ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE DISEÑO EN MIPYMES DE CUERO Y MARROQUINERIA

AUTOR Adriana Lacouture Parodi

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO

CARRERA DE DISEÑO INDUSTRIAL Bogotá D.C.

2010

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE DISEÑO EN MIPYMES DE CUERO Y MARROQUINERIA

AUTOR Adriana Lacouture Parodi

Presentado para optar al título de Diseñadora Industrial

DIRECTOR Aida Manrique López

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO CARRERA DE DISEÑO INDUSTRIAL

Bogotá D.C. 2010

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus trabajos de tesis. Solo velará por qué no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica y por que las tesis no contengan ataques personales contra persona alguna, antes bien se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.

a. Artículo 23 de la Resolución N° 13 de Julio de 1946.

ANEXO 1

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES (Licencia de uso)

Bogotá, D.C., 21 de enero del 2011

Señores Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J. Pontificia Universidad Javeriana Cuidad Los suscritos:

ADRIANA LACOUTURE PARODI , con C.C. No 53’122.614 , con C.C. No

, con C.C. No En mí (nuestra) calidad de autor (es) exclusivo (s) de la obra titulada: Análisis estratégico de diseño en MIPYMES de cuero y marroquinería

(por favor señale con una “x” las opciones que apliquen)

Tesis doctoral Trabajo de grado x Premio o distinción: Si No x cual: presentado y aprobado en el año 2010 , por medio del presente escrito autorizo (autorizamos) a la Pontificia Universidad Javeriana para que, en desarrollo de la presente licencia de uso parcial, pueda ejercer sobre mi (nuestra) obra las atribuciones que se indican a continuación, teniendo en cuenta que en cualquier caso, la finalidad perseguida será facilitar, difundir y promover el aprendizaje, la enseñanza y la investigación. En consecuencia, las atribuciones de usos temporales y parciales que por virtud de la presente licencia se autorizan a la Pontificia Universidad Javeriana, a los usuarios de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J., así como a los usuarios de las redes, bases de datos y demás sitios web con los que la Universidad tenga perfeccionado un convenio, son:

AUTORIZO (AUTORIZAMOS) SI NO • La conservación de los ejemplares necesarios en la sala de tesis y

trabajos de grado de la Biblioteca. x

• La consulta física o electrónica según corresponda x

• La reproducción por cualquier formato conocido o por conocer x

• La comunicación pública por cualquier procedimiento o medio físico o electrónico, así como su puesta a disposición en Internet

x

• La inclusión en bases de datos y en sitios web sean éstos onerosos o gratuitos, existiendo con ellos previo convenio perfeccionado con la Pontificia Universidad Javeriana para efectos de satisfacer los fines previstos. En este evento, tales sitios y sus usuarios tendrán las mismas facultades que las aquí concedidas con las mismas

x

AUTORIZO (AUTORIZAMOS) SI NO limitaciones y condiciones

• La inclusión en la Biblioteca Digital PUJ (Sólo para la totalidad de las Tesis Doctorales y de Maestría y para aquellos trabajos de grado que hayan sido laureados o tengan mención de honor.)

x

De acuerdo con la naturaleza del uso concedido, la presente licencia parcial se otorga a título gratuito por el máximo tiempo legal colombiano, con el propósito de que en dicho lapso mi (nuestra) obra sea explotada en las condiciones aquí estipuladas y para los fines indicados, respetando siempre la titularidad de los derechos patrimoniales y morales correspondientes, de acuerdo con los usos honrados, de manera proporcional y justificada a la finalidad perseguida, sin ánimo de lucro ni de comercialización. De manera complementaria, garantizo (garantizamos) en mi (nuestra) calidad de estudiante (s) y por ende autor (es) exclusivo (s), que la Tesis o Trabajo de Grado en cuestión, es producto de mi (nuestra) plena autoría, de mi (nuestro) esfuerzo personal intelectual, como consecuencia de mi (nuestra) creación original particular y, por tanto, soy (somos) el (los) único (s) titular (es) de la misma. Además, aseguro (aseguramos) que no contiene citas, ni transcripciones de otras obras protegidas, por fuera de los límites autorizados por la ley, según los usos honrados, y en proporción a los fines previstos; ni tampoco contempla declaraciones difamatorias contra terceros; respetando el derecho a la imagen, intimidad, buen nombre y demás derechos constitucionales. Adicionalmente, manifiesto (manifestamos) que no se incluyeron expresiones contrarias al orden público ni a las buenas costumbres. En consecuencia, la responsabilidad directa en la elaboración, presentación, investigación y, en general, contenidos de la Tesis o Trabajo de Grado es de mí (nuestro) competencia exclusiva, eximiendo de toda responsabilidad a la Pontifica Universidad Javeriana por tales aspectos. Sin perjuicio de los usos y atribuciones otorgadas en virtud de este documento, continuaré (continuaremos) conservando los correspondientes derechos patrimoniales sin modificación o restricción alguna, puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación de los derechos patrimoniales derivados del régimen del Derecho de Autor. De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. En consecuencia, la Pontificia Universidad Javeriana está en la obligación de RESPETARLOS Y HACERLOS RESPETAR, para lo cual tomará las medidas correspondientes para garantizar su observancia. NOTA: Esta Tesis o Trabajo de Grado contiene información privilegiada, estratégica, secreta, confidencial y demás similar, o hace parte de una investigación que se adelanta y cuyos

Información Confidencial:

resultados finales no se han publicado. Si No x

En caso afirmativo expresamente indicaré (indicaremos), en carta adjunta, tal situación con el fin de que se mantenga la restricción de acceso.

NOMBRE COMPLETO No. del documento de identidad FIRMA

Adriana Lacouture Parodi 53’122.614

FACULTAD: Arquitectura y Diseño PROGRAMA ACADÉMICO: Diseño Industrial

ANEXO 2

BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J. DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

FORMULARIO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO Análisis estratégico de diseño en MPYMES de cuero y marroquinería

SUBTÍTULO, SI LO TIENE Aplicación de una nueva metodología partiendo de dos modelos de análisis, para identificar la incidencia del diseño dentro de las MIPYMES.

AUTOR O AUTORES Apellidos Completos Nombres Completos Lacouture Parodi Adriana

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos Manrique López Aida

FACULTAD

Diseño y Arquitectura PROGRAMA ACADÉMICO

Tipo de programa ( seleccione con “x” ) Pregrado Especialización Maestría Doctorado

x Nombre del programa académico

Diseño Industrial Nombres y apellidos del director del programa académico

Roberto Cuervo TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

Diseñadora Industrial

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):

CIUDAD AÑO DE PRESENTACIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO

NÚMERO DE PÁGINAS

Bogota 2010 87 TIPO DE ILUSTRACIONES ( seleccione con “x” )

Dibujos Pinturas Tablas, gráficos y diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras

x SOFTWARE REQUERIDO O ESPECIALIZADO PARA LA LECTURA DEL DOCUMENTO

Nota: En caso de que el software (programa especializado requerido) no se encuentre licenciado por la

Universidad a través de la Biblioteca (previa consulta al estudiante), el texto de la Tesis o Trabajo de Grado

quedará solamente en formato PDF.

MATERIAL ACOMPAÑANTE

TIPO DURACIÓN (minutos) CANTIDAD

FORMATO CD DVD Otro ¿Cuál?

Vídeo

Audio

Multimedia Producción electrónica

Otro Cuál?

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLÉS Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

Diseño Design Estrategia Strategic Competitividad Competitiveness

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)

El análisis estratégico en diseño para este proyecto es asumido como una práctica de desarrollo empresarial que permite identificar las necesidades especificas de una empresa mediante una evaluación, la cual facilita un empleo eficiente del diseño. The strategic analysis in design for this project is assumed as a practice of managerial development that allows to identify the specifyc necessities of a company by an evaluation, which facilitates an efficient employment of the design.

1

Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 3

PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................. 4

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................................ 5

JUSTIFICACION ........................................................................................................................................... 11

OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................................................................... 12

PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL .......................................................................................................... 13

Gestión de diseño .......................................................................................................................... 13

Diseño estratégico ......................................................................................................................... 13

Competitividad y posicionamiento: .............................................................................................. 14

Cadena productiva de cuero y marroquinería: .............................................................................. 14

FRAZZI ......................................................................................................................................... 16

LIMITES Y ALCANCES ............................................................................................................................... 17

DETERMINANTES, CONDICIONES Y REQUERIMIENTOS ............................................................... 18

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ................................................................................................................ 18

ESQUEMA BÁSICO PARA LA APLICACIÓN DE UN ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN

DISEÑO EN MIPYMES ............................................................................................................... 19

PRIMERA ETAPA: OBSERVACION Y RECOLECION DE DATOS .................................. 19

SEGUNDA ETAPA: ENTREVISTA CON LA GERENCIA .................................................. 22

TERCERA ETAPA: CALIFICACION DEL DISEÑO ............................................................ 30

CUARTA ETAPA: PLAN DE ACCION ESTRATEGICO EN DISEÑO ............................... 43

PLAN DE ACCION ...................................................................................................................... 45

MAPA DE COMPETITIVIDAD EN DISEÑO ............................................................................ 47

FICHA TÉCNICA..................................................................................................................... 47

RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... 48

ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL ........................................................................ 49

MATRIZ DE COMPETITIVIDAD POR ÁREAS ................................................................... 49

ANEXO I .......................................................................................................................................................... 60

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................. 87

2

TABLA DE GRAFICOS

1 - EMPRESAS POR GRADO DE INNOVACIÓN 6

2 - DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS POR SUBSECTOR Y GRADO DE

INNOVACIÓN 7

3 - EMPRESAS SEGÚN SECTOR CON INNOVACION 7

4 - FACTORES CLAVES PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS. 8

5 - LIDERAZGO COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA EN LA REGIÓN 9

3

INTRODUCCIÓN

En este documento se presentan aspectos conceptuales y metodológicos de un plan

estratégico diseñado para las MIPYMES y aplicado para FRAZZI, CUERO GENUINO.

Dentro del documento podemos encontrar un resumen de la problemática actual en las

MIPYMES de Bogotá, en especial del sector de marroquinería, como así mismo la

aplicación del plan a una empresa pilo del sector para obtener un diagnostico, una

formulación de proyectos estratégicos, conclusiones y recomendaciones.

