Apuntes Básicos de Administración Estratégica

ITParral/Administración estratégicaLic. Samuel Vota Chávez

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Administración Estratégica

Objetivo General

El estudiante diseñará un sistema de administración estratégica en una empresa, utilizando los conceptos, técnicas y herramientas de esta disciplina.

UNIDAD I. ADMINISTRACION ESTRATÉGICA

Objetivo.

El estudiante identificará y describirá los conceptos fundamentales de la administración estratégica.

Temas.

1.1 Administración estratégica. Definiciones y concepciones1.2 Importancia de la administración estratégica.1.3 Desafíos de la administración estratégica.1.4 Dimensiones sociales y éticas de la administración estratégica.1.5 Actividad emprendedora e innovación corporativa.

Cuestionario de diagnóstico y exploración.

1.- ¿Cuáles son las tres preguntas centrales a las que se enfrentan los administradores de todo tipo de organizaciones?

2.- ¿Cuál es la esencia de la administración estratégica?

3.- Desarrolle el concepto de estratégica.

4.- Describa la esencia de una estrategia.

5.- ¿Cómo se puede determinar si una estrategia es una estrategia ganadora?

6.- ¿En qué consiste la importancia de formular y ejecutar una estrategia?

7.- ¿En qué consiste la administración estratégica?

8.- ¿Cuáles son las tres etapas que involucra el proceso de la administración estratégica y en qué consiste cada una de ellas?


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9.- ¿Qué beneficios ofrece la práctica de la administración estratégica para los directivos?

10.- ¿Por qué considera que algunos directivos no utilizan el enfoque de la administración estratégica en la toma de decisiones?

11.- ¿Cuáles elementos incluiría en la práctica de la administración estratégica para que esta funcione correctamente en la toma de decisiones?

11.- ¿Cómo dueño de una pequeña empresa, ¿elaboraría un código de conducta empresarial?, de ser afirmativa su respuesta, ¿Cuáles variables incluiría? Y de ser negativa, ¿Cómo se aseguraría de que sus empleados siguieran las normas de ética empresarial?

12.- ¿Cuáles considera que sean los obstáculos de utilizar un enfoque de administración estratégica en la toma de decisiones?

13.- Desarrolle un modelo de administración estratégica para la toma de decisiones.

Desarrollo.

La administración estratégica se considera el proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias

La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones. Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más sólidas, productivas y sustentables. La comunicación integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya


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finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad

Importancia

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

· Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados· Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar

ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.

· Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Beneficios

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la administración estratégica está en el proceso y no en la decisión o documento que resulten.

Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:

Beneficios financieros: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen.

Beneficios no financieros: Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias de los externos, etc.

Greenley señala que la administración estratégica produce los siguientes beneficios:1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.


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4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

Naturaleza

En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes planteamientos:

1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor participación de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misión y los objetivos institucionales. El diálogo y la participación son esenciales, es fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy bien informados sobre la misión y visión de la UAEM, los objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria.2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que en el ámbito de la investigación, de la educación, de la difusión de la cultura, de la extensión y vinculación con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que requiere la nación para hacer frente al inevitable proceso de globalización.3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la comunidad universitaria de que después de la guerra fría la amenaza más latente para el bienestar de la población, es el menoscabo y la explotación constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: “La década de los años noventa fue crítica para detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos

Elementos


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A). La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.• Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.• Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período de tiempo.• Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para el desarrollo institucional.

B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas.• Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las unidades operativas.• Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.• Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de evitar o minimizar la amenaza externa.

C) Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua.• Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios.• El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la universidad a sus metas.• La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y comprometerse con el logro de las metas.

D) El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente.

Desafíos.

-Amenazas de nuevos competidores-Barreras de entrada-Amenazas de sustitución-Poder de negociación de los compradores y proveedores-Presencia de rivalidades-Adaptarse al cambio-Hacer planeación de administración estratégica realista(planes realistas, alcanzables)

Dimensiones sociales y ética de la administración estratégica.

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:

· Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el


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área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.· Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado ypor lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.· Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante.· Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dancuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización.

MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.


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Análisis Externo

Oportunidades y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Retroalimentación

Misión y Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO


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Modelo de Sistema de Planeación Estratégica Diseñado por Fred David

Definición de la razón de ser y

rumbo organizacional

Aplicación de acciones para promover el

cambio

Planteamiento

De

estrategias

Elaboración del diagnóstico externo e interno

Misión

Visión

Objetivos

estratégicos

Oportunidades

Y

amenazas

Estrategia

de

negocios

Estrategias

operativas

Plan estratégico

y programas operativos

Proyecto

específico

Fortalezas

Y

debilidades

Proceso de evaluación estratégica


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Administración Estratégica

Examen Ordinario

Unidad I

Lic. S. Vota Ch.

Nombre _______________________ No. de Control __________ Cal. ____

Con los diferentes modelos referentes a la administración estratégica que se muestran a continuación se le pide elaborar un cuadro comparativo entre los tres modelos, en el que se destaquen las principales similitudes y diferencias, las ventajas y desventajas, la parte medular o esencial de cada uno de los modelos, así como una crítica personal a los modelos.

Elabore el cuadro comparativo empleando para ello una hoja de cálculo de Excel.

Se evaluará en función de la presentación, el diseño del cuadro, el que cumpla con los puntos solicitados, y el contenido expuesto en el cuadro.


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Análisis

Externo

Oportunidade

s y

Amenazas

SelecciónEstratégi

caFODA

Análisis

Interno

Fortalezas yDebilidades

Estrategia a

nivel funciona

l

Estrategia anivel

de negocio

s

Estrategia

GlobalEstrategia a

nivel corporat

ivo

Implementación

de la Estrategi

a

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los ControlesRetroalimentación

Misión y Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICOETAPA DE EVALUACIÓN

DEL PLAN ESTRATÉGICO


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Firma del alumno

UNIDAD II PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo.

Determinará la importancia del pensamiento estratégico (misión, visión y valores) como prerrequisito para un negocio exitoso y realizará un análisis estratégico de una empresa.

Temas.

2.1 Misión

2.2 Visión

2.3 Valores

2.4 Visión Compartida

2.5 Propósitos

2.6 Análisis Del Entorno

2.6.1 Externo

2.6.2 Interno (Recursos, Competencias y Capacidad)

Cuestionario de diagnóstico y exploración.


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1.- ¿Cuáles son las tres preguntas centrales a las que se enfrentan los administradores de todo tipo de organizaciones?

Desarrollo

Misión

Para poder aplicar una administración estratégica es necesario contar con una misión, ya que sin tener claro lo que una organización quiere brindar a sus clientes proveedores y a su mismo personal, es una organización sin rumbo no tendria la menor idea de lo que en realidad quiere,una vez difiniendo lo que en realidad quiere para para sus clientes podra definir hacia adonde quiere ir definiendo con la misión, que es lo que quiere para sus clientes, que es lo que pretende realizar a largo plazo y definiendo objetivos para la organización.Elementos que debe contener una mision:· producto o servicio· objetivos (para que existe)· mercado ( para quien existe)· politicas (caracteristicas, que vamos a dar)· ventaja competitiva· elementos distintivos· estructrura

visión

Es la descripcion de como se veria la organización si se llevara a cabo con éxito sus estrategias de desarrollo y alcanza su mayor potencial.la vision es proyectar a la institucion a un futuro como queremos que se vea frente a los clientes, competencia, como queremos que se vea a un largo plazo.

