Tema 1. apuntes la estrategia empresarial y la dirección estratégica

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Management Estratégico

Tema 1.- La Estrategia Empresarial y la Dirección Estratégica

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APUNTES

MANAGEMENT ESTRATÉGICO

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TEMA 1 La Estrategia Empresarial y

la Dirección Estratégica

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TEMA 1.- La Estrategia Empresarial y la Dirección Estratégica

CONTENIDOS

1.- Qué es la Estrategia Empresarial

2.- Estrategia Empresarial: una perspectiva histórica

3.- La Consultoría Estratégica. Concepciones dominantes sobre la Dirección Estratégica

4.- Niveles de la Dirección Estratégica

5.- Las Unidades Estratégicas de Negocio

6.- La Dirección Estratégica hoy

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1.- QUÉ ES LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia suele definirse como una pauta o plan que integra los objetivos

principales, las políticas y la secuencia de actuaciones de una organización en un todo

cohesionado y consistente.

En un sentido amplio, y con objeto de fijar una base histórica de partida, podemos afirmar

que la estrategia empresarial se ocupa de los objetivos a medio y largo plazo y, sobre

todo, de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados.

Una estrategia bien formulada permite asignar los recursos de la empresa de una forma

única y viable dependiendo de sus competencias internas, de los cambios anticipados

de su entorno y de los movimientos probables de sus competidores inteligentes.

Alfred Chandler, un autor clásico en el campo de la estrategia, proponía en 1962 la

siguiente definición:

“La estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo

de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos

necesarios para lograr estas metas” (Alfred Chandler, 1962)

Podemos definir la estrategia, por tanto, como la “Forma en la que la empresa o

institución, en interacción con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos

para alcanzar sus objetivos”.

O también como “Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma

anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa”.

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Así pues, la estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que una

organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por

ventaja competitiva a una característica diferencial que una compañía tiene respecto a

otras compañías competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar unos

rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo.

La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e internos. Los

elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y

competitiva en el mercado; qué necesidades satisfacer, a qué grupos o segmentos de

clientes dirigirse, cómo distinguirse de la competencia, qué productos o servicios

ofrecer, cómo defenderse de movimientos competitivos de los rivales, qué acciones

tomar en función de las tendencias de la industria, cambios en la economía o movimientos

políticos y sociales, etc.

Los elementos internos se refieren a cómo las diferentes piezas que componen la

empresa (personas, departamentos, actividades), habrán de organizarse para lograr y

mantener esa ventaja competitiva. Una característica diferencial de una empresa en la

creación, producción o comercialización del producto o servicio, puede ser tan

determinante en la obtención de dicha ventaja como cualquiera de los elementos

externos.

El proceso estratégico no se limita a la concepción de una determinada línea de acción:

• Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa (es el “pegamento” o el

“carril bici” por el que se circula).

• Selecciona negocios (presentes y futuros) en los que la empresa quiere estar

presente.

• Plantea objetivos a largo, medio y corto y los medios necesarios para conseguirlos,

para todas las áreas funcionales de la empresa.

• Define el tipo de organización necesaria para abordar dichos negocios.

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• Está siempre condicionada por la dinámica empresa-entorno (el entorno

condiciona, y a veces determina, el desenvolvimiento de las empresas y, por tanto,

el desarrollo de sus estrategias).

• Y, en definitiva, pretende mejorar siempre la posición competitiva.

Para definir una estrategia que permita el éxito empresarial es conveniente tener en

cuenta algunos aspectos:

• Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio

• Debe marcar unos objetivos claros y decisivos, que supongan un salto cualitativo

de la empresa, pero también determinar los medios para alcanzarlos

• Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina vayan en la

misma dirección sin presentar incongruencias

• Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo

general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número

bastante reducido de fines. Lo que disminuye implícitamente, los recursos

disponibles para otras actividades.

• Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder

adaptarse a dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la realidad.

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2.- ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UNA PERSPECTIVA HISTÓRICA

El concepto de estrategia empresarial como tal y como disciplina objeto de un análisis y

estudio sistemáticos toma carta de naturaleza a partir de los años cincuenta.

Se pueden identificar cinco grandes etapas en la evolución del concepto de Dirección

Estratégica - a las que también han estado sujetas las empresas - hasta llegar a su

contenido actual:

1900 - 1950: Presupuestación y control financiero

Se desarrollaron a principios del siglo XX para afrontar la creciente complejidad y número

de actividades realizadas por la empresa.

EI presupuesto es una proyección de ingresos y costes que, normalmente, cubre un

periodo de duración de un año.

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Por su parte, el control financiero es un proceso estructurado cuyo objetivo es el uso

eficaz y eficiente de los recursos financieros, de acuerdo con la estrategia de la

empresa.

La utilización exclusiva de los sistemas presupuestarios y de control financiero como

medio de planificación puede dar origen a problemas y disfuncionalidades, ya que estos

sistemas se centran en medidas de rendimiento financiero a corto plazo.

La visión que ofrecen estos sistemas es demasiado estrecha desde el punto de vista

estratégico y pueden producir decisiones contraproducentes.

1950 - 1960: Planificación a largo plazo

La planificación a largo plazo, que aparece en la década de los cincuenta, implica un

esfuerzo y movilización de toda la empresa para definir objetivos, programas y

presupuestos para un periodo de varios años, típicamente de cinco a diez años.

La idea subyacente en la planificación a largo plazo, es la proyección hacia el

futuro de las tendencias observadas en el entorno y el establecimiento de

objetivos ambiciosos que orienten las operaciones de la empresa y motiven y

movilicen a toda la organización.

La planificación a largo plazo constituyó una evolución lógica

de los sistemas de presupuestación y control financiero en

las circunstancias de expansión económica sostenida

después de la Segunda Guerra Mundial: las empresas,

para crecer con sus mercados, tenían que expandir

constantemente su capacidad instalada, lo que obligaba a

tomar decisiones que exigían un horizonte de planificación

de varios años.

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EI punto de partida de la planificación a largo plazo es una proyección de ventas o

ingresos para los próximos cinco a diez años. A partir de esta proyección, se

desarrollan los distintos planes funcionales: producción, marketing, recursos humanos,

etc.

EI paso final consiste en la integración de estos planes en un plan financiero,

semejante a los empleados en presupuestación y control financiero, pero para un periodo

de varios años.

La planificación a largo plazo tenía sentido en las condiciones que existían en el periodo

de expansión económica de la postguerra: alto crecimiento de los mercados, tendencias

previsibles, empresas con posiciones dominantes en los mercados y un bajo nivel de

rivalidad entre competidores.

Sin embargo, cuando estas circunstancias no se presentan, la planificación a largo plazo

se convierte en una actividad frustrante, ya que las previsiones de ventas nunca se

cumplen y no se dispone de las herramientas para diagnosticar y entender las

desviaciones que se producen.

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1960-1970: Planificación estratégica del negocio

A lo largo de los años sesenta, las condiciones del entorno que habían dado lugar a la

aparición de la planificación a largo plazo dejaron progresivamente de operar.

Los mercados dejaron de crecer tan deprisa y la rivalidad competitiva aumentó

notablemente, forzando a las empresas a tratar de comprender las fuerzas del mercado

y las causas de la rentabilidad para encontrar posiciones defendibles en sus mercados.

Esta nueva situación dio lugar a la aparición de un nuevo y potente concepto: la Unidad

Estratégica de Negocios (“Strategic Business Unit”, SBU).

Este concepto fue empleado por vez primera en 1970 por Fred Borch, entonces

presidente ejecutivo de General Electric (GE), cuando decidió desagregar los negocios de

GE en un conjunto de unidades autónomas siguiendo las recomendaciones de McKinsey,

una de las mas importantes empresas de consultoría en organización y gestión.

También en este período Ansoff, un clásico en el tema, introduce el concepto de

estrategia empresarial centrado en el examen de la pareja producto - mercado.

Matriz de Estrategias de Crecimiento de Ansoff

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La esencia de la estrategia se encontraba en los productos que debían fabricarse y en los

mercados a que iban destinados. Las decisiones eran financieras o de marketing. Las

empresas dedicaban mucho tiempo a determinar los segmentos que debían ocuparse, los

canales de distribución, las inversiones requeridas y los cash-flow esperados.

La planificación estratégica de negocios en la empresa representa un paso

decisivo, que pone su foco de atención sobre la unidad estratégica de negocios.

Sin embargo, en el caso de empresas muy diversificadas (grandes corporaciones) que

cuentan con un gran número de unidades estratégicas de negocio, este tipo de

planificación presenta algunas limitaciones:

AI poner un énfasis excesivo en la autonomía de las unidades de negocio, la

corporación puede pasar por alto valiosas fuentes de ventaja competitiva basadas

en las interrelaciones entre las unidades y la posibilidad de compartir de recursos.

EI proceso de planificación no parte de una visión y un planteamiento corporativos,

por lo que los distintos planes de negocio no tienen porque ser convergentes con el

interés global de la corporación.

La necesidad de manejar un conjunto de unidades estratégicas de negocio llevó al

desarrollo de las llamadas «técnicas de cartera», que se basan en la

consideración del conjunto de negocios de la corporación como una «cartera de

negocios», que adolecen de una serie de limitaciones y carencias que invalidan en

buena medida su utilidad.

En su búsqueda de una mayor cuota de mercado, las empresas desarrollan también

diversas estrategias de crecimiento:

Integración horizontal

Integración vertical

Diversificación

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Franquicias

Fusiones y adquisiciones

Joint Ventures

Estas estrategias de crecimiento están experimentado en nuestros días, un desarrollo aún

mayor, apoyándose en las tecnologías de la información y de las redes informáticas.

1970 - 1990: Planificación estratégica corporativa

Durante la década de los setenta y de los ochenta, los problemas energéticos y

medioambientales, la aceleración del cambio tecnológico, la internacionalización de los

mercados y las incertidumbres económicas contribuyeron a crear un entorno

“turbulento” para los negocios.

Si durante los años cincuenta el reto de las empresas se encontraba en la producción y

en los sesenta en el marketing, en esta etapa de nuevo volvía el interés a aspectos tales

como la productividad, la calidad, los costes y los plazos, gracias a la presión de los

competidores, en muchos casos japoneses.

Estas nuevas circunstancias obligaron a replantearse el concepto de segmentación de

negocios para poner el énfasis en la posibilidad de compartir recursos como

instalaciones productivas, canales de distribución, departamentos de compras, etc.

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Como consecuencia, se hacían necesarias nuevas herramientas que permitieran, en el

caso de la empresa diversificada constituida por varias unidades de negocio, poner

en valor todas las ventajas competitivas que pudieran derivarse de las interrelaciones

entre dichas unidades, en lugar de tratarlas independiente y aisladamente.

Pero, además, muchas empresas en las que no se podía identificar mas que una sola

unidad de negocio (pequeñas empresas típicamente, pero también medianas y grandes

empresas en industrias de proceso muy integradas verticalmente) se encontraban

operando cada vez mas frecuentemente en mercados diversos, cada uno con sus

características y exigencias, y su estructura organizativa funcional no estaba bien

adaptada a los retos estratégicos de operar en mercados diversos.

Para hacer frente a esta nueva situación apareció el concepto de planificación

estratégica corporativa.

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La estrategia corporativa es la pauta de decisiones de una empresa que determina

y pone de manifiesto sus objetivos, produce los planes y políticas para alcanzar

dichos objetivos y define el rango de negocios en los que la empresa debe

competir de manera preferencial, de forma que los recursos se orienten a la

consecución de capacidades diferenciales que sean la base de ventajas

competitivas.

La planificación estratégica corporativa se basa en la definición de una serie de niveles

jerárquicos dentro de la empresa: corporativo, de negocio y funcional.

La planificación estratégica corporativa implica importantes ventajas, como el hecho de

que ayuda a unificar la dirección en la que marcha la empresa, introduciendo en la

organización una disciplina de pensamiento a largo plazo.

Por otro lado, este proceso también presenta algunas limitaciones:

El riesgo de provocar una excesiva burocratización

La falta de integración con otros sistemas administrativos.

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Un proceso excesivamente formal de planificación puede impedir la denominada

planificación oportunista, necesaria cuando ocurre algún suceso inesperado que

debe ser respondido por la empresa de forma ágil y flexible para aprovechar la

oportunidad que representa.

Desde 1990: Planificación estratégica del mercado

No obstante, a comienzos de los años 90 comenzó a percibirse un sentimiento

generalizado de insatisfacción respecto al paradigma estratégico existente.

Se tiene la sensación de que los conceptos y herramientas de análisis utilizados hasta

ahora no son de gran utilidad en un nuevo entorno competitivo muy cambiante,

caracterizado por fenómenos como:

La liberalización creciente

La fragmentación de los sectores

La globalización

Las preocupaciones medioambientales

La personalización de los productos

Las discontinuidades tecnológicas

El surgimiento de bloques de comercio.

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La asunción básica de la planificación estratégica del mercado, es que el ciclo de

planificación es inadecuado para enfrentarse a los cambios acelerados en el

entorno de la empresa.

Para hacer frente a las sorpresas estratégicas y a las amenazas y oportunidades que

se desarrollan rápidamente, las decisiones estratégicas han de tomarse de forma

inmediata y fuera del ciclo de planificación. Las demandas de un entorno en rápido

cambio acentúan la importancia de los sistemas de información en tiempo real

combinados con los análisis periódicos.

La planificación estratégica del mercado no acepta el entorno como algo dado que sólo

requiere adaptación y reacción estratégicas.

Existe la posibilidad de que la estrategia de la empresa sea proactiva generando

cambios en el entorno. Las políticas gubernamentales, las necesidades de los

clientes y los desarrollos tecnológicos pueden ser afectados - y quizás hasta

controlados - por estrategias proactivas.

La planificación estratégica del mercado no reemplaza sino que incluye los cuatro

sistemas de planificación estratégica antes comentados:

• Presupuestación / Control

• Planificación a largo plazo

• Planificación estratégica del negocio

• Planificación corporativa

La planificación estratégica del mercado también incluye un proceso de planificación

periódica completado por técnicas que permiten una rápida respuesta al margen de

ese proceso.

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La inclusión del término mercado enfatiza que el desarrollo de estrategias debe:

Estar orientado por el mercado y por el entorno y no solo por factores

internos a la empresa

Que el proceso debe ser proactivo más que reactivo

Que el objetivo debe ser influir sobre el entorno además de responder a él

Algunos autores prestigiosos, como Henry Mintzberg en su libro

“Safari a la Estrategia”, cuestionan el proceso de planificación e

implícitamente el de desarrollo de estrategias.

Parece como si fuera más importante la adaptación con rapidez a

las exigencias de un entorno cambiante que contar con mejores

planteamientos estratégicos.

Se considera, por otro lado, que los procesos de formación de estrategias son

procesos de aprendizaje en los que se produce una interacción intensa entre el

responsable o responsables de la estrategia, la cual va tomando cuerpo gradualmente en

su mente y el resto de la empresa a la que tiene que ir dirigiendo para que vaya

aceptándola e interiorizándola.

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Telefónica lanza un plan estratégico para alcanzar los 320 millones de clientes en 2012

Telefónica lanza un programa estratégico a tres años para

acelerar el proceso de transformación de la compañía y

convertirse en el mejor “operador global del mundo digital”.

Crecer entre el 1 y el 4% anual en los próximos cuatro años y

alcanzar en 2012 los 320 millones de clientes son dos de sus

principales objetivos.

El programa, denominado "bravo+", persigue convertir a

Telefónica en la mejor compañía global de comunicaciones del

mundo digital. “bravo! nos va a permitir hacer seguimiento de los

proyectos y de la consecución de objetivos a medio y largo

plazo, y será clave para aprovechar al máximo las oportunidades

únicas que nos ofrece nuestra escala”, aseguró César Alierta,

presidente del operador en la 5ª Cumbre de Directivos de

Telefónica, celebrada ayer en Madrid, en la que han participado

1.200 principales directivos de la compañía.

“Creo que las empresas de telecomunicaciones tenemos un

papel fundamental que jugar en el futuro del sector TIC y estoy

convencido de que para aquellos que seamos capaces de

anticiparnos a las tendencias de la industria habrá muchas

oportunidades de crecimiento, y para asegurar que las

aprovechamos al máximo, lanzamos hoy el programa bravo!”,

explicó Alierta.

Según el presidente de Telefónica, los operadores globales

emergen como los mejor posicionados en la nueva cadena de

valor por tratarse de quienes mejor pueden formular nuevas

propuestas, y para ello tanto la escala como una base de clientes

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global es clave. Telefónica, con presencia en 25 países y más de

265 millones de clientes, es para Alierta la compañía mejor

posicionada para explotar las oportunidades de negocio que

ofrecen los servicios y la conectividad digital desde plataformas

avanzadas, esenciales para ofrecer servicios de calidad y para

acceder a nuevas fuentes de crecimiento y modelos de negocio.

Con el fin de capturar el crecimiento futuro del sector, el

programa bravo! fija las prioridades estratégicas para alcanzar

este objetivo, así como las iniciativas clave para conseguirlas a

través del alineamiento operativo de las tres regiones de

Telefónica y con carácter transversal. Para ello, el programa

bravo! se apoya en cuatro pilares fundamentales: el cliente, la

oferta, las plataformas y la cultura.

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3.- LA CONSULTORÍA ESTRATÉGICA: CONCEPCIONES DOMINANTES

SOBRE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Durante las décadas de los 60 y los 70, se asiste al ascenso de las empresas de

consultoría estratégica.

Las firmas pioneras son el Boston Consulting Group y McKinsey and Company, que

elaboran diversos conceptos y herramientas que han tenido una gran influencia en el

campo de la Dirección Estratégica.

Las Matrices de Posición Estratégica

Al principio de los años setenta la consultora Boston Consulting Group (BCG) presentó

su Matriz Crecimiento-Cuota de mercado para facilitar la gestión estratégica de

empresas con una cartera de distintos productos o negocios, que rápidamente se hizo

muy popular y fue profusamente utilizada.

La matriz era simple, atractiva, cuantitativa, tenía colorido, y lo más importante de todo,

consiguió que la estrategia dejara de basarse únicamente en conjeturas e intuiciones. Por

lo tanto, hizo que el Boston Consulting Group ganase muchísimo dinero.

En la Matriz del BCG las coordenadas son el crecimiento del sector como indicador de la

situación del sector, y la cuota de mercado, indicadora de la posición competitiva de la

empresa.

El enfoque de BCG admite un supuesto discutible al suponer que la empresa con más

cuota de mercado tiene los costes más bajos a causa de una mayor experiencia.

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Matriz del Boston Consulting Group

Hacia la mitad de la década, la empresa consultora McKinsey presentó una nueva

matriz a instancias de General Electric, con los ejes de coordenadas representando:

El atractivo del sector, que incluye múltiples factores representativos del sector

sobre los cuales la empresa no puede ejercer ningún control (capacidad del

mercado, crecimiento del mercado, estructura competitiva, barreras de entrada,

tecnología, rentabilidad mediana, disponibilidad de la mano de obra, regulaciones

legales, etc.)

La posición competitiva de la empresa que resume factores internos como la

cuota de mercado, los costes, la calidad de la mano de obra, el marketing, servicio

postventa, la investigación y el desarrollo, la producción, la distribución, los

recursos financieros, la imagen, la calidad...

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Matriz de Posición Estratégica de McKinsey

En 1981 otra consultora, Arthur D. Little (ADL), presentó su matriz madurez del

sector industrial-posición competitiva de la empresa.

En esta matriz la coordenada "madurez del sector industrial" se descompone en las

mismas fases que el ciclo del producto: introducción, crecimiento, madurez y declive. La

otra coordenada, posición competitiva de la empresa, es tratada de manera similar que en

la matriz de McKinsey.

Matriz de Posición Estratégica de Arthur D. Little

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Estas matrices parten de los mismos principios fundamentales y descomponen las

actividades de la empresa en distintos negocios o productos significativos, que reciben el

nombre de segmentos estratégicos (BCG), unidades de negocio estratégico (McKinsey) o

centros de estrategia (ADL).

Una vez efectuada la descomposición anterior, los productos o grupos homogéneos de

productos se sitúan en unas matrices similares; las coordenadas representan la situación

del sector y la posición competitiva de la empresa.

Estas matrices pueden proporcionar indicaciones útiles sobre las estrategias

adecuadas para cada producto o negocio, pero no están exentas de carencias.

La Estrategia Competitiva de Michael Porter

A mediados de 1970, un joven profesor de Escuela de Negocios

de Harvard llamado Michael Porter, que posteriormente llegó a

ser el catedrático más joven de dicha escuela, examinó varias

de las últimas y más sofisticadas tendencias de estrategia

competitiva, llegando a la conclusión de que ninguna de ellas le

parecía satisfactoria.

Sabía que el campo de la estrategia competitiva era de vital

importancia para todos los directivos, ya que ésta debía dar respuesta a una serie de

preguntas que todos los directivos tienen que responder, incluidas las siguientes:

¿Qué es lo que mueve a la competencia en mi sector o en los sectores en los

que estoy pensando introducirme?

¿Qué medidas van a tomar mis competidores, y cuál es la mejor manera de

responder a dichas medidas?

¿Cómo va a evolucionar mi sector?

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¿De qué manera se puede posicionar mi empresa para poder competir a

largo plazo?

Aunque se trataba de preguntas importantes, Porter llegó a la conclusión de que los

expertos en estrategias del momento proponían muy pocas, o ninguna, técnicas analíticas

que permitiera obtener respuestas satisfactorias a los directivos.

Lo que los expertos ofrecían era lo que Porter consideraba como modelos incompletos y

excesivamente simplistas carentes de profundidad y globalidad en cuanto a su cobertura.

Porter ponía en duda, sobre todo, una de las técnicas más populares de análisis

competitivo del momento: la Matriz de Crecimiento / Cuota de mercado del BCG.

El primer intento de Porter para proporcionar los instrumentos

analíticos necesarios se produjo con la publicación de su libro

“Competitive Strategy”.

Publicado en 1980, «Competitive Strategy» lanzó a Porter al

estrellato de los gurús de la estrategia y le aseguró una cifra de

ingresos de seis dígitos para el resto de la década.

Su segundo y tercer libro, “Competitive Advantage” (1985) Y “The Competitive

Advantage of Nations” (1990), consolidó aún más su elevado estatus.

Porter se convirtió en una especie de dios de los estrategas, y su nombre se pronunciaba

con reverencia siempre que se hablaba de estrategia, competitividad, y liderazgo de

mercado tanto en los años 80 como a principios de los años 90. Los directores generales

escuchaban atentamente todas y cada una de sus palabras.

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Porter decía que para poder realizar el análisis necesario para obtener respuestas válidas

a las críticas preguntas sobre estrategia mencionadas con anterioridad, los directivos

tenían que comprender tres conceptos fundamentales.

Los tres conceptos fundamentales de la estrategia competitiva de Michael Porter:

El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas

Las Estrategias Competitivas Genéricas

La Cadena de Valor

El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas

Porter decía que el atractivo relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto

de vista de sus beneficios a largo plazo, difería en función de cinco «fuerzas

competitivas» básicas, y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para poder

desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.

Las 5 Fuerzas Competitivas son:

1. La amenaza de la entrada de nuevas empresas.

2. El poder negociador de los compradores.

3. El poder negociador de los proveedores.

4. La amenaza de productos o servicios sustitutivos.

5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector.

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Las Estrategias Competitivas Genéricas

Porter decía que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa dependía de

sus circunstancias particulares, en general una empresa sólo podía desarrollar tres

estrategias genéricas para poder abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas,

conseguir aumentar la rentabilidad de sus inversores y mejorar su competitividad a largo

plazo.

Las Estrategias Competitivas Genéricas son:

Liderazgo absoluto de costes

Diferenciación

Especialización o enfoque en un nicho (esta última se divide en otras dos

subopciones: especialización en costes y especialización en diferenciación)

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En cualquier caso, la ventaja competitiva tiene que ser:

Suficiente: la diferencia de costes con respecto a los competidores tiene que ser

suficiente como para que, por ejemplo, los clientes decanten sus decisiones de

compra a favor de los productos o servicios de la empresa. Análogamente, la

diferenciación tiene que ser suficiente para que los clientes paguen mas por los

productos o servicios de la empresa, valorando sus aspectos diferenciales, que por

los de la competencia.

Sostenible: muchas fuentes de ventaja competitiva, tanto de coste como de

diferenciación, tienden a erosionarse con el tiempo. Además, los cambios de todo

tipo que se producen con el paso del tiempo pueden afectar y poner en riesgo los

fundamentos de las ventajas competitivas. Por tanto, la consideración del factor

tiempo es vital, y las ventajas competitivas tienen que ser sostenibles en el tiempo.

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Según Porter, las tres estrategias genéricas son muy viables para afrontar las fuerzas

competitivas, y advirtió a todos los directivos que lo mejor que podían hacer era optar

por una y sólo una de las opciones.

De no hacerlo, su compañía y ellos mismos quedarían «atrapados en el medio» y no

tendrían ninguna estrategia con la que defenderse.

Una empresa “atrapada en el medio no tendría, según Porter “…cuota de mercado,

ni capacidad de inversión ni decisión para competir por costes, no tendría la

diferenciación necesaria dentro de su sector para obviar una posición competitiva

en coste, o la especialización necesaria para crear diferenciación o no tendría una

posición de nivel de coste bajo en una esfera más limitada”.

Por ejemplo, una empresa de este tipo perdería clientes de gran volumen que quieren

precios bajos y perdería clientes de márgenes elevados que quieren productos y servicios

únicos.

La empresa que está atrapada en el medio tendría entre otras cosas pocos beneficios,

una cultura corporativa poco definida, acuerdos organizativos conflictivos, un sistema de

motivación pobre, etcétera.

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Porter decía que en lugar de arriesgarse a encontrarse bajo tales circunstancias, los

directivos debían elegir una de las tres estrategias. Pero ¿cómo? Introduciendo el tercer y

último concepto clave de Porter: la cadena de valor.

La Cadena de Valor

Todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas, decía Porter, tenía que

realizarse no a nivel global de toda la compañía, sino a nivel de cada una de las

actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar el

marketing, la entrega o el apoyo de su producto.

Cada empresa tiene una cadena de actividades o que aportan un valor a sus

clientes y sólo mediante el análisis minucioso y profundo de esta “cadena de

valor”, una compañía podrá averiguar el origen de sus ventajas competitivas

El principal motivo por el que algunas de las ideas de Porter no funcionaron, fue que

algunas compañías simplemente rechazaron someterse a sus reglas del juego.

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En el transcurso de los años 80, mientras Porter seguía perfilando sus ideas, muchas

compañías japonesas – como Toyota - y algunas compañías americanas - como Wal-Mart

- hicieron lo que Porter había definido como imposible.

Estas empresas consiguieron ser líderes en costes y diferenciadoras al mismo

tiempo. Se quedaron atrapadas en lo que Porter llamaba «en el medio»; pero estas

compañías, no sólo sobrevivieron, sino que además prosperaron.

Para los empresarios y ejecutivos resultó obvio que la teoría de Porter ya no se ajustaba a

la realidad. Algunos empezaban a preguntarse si los planes estratégicos e incluso los

estrategas expertos en planificación servían para algo.

A principios de los años 90, los directores generales habían «aparcado» la estrategia y

estaban fascinados por otros temas como el “downsizing”, la reestructuración, y la

reingeniería. El corto plazo, la solución rápida estaba de moda.

Por supuesto, la alternativa de reducir el tamaño tampoco funcionó. La mayoría de las

compañías que aplicaron el “downsizing” se dieron cuenta de que tampoco les iba mucho

mejor después de su dieta de choque que antes.

Hacia mediados de la década, el “downsizing” y la reingeniería también empezaban a

estar de capa caída. Otra vez se volvía a hablar de crecimiento. Pero ¿cómo podía crecer

una compañía?

Lo que el mundo corporativo necesitaba eran ideas frescas sobre estrategia y una vez

más aparecieron numerosos teóricos con sus consejos. Dos de los más influyentes han

sido Gary P. Hamel y C. K Prahalad.

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Compitiendo por el futuro: Hamel y Prahalad

Gary Hamel es profesor de gestión estratégica

e internacional en la Escuela de Negocios de

Londres. C. K Prahalad es profesor de

dirección de empresas, estrategia corporativa,

y comercio internacional en la Escuela de

Negocios de la Universidad de Michigan.

En Septiembre de 1994 publicaron su obra maestra “Competing for the Future”, que

llegó a convertirse en un best-seller y colocó a Hamel y a Prahalad al mismo nivel de

Porter en el terreno del estrellato de los gurús.

En su libro Hamel y Prahalad empiezan formulando una serie de preguntas que otros

ya habían formulado antes:

¿Por qué la teoría estratégica tradicional no se ajustaba a la realidad?

¿Por qué en los años 80, tantos mastodontes americanos expertos en estrategia

fueron batidos por principiantes, aspirantes con pocos recursos, principalmente de

Japón?

¿Qué teoría podría explicar cómo Canon había conseguido alterar de tal forma la

cuota de mercado de Xerox?

¿Qué había hecho Honda para arrasar Detroit?

¿Y qué pasaba con Sony y RCA?

Hamel y Prahalad decían que la gran batalla del futuro se librará no para conseguir cuota

de mercado, sino para conseguir el liderazgo intelectual.

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Afirmaban que el truco estaba en establecer una serie de previsiones acerca del futuro,

y a partir de estas previsiones, responder a las tres preguntas siguientes:

¿Qué tipo de beneficios habrá que ofrecer al consumidor dentro de 5, 10 o 15

años?

¿Qué nuevas competencias -preparación y tecnologías- deberemos tener o

adquirir para ofrecer dichos beneficios a los consumidores?

¿Cómo tendremos que replantear la relación con los consumidores en los

próximos años?

Según Hamel y Prahalad, hay que considerar dos puntos fundamentales:

Las competencias centrales de las empresas (”core competences”)

Las funcionalidades subyacentes que rodean a todos sus productos y

servicios

Competencias centrales

Hamel y Prahalad decían que en lugar de ver a la empresa como un conjunto de unidades

de negocio, los directivos debían empezar a pensar en la compañía como en un

conjunto de competencias esenciales, es decir, de aptitudes y tecnologías que

permiten que la empresa proporcione algún beneficio a sus clientes.

Para conseguir ese cambio en la empresa habría que identificar en primer lugar las

capacidades esenciales que satisfagan tres requisitos:

Proporcionar acceso potencial a una gran variedad de mercados

Hacer una aportación a las ventajas del producto para el cliente

Ser difíciles de imitar por los competidores.

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A continuación se trataría de rediseñar la estrategia de la empresa vigilando tanto la

política de alianzas como la de desarrollo interno.

En este sentido, la dirección debe preguntarse por cuánto tiempo podrá preservar su

competitividad si no domina la capacidad esencial y hasta qué punto es importante esta

capacidad esencial para poder aportar las ventajas que interesan al cliente.

Hamel y Prahalad observaron que “…muchas veces lo que impide que las

compañías puedan imaginar el futuro y descubrir nuevas áreas de competencia no

es el desconocimiento del futuro, sino el hecho de que los directivos tienden a

mirar al futuro desde el prisma de los mercados ya existentes».

Funcionalidades subyacentes

En segundo lugar, para que los directivos pudieran considerar el futuro, Hamel y Prahalad

sugerían que en lugar de pensar en los productos y servicios existentes, debían empezar

a pensar en todas las funcionalidades subyacentes a esos productos y servicios.

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En lugar de preguntarse “¿Cuáles son nuestros productos o servicios?”, los directivos

deberían preguntarse “¿cuáles son los beneficios que nuestros productos o

servicios aportan a nuestros clientes?”.

De esta forma los directivos podrían descubrir un abanico de posibilidades totalmente

nuevo para sus empresas.

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4.- NIVELES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia de una empresa proporciona, fundamentalmente, una comprensión básica

sobre cómo va a competir la misma.

Las estrategias pueden diseñarse e implantarse en todos los niveles de una empresa: el

nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel de sus áreas funcionales.

Estas diferentes estrategias son distintas en cuanto a su enfoque, las responsabilidades

para la toma de decisiones, el marco temporal para su implantación y su especificidad.

La estrategia corporativa tiene que ver con las decisiones que determinan el negocio en

el que la empresa debería estar y se enfoca en el logro de los objetivos generales de la

empresa y en el alcance de sus operaciones.

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La estrategia de negocios se diseña para ayudar a cada división o unidad de negocios

de la empresa a que contribuyan, de la manera más efectiva posible, al logro de los

objetivos estratégicos corporativos de la empresa, al mismo tiempo que les permite lograr

una ventaja competitiva en su mercado.

Las estrategias funcionales tienen como finalidad la asignación eficiente de los recursos

de la empresa a cada una de las diversas áreas funcionales.

Estos tres niveles de la estrategia deberían estar alineados para que la empresa

pueda conseguir los niveles más altos de flujo de caja por acción

Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa proporciona el marco general para gestionar la totalidad

de la empresa y determina el negocio en el que la empresa debería estar

comprometida (los sectores, los segmentos de mercado y la oferta de productos y

de servicios)

Es un proceso que determina los objetivos estratégicos que deben perseguirse y cómo

deben gestionarse los negocios individuales para alcanzar dichos objetivos. Los

responsables del diseño del plan estratégico que guiará a la empresa hacia un futuro

rentable son el Presidente / Director General y la Alta Dirección.

La cuestión fundamental a la que debe responder el estratega corporativo es si la

empresa se concentrará en un negocio único como en el caso de Wendy´s, la cadena

de hamburgueserías, o se diversificará en diferentes negocios como lo hizo, por

ejemplo, la Cendant Corporation que incluía, bajo su paraguas corporativo, hoteles,

empresas de alquiler de coches, empresas inmobiliarias y negocios de tiempo compartido.

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Una vez que la empresa se haya comprometido en el negocio o negocios seleccionados,

deben tomarse las decisiones necesarias para llevar a cabo una asignación de recursos

efectiva entre dichos negocios.

En este sentido, las tareas a las que se enfrenta el estratega corporativo son:

La creación de la cartera, portafolio o mix de negocios

La generación y asignación de recursos a esos negocios

La integración de los diferentes negocios para crear un retorno de la

inversión máximo (efectos sinérgicos)

Los estrategas corporativos suelen planificar con un horizonte temporal de uno a diez

años. Ya se trate de adquirir o de crear un nuevo negocio desde su base, en ambos

casos deben evaluarse y tomarse numerosas decisiones que requieren mucho tiempo de

estudio y análisis.

Por ejemplo, una empresa que quiere adquirir otra, debe llevar a cabo el proceso

conocido como diligencia debida o “due diligence”. Este proceso se ha diseñado para

evaluar los activos de la empresa que se va a adquirir y determinar su viabilidad y calidad

a largo plazo. Consiste, también, en una revisión minuciosa del desempeño pasado y

futuro de dicha empresa. Los estudios y análisis requeridos en este caso, no pueden

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realizarse de la noche a la mañana; en ocasiones son necesarios meses para recopilar la

información necesaria y más tiempo todavía para estudiarla y analizarla.

Es muy fácil apreciar, por tanto, como una empresa que desee adquirir otra, debe

examinar y evaluar cuidadosamente todas las unidades de negocio pertenecientes al

portafolio de la empresa cuya adquisición se considera.

Proceso típico de diligencia debida

Las decisiones corporativas que se acaban de describir, son responsabilidad del Comité

Directivo de la empresa, que debe responder ante los accionistas de la empresa.

Cada vez más, estas decisiones están siendo influidas por otras partes interesadas. Por

ejemplo, los inversores institucionales que poseen un número importante de acciones,

grupos ecologistas, comités de empresa y entidades reguladoras, pueden influir de

manera significativa en las decisiones estratégicas corporativas de la empresa.

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Estrategia de Negocios

Una vez que se ha establecido la estrategia corporativa, es preciso definir la estrategia

de negocios que da respuesta a esta cuestión fundamental:

¿Cómo vamos a competir dentro de este sector específico para conseguir una

ventaja competitiva sobre nuestros competidores?

En este nivel de la estrategia se considera como se van a utilizar las estrategias

competitivas y las competencias distintivas de la empresa para competir en un

negocio específico dentro de un contexto competitivo o sector definido.

Para una empresa que compite en un solo sector, como en el caso de Wendy´s, la

estrategia corporativa y la estrategia de negocios son esencialmente la misma.

Para empresas con un portafolio de negocios diversificado, como era el caso de Cendant

Inc., existe una clara diferencia entre ambos niveles estratégicos: la estrategia de

negocios es más específica que la estrategia corporativa por lo que se refiere a los

métodos que van a utilizarse para hacer frente a los competidores.

La estrategia de negocios se enfoca en cómo se va a competir dentro de un

sector concreto o un segmento de producto/mercado específico, es decir, que

ventaja competitiva sostenible debe desarrollarse y mantenerse para competir

con éxito

Es por esta razón por la que las competencias centrales o distintivas de la empresa y sus

estrategias competitivas son los elementos más importantes de la estrategia en este nivel.

A lo largo de este curso vamos a enfocarnos, sobre todo, en este nivel de la Dirección

Estratégica.

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Los horizontes temporales contemplados en este nivel de la estrategia, son muy

similares a los del nivel de la estrategia corporativa, es decir de uno a cinco años,

aunque este marco temporal se está acortando a medida que las empresas se están

enfrentando a un entorno cada vez más competitivo y turbulento.

Los responsables de la formulación de este nivel de la estrategia son, generalmente, el

Director General, la Alta Dirección y los Directores de las diversas áreas

funcionales, aunque se están incorporando cada vez más personas de todos los niveles

de la empresa.

Las estrategias de negocios deben derivarse de las estrategias corporativas y

apoyarlas

Por otro lado, muchos sectores están constituidos sobre todo por empresas pequeñas y

medianas cuya estrategia es de carácter local. Más aún, aunque existen muchos

nombres y marcas corporativas, la empresa individual ha de competir en realidad a un

nivel local para intentar incrementar su volumen de negocios.

Esto quiere decir que todos los niveles de la estrategia que estamos describiendo aquí

pueden darse y con frecuencia se dan en una sola unidad empresarial y la persona

responsable de dirigir y liderar esa empresa debe asumir todas las decisiones

estratégicas tanto en el nivel corporativo como en el de negocios.

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Estrategias Funcionales

El tercer nivel de la formulación de la estrategia se da dentro de cada unidad de negocios

a un nivel funcional.

Las estrategias funcionales son más estrechas en su alcance que las estrategias de

negocios. Comprenden todas aquellas actividades asociadas con la ejecución de las

operaciones cotidianas de la empresa. Abarcan las funciones de finanzas, marketing,

recursos humanos, operaciones, administración e investigación y desarrollo.

Área Funcional Elementos de la estrategia funcional

Finanzas Gestión de activos, presupuestos, estructura del capital, gestión

del riesgo, planificación financiera, decisiones sobre dividendos,

predicciones, fusiones y adquisiciones, sistemas de control,

valoración de activos

Recursos Humanos Gestión del personal, comportamiento organizativo, relaciones

laborales, liderazgo, sistemas de trabajo para el alto desempeño

Marketing Distribución, publicidad y promoción, fijación de precios, oferta de

productos y servicios, segmentación de la clientela, investigación

de mercados

Administración Cobertura mediante seguros, contabilidad, sistemas de

información para la dirección, planificación estratégica, asuntos

legales, sistemas para la toma de decisiones

Operaciones Gestión de las operaciones, control de calidad, adquisición y

almacenamiento de recursos, seguridad, gestión de procesos

Investigación y

Desarrollo

Desarrollo de productos y servicios, desarrollo de la clientela,

desarrollo de nuevos negocios, fusiones y adquisiciones

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La formulación de la estrategia en este nivel se enfoca en la implantación del plan

estratégico, así como en el logro de los niveles más altos posibles de eficacia y eficiencia

dentro de las limitaciones de los recursos disponibles en la empresa.

Si la estrategia de negocios identifica los medios para combatir a los competidores

de la empresa, las estrategias funcionales describen de manera detallada los

cursos de acción necesarios en cada área funcional para lograr la implantación

con éxito de las estrategias competitivas que añaden más valor a la empresa

Las estrategias funcionales no solo deben ser consistentes entre sí, sino que deben

integrarse para apoyar de manera coordinada las estrategias competitivas. Este nivel de

la estrategia es el que tiene un carácter más específico y detallado y suele tener un

horizonte temporal no mayor de un año.

Las estrategias funcionales, a diferencia de las de los niveles corporativo y de negocios,

cambian con bastante frecuencia, a menudo bajo el impacto de los movimientos diarios de

los competidores de la empresa. El responsable de la formulación de la estrategia

funcional es el Director de cada área funcional con su staff.

Las estrategias funcionales son las que tienen un mayor impacto en el trabajo cotidiano

del personal de la empresa, ya que su objetivo fundamental es la maximización de la

productividad de los recursos disponibles.

En el entorno competitivo actual, se hace necesario que los Directores Funcionales de

cada una de las áreas trabajen como un equipo de manera coordinada – en lugar de

manera enfrentada y como rivales - para sintetizar e integrar sus conocimientos

funcionales especializados y tomar las mejores decisiones estratégicas que añadan el

mayor valor posible a todas las partes interesadas de la empresa.

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Conviene recordar aquí de nuevo, que para las empresas pequeñas y medianas, todos

estos niveles de la estrategia pueden desdibujarse y no ser mutuamente excluyentes, ya

que los directivos de este tipo de empresas no disponen, a veces, de los recursos

necesarios para organizar sus empresas de esa forma y se enfrentan, con mucha

frecuencia, a los retos de asumir todas las decisiones estratégicas mientras que intentan,

al mismo tiempo, gestionar sus empresas día a día.

El modelo de alineación estratégica que incluimos más abajo, puede aplicarse en

cualquiera de los niveles de la estrategia y en empresas de cualquier tamaño.

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5.- LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO

El concepto de UEN tiene sus orígenes en 1973, cuando la General Electric implementa

este tipo de organización, conocida internacionalmente como Strategic Business Units

(SBU), con el fin de facilitar su proceso de planificación estratégica, debido al alto grado

de complejidad y diversidad de sus productos dirigidos a varios mercados: hogar,

industria, gobierno, aeronáutico, automotor, etc.

En los años 70 muchas empresas percibieron que el modelo de gran empresa entraba en

crisis, al observar la aparición de empresas medianas que reaccionaban con gran eficacia

frente a los cambios, la competencia y los clientes. Reconocieron, además, que su

estructura de descentralización operativa por divisiones no trabajaba de manera eficiente,

al estar orientadas a la producción y no al mercado. Esta estructura les permitía obtener el

máximo provecho de las economías de escala, pero sin obtener los beneficios de la

diferenciación de productos y la segmentación de los clientes.

¿Qué es una Unidad Estratégica de Negocio (UEN)?

Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial diseñada para fabricar y

comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos

que requieren una oferta de productos muy delimitados, y que funciona como un área

especialista para esos mercados y productos.

Una UEN agrupa, por tanto, un conjunto homogéneo de actividades o negocios para los

que es posible formular una estrategia competitiva común.

La UEN puede ser:

Una división organizativa,

Una empresa de un grupo

Un subconjunto de empresas dentro de un grupo

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Características de las UEN

1. Una misión única y diferenciada.

2. Unos competidores perfectamente identificados.

3. Un mercado (clientes) y unos productos relacionados totalmente reconocidos.

4. Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras

unidades de negocios de la empresa, tales como suelen ser las unidades de

servicios compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes UEN.

5. Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía financiera y

presupuestal.

6. Su planificación es independiente si bien es interdependiente con la planeación

corporativa integral de toda la compañía, para respetar sus lineamientos generales.

La utilización de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) constituye un instrumento

básico del proceso de Dirección Estratégica en las empresas diversificadas (que fabrican

o suministran diferentes productos o servicios o que operan en diferentes mercados),

debido a la necesidad de implantar la estrategia empresarial a distintos niveles:

corporativo, de negocio y funcional. Las UEN cumplen su papel principal precisamente en

el nivel intermedio para el que se desarrollan las estrategias de negocio o estrategias

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competitivas.

La justificación de este planteamiento procede principalmente de la variedad de entornos

en los que se mueven estas empresas, así como de la propia complejidad y variedad en

el interior de las mismas, lo que hace muy difícil, si no inviable, un análisis, diseño e

implantación de la estrategia empresarial en una sola etapa o nivel. Como ya hemos visto

en el apartado anterior de este Tema, la estrategia tiene tres niveles:

1. Estrategia básica o corporativa: define, a grandes rasgos, el curso futuro de la

empresa en forma global.

2. Estrategias de las UEN: define cómo competir y las capacidades distintivas

necesarias para fundamentar una posición de ventaja en cada uno de los

negocios.

3. Estrategia funcional: define cómo utilizar mejor los recursos y competencias

dentro de cada área funcional (fabricación, finanzas, personal, marketing, etc.)

que son las protagonistas del proceso productivo.

La utilización práctica de las UEN plantea algunos problemas en relación con el diseño

organizativo de la empresa, tales como el número y tamaño de las UEN o la

responsabilidad y el grado de autonomía en la toma de decisiones.

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En algunos casos la autonomía de las UEN puede ser uno de los factores de éxito, pero,

en otros, la autonomía puede provocar una pérdida de la visión global de la empresa que

produce un fraccionamiento del proceso de dirección estratégica; para evitarlo se requiere

una excelente comunicación y planificación conjunta de todas las UEN a nivel corporativo.

Razones para crear Unidades Estratégicas de Negocio

Empresas con múltiples negocios donde no existe una posición competitiva global

y se requiere una estrategia específica para cada negocio o actividad.

Empresas en las que cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo

específico que requiere de competencias diferentes.

Empresas en las que sus UEN comparten determinadas actividades comunes que

son fuente de ventajas competitivas, lo que permite el logro de sinergias agrupando

algunos servicios y facilidades comunes denominadas servicios de apoyo.

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6.- LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA HOY

En las circunstancias actuales, la planificación estratégica no tiene sentido como un

proceso rígido de determinación de unos objetivos concretos y cuantificados y de

los programas de acción y presupuestos para la consecución de dichos objetivos.

Esto es debido a que la turbulencia en la evolución del entorno hace que cambien

constantemente datos fundamentales para la supervivencia y el desarrollo de la empresa.

Por consiguiente, es necesario un proceso de planificación lo suficientemente flexible

y abierto como para ir respondiendo de forma eficaz y eficiente a dichos cambios, lo que

implica que la empresa ha de desarrollar sus capacidades de adaptación al entorno

cambiante y de aprendizaje, para aprovechar cada vez mejor sus potencialidades de

todo tipo.

En consecuencia, hoy en día la planificación estratégica es un proceso de vital

importancia para las empresas; los pasos del proceso son:

PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Definición clara y expresa de la misión u objetivo último de la empresa

Análisis externo del entorno de la empresa, identificando las oportunidades

y amenazas que dicho entorno representa.

Diagnóstico de la situación interna de la empresa, traducido en la

constatación de sus puntos fuertes y débiles.

Este proceso permite identificar una “senda de desarrollo” hacia un posicionamiento

estratégico, que permita:

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PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN UNA EMPRESA

Orientar la búsqueda y explotación de ventajas competitivas en mercados

atractivos a partir de los recursos específicos de la empresa…

… que permitan establecer un posicionamiento y unos objetivos

estratégicos …

… que sirvan de referencia para el establecimiento de una serie de planes,

programas o líneas de actuación y, finalmente …

… de presupuestos anuales, que en cada momento permitan alcanzar el

posicionamiento y los objetivos estratégicos establecidos.

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En las organizaciones complejas, como es el caso de las grandes empresas, las tareas

de planificación estratégica tienden a aislarse y encerrarse en si mismas como

consecuencia del alto grado de desarrollo y sofisticación a que han llegado estas técnicas,

así como por el entramado burocrático que se genera para soportar dichas tareas.

Sin embargo, cada vez resulta más necesaria una integración del sistema de

planificación estratégica con el resto de los sistemas administrativos que

constituyen la base del sistema de gestión de las organizaciones: control de gestión,

información, comunicación, motivación, etc.

Simultáneamente, la estructura de la empresa debe asegurar, mediante una correcta

definición de autoridad y responsabilidades, las relaciones entre los miembros de la

organización para garantizar dicha integración de sistemas administrativos.

Finalmente, ambos pilares de la gestión de la empresa, sistemas administrativos y

estructura de la organización, deben estar en consonancia con la «cultura» de la

empresa, es decir, con el núcleo de valores y creencias compartidos por sus miembros.

La integración entre sistemas administrativos, estructura organizativa y cultura de

la empresa, que algunas empresas ya han logrado con éxito, desemboca en la

llamada Dirección Estratégica (“Strategic Management”), que constituye un marco

de referencia que facilita el desarrollo correcto y eficiente de las actividades de

planificación estratégica y que garantiza la congruencia entre los objetivos estra-

tégicos a largo plazo y las actividades u operaciones a corto plazo.

Los procesos de cambio se han convertido en un elemento central y básico en la

adaptación de las empresas a las nuevas realidades y condiciones competitivas.

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La Dirección Estratégica proporciona los conceptos y las herramientas que permiten guiar

y orientar dichos cambios inevitables y necesarios, en unos entornos cada vez más

turbulentos, impredecibles y competitivos.

La Dirección Estratégica es el proceso proactivo, estructurado y consistente de

aprovechamiento dinámico de las oportunidades externas elegidas, encajando y

desarrollando las competencias internas, con el fin de cumplir la misión de la

empresa generando, al mismo tiempo, valor para todos sus grupos de interés

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Una cosa está clara a medida que nos adentramos en la era de globalización del

siglo XXI: las estrategias de éxito y las ventajas competitivas sostenibles son

blancos móviles.

Los directivos de las empresas deben estar, por tanto, permanentemente alerta

para tomar decisiones estratégicas que tengan en cuenta las cambiantes

condiciones del mercado y las iniciativas de sus competidores.

Tema 1. apuntes la estrategia empresarial y la dirección estratégica

Marketing

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