Los autores de este proyecto esperan que este esquema estratégico contribuya a incrementar

la competitividad de las MIPYMES e incentivar en ellas la innovación de productos y/o

servicios, como, así también, incrementar la capacidad directiva, financiera, tecnológica y

del talento humano.

Para los autores de este proyecto, esta ha sido una oportunidad de profundizar y llevar a la

práctica los conceptos, teorías y metodologías desarrolladas, abordando un tema poco

explorado desde el diseño industrial y cumplir con los requisitos de trabajo de Grado para

obtención del título de Diseñadoras Industriales.

4

PRESENTACIÓN

Se tomó como punto de partida el interés existente por desarrollar un análisis estratégico en

el área de diseño, enfocado hacia las MIPYMES en la ciudad de Bogotá y se consideró

dividir el proyecto en 2 etapas:

En la primera etapa, se elaboró un diagnostico empresarial, para identificar las falencias en

una empresa específica, en lo correspondiente al diseño, siguiendo un proceso de

evaluación y análisis con el propósito de descubrir la importancia del diseño para mejorar

la competitividad. Esta primera parte será presentada por la estudiante de D.I. Adriana

Lacouture.

En la segunda etapa del proyecto se tendrá en cuenta el análisis estratégico en diseño,

dentro de la empresa seleccionada, como plataforma para el desarrollo de un plan de

negocios, con el objetivo de estructurar una empresa enfocada a prestar servicios de

consultorías en diseño industrial, considerando que la incidencia de esta es necesaria para el

desarrollo competitivo de las MIPYMES en el mercado de Bogotá. Esta segunda etapa del

proyecto será presentada por la estudiante de D.I. Adriana Ruiz y no está desarrollada en el

presente documento.

5

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La economía Colombiana se ha visto afectada ya que un estudio realizado por la Cámara de

Comercio de la ciudad de Bogotá nos muestra que la empresas no están innovando

suficiente lo cual no les permite sostenerse en mercados cada vez mas integrados y

exigentes.

Esta falta de innovación por parte de las empresas Colombianas, afectan la economía del

país porque tanto como la exportación de producto no aumenta lo cual con lleva a no tener

mejorías en los ingresos lo cual conlleva al desempleo.

La encuesta de desarrollo tecnológico e investigación de la industria manufacturera de

Bogotá y Cundinamarca, realizada por la Cámara de Comercio de Bogotá en el 2006

identifica la innovación dentro de las empresas como:

“Una fuerza impulsadora de la economía contemporánea. La cual permite que los

empresarios enfrenten con éxito la permanente competencia."1

En este estudio encontramos que las empresas inscritas hasta ese momento en la Cámara de

Comercio de Bogotá, evidenciaban una falta de iniciativa para incluir procesos de

innovación, tanto en productos como en la comercialización; y se alcanza a percibir un

enfoque empresarial desligado del diseño.

Se encontró que el 51% de las empresas en Bogotá no han realizado ningún proceso de

innovación al interior de las organizaciones; el 20% no lo ha hecho de manera continua y

exitosa; y un 31% ni siquiera ha intentado innovar. (Camara de Comercio, 2006)

1 Documento Cámara de Comercio de la ciudad de Bogotá

6

EMPRESAS POR GRADO DE INNOVACIÓN (CAMARA DE COMERCIO, 2006)

1 - EMPRESAS POR GRADO DE INNOVACIÓN

De la misma manera se encontró que, el 40% realiza innovaciones para un mercado

nacional a través de mejoras informales y solo un 9% en la región de Cundinamarca logra

tener resultados positivos, en cuanto al alcance internacional, ya que se encuentran dentro

de las empresas que realizan investigación y desarrollo. (Camara de Comercio, 2006)

Las empresas intensivas en capital son el subsector más innovador, cuentan con el mayor

porcentaje (13%) de empresas innovadoras para el mercado internacional, generan

productos o proceso nuevos, o realizan actividades formales de investigación y desarrollo.

El 56% de las empresas de este subsector son innovadoras. (Camara de Comercio, 2006)

DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS POR SUBSECTOR Y GRADO DE

INNOVACIÓN.

(Camara de Comercio, 2006)

7

2 - DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS POR SUBSECTOR Y GRADO DE INNOVACIÓN

Las firmas intensivas en recursos naturales, tienen el mayor número de empresas

potencialmente innovadoras, 30% de estas, han adelantado procesos formales o informales

de innovación sin lograr resultados para el mercado, las novedades que han obtenido son

sólo para ellas mismas.

En este mismo documento también encontramos que entre los sectores: textil, confección,

cuero, calzado, imprentas, editoriales, loza y porcelana; que ocupan un 40% de mano de

obra en sus procesos de fabricación, existe un alto porcentaje de estas empresas, que

realizan pocos intentos de innovar, debido a que carecen de estrategias de investigación y

desarrollo, para incrementar su conocimiento, en cuanto a las nuevas tecnologías e

implementación de métodos de diseño, para penetrar en nuevos mercados.

EMPRESAS SEGÚN SECTOR CON INNOVACION. (CAMARA DE COMERCIO,

2006)

3 - EMPRESAS SEGÚN SECTOR CON INNOVACION

8

Se identifico que las micro, pequeñas y medianas empresas, son las que tienen mayor

deficiencia en los procesos de investigación y desarrollo, así como también en el uso de

herramientas de análisis estratégico en diseño, ya que no realizan innovación en ninguna de

sus áreas.

FACTORES CLAVES PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS. (CAMARA DE

COMERCIO, 2006)

4 - FACTORES CLAVES PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS.

Se identificó que estas empresas tienen tres estrategias básicas para competir:

1. Costos: los factores que lo determinan son: materia prima, mano de obra,

tecnificación del proceso y economías de escala.

2. Diferenciación: predomina la diferenciación por calidad, servicio al cliente,

posicionamiento de la marca y del producto

3. Velocidad de respuesta: lo fundamental son los procesos y los volúmenes de

producción.

9

LIDERAZGO COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA EN LA REGIÓN.

(Camara de Comercio, 2006)

5 - LIDERAZGO COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA EN LA REGIÓN

Dado que no todas las MIPYMES aplican estas tres estrategias, o en su defecto las aplican

pero mal direccionadas, los resultados no son óptimos; ya que no realizan una investigación

previa del comportamiento de los mercados, para aplicar las estrategias de diseño en todas

sus áreas.

Por otro lado se identifica el desconocimiento del diseño como un factor de diferenciación

de producto y de comercialización; lo cual, les impide desarrollar estrategias de mercado y

planes de acción, para llevar adelante proyectos a nivel de diseño que puedan enfocarse en

procesos productivos, diseño de productos, sistemas de comercialización, imagen

corporativa y diseño de empaques.

Puesto que este estudio de la Cámara de Comercio nos arroja resultados que evidencian que

la gran parte de las empresas en Bogotá no incluyen el diseño como factor de competencia,

se tomo como caso de estudio a FRAZZI cuero genuino que se encuentra dentro del sector

de marroquinería, el cual cuenta actualmente con 17 empleados, y produce artículos de

cuero como chaquetas, bolsos, cinturones, y billeteras.

10

Es necesario hacer énfasis que a pesar de que FRAZZI cuenta con una variedad de

productos, muchos de los cuales, son imitaciones de productos de empresas o marcas de

alto reconocimiento, que utilizan el diseño en su trabajo. Esto se debe a que FRAZZI no

cuenta con un departamento de investigación y diseño ni con personal capacitado en esta

área, lo que conlleva a no tener unas políticas empresariales adecuadas, con las que se

generen procesos y nuevas líneas de productos que le permitan ser clasificada en el

mercado como promotores de nuevos diseños.

Además, podemos identificar que en el sector del 7 de agosto, donde se encuentra la

empresa, todos los locales cuentan con el mismo modelo de exhibición, en el que se

aprecian los productos aglomerados y con una deficiente iluminación, que no permite ver

una relación clara entre el concepto de la marca y el sistema de promoción y venta;

11

adicionalmente, al no tener clara una filosofía y concepto de la empresa, se les dificulta un

manejo de imagen, tanto de marca como en medios de presentación y promoción al cliente.

Así mismo, al no tener un manual de imagen corporativa, es difícil para ellos, empezar a

diferenciarse dentro del sector.

JUSTIFICACION

La falta de investigación y desarrollo en una empresa puede llevarla, en un mediano o largo

plazo, a una situación de fracaso comercial, por la saturación del mercado con productos sin

diferenciación, tanto en la línea de los mismos productos, como en el proceso de

comercialización.

Esta falencia se da debida a una desarticulación del concepto del diseño dentro de las

empresas, las cuales lo ven como un costo agregado y no como un valor agregado para las

estrategias de mercado.

Por tanto, se considera necesario que las empresas apliquen planes estratégicos en diseño,

que fortalezcan su identidad, para que ella pueda distinguirse claramente tanto en la marca,

como en sus productos y sistemas de exhibición y promoción; utilizando el diseño como el

valor agregado que hace que la empresa se diferencie en su entorno competitivo. Al obtener

esta diferenciación le crea una ventaja clara frente a la competencia.

En este sentido, este proyecto, se acoge a los resultados identificados en el diagnóstico de

diseño; a través de la aplicación del mapa de competitividad en diseño y de la guía de

preguntas para evaluar estratégicamente el diseño, con el propósito de generar mayor

innovación en una de aquellas empresas, que según la Cámara de Comercio de Bogotá se

encuentran en el rango del 51%.

En este caso, la empresa FRAZZI se encuentra dentro de las empresas no innovadoras y ha

sido en esta, en la que se empezó a implementar un análisis estratégico del diseño para

diagnosticar e identificar estrategias de mejoramiento enfocados en esta área.

Por medio de la aplicación de estos esquemas de análisis estratégico en diseño, pudimos

detectar, que dentro de FRAZZI, una de las falencias mas fuertes identificadas, es la falta

de un manual de imagen corporativo y de un portafolio de producto, que los ha llevado a un

manejo inadecuado de su propio concepto empresarial, manifestado con mayor evidencia,

en su sistema de exhibición y venta dentro del local. Por otro lado, se puede apreciar una

falta de innovación, ya que se quedan en lo básico y al querer innovar en productos caen en

la imitación.