Valores

Definimos valores de una empresa como la idea, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal de la organización manifieste al trabajar y perseguir su vision estrategica y su estrategia general.Ejemplo:VALORES:· responsabilidad· compromiso· respeto· tolerancia


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Visión compartida¿QUÉ ES UNA VISIÓN COMPARTIDA?Después de apreciar el relato comprendemos por fin que Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. “Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso”. Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.¿CUÁNDO UNA VISIÓN ES VERDADERAMENTE COMPARTIDA?La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visión Personal se convierta en la Visión de todos los demás integrantes de la organización y estos no solo no acepten como tal sino que además se identifiquen con esa Visión y la hacen suya, entonces es Verdaderamente Compartida. Cuando la gente comparte una visión esta conectada y vinculada por una aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados.¿EXISTE LA VISIÓN COMPARTIDA EN LA ORGANIZACIÓN?En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización. En la actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.¿POR QUÉ LA GENTE CONSTRUYE VISIONES COMPARTIDAS?Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de


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compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.¿QUÉ LOGRA LA VISIÓN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?Por ejemplo en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía “de ellos” sino la “nuestra”. Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico.Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacia años, por ejemplo entre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visión compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiro un sinfín de actos de valentía para poder concretar esa visión compartida.En la dinámica que implica el proceso de la Visión Compartida podemos observar algo muy significativo y es el espectro implicado en lo que a compromiso y visión se refiere.¿CUÁL ES EL CIMIENTO DE LAS VISIONES COMPARTIDAS?Aunque es verdad que no existen formulas para “hallar tu visión”, hay principios y pautas para construir y sostener una visión compartida. Es por ello que “el dominio personal” es el principal “cimiento” de una visión compartida: aquellas organizaciones que no alientan el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visión elevada.Esto significa no sólo visión personal, sino compromiso con la verdad y tensión creativa, los hitos del dominio personal. La visión compartida puede generar niveles de tensión creativa que transcienden los “niveles de confort” del individuo. Los que más contribuyan a la realización de una visión elevada serán quienes puedan “sostener” la tensión creativa: conservar nítida la visión y continuar indagando la realidad actual. Serán quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentan personalmente.ROL DEL LÍDER EN LA VISIÓN COMPARTIDAComo dice Bill O’Brien: “Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos o arengar a las tropas. Todo lo contrario ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente”. Para quienes ocupen puestos de liderazgo, lo más importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales. El hecho de que ellos ocupen puestos de liderazgo no significa que sus visiones personales constituyan automáticamente “la visión de la organización”. Los lideres que posean una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: como se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales.En ultima instancia, los lideres que desean construir una visión compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visión personal. También deben estar dispuestos a preguntar “¿Me seguiréis?” esto puede ser dificultoso incluso para una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo a los demás. El “que dirán”, la


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preocupación por uno mismo y poner por delante el Yo personal son barreras que impiden que exista un verdadero líder visionario.¿QUÉ ACTITUD DEBEMOS DE TOMAR?La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieran una conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. Nuestra actitud debe de ser siempre positiva y lo más optimista posible esto será saludable no solo para la organización sino para nuestros intereses personales como profesionales dentro de la organización.La actitud de escuchar es, a menudo, más difícil que el de hablar, especialmente para los directivos empecinados que tienen ideas definidas. Es por ello que se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. Esto no implica que debamos sacrificar nuestra visión “por una causa más grande”. Por el contrario, debemos de permitir que coexistan múltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado, el cual trasciende y unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un ejecutivo de gran éxito: “Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organización intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en forma convincente”.LA VISIÓN COMPARTIDA ES VITAL PARA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE?Pero claro que si, la visión compartida es muy vital para la organización inteligente ya que esta brinda concentración y energías para el aprendizaje.No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status que pueden ser abrumadoras. La visión fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visión compartida también brinda un timón para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. El aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso. Con una visión compartida, tenemos más propensión a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas, a reconocer y aceptar los defectos de una persona o una organización. Todos esos problemas parecen triviales comparados con la magnitud de lo que intentamos crear. Como dice Robert Fritz: “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece”. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece. Es un mensaje con una gran verdad.La visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. “Cuando estamos inmersos en una visión (dice Ed Simon, presidente de Herman Miller), sabemos que hacer. Pero a menudo no sabemos como hacerlo. Realizamos un experimento porque pensamos que nos llevara adonde deseamos. No funciona. Nueva información. Nuevos datos. Cambiamos de rumbo y realizamos otro experimento, pero no hay ninguna ambigüedad. Sabemos con claridad por qué lo hacemos. La gente no dice: “Deme una garantía de que funcionara”. Todos saben que no hay garantía. Pero aun así la gente esta comprometida y decidida a lograr lo ansiado.VISIÓN POSITIVA Y VISIÓN NEGATIVA


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Existen dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración. El poder del temor Subyace a las visiones negativas. El poder de la aspiración impulsa visiones positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.“¿Qué queremos?” es diferente que decir “¿Qué queremos evitar?” Esto parece obvio, pero las visiones negativas son más comunes que las positivas. Muchas organizaciones se mantienen unidas sólo cuando esta amenaza la supervivencia. Se concentran en eludir aquello que la gente no desea (absorción, bancarrota, perdida de empleos, perdida de participación en el mercado, declinación de las ganancias, etc) o en “valernos de nuestro nuevo producto para impedir que nuestros competidores se adueñen del mercado”. Las visiones negativas son aún más comunes en el liderazgo publico, pues las sociedades son continuamente bombardeadas con visiones “contra” la droga, el cigarrillo, la guerra o la energía nuclear.¿POR QUÉ LAS VISIONES MUEREN PREMATURAMENTE?Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso entre nosotros. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la visión compartida. Deducimos entonces que las visiones pueden morir porque la gente se desaliente ante la aparente dificultad de concretar la visión, ante los difíciles obstáculos que se nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la índole de la visión, también aumenta la brecha entre la visión y la realidad actual. La gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cínica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo.Las visiones emergentes también pueden morir por que la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo reside en el tiempo y la energía consagrados a una visión.Concluimos entonces que una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones reciprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta. Cuando la gente deja de preguntar “¿Qué queremos crear?” y comienza a predicar la “visión oficial” en una campaña proselitista, la calidad de la conversación, y la calidad de las relaciones alimenticias por esa conversación, se erosiona. Uno de los deseos más profundos que subyace a la visión compartida es el deseo de conexión con un propósito más vasto y con las demás personas. el espíritu de conexión es frágil. Se erosiona cada ves que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas, en creyentes e incrédulos, y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la visión.

Propósitos

El propósito estrategico se enfoca en el ambiente interno de la organización, e implica identificar sus recursos, valroes, capacidades y aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al máximo y de esta manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo.El propósito estratégico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo global.Cuando se establece de manera sólida, el proósito estratégico puede hacer


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que el personal tenga un desempeño que nunca imaginó.El propósito estratégico existe en todos los empleados y niveles de la emrpesa, y se comprometen a cumplir con un criterio de desempeño específico y significativo.

Análisis del entorno

Desarrollar el análisis de los resultados obtenidos el año anterior. ¿Cuáles son las metas a corto y largo plazo obtenidas? ¿Cuáles son las metas de ventas que se han cumplido? ¿Cuáles son los márgenes de utilidad hasta el momento? ¿Cuál es el presupuesto de operación de la compañía? ¿Cuál es la aportación de cada producto a las utilidades?En esta parte se deberá de hacer un análisis de los resultados obtenidos, en el ejercicio anterior, utilizando los datos recopilados. (Puede colocar cualquier otra información relacionada que considere pertinente)• ¿Cómo está la participación del servicio?• ¿Cómo está la rentabilidad del servicio?• ¿El mercado para el servicio está creciendo o no?• ¿Cuál es nuestro mercado meta primario?• ¿Cómo están los costos del servicio?• ¿Cómo están los márgenes del servicio?• ¿Cómo están los precios del servicio?• ¿Cómo están las ventas?Hacer un análisis de ventas. Será muy útil el determinar el ritmo estacional del servicio.• ¿Cómo se manejaron los presupuestos? ¿Se cumplieron?• ¿Cómo estamos en el sistema de distribución?• ¿La publicidad fue efectiva?, ¿Qué logramos?Hoy en día las empresas luchan por el logro de los objetivos organizacionales, y por permanecer en el mercado, debido al mundo globalizado en el que se vive, todas las empresas u organizaciones hacen lo posible por lograr todo, pero, sin embargo existen ciertas barreras que en dados momentos pudieran presentarse y ser un gran factor que pueda impedir la satisfactoria realización de esos planes.Para poder contrarrestar estas posibles imposibilidades existe una gran herramienta de la planeación estratégica, que es el análisis FODA que consiste más que nada en el análisis del entorno tanto interno como externo, el cual se desarrollará a continuación.ANALISIS DEL ENTORNO O ANALISIS FODAEste tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.El análisis FODA consta de dos partes: ambiente interno y ambiente externo.La parte interna: fortalezas y las debilidades.La parte externa: oportunidades y las amenazas.Entorno externo: Fortalezas y DebilidadesFortalezas¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?, ¿Qué cosas hace bien?, ¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas?. Debilidades:• ¿Qué debería mejorar?, ¿Qué es lo que considera que hace mal?, ¿Qué cosas debería evitar?.


