades que componen la muestra extraída de la población. Tamaños de muestra mayores garantizan riesgos menores y, por lo tanto, mayor fiabilidad, pero, al mismo tiempo, costes de verificación y ensayos más elevados.

Muestra consecutiva. Cada una de las unidades que forman la muestra y que son extraídas del proceso productivo y examinadas al instante.

. .

Control de Calidad en Fabricación Mecánica

Muestra sistemática. Se extraen unidades de cada cierto número de unidades producidas, hasta llegar a acumular un número concreto de ellas. Seguidamente se verifican o se ensayan.

Serie. Es la ordenación, de mayor a menor, de los datos de una muestra y el agrupamiento de las mismas en grupos o pequeños intervalos de igual magnitud.

Intervalos de clase. Son las partes en las que se divide el campo de variación de los datos, con el objetivo de poder estudiar mejor la variación de los mismos.

Longitud del intervalo. Es la diferencia entre los valores superior e inferior del intervalo.

Marca de clase. Es el valor del punto medio del intervalo. A efectos de cálcu lo se considera que todas las unidades comprendidas en un determinado intervalo miden lo mismo y su valor es la marca de clase de dicho intervalo.

Ejemplo 1

En un proceso de fabricación de ejes (torno CNC) se obtienen las medidas de los diámetros (mm) siguientes:

41,0 3~,5 . 4~,2

40,5 4?,,3 . . '··. 44,5

46,i .. :?~.,~ · 41 ,O

Estos datos constituyen la muestra a examinar. Cada una de las medidas de los diámetros ha sido obtenida de forma aleatoria, de una población homogénea (mismo torno, mismo operario, desgaste mínimo de la herramienta, etc.). Los datos aquí representados no nos dan mucha información. Podemos ver el diámetro mfnimo (0 mrn "" 38,5 mm) y el máximo (0 máx = 47,9 mm), pero desconocemos la distribución de los mismos.

42;8 · 4J,~9 4Mi Para obtener mayor información se establecen las series ordenando cada medida de menor a mayor y agrupándolas en intervalos de clase, (ver figura 15. 1 ).

1 38,5 10 41 . 19 44,2 2 39 1;1 41 20 44,5 3 39,4 1.2 42,3 21 45 4 39,5 13 42,5 22 45,2

!3 39,6 t4 42,7 23 45,6 6 40,1 15 42,8 24. 46,3 7 40,2 16 43 25 46,5 8 40,3 17 43,2 26 46,7

·9 .. 40,5 18 43,5 27 47,9

Longitud del intervalo. En este ejemplo todos los intervalos tienen fa misma longitud (2 mm).

Marca de clase. Se suma el intervalo superior e inferior y se divide por dos:

Marca de clase (Primer intervalo) = 38;

40 = 39

385 39

38-40 39.4 395 39.6 401 402

40·42 40 3 41 41

423 425

42'44 42 7 428 43

432 442 445

44-46 45 45 2 45 6 46 3

46-48 465 46 7 47.9

Fig. 15.1 Representación por intervalos de frecuencia

'· . 1

_,

'· ,.

· '' ....

,··

. ': ... \ " t< . . . ;

'• . .... "

Cuarta Parte: Control Estadístico de la Calidad

Frecuencia absoluta. Es el número de datos que forman parte de un mismo intervalo. En el ejemplo anterior, la frecuencia absoluta del primer intervalo 38-40 mm: (38,5- 39 -39,4 -39,5 - 39,6) es igual al Fa = 5.

Frecuencia relativa. Es la división de la frecuencia absoluta de un intervalo por el número de datos del experimento. En el ejemplo 1, para el primer intervalo, la frecuencia absoluta es 5 y el número total de verificaciones es de 27 por lo que la frecuencia relativa será:

5 F =-=0 185

r 27 '

La frecuencia relativa nos indica la proporción de datos que hay en un intervalo con relación al total de datos, por lo que la suma de todas las frecuencias relativas debe ser igual a 1 .

Frecuencia relativa acumulada. Representa, para cada uno de los intervalos, el total de los datos acumulados hasta el momento. Para calcularlo, se suma a la frecuencia acumulada al principio del mismo, la frecuencia correspondiente a dicho intervalo. La frecuencia relativa acumulada en el último intervalo es siempre 1.

15.3 Representación gráfica de frecuencias

Los resultados obtenidos al realizar las distribuciones de frecuencias (absolutas, relativas o acumuladas) son más intuitivos cuando éstas son representadas gráficamente.

Las representaciones se realizan, generalmente, en un sistema de ejes cartesianos (primer cuadrante) escogiendo el eje de ordenadas como indicador de frecuencias y el eje de abscisas como intervalos de clase. Las variedades de representación son elevadas, sobre todo si se dispone de una hoja de cálculo por ordenador. En las siguientes líneas se indican las más frecuentemente utilizadas en las industrias.

Diagrama de barras. Es válida para las frecuencias de una variable discreta. Se colocan en abscisas los distintos valores de la variable y, sobre cada uno de ellos, se levanta una línea perpendicular, cuya altura es la frecuencia (absoluta o relativa). De esta forma se obtienen un conjunto de barras verticales cuya suma de longitudes debe ser N o 1, dependiendo de si las frecuencias representadas son absolutas o relativas.

Histograma. Es aplicable a las variables estadísticas agrupadas en intervalos de clase. Las frecuencias se representan mediante áreas. Para ello, se levanta sobre cada uno de los intervalos de clase un rectángulo cuya área es igual a la frecuencia del mismo. La altura correspondiente a cada rectángulo es el cociente entre el área y la base del mismo.

Polígono de frecuencias. Puede representarse de dos formas, en función del tipo de variable. Si la variable es discreta, el polígono de frecuencias se obtiene uniendo los extremos superiores de las barras en el diagrama de barras. Pero si la variable está agrupada en intervalos de frecuencia, el polígono se obtiene uniendo los puntos medios de las bases superiores de cada rectángulo.

Diagrama de frecuencias acumuladas. También se denomina diagrama de barras acumulativo. Es específico de variables discretas. Para representarlo, en el eje de

Control de Calidad en Fabricación Mecánica

abscisas se indican los valores de la variable a estudiar y se levanta sobre cada uno de ellos una recta perpendicular cuya longitud coincide con la frecuencia (absoluta o relativa) acumulada correspondiente a ese valor. Aparecerá un diagrama de barras creciente.

Polígono de frecuencias acumuladas. Válido para variables estadísticas agrupadas en intervalos. En abscisas se representan los intervalos de clase. Sobre cada intervalo se levanta una línea vertical cuya longitud equivale a la frecuencia (absoluta o relativa) acumulada del mismo. De esta forma, se obtiene un diagrama de barras creciente que, uniendo cada uno de los extremos, da lugar al polígono de frecuencias acumuladas. Si se representan frecuencias acumuladas absolutas, se alcanzará la máxima altura en el último intervalo. Si por el contrario se representan las frecuencias acumuladas relativas, la máxima altura coincidirá con la unidad.

15.4 Distribución de frecuencias

Después de calcular los intervalos de clase y de realizar las distribuciones de frecuencias de forma gráfica, se observa que cada una de estas distribuciones tienen configuraciones propias que las distinguen de las demás. Por ejemplo, en las siguientes figuras se han representado diferentes distribuciones con comportamientos totalmente diferentes.

Distribución normal Distribución con cola a la izquierda Distribución concentrada

Distribución binomial Distribución cuadrada Distribución centrada poca dispersión

De estos ejemplos pueden deducirse dos propiedades de las distribuciones de frecuencia que nos serán útiles para identificarlas y cuantificarlas. Para ello deben definirse parámetros de tendencia central y de dispersión o variabilidad.

- Tendencia central. Estos parámetros nos indicarán los valores alrededor de los cuales se agrupan todos los datos (media, moda, mediana, etc.).

Dispersión o variabilidad. Indica el grado de concentración alrededor de un punto central definiendo a las distribuciones de frecuencias como aplastadas (gran dispersión de datos) o concentradas (pequeña dispersión de datos). Los parámetros más utilizados son el recorrido y la desviación típica.

Cuarta Parte: Control Estadístico de la Calidad

15.4.1 Parámetros de tendencia central

Los parámetros más utilizados son la media, moda y la mediana, aunque también suelen utilizarse las medias geométricas, cuadráticas, armónicas, los cuartiles, deciles, etc.

Media (media aritmética, X}. Se obtiene sumando todos los valores y dividiendo su resultado por el número de ellos.

x = x1 + x2 + x3 + ... + ><n n

Donde X1, X2 .•. Xn ; valores de cada uno de los datos

Ejemplo2

Obtener la media aritmética de tos siguientes valores: (1,95, 1,85, 1,78, 1,79, 1,90, 1,80, 1,74)

X= XI+ x2 + x3 + ... + Xn = 1,95+ 1,85+1,78+ 1,79+ 1,90+ 1,80+ 1,74 = 1 83 n 7 '

Cuando los datos se presentan en tablas de frecuencia, el cálculo de la media se realiza teniendo en cuenta las marcas de clase de cada uno de los intervalos y las frecuencias de cada uno de ellos.