Así mismo, nos valemos de artículos publicados por la Cámara de Comercio de Bogotá

durante el 2006, en los que se afirma que: “las empresas que innovan, mejoran su

12

posicionamiento y participación en el mercado”. Por esta razón, nos basamos en la

incorporación de esta evaluación estratégica a partir del diseño dentro la empresa, para

mejorar su participación en el mercado, por medio de propuestas planteadas a corto,

mediano y largo plazo.

Al empezar a implementar este esquema estratégico, se han podido identificar las

oportunidades de diseño dentro de la empresa, con lo que se pretende tener mayores

resultados de competitividad y reconocimiento de marca, por medio del rediseño de sus

sistemas de comercialización, al igual que el de la imagen corporativa, basándose en unos

conceptos específicos de ellos y que estos a su vez se vean reflejados, creando un mayor

impacto competitivo y generando una mayor diferenciación de marca y producto,

especialmente en la confiabilidad y el diseño.

“Para conocer bien una empresa, es necesario conocer su objetivo, el cual debe hallarse

fuera de la empresa. De hecho, debería encontrarse en la sociedad, puesto que la empresa

es un miembro de la sociedad. Solo existe una definición valida del objetivo de una

empresa: crear clientes, pues los clientes son la base de su existencia y de su negocio”

(Peter Drucker)

OBJETIVOS DEL PROYECTO

1. Objetivo general:

Aumentar la participación del diseño industrial en las MIPYMES, para mejorar la

competitividad a través del diagnóstico de diseño estratégico.

2. Objetivos específicos:

Evaluar los procesos actuales de una empresa piloto, con la intención de

reconocer las falencias desde el diseño.

Formular un plan estratégico a la empresa piloto que permita aumentar su

competitividad en el mercado.

Desarrollar propuestas conceptuales en la empresa piloto relacionadas con

diseño en las áreas que se identificaron con menor incidencia.

Implementar el plan de acción desde el diagnostico de diseño para el

desarrollo de proyectos en la empresa.

13

PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL

Para el desarrollo de este proyecto se tuvieron en cuenta las siguientes categorías

conceptuales.

Gestión de diseño

“La gestión de diseño es una práctica evidente en múltiples disciplina como en el diseño de

producto, la moda, la arquitectura, los medios de comunicación, el ocio. La publicidad, el

software o el diseño de juegos. La forma en que el diseño es percibido y aplicado en el

mundo empresarial o en el campo de la ingeniería, la tecnología y las disciplinas creativas

varía enormemente y, por lo tanto, cada contexto requiere un enfoque distinto del diseño.

Dentro de una empresa, la gestión del diseño está presente en las comunicaciones de marca,

en el diseño de productos y servicios o en ambos, en los edificios corporativos, en los

puntos de venta, en las páginas web y en las campañas de publicidad, mientras que fuera de

la empresa, el diseño debe responder a la precisión creciente que existe para que las

compañías cumplan las diversas legislaciones y normativas, así como al cambio de actitud

en lo referente a la gestión de los recursos locales y globales”. (Best, ¿por qué es importante

la gestión del diseño?, 2007)

Diseño estratégico

“Entendemos por diseño estratégico como una actividad de proyección dentro de las

empresas para la formulación, evaluación y ejecución de proyectos que permita a una

organización a cumplir con sus objetivos. Esta formulación de estrategias incluye la

identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación

de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de

la empresa, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el

análisis de estas alternativas y la toma de decisión de cual estrategia o alternativa es la más

adecuada a trabajar. La ejecución de estas estrategias desarrolladas requiere que la empresa

establezca metas, diseñe políticas de empresas a partir de la misión y visión de esta”. (Serna

Gómez, 2008)

14

Competitividad y posicionamiento:

“El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de

nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un

planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa

de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y

empresario.

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se

logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos

representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,

directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último,

el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel

adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos

procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de

"planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos

los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la

eficiencia global.” (Evoli, 2010)

Cadena productiva de cuero y marroquinería:

El negocio de marroquinería es uno de los más importantes dentro de las cadenas

productivas de Colombia.

En esta cadena de valor se destacan 4 bloques importantes: los insumos primarios, la

proveeduría, el diseño y el desarrollo de los productos asociados en la manufactura y la

comercialización.

Dentro de los insumos primarios y proveeduría, se identifican diversos procesos de

manufactura que se abastecen de distintos tipos de materiales que tienen procedencias

diversas. En efecto, han aparecido nuevos materiales para la aplicación en el sector, como

laminados sintéticos o textiles, que vienen forzando el desplazamiento de los productos de

cuero natural a nichos especializados y con una capacidad de compra mayor.

15

La cadena de valor de la marroquinería se alimenta principalmente de varios elementos

como son: materia prima (cuero, materiales sintéticos y textiles), insumos (adhesivos,

aprestos, accesorios como cremalleras, hilos y herrajes, entre otros) y maquinaria y

tecnología de proceso (maquinas para la manufactura y herramientas especializadas).

En el diseño y desarrollo de productos como una etapa directamente ligada a la

manufactura, pero necesariamente independiente del proceso como tal, es un proceso de

apropiación de información, conceptualización, materialización y preparación para la

industrialización de los productos. Las tendencias de la moda, las publicaciones y los

eventos relacionados con el sector marroquinero inciden directamente en la industria y en el

consumidor final.

En términos generales, el modelo de aplicación de herramientas de diseño para el sector de

marroquinera se realiza en cuatro fases importantes:

1. Concepto

2. Styling

3. Modelaje

4. Definición de especificaciones técnicas

(Camara de Comercio, 2006)

Por otro lado, El sector de cuero, calzado y marroquinería se vio muy afectado el año

pasado. En ventas, el sector de calzado registró una caída de 7,7%. Las importaciones

legales e ilegales de calzado procedentes de China y Panamá desplazaron la producción

colombiana del mercado interno por sus precios bajos. El crecimiento de las exportaciones

de 40,9% evitó que el subsector tuviera una caída más aguda. Por su parte, el sector de

marroquinería registró un crecimiento de 8,3% y en exportaciones un aumento de 12% con

respecto a 2004, cifras que no son tan buenas como las de años anteriores.

En el contexto internacional, tres países compiten directamente contra Colombia. China,

que cuenta con una infraestructura de compañías proveedoras de todo tipo de componentes

y materiales y una mano de obra especializada y barata. Además, los chinos no solo

producen cuero y calzado en grandes volúmenes y a precios bajos, sino productos

sofisticados con buen diseño y alta calidad. Hoy contratan con diseñadores europeos que

optaron por trasladar su manufactura a China. Este país de Asia produce casi el 60% del

calzado del mundo y tiene el 95% de las importaciones de calzado de Estados Unidos. En

Latinoamérica, Brasil tiene como ventaja una gran oferta local de cuero por su sector

ganadero de mayor envergadura y México es importante por su cercanía a Estados Unidos

para responder a grandes pedidos de calzado y productos de marroquinería. (Dinero, 2006)

16

FRAZZI

FRAZZI cuero genuino es una empresa que fabrica y confecciona productos de cuero

como: chaquetas, bolsos y cinturones; siendo su fuerte las chaquetas, realizadas con cuero

de becerro, cuero de vaca, gamuza y lana, dependiendo del gusto y las exigencias del

cliente.

La fabrica FRAZZI nació en 1999 en la ciudad de Bogotá como una empresa familiar,

teniendo como titular a Nelly Amaya y como socio a su esposo José Lanchero.

Durante este periodo, se ha mantenido fuerte gracias a la calidad de sus productos, según

sus propietarios habían mantenido muy buenas ventas hasta el 2008. Aproximadamente a

comienzos del 2009, debido al conflicto entre Colombia, Venezuela y Ecuador sus ventas

han disminuido notablemente hasta el día de hoy, lo cual se ve reflejado en sus ingresos, ya

que en esos países estaban sus clientes preferenciales.

A lo largo de los años la empresa ha sido reconocida en el mercado, por sus buenos

productos, incluso es identificada en el sector por ser la primera empresa en trabajar cuero y

lana en las chaquetas. La experiencia de José Lanchero en el sector del cuero le ha aportado

a la empresa bastante conocimiento en el área de producción, favoreciendo los productos

con buenos acabados y técnicas de armado.

Actualmente la titular de la empresa está interesada en buscar e implementar estrategias que

aumenten la competitividad y productividad de la organización, sobre todo dentro de las

áreas de diseño, desarrollo de producto y actualización de marca, así como también se

propone fortalecer el área comercial y la infraestructura de producción.

Así mismo, la empresa quiere ampliar su mercado, pero a su vez es consciente, que no

cuenta con la tecnología adecuada para producir más de la demanda actual. Sus proyectos a

futuro son el de trasladar la planta para implementar más maquinaria, al igual que ampliar

sus canales de distribución para generar un fortalecimiento de marca frente a los clientes.

Para esto, el desarrollo de este trabajo se ha basado en la aplicación de un esquema

estratégico en diseño aplicado a la empresa, para evaluar las diferentes áreas que se

relacionan con esta disciplina, tales como: planeación, producción, producto, calidad,

comercialización, gestión ambiental y recurso humano. También se han aplicado las

matrices PCI, POAM y DOFA con enfoque en diseño, que nos han permitido tener un

diagnostico mas especifico, al momento de identificar las fortalezas y oportunidades que le

han permitido a la empresa mantenerse en el mercado y seguir compitiendo durante 11

años; y también, poder identificar cuáles son los factores de debilidad y amenaza que

17

requieren intervención en diseño para mejorar su competitividad y alcanzar un mejor

enfoque para sus proyectos futuros.

Se plantea el desarrollo de acciones orientadas al mejoramiento de todas las áreas que

tienen incidencia y relación con diseño. La realización de este proyecto busca aumentar las

oportunidades y fortalezas de la organización con el objetivo de apoyar su expansión en

nuevos mercados y consolidar los actuales.

LIMITES Y ALCANCES

Este trabajo se ha ido realizando con la cooperación de la empresa FRAZZI cuero genuino,

desde el 23 de agosto del 2010; y en él se ha aplicado un análisis, a partir de las

herramientas del mapa de competitividad en diseño y la guía de preguntas para evaluar

estratégicamente el diseño en una empresa.