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Considere áreas como las siguientes:Análisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.Análisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividadAnálisis de RiesgosCon relación a los recursos y a las actividades de la empresa.Análisis de PortafolioEntorno interno:Oportunidades y AmenazasOportunidadesSe encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las oportunidades más útiles pueden venir de cosas como:- Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.- Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.- Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida, etc.- Acontecimientos locales.AmenazasLas amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.• ¿Qué obstáculos debe afrontar?, ¿Qué está haciendo su competencia?, ¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o servicio?, ¿Está cambiando la tecnología amenazando su posición?, ¿Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?.En lo personal yo concluyo que el análisis del entorno FODA, es esencial en cualquier organización que quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de cualquier situación, ya que el análisis del entorno interno como externo ayuda a que las organizaciones puedan tomar decisiones preventivas que de cierta manera ayudarán a minimizar riesgos y costos.Además ésta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a diseñar mejores estrategias para crear una empresa sólida, y competitiva, para poder hacer frente en este mundo globalizado.Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organización en lo personal yo recomiendo ampliamente el análisis del entorno tanto interno como externo, ANÁLISIS FODA.

UNIDAD III. DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICAEl proceso de formulación de estrategiasEl análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. Este capítulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.


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A. La naturaleza del análisis y la elección de estrategias Este capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir lasestrategias que se seguirán. El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su posición presente a una posición futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al año, expandiéndose así desde los mercados presentes a áreas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, los objetivos, la auditoría externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y ¡parten de ellas!

BASES DE ELECCION ESTRATEGICA1. El proceso para generar y elegir estrategias.Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:1 = No se debe poner en práctica,


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2 = Se podría poner en práctica,3 = Se deberia poner en práctica4 = Se debe poner en práctica.Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.B. Los objetivos a largo plazoLos objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Así pues, el modelo de la administración estratégica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relación simbiótica entre el establecimiento de los objetivos y el diseño de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos.Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial. Muchos practicantes y académicos atribuyen una parte significativa de la caída de la competitividad de la ‘industria estadounidense a la orientación de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por méritos que se pagan a los gerentes se deben basar más en los objetivos y las estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para relacionar los objetivos con la evaluación del desempeño. Una organización concreta podría adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.Tabla ¡Error! Marcador no definido.. Diversas medidas del desempeño por nivel organizacionalNivel organizacional Base para el bono anual organizacionalCorporación 75% basado en objetivos a largo plazo25% basado en objetivos anualesDivisional 50% basado en objetivos a largo plazo50% basado en objetivos anualesFuncional 25% basado en objetivos alargo plazo


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75% basado en objetivos anualesLos objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación. Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización. Una organización, sin objetivos a largo plazo, estaría dando bandazos sin sentido, ¡rumbo a un fin desconocido! Es difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el éxito sin tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente; por el contrario, es más bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.2. Administrar sin objetivos.Un conocido educador dijo en cierta ocasión: “Si piensa que la educación sale cara, dele una probadita a la ignorancia”. Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar sin objetivos”.a) Administrar por extrapolaciones.Se adhiere al principio “si no está roto, no lo arregle”. Esta idea implica seguir haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien.b) Administrar por crisis.Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energía creadora en resolver los problemas más apremiantes del día. Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten el qué y el cuándo de las decisiones administrativas.c) Administrar por ideas subjetivas.Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qué hacer ni qué camino seguir; sólo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En pocas palabras, “ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible” (en ocasiones se llama “el enfoque misterioso para la toma de decisiones” porque los subalternos tienen que suponer qué está ocurriendo y por qué).d) Administrar por esperanzas.Se basa en el hecho de que el futuro está lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o tercer) intento sí triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen.


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C. Un marco general para formular estrategiasLas técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.

1.- ETAPA DE LOS INSUMOSMatriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) Matriz del Perfil Competitivo Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)1. Etapa 1: De los insumos.Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones “menores” en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.2.- ETAPA DE LA ADECUACIONMatriz de las amenazas-oportunidadesDebilidades-fuerzas (AODF) Matriz de la Posición estrategica y de la Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa(IE) Matriz de la Gran estrategia2. Etapa 2: De la adecuación.Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.3.- ETAPA DE LA DECISIONMatriz Cuantitativa de la Planeación Estrategica (MCPE)3. Etapa 3: De la decisiónIncluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Lenz destaca


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que el cambio de un proceso de planificación orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensación de certidumbre; puede disminuir el diálogo, la discusión y la argumentación como medio para explorar la comprensión, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organización. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias3.4 VALORACION Y SELECCION DE ESTRATEGIAS1.- ETAPA DE LOS INSUMOSEl análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos (EFE)La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las


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oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: “los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables”, como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.Tabla ¡Error! Marcador no definido.. Muestra de una matriz de evaluación de factores externosFactores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso PonderadoOportunidades1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos yCanadá está fomentando el crecimiento .08 3 .242. Los valores de capital son saludables .06 2 .123. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .114. Los consumidores están más dispuestos a pagar porempaques biodegradables .14 4 .565. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida delproducto .09 4 .36Amenazas 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchosproductos de Estados Unidos .10 2 .202. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .483. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .214. El apoyo federal y estatal para las empresas estádisminuyendo .13 2 .265. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10Total 1.00 2.64Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.La matriz del perfil competitivo (MPC)La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Tabla ¡Error! Marcador no


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definido.. Matriz del perfil competitivoCompañía Muestra Competidor 1 Competidor 2Factores críticos para el éxito Peso Calificación ? Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado ? Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1.00 2.3 2.2 2.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte.(3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar


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una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera de l todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados. La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas mas importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa esta arri ba de la media. En las empresas que tienen muchas divisiones,


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cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación. Ejemplo de matriz de evaluación de factores internosFactores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24 2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64 3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72 4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24 5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36 Debilidades 1. demandas legales sin resolver .05 2 .10 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30 3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08 4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces .06 1 .06 Total 1.00 2.80

UNIDAD IV. FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ÁREAS BÁSICASFormulación e implantacion de una estrategiaEstrategia. “la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto.” La administración estratégica puede ser considerada como combinación de la formulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. La formulación de la estrategia implica: • Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis DAFO. • Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio. • Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos objetivos. La puesta en práctica de la estrategia implica: • Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología) • Establecimiento de una estructura funcional. • Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos. • También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados, comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso. La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continúas. La gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.

Estrategia financieraLa administración de las estrategias financieras es el paso más importante que debe dar el administrador, ya que tratará de mantener un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento de las inversiones, a través de la maximización del precio de mercado de las acciones. Para autores como Thompson y Strikland (2004) la ejecución competente de una estrategia bien concebida no sólo es la receta más confiable para el éxito organizacional, sino que también es la mejor prueba de la excelencia administrativa. Se observa que en las empresas puede existir la falta de


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recursos, consecuencia de una deficiente administración estratégica financiera, que impacta directamente en las variables de evaluación de las finanzas que son: liquidez, rentabilidad y estructura financiera.

Estrategia recursos humanosAunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño.Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.Hay dos tipos de estrategias:Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías.La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito.A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc. b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal? c. estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez? d. estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados?Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:a. Misión. b. Estudio del entorno c. DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo) d. Objetivos más concretos que puedan existir e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes


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Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa difícilmente pueden llevarse a cabo los mismos4.4 Producción El término estrategia de producción, además de ser relativamente reciente, ha sido objeto de definición por múltiples autores. Una revisión de los principales trabajos, entre los que destacan los de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts & Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de producción. Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, así como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misión, las competencias distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el corazón de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja competitiva.Una definición más pertinente del concepto de estrategia de producción la describe como “un plan de acción a largo plazo para la función Producción (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, así como los necesarios cursos de acción y la asignación de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrón consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y operativas del subsistema” (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domínguez Machuca et al., 1998).Una definición más enfocada a la competitividad del sistema de producción, la definiría como el “conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia” (Ibarra Mirón, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalización de la estrategia de producción, señalando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso “formal” las decisiones siguen una pauta clara y lógica, pero cuando no es así, la pauta tiende a ser errática e imprevisible.