X = xtft + Xzfz + X:/s + ... xnfn ft + fz + fs + ... + fn

Donde x1, x2 ... Xn son la marca de clase de cada uno de los intervalos y f1, f2 •. .f3 son las frecuencias.

Ejemplo 3

Se han medido los diámetros de 38 ejes fabricados en un tomo semiautomático, con los siguientes resultados:

· · ·. ·. · .•. .. :'·!···,Sumas · _··rnte~~o: ·_-_.· ·:~~~ca·de .cl~~e :_F.re~~~n-~~-~·., •.' 'p·arciales ' .·.

' / •' •)o < ' •(\X)• \' ' • " ', ' •,:,; .(f) , :',,< • .-··~ .. ·, '•~ . .-:~I..V' ,'' • • • • ,; ,,, • • · ' · '. • · ··'· ' \'tAJ. .

.- . 1 .~8!1 ,99._- .. · ·: : .. :·. ,. 1,98S''- .,:-. .'. ..-: / '· 5 . ' .· , ,.- :.- {í,;~8.5·5,)=~;:92,5 : . ·., ;ss-2;oo·,.:.: :.·.' .. · 1;,~.9.? · ,._.. ... :,.- , :a,-·_,: .. _: · ... ·.· . "·15:s,so · ....

· 2· oo-2 o1 ·. · · ~2005· ~.· .. ,:. · · -:. · ' 1'2:' ··.. · ._, · · 24 os· · . ..-: · . . ,t, •• , • . 1 ... .., • ~.' • • • • • • • • • • t ., •

··· '2:0~-2-02·-:> :· .: ·2 015.· · < ··:- ·' 7. ·.-··:,-. ;: ·'v'14'.1o5:-.. · .. ' • . •. . ~ .. ' • , ,. ,. · . . t , .. •• ~ ••• ._. ·r .J • • • .,.. • • • • •

· ~ ·o2···2,oa , ·· -· ·2o2s ..... -:· .·:~s ··· · .·:·: ., ~ ·-12··15 . ·>. ""' .:~ •'1 • •• .. • •." •,t' f • ·'' ,_, •. ~\, .. \.)\ ,; • ; •;:; ' > '• ¡. ".:· ~' ·~ l .• .• •.

Tabla 15.1

Calcular la medía aritmética

X;:; x1ft +x2f2 +x3f3 + ... Xnfn-;:::; 9,925+15,960+24,06+14,105+12,15 = 2,0052 ft+fz+ f3 + .. . +fn 5+8+12+7+6

Control de Calidad en Fabricación Mecánica

Debe tenerse en cuenta que en este ejercicio se ha tomado la marca de clase como valor

representativo del intervalo de frecuencia como medio de simplificación del ejercicio. El error

cometido por realizar esta suposición es prácticamente despreciable y agiliza mucho /os

cálculos.

Media geométrica. Se calcula mediante la expresión:

Tomando antilogaritmos:

De la expresión descrita pueden obtenerse logaritmos:

k

¿n,logx, XG = anti log...:..;1='-'-

1 - --l N

Esta forma de determinar tendencias centrales tiene la dificultad de que sólo con uno o

dos valores de la variable nulos (cero), la media geométrica sería cero por lo que no

representaría el comportamiento idóneo. Sin embargo, en los demás casos es una

medida de la tendencia central muy útiL

Media cuadrática y media armónica. Pueden obtenerse mediante las expresiones

siguientes:

N

Moda. La moda es el valor de la variable que tiene máxima frecuencia o que más se

repite. No tiene por qué ser única; así, si hay dos modas, las distribuciones se

denominan bimodal, si tienen tres, tri modal, etc.

Frecuencias Área = frecuencia

Md Intervalo modal

Fig. 15.2 Representación del intervalo modal

Si las variables están agrupadas en intervalos de clases, se denomina intervalo modal

a aquel que tiene mayor área por unidad de base .(intervalo de mayor frecuencia).

: -~ ; :' . ·. ·: ·.¡

.' -~ . ..

Cuarta Parte: Control Estadístico de la Calidad

Ejemplo 4

Calcular la moda de los siguientes valores: 12, 17, 18, 20, 21, 21, 23, 27, 32, 35, 35, 39, 40. En est~ ejemplo encontramos dos modas pues los valores que más se repiten son el 21 y el 35 (se rep1ten dos veces). Se trata de una distribución bimodal.

Ejemplo5

Se han medido los tiempos que tardan 175 operarios en montar unas piezas.

Calcular la moda.

Intervalo (minutos).

2j)-21 .... 21-22

2~_-23

?~;:24

. ~5-26

Marca de.· clase . · (x)

20,5

21,5

. . 23,,5 . .2"4,5 .

Total

:. F:ré.cue~cia · . . ,(f) . . .,

· · número de . operarios

: .1:0 . :.' 3?

·sumas · · ··parciales · . .' (fx) ,

50 . ·112.$ ..

.. 8\ .:. . . ·.· .?!?4-175. . . 400~,5 .

Tabla 15.2

La moda es la variable que tiene máxima frecuencia o que más se repite. En este caso la frecuencia mayor es la de 50, es decir, hay 50 operarios que tardan entre 22 y 23 minutos en montar el conjunto.

Mediana. La mediana es una medida de tendencia central que se obtiene al ordenar una serie de valores por orden de magnitud.

Cuartiles. Se definen los cuartiles como tres valores de la variable que dividen las observaciones en cuatro partes iguales.

p2/4 p 314

- Primer cuartíl (P114). Es el valor de la variable que deja la cuarta parte de las observaciones menores o iguales a él y las tres cuartas partes superiores a él. Para realizar su cálculo se deben seguir los mismos pasos que en el cálculo de la mediana, pero en lugar de tomar el número de observaciones N y hallar su mitad, se busca la cuarta parte. Segundo cuartil (P214) . Es el valor de la variable que deja inferiores o iguales a él las dos cuartas partes (la mitad) de las observaciones. Es la mediana . Tercer cuartil (P314). Es el valor de la variable que deja inferiores o iguales a él las tres cuartas partes de las observaciones y la cuarta parte de éstas superiores a él. Su cálculo se realiza de la misma forma que en el caso de la mediana, pero hallando las tres cuartas partes de N.

Control de Calidad en Fabricación Mecánica

Ejemplo 6

Determinar el primer (Pu4), segundo (P214) y tercer cuartil (P314) de la siguiente variable.

Primer cuartil (P1;4)

' ·.>' }·'( ! ~ "~; :' .~. ";_ ... ~3 :. ':' ,. . . . : .' 3.~ · ..

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Tabla 15.3

~ = 3: = 9,75 ~ 7<9,75<13 De donde se tiene que Pr14 = 6

Segundo cuartil (P214)

N 39 2 = 2 = 19,5 ~ 13<19,5<20 Se tiene que P214 = 8

Tercer cuartíl (P314)

3 ~N= 3 ·:

9 = 29,25 ~ 28<29,25<39 Se tiene que P314 = 13

Deciles

Se define el decil k-ésimo como el valor de la variable que deja inferiores o iguales a él las K/1 O partes de las obseNaciones, es decir, el 1 O · K por 1 00, donde K = 1, 2, 4 ... , 9.

La técnica empleada para su cálculo es la misma que se sigue para la mediana o los cuartiles. Se escribe DK.

Centiles o percentiles

Se define el percentil K-ésimo como el valor de la variable que deja inferiores o iguales a él las K/1 00 partes de las obseNaciones, es decir, el K por 100, donde K toma valores desde 1 a 99. Su cálculo es análogo al de los deciles, cuartiles y mediana. Se escribe PK.

15.4.2 Medidas de variabilidad o dispersión

En el apartado anterior se comentaron las principales herramientas estadísticas para determinar las tendencias centrales. Con ellas conseguíamos reducir todo un conjunto de información a un solo valor que nos indica el comportamiento general de la muestra, como hacíamos, por ejemplo, con la media, la moda o la mediana.

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Cuarta Parte: Control Estadístico de la Calidad

Sin embargo, en algunos casos el estudio de las tendencias centrales no es suficiente para conocer el comportamiento de una muestra. Por ejemplo, supongamos que tenemos las variables X e Y indicadas en las tablas:

~ r:l¡

o 1 .. )(¡ ; : r:t.l

25 1

t.25 1

49 . : ·. ·1 .:

5·1 ' ·. :. ·1.

Podemos obtener la media aritmética para cada uno de Jos casos. Observamos como las medias son iguales, sin embargo, sabemos que la variable X está mucho más dispersada en el primer caso que en el segundo.

X= 0+25+125 = 50 3

X= 49+51 =50 2

Las medidas de variabilidad o dispersión nos van a indicar como se encuentran representados esos valores, si tenemos baja o alta concentración. Es importante usar las herramientas de tendencia central junto con las de variabilidad o dispersión para conocer mejor como se encuentran los valores a estudiar.