Durante el análisis realizado desde el diseño industrial a la empresa piloto, en sus diferentes

áreas, se diagnosticaron problemas competitivos desde el punto de vista del diseño, en los

cuales se hicieron recomendaciones estratégicas, en función de la productividad y

competitividad de la empresa auditada.

Los modelos de análisis utilizados nos han permitido diagnosticar a la empresa, recopilando

toda la información al interior de la misma, para identificar proyectos de diseño que

contribuyan al mejoramiento de su competitividad y formular un plan de acción a corto,

mediano y largo plazo.

Posteriormente, se realizó una reunión el día 21 de Octubre del 2010 con la gerencia de la

empresa, dándoles a conocer las calificaciones obtenidas en cada una de las áreas de la

empresa y los respectivos planes de acción a desarrollar para mejorar la participación del

diseño en cada una de estas. De acuerdo con la gerencia se definieron cuales eran las áreas

prioritarias para ellos y se acordó comenzar con el mejoramiento de imagen y el desarrollo

de un sistema de exhibición para su local, manteniendo la armonía conceptual entre los dos.

Hasta el momento se han desarrollado trabajos de campo para identificar su mercado

objetivo y su mercado potencial; los que, nos han permitido definir un concepto de marca

para el desarrollo de imagen y un sistema de exhibición que vaya acorde con la empresa y

su producto. Se le presentaran propuestas de imagen y luego de su aprobación, se empezara

a desarrollar propuestas conceptuales de los sistemas de exhibición.

18

DETERMINANTES, CONDICIONES Y REQUERIMIENTOS

Para obtener un enfoque adecuado a través del diseño en la aplicación de estas modelos de

análisis estratégico, estos deben ser realizados por un diseñador industrial, el cual le da el

enfoque desde el diseño a cada una de las áreas, donde su papel principal es familiarizar a

los directivos de la empresa con el diseño y a los diseñadores que se encuentren dentro de

esta con la dirección para así desarrollar métodos al interior de la empresa y mejorar su

competitividad.

La función principal del diseñador al momento de utilizar estos esquemas de análisis, “es

comprender e identificar los objetivos estratégicos de la empresa y entender cuál será el

papel del diseño para cumplir estos objetivos, así como desarrollar los medios, las

herramientas, los métodos, los equipos, la planificación, la pasión y el entusiasmo

necesarios para lograr estos objetivos”. (Best, introduccion, pag 12, 2007)

Este tipo de auditorías, pueden ser realizadas pueden ser realizadas por un personal

encargado de diseño dentro de la empresa como por una empresa especializada en este tipo

de auditorías. No obstante es recomendable que sean realizados por empresas externas ya

que pueden tener una mayor experiencia en el ámbito de diseño y además de tratarse de una

entidad ajena a la empresa, es posible obtener mayor información ya que tanto gerencia

como los empleados se sentirán más confiados al momento de responder la encuesta.

Una vez finalizado el proceso, el auditor, “debe compilar y evaluar los resultados y

recomendar las acciones que deberían llevar a cabo la empresa. Por lo general, los

resultados de la auditoria se entregan en forma de presentación y en un informe que incluye

el objetivo de la auditoria, el proceso, los resultados y las recomendaciones.”(Best, pag 46,

realización de una auditoria, 2007)

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Una vez identificada la empresa, en este caso FRAZZI se empieza a desarrollar un análisis

estratégico a partir de unas herramientas las cuales llamamos esquema básico para la

aplicación de un análisis estratégico en diseño en MIPYMES. Este esquema se desarrolla

en varias etapas y en cada etapa se sacan coclusiones del análisis y recomendaciones a

realizar.

La herramienta que se diseño para este diagnostico estratégico es la siguiente:

19

ESQUEMA BÁSICO PARA LA APLICACIÓN

DE UN ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN DISEÑO

EN MIPYMES

Esta es una ruta guía que se desarrolló a partir de la aplicación de dos modelos de análisis

estratégico en diseño, la cual se adaptará con facilidad a las particularidades de las

diferentes empresas en las que se pueda aplicar el diseño industrial.

Por medio de esta guía se analiza y se evalúa las diferentes áreas de la empresa,

arrojándonos al final un resultado; y a partir de este se empiezan a desarrollar propuestas de

plan de acción desde el diseño.

Este esquema básico está dividido en 4 etapas de análisis que son:

PRIMERA ETAPA: OBSERVACION Y RECOLECION DE DATOS

Objetivos:

Conocer la situación de la empresa y su actividad económica.

Realizar un acercamiento a la empresa para familiarizarse con esta y el personal.

Detectar la incidencia del diseño industrial, en todas sus áreas.

Evaluar la incidencia del diseño dentro de la empresa teniendo en cuenta su

actividad económica.

Proporcionar soluciones provisionales a los problemas detectados durante las visitas

Realizar un estudio de la actividad de la empresa.

Se debe realizar un estudio previo sobre la empresa y su actividad económica antes de

realizar la visita. Esto permite tener una pre-visualización de la incidencia del diseño

industrial que debería tener la empresa y así poder detectar con mayor facilidad las

falencias en las diferentes áreas.

Quienes son.

A que se dedican.

A qué sector industrial pertenecen.

Cuantas líneas de producto tienen.

Realizar una visita a la empresa.

En este punto se busca conocer a la empresa y al personal, llegarle al empresario con una

cara amable para ganar su confianza antes de realizar la consultoría y así poder obtener

mayor información. En esta visita se debe hacer mucha observación y análisis.

20

Conocer la planta o instalaciones de la empresa y entender cómo funciona.

Conocer y analizar las actividades que se realizan en un día dentro de la empresa

desde la parte operativa.

Observar los puestos de trabajo y como los empleados interactúan con estos.

Observar detenidamente la planta de producción, cual es el orden de producción,

como almacenan las materias primas y los productos ya terminados.

Buscar entablar una relación más personal con el gerente, con el fin de conocer sus

gustos, saber porque creo la empresa, cual es su visión y sus expectativas frente a la

consultoría.

Si tienen local, realizar una visita.

Se busca obtener mayor información de cómo la empresa le llega al mercado a través de su

producto, observando las instalaciones y el manejo de imagen de esta dentro del local,

teniendo en cuenta los siguientes puntos durante la visita.

Observar las instalaciones.

Observar el manejo de imagen.

Conocer como tienen organizados los sistemas de exhibición y los productos en

estos.

Observar la atención al cliente.

Conocer al vendedor o vendedores.

Identificar al consumidor, que tipo de personas visitan el local, en su mayoría que

buscan y quienes compran.

Realizar un mayor acercamiento al producto.

Luego de una minuciosa observación en las instalaciones de la empresa, se debe realizar un

análisis al producto y las líneas de producto que la empresa desarrolla, teniendo en cuenta

los aspectos estéticos, formales y funcionales. Es necesario pedirle al gerente que le permita

acercarse a los y durante este análisis tener en cuenta los siguientes puntos.

Conocer la línea de productos.

Observar acabados.

Observar los materiales.

Observar su estética.

Analizar el manejo de la imagen frente al producto.

Realizar un análisis del concepto.

Analizar la funcionalidad.

21

Conocer a la competencia directa e indirecta.

Luego de haber recolectado la información necesaria sobre la empresa y su producto es

necesario realizar un estudio sobre empresas que produzcan lo mismo u ofrezcan productos

similares, para generar propuestas diferenciales mucho más fuertes al momento de proponer

las mejoras necesarias.

Que otras empresas a nivel nacional ofrecen el mismo producto o servicio.

Como aplica la competencia el diseño.

Como llegan a los mercados.

Cuál es su valor agregado.

Cuál es su mercado.

Cuál es su capacidad de producción.

Que líneas de producto tienen y cuantas.

Como es su manejo de marca.

Cuál es su concepto y como lo aplican.

Recolección de datos.

Luego de realizar todas las observaciones y análisis propuestos, el diseñador debe realizar

un documento en donde resuelva todos los puntos a partir de lo que observó y analizó en

una primera y/o segunda visita realizada a la empresa.

En este documento se debe responder los siguientes puntos:

Que se observo?

Como están involucrando el diseño en la empresa?

Cuáles son las falencias detectadas en cada punto?

Cuáles serán las recomendaciones iniciales?

Qué conclusiones se tiene frente al manejo del diseño dentro de la empresa? ¿Está

involucrado el diseño en todas las áreas de la empresa?

Conclusiones:

Al finalizar esta etapa de observación y recopilación de información el auditor a realizado

un primer acercamiento para conocer las actividades diarias de la empresa y el ambiente

laboral, identificando cual va a ser el papel del diseño dentro de la empresa para cumplir

unos objetivos estratégicos.

22

Durante este proceso de observación se busca que el auditor entable un nivel de confianza

tanto con gerencia como con los empleados y así no se sientan intimidados al momento de

responder la entrevista que se realizara en la segunda etapa.

SEGUNDA ETAPA: ENTREVISTA CON LA GERENCIA

Luego de la etapa de observación y de las conclusiones realizadas por el diseñador, se debe

programar una reunión con el empresario en donde se desarrollará la Guía de preguntas

para evaluar el diseño en una empresa2, la cual permitirá obtener mayor información

sobre la incidencia del diseño en todas las áreas de la empresa y una visión más clara de

cómo el empresario percibe el diseño.

Esta guía de preguntas debe ser contestada por el empresario y los encargados de las

diferentes áreas.

Se recomiendo grabar la entrevista para luego transcribir en el documento las conclusiones

de cada ítem.

Objetivos:

Conocer el enfoque empresarial frente al tema de diseño y conocer la incidencia del

diseño en las diferentes áreas de la empresa.

Conocer los planes de acción y su implantación frente a los diferentes temas como

rediseño de producto, imagen corporativa, diseño de empaques, diseño de procesos

productivos (saber por parte de la gerencia como enfoca el mejoramiento a través

del diseño).

GUÍA DE PREGUNTAS PARA EVALUAR EL DISEÑO EN UNA EMPRESA

PLANEACION

Es importante obtener la información sobre la trayectoria de la empresa en lo que al ámbito

del diseño se refiere.

Definición de la estrategia.

¿Que evoca para usted el diseño?