Estrategia producciónConjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia.

Estrategia a nivel de negociosA Nivel de Negocio: Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos.


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En el libro de planeación de negocios 12 definen las decisiones estratégicas fundamentalmente: La determinación de las áreas de enfoque de negocios: a qué mercado va dirigido el producto. Y el tipo de producto o servicio que la organización ofrecerá en las áreas de negocios que ha seleccionado. Una vez establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio, las empresas podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrollo genérico: 1. Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado, desarrollo de producto, diversificación. Se basa en la experiencia ganada. 2. Conversión: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratégicas. 3. Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una forma de incrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos “ganadores” y de esta forma, se reduce el riesgo.4.5 La Estrategia a Nivel de Negocios Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. El fundamento de la estrategia a nivel de negocios es el proceso de definición del negocio que implica decisiones sobre1) necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacerSiempre será importante conocer las necesidades de los clientes, pero es más importante aún, identificar adecuadamente primero a quienes nosotros queremos que sean nuestros clientes.Uno de los retos más grandes que tienen las organizaciones de hoy es el de entender adecuadamente los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para así poder crear o generar los productos y servicios de éxito (y que garantizan la permanencia en un mercado).Las necesidades de los clientes son diversas y es importante que todos entendamos que si deseamos mejorar o crear valor, los usuarios evalúan el desempeño de nuestros productos y servicios a través de sus características. Es por esto importante que analicemos dichas características de cada uno de nuestros productos y servicios:¿Cuáles son las características (por ejemplo de un restaurante):1) Físicas que determinan la calidad de mi producto o servicio (P/S)? • Olor, tamaño, atención, colores, uniformes, decoración, etc. 2) De cantidad y volumen que determinan la calidad de mi P/S? • Iluminación, porciones en platillos, variedad del menú. 3) De costo, precio y valor que determinan la calidad de mi P/S? • Costo de una cena, bebidas o servicios adicionales. 4) De seguridad e higiene? • Cero polvo, cero basura, verdura limpia, platos sin grasa, etc. 5) De servicio y mantenimiento? • Tiempos de atención, cambio de cubiertos, regalos al final, etc. 6) De respeto al medio ambiente? • Uso racional del agua (planta de tratamiento), reciclamiento de basura, etc.Seguramente al analizar nuestros productos y servicios y sus características de calidad (desde el punto de vista del cliente), vamos a encontrar muchas áreas de oportunidad y mejora en nuestra organización (cosas que no hacemos y debemos, y cosas que hacemos pero que no son


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constantes).Esta información sobre las características de calidad, se puede realizar por miembros de la empresa o institución, pero lo más recomendable es que las necesidades, inquietudes y requerimientos vengan directamente de la voz del cliente. 2) grupos de clientes, o a quienes se va satisfacer, yAquí, entonces lo importante es definir de antemano ¿Quiénes son realmente nuestros clientes?, para no cometer el común error de entrevistar al que sea. La recomendación es que la definición de clientes sea muy precisa y específica, es decir, hablar de microsegmentos de mercado, más que de todo el mercado en general (mis clientes son mujeres, de cierta edad, a cierta hora y que utilizan el restaurante para tomar café, etc.).3) habilidades distintivas, o como se van a satisfacer las necesidades del cliente. cap. diferencial q dispone la empresa en el manejo de 1 de los recursos, comparada con los competidores. De esta brotan las ventajas competitivas, q se encuentran en la mente del cliente y son generadas x la empresa x medio de las habilidades distintivas. Estas guían la pol de diversificación y son el patrón de decisión sobre las prioridades en la asignación de recursos.3. La La competitividad de la empresa depende de la habilidad de construir las habilidades distintivas, a menor costo y más rápidamente q sus competidores, pa lanzar prod. q representen ruptura con habitulamente disponible en el mercado. empresa debe decidir pa cada unidad de negocio cual será el vector estratégico (el impulso básico), que quiere conseguir la empresa a largo plazo pa esa unidad de negocios.Estas tres decisiones se encuentran en el núcleo de la selección de estrategia a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales y determinan como competirá en un negocio o industria.

Estrategia competitiva de negociosPorter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron: • El liderazgo en costos totales bajos • La diferenciación • El enfoqueEl liderazgo en costos totales bajosEsta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción


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eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El EnfoqueLa tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la


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estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

Estrategias de integración.La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.Integración hacia delante.La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:- Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. - Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. - Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla. - Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos. - Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante. - Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.Integración hacia atrás.Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y


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eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende.Integración horizontal.La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

Estrategia ofensiva

Ataque frontal.Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más débil. A menudo incluye un intento de ganar una porción de cuota de mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo inútiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratégica está perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:o el mercado es más bien homogéneoo el conocimiento de marca es pequeñoo la fidelidad del consumidor es pequeñao los productos apenas están diferenciadoso el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitadoso el atacante tiene recursos relativamente potentes

Estrategia envolvente.Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontación a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se puede basar también en nichos de mercado más que en productos. El atacante expande sus nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia envolvente es apropiada cuando:o el mercado está poco segmentadoo algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes


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o el atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productoso el atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vezo el atacante tiene una estructura organizacional descentralizadaEstrategia del salto de la rana.Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las reglas del juego. La introducción de la tecnología de compact disc sobrepasó el mercado de la cinta magnética. Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo.

Ataque por el flanco.Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido. (Ver estrategias de marketing de guerra lateral)

Las Estrategias DefensivasAdemás de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadotas, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de recorte de gastos, enajenación, o la liquidación.Recorte de gastos.Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El recorte de gastos, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El recorte de gastos puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. Cinco indicadores determinan cuando el recorte de gastos es efectivo.• Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo.• Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en particular.• Cuando una empresa esta plegada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento.• Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir al mínimo las amenazas externas, explorar las fortalezas internas y superara las debilidades internas a través del tiempo, es decir cuando los gerentes estratégicos de la empresa han fracasado se deben reemplazar por individuos mas competentes• Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una reorganización interna importante.


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Enajenación.La enajenación es la venta de una división o parte de una empresa, la enajenación se utiliza con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.La enajenación puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales para que una empresa se deshaga de empresas que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no concuerden con las demás actividades de la empresa.Seis indicadores muestran cuando la enajenación podría ser una estrategia eficaz a seguir.• Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios.• Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa le puede proporcionar.• Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una empresa.• Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente distintos.• Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.• Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa.

Liquidación.La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible se denomina liquidación, la liquidación es un reconocimiento de derrota y por lo tanto, es una estrategia difícil de seguir emocionalmente, sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero. Tres indicadores establecen cuando la liquidación podría ser una estrategia muy eficaz a seguir.• Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como de enajenación y ninguna ha sido exitosa.• Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidación representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de efectivo de los activos de una empresa.• Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus perdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.