Las principales medidas de variabílídad son: el recorrido y la desviación típica o estándar, aunque también pueden utilizarse otras como son la varianza, la desviación media, el coeficiente de variación de Pearson y los momentos respecto a la media.

Recorrido. Se define el recorrido de una variable estadística como la diferencia que existe entre el valor máximo y el valor mínimo.

R = máx(X)-mín(X)

Se define el recorrido intercuartílico y el semiintercuartílico como:

P%-P~ R R - 4 4_ 1 SI - --2 2

Recorrido intercuartílico Recorrido semiintercuartílico

En la figura 15.3 se indican los recorridos en dos distribuciones de frecuencia. Se observa que en grandes recorridos se tienen grandes dispersiones de valores (a), sin embargo en la representación (b) se obtiene un recorrido pequeño y· por lo tanto menos dispersión de datos. X

X

Fig. 15.3 Representación del recorrido para dos distribuciones (a) y (b)

Control de Calidad en Fabricación Mecánica

Varianza

Se define la varianza de una variable estadística X de la siguiente forma:

Varianza

Al ser una suma de cuadrados siempre se obtendrán valores positivos. Cuando ¿. es nulo todos los valores de X¡ coincidirán con la media aritmética, es decir, todas las observaciones estarán concentradas en un mismo punto, por lo que la dispersión será nula (máxima concentración).

Desviación típica

La desviación típica se define como la raíz cuadrada positiva de la varianza (cr), es decir, la raíz cuadrada del cociente entre la suma de los cuadrados de las distancias de cada valor a la media y el número de valores o datos.

Desviación media

(X1-xt +(X2 -X)2 + ... +(X" -xt

N Desviación típica

Se define como la desviación media respecto a un promedio p que puede ser la media aritmética o la mediana. Su forma principal es la siguiente:

¿:¡x;-PI· n; o _ __,; ___ _ Mp- N Desviación media

Sustituyendo el término p por la media y la mediana obtenemos las expresiones para el cálculo de la desviación media respecto al promedio media aritmética y respecto al promedio mediana:

15.4.3 Otros coeficientes de variación

Todas las expresiones vistas en los puntos anteriores son utilizadas cuando deseamos establecer una comparación entre las dispersiones de dos muestras con las mismas unidades. Por ejemplo, si verificamos los diámetros exteriores de piezas fabricadas en serie podemos comparar las dispersiones que tienen los lotes fabricados en diferentes turnos de trabajo. Sin embargo, no son expresiones útiles para comparar las dispersiones que pueden existir entre dos muestras expresadas en diferentes unidades. Para ello es necesario recurrir a diferentes herramientas de medida de la

., ,. ,~

' ; ... , · J

1

1 1

1 ·~ •'

' 1

Cuarta Parte: Control Estadfstico de la Calidad

dispersión como es el caso, por ejemplo, del coeficiente de variación de Pearson (C.V.) o el coeficiente de variación media (C. V.M.)

Coeficiente de variación de Pearson

Se define como el cociente entre la desviación típica y la media según la expresión

cr C.V.==

X

Coeficiente de variación media

Coeficiente de variación de Pearson

Se define el coeficiente de variación media respecto al promedio p de la forma:

Coeficiente de variación media

Donde p puede ser igual a la media aritmética y a la mediana. De esta forma se obtiene dos expresiones, el coeficiente de variación respecto a la media y el coeficiente de variación respecto a la mediana.

CVM DMMe • • Me= IMel

15.4.4 Medidas de asimetría y apuntalamiento

Según apartados anteriores, las distribuciones podían ser simétricas, asimétricas, rectangulares, dispersas, concentradas, etc., también hemos aprendido a calcular las tendencias centrales y la dispersión mediante diferentes herramientas estadísticas.

Sin embargo, todavía no sabemos cómo determinar el grado de asimetría adoptado por una distribución de frecuencias. Para ello se estudiarán las características de las distribuciones simétricas y asimétricas, así como la forma de cuantificar el grado de simetría mediante el llamado coeficiente de asimetría de Pearson.

También es importante determinar el grado de apuntalamiento o curtosis, es decir, cuantificar de alguna forma el aplastamiento de la distribución de frecuencias.

Cuando las distribuciones están muy concentradas se les denomina distribuciones leptocúrticas y en estos casos el aplastamiento es mínimo. Por el contrario, cuando las distribuciones tienen bajo apuntamiento se les llama platicúrticas y la concentración es mínima.

Distribuciones asimétricas

Se dice que una distribución es asimétrica cuando no se encuentran las \(ariables distribuidas de forma simétrica alrededor de un valor medio. La asimetría puede presentarse a derecha o a izquierda.

Control de Calidad en Fabricación Mecánica

Asimetría a derecha. Se denomina positiva y se obtiene cuando en una gráfica se observan colas que descienden más lentamente por la derecha que por la izquierda. Se verifica que: X :2: Me :2: Md

- Asimetría a izquierda. Se denomina negativa y se obtiene cuando en una gráfica se observan colas que descienden más lentamente por la izquierda que por la derecha. Se verifica que: X s; Me s; Md

Fig. 15.4 Distribuciones asimétricas con colas a derecha e izquierda

Coeficiente de asimetría

Pueden utilizarse dos coeficientes, coeficiente de asimetría de Pearson y de Fisher, para poder cuantificar el grado de asimetría de una distribución sin tener que representarlas gráficamente.

Coeficiente de asimetría de Pearson. Determina el grado de simetría, o sesgo, de una distribución mediante la expresión:

A = X-Md p (j

Ap > O Asimetría a la derecha o positiva

Ap = O Distribución simétrica

Ap < O Asimetría a la izquierda o negativa

Coeficiente de asimetría de Fisher. Determina el grado de simetría, o sesgo, de una distribución con el coeficiente de Fisher mediante la expresión:

AF > O Asimetría a la derecha o positiva

AF = O Distribución simétrica

AF < O Asimetría a la izquierda o negativa

¿(x-xf donde m3 es el tercer momento m3 = _ ...:__ _ _;__

n

Coeficiente de apuntamiento o curtosis

En función de como se encuentren distribuidas las frecuencias podemos definir tres tipos diferentes de apuntamiento o curtosis. Cada uno de estos comportamientos son consecuencia de distribuciones con más o menos aplastamiento o apuntamiento. En la figura 15.5 se ha representado el comportamiento leptocúrtico, mesocúrtico y platicúrtico.

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Cuarta Parte: Control Estadístico de la Calidad

______ .,... Leptocúrtica

Fig. 15.5 Apuntalamiento o curtosis .

El coeficiente de curtosis nos indica el apuntamiento que adopta la distribución comparándola con la distribución normal o de Gauss. La expresión es:

m g - 4 2 - -cr4

g2 > 3 Leptocúrtica: mayor apuntamiento que en una distribución normal

g2 =3 Mesocúrtica: igual apuntamiento que en una distribución normal

g2 < 3 Platicúrtica: menor apuntamiento que en una distribución normal

15.5 Distribución normal o de Gauss

En los apartados anteriores se han estudiado las distintas formas que pueden adoptar las distribuciones de frecuencia, así como los métodos estadísticos más apropiados para determinar el comportamiento de las mismas (tendencias centrales y variabilidad o dispersión). Sin embargo, en la mayoría de procesos productivos y, en concreto, en los procesos vinculados a las industrias de fabricación mecánica se observan distribuciones normales o de Gauss, también conocidas como distribuciones con forma de campana (Fig. 15.6).

Fig. 15.6 Aproximación a una distribución normal

Si consideramos la distribución de frecuencias de la figura 15.6 podemos ver que, si disminuimos la longitud de cada uno de los intervalos (barras más pequeñas en el histograma) y. aumentamos el número de datos, la variación de los saltos disminuye hasta que su comportamiento se puede asemejar a una línea continua con forma de campana.

La curva normal teórica de Gauss es aquella que posee una longitud de intervalo que tiende a cero y el número de datos tiende a infinito y representa la distribución de frecuencias cuya suma de frecuencias relativas es 1.

Estas características hacen que su estudio sea de gran importancia en los procesos de fabricación mecánica (mecanizado de ejes, tratamientos térmicos, etc.) ya que nos permite determinar, en función de la representación de las frecuencias de un

Control de Calidad en Fabricación Mecánica

experimento, el porcentaje de la población que se encuentra con unas medidas comprendidas entre una máxima y otra mínima.

Imaginemos que se han verificado los diámetros exteriores de un eje de una producción diaria de 1000 piezas. Si representamos las frecuencias de un lote representativo de toda la población obtendremos una distribución normal siempre y cuando el proceso productivo no esté viciado (desgaste acusado de la herramienta de

1,95

· corte, diferencias en las calidades de la materia prima, etc.) .

Conociendo las especificaciones técnicas del eje, sabremos qué medidas se consideran de no calidad (fuera de tolerancias), es decir aquellas dimensiones que no serán aptas y aquellas que sí lo serán. Mediante la curva normal de Gauss podremos determinar el área de la curva que asegura piezas dentro de tolerancia (cálculo del porcentaje de piezas aptas), así como el área de las piezas fuera de tolerancias (porcentaje no apto). Al mismo tiempo nos permitirá calcular el porcentaje de piezas que se encuentran entre dos medidas (una máxima y otra mínima), sin tener que verificar el 1 00% de las piezas.

Fig. 15.7 Tolerancias en un proceso de verificación

15.5.1 Curva normal teórica

Una variable continua tiene una distribución normal o de Gauss de media ~ y desviación típica cr si cumple dos condiciones:

1) La variable continua puede tomar cualquier valor del intervalo (-:, +:). 2) Su función matemática es:

x. - (X-11)2

1 --y=--·e 2a'l cr.fii

( 1t = 3,14 y e = 2, 72)

Fig. 15.8 Curva normal teórica

Podemos observar que la distribución normal depende de los parámetros ~ (media)" y cr (desviación típica) . De forma que pueden obtenerse familias de curvas en función de esos parámetros. Por otro lado observamos en la figura que para cada valor de Xa le corresponde un valor de Ya.

La distribución normal debe ser simétrica respecto de la media fl y en el punto medio de la misma deben coincidir la media, la moda y la mediana.

Para estudiar mejor su variación en las figuras 15.9 y 15.1 O se representan curvas normales obtenidas al variar !l manteniendo constante cr y viceversa, variando cr manteniendo constante fl·

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Cuarta Parte: Control Estadístico de la Calidad

a) b)

Fig. 15.9 Representación de diversas curvas normales 1

En los tratamientos estadísticos realizados en las industrias de fabricación mecánica, lo ideal sería obtener distribuciones simétricas y leptocúrticas (mínima desviación típica). De esta forma se garantiza que todas las piezas verificadas se encuentran concentradas y centradas sobre el valor medio que debe ser lo más cercano al valor nominal.

15.5.2 Tratamiento estadístico de las curvas normales

La principal ventaja de las distribuciones normales deriva de la posibilidad de poder calcular el área comprendida entre la curva de Gauss, que es una función matemática conocida (media y desviación típica), y dos valores X, y X2, según se indica en la figura 15.1 O.

Para calcular el área entre los valores X, y X2 es necesario conocer la media y la desviación típica, pues son las dos únicas variables que no conocemos a priori en la función matemática que define la curva.

Una vez determinadas estas dos variables tenemos que asegurarnos que la distribución es realmente una distribución simétrica respecto a la media.

Para calcular el área pueden delimitarse áreas pequeñas, como se indica en la figura y sumarlas. Pero, evidentemente, éste procedimiento serfa muy aproximado y nos obligaría a representar gráficamente la curva.

x1 x2 Fig. 15.10 Representación gráfica del cálculo del área comprendida entre los valores x, y X2

mediante aproximación de áreas

1 En la figura 15.9 a) las curvas normales están obtenidas al variar la media 1J manteniendo constante la desviación

típica a. Se observa como la curva se desplaza. En la figura 15.9 b, las curvas normales están obtenidas al variar la desviación típica cr manteniendo constante la media IJ. Se observa como la curva adopta diferentes apuntamiento o curtosis

Control de Calidad en Fabricación Mecánica

Para determinar el área de forma más precisa sólo debemos integrar la curva de X -(X-¡¡)2

' 1 2 ----Gauss entre los límites X1 y X2: Area = m= · fe 2,;. crv 21t x

1

Pero industrialmente se utilizan tablas como la 15.5 que nos permite conocer las áreas encerradas entre la curva y dos variables. Para ver el funcionamiento de la misma se propone al lector seguir el ejemplo 7.

. X-).1 Área

·x.:..:I:L ·Área :·· (j •. •' . : · . . ·. (j

' .. -4,0 ' o,...o . . 0,5000 • . ·3,9 · • o,opoo5'' · -· O, 1 '•

0,~398 . -3,8' ' . . ,.:. . ' 0,00008 . . ·. 0.;2' · o.~7.93

. •3,7 ,'. . .. · O,O_CJp11 . · -· 0,3 0,6~79 ·3,!) ' · . · · o;doo1s ... ·:. M ' •

0,6554 .· · .· · _. o,aoo23 .: .. 0,5 · . 0,6915

': . o.Q0034 0,6 · . ~ .. . 0,7.257 ·~. .· ~,~048 . ' ·~ o;r o;( sso

·3,~ o,.ooo69 . ·' Q;8 o:7ss1 -3,1 . · · .. · .0,00097 · o.~ 0~8;159 ~s.o . Mo.t3s · . . .1;0

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0,06:190 . 1.,1 . 0;8643 -2,8 O,Ó0260 · ·1,2 : 0;8849 ·'P ·-· · OiQQ'350· • • ' . 1,,3 o:9os2 .

.. -?,6 '- . o:;o~7o : . . .. '1,4 0,9-192 :2,5 . 0,~0:620 . 1,5 Oi9332 -2,4 . ' · · .. o_,Q0820 · · • . t ,6 0,9452 •2,3 · .. 0,0'1'(i70 . '1,7' o ;9554 -2,2 . - O,P-~3.90 . : . .· .' 1,8 ' . 0,9641 .

. -2,1- . : O,Oi't90 1,9 o;9713 0,02280 .. ' . ' 2,0 0;971;3

' . ·1.,9 . 2,1 ,• ' 0:~821'

0,03590 ... 2i2 . 9,9861 ·1 .• 7

... . 0,()~60 . . . 2;3 o;9893

-1~6 ... 0,05480 . : 2;4' 0,9918 -t. S o.o.s~o · · '.2,5 0¡9938 -1,4 0,0~()'80 . ; ' 2;6 o:9953 -1 ,3 : .. · o,óe.s~ .. 2.1 ' 0,9965

. . -t ,2 Q,1'!1;51'0 : . 2,8 . . 0,9974 · O,í'$~0 2,9 0,998~ ",

-1,0 . 3,0 0,99865 o. rs.+ro · · 3,1 o,9~9P3 .

·0;8 . 0,2'11'90 . .. 3,2· 0;99931 ", -0.7 .. · o,2~goo . . 3;3 . Q,999.52

-,0,6 0;~7430 . . . 3;4 0,9,9.966 . ~o .s ·. 0,30850 . 3,5 . 0,99,977 ·0,4 ... 0;3~ ··· 3,6· 0;99984

3,7 . 0,99989 ·. 0,:12070 3;8 · 0;9_9992

·Q ,.~ ' 3~9 0,99995 o;-o . . 0;5~000 4;0 0,99996

Tabla 15.5 Área bajo la curva normal

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r

1

.

.

. ' l t'

' f> 1::· [ t· -¡.

~ .. :·¡,

! .. : .. ~. . ~ ,.

Cuarta Parte: Control Estadístico de la Calidad

Ejemplo 7

Calcular el área de la curva situada a la izquierda del valor X== 12 (entre el valor X"" 12 y X= -a). Sabiendo que J1 = 16 (media) y o-= 2.

fJ. =16

EjemploS

Realizamos el es/culo siguiente: x-¡.¡. 12-16 --=--=- 200

(j 2 1

Buscamos en la tabla 15.5 el valor de -2,00 y obtenemos un srea de 0,0228.

Calcular el área de la curva situada entre X1 = 9 y X2 = 12 sabiendo que fJ = 16 (media) y o-= 2.

(a)

Fig.15.11 Representación ejemplo

Para calcular el área situada entre X1 y X2 podemos calcular el área de la curva a la izquierda de X1 = 9 (ver figura 15. 11 e) y el área a la izquierda de X2 = 12 (ver figura 15. 11 b). Si a la segunda fe restamos el área de la primera obtenemos el área demandada en el problema.

Cálculo del área a la izquierda de X1 =9

x-¡.¡. 9-16 --::::: -- ::::: -3,5 buscamos en la tabla el valor de -3,5 y obtenemos un área de O, 00023.

(}" 2

Cálculo del área a la izquierda de X1 = 12

x-¡.¡. 12-16 --= --= -2,00 buscamos en la tabla el valor de -2,0 y obtenemos un área de 0,02280.

(}" 2

FE! área comprendida entre X1 y X2 será la diferencia entre 0,02280 y 0,00023.

Área= 0,02280- 0,00023::: 0,02257. Multiplicando por 100, obtenemos el porcentaje del área total.

Ejemplo9

Calcular el área de la curva situada entre: (1 a y -1 a), (2a y -217), (3a y -317), (4a y -4o-).

Control de Calidad en Fabricación Mecánica

Área comprendida entre 1 a v -1 a

En este caso X1 = Ji + a y X~ Ji - a

X-JJ a

¡J+a-p __ a __ 1 buscamos en la tabla el valor de 1 ,O y obtenemos un área de 0,8413. a a

x-p ¡J+a-p __ a __ 1 buscamos en la tabla el valor de -1 ,O y obtenemos un área de O, 15870. a a a

Área Total= 0,8413- O, 15870 = 68,26%

El cálculo del ár.ea comprendida entre (2a y -2a), (3a y -3a}, (4a y -4a) se calcula de la misma forma. En la figura 15. 12 se representan las áreas para cada una de las distribuciones de frecuencia.

Areas comprendídas entre :t a, :t2 a,:t3 a,:t 4a.

J.1 J.1

J.1

Fig. 15.12 Áreas obtenidas para el cálculo del ejemplo 9

.

-r·

l 1 ·¡· ¡·

.

1 ¡, .

... ~ '

·:t'·~

Media aritmética La media aritmética o promedio, de una cantidad finita de números, es igual a la suma de todos ellos dividida entre el número de sumandos. Es uno de los principales estadísticos muestrales.

Expresada de forma más intuitiva, podemos decir que la media (aritmética) es la cantidad total de la variable distribuida a partes iguales entre cada observación. Por ejemplo, si en una habitación hay tres personas, la media de dinero que tienen en sus bolsillos sería el resultado de tomar todo el dinero de los tres y dividirlo a partes iguales entre cada uno de ellos. Es decir, la media es una forma de resumir la información de una distribución (dinero en el bolsillo) suponiendo que cada observación (persona) tendría la misma cantidad de la variable.

También la media aritmética puede ser denominada como centro de gravedad de una distribución, el cual no es necesariamente la mitad.

Definición

Dados los n números a1,a2, ... , an, la media aritmética se defme simplemente como:

L.f=l~ ~1 + ... +~ x=---n n

Por ejemplo, la media aritmética de 8, 5 y -1 es igual a:

X = _8 _+_5_+_( -_1_) = 4 3

La X, con una barra horizontal sobre el símbolo para medias de una muestra (X), mientras que la let¡¡a Jl (mu) se usa para la media aritmética de una p~blación, es decir, el valor esperado de una variable.

Otras medias estadísticas son: la media geométrica, la media armótúca, la media cuadrática, la media ponderada, la media aritmética, la media aritmética geométrica y la media generalizada.

Propiedades

• La media aritmética de un conjunto de números positivos siempre es igual o superior a media geométrica:

Xl + ... + Xn y'x1x2 ... Xn < -----­n

1

Media geométrica La media geométrica de una cantidad finita de números (digamos 'n' números) es la raíz n­ésima del producto de todos los números.

Por ejemplo, la media geométrica de 2 y 18 es

-&'2. 1s = V36 = 6

Otro ejemplo, la media de 1, 3 y 9 seria

~1 . 3 . 9 = <127 = 3

Sólo es relevante la media geométrica si todos los números son positivos. Si uno de ellos es O, entonces el resultado es O. Si hay un número negativo (o una cantidad impar de ellos) entonces la media geométrica es, o bien negativa o bien inexistente en los números reales.

En muchas ocasiones se utiliza su trasformación en el manejo estadístico de variables con distribución no normal.

La media geométrica es relevante cuando varias cantidades son multiplicadas para producir un total.

Media geométrica ponderada

Al igual que en una media aritmética pueden introducirse pesos como valores multiplicativos para cada uno de los valores con el fin de ponderar o hacer pesar más en el resultado final ciertos valores, en la media geométrica pueden introducirse pesos como exponentes:

Donde las a; son los "pesos".

2

Media ponderada Se denomina media (aritmética) ponderada de un conjunto de números al resultado de multiplicar cada uno de los números por un valor particular para cada uno de ellos, llamado su peso, obteniendo a continuación la suma de estos productos, y dividiendo el resultado de esta suma de productos entre la suma de los pesos + la masa según la característica de cada número inicial. Este "peso" depende de la importancia o significancia de cada uno de los valores. O dicho de otro modo es un promedio en el que cada valor de observación se pondera con algún índice de su importancia

Para una serie de datos

X= {X¡ , Xz, ... , Xn}

a la que corresponden los pesos

W= { W¡, Wz, ... , Wn}

la media ponderada se calcula como:

o:

'\'n X ·1[t · L....1=1 l ·t x=-----I:f=l Wi

X= X1W1 + X2'W2 -1- X:~W;~ + ... + Xn'Wn

'Uh + W2 + W;~ + ... + Wn

Un ejemplo es la obtención de la media ponderada de las notas de una oposición en la que se asigna distinta importancia (peso) a cada una de las pruebas de que consta el examen.

Media armónica La media armónica , representada H, de una cantidad finita de números es igual al reciproco, o inverso, de la media aritmética de los recíprocos de dichos números

Así, dados los números a1,a2, ... , an, la media armónica será igual a:

n

La media armónica resulta poco influida por la existencia de determinados valores mucho más grandes que el conjunto de los otros, siendo en cambio sensible a valores mucho más pequeños que el conjunto.

La media armónica no está definida en el caso de la existencia en el conjunto de valores nulos. .-rA¡ .it L '' M~~ ~w¡o 1~.tMJl) í·~t-<~P-\ ·

3

Desviación estándar La desviación estándar (o desviación típica) es una medida de dispersión para variables de razón (ratio o cociente) y de intervalo, de gran utilidad en la estadística descriptiva. Es una medida (cuadrática) que informa de la media de distancias que tienen los datos respecto de su media aritmética, expresada en las mismas unidades que la variable.

Para abordar las cuestiones que comentábamos en el párrafo anterior, nos valemos de herramientas como la varianza y la desviación estándar. Ambas medidas están estrechamente relacionadas ya que definimos una a partir de la otra.

Para conocer con detalle un conjunto de datos, no basta con conocer las medidas de tendencia central, sino que necesitamos conocer también la desviación que representan los datos en su distribución respecto de la media aritmética de dicha distribución, con objeto de tener una visión de los mismos más acorde con la realidad a la hora de describirlos e interpretarlos para la torna de decisiones.

Formulación M 1B - 3 -:2of¿

La varianza representa la media aritmética de las desviaciones con respecto a la media elevadas al cuadrado. Si atendemos a la colección completa de datos (la población en su totalidad) obtenemos la varianza poblacional; y si por el contrario prestarnos atención sólo a una muestra de la población, obtenemos en su lugar la varianza muestra!. Las expresiones de estas medidas son las que aparecen a continuación.

Expresión de la varianza muestra!:

n ( -)2 _I: );i- ){

8 2 _ .:...l=--1=-------x- n-1

¿xi2 -nX2 n-1

Expresión de la varianza poblacional:

N 2 ¿ ( .. :ri - JL) (J2 = _i=_l ____ _

lV ¿ Xl - IV ¡.t.2

N

Expresión de la desviación estándar poblacional:

N

El término desviación estándar fue incorporado a la estadística por Karl Pearson en 1894.

Por la formulación de la varianza podemos pasar a obtener la desviación estándar, tomando la raíz cuadrada positiva de la varianza. Así, si efectuamos la raíz de la varianza muestra!, obtenemos la desviación típica muestra!; y si por el contrario, efectuamos la raíz sobre la varianza poblacional, obtendremos la desviación típica poblacional.

4

N o ... o

~

.....__........., __ - 3o - 2o - lo JI lo 2xo

;:1 Desviaciones estándar en una distribución nonnal.

Expresión de la desviación estándar muestra!:

S=

n - 1 También uede ser tomada como a- 2(s/n)(s) + {s2 /n)

n-1 n n ¿x¡ ¿xi

con a como i=l y s como i=l

Interpretación y aplicación La desviación estándar es una medida del grado de dispersión de los datos del valor promedio. Dicho de otra manera, la desviación estándar es simplemente el "promedio" o variación esperada con respecto de la media aritmética.

Una desviación estándar grande indica que los puntos están lejos de la media, y una desviación pequeña indica que los datos están agrupados cerca a la media.

Por ejemplo, las tres muestras (0, O, 14, 14), (0, 6, 8, 14) y (6, 6, 8, 8) cada una tiene una media de 7. Sus desviaciones estándar son 7, 4 y 1, respectivamente. La tercera muestra tiene una desviación mucho menor que las otras dos porque sus valores están más cerca de 7.

La desviación estándar puede ser interpretada como una medida de incertidumbre. La desviación estándar de un grupo repetido de medidas nos da la precisión de éstas. Cuando se va a determinar si un grupo de medidas está de acuerdo con el modelo teórico, la desviación estándar de esas medidas es de vital importancia: si la media de las medidas está demasiado alejada de la predicción (con la distancia medida en desviaciones estándar), entonces consideramos que las medidas contradicen la teoría. Esto es coherente, ya que las mediciones caen fuera del rango de valores en el cual sería razonable esperar que ocurrieran si el modelo teórico fuera correcto. La desviación estándar es uno de tres parámetros de ubicación central; muestra la agrupación de los datos alrededor de un valor central (la media o promedio).

Desglose

La desviación estándar (DS/DE), también llamada como desviación típica, es una medida de dispersión usada en estadística que nos dice cuánto tienden a alejarse los valores puntuales del promedio en una

5

distribución. De hecho, específicamente, la desviación estándar es 11 el promedio de la distancia de cada punto respecto del promedio''. Se suele representar por una S o con la letra sigma, CJ.

La desviación estándar de un conjunto de datos es una medida de cuánto se desvían los datos de su media. Esta medida es más estable que el recoiTido y toma en consideración el valor de cada dato.

Es posible calcular la desviación estándar de una variable aleatoria continua como la raíz cuadrada de la integral

? ? ¡X

CJ- = - x (x- J.lt f(x)dx

donde

J1 = L: xf(x)dx

• La DS es la raíz cuadrada de la varianza de la distribución

1 n ? . ~ . - )2 cr- = lun - ~ ( xi - x

n-.oo ~n · /to i=l

Así la varianza es la media de los cuadrados de las diferencias entre cada valor de la variable y la media aritmética de la distribución.

Aunque esta fórmula es correcta, en la práctica interesa realizar inferencias poblacionales, por lo que en el denominador en vez den, se usa n-1 (CoiTección de Bessel)

? s--

También hay otra función más sencilla de realizar y con menos riesgo de tener equivocaciones :

~n 2 - 2 2 L.....í=l ::r:i - nx S=-------

n-1

Ejemplo

Aquí se muestra cómo calcular la desviación estándar de un conjunto de datos. Los datos representan la edad de los miembros de un grupo de niños. { 4, 1, 11, 13, 2, 7 }

l . Calcular el promedio o media aritmética X .

En este caso, N = 6 porque hay seis datos:

6

i)~L

PoJ\_p_ ~ V~~) ; l . -· ~-" J"(·"f. :~~2··--· --· -y

(~'- .. 1-o_..v -~~ .- - . . J

e~ : rx¡ -~ ·-·-= -~] L ____ -·-·-······ ········----

;_ 1 J¡ / J. . . ...... . -- ···- -···· ---]

; / V\ = 1].. la l _ ....

-'i'. ,-) V/

J -

. .. . ---·-···--- --··---\

~ ! >( =+0 \ . ! -z. , \ ~--- ··-- . - ............ )

~::------] '-} \ u :::. z.

---·~ ·-· -- ... ----···-

. ' r : . • ·,L.

X1 =4 X2 = 1 X3 = 11 X4 = 13 X5 = 2 Xc, = 7

i=número de datos para sacar desviación estándar

1 (j

X= - L:J;,i 6 i=l Sustituyendo N por 6 1 . .

1' = 6 (J 1 + 1' 2 + X 3 + X J + 1' 5 + X 6 )

1 . X= - ( 4 + 1 + 11 + 13 + 2 + 7)

6

X = 6, 33 Este es el promedio.

2. Calcular la desviación estándar CJ

CJ=

CJ = 1 6

- L (Xi- x)2 5

i=l Sustituyendo N- 1 por 5 ( 6 - 1 ) 1 6

5 L(Xi - 6, 33)2 i=l Sustituyendo X por 6,33

CJ=

(J = ~ [(4 - 6.33)2+ (1- 6,33)2 + (11- 6,33)2 + (13- 6,33)2 + (2- 6:33)2 + (7 - 6. 33)2]

1 (J = 5 ( ( -2, 33)2 + ( -5, 33)2 + 4 , 672 + 6,672 + ( -4,33)2 +o, 672)

1 (J = S (5, 43 + 28,4 + 21,8 + 44, 5 + 18,7 +O, 449)

fi = J11;28 1

(j =y' 23, 86

CJ = 4 , 88 Esta es la desviación estándar.

7

r ..

--

VARIABILI DAD DE LAS VARIABLES DE UN ARTÍCULO

l: . . 1 Concepto: Valor nominal: Observaciones:

MEDICIONES REAliZADAS .. , 6· 10 11 - 15 J6.2U 21.25 26 l O l l JS J(l ·W 41 · <45 4f>-SO 51 ·SS S fo·6U 6 1 &5 66 O 7 1·. S 7t.-ll0 f l·3'> &t;-90 91 -~S 91.;-Jt•t:

Valor medio: Recorrido: Desviación típica: Figura 1 0 .4 Hoja de recogida de datos de variabilidad en las variables de un artículo.

HOJA DE CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

Tipo de defecto Período de tiempo de medición

N.• Total de productos defeduosos Frecuencia

Figura 10.5 Hoja de clasificación de productos defectuosos.

282

4.2. El histograma

El Histograma, también conocido con el nombre de diagrama de distribución de fre­cuencias, es una representación gráfica por medio de barras vertica les, que ilustra la frecuencia con la que ocurren eventos relacionados entre sí. Se trata de un instru­mento de síntesis muy potente, ya que es suficiente una mirada para apreciar la ten-dencia de un fenómeno. · El histograma se usa para:

• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema. • Mostrar el resultado de un cambio en el sistema. • Ident ificar anormal idades examinando la forma del gráfico.

Comparar la variabi l idad con los lfmites de especificación.

Procedimiento de elaboración:

1. Recopilación de los datos: localizar al menos 30 valores de la variable que se es­tudia, y recogerlos en una ho ja de datos. Al número de valores lo identi ficaremos por n.

--L

2. Calculo del rango o recorrido : para determinar este parámetro hay que identifi­car los valores máximo y mínimo obtenidos y hallar la diferencia entre ellm. R = \'m,h - V mfn·

3. Cálculo del número de clases: determina las barras que se usarán en el histogra­ma, este cálculo se puede realizar med iante tres métodos: a) Apl icar los criterios expuestos en la tabla 1.

TABLA 1. Determinación de clases

% de muestra (n) N.• de clases (K)

<50 0<= n < = 100

00 < n <250 > = 250

5a 7 6 a 10 7 a 12 10 a 20

b) Extraer la raíz cuadrada del número de muestras obtenidas. K= {ñ (redondear a entero)

e) Siendo K el número de clases y n el número de datos: K = Ln (n)/Ln (2) (redondear a entero)

4 . Cálculo de la amplitud: la amplitud se calcula redondeando el cociente del ran­go entre el número de clases A = R/K a la unidad más pequeña (u) inmediata­mente superior en que se encuentran los datos. Por ejemplo según los datos de la actividad desarrollada A = 19/5 = 3,8 como los valores son enteros la unidad más pequeña será u = 1 luego habrá que redondear A=4. 5. Cálculo de los límites de clase: Para calcular los límites de clase (límite inferior Li y límite superior Ls) se coloca como límite inferior de la primera clase al valor más pequeño de los datos y se le resta la mitad de la unidad más pequeña: Li = v .... - u/2, (en el ejemplo de la unidad desarrollada, debido a que u/2= = 1/2 = 0,5 Li = 26-0,5 = 25,5) para calcular el límite superior de la primera clase se suma, al límite inferior, la amplitud del intervalo de clase: Ls = Li +A (en nues­tro ejemplo tendremos Ls = 25,5 + 4 = 29,5). El límite inferior de la sigu iente cla­se será el límite superior de ésta, y su límite superior se obtendrá sumando la am­plitud . Este proceso se repite iterativamente hasta completar el número de clases. 6. Cálculo de /a marca de cla.se (Xi) o punto med io : se halla el valor medio, para cada clase, sumando el límite inferior al superior y dividiendo el resultado por dos: Xi = (Li + Ls)/2 (En el ejemplo de la actividad desarrollada tenemos que Xi = (25,5 + 29,5)/2 = 31 ,5 como marca de la 1" clase). 7. Cálculo de la frecuencia absoluta (ti): este proceso consiste en la asignación de cada dato en la clase que le corresponde. La frecuencia absoluta es el número de datos que se encuentran ubicados en cada clase. 8. Cálculo de la frecuencia relativa (hi): la frecuencia relativa representa la pro­porción de los datos que se encuentran en cada clase. Se calcula dividiendo la frecuencia abso luta entre el total de los datos y se puede expresar como frac­ción o en forma de porcentaje.

9. Cálculo de las frecuencias absoluta (Fi) 1' relativa (Hi) acumuladas: para calcu­lar estos parámetros hay que partir de la frecuencia de la primera clase e ir su-

283

r'

.

' 1 1 ..

1

!

--1

~~. ~

m•odo ' '" '"'"""o;" ,, '" demá> "·~·. ,, '"'"'"''' ""m"'''' fom•df•1 r tamente anter1or: e¡. H3 = h3 + H,, luego H, = h, + H,_, y F, = f, + F,_, • 1 O. Elaboración del histograma: para ello se dibuja el eje horizontal dividido en los 1 intervalos hallados anteriormente (clases) y se dibuja e l eje vertical donde se

colocan los intervalos correspondientes a las frecuencias absolutas o relativas. l Cada clase se levanta por medio de una barra sobre sus limites de clase. La al- J : tura de cada barra es la frecuencia absoluta o rela tiva de cada clase. !

Adjunto al histograma se puede realizar un gráfico denominado poligono de fre­cuencias, éste es un gráfico po ligonal, trazado sobre las marcas de clase de las ba­rras del histograma. Se forma uniendo los puntos formados por la intersección de la marca de clase o punto medio, con la frecuencia absoluta o con la relativa. Para po­der cerrar el polígono, hay que comenzar con la marca de clase anterior a la prime­ra clase, y terminar con la marca de clase posterior a la última, ya que estas clases fi cticias, tienen una frecuenc ia cero. Visual izando ambos gráficos podemos apreciar distintos tipos de histograma según su forma: normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado, distorsionado, etc.

----

1 .

1

, Actividad desarrollada

ENUNCIADO a Realizar el histograma, y el polígono df!_1ecuencias para el siguiente conjunto de datos formado por 30 valores enteros: ·

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 o 1 32 38 26 29 32 41 28 31 : 36

10 1 15 35 40 30 31 40 37 33 28 30 20 1 30 41 39 38 33 35 31 36 37 32

SOLUCIÓN

l. Cálulo del Rango: R - V-. - V""" e 45-26 = l9 2. Designación del número de clases: método 1.• de 5 a 7; método 2 .• K a Yn • v'30

~ 5,47--+ 6; método 3.• K- Ln(n)!Ln(2) x Ln(30)1Ln(2) = 4,9--+ 5, tomaremos K a 5 para nuestro ejemplo, aunque también hubiese sido válido 6.

3. Cálculo de la amplitud: A s R/K a 19/5 - 3,8; como los datos del ejemplo son en­teros, la unidad más pequeña es un entero u = 1, de tal manera que la amplitud se­rá, A - 4.

4. Cálculo de los límites de clase, de las marcas de clase y de las frecuendas absolutas, relativas y acumuladas: por ejemplo, el limite inferior de la primera clase será U = V"*' -u/2 = 26 - 0,5 • 25,5, el límite superior será Ls =U +A- 25,5 + 4 = = 29,5 y así sucesivamente. Para calcular la marca de la segunda clase realizaremos lo siguiente: Xz - (Líz + l.sz)/2 = (29,5 + 33,5)/2 = 31,5, metiendo a cada uno de los valores en las distintas clases obtenemos la frecuencia absoluta (hay 6 valores que perenecen al intervalo de la 3.• clase), la frecuencia relativa se obtiene dividien­do la frecuencia absoluta entre el número de datos. Y las frecuencias acumuladas se obtienen sumando la frecuencia a la frecuencia absoluta inmediatamente superior. ej. Fs • fs + F4 - 2 + 28 = 30; H4 - ~ + H3 = 23,33 + 70,00 a 93,33.

'- ----·------·-···- .. --- - --------------~- -------- -----··- - - · -- - ----- ··- ----- - .... --- --- --· ·· . --

1

2S-I

_.........._

5. La tabla de frecuencias, el histograma y el polígono de frecuencias obtenidos a par­tir de los cálculos anteriores son:

Clases

1

2

3

4

5

Li-4 25,5- ~9,5

29,5-33,5

33,5-37,5

37,5-41,5

41,5 -45,5

11

10

9

g¡ 8

i 7 < 6 .. ~ 5 ~ 4 o tt 3

2

23,5

XI fl hl hi(% )

27,5 4 4/30 13,33 % 31,5 11 11/30 36,67% 35,5 6 6/30 20,00% 39,5 7 7/30 23,33% 43,5 2 2/30 6,67 %

Límites Reales y Marcas de Clase

Histograma y Polígono de Frecuencias

4 .3. Diag rama de Pareto

Fl Hi

4 13,33%

15 50,00%

21 70,00%

28 93,33%

30 100%

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los ge­neran, a partir de una representación gráfica de los datos obtenidos, dando una idea clara y cuantificada del orden en que deben ser abordados estos problemas o causas. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vil­fredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la rique­za, en e l cual, descubrió que una minorfa de la población posefa la mayor parte de las riquezas mientras que la gran mayoría posefa únicamente una pequeña parte de éstas. El Dr. Juran aplicó este concepto a la cal idad, desarrollando lo que hoy seco­noce como la regla 80/20 . Según este concepto, si se tiene un problema con mu­chas causas, podemos decir que el 20 % de las causas resuelven el 80 % del proble­ma y el 80% de las causas sólo resuelven el 20 %del problema.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL DIAG RAMA DE PARETO l. Identificar el problema a analizar.

• Seleccionar los problemas o variables que se desean investigar (Ejemplo: Ob­jetos defectuosos).

285

·-

5. Técnicas estadísticas aplicadas a la calid 5.7 Estimac ••v • ••

de la población, sino de la muestra, pero ¿pueden afir­mar que la media de la población está entre 8,5 A y 10,5 A con un nivel de confianza del95 %? Para ello hay que utilizar los métodos de estimación por inter­valos de confianza.

A. Estimación por intervalos de confianza_

La notación que se emplea es la siguiente:

6: parámetro a estimar

a : riesgo de error (fijado de antemano)

1 - a: nivel de confianza

(h1, h2): intervalo de confianza

El problema planteado consiste en hallar los valores (h1, h2) que hacen que la probabilidad de que 6 se encuentre entre ellos sea 1 - Q(, es decir:

El intervalo depende del tipo de parámetro a estimar, de la distribución de la población y de los datos que de ella se conocen.

A continuación se da el método de un caso muy habi­tual donde se trata de hallar el intervalo de confianza de la media de la población cuando se trata de una dis­tribución normal de desviación típica conocida. En otros casos se deberán usar otras fórmulas más com­plejas, aunque el procedimiento a seguir es similar. Dichas fórmulas no se han recogido en este libro.

• Intervalos de confianza para la media poblacional f.L cuando se muestrea una distribución normal con desviación típica O' conocida

Objetivo: hay que hallar un intervalo I .. (h1, hJ donde se encuentre la media de la población y no se asuma un riesgo mayor que (o lo que es lo mismo, con un nivel de confianza de 1 - (}(). El proceso que se sigue es:

l. Se toma una muestra de tamaño n.

2. Se halla la media x de esa muestra.

3. Se determina 1 _ ~ 2

4. Se determina el valor de A que hace

F(>..) = P(Z ::;>..)= 1- ~

con la N(O, 1).

En la tabla de la función acumulativa de la normal (Anexo III) se busca en la zona de probabilidades el valor

1-~ 2

y se determina a qué valor de z corresponde.

5. Obtenido A, el intervalo es:

1 = (x ->.. Fn; x + >.. Fn) y se puede afirmar:

JL E I con un nivel de confianza 1 - Q(.

Los valores del intervalo dependen del tamaño de la muestra, de manera que a mayor cantidad de elemen­tos en la muestra (n) menor será el intervalo para un nivel de confianza dado.

Para valores de intervalo fijos, aumentando n aumenta el. nivel de confianza.

Caso práctico 1 1 .J Una empresa fabrica un tipo de componente eléctrico cuya duración

~ tiene una distribución normal con desviación típica u = 200. Se toma una muestra de 36 componentes, se ensayan y dan una vida media de 7 000 horas.

Halla el intervalo de confianza al 99 % de la media de duración de todos los componentes fabricados.

Solución:

(J' = 200

n = 36 . . (Continúa) :

. ____________________ ,..... ~-

¡ 1

1¡

¡ 111 ,

11

: 1

¡ ¡ i :

1: ¡ .

1 : 1 ¡ ! ~

"

i , . ' . '

-e~y.-,)1

• -""'¡

• l ." . . ~.

Normalmente se considera que la zona (-4u, 4u) cubre el100% de la probabilidad asociada a esta distribución .

Método para calcular probabilidades de distribuciones normales distintas a la N(O, 1)

La normal N(O, 1) (llamada normal estándar) está tabu­lada, como ya se ha indicado, y en la tabla del Anexo m se puede identificar la probabilidad acumulada corres­pondiente a cada punto. Pero no existen tablas para otras normales, ya que, al tener la misma forma, se puede aprovechar la tabla de valores de la normal estándar para obtener los de las otras. Si se tiene una curva normal con 1-1 -::;6 O yjo u -::;6 1, como suele ser habitual, se puede realizar el siguiente cambio:

P(X ~ x) = P( l ~ x: ~ )

P(a ~ x ~ b) = P( a:~ ~ z ~ b: ~ )

es decir, la probabilidad de que x esté entre a y b es

con

Z =N( O, 1)

X= N( J.L, u ) -::;6 N(O, 1) para cualquier {J.L, u}.

Por ejemplo, sea la curva normal N(100, 10); se desea hallar la probabilidad de que x tome un valor entre 90 y 110.

1. Se transforma el primer punto:

90 - 100 Z= =-1

10

2. Se transforma el segundo punto:

110-100 Z = = 1

10

3. Se busca en la tabla de la normal la probabilidad asociada a ( - 1, 1), que es

F(1)- F( -1) = O, 8413- O, 1587 =O, 6826

·• ·¡

igual a la probabilidad de que z esté entre y en porcentaje: 68,26 %.

y b -~

(J

Una de las principales aplicaciones de la estadística es la de identificar, con una aproximación tan buena como se desee, parámetros de una población, principalmente su media y su desviación típica.

La única forma de conocer exactamente un parámetro de una población sería muestrear todos sus individuos, pero esto normalmente no se puede hacer. Lo que sí es posible es tomar una muestra aleatoria de esa población con objeto de, una vez tratados los datos de la muestra, poder estimar el parámetro que se buscaba de la pobla­ción. Esta estimación de un parámetro a partir de la muestra recibe el nombre de estimador. La estadística nos permite afirmar que en un intervalo en torno a ese estimador se hallará el valor real del parámetro de la población con una probabilidad determinada; a esa pro­babilidad se le da el nombre de nivel de confianza.

;: . 7 Estimación •

Al interv¡üo en donde se espera que se encuentre el parámetro de la población se lo denomina intervalo de confianza.

Por ejemplo, la fábrica de componentes eléctricos El Chispazo, S.A. ha comprado una máquina para hacer fusibles. El departamento técnico desea conocer el valor medio de la intensidad capaz de destruir el fusi­ble para toda la población de fusibles.

Si para conocer este dato deciden ensayar todos los fusibles que produce la máquina, la producción neta será O, ya que el ensayo es de tipo destructivo.

Deciden, por tanto, tomar una muest ra de 100 unida­des y ensayarla; la media muestra[ (media de la mues­tra) x es 9,5 amperios. Realmente ésta no es la media

340

3.3.2. Índices de capacidad

Si LS y Ll son los límites superior e inferior de tolerancia que exigen las especifica, cienes, se define el índice de capacidad del proceso de la siguiente forma: ·

LS -U Cp=---

6s

Para que una máquina (o un proceso) sea capaz de produc ir un determinado pro- . · dueto dentro de las especificaciones dadas se considera que el índice CP debe ser . mayor o igual a 1,33, ya que para ese valor, si el proceso está centrado, el número ·. de piezas dentro de las especificaciones será el 99,994% de las piezas totales.

Pero, a menudo, los procesos están descentrados respecto de la media, lo que obli- : .. · ga a definir otro índice de capacidad del proceso más exigente:

, . [ LS- x x- L/ ] .': '_:1 Cpk = mm1mo , · 1

3s 3s .. :.j Para que una máquina (o un proceso) sea capaz de producir una determinada pieza. ·:·:1 dentro de las especificaciones dadas se considera que el índice Cpk debe ser mayor-.: .~

o igual a 1,33. .~ '-j

Si Cp < 1,33 se deben aplicar medidas correctoras sobre el proceso de forma que ··.Ji disminuya la desviación típica. r -~

..._. h

Si Cp:?: 1,33, pero Cpk < 1,33 se deben aplicar medidas correctoras sobre el proceso · -~'.j de forma que el proceso se centre en el intervalo de tolerancia de las especificacio- .. .:. ~ nes, es decir, la media debe coincidir con el valor central del intervalo. -.. .·~

- ........ " En el ejemplo que hemos seguido teníamos 40 medidas de resistencia eléctrica, la · .,_!

media de esos valores vimos que era x = 47,08 y la desviación típi ca s = 1,21; esos · ·. · dos valores determinan la campana de Gauss, que entre los va lores x- 3s y x t3s_." :

tiene la forma siguiente: ·::.j ·l.· 1i .. (·

0,4

0,3

0,2

0,1

43,5 50,6

Figura 12.3 Campana de Gauss entre x- 35 y x + 35.

Si las especificaciones del fabricante para este producto son 47 n ± 5 %, los lím superior e inferior de tolerancia LS y Ll tienen los sig~ íentes valores:

LS = 47 + (47*0.05) = 49,35 n u = 47- (47*0.05l = 44,65 n

'J.·· ·¡.

La campana de Gauss entre los valores Ll y LS tiene la forma siguiente:

0,4

0,3

0,2

0,1

0~--~----~--~----~--~----,---~----,---~~ 44,65 49,35

Figura 12.4 Campana de Gauss entre Ll y LS.

El índ ice de capacidad del proceso Cp se calcula a partir de su definición, de la si­guiente forma:

C _ LS -U _ 49,35-44,65 _ 4,7 = 0,646

p - 6s - 6*1,212 - 7,272

Del cálculo anterior se deduce que el proceso no·es capaz de fabricar resistencias que cumplan las especificaciones, ya que el índice de capacidad Cp es menor que 1,33, que es el límite de capacidad que se admite. Se debe mejorar el proceso de forma que disminuya la desviación típica.

Actividad desarrollada

ENUNCIADO:

Un fabricante de pilas que produce 1 000 unidades diarias, pretende que las pilas tengan un voltaje de 9 V, pero las especificaciones admiten un margen de tolerancia comprendido entre 8,75 V y 9,25 V. Cada hora se toma una muestra de 5 unidades, los valores tomados en un día corresponden con los de la tabla siguiente:

1.8 Hora 2.8 Hora 3.• Hora 4.• Hora 5.a Hora 6.• Hora 7.• Hora 8.a Hora

9,10 9,01 8,95 9,02 9,08 8,98 9,05 9,0 9,03 9,02 9,0 9,07 9,04 8,98 8,98 8,99

9,02 9 9,0 9 8,96 9,09 8,99 9,06

9,01 8,99 8,99 9,03 8,93 9,04 8,97 9,01

8,99 9 8,98 9,.05 8,89 9,02 9,0 9,05

Suponiendo que la distribución es normal: calcular los principales parámetros estadísticos; los índices de capacidad del proceso Cp y Cpk· Indicar si ese proceso es capaz.

341

SOLUCIÓN:

Los parámetros estadísticos se calculan a partir de la tabla de datos de la muestra, los re­sultados de estos cálculos son:

Media: x = 9,01 V Desviación estándar: s = 0,042 V Valor máximo: MAX = 9, 1 V Valor mínimo: MIN = 8,89 V Recorrido: R = 0,21 V

Los índices de capacidad del proceso se calculan a partir de su definición, de la siguiente forma:

LS-LI Cp = ---6s

9,25-8,75 6'"0,042

0·5

= 1 98 0,252 ' e .. [Ls-x x-u]- .. [9,25-9,01 pk = mmtmo

3s , 35 - mmtmo

3 .. 0,

042.

' o [ 0,24 0,26 ] 1 9 = mmtmo = 0,126 ' 0,126 '

9 ,01-8,75 ]= 3*0,042

De los cálculos anteriores se deduce que, para la muestra tomada, el proceso es capaz de fabricar pilas que cumplan las especificaciones, ya que los .índices de capacidad CP y Cpk son mayores que 1,33, límite de capacidad admitido.

Nota : El uso de una hoja de cálculo, permite representar las tablas, reálizar el cálculo de los parámetros estadísticos y. construir los gráficos de un modo sencillo.

Actividades de Enseñanza-Aprendizaje

342

Actividades de refuerzo f~r" l. En el proceso de realización de una instalación eléctrica en una vivienda, indica:

l. Algunas causas de variabilidad naturales y varias asignables .

/ S'-1 2 .

2. Las acciones de mejora que permitirían disminuir la variabilidad del proceso. 3. Las causas sobre las que actúa cada acción de mejora.

Las especificaciones de un determinado cable indican que su sección debe ser 10 mm2• Pero se admite una tolerancia comprendida entre 9,98 mm2 y 10,02 mm2

. Se toma una muestra de 50 medidas sobre el producto. Realizados los cálculos se obtiene que la media es 10,002 mm2 y la desviación típica 0,004 mm2. Calcular los índices de capacidad del proceso, admitiendo que la dis­tribución es normal. Interpretar los resultados.

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1

1 ..

Actividades de ampliación ..-

5, l. Las especificaciones de fabricación de un tornillo indican que su longitud debe ser 25 mm, pero el cliente admite una tolerancia comprendida entre 24,5 mm y 25,5 mm. Se toman 10 muestras de 5 medidas sobre el producto a.distintas horas, obteniendo los resultados que se indican en la siguiente tabla:

·-· 1.• hora 2.• hora 3.• hora 4 .• hora 5 .• hora 6 .• hora 7.• hora 8.• hora 9 .• hora

10.• hora

25,02 25 ,01 25,06 24,6 24,92 24,89 25,12 25,04 24,98 25,00 24,2 24,88 24,99 24,95 25,14 25,07 25,01 24,96 24,85 24,97 25,22 25 ,05 24,99 24,9 25,03 25,13 24,78 24,84 24,98 25,07 24,9 25,19 24,87 25,04 25 25 25,05 24,97 24,94 25 ,01 24,98 25 25 25,2 24,89 24,99 25,08 25,1 24,95 25,02

Realiza las siguientes tareas:

r f1} Calcula los índices de capacidad para cada una de las 10 muestras, indicando en qué casos podríamos concluir que el proceso es capaz y en cuáles no .

-;\ \ 2} Representa en un gráfico las medias de cada muestra en función del tiempo, j uniendo los puntos con líneas. 1 3} Representa en un gráfico los índices de capacidad de cada muestra en función ..... del tiempo, uniendo los puntos de cada índice con líneas.

4} Redacta un procedimiento que describa la forma de realizar un estudio de capa­cidad, siguiendo los pasos descritos en este ejercicio y en general en esta uni­dad, definiendo un criterio para considerar el proceso capaz.

5} Escribe otro procedimiento que describa la forma de realizar un estudio de ca-N~ pacidad, inspeccionando todos los tornillos.

6} Describe las ventajas e inconvenientes que piensas que puede tener utilizar un procedimiento u otro .

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