¿Tiene usted alguna política de diseño en su empresa y cual es si la tiene?

¿Cuáles han sido los motivos que lo llevaron a utilizar el diseño en su empresa?

¿Cuál puede ser para Ud. El alcance de una actividad de diseño integrada en su

empresa?

¿La empresa tiene dentro de su programación y estructura un departamento de

diseño, o ha subcontratado servicios de diseño con anterioridad?

2 Según documento de Gerencia y Diseño desarrollado por William Castiblanco y facilitado como material

académico para el desarrollo de este proyecto.

23

¿Hay una alta incidencia y participación del diseño en el producto?

Conclusiones:

Planes de acción.

¿Ha desarrollado algún proyecto a nivel de diseño?

¿Cada cuanto tiempo la empresa diseña o rediseña productos propios como

estrategias para diversificas su oferta?

¿Cómo se han enfocado los proyectos de diseño de productos?

¿Cómo ha enfocado el cambio del proceso productivo?

¿Cómo ha enfocado el cambio en el empaque y embalaje del producto?

¿Cómo ha enfocado el cambio en su imagen corporativa?

¿La empresa compromete anualmente recursos en innovación y desarrollo de

nuevos productos y servicios, bajo la óptica de inversión y no de gasto?

¿Su personal ha tenido contacto con el diseño en su empresa a nivel estratégico?

¿Tienen un departamento de investigación y desarrollo en si empresa?

Índices de gestión.

¿Cómo evalúan los proyectos de diseño en su empresa?

¿Han evaluado el nivel de impacto el diseño en su empresa?

¿Tienen procesos de retroalimentación de los proyectos de diseño?

PRODUCCIÓN.

Evaluar la incidencia del diseño en los procesos de producción y definir oportunidades de

mejoramiento de acuerdo al diseño actual, teniendo en cuenta los aspectos básicos de la

tecnología y distribución en planta.

Procesos de producción.

¿Cómo desarrollan las actividades del departamento de I+D o en el departamento de

desarrollo de producto?

¿Cuáles son los procesos de producción de sus productos?

¿Es el esquema de su proceso de producción óptimo?

¿Tiene Ud. Proveedores externos de componentes, partes y piezas de sus productos?

¿Quién determina las características y diseños de esas partes?

¿Cree Ud. Que es importante el diseño como herramienta de productividad?

¿Tiene un manejo de los tiempos de proceso de sus productos?

¿Tiene relación el diseño de sus productos con sus procesos de producción?

¿El proceso de producción es eficiente y está directamente relacionado con el

desarrollo del producto?

24

¿El proceso de empaque es eficiente y está directamente relacionado con el

desarrollo del producto?

¿La empresa tiene un esquema de información (planos, manuales, etc.) que le

permite garantizar la homogeneidad del producto, ya sea para fabricación interna o

externa?

¿El diseño de productos y del proceso está directamente relacionado y eso hace que

el proceso sea realmente eficiente?

Distribución de planta.

¿La distribución de la planta es acorde con el flujo del proceso productivo y no

presenta retroceso o acumulación desequilibrada de materiales?

¿La planta cuenta con una buena iluminación, ventilación y aislamiento de ruido de

tal forma que se obtiene un ambiente adecuado para desarrollar la labor

eficientemente?

¿El diseño de los puestos de trabajo, es adecuado a la labor que desarrolla y tiene

los elementos para obtener un producto de calidad?

¿Cuenta con plano de distribución de planta y ampliaciones futuras, así como diseño

de puestos de trabajo? Proyección de la empresa y crecimiento?

¿La secuencia productiva está definida según la necesidad y los requerimientos

definidos por el diseño del producto?

¿El proceso de producción cuenta con un nivel de estandarización y modularidad

que facilita y agiliza su producción?

¿En el proceso de diseño se tiene en cuenta la capacidad tecnológica de la

organización?

Tecnología.

¿La empresa cuenta con un software de diseño y equipos de sistemas CAD-CAM

(diseño asistido por computador?

¿La empresa cuenta con la maquinaria adecuada para el proceso productivo?

¿Los recursos técnicos de la empresa están acordes con la competencia y las

exigencias del mercado?

¿Han desarrollado o modificado maquinaria o puestos de trabajo para necesidades

especificas?

¿Cuando fue su última adaptación tecnológica?

¿La solución de problemas en producción es apoyada por el departamento de

diseño?

¿Se realiza procesos de capacitación para el proceso de fabricación de nuevos

productos?

¿Se realiza proceso de capacitación para el uso de nuevas herramientas y equipos?

¿Los procesos productivos se tienen en cuenta el impacto ambiental?

25

¿La maquinara es aprovechada para elaborar el producto de la mejor forma?

¿La maquinaria utilizada es adecuada para los requerimientos del producto?

¿Diseño define el mejor material a utilizar y define también las opciones de

variación según la disponibilidad de proveedores según los requerimientos de la

maquinaria?

¿Cuentan con las herramientas adecuadas que agiliza el proceso?

¿Las herramientas están estandarizadas según variación del producto?

¿Se cuentan con las suficientes herramientas para la fabricación de los productos en

todos los puestos de trabajo?

¿Las herramientas hacen el trabajo más seguro?

¿El diseñador cuenta con un inventario de los dispositivos y herramientas necesarias

para el proceso?

Materias primas.

¿La empresa cuenta con las materias primas adecuadas para el proceso de la

producción, en cuanto a calidad y disponibilidad?

¿Las materias primas que se van a utilizar son analizadas previamente y

seleccionadas de acuerdo al diseño del producto y del proceso?

¿Existe un sistema para la adquisición y manejo de la materia prima en su empresa?

¿Los proveedores de las materias primas cumplen con los requisitos de fabricación,

(calidad, tiempo de entrega, etc.)?

¿Diseño ha definido alternativas de uso de diferentes materias primas y

proveedores?

¿Está clasificada la materia prima correctamente en el almacén?

Seguridad industrial.

¿La empresa ha implementado programas de salud ocupacional de acuerdo con la

ley 1016/89?

¿Han implementado las exigencias de seguridad industrial de la ley 100, en lo

referente a riesgos profesionales?

¿La empresa cuenta con un reglamento de higiene y seguridad industrial (ley 2400

de mayo 22/74)?

¿Los puestos de trabajo son adecuados ergonómicamente para la óptima realización

de las tareas?

¿Los puestos de trabajo están diseñados de acuerdo a la movilidad, dinámica o

estacionalidad del proceso?

¿Los puestos de trabajo son flexibles a los cambios en el proceso de producción?

26

PRODUCTO

Desarrollo de producto.

¿Cómo identifica la necesidad de diseño o rediseño de sus productos?

¿Han diversificado sus productos? ¿Qué los llevo a eso?

¿Cómo ha sido el proceso de diseño de los productos de su empresa?

¿Quién aprueba dentro de la empresa un nuevo diseño?

¿Cada cuanto tiempo la empresa diseña o rediseña nuevos productos como

estrategia para diversificar su oferta?

¿Su trabajo de diseño es un trabajo en grupo o de quien depende?

¿Qué área de la empresa tuvo la iniciativa y está involucrada en el proceso?

¿Tiene un esquema metodológico de desarrollo de producto?

¿Tienen un espacio de evaluación de producto para garantizar su aceptación?

¿En la empresa se aplica y desarrolla la actividad de ergonomía en el desarrollo de

producto?

¿Utiliza las investigaciones de mercado como estrategia para el desarrollo de

nuevos productos?

¿La empresa ha desarrollado empaques y embalajes propios como parte de la

estrategia de agregar valor al producto o componente terminado?

¿Existe una política definida para el desarrollo constante y mejoramiento continuo

de los productos?

¿El producto se desarrolla a partir de las necesidades del mercado? ¿Cómo

identifican esas necesidades?

¿Se conoce sobre funciones secundarias del producto?

¿Se ha investigado sobre productos sustitutos? ¿Cuáles?

¿Se ha investigado sobre las tendencias mundiales de desarrollo de productos

similares? ¿Cuál es la tendencia?

¿Se tiene en cuenta y se retroalimenta constantemente el departamento de diseño

con sugerencias externas y hay un mecanismo definido para evaluar e

implementarlas?

¿El diseño del producto tiene en cuenta aspectos como seguridad, ergonomía, uso,

eficiencia, comunicación frente al usuario final?

¿El proceso de innovación del producto se tiene en cuenta el ciclo de vida del

producto?

¿Hay una relación en la función forma y uso del producto?

¿El producto responde a los requerimientos cualitativos y cuantitativos del

mercado?

¿El producto tiene características de estética y confort, cumpliendo con su función

básica?

27

¿El producto cuenta con una identidad y se diferencia claramente de otros similares

en el mercado?

¿El precio del producto es adecuado a la calidad y diseño que se ofrece?

¿El producto posee manual de instrucciones?

CALIDAD

Se establece un criterio para el análisis de la calidad y como se documenta y controla los

procesos.

Documentación.

¿Qué normas nacionales e internacionales aplican?

¿Qué documentos manejan en la empresa para control de calidad?

¿La empresa cuenta con un manual de procedimientos? si la respuesta es no ¿Por

qué?

¿Existen los documentos de seguimiento y control, y se puede verificar fácilmente

la calidad de la producción? Si la respuesta es no ¿Por qué?

Normalización.

¿Existen normas nacionales e internacionales que rigen el producto?

¿La empresa conoce las normas que rigen sus productos y las cumple?

¿La empresa cuenta con la certificación de calidad ISO, o QS u otras equivalentes?

Control y seguimiento.

¿Cuáles son los procedimientos de control de calidad que Uds. Realizan?

¿Cómo se desarrollan esos procedimientos de control de calidad?

¿Las personas relacionadas directamente con el producto conocen y aplican las

normas?

¿Existen documentos que permiten verificar la calidad y conocer las estadísticas de

re procesos, rechazos y productos buenos despachados?

COMERCIALIZACIÓN

Se realiza un análisis de las principales variables relacionadas con diseño como son:

publicidad y promoción, empaques y embalaje.

¿Se tiene claramente definido el o los nichos de mercado a los cuales llega la

empresa? ¿Cuáles son?

¿Los procesos de diseño tiene relación directa con la filosofía empresarial?