Estrategias internacionales

Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional. En el ámbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genéricas del liderazgo en costos, la diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciación integrados. Las estrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la transnacional (una combinación de multinacional y global). Para lograr una ventaja competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central, basándose en recursos y


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habilidades difíciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.Los avances en las telecomunicaciones y el escenario de continua desregularización a nivel mundial han favorecido el incremento de las interactuaciones comerciales. Los mercados van más allá de los límites de las propias fronteras y a las empresas se le presentan oportunidades de crecer y estar presentes en otros territorios.Aun así, la expansión en el exterior no debe hacerse de una manera desordenada y caótica. Internacionalizarse supone un incremento de riesgos, de costes e incertidumbres. Actuaremos en mercados distintos a los nuestros que presentan diferencias culturales, en el desarrollo de los canales de distribución, en la manera de hacer negocios, etc.Por todo esto es factible trazar un plan. La elaboración de una planificación estratégica internacional es muy importante en las organizaciones que están en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional para nuestra empresa, estos son:1. El plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La internacionalización requiere un esfuerzo económico importante y, por lo tanto, cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para conocerlo en profundidad y después traza un plan estratégico. Márcate unos objetivos, hazle un seguimiento y evalúa su cumplimiento. De este modo podrás identificar los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados los mecanismos con los que mermarlos.2. La forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes a la que nos tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos a llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta elección va a depender de múltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros bienes o servicios hasta las características del propio mercado y la legislación existente. Investiga a fondo el mercado, analiza como está implantada la competencia y toma decisiones.3. Estrategias de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia de internacionalización es todo lo referente a la financiación. Podemos trazar un plan de marketing muy efectivo y elegir al mejor distribuidor en un país dado… pero ¿cómo lo vamos a financiar? El primer paso en la elaboración de una estrategia de financiación es el análisis interno: ver con que recursos contamos y después decidir los pasos a dar.4. Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados, tendremos que ver como nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la internacionalización será el crecimiento de nuestra organización, que de alguna manera habrá que estructurar. Por otra parte, hace falta establecer al mismo tiempo mecanismos de control e interrelación entre la matriz y las filiales, así como un perfecto conocimiento y evaluación del plan estratégico.

Estrategias de asignación y control de recursosLa Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen


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a la escasez de recursos su incompetencia estratégicaLa Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organización.El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos.Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante competidores eficientes.La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a ésos esfuerzos casi gloriosos que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces no hay Organización ni necesidad de preocuparse por nada. Esas organizaciones que se debaten en la misma línea de esta realidad y que no reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo.Si existiera una posibilidad relativamente sencilla de generar una estadística, resultaría asombroso comprobar que la mayor parte de las organizaciones se inscriben entre las que “no tienen” los recursos necesarios para plantear las estrategias adecuadas y por ello mismo se alcanzaría la conclusión que el mayor de los problemas en el mundo de los negocios no pasa por limitaciones de naturaleza estratégica, sino por limitaciones en recursos, completamente mal entendidas.Esto por otra parte no deja de ser una buena noticia para la Estrategia porque refuerza su categoría de instrumento competitivo, probablemente en éste caso ante la mediocridad, pero siempre con un resultado muy efectivo.El círculo vicioso de la “falta de recursos” para los mejores intereses de la Estrategia es muy difícil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran en situaciones como ésta, extreman la imaginación y el esfuerzo de sus recursos para contrarrestar las limitaciones. Pero aún así, en el entendido que la competencia notará en algún momento la fragilidad del oponente, el final no puede ser otro que el fracaso. Esto es algo parecido al final inevitable que le esperaba a la Alemania de Hitler cuando los recursos disponibles no podían ser de ninguna manera comparables a los vastos recursos que se le enfrentaban; es posible que durante algún tiempo las habilidades estratégicas de sus generales y el valor de los combatientes de su ejército prolongaran la contienda, pero el final era previsible.La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado,


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exigen que las organizaciones adopten eficientes “economías de guerra”, es decir que coloquen a disposición de los intereses mayores del Negocio todos los recursos que fuesen posibles, extrayendo cada gramo de esfuerzo desde el corazón mismo de los recursos que conforman la Organización. Solo de esta manera está protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que más temprano que tarde conseguirá incrementar la propia disposición de los recursos en la Organización.Obviamente existe mucho más que un título detrás de “economía de guerra”, pero el común denominador se encuentra en un compromiso compartido y enfocado de cada recurso de la Organización hacia los esfuerzos de guerra, desde el más humilde de los empleados hasta el hombre más poderoso. En la guerra es “todo a ganador” no existe otra alternativa aceptable.

Estrategias de ventajas competitivasUna compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:- Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)- Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)- Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

Estrategia de Auditoría del Desempeño:El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).Es importante también la medición del desempeño actual vs. Objetivos, establecimiento de brechas y el análisis del competidor.

Estrategias de diversificación.Existen tres tipos de estrategias de diversificación, concéntrica, horizontal y de conglomerados. Las estrategias de diversificación se vuelven menos popoluares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios.Diversificación concéntrica.


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La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados se conoce como diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es la acción reciente de Amazon Inc. Para vender computadoras personales a través de su tienda en línea; sin embargo, en vez de mantener las computadoras en sus bodegas, Amazon sencillamente trasmitirá los pedidos desde computadoras a la empresa de venta a mayorista de tal modo que Amazon reducirá al mínimo su propio riesgo en esta iniciativa de diversificación.Seis indicadores determinan cuando la diversificación concéntrica podría ser una estrategia eficaz:• Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o crecimiento lento• Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los productos actuales en forma significativa.• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa.• Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.• Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólidos.La diversificación horizontal.La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales se conoce como diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como la diversificación de conglomerados por que una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales.Cuatro indicadores establecen cuando la diversificación horizontal podría ser una estrategia muy eficaz.• Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa aumentarían en formas significativa por medio de la adición de nuevos productos no relacionados.• Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de utilidades industriales bajos.• Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales.• Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa.La Diversificación en conglomeradoEs la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras

Estrategias tecnologías de informaciónSe conoce como tecnología de información (TI) a la utilización de tecnología – especificamente computadoras y ordenadores electrónicos - para el manejo y procesamiento de información – especificamente la captura, transformación, almacenamiento, protección, y recuperación de


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datos e información.Los orígenes de la TI son recientes. Aunque el nombre de tecnología de información se remonta a los años 70, su utilización en los negocios se remonta a mediados del siglo XX, durante la segunda guerra mundial. Sin embargo, ha sido en los últimos 20 años donde ha alcanzado niveles de uso y aplicaciones tan variadas y ubicuas, que se ha convertido en un área de gran amplitud e impacto en todos los aspectos de la vida cotidiana – incluyendo la gerencia de cualquier empresa, en la cual hoy en día es casi indispensable.Desde el surgimiento de Internet, se ha incorporado masivamente a la TI el aspecto de comunicación, con lo cual se suele hacer referencia a un tema aún más amplio, conocido como Tecnología de Información y Comunicaciones, o TIC. Tecnología de Información en la empresaEl departamento o equipo que dentro de una organización ejerce las funciones de TI se encarga de estudiar, diseñar, desarrollar, implementar y administrar los sistemas de información utilizados para el manejo de datos e información de toda la organización. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o hardware.Llevar a cabo las tareas de la organización apoyándose en la Tecnología de información, generalmente redunda en un procesamiento más rápido y confiable de su datos. La información resultante tiene mayor movilidad y accesibilidad, y cuenta con mayor integridad, que cuando se procesa en forma manual. Igualmente, las computadoras relevan a los empleados de numerosas actividades repetitivas y aburridas, permitiéndoles aprovechar mejor su tiempo en actividades que agregan más valor.A medida que los precios de los equipos de computación bajan, su capacidad aumenta, y se hacen más fáciles de usar, la TI se utiliza en nuevas y variadas formas. En las empresas, sus aplicaciones son diversas. Hoy en día, la mayoría de las empresas medianas y grandes (y cada día más pequeñas y micro-empresas) utilizan la TI para gestionar casi todos los aspectos del negocio, especialmente el manejo de los registros financieros y transaccionales de las organizaciones, registros de empleados, facturación, cobranza, pagos, compras, y mucho más.

UNIDAD V. CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIAControl estratégicoUn sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las crisis.Aún cuando el Planeamiento Estratégico no puede existir sin el Control Estratégico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.El Planeamiento Estratégico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro mediante la formulación de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras, dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la organización en una posición competitiva frente a otras entidades similares.El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.


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Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.1. ¿Qué tenemos?2. ¿Qué vamos a hacer?3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto “clásico” del Control y el nuevo concepto de control estratégico.El control clásicoEl concepto clásico de CONTROL está orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una fuerte connotación contable, por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro medio es el concepto o enfoque más frecuente.En el CONTROL ESTRATÉGICO la verificación de lo pasado tiene como propósito fundamental la identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATÉGICO, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro.Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce el control y es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación.La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques está en los resultados.Es siempre “a posteriori”, por ello se centra en la investigación del pasado. Está fuertemente orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o culpables.Su metodología tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto más visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organización.Paralelamente, el diseño de su estructura es muy rígido lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla más a las personas que a los procesos mismos y los resultados.Como consecuencia la organización se torna lenta porque “mide” sus movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmósfera de entorpecimiento o entrabamiento general, lo que podríamos llamar la parálisis contralora o controladora.Lo más importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta. Tampoco se logra crear una barrera de protección para futuros errores.El control clásico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centra en lo contable, probablemente por una mala definición de su objetivo fundamental.El control estratégicoEl segundo enfoque está orientado al futuro y parte del principio de


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aprender del error, con el objetivo de identificar los puntos críticos, los problemas identificables y diseñar las soluciones en beneficio de la organización.En el diseño de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un Sistema de Control: lo NORMATIVO (límites, procedimientos y mecanismos de alerta y autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la empresa o institución).Todo sistema de control MIDE → CORRIGE → VERIFICA → PLANEA, sea clásico o estratégico, sin embargo en el sistema de control estratégico cuyo objetivo está enfocado en el futuro, nos sugiere los elementos para una nueva definición.Un sistema de control moderno debe establecer en el presente una guía cualitativa y cuantitativa, tanto para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo continuo de las personas, como para el logro de los objetivos estratégicos de la organización considerada como un todo.5.1 Control Estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y mercadosCONTROL DE ENTORNO En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.MONITOREO DEL ENTORNO Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeación. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación.PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO El proceso de planeación, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. 1. Se relaciona con. los tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar ésta. (Hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, Almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la organización. La información, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para la organización: que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeación.Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes: 1. El macro entorno 2. El entorno industrial 3. El entorno competitivo 4. El entorno interno organizacionalMACRO ENTORNO En él, se deben tomar en cuenta los cambios en la economía, en los avances tecnológicos, en el cuerpo político y en la sociedad; que afectan de manera evidente a la mayoría de las organizaciones pero en distintas formas y grados. Algunos cambios son: • Cambio de una sociedad industrial, caracterizada por la informática. •


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Desarrollo da un requerimiento de alta tecnología y alto contacto, • Cambio de economía nacional a mundial • Un desplazamiento de la centralización a la descentralización Las organizaciones que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en el proceso de planeación, poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas. Es por ello, que se deben considerar los aspectos económicos, tecnológicos, políticos y sociales del macro entorno, como parte del proceso. • Aspectos económicos.- La fase actual del ciclo del negocio, los cambios en las tasas de interés y las condiciones generales de los negocios. • Aspectos tecnológicos.- El creciente uso de la micro computadora, el desarrollo de la robótica, la utilización de compuestos y la transmisión electrónica de información. • Aspectos políticos.- Los cambios en la regulación gubernamental, el cambio de políticas tributarias. • Aspectos sociales.- Los cambios demográficos, en particular, la edad y la creciente diversidad de la fuerza laboral, la protección e información a los consumidores, protección ambiental y en la calidad y los costos de la atención. médica y la educación.ENTORNO INDUSTRIAL Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como ésta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniería, los procesos y los productos típicos utilizados allí y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de periódicos técnicos y comerciales de la industria respectiva. Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo, implica revisar información disponible y que la información compilada, llegue a la organización con el fin de llevar a cabo su revisión y análisis.ENTORNO COMPETITIVO Incluye la consideración de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la investigación y desarrollo. Las preguntas iníciales que debemos hacemos son: • ¿Quién es la competencia? • ¿Cómo compite? La forma de responder, es observando otras organizaciones que suministran los mismos productos o servicios.CONTROL DE LA PRODUCCION Podemos definir el control de la producción, como la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apague el plan trazado. Una definición más amplia según el diccionario de términos para el control de la producción y el inventario seria: Función de dirigir y controlar el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega de producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones de modo más económico. Para lograr el objetivo, la gerencia debe de estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y La cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes. Preguntas básicas para el control de la producción • ¿Qué es lo que se va hacer? • ¿Quién ha de hacerla? • ¿Cómo? • ¿Dónde? • ¿Cuándo se va a cumplir?El control es algo más que planeación: Control es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de producción deseado.PLANEACION DE LA PRODUCCION Es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro. Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de


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producción requerido para una previsión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.El plan de producción, crea el marco dentro del cual, funcionaran control de inventarios y fijara el monto de pedidos que deber eliminar la planta. Un plan de producción, permita cortejar con regularidad el inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así decidir una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos.SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION El objeto del sistema de control, es hacer el plan de la corriente de procesos lleguen a la fábrica, pasan por ella y salen de la misma, regulando lo ¬que se alcance la posición optima en cuanto a beneficios, dentro de metas que la empresa se ha fijado. Así pues, el control de producción, tiene que establecer medios para estimación de la demanda del cliente, la situación del capital productivo, la mano de obra; éste debe tomar en cuenta, no solo de los factores, sino que debe proyectarlos a futuro.ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA Este se considera generalmente un staff y está subordinado a la producción; puede estar centralizado en las pequeñas, esto es, que en una oficina central. Cuando el sistema esta centralizado, las funciones de control son departamentos. Tiene las siguientes fases: • Orientación: determina dónde se va a realizar la labor. • Despacho: se da el despacho de órdenes a su debido tiempo. • Activación: determina si el trabajo avanza o no, como se planea.COMO MEDIR LA EFICIENCIA DEL CONTROL Como gerente de producción, nos podemos preguntar ¿Cómo puedo yo saber si el sistema de control de mi empresa es efectivo? A continuación, se muestran algunos aspectos que nos dan referencia de un mal control: 1. Escasez de piezas individuales en la línea de ensamblaje. 2. Retraso crónico para terminar los pedidos a tiempo. 3. Demasiados pedidos urgentes, cuando no lo era originalmente. 4. Excesivo tiempo extra. 5. Frecuentes demoras en la operación por escasez de material. 6. Tiempo de espera de los operarios, antes de recibir órdenes. 7. Perdidas frecuentes de materiales en proceso. 8. La necesidad de “robarle a una orden, para completar otra”. 9. Incapacidad del departamento de control, para dar información respecto al progreso del pedido.CONTROL FINANCIERO (UTILIDADES) Nos proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece Lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas:Control Presupuestal Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo, son también control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado y proporcionar las bases, para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestado debe: • Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc. • Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos. • Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. • Servir de guía en la planeación de


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las operaciones financieras futuras. • Ser un medio que ayude al dirigente, a detectar las áreas en dificultad . • Por medio de datos reales y concretos, facilitar toma de decisiones correspondientes. Estar acorde con el tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo. • Contribuir a lograr las metas de la organización. Control Contable Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito, si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna, acerca de la situación de negocio y de los resultados obtenidos en un determinado período. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros, provenientes de la operación de una empresa. El objeto primordial del control contable, consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: • Proporcionar información veraz y oportuna. • Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad. • Orientar a la gerencia, para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones. • Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. • Evitar malos manejos y desfalcos. • Detectar causas y orígenes y no limitarse al registro de operaciones. La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta información a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros y de su análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera de la organización. Costos Su objetivo principal, es determinar el costo real de los productos con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A través de esta información, es posible no solo establecer el precio más adecuado al producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, merma, productos incosteables, etc. Lo que permite a la gerencia, tomar decisiones más racionales. Auditoria La auditoría contable, tiene como función principal dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos, esta evaluación, se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación; con el fin de verificar: • La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros. • Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y que su aplicación sea consistente. • Como se puede inferir, la auditoría es el control aplicado al control financiero y su utilización es trascendental en cualquier empresa.

Elaboración de Planes de ContingenciaConsideraciones básicasLos planes de contingencia son una parte importante de los planes generales de manejo de las operaciones electorales en todos los entornos y circunstancias. Puesto que el tiempo es crucial en las operaciones electorales, es necesario hacer planes de respaldo para posibilitar una rápida reacción ante las fallas de las operaciones o los cambios en el entorno social o físico. La elaboración de los planes de contingencia y de respaldo es de vital necesidad en lugares donde operan los procesos o sistemas por primera vez o en contextos donde existe el riesgo de un trastorno social. Idealmente, los planes de contingencia deberán


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identificar opciones flexibles adaptables a situaciones específicas; generalmente no es posible anticipar todas las contingencias que pudieran ocurrir.Aunque es imposible identificar todas las contingencias que pudieran presentarse, para una discusión sobre las áreas en las que se necesitan planes de contingencia para las operaciones electorales remitirse a (ver Planes de Contingencia para los Materiales, Planes de Contingencia para los Sitios de Votación, Planes de Contingencia para el Personal y Planes de Contingencia Relativos a la Afluencia de Electores).Enfoque operativoLa planeación para contingencias debe abordar diversas áreas donde las fallas de los sistemas o de otro tipo o los sucesos sobre los que los administradores operativos no tengan control alguno, podrían afectar la prestación eficaz de los servicios electorales, de acuerdo con el plan establecido. Estas áreas pueden incluir:Las dificultades operativas o de manejo en casillas de votación específicas: Entre ellas se pueden incluir las ausencias del personal, los eslabones de comunicación averiados o la entrega extemporánea de ciertos materiales. Estos problemas podrían manejarse en la casilla de votación o en conjunto con los representantes locales del organismo electoral.Fallas en el manejo electoral general o en los sistemas de suministro:. Tales contingencias incluyen fallas generales de logística, en el transporte, en los sistemas de correo o de comunicación, fallas en la producción de material esencial como son las boletas, las listas de votantes y los formatos electorales, o cuando el sistema de cómputo no responde como se espera. Puesto que esto afecta las capacidades y la eficacia general de las operaciones electorales, es recomendable que la instrumentación de los planes de contingencia se maneje desde un nivel más central de administración electoral, y que esté en manos de administradores electorales de alto rango en una posición desde la cual puedan tener una amplia perspectiva de los efectos de estas acciones en todos los aspectos del proceso electoral.Desastres naturales o alteraciones del orden social. Entre ellos se incluyen incendios, inundaciones, terremotos, levantamientos sociales u otros disturbios. Estos fenómenos podrían afectar las operaciones electorales en su totalidad o limitar sus efectos a una o a algunas casillas. Puesto que podría ser necesario tomar decisiones con respecto al aplazamiento o la suspensión de la votación, en estas circunstancias es imperativo contar con la participación de los administradores electorales de alto rango para dar la respuesta apropiada ante tales casos.Responsabilidades de la toma de decisionesLos planes de contingencia deberán ofrecer un marco claro para la toma de decisiones de emergencia y presentar las opciones posibles de solución, y también deben definir las responsabilidades para determinar la instrumentación de dichos planes y los momentos clave en los que hay que tomar dichas decisiones. Deben definir específicamente para qué contingencias se podrá tomar la decisión a nivel local, aquellas para las cuales la decisión debe provenir de los funcionarios de alto rango del organismo electoral a nivel central, y aquellas para las que hay que consultar a otras dependencias estatales. Sin un marco claramente definido existe el riesgo de que se tomen decisiones locales sobre cuestiones de mayor trascendencia que podrían ser incongruentes o no


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dirigirse a las causas de fondo que originan los problemas.Contenido del Plan de ContingenciaLos planes de contingencia deberán identificar cuestiones clave tales como:· La naturaleza de la contingencia· Las repercusiones operativas de la contingencia· Las respuestas viables· Las implicaciones financieras de las respuestas· Cualquier efecto en otro procesoLas respuestas viables, las implicaciones financieras y los efectos vinculados tienden a variar de acuerdo con la oportunidad de las decisiones de instrumentación del plan de contingencia, por lo que deberá incluir información acerca de estas variaciones.Reconocimiento de la interdependencia del procesoDada la interdependencia de los procesos electorales, es importante que la planeación de contingencias no aborde cada una de las operaciones electorales como tareas independientes, sino que dé seguimiento a los efectos a futuro de cierta contingencia en un área, que puede no estar dentro de las operaciones electorales, en las actividades subsecuentes. Por ejemplo:· La falta de planeación de los sitios de votación afectará las actividades de distribución de materiales, de contratación de personal y de información a los electores;· Si hay una falla en los sistemas de impresión de listas de votantes se podría requerir la elaboración de una lista de formato diferente, cuyo manejo deberá ser explicado al personal electoral;· La delimitación tardía de los distritos electorales afectará el momento indicado para el registro de candidatos y la identificación de las casillas electorales.Planeación realistaLos planes de contingencia deberán ser realistas y eficaces. Deberá existir un mecanismo para determinar qué plan de contingencia alternativo se instrumentará, tomando en consideración la eficiencia con respecto al costo. Para elaborar planes de contingencia es necesario contar con un marco que haga referencia a los resultados de las operaciones electorales. Cualquiera que sea la tarea específica que requiera de respaldo o de apoyo para contingencias, el objetivo principal es contar con suficientes casillas que tengan los suministros adecuados para que los electores puedan votar. En situaciones de crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario.A menudo la falla de los sistemas se debe a su excesiva complejidad con respecto a su entorno. No es conveniente crear planes de contingencia igualmente complejos, ni destinar gastos considerables para obtener pequeñas mejoras en el ejercicio o en el servicio.

Enfoque global para análisis de problemas

En los últimos años, la economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos avances tecnológicos, por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante denominado “globalización”, que ha traído como consecuencia una mayor integración entre las diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.


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La globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo entero como si fuera una sola entidad económica y comercial, o sea, considerarlo como un mercado, como una fuente importante de insumos y un espacio propicio de acción tanto para la producción como para la adquisición y comercialización de productos y servicios. Su característica más importante consiste en que tiene como motor dinámico de crecimiento económico, a un comercio internacional cada vez más extenso y complejo.La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras económicas en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta es considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos relacionados con la competitividad, derivados de la expansión comercial.Ventajas y desventajas de la integración1) Ventajas:a) El libre comercio implica la oportunidad de acceder a mayores y mejores posibilidades de oferta y demanda.b) Se logra una asignación más eficaz y eficiente de los recursos.c) Se adquiere un nivel mayor de competitividad que elimina la ineficiencia y las discriminaciones.d) Mejor aprovechamiento de las economías de escala.e) Una mayor satisfacción de los gustos y necesidades de los clientes, al existir una gran diversificación de la oferta de bienes y servicios.f) Posible aumento en ia tasa de crecimiento económico de los países, ya que al ampliarse el mercado se produce un aumento en las oportunidades de inversión.g) Se suaviza y armoniza la presión arancelaria.Las desventajas más importantes se refieren a la desigualdad que incide en los diferentes sectores o grupos, así como los ajustes costosos requeridos por la reordenación del aparato productivo en cada uno de los casos o empresas, la adopción de estrategias más agresivas por parte de la competencia y el cumplimiento no oportuno de los acuerdos comerciales que en la mayoría de los casos implica un importante costo de exclusión.

Impulsores de la globalizacióna) De mercado; dependen de los gustos y preferencias que definen un comportamiento de los consumidores, del diseño e implementación de los canales de distribución y de la naturaleza de la mezcla de mercadotecnia que implementen las empresas.b) De costos; se refieren a los diferentes niveles económicos de los negocios, en cuanto a tecnología, introducción al mercado global de países industrializados y economías de escala.c) Gubernamentales; son determinados por les gobiernos de los distintos países, por ejemplo, reducción de barreras arancelarias, privatización de economías dominadas por los gobiernos, la creación de bloques comerciales, etc.d) Competitivos; dependen de la fuerza competitiva de la competencia, se puede mencionar, entre otros, la inclusión de nuevos competidores al mercado global, el aumento continuo del volumen del comercio mundial, etc.


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e) Otros impulsores; como la globalización de los mercados financieros, avances gigantescos en la informática y las comunicaciones, la tecnología aplicada a nuevas formas y medios de transporte, etc.Patricio Meller menciona que el proceso de globalización implica la existencia de fenómenos globales, y de esta forma los países no pueden evitar que estos fenómenos crucen las respectivas fronteras de los países, lo que significa, que un país pierda la capacidad de controlar lo que sucede dentro de sus fronteras.La globalización se encuentra en un proceso de integración económica en todos los países, o sea, que están desapareciendo los mercados locales nacionales y surgiendo cada vez más grandes productores de bienes y servicios a escala mundial, lo que obliga a los países y a las empresas a aumentar su productividad y competitividad. Por su parte, Patricia Coñomán Carrillo, en un artículo publicado, en la revista de cultura Piel de leopardo, señala que el término globalización se aplica en múltiples sentidos. Se utiliza, señala, para reflejar la consideración del mundo como un gran hipermercado global en el que se producen, se adquieren y se comercializan productos en cualquier parte del mundo.Agrega que la globalización se puede entender de manera engañosa si no se vincula a procesos de dominación y apropiación. Que gracias a la globalización se ha generalizado el dominio de un modelo económico e ideológico en todo el mundo, que es el modelo neoliberal, orientado a la más pura y dura competitividad y cuyo único motor es la búsqueda constante de! beneficio económico y monetario.Coñomán afirma que se requiere hoy en día considerar tres aspectos principales en cuanto a la complejidad que representa la globalización:a) Globalización del desempleo y de la precarización, afectando aún las partes del mundo capitalisticamente desarrollados.b) El mito de la “flexibilidad” que como pildora amarga es cubierta de azúcar. Pues detrás de esto debemos hablar del hecho grave de la tendencia socioeconómica como la tasa de explotación diferencial.c) La única solución factible para los problemas que enfrentamos es abandonar los cambios socioeconómicos regulados por la sumisión de la tiranía del “tiempo de trabajo necesario”, para la emancipación a través del “tiempo disponible” como la alternativa positiva al modo de reproducción social metabólica del capital.Por su parte, Milier expone una visión diferente en donde la globalización implica para todos los países, particularmente los que se encuentran en vías de desarrollo, grandes oportunidades y fuertes desafíos. El dilema de la globalización para todos los países se encuentra en como maximizar los beneficios y minimizar los costos y/o compensar a los perdedores a nivel local-nacional. Agrega, que en la economía globalizada existe libre movilidad de bienes, de inversiones, de tecnologías y de capitales, pero no así de mano de obra, lo que genera una serie de problemas, puesto que los trabajadores que poseen la calificación adecuada les permite movilidad intersectorial y flexibilidad en las funciones productivas, o sea, que están mejor preparados para enfrentar una economía global. En cambio, aquellos trabajadores sin calificación o que poseen una habilidad específica sujeta a ser obsoleta, pueden experimentar fuertes costos.Ante la compleja problemática económico comercial actual, las empresas deben definir y adoptar nuevas pautas, que les permita adecuarse a los procesos de desarrollo que tanto la globalización como la integración


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suponen. Algunas de las principales pautas son:Reorientación de las empresas hacia la fuerte competencia interna que los productos importados libremente ocasionan, y hacia la oportunidad de exportar. Esto implica una especialización y automatización en los sistemas productivos y operativos, acompañados de una tecnología de vanguardia. Introducir conceptos o, en su caso, reconceptualizar la idea de calidad y servicios en todas las actividades que realizan las organizaciones, para competir en un mercado en el que solo interesa cumplir con los valores que los clientes esperan de los bienes y servicios, sin importar de donde provengan o donde se hayan producido.Buscar nuevas formas de asociación o alianzas estratégicas, incluyendo los propios competidores, que les permitan a las empresas ser más competitivas y mantenerse actualizadas.Las organizaciones deben ser más ágiles y eficientes en todos sus procesos, o sea, encontrar la mejor forma de adaptación a los cambios que se generen en los entornos internacionales, esto supone un grado considerable de flexibilidad en el desarrollo del proceso administrativo, y una orientación o visión objetiva del futuro.Entre los pros mas específicos que trae consigo la globalización y la integración, podemos mencionar algunos como gastos administrativos importantes por el incremento de- esfuerzos de coordinación y comunicación, el aumento de personal necesario, la posibilidad de una reducción de la eficiencia si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace que baje la moral, y si la empresa ofrece una estrategia menos globalizada que el potencial que ofrece su mercado.Estos problemas,y muchos otros más, merecen ser analizados bajo la perspectiva de una visión globalizada que sea congruente con la realidad económica y comercial del entorno internacional.El éxito obtenido por las organizaciones a nivel local, no asegura de ninguna manera un desempeño mercadológico satisfactorio en el plano internacional, ya que ello requiere de un conocimiento del mercado internacional, decidir sobre cuáles métodos gerenciales y elementos de la mezcla de mercadotecnia deberán ser transferidos directamente al mercado global, y de cuáles se prescindirá.Un negocio aplica un sistema de mercadotecnia global, cuando utiliza en distintos países el mismo o parecido enfoque o contenido para uno o más elementos de la mezcla de marketing, lo que no quiere decir que el marketing global corresponda a un sistema estandarizado en cuanto a su propio proceso, ya que cada uno de sus elementos podrá ser globalizado en cuanto a su esencia misma, de tal manera que se puedan complementar como un todo totalmente integrado.La clave de una estrategia global es encontrar el máximo equilibrio entre la adaptación local y la estandarización global, tomando en cuenta que muy pocos son los programas de mercadotecnia que realmente pueden ser aplicados en todo el mercado mundial.Por medio de la mercadotecnia global es posible alcanzar una o más de las siguientes cuatro categorías de beneficios potenciales que ofrece la globalización:1) Reducción de costos; proviene del ahorro económico obtenido del eficiente desempeño de la mano de obra y del uso adecuado de los materiales. Este ahorro es posible lograrlo al consolidarse las funciones de marketing y al eliminar la duplicidad de actividades en los diferentes


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países.2) Mayor preferencia de los clientes; por medio de los esfuerzos de la mercadotecnia global es posible dar a conocer un producto o servicio, crear conciencia y modificar el comportamiento de los consumidores a través de diferentes mensajes y medios de comunicación, o sea, que la mercadotecnia global contribuye a crear reconocimiento global de los productos y las organizaciones.3) Mayor eficacia de los programas; es el mayor beneficio de la mercadotecnia global, un programa de globalización que supere las objeciones locales y permita la difusión de adecuadas ideas de mercadotecnia puede maximizar el promedio de eficacia de los programas en todo el mundo.4) Mayor eficacia competitiva; se logra concentrando los recursos en un número menor de programas, lo cuál aumenta sustancialmente el poder competitivo de los esfuerzos de marketing.Concluyendo, las organizaciones que decidan competir en un mercado global, deberán conocer y desarrollar experiencias a nivel mundial, sin antes analizar si su estructura organizacional es lo suficientemente fuerte y sólida, para penetrar y mantenerse en un mercado global cada vez más complejo y cambiante, además, de contar con un equipo directivo cuyas aptitudes y actitudes permitan tener una visión estratégica y capacidad suficiente de analizar en detalle y de manera objetiva el entorno global y su problemática.

Globalización y administración estratégica internacional

¿Que es la globalización?La globalización de la administración es una realidad de la vida diaria. Todos los días, los periódicos están llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas que están avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de empresas estadounidenses que están progresando en los mercados de Japón. Se nos informa de administradores de los países que estaban tras la “cortina de hierro” que ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas estadounidenses y británicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de telecomunicaciones y viajes en avión. Hoy, ningún gerente se puede dar el lujo de suponer que su organización esta aislada de todas estas actividades mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett – Packard, son testigos de esta afirmación.Hoy, no es nada raro encontrar una organización global, con oficina matriz en Estados Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos, Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas de países llamados “Cuatro Tigres” Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán.Las grandes organizaciones no son las únicas que han optado por la vía global, también es cada vez mayor la cantidad de pequeñas empresas que lo hacen. La Globalización es el Reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las organizaciones deben tener un enfoque global


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y no un enfoque local. también puede esta ser definida de muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la globalización del mundo entero, de un país, industrias especificas, empresas, hasta de un modelo económico y político.A escala mundial, la globalización se refiere a la creciente interdependencia entre los países, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economía de una nación y el resto del país. Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial, comercial, recursos, humano, político y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre países.

Apuntes Básicos de Administración Estratégica

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