TEORA DE LAS ORGANIZACIONES 4 AO I

TEORA DE LAS ORGANIZACIONES 4 AO I

UNIDAD 1: LAS ORGANIZACIONES

:::.. Concepto de organizacin

En nuestros actos cotidianos es permanente el contacto con organizaciones ya que el mundo est conformado por ellas.Las organizaciones -conjuntos de personas reunidas con la expectativa de lograr algn objetivo que les es comn- estn presentes permanentemente en la vida de todos nosotros. Formamos parte de organizaciones y nos servimos de ellas: desde el nacimiento en una maternidad u hospital, pasando por escuelas, clubes, iglesias, hasta los lugares en que trabajamos. Todas son organizaciones. La organizacin es un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos, que teniendo valores compartidos se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes. De lo anterior se desprenden algunos elementos fundamentales que caracterizan a una organizacin: Es un sistema social porque est constituida por un conjunto de personas cuyas actividades se relacionan entre s para lograr objetivos. Cada individuo desempea un rol indispensable para que el sistema subsista. La organizacin siempre tiene un propsito.

:::.. Caractersticas de las organizaciones

El fenmeno organizacional se caracteriza por los siguientes elementos:

OBJETIVOS

Los Objetivos son los fines hacia los cuales se encamina la actividad de la organizacin.

METAS

Las Metas son fines especficos, expresados en forma cuantitativa.

RECURSOS HUMANOS

Son las personas o grupos de personas que trabajan en la organizacin y se relacionan entre s, aportando su esfuerzo fsico e intelectual, as como sus valores, ideas y conocimientos.

RECURSOS MATERIALES

Son los medios fsicos, naturales y financieros que utiliza la organizacin para alcanzar los fines propuestos.a) Recursos fsicos: materias primas, maquinarias, herramientas, vehculos, computadoras, etc.b) Recursos naturales: los combustibles, la energa hidrulica, elctrica, elica, etc.c) Recursos financieros: el dinero, los prstamos, las acciones, los ttulos, bonos, etc.

CONTEXTO

Formado por todos aquellos factores que, siendo ajenos a la organizacin la afectan en su desenvolvimiento.

INFORMACIN

Son los recursos que genera la mente humana, apoyados o no por el uso de la tecnologa.Se trata de datos expresados en diversas formas (palabras o cifras, escritas u orales, grficos) y se refieren a cuestiones tanto internas como externas de la organizacin. La informacin es fundamental para la toma de decisiones.Ej.: el sistema contable, informes de produccin, informes de precios y caractersticas de productos competidores de los nuestros, etc.

VALORES

Que son comunes para llevar a cabo los objetivos o metas, fines o propsitos perseguidos por todos aquellos que constituyen la organizacin.

Una organizacin es un grupo humano que trabaja para lograr un propsito comn. Peter Druker en su libro La sociedad pos-capitalista marca la diferencia entre organizacin y comunidad o sociedad en general, menciona que la organizacin est hecha a propsito, con un objetivo en particular. Una organizacin se define por su labor. Comunidad y sociedad se definen por un lazo que mantiene unidos a los seres humanos, sea este lazo su lengua, su cultura, su historia o su geografa.Una organizacin es eficaz si se concentra en una nica labor, por ejemplo: una empresa o un emprendimiento se dedica a producir y vender sus productos y no a investigar sobre la problemtica de alguna cultura en particular, labor que s es realizada por el equipo de investigacin de una universidad. La funcin de la organizacin es hacer que los saberes sean ms productivos, o sea que estos saberes le sirvan a la sociedad para elaborar productos o servicios que satisfagan alguna necesidad particular.Toda organizacin se crea de manera conciente y deliberada y se estructura en funcin de metas y objetivos que dan sentido a su funcionamiento.Por ejemplo, un emprendimiento es una organizacin, tiene un objetivo especfico: producir y vender determinados bienes, est creada para que sus miembros se sustenten a travs de ella, para lo cual se concentra en esa nica labor de produccin y venta. Por otra parte un hospital es una organizacin del sistema de salud, esta creado para curar y cuidar a los enfermos, se concentra en ese cometido y sus miembros, cada uno desde su especialidad, se dedican a cumplir con ese propsito.Para que una organizacin pueda cumplir el cometido que se propuso, es necesario que existan sistemas de actividades, caracterizados por una coordinacin conciente y razonable, y que el mismo cree expectativas fijas de comportamiento recproco entre los miembros de la organizacin.El conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin constituyen su estructura. La estructura es de carcter relativamente estable en el tiempo, tiende hacia determinados fines. El proceso de fijacin de esos fines, y el grado de cooperacin que le acuerden sus miembros variarn segn el tipo de organizacin.

:::.. Clasificacin

Para analizar a las organizaciones, podemos agruparlas a travs de distintas clasificaciones a partir de sus caractersticas comunes.Existen diferentes criterios para su clasificacin, que a fin de una mejor exposicin, enunciaremos en el siguiente cuadro:

SEGN SU

1-Actividad

Sector primarioSector secundarioSector terciarioSector cuaternario

2-mbito de Actuacin

LocalesRegionalesNacionalesInternacionales

Ejemplo de empresascon esas caractersticas, ejemplo:-Locales (un negocio chico barrial)-Regional (una distribuidora)-Nacional (Coto)-Internacional (Unilever)

3-Finalidad

Con fin de lucro (lucrativas)Sin fin de lucro (no lucrativas)

4-Tamao

PequeasMedianasGrandes

Medianas: pyme o pequeo taller

5-Origen del capital

PblicasPrivadas

6-Forma jurdica

+ Sociedad annima+ Sociedad de responsabilidadlimitada+ Sociedades de hecho+ Cooperativas + En comandita simple+ De capital e industria+ En comandita por acciones

Ejemplo: Sancor S.A.

Para comprender la clasificacin que hemos visto en el cuadro vamos a ver concretamente cada una de ellas segn los diferentes criterios:1- Actividad: Se clasifican segn el sector econmico en el que se enmarca laactividad que la organizacin desarrolla. Se pueden distinguir empresas del:

Sector primario: se refiere a la produccin relacionada con la cra de animales, cosecha, minera y pesca. Ej.: empresas agrcolas, ganaderas, mineras, pesqueras

Sector secundario: se refiere a la elaboracin de productos, es decir a las industrias.

Sector terciario: referido a las empresas comerciales o de servicios. Como por ejemplo un almacn, una proveedura, etc.

Sector cuaternario: referido a las actividades de servicio de alta tecnologa. Como por ejemplo empresas dedicadas a la investigacin y/o desarrollo de nuevos productos.

2-mbito de actuacin: Se clasifican de acuerdo a la extensin de su cobertura, como locales, nacionales o regionales o internacionales y/o globales.

3- Finalidad: la finalidad y razn de ser de toda organizacin es satisfacer necesidades sociales de diversa ndole, su clasificacin depende de la existencia o no de fines de lucro.

Lucrativas: ponen nfasis y tienen como objetivo el logro de los resultados econmicos tales como utilidades o beneficios econmicos para sus miembros, ejemplo: empresas.

No lucrativas: su fin no es el lucro de sus miembros, sino el logro de objetivos no econmicos. Como ejemplo podemos mencionar a las organizaciones destinadas a defender los derechos del consumidor, cuyo objetivo no es generar ingresos, sino que funciona con el fin de defender los derechos ciudadanos. Tambin forman parte de este grupo las organizaciones religiosas, sociales (clubes), culturales (museos, zoolgicos), intelectuales (escuelas, centros de investigacin), filantrpicas (asilos, hospitales) polticas (partidos polticos), etc. Es decir cumplir fines comunitarios, polticos, sociales, culturales, deportivos, etc.

4- Tamao: las organizaciones tambin pueden clasificarse segn el capital invertido, la superficie ocupada y la cantidad de empleados que ocupa.En general, una ley provincial o nacional regula las variables a tener en cuenta para que se consideren pequeas, medianas, grandes, etc.

Pequeas: De capital reducido, poca tecnologa y escaso personal; generalmente de tipo unipersonal.

Medianas: Poseen un capital mayor, un nivel medio de tecnologa y ocupan ms personal que las pequeas, en general adoptando algunas de las formas jurdicas de sociedad de personas.

Grandes: Generalmente adoptan la figura de sociedad annima (sociedades por acciones) y desarrollan un volumen considerable de operaciones, mayor capital y utilizando tecnologa de avanzada con una importante cantidad de personal ocupado.

5- Origen del capital: Dependiendo de quin es el aportante del capital.

Pblicas: Entidad institucional con personera jurdica propia, constituida con capital de titularidad estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya finalidad es la realizacin de actividades productivas o la prestacin de un servicio pblico. Es decir, el capital es aportado por el Estado (Nacional, Provincial o Municipal). Como ejemplo ms relevante tenemos al PAMI (Programa de Atencin Mdica Integral) el que por el origen de sus aportes, provenientes de los jubilados (a cargo del estado, Sector pblico) y de los trabajadores en actividad, se lo considero como una persona derecho pblico no estatal.

Privadas: Entidad que desempea una actividad econmica dentro del sector privado. La empresa privada y el sector privado son trminos que se pueden emplear de una forma indiferenciada. El acto que distingue ambos trminos es que el sector privado se refiere a la totalidad del segmento de la economa que no pertenece al estado y la empresa privada se refiere de un modo ms concreto a una empresa individual que corresponde a dicho sector, estas, pueden ser con fines de lucro (comerciales) o sin fines de lucro en las cuales el principal fin es el bien comn.

Mixtas: Entidad en donde existe participacin en los capitales de la organizacin, tanto privados como pblicos.

6- Forma jurdicaHe aqu una clasificacin que sigue diferentes normas legales vigentes en la Argentina.Desarrollaremos el siguiente cuadro a fin de brindarle informacin. Solo se mencionan los distintos tipos de agrupaciones, sin ahondar en cuestiones del mbito jurdico ya que no es la temtica central de esta Unidad.

PERSONAS JURDICAS DE CARCTER PRIVADO

Asociaciones Y fundaciones (Art.45 CdigoCivil)Principal fin: el bien comn.Actividades: culturales, polticas, religiosas, cientficas, recreativas, deportivas.

AsociacionesUn grupo de personas reunidas con intencin de realizar una actividad comn, por ej.: deportiva, aportando un patrimonio, el cual administran.

FundacionesSon personas jurdicas que se constituyen con objeto del bien comn, sin propsito de lucro, mediante el aporte patrimonial de una o ms personas, destinados a hacer posibles sus fines. No tiene miembros pertenecientes a ella, sino beneficiarios que van a obtener un beneficio o ventaja de la entidad.

Sociedadesciviles y comerciales. Y otras entidadesRealizan actos civiles ocomerciales para lograr sus fines. ComercialesQuienes la conformanrealizan aportes paraaplicarlos a laproduccin o intercambio de bienes oservicios participandode los beneficios ysoportando las prdidasExisten distintos tipos,entre ellas:+ Colectiva+ En comandita simple + por acciones+ De Capital e industria+ De Responsabilidad Limitada+ Annima + Annima con participacin estatal mayoritaria

CivilesNo realizan "actos de comercio"

Otras entidadesCooperativas: son entidades fundadas en el esfuerzopropio y la ayuda mutua para organizar y prestar servicios

Uniones transitorias de Empresas

Es importante saber las distintas posibilidades que da el marco jurdico para que las organizaciones, de acuerdo con sus fines, adopten una forma u otra.Pueden ser:1. Unipersonales:

El dueo es una nica persona fsica. No estn obligadas a llevar libros comerciales si los dueos no estn matriculados como comerciantes.

2. Sociedades Comerciales:

La propiedad no es de una sola persona. Las organizaciones empresariales que adopten alguno de los tipos previstos en la Ley de Sociedades Comerciales (Ley 19.550) quedan sujetas a la misma.

Los distintos tipos de sociedades se sintetizan en el siguiente cuadro:

De personas:

De HechoColectivas De Responsabilidad LimitadaDe Capital e Industria En Comandita SimpleCooperativas (con su legislacin especfica)

Por acciones:

AnnimaEn Comandita por Acciones

A continuacin se comentan brevemente las caractersticas salientes de las sociedades comerciales:

a) De Hecho: Estas sociedades son aquellas no regularmente constituidas, es decir, cuando su contrato no ha sido inscripto en la Inspeccin General de Justicia, siguiendo los procedimientos establecidos por la Ley de Sociedades y las reglamentaciones correspondientes. La responsabilidad por los actos realizados en nombre de la sociedad recae en todos los socios de manera solidaria e ilimitada, es decir, los socios responden con todos sus bienes.

b) Colectiva: Estas sociedades se caracterizan porque sus socios responden en forma subsidiaria, solidaria e ilimitada ante terceros por las obligaciones sociales. Cuando la Ley de Sociedades Comerciales establece la responsabilidad de los socios por las deudas de la sociedad, esta responsabilidad es de carcter subsidiario, quiere decir que primero debe ejecutarse el patrimonio social y slo una vez cumplida esta condicin podr ejecutarse el patrimonio personal del socio.

c) Sociedades de responsabilidad limitada: Es tambin una persona jurdica en la que sus socios frente a quiebra u otras contingencias limitan su responsabilidad al capital que ha invertido cada uno de ellos en la sociedad. El nmero de socios no puede exceder de cincuenta. La denominacin de la sociedad podr incluir el nombre de uno o ms socios, agregndose la indicacin Sociedad de responsabilidad limitada" o "S.R.L." (cdigo civil-Art. 146).

d) De Capital e Industria: Este tipo de sociedad se caracteriza porque unos socios aportan dinero (capital) y otros aportan su trabajo. El o los socios capitalistas responden como los socios de la sociedad colectiva. En cambio, los socios que aportan su industria (trabajo) responden hasta la concurrencia de las ganancias no percibidas.

e) En Comandita Simple: Existen dos tipos de socios en este tipo de sociedad:

Los comanditarios, solo responden por el capital que aportan y tienen prohibido por ley inmiscuirse en la administracin de la sociedad. Los comanditados, responden por las obligaciones como los socios de la sociedad colectiva. Pueden ejercer la administracin de la sociedad.

f) Sociedad Annima: El capital est divididos en acciones. El aporte es solo de dinero. El socio compra acciones (por eso se lo llama accionista) y su responsabilidad est limitada a su aporte. La administracin de la sociedad no est a cargo de los accionistas por lo que su administracin se lleva a cabo a travs de un Directorio, el que es elegido por la Asamblea de Accionistas.

g) En Comandita por Acciones: El o los socios comanditados responden como los socios colectivos. Los socios comanditarios limitan su responsabilidad al capital que suscriben. El aporte de los socios comanditarios se representa en acciones.

h) Cooperativas: A diferencia de la sociedad annima no es una sociedad de capitales es una asociacin de personas basada en el esfuerzo propio y la ayuda mutua. Los socios integran cuotas sociales y los ingresos que perciben son en funcin de las operaciones que efectan (si se trata de cooperativas de comercializacin, consumo o servicios). En las cooperativas de trabajo los socios obtienen sus ingresos en funcin de los trabajos realizados. Se concede un voto a cada asociado sin importar el capital que aporte, se distribuye los excedentes de acuerdo al aporte. Tiene la obligacin de llevar libros contables y hacer balances.

La clasificacin de las empresas se puede resumir en el siguiente cuadro:

EMPRESASSegn sector econmico Segn tipo legalSegn TamaoSegn origen de capital

PrimariasUnipersonalesPequeasPblicas

SecundariasDe personasMedianasPrivadas

TerciariasPor accionesGrandesMixtas

Organizaciones Formales e Informales

1- Organizaciones formalesSon las que distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y autoridad de forma precisa, explcita y relativamente permanente.Ej.: las escuelas, las facultades y las empresas en general. Realiza una lectura del siguiente artculo sobre las Caractersticas bsicas de la Organizacin Formal:Caractersticas bsicas de la organizacin formal

Divisin del trabajo: es la automatizacin de la actividad humana basada en la repeticin constante de la misma tarea. La aceptacin y divulgacin se debi a la estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y del personal de nivel ms elevado, mayor especializacin y especificacin de las tareas, mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalizacin. Las consecuencias que trajo fue una mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado, mayor eficiencia de la organizacin, reduccin de los costos de produccin, en especial los de mano de obra y de materiales directos.

Especializacin: como consecuencia de la divisin del trabajo cada rgano pasa a ejercer funciones especficas y especializadas. La especializacin del trabajo constituy una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de produccin.

Jerarqua: una de las consecuencias de la divisin del trabajo es la diversificacin funcional. La organizacin necesita una estructura jerrquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados. Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser el n de niveles jerrquicos de su estructura.

Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Para los clsicos autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, la autoridad se entiende como un poder formal. Tambin para ellos la responsabilidad proviene de la relacin superior subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas. La responsabilidad se delega a los subordinados aunque lo q se delega es la autoridad y no la responsabilidad.

Racionalismo de la organizacin formal: en las organizaciones formales sus miembros se comportan racionalmente.

2- Organizaciones InformalesSon las que no tienen una distribucin de actividades, responsabilidades y autoridad de una forma explcitamente definida. Las relaciones entre sus integrantes son muy dinmicas, el nmero de sus integrantes y el liderazgo varan constantemente y hay un continuo proceso de formacin y disolucin de grupos.Ej.: amigos que organizan un campamento o se encuentran los sbados por la noche, un grupo de trabajadores de cierto sector que se renen a tomar un caf y a conversar sobre un tema determinado.Caractersticas de la Organizacin Informal Organizacin informal: El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organizacin, se denomina organizacin informal. Estas manifestaciones de la organizacin informal estn relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y por cuya defensa est dispuesto a luchar y resistir.Caractersticas que posee la organizacin informal: Relacin de cohesin o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpata o de antagonismo. Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posicin social o status, en funcin de su papel en cada grupo. Colaboracin espontnea: la organizacin informal existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboracin efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: resultante de la poca habilidad de la direccin para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal. Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan patrones que marcan las conductas de los miembros. Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas. Trasciende a la organizacin formal: la organizacin informal escapa a las limitaciones que tiene impuesta la organizacin formal como ser horarios de trabajo, el rea fsica, etc.Orgenes de la organizacin informal:Los 4 factores que condicionan la aparicin de los denominados grupos informales son: Los intereses comunes que se desarrollan en cierto n de personas y que pasan a ser compartidos ms ntimamente. La interaccin provocada por la propia organizacin formal: el cargo que c/ persona ocupa otorga una serie de contactos y relaciones formales con otras personas que a medida que se alarga van apareciendo relaciones informales. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos sociales informales. Los perodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa interaccin entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal.

:::.. Marco Jurdico-normativo y Principios

Marco Jurdico Normativo de las Organizaciones

Las organizaciones como un sistema social interactan en un medio social, cultural, poltico jurdico y econmico al que llamamos contexto.Esta interaccin requiere capacidad de adaptacin de la organizacin a sus caractersticas y modalidades.Adems de la actividad propia de la organizacin puertas adentro, con un marco de normas propias diseado por sus miembros, la organizacin debe conocer y actuar aceptando normas impuestas desde afuera.Quin construye las normas desde afuera?

El contexto jurdico y normativo es de significativa importancia en el conocimiento de la organizacin y est representado por los estados municipales, provinciales y nacionales. Cada uno de estos niveles es responsable de dictar e instrumentar un marco de normas que regulen la vida de las organizaciones y las personas.En este punto es necesario aclarar qu entendemos por normativo y qu, por jurdico.Lo normativo se vincula a las normas; es decir, a reglas de conducta. Lo jurdico es todo lo relativo al derecho, hablamos de leyes, decretos, reglamentaciones, etc.Las organizaciones y sus acciones se rigen por pautas fijadas en distintas ramas del Derecho. Segn la actividad y el mbito donde la organizacin se desarrolle puede estar regida por el Derecho Comercial, Civil, Laboral, Tributario, etc.Las organizaciones son sistemas sociales que, inscriptos en un marco jurdico donde actan, adquieren la caractersticas de personas jurdicas (distinta de personas fsicas), capaces de tener derechos y contraer obligaciones.Podemos organizar el marco jurdico normativo en el siguiente orden de importancia: La Constitucin Nacional Las leyes y decretos nacionales Las leyes y decretos provinciales Las Ordenanzas municipales Las Reglamentaciones de organismos de contralor ejemplo: AFIP, ANSES, o Bolsa de Comercio o Compaas de Seguros, etc. Los usos y costumbres son prcticas, creencias, ceremonias, socialmente aceptadas por jurisprudencia, que es la voluntad de los jueces expresada en las sentencias o avalados por expertos en doctrina.

:::.. Marco jurdico normativo interno y externo

El marco jurdico normativo de las organizaciones es fundamental, ya que reglamenta el accionar de la organizacin en lo que respecta a su funcionamiento interno y en su relacin con las organizaciones externas.

:::.. Marco externo

Las organizaciones, para cobrar vida y ser capaces de realizar contratos como ustedes o yo (personas fsicas), deben tener jerarqua de personas para lo cual deben observar regulaciones, normas y requisitos impuestos por ley. A estas personas que nacen de la ley, se las denomina personas jurdicasTanto para su constitucin o nacimiento, como para su desarrollo y su finalizacin tienen que observar lo que las leyes indican.A continuacin, le presentamos algunos artculos del Cdigo Civil de la Repblica Argentina, donde se recopilaron todas las normas de ese carcter.

Artculo 30: Son personas todos los entes susceptibles de adquirir derechos, o contraerobligaciones.

Artculo 31: Las personas son de una existencia ideal o de una existencia visible. Puedenadquirir los derechos, o contraer las obligaciones que este Cdigo regla en los casos, por elmodo y en la forma que l determina. Su capacidad o incapacidad nace de esa facultad que en los casos dados, les conceden o niegan las leyes.

Artculo 32: Todos los entes susceptibles de adquirir derechos, o contraer obligaciones, que no son personas de existencia visible, son personas de existencia ideal, o personas jurdicas.

Cita: Cdigo Civil de la Repblica Argentina. Libro Primero De las Personas, Seccin Primera De las personas en general, Ttulo I De las personas jurdicas.

:::.. La responsabilidad

Las organizaciones, al tener la categora de personas podrn realizar vinculaciones con otras organizaciones dentro del marco que les fijan las leyes. Al adquirir personera jurdica, adquiere vida propia, independiente de las personas fsicas que la integran.Por eso, un tema no menor es el de la responsabilidad de quienes las integran frente a las personas con las que la organizacin contrata. Con el tema de la personera se da seguridad jurdica a las transacciones que se realizan entre organizaciones, y entre los miembros de la misma organizacin. De esta manera, y para el supuesto caso de incumplimiento de una obligacin, o por cualquier otra circunstancia, es la persona jurdica la que responder con los bienes que posee y no las personas que la conforman con sus bienes propios o particulares. Sus miembros respondern solo en casos especiales. Por ejemplo: si el presidente de una cooperativa no cumple con sus obligaciones como tal, dentro del marco que fija la ley, tendr que responder con bienes propios por las obligaciones de la cooperativa ,en el caso en que los acreedores de la misma lo demandaran.

:::.. Marco Jurdico Interno:

Como las organizaciones no son personas de carne y hueso, necesitan seres reales que las conduzcan y dirijan.Esto se hace a travs de sus rganos y autoridades. Lo que pueden y no pueden hacer estos rganos, as como la forma de elegir las autoridades y sus responsabilidades, surgen de las leyes y reglamentos establecidos: estatutos, contratos, normas y reglamentos internos, etc.Nace en el momento de inicio de la actividad de la organizacin. Ejemplos:

Contrato social o estatuto: Es un documento escrito por socios en el que encontraremos el objeto social, el domicilio legal, el capital social y cualquier otro dato de importancia.

Asambleas: Reuniones que realizan los socios a fin de tomar decisiones. Para que sea vlida tiene que haber qurum.

Hay 3 tipos de asambleas: Constitutiva: Tiene lugar una sola vez y da comienzo a la sociedad. Asamblea ordinaria: Trata temas como el balance general. Es una asamblea planificada Asamblea extraordinaria: Trata temas en forma eventual y son muy importantes para la vida de la sociedad ejemplo: una fusin

Para ilustrar este tema tomaremos un modelo de organizacin: la cooperativa, y estudiaremos sus formas de funcionamiento:El mximo rgano de gobierno de una cooperativa es la asamblea de asociados; en ella participa toda la masa societaria, que elige de forma democrtica a quienes sern sus representantes para administrarla durante un periodo de tiempo, estipulado por los estatutos de la cooperativa.Este grupo de personas elegido por la asamblea integrar el consejo de administracin. Son sus obligaciones:

Cumplir y hacer cumplir el Estatuto Social y Reglamentos. Administrar los recursos econmicos de la cooperativa a favor de los asociados. Dictar los reglamentos necesarios para el mejor funcionamiento de la cooperativa, los cuales debern ser aprobados por la Asamblea; no as lo referente a la organizacin de oficinas, plantas industriales, etc. Ser prudente, tolerante y actuar con tacto y cortesa. Saber estimular el inters de los asociados y atraer nuevos socios a la entidad. Resolver sobre la aceptacin o rechazo de las solicitudes de ingreso a la cooperativa. Solicitar prstamos a cualquier Institucin de crditos y resolver sobre la deuda de la entidad. Iniciar juicios o querella en defensa de los derechos o intereses de la cooperativa. Designar gerente y dems empleados necesarios, determinando sus funciones y remuneraciones, suspenderlos y despedirlos. Otorgar al gerente y otros empleados poderes que juzgue necesario para la marcha de la entidad, siempre que no signifique delegacin de facultades propias del Consejo. Convocar las Asambleas Ordinarias y Extraordinarias, asistir a ellas y proponer todo lo que sea necesario. Procurar el apoyo moral y material de los poderes pblicos e instituciones a fin de una mejor efectivizacin del objeto social de la entidad. Resolver todo lo concerniente a la cooperativa, salvo lo que sea competencia exclusiva de la Asamblea. Demostrar serenidad y valenta cada vez que la cooperativa afronte una emergencia difcil. Ser hbiles componedores para resolver conflictos o rencillas que se pudieran presentar en la comunidad cooperativa. Ser rectos e intransigentes cuando ste en juego el cumplimiento de la Ley - Estatuto o Reglamento Interno. Ser capaces de sacrificio cuando el inters superior de la cooperativa lo requiera. Saber pensar y expresarse con claridad y rapidez. Poder mantener una actitud imparcial en todo momento. Tener habilidad para interpretar y resumir.

El consejo de administracin debe estar integrado como mnimo por tres personas. Generalmente se encuentra compuesto por un presidente, un secretario y un tesorero, a estos se les suman los respectivos suplentes.

Son obligaciones del presidente: Conocer en profundidad las Leyes sobre Cooperativas que rigen en el pas. Tener un conocimiento acabado del Estatuto y de los Reglamentos Sociales. Confeccionar anualmente un informe explcito sobre la labor desarrollada en ese tiempo, para conocimiento de los asociados. Conocer en forma actualizada las condiciones econmicas y financieras de las Cooperativas. Reunirse con el Consejo de Administracin por lo menos una vez al mes, o cuando lo requiera alguno de sus miembros, a fin de analizar los asuntos que hacen al accionar de la Cooperativa Tener contacto permanente con el gerente y restantes empleados de la entidad. Cambiar impresiones con el Sndico sobre los asuntos que as lo requieran y mantenerlo informado de su labor. Estar en contacto con las autoridades nacionales, provinciales y municipales.

Son obligaciones del secretario: Debe ser el colaborador inmediato del presidente Atender toda la correspondencia. Confeccionar las actas de las reuniones del consejo de administracin y de las asambleas Preparar el orden del da a considerar en reunin de consejo y en asamblea. Guardar y proteger los documentos sociales, la ley, los decretos y otras disposiciones estatales referidas a las Cooperativas para su consulta y cumplimiento. Intervenir en la confeccin del Informe Anual, o sea la Memoria Acompaar al presidente en las visitas protocolares que realiza

Son obligaciones del Tesorero: Administrar el dinero de la Cooperativa y efectuar o controlar los libros exigidos por la ley. Presentar un informe al Consejo de Administracin sobre el estado econmico y financiero de la Cooperativa. Intervenir personalmente en la confeccin del Balance Anual. Conservar los archivos con todos los documentos referidos a las entradas y salidas de fondos.

:::.. Principios Econmicos, Administrativos y ticos

La actividad de las organizaciones conlleva tener en cuenta algunos ejes principales de accin. Los mismos son los ejes econmicos, administrativos y ticos. Los tres estn vinculados con la posibilidad de supervivencia y crecimiento de las organizaciones. Lo econmico tiene que ver fundamentalmente con que la organizacin existe porque satisface necesidades que son valoradas por el mercado, los administrativos tienen que ver fundamentalmente con la gestin interna de la organizacin para poder cumplir sus fines en forma eficiente y responsable que finalmente se vincula con lo tico y que ciertamente es la sociedad la que reconoce, a travs de la imagen, la actuacin o desenvolvimiento de las organizaciones.

Principios Econmicos

El papel econmico de la empresa consiste en hacer posible el consumo creando riqueza y distribuyndola, actuando como agente del desarrollo de las personas y la sociedad toda. Es decir, siendo capaz de satisfacer sus propios deseos y los de la sociedad.Si una organizacin no tiene fines de lucro sus principios econmicos deberan apuntar a fomentar y cimentar el bienestar de parte de los integrantes de la sociedad donde desarrolla sus actividades.Tambin aqu este tipo de organizaciones necesita generar recursos econmicos para poder subsistir y permanecer en el medio. Es decir, su actividad debe ser vista como positiva y necesaria desde el punto de vista de la sociedad.

Principios AdministrativosEl logro de objetivos econmicos de una organizacin necesita de un ordenamiento en lo administrativo. Un administrador afronta dos tareas especficas. La primera tiene que ver con la gestin sea buena de modo tal que la actividad productiva rinda ms s que la suma de los recursos incorporados a esa actividad. Es decir, que deber ser rentable. La segunda tarea especfica es la de armonizar en todas las decisiones, las funciones y los actos, desde la planificacin hasta el control y los requerimientos del futuro, sea de corto, mediano o largo plazo. Este proceso administrativo est relacionado con cuatro etapas: planificacin (qu se quiere hacer?), organizacin (cmo se har?), direccin (hacer que se logren los objetivos), y control (cmo se ha realizado?).

Principios ticos

La tica brinda las creencias que fundamentan y otorgan validez universal a las normas y pautas que rigen la conducta de los hombres. Es decir que la tica determina qu es lo bueno, lo correcto, y lo justo en la cultura personal y en la cultura de las organizaciones.Nuestra vida se despliega teniendo que resolver continuamente problemas morales, personales u organizacionales, decidiendo entre lo que podemos hacer y lo que debemos hacer. Para tomar estas decisiones, debemos encontrar un principio universal; ste es el principio de responsabilidad, el cual hace posible el juicio prudencial que articula lo universal con lo particular.La tica organizacional trata de determinar lo que es correcto, honesto o justo en las decisiones y acciones que puedan afectar a otras personas o algn integrante de la organizacin, en tanto su conducta tica vaya en desmedro de sus utilidades, sus posibilidades de promocin o estabilidad laboral.Para dar un ejemplo, cabe preguntarse si es tico que las personas trabajen horas extras (horas fuera del horario normal de trabajo) y que no se les pague. Si bien las normas legales requieren el pago de las horas extras, se sabe que muchas organizaciones no lo hacen. Pues bien, en este incumplimiento no slo hay un componente legal sino tambin uno tico.Lo tico en las organizaciones focaliza lo que son o deben ser las relaciones con los empleados, clientes, accionistas, bancos, proveedores, distribuidores, vecinos, ciudadanos; en ltima instancia, las exigencias ticas se resumen en los deberes y obligaciones que tenemos para con nuestros congneres humanos.

:::.. Organizacin como Sistema

Un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos, que teniendo valores compartidos se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes

Qu es un sistema? Unidad compleja formada por muchas partes, diferentes entre s, que estn interrelacionadas y que actan con un objetivo comn.

Elementos que caracterizan al sistema Partes que lo integran Es un todo en funcionamiento, los cambios en una parte afectan a todo el sistema Efecto interactivo de las partes en el funcionamiento del sistema Objetivos que lo impulsa.

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA Todo sistema trabaja, opera, funciona de manera distinta y de acuerdo con sus caractersticas .Para ello utiliza 3 elementos: Entradas: Datos y elementos Ej.: recursos humanos, informacin Procesos: Actividades de transformacin que permiten obtener un producto Salidas: Productos o resultados que el sistema devuelve al entorno. Retroalimentacin: se da por los resultados que aporta la organizacin al contexto y que influyen de alguna manera a las entradas.

Entradas Procesos Salidas

Retroalimentacin

Ejemplo: Empresa compra materia prima para elaborar un producto Entrada.: materia prima que usa para producir, tambin los inventarios brindan informacin Procesos: Proceso de produccin y administracin como actualizaciones, valoracin de inventarios Salidas: Venta de producto, tambin la registracin contable factura. Retroalimentacin: en una peluquera los clientes se van disconformes por tener que esperar mucho y le dicen al dueo. Esto es una retroalimentacin. Una accin por parte de la organizacin sera aplicar un sistema de turnos o contratar personal adicional para que no genere una gran espera.

Podemos concluir que organizacin: Un sistema concreto porque alguno de sus elementos son objetos Un sistema abierto porque interacta con el entorno Un sistema dinmico porque sus elementos estn en constante relacin Un sistema autnomo porque usa recursos para sobrevivir en el tiempo Un sistema adaptativo porque puede cambiar ante los cambios del entorno

:::.. La organizacin y su contextoSe ha hablado que la organizacin es un sistema social que tiene un propsito. Sin embargo, la organizacin no est sola, no es absolutamente autnoma, sino que es un sistema dentro de otro.El medio ambiente o entorno es aquello que se encuentra fuera de la organizacin y que la rodea y/o afecta. La organizacin interacta con diferentes elementos del entorno. Estos elementos, de forma directa o indirecta, influyen en su actividad y en la toma de decisiones.Las organizaciones no son ajenas a lo que sucede en el entorno en el que se desenvuelven. Por ello deben conocer sus caractersticas, los factores que le influyen y tomar las decisiones en base a ello. Estos factores podran definirse como todo aquello que la organizacin no puede controlar pero que la influyen.La organizacin no es un sistema cerrado y por ello interacta con su entorno. El entorno de una organizacin est formado por el conjunto de factores y fuerzas externas que afectan en la actividad de la misma. Segn el grado de influencia sobre la organizacin de estos factores, pueden distinguirse dos entornos de influencia: el entorno especfico o inmediato y el entorno general o mediato.Las principales fuerzas que forman el entorno especfico de una organizacin son: los clientes, los proveedores, los competidores y los grupos de presin, lo que determina que el entorno especfico sea nico para cada organizacin.Los principales elementos que integran el entorno general son las condiciones econmicas, los condicionantes polticos y legales, los condicionantes sociales y culturales, los factores demogrficos, la tecnologa y los factores globales. Estas fuerzas son de naturaleza general y no son nicas de una organizacin en particular.a) Entorno Especfico o Inmediato:El entorno especfico est formado por el conjunto de factores que influyen directamente en la organizacin segn sus caractersticas, actividad, o el mercado al que pertenece. Este conjunto de factores es nico para cada organizacin y ser muy parecido entre empresas del mismo sector.

Clientes: es la persona que absorbe la produccin de las organizaciones, que existen para satisfacerles las necesidades. Por supuesto que algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que otras, en relacin con sus consumidores (por ej, pueden cambiar los gustos)

Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o varios competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia, sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para responder a ella.

Proveedores: cuando se piensa en los proveedores, generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipos. Sin embargo, incluye tambin a quienes proporcionan insumos financieros y mano de obra. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio ms bajo posible. Puesto que esos insumos implican incertidumbres, los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirn todos ellos un flujo fiable y constante.

Gobierno: el gobierno federal, provinciales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Hay leyes que tienen implicaciones significativas. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los efectos de stos van ms all del tiempo y el dinero. En realidad, tambin reducen la discusin administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes.

Grupos de presin: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. A medida que evolucionan los movimientos sociales y polticos, lo mismo sucede con el poder de los grupos de presin. Ejemplos de estos grupos son las organizaciones sindicales, los grupos ecologistas o los grupos de defensa de los derechos humanos.Entidades financieras: todas las organizaciones dependen de las lneas de crdito, prstamos y otros servicios financieros que ofrecen las entidades financieras.

b) Entorno general o mediato:Est compuesto por todos los factores y fuerzas ajenas a la organizacin que condicionan su actuacin, aunque no la influya directamente. Este entorno no es nico para cada organizacin, sino que por su naturaleza, su impacto ser similar para un gran nmero de organizaciones.Los distintos elementos que integran el entorno general pueden en cuatro tipos de contextos. TIPOS DE CONTEXTOS: Contexto social: Referido a la sociedad y a la comunidad donde la organizacin desarrolla sus actividades. Hache estn presentes las actitudes, valores, costumbres y deseos de la sociedad. Contexto poltico: Se exterioriza a travs del marco jurdico normativo de una sociedad: leyes, decretos, reglamentos. Contexto cultural: Son los valores que una comunidad ha producido y comparte. Contexto geogrfico: Podemos hablar de contexto macro: mundial regional, nacional. Y un contexto micro. Ciudad, barrio.

Desde el punto de vista del nivel de vinculacin del contexto con la organizacin, podemos tipificarlo de la siguiente manera: Contexto de vinculacin prxima: Constituido por las organizaciones que interactan o influyen en forma directa o inmediata: proveedores, clientes, competidores, AFIP, ministerio de trabajo, etc. Contexto de vinculacin intermedia: Constituido por el espacio en el actan las organizaciones del mismo tipo: si se trata de empresa metalrgica: el conjunto de empresas metalrgicas, las uniones empresariales, etc. Contexto de vinculacin general: Est dado por el sistema social, poltico y cultural en el que se mueve la organizacin. Social: formado por deseos, actitudes, costumbres Poltico: marco jurdico que reglamenta el accionar de las organizaciones Cultural: valores y formas de conducta generalmente aceptada.

ORGANIZACIN

CONTEXTO DE VINCULACIN PRXIMA

CONTEXTO DE VINCULACIN INTERMEDIA

CONTEXTO DE VINCULACIN GENERAL

Contexto Socio Econmico

Organizacin

Contexto Geogrfico Contexto Cultural

Teniendo en cuenta la incertidumbre el contexto pueden ser: Contexto estable: en donde los cambios son pocos y lentos Contextos turbulentos: los cambios son vertiginosos y poco predecibles

Segn las posibilidades de desarrollo y crecimiento que el contexto brinda a la organizacin pueden ser: Contextos favorables: permite un acuerdo y sostenido nivel de oportunidades de desarrollo en la organizacin Contexto desfavorable: brinda pocas posibilidades de desarrollo a la organizacin.

Visin, Misin y ObjetivosLas organizaciones, por definicin, son creadas por los fundadores para el cumplimiento de determinados fines. Toda estructura organizativa est fundada en una misin organizacional.Pero Qu es la misin? Cuando se habla de este tema se suelen utilizar conceptos como misin, visin y objetivos como si fuesen lo mismo. Visin: es el sueo de los fundadores, imagen que ellos se crearon al momento de iniciar la organizacin. Esto gua a la organizacin hacia un camino, es la fuente de inspiracin para el negocio. Muestra hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo.Una misin bien formulada debe ser breve, inspiradora, clara, fcil de captar y recordar.Por ejemplo: Para Disney, la visin es Hacer Feliz a la gente. Misin: resulta de conocer a qu se dedica una organizacin, para qu existe. Es el propsito o razn de ser de la empresa. Es la declaracin de aquello que pretende realizar en el sistema o entorno en el cual interacta.La definicin de la misin es crucial ya que establecer una misin estrecha puede delimitar el accionar de la organizacin y llevarla hasta el fracaso.Por ejemplo la misin de Facebook es ser una herramienta social que conecte a las personas con la gente que lo rodea. Objetivo: proporcionan la direccin para toda las decisiones y acciones gerenciales y forman los parmetros respecto de los cuales se evalan los logros. Las decisiones y acciones de los miembros de la organizacin deben estar orientadas al logro de los objetivos. Un objetivo es claramente definido si se puede controlar su cumplimiento.Los objetivos son determinados por los gerentes del nivel alto, fluyen hacia abajo en la organizacin y se convierten en sub-objetivos para cada rea de la empresa. Se parte de un objetivo ambiguo definido por un gerente, como incrementar el liderazgo del mercado, luego se van haciendo ms especficos a medida que van bajando a nivel departamental, hasta llegar a nivel de objetivos particulares para una persona.

Cultura organizacionalLa organizacin posee un conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos, cdigos de comportamiento y formas de actuar que son conocidos y compartidos por sus miembros.Estos hacen a su identidad, constituyendo su cultura.Existen tantas culturas como organizaciones capaces de generarlas. Sus elementos son: Los valores: son las creencias o convicciones del grupo de individuos que forman la organizacin. Por ej: la responsabilidad, la honestidad.

Las visiones: son las ideas que los lderes tienen sobre su futuro, qu negocios seguirn, cules crecern o cules se eliminaran.

Los impulsores: son las frases que conceptan la visin de los lderes y que los miembros de la organizacin adoptan, creen y con las que trabajan.Por ej. McDonalds calidad, servicio y limpieza.

Creencias: son profesiones de fe. La razn y la lgica poco tienen que ver. Muchas veces se representan como una metfora o una imagen, o adoptan la categora de leyendas. Por ejemplo: los comercios tradicionales que para destacar su trayectoria, responsabilidad y calidad de sus productos utilizan imgenes de su primer local o de sus primeras instalaciones. Smbolos y eslganes: las creencias se refuerzan mediante el uso de smbolos (grficas que implican un significado), y, a menudo, frases propias. Por ejemplo: los colores y escudos de los clubes de ftbol, los nombres por los cuales se reconocen los estadios, como la Bombonera, el Monumental, etc. En Disney los objetos diseados con orejas de ratn remiten inmediatamente al smbolo de la empresa. Rituales y ceremonias: actos que se repiten en forma invariable. Por ejemplo: el da de la familia en el club de la empresa, las tarjetas y regalos de fin de ao, etc.

Tipos de Culturas

a) Cultura Burocrtica.Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues slo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. Se entiende que la evaluacin no es para mejora sino para seleccionar y controlar a los individuos ms capaces de cara que ocupen los cargos directivos en la sociedad. Centralizacin del poder. Distribucin funcional y jerrquica de tareas, organizacin celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten en un fin ms que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lgica y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsin son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicacin y reglas para resolver conflictos. Los miembros de la organizacin son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder personal depende de la posicin conseguida, y la influencia se ejerce a travs de procedimientos y normas. El control lo ejercan va normativa, reglamentacin y en funcin de los resultados que eran lo que en definitiva ms valoraban y ms se les exiga desde la administracin.Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su funcin como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuacin son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administracin y se limitan a aplicarlos de una forma burocrtica y reproductora.El tipo de comunicacin que establecen es unidireccional, jerrquica y descendente a travs de estructuras formales verticales.Inhibe la participacin ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen ms en las reuniones, tienen la ltima palabra y toman las decisiones clave son en definitiva los equipos directivosSin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que impongan de forma jerrquica y autoritaria la solucin a los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos personales.Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos burocrtica-eficientista, un nivel de satisfaccin y de motivacin bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual est generando un clima irreal y regresivo (de conductas infantiles).

b) Cultura Permisiva.Representa la cultura del "laissez faire", que entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar independientemente.. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneracin que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes. Son las personas, los miembros de la organizacin alrededor de los que gira el funcionamiento de la organizacin para que stos alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicolgico cuya regla de oro, no escrita, dice: la organizacin est subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la organizacin cuando desee. Es difcil en ella el control y la coordinacin.El rol que desempean estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando ms dar una imagen ms aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarqua organizada" donde se deja actuar a cada uno segn le convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros. La comunicacin ascendente/descendente es de tipo informal, mantenindose una comunicacin horizontal socio afectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha comunicacin. Hay participacin pero no compromiso, muchos claustros pero son ms de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administracin, con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del mbito del centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo.

c) Cultura Colaborativa. Se fomenta una colaboracin espontnea y una participacin voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no estn prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relacin mutua, auto revisin, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinacin, como formas asumidas personal y colectivamente. Visin compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los resultados. Est orientada a la resolucin de problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder est basado en la capacidad intelectual y prctica de resolucin de problemas (los expertos) ms que en la posicin o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoracin del mismo se hace en funcin de los resultados. El control global de la organizacin se ejerce mediante asignacin de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.El equipo directivo se ha convertido en lder del equipo. Sus cualidades reconocidas por sus compaeros estn basadas en la negociacin (sabe utilizar las tcnicas de resolucin de conflictos), en la coordinacin (es capaz de conseguir que cada grupo de inters ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas del grupo. La comunicacin que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo aflorar los compromisos ideolgicos que subyacen en los planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad educativa. Fomenta una participacin que exige responsabilidad y compromiso en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora, que implica innovacin y cambio.

UNIDAD N2: EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ORGANIZACIONAL

:::.. FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN:

1- CONCEPTO DE ADMINISTRACIN:

A travs de la historia se ha observado cada vez mayor complejidad en las relaciones en el trabajo, la responsabilidad en la toma de decisiones, la coordinacin, la supervisin y el control. Estos criterios aparecen en relacin a un grupo social y a alguien que tiene responsabilidad sobre l.La administracin: Presupone el cumplimiento de ciertos fines y objetivos; se trata de obtener resultados a partir de la utilizacin de recursos de manera eficiente. Es el proceso por el cual se pueden lograr ciertos fines y objetivos, se debe utilizar y coordinar el esfuerzo de un grupo social, utilizando eficientemente los recursos que se tengan a disposicin en funcin de los resultados esperados. Consiste en coordinar y supervisar las actividades de las organizaciones para logar que stas alcancen sus objetivos de forma eficaz y eficiente. Las funciones bsicas de la administracin (planear, organizar, dirigir y controlar) se dirigen a alcanzar los propsitos establecidos por la organizacin. La labor deber adaptarse a las caractersticas de cada organizacin, as como tener en cuenta el entorno que influye en ella.

Una organizacin es eficiente cuando utiliza de la forma ms productiva posible sus recursos.Las organizaciones aumentan su eficiencia cuando reducen la cantidad de recursos que utilizan para producir una cantidad dada de productos y servicios. La tiene que ver con los medos empleados: hay que evitar los desperdicios en su uso.Potenciar la productividad de los empleados es algo a los que los directivos tienen necesariamente que recurrir para afrontar con xito la competencia.Una organizacin es eficaz cuando persigue objetivos apropiados y es capaz de alcanzar dichos objetivos utilizando sus recursos para hacer bienes y servicios que los clientes deseen.La eficacia tambin hace referencia al cumplimiento de un objetivo de produccin.En este caso, sin embargo, se considera nicamente el grado de consecucin de un objetivo, pero no se tienen en cuenta los insumos o recursos implicados en su logro. En otras palabras, lo que prima es alcanzar el objetivo previamente fijado por la organizacin, dejando de lado las consideraciones sobre el costo de los recursos e insumos utilizados.La eficacia consiste, por lo tanto, en realizar las actividades de tal forma que se logran los objetivos de la organizacin.

La administracin tiene vinculacin con el desarrollo, la dependencia, las relaciones econmicas internacionales, el nivel de educacin y el nivel tecnolgico.

CONTROL Cmo se han realizado?

PLANIFICACIN Qu se quiere hacer? Qu se har?ADMINISTRACIN Es el logro de fines a travs de:DIRECCIN Hacer que se logren los objetivos

ORGANIZACIN Cmo se har?

2- CONCEPTO TRADICIONAL

Como disciplina tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones, y se refiere al proceso de direccin de las mismas. Este procedo implica la combinacin y la coordinacin de recursos, es un conjunto de etapas necesarias para lograr ciertos propsitos.Este proceso de la administracin se resume en: planificacin, organizacin, direccin y control. Se ejerce sobre la informacin acerca dela realidad.La tares de la administracin es conservar a la organizacin a travs de los continuos procesos de ajustes y de adaptacin al medio con el fin de lograr ciertos objetivos.La administracin es aplicable tanto a una empresa, a una reparticin pblica, o a un hospital: es universal. Se aplica a toda una organizacin o a cualquiera de sus partes o niveles.

3- FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

Las funciones bsicas son cuatro:

a) Planear: consiste en especificar los objetivos que deben alcanzarse as como tambin establecer y jerarquizar con anticipacin las estrategias y las acciones que deben tomarse para lograr tales objetivos. La planificacin incluye analizar situaciones actuales, anticipar el futuro, determinar los objetivos, decidir los tipos de actividades en los que la organizacin debe implicarse, elegir las estrategias y los planes, as como su orden o jerarqua, y determinar los recursos que se necesitan para desarrollarlos y conseguir objetivos seleccionados para la organizacin.La planificacin permite coordinar los esfuerzos de la empresa para lograr un desempeo eficiente. Incluye las acciones de la gerencia, que determinan los objetivos para el futuro y los medios adecuados para conseguirlo. Es un proceso de toma de decisiones que debe realizar antes de efectuar una accin.El resultado de la funcin de planificar es un plan que involucra tres elementos fundamentales: objetivos, curso de accin y recursos. Los objetivos condicionan los resultados que un gerente espera lograr. Los cursos de accin son las estrategias y tcticas planificadas para lograr los objetivos. Los recursos restringen los cursos de accin a elegir debido a que los medios disponibles para llevarlos a cabo son escasos y acotados. Generalmente, se confeccionan presupuestos para determinar la cantidad de recursos con que se contar y que se requerirn para ejecutar los cursos de accin planificados.La planificacin puede existir en todos los niveles de la empresa, es por ello que se diferencia el planeamiento estratgico, el tctico y el operativo.En el nivel superior el gerente general realiza el planeamiento estratgico, mientras que en las reas del nivel intermedio, los gerentes de rea realizan una planificacin tctica con un horizonte de tiempo menor y un alcance o impacto en los resultados de la empresa ms acotado. En los dems departamentos del nivel inferior se lleva a cabo un planeamiento operativo orientado a decisiones ms rutinarias, de menor complejidad y menor riesgo.Estos tres tipos de planeamiento se diferencian por el alcance o magnitud de la decisin: mientras que los objetivos estratgicos son a largo plazo y representan el futuro deseado de la empresa, las metas de las reas estn restringidas a los logros esperados para cada una de ellas. Del mismo modo, en el planeamiento estratgico se definen estrategias, mientras en el tctico se definen tcticas y presupuestos de cada una de las reas: Ventas, Produccin, Administracin, RRHH. Finanzas, etc.

b) Organizar: consiste en dividir, ordenar, coordinar el trabajo y las relaciones de los recursos (materiales, financieros, patrimoniales y otros) necesarios para alcanzar los objetivos de la corporacin, los cuales han de establecerse previamente en la etapa de planeacin. Las actividades de la organizacin incluyen desde contratar profesionales hasta especificar responsabilidades, agrupar los empleos en unidades de trabajo, asignar los recursos eficientemente y crear las condiciones para que las personas y las cosas trabajen en forma armoniosa y orientada a alcanzar los mejores resultados.

c) Dirigir: es estimular a los miembros de la organizacin para que desempeen su actividad con altos niveles de rendimiento. La direccin saber liderar, motivar, comunicarse con los empleados en forma individual o en grupo. La direccin supone un contacto cercano con los colaboradores y subordinados, ayudndoles en el logro de los objetivos de los equipos y de la organizacin. La funcin de direccin tiene lugar en los equipos de trabajo, en los departamentos, en las divisiones y en la alta direccin de las organizaciones.

Proceso de gestin: la gestin es la accin de transformar propsitos en realidades, esto implica llevar a cabo las definiciones tomadas durante el planeamiento. El perfil gerencial de las empresas modernas requiere de habilidades para lograr un modelo de funcionamiento que les permita relacionar todos los componentes empresariales de manera tal de transformar los objetivos en resultados. De esta manera, mediante la gestin se llevan a la prctica las decisiones planificadas. d) Controlar: toda organizacin necesita de un mecanismo de control que supervise su desempeo y el progreso y la implementacin de los cambios que debe estar continuamente llevando a cabo. Cuando los gerentes ejecutan sus planes, en muchas ocasiones encuentran cosas que no funcionan como estaba planeado. La funcin control permite que la organizacin sepa, en todo momento, si se estn cumpliendo los planes o no, de forma que puedan ponerse en marcha los mecanismos correctores oportunos y de esta forma alcanzar los objetivos deseados.El proceso de control implica comparar el rendimiento real como resultado de la gestin en relacin con el pronosticado durante el planeamiento. Incluye todas las actividades que el gerente lleva a cabo para asegurar que los resultados reales concuerden con los esperados.El control se hace en cada una de las actividades planificadas: existen mecanismos de control de calidad en la produccin, de desempeo de los empleados, control presupuestario, etc.Los sistemas de control de direccin son fundamentales para que una organizacin pueda sentirse relativamente confiada del logra de sus objetivos y para que, en su caso, pueda llevar a cabo las actuaciones correctoras pertinentes.

La planeacin consiste en definir, establecer y jerarquizar estrategias y planes para conseguir alcanzar los resultados deseados, La organizacin consiste en determinarlo que es necesario realizar, cmo llevarlo a cabo y con quin se cuenta para hacerlo con el fin de conseguir los objetivos planeados. La direccin consiste en motivar y trabajar con personas y a travs de ellas cumplir los objetivos de la organizacin. El control consiste en dar el seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme a lo planeado. Estas funciones no pueden realizarse independientemente. Estos elementos forman parte de un proceso continuo e ininterrumpido que le da dinmica a la empresa y constituyen la accin para el logro de sus finalidades.ACCIONES CORRECTIVASEl control es el elemento que le da continuidad al proceso dado que, a partir de confrontar la gestin con lo planeado, se est en condiciones de analizar los desvos y sus causas para realimentar el planeamiento y la gestin.Luego de analizar las causas de los desvos entre lo esperado y lo obtenido, se est en condiciones de tomar decisiones sobre las acciones correctivas si fueran necesarias. De tal forma, se debe volver a planificar nuevos objetivos y el modo de utilizar los recursos para alcanzarlos, para luego evaluar nuevamente los resultados de la gestin.

ControlGestinOrganizacin Planeamiento

Planear es tomar decisiones. El control es evaluar las decisiones una vez que han sido tomadas, incluso la de no hacer nada. El proceso involucra cuatro pasos: pronosticar, reunir informacin sobre el rendimiento real, comparar ambos y corregir el procedimiento.

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