¿El proceso de diseño de la organización se rige por el concepto de vender para

producir o producir para vender?

28

¿Se tiene claridad en el plan de promoción y divulgación y es acorde al plan de

ventas?

Publicidad y promoción

¿Hacía que mercado están orientados sus productos? (nacional y exportación)

¿Tienen un portafolio de productos?

¿Ha tenido experiencia con la exportación? ¿Cómo ha sido?

¿Qué incidencia ha tenido la experiencia de exportación con respecto al diseño?

¿Cómo se ha posicionado su empresa y sus productos en el mercado?

¿Quiénes son sus clientes?

¿Conoce Ud. Bien su competencia?

¿Qué estrategia de comercialización utiliza para sus productos?

¿Cree que sus productos son competitivos?

¿Cuáles son sus canales de distribución?

¿Se conocen los canales de distribución y se manejan según los requerimientos y

metas de cada uno?

¿Cuáles son sus herramientas de promoción?

¿La empresa cuenta para la comercialización de sus productos con catálogos,

multimedia comercial, sitio web, etc.?

¿Los catálogos y los elementos impresos trasmiten con claridad las características

del producto?

¿Desarrollan actividad de Benchmarking, de acuerdo a su concepto de la

competencia y se crea un plan de acción acorde?

¿La empresa ha desarrollado estrategias de comercialización y han permitido

alcanzar un nivel de desarrollo y crecimiento en la empresa?

¿La empresa tiene una estrategia de comunicación que abarque medios, publicidad,

líneas atención al cliente, internet, participación en ferias y eventos, etc.?

¿Tienen desarrollado el concepto de imagen corporativo y a que niveles?

¿La imagen corporativa de la empresa es acorde con la cultura de la empresa?

¿Los vendedores manejan una sola presentación de la empresa?

¿Los puntos de venta conservan la identidad de la empresa?

¿Los puntos de venta están dotados de los elementos de exhibición adecuados?

¿Existe un manual de aplicación de la imagen corporativa de la empresa a nivel de

papelería, folletos, catálogos, empaques y producto?

Empaque y embalaje.

¿Incluyen los empaques manuales de uso del producto código de barras, stickers y

demás características exigidas por los mercados que maneja la empresa?

¿Incluyen los empaques manuales de uso del producto, código de barras, stickers y

demás características exigidas por los mercados que espera manejar en el futuro?

29

¿El empaque de los productos frente a la competencia es superior?

¿Sus empaques manejan la información necesaria para ser utilizados y manipulados

adecuadamente?

¿Tienen código de barra o sistematizan de alguna manera los empaques?

¿El empaque está diseñado para optimizar el proceso de transporte y envío?

Se tienen en cuenta normas ambientales y de reciclaje del empaque?

El costo del empaque es adecuado al costo del producto y al mercado al que está

dirigido?

Post venta.

¿Tienen un sistema de servicio al cliente o de seguimiento a sus productos?

¿Tienen un análisis del ciclo de vida de sus productos?

¿Ofrecen un servicio de mantenimiento o algo similar?

¿La empresa cuenta con un sistema de análisis y seguimiento post venta de sus

productos?

¿La empresa cuenta con canales adecuados de retroalimentación de contacto directo

con el consumidor final?

¿La empresa utiliza la información del sistema para mejorar sus productos?

GESTION AMBIENTAL

Reconocer la influencia de la gestión ambiental relacionada con el tema de diseño.

¿Qué normas ambientales manejan en su empresa? ISO 14001?

¿Saben los requerimientos que exigen los mercados internacionales a nivel

ambiental?

¿Utiliza un esquema de promoción aprovechando esa característica?

¿En el desarrollo de sus productos contemplan los desperdicios? ¿De qué manera?

¿El desarrollo de sus productos ha tenido en cuenta los aspectos ambientales?

¿La empresa ha medido la cuantía del desperdicio, sabe en qué etapa del proceso es

generado y ha formulado planes para reducirlo?

¿Conoce la legislación sobre medio ambiente a nivel nacional e internacional que

incumbe su empresa?

¿Conoce información sobre tecnologías ecológicas disponibles, costos, beneficios,

ventajas y desventajas?

¿Necesita una licencia o registro para practicar parte o la totalidad del negocio?

¿Conoce la legislación vigente obligatoria sobre normas ambientales nacionales e

internacionales que inciden sobre su empresa?

30

TALENTO HUMANO EN DISEÑO

¿Tiene Ud. Diseñadores en su empresa y que funcione cumplen?

¿Cómo contrata o contrataría Ud. Una actividad de diseño en su empresa?

(outosorsing, convenios, pasantías universitarias, freelance…)

¿Tiene su departamento de producción un diseñador industrial?

Conclusiones.

Al finalizar esta etapa el auditor debe compilar y evaluar los resultados obtenidos en las dos

primeras etapas, haciendo una comparación entre lo observado y de cómo la gerencia ve a

la empresa en cada una de sus áreas.

Esto permite al auditor realizar una calificación más objetiva en la siguiente etapa.

TERCERA ETAPA: CALIFICACION DEL DISEÑO

En esta etapa el diseñador tiene que tomar todos los puntos y colocar una calificación de 1 a

5 de acuerdo a lo que el empresario respondió y la observación realizada con anticipación.

Esta matriz se le entrega al gerente para que él se auto califique. Esta calificación se hace

en un documento en Excel en donde se ponderan las calificaciones.

La calificación se realiza a través de la herramienta del mapa de competitividad3, que nos

permite ponderar las calificaciones de las áreas y sub-áreas y así obtener indicadores que

establezcan lo que está sucediendo al interior de la empresa y así establecer factores de

decisión sobre lo que se debe realizar para el mejoramiento de la competitividad de la

empresa.

Objetivos:

Evaluar los procesos de la empresa.

Calificar las áreas de la empresa desde el diseño.

Reconocer los puntos críticos de la empresa que necesiten plan de acción a corto

plazo.

Generar conciencia en la gerencia sobre el diseño y la aplicación de este en todas

sus áreas.

3 Documento desarrollado por el Centro de Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá

durante el año 2001 y facilitado como material académico para el desarrollo de este proyecto.

31

Matriz de calificación

CALIFI

CACIÓN

de 1 a 5 %

POND

ERACI

ÓN

A.

PLANEAC

ION

Conocer el enfoque empresarial frente al

tema de diseño y conocer la incidencia de

él en las diferentes áreas de la empresa.

La gerencia cómo enfoca el mejoramiento

a través del diseño.

Definición

de la

Estrategia

La gerencia entiende que es la gestión del

diseño y esta comprometida con estos

procesos?

Tiene Ud. alguna política de diseño en su

empresa y cuál es si la tiene?

Si sí, cuáles han sido los motivos que lo

llevaron a utilizar el diseño en su empresa?

Cree Ud. que el diseño es una herramienta

de desarrollo empresarial y de rentabilidad

para su empresa?

La empresa tiene dentro de su programación

y estructura un departamento de Diseño, o

ha subcontratado servicios de Diseño con

anterioridad?

Planes de

Acción

A desarrollado algún proyecto a nivel de

diseño?

Cada cuanto tiempo la empresa diseña o

rediseña productos propios como estrategia

para diversificar su oferta?

El productos , los empaques, los procesos, la

imagen corporativa, etc, muestran una clara

aplicación del diseño

La empresa compromete anualmente

recursos en innovación y desarrollo de

nuevos productos y servicios, bajo la óptica

32

de inversión y no de gasto?

Existen el presupuesto para implementar los

planes propuestos al rededor de la gestión

del diseño?

El personal ha tenido contacto con el diseño

en su empresa?

Tienen un departamento de investigación y

desarrollo en su empresa?

Índices de

Gestión

Cómo evalúan los proyectos de diseño en su

empresa?

Han evaluado el nivel de impacto del diseño

en su empresa?

Tienen procesos de retroalimentación de los

proyectos de diseño?

es importante obtener la información sobre

la trayectoria de la empresa en lo que al

diseño se refiere.

B.

PRODUC

CION

Evaluar la incidencia del diseño en los

procesos de producción y definir

oportunidades de mejoramiento de

acuerdo al diseño actual, teniendo en

cuenta los aspectos básicos de la

tecnología y distribución en planta.

Procesos de

Producción

Cómo desarrollan las actividades del

departamento de I + D o en el departamento

de desarrollo de producto?

Cuáles son los procesos de producción de

sus productos?

Es el esquema de su proceso de producción

óptimo?

Tiene ud. proveedores externos de

componentes partes y piezas de sus

productos?

Quién determina las características y

33

diseños de esas partes?

Cree Ud. que es importante el diseño como

herramienta de productividad?

Tienen un plan de TIME TO MARKET de

sus productos?

Tiene relación el diseño de sus productos

con sus procesos de producción ?

Los procesos productivos son acordes a los

requerimientos técnicos y normas para la

fabricación de producto y su

comercialización en mercados locales y

externos?

El proceso de producción cuenta con un

nivel de estandarización y modularidad que

facilita y agiliza su producción

El proceso de producción es eficiente y esta

directamente relacionado con el desarrollo

del producto?

El proceso de empaque es eficiente y esta

directamente relacionado con el desarrollo

del producto?

El diseño acompaña y soluciona problemas

del proceso productivo?

La empresa tiene un esquema de

información (planos, manuales, etc.) que le

permite garantizar la homogeneidad del

producto, ya sea para fabricación interna o

externa ?

El diseño del producto y del proceso esta

directamente relacionado y esto hace que el

proceso sea realmente eficiente?

Se realizan procesos de capacitación para el

uso de nuevas herramientas y equipos?

Distribució

n de Planta

La distribución de la planta es acorde con el

flujo del proceso productivo y no presenta

retroceso o acumulación desequilibrada de

materiales?

34

La planta cuenta con una buena iluminación,

ventilación y aislamiento de ruido de tal

forma que se obtiene un ambiente adecuado

para desarrollar la labor eficientemente?

El diseño de los puestos de trabajo, es

adecuado a la labor que desarrolla, y tiene

los elementos para obtener un producto de

calidad?

Cuenta con un plano de distribución de

planta y ampliaciones futuras, así como

diseño de puestos de trabajo? Proyección de

la empresa y crecimiento?

La organización de tiempos y movimientos

optimiza y viabiliza el proceso?

Los puestos de trabajo cuentan con los

elementos personales de seguridad

industrial?

Tecnología

y

Maquinaria

La empresa cuenta con software de Diseño y

equipos de sistemas CAD-CAM?

La empresa cuenta con la maquinaria

adecuada para el proceso productivo?

Los recursos técnicos de la empresa están

acordes con la competencia y las exigencias

del mercado?

Han desarrollado o modificado maquinaria

o puestos de trabajo para necesidades

específicas?

Cuando fue su última adaptación

tecnológica?

La capacidad productiva de la maquinaria es

acorde al volumen productivo?

El mantenimiento de la maquinaria es el

adecuado?

Herramient

as

Cuentan con las herramientas adecuadas que

agilizan el proceso?

35

Cuentan con las herramientas adecuadas

para garantizar y obtener una mejor calidad?

Las herramientas están estandarizadas según

la variaciones del producto?

Se cuentan con las suficientes herramientas

para la fabricación de los productos en todos

los puestos de trabajo?

Las herramientas facilitan el trabajo y lo

hacen más seguro?

Materias

Primas

La empresa cuenta con las materias primas

adecuadas para el proceso de producción, en

cuanto a calidad y disponibilidad?

El diseño define el mejor material a utilizar

y define también las opciones de variación

según la disponibilidad de proveedores?

Las materias primas que se van a utilizar

son analizadas previamente y seleccionadas

de acuerdo al diseño del producto y del

proceso?

Existe un sistema para la adquisición y

manejo de la materia prima en su empresa?

Seguridad

Industrial

La empresa ha implementado programas de

salud ocupacional de acuerdo con la ley

1016/89

Han implementado las exigencias de

Seguridad Industrial de la ley 100, en lo

referente a Riesgos profesionales?

La empresa cuenta con un Reglamento de

higiene y seguridad industrial (ley 2400 de

Mayo 22/74)

La distribución en planta de extintores y

demás equipo de seguridad es la adecuada

en número y ubicación?

Se realizan procesos de capacitación para

los procesos de fabricación de nuevos

productos o rediseños?

36

C.

PRODUC

TO

Evaluar la incidencia del diseño en los

procesos de desarrollo de producto y definir

oportunidades de mejoramiento.

Desarrollo

de Producto

En la estrategia del desarrollo de nuevos

productos existe una relación entre las

diferentes áreas?

Cómo identifica la necesidad de diseño o

rediseño de sus productos?

Han diversificado sus productos, y qué los

llevó a eso? Nuevo producto?

Cómo ha sido el proceso de diseño de los

productos de su empresa?

Quién aprueba dentro de la empresa un

nuevo diseño?

Cada cuanto tiempo la empresa diseña o

rediseña nuevos productos como estrategia

para diversificar su oferta? Se planifica?

Su trabajo de diseño es un trabajo en grupo

o de quién depende?

Qué área de la empresa tuvo la iniciativa y

está involucrada en el proceso?

Tienen un esquema metodológico de

desarrollo de producto?

Tienen un espacio de evaluación de

producto para garantizar su aceptación?

Existe una política definida para el

desarrollo constante y mejoramiento

continuo de los productos?

En la empresa se aplica y desarrolla la

actividad de ergonomía en el desarrollo de

producto?

El producto se desarrolla a partir de las

necesidades del mercado?

Utiliza las investigaciones de mercado como

estrategia para el desarrollo de nuevos

productos o rediseño?

Se analiza el costo del producto?

37

Se analiza la oferta de valor del producto?

Se conoce sobre funciones primarias y

secundarias del producto?

Se ha investigado sobre productos

sustitutos?

Se investiga sobre las tendencias mundiales

de desarrollo de productos similares?

Se tienen en cuenta y se retroalimenta

constantemente el departamento de diseño

con sugerencias externas?

En el proceso de innovación del producto se

tiene en cuenta el ciclo de vida del

producto?

Hay una relación en la función, forma y uso

del producto?

El producto cuenta con una identidad y se

diferencia claramente de otros similares en

el mercado?

El producto tiene características que lo

identifican con la imagen corporativa de la

empresa en sus diferentes presentaciones?

El precio del producto es adecuado a la

calidad y diseño que se ofrece?

D.

CALIDAD

Se establece un criterio para el análisis de

la calidad y cómo se documentan y

controlan los procesos.

Documenta

ción

Que normas nacionales e internacionales

existen para las productos?

Que documentos manejan en la empresa

para control de calidad?

La empresa cuenta con un manual de

procedimientos?

Existen los documentos de seguimiento y

control, y se puede verificar fácilmente la

calidad de la producción?

La filosofía de la calidad esta definida y

divulgada?

38

Normalizac

ión

Existen normas nacionales e internacionales

que rigen el producto?

La empresa conoce las normas que rigen sus

productos y las cumple?

La empresa cuenta con la certificación de

calidad ISO, o QS u otras equivalentes?

Control y

Seguimient

o

Cuáles son los procedimientos de control de

calidad que Uds. realizan?

Cómo se desarrollan esos procedimientos de

control de calidad?

Las personas relacionadas directamente con

el producto conocen y aplican las normas?

Existen documentos que permiten verificar

la calidad y conocer las estadísticas de

reprocesos, rechazos y productos buenos

despachados?

E.

COMERC

IALIZACI

ON

Se realiza un análisis de las principales

variables relacionadas con diseño como

son: publicidad y promoción, empaques y

embalaje.

Imagen

Corporativa

Publicidad

y

Promoción

Existen estudios e investigaciones de

mercado?

Hacia qué mercados están orientados sus

productos? (nacional y exportación)

Existe una estrategia de mercado y esta

implementada?

El plan comercial se apoya en el área de

diseño para definir las estrategias de

publicidad y promoción?

39

El posicionamiento de la empresa en el

mercado es adecuado para el tamaño de la

empresa y su mercado objetivo?

Tienen un portafolio de productos?

Ha tenido experiencia en la exportación?

Qué incidencia ha tenido la experiencia de

exportación con respecto al diseño?

Cómo se ha posicionado su empresa y sus

productos en el mercado?

Quiénes son sus clientes?

Conoce Ud. bien su competencia?

Qué estrategias de comercialización utiliza

para sus productos?

Cree que sus productos son competitivos?

Cuáles son sus canales de distribución?

Cuáles son sus herramientas de promoción?

La empresa cuenta para la comercialización

de sus productos con catálogos, Internet,

pagina web?

Desarrollan actividad de benchmarking, de

acuerdo a su concepto de la competencia y

se crea un plan de acción?

La empresa ha desarrollado estrategias de

comercialización y han permitido alcanzar

un nivel de desarrollo y crecimiento?

Es coherente la imagen corporativa

empleada con la actividad de su empresa?

La empresa tiene una estrategia de

comunicación que abarque medios,

publicidad, línea atención al cliente,

Internet, participación en ferias y eventos,

etc. Diferenciación.

Los vendedores manejan una sola

presentación de la empresa?

Tienen desarrollado el concepto de Imagen

Corporativo y a qué niveles?

Existe un manual de aplicación de la imagen

corporativa de la empresa a nivel de

papelería, folletos, catálogos, empaques y

productos?

40

Los catálogos y los elementos impresos

trasmiten con claridad en la definición y las

características del producto?

Punto de

Venta y

Exhibición

Sus espacios corporativos son coherentes

con su imagen corporativa?

Los puntos de venta conservan la identidad

de la empresa?

Se utilizan stand y exhibidores adecuados

según el producto y el sitio de ubicación?

Los elementos de iluminación, sonido, y

presentación general, permiten una buena

exhibición del producto y son llamativos?

Los elementos de seguridad, garantizan el

buen funcionamiento del punto de venta,

tanto para los clientes, como para la

empresa en sí?

Los elementos del punto de venta facilitan

su ínter cambiabilidad, para mostrar

variedad e innovación en el producto y en la

empresa?

Empaques

y

Embalajes

La empresa ha desarrollado empaques y

embalajes propios como parte de la

estrategia de agregar valor al producto o

componente terminado?

Incluyen los empaques manuales de uso del

producto, códigos de barras, stickers y

demás características exigidas por los

mercados que maneja la empresa?

El empaque del producto cumple con los

requerimientos y normas internacionales?

Incluyen los empaques manuales de uso del

producto, códigos de barras, stickers y

demás características exigidas por los

mercados que espera manejar en el futuro ?

41

El empaque de los productos frente a la

competencia es superior?

Sus empaques manejan la información

necesaria para ser utilizados y manipulados

adecuadamente?

El empaque esta diseñado para optimizar el

proceso de transporte y envío?

Se tienen en cuenta normas ambientales y de

reciclaje del empaque?

El costo del empaque es adecuado al costo

del producto y al mercado al que esta

dirigido?

El empaque es acorde con la imagen

corporativa de la empresa?

Se minimizan los desperdicios y demoras en

el proceso de elaboración del empaque y en

el empaque mismo?

Cómo realizan el proceso de diseño y

producción del empaque y el embalaje son

acordes a las exigencias del producto y del

mercado?

El empaque cuenta con dispensadores,

cierres especiales, y otros complementos

según las necesidades del mercado y del

producto?

El empaque está diseñado de acuerdo con

las necesidades básicas de protección para

su producto?

El empaque hace parte de la exhibición de

su producto?

Post Venta

Tienen un sistema de servicio al cliente o de

seguimiento a sus productos?

Tienen un análisis del ciclo de vida de sus

productos?

Ofrecen un servicio de mantenimiento o

algo similar?

La empresa cuenta con un sistema de

análisis y seguimiento post venta de sus

productos?

42

La empresa cuenta con canales adecuados

de retroalimentación y de contacto directo

con el consumidor final?

La empresa utiliza la información del

sistema para mejorar sus productos?

F.

GESTION

AMBIENT

AL

Reconocer la influencia de la gestión

ambiental relacionada con el tema de

diseño.

Qué normas ambientales manejan en su

empresa?

Saben los requerimientos que exigen los

mercados internacionales a nivel ambiental?

Utiliza un esquema de promoción

aprovechando esa característica?

En el desarrollo de producto contemplan los

desperdicios? De qué manera?

El desarrollo de sus productos han tenido en

cuenta los aspectos ambientales?

La empresa ha medido la cuantía del

desperdicio, sabe en que etapa del proceso

es generado y ha formulado planes para

reducirlo?

Conoce la legislación sobre medio ambiente

a nivel nacional e internacional que incumbe

su empresa?

Conoce información sobre tecnologías

ecológicas disponibles; costos, beneficios,

ventajas y desventajas?

Necesita una licencia o registro para

practicar parte o la totalidad del negocio?

G.

RECURS

OS

HUMANO

S EN

DISEÑO

Conocer el tipo de implantación o

contratación del equipo humano

relacionado con diseño en la empresa.

Tiene Ud. diseñadores en su empresa y qué

43

funciones cumplen?

Cómo contrata o contrataría Ud. una

actividad de diseño en su empresa?

(outsorcing, convenios, pasantías

universitarias, freelance...)

Tiene su departamento de producción un

diseñador industrial?

Conclusiones:

Al finalizar esta etapa el auditor debe tener las herramientas suficientes para diagnosticar

cada una de las áreas de la empresa, identificando los factores positivos que le han

permitido a la empresa mantenerse en el mercado y los factores negativos que requieren

intervención desde el diseño.

Una vez identificados esos factores el auditor debe seguir a la siguiente etapa para empezar

a generar un plan de acción en cada una de las áreas según los puntajes obtenidos.

CUARTA ETAPA: PLAN DE ACCION ESTRATEGICO EN DISEÑO

En este punto el auditor realiza recomendaciones estratégicas a partir del diseño en cada

una de las áreas en función de la productividad y competitividad de la empresa

diagnosticada.

Luego de las recomendaciones debe realizar un plan de acción priorizando las áreas que

requieren atención inmediata y ejecutable a corto, mediano y largo plazo, para así eliminar

y corregir problemas que se perciben frente a la competencia.

Recomendaciones estratégicas en las áreas

PLANEACIÓN

ÁREAS

CALIFICACIÓN

De 1 a 5

% Valor máximo

%

A PLANEACIÓN

1 DEFINICIÓN DE LA

ESTRATEGIA

2 PLANES DE ACCIÓN

3 ÍNDICES DE GESTIÓN

RECOMENDACIÓN ESTRATEGICA:

44

PRODUCCIÓN

B PRODUCCIÓN

1 PROCESOS DE PRODUCCIÓN

2 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

3 TECNOLOGÍA Y MAQUINARIA

4 HERRAMIENTAS

5 MATERIAS PRIMAS

RECOMENDACION ESTRATEGICA:

PRODUCTO

C PRODUCTO

RECOMENDACION ESTRATEGICA:

CALIDAD

D CALIDAD

1 DOCUMENTACION

2 NORMALIZACIÓN

3

CONTROL Y SEGUIMIENTO

RECOMENDACION ESTRATEGICA:

COMERCIALIZACION

E COMERCIALIZACIÓN

1 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

2 PUNTO DE VENTA Y

EXHIBICIÓN

3 EMPAQUES Y EMBALAJES

4 POST VENTA

45

RECOMENDACIÓN ESTRATEGICA:

GESTION AMBIENTAL

F GESTIÓN AMBIENTAL

RECOMENDACIÓN ESTRATEGICA:

TALENTO HUMANO EN DISEÑO

G RECURSOS HUMANOS

RECOMENDACIÓN ESTRATEGICA:

PLAN DE ACCION

CORTO PLAZO:

MEDIANO PLAZO:

LARGO PLAZO:

Conclusiones:

Una vez finalizado todo el proceso del esquema básico para la aplicación de un análisis

estratégico en diseño a las MIPYMES, el auditor debe entregar un informe a la gerencia en

el cual se incluyen objetivos del análisis estratégico, un descripción del proceso realizado

con sus objetivos, los resultados y el plan de acción que se recomienda por parte del

auditor, teniendo en cuenta los factores negativos identificados durante la auditoria.

46

CRONOGRAMA DE DESARROLLO

PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO EN DISEÑO

El diseñador debe tener en cuenta esta agenda al momento de realizar el diagnóstico con la

empresa

Se registran según agenda definida con el empresario, las visitas que se hayan realizado en

la empresa, para la aplicación de las entrevistas y la reunión de consenso.

AGENDA MAPA DE COMPETITIDAD

ACTIVIDAD DOCUMENTACI

ÓN

RESPONSABLE FECHA

OBSERVACION Y

RECOPILACION DE

DATOS

ENTREVISTA CON

LA GERENCIA

CALIFICACION DEL

DISEÑO

PLAN DE ACCION

ESTRATEGICO EN

DISEÑO

ENTREGA DE

DOCUMENTO FINAL

Para obtener mejores resultados al momento de proponer un plan de acción también se le

realiza a la empresa otro análisis que son:

1. Análisis interno (PCI)

2. Análisis externo (POAM)

3. Análisis oportunidades y amenazas (DOFA)

47

RESULTADOS OBTENIDOS

Luego de resolver todo el esquema planteado anteriormente desarrollamos lo que se llama

el MAPA DE COMPETITIVIDAD DE DISEÑO donde se colocan los resultados,

conclusiones y planes de acción a desarrollar con la empresa.

MAPA DE COMPETITIVIDAD EN DISEÑO

El Mapa de Competitividad en Diseño es una herramienta que permite evaluar de forma

integral los diferentes componentes de una organización, con el fin de abrir un espacio para

la inserción del diseño al interior de sus procesos.

El mapa de competitividad está compuesto por unas directrices generales tendientes a

elaborar un chequeo de las áreas de la empresa abarcando siete aspectos fundamentales:

Planeación, Producción, Producto, Calidad, Comercialización, Gestión Ambiental y

Recursos Humanos.

Este proceso busca diagnosticar problemas competitivos clave y proponer recomendaciones

estratégicas en función de la productividad y competitividad de la empresa auditada.

Las preguntas de la guía de diagnóstico permiten recopilar información, para ser analizada,

evaluada, ponderada y obtener indicadores que establezcan lo que está sucediendo al

interior de la empresa y así poder establecer factores de decisión sobre lo que se debe

realizar para el mejoramiento de la competitividad de la empresa a corto, mediano y largo

plazo.

FICHA TÉCNICA

Nombre de la compañía: FRAZZI

Sector Industrial: Marroquineria

Actividad: Diseño y desarrollo de productos hechos en cuero para

un mercado popular.

Misión de la compañía: N.A

Año de inicio operaciones: 1995

48

Número de empleados: 17 entre los cuales tienen 3 satélites

Dirección Fábrica y Puntos de venta: Calle 63f No. 22-37

Teléfonos: 4749597

URL: N.A

RESUMEN EJECUTIVO

FRAZZI cuero genuino es una empresa que realiza productos de cuero como: chaquetas,

bolsos y cinturones; siendo su fuerte las chaquetas, realizadas con cuero de becerro,

gamuza y lana, dependiendo del gusto y las exigencias del cliente.

La fabrica FRAZZI nació en 1999 en la ciudad de Bogotá como una empresa familiar,

teniendo como titular a Nancy Amaya y como socio a su esposo José Lanchero.

Durante este periodo, se ha mantenido fuerte gracias a la calidad de sus productos, según

sus propietarios han teniendo muy buenas ventas hasta el 2008 debido al conflicto entre

Colombia, Venezuela y Ecuador, quienes eran sus clientes preferenciales y su ventas han

disminuido.

A lo largo de los años la empresa ha sido reconocida en el mercado, por sus buenos

productos y su buena calidad, incluso es identificada en el sector por ser la primera empresa

en trabajar cuero y lana en las chaquetas. La experiencia de José Lanchero en el sector del

cuero le ha aportado a la empresa en el área de producción, favoreciendo en los buenos

acabados y técnicas de armado en la terminación de los productos.

En estos momentos la empresa quiere ampliar su mercado, pero a su vez es consciente que

no cuenta con la tecnología adecuada para producir más de la demanda actual. Sus

proyectos a futuro es mudar su fábrica a un espacio más grande para poder comprar más

maquinarias, contratar más personal y sacar más cantidad de productos.

Actualmente la titular de la empresa está interesada en buscar e implementar estrategias que

aumenten la competitividad y productividad de la organización en FRAZZI sobre todo

dentro de las áreas de diseño y desarrollo de producto y actualización de marca y se planea

fortalecer el área comercial y la infraestructura de producción.

49

El contenido de este trabajo está basado en la aplicación del mapa de competitividad

empresarial utilizado para evaluar diferentes áreas de la empresa: planeación, producción,

producto, calidad, comercialización, gestión ambiental y recurso humano.

Los resultados de este diagnostico nos ayudan a identificar los factores positivos que le ha

permitido a la empresa mantenerse en el mercado y seguir vendiendo, compitiendo con

otros mercados durante 11 años y cuáles son los factores que requieren intervención para

mejorar su competitividad y poder lograr un mejor enfoque para sus proyectos futuros.

Se plantea el desarrollo de acciones orientadas al mejoramiento de todas las áreas. La

realización de este proyecto busca aumentar las ventajas y fortalezas de la organización con

el objeto de apoyar su expansión en nuevos mercados y consolidar los actuales.

ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL

El presente capitulo describe los aspectos relevantes suministrados por la Empresa en las

entrevistas preliminares, mediante la solución de un cuestionario que abarca las áreas

evaluadas en este programa: Planeación, Producto, Producción, Calidad, Comercialización,

Gestión Ambiental y Recursos Humanos en Diseño. La información que se recolectó

enumera los antecedentes relacionados al portafolio de productos, el mercado, la

competencia, los procesos de producción, las estrategias de mercadeo, entre otros.

MATRIZ DE COMPETITIVIDAD POR ÁREAS

PLANEACIÓN

ÁREAS

CALIFICACIÓN

De 1 a 5

% Valor máximo

%

A PLANEACIÓN 1,7 34% 100%

1 DEFINICIÓN DE LA

ESTRATEGIA

1,4 11% 40%

2 PLANES DE ACCIÓN 1,7 14% 40%

3 ÍNDICES DE GESTIÓN 2.0 8% 20%

La empresa no cuenta actualmente con un esquema de filosofía y políticas especificas de

diseño. Aunque en ocasiones se contrate a un diseñador para mejorar la competitividad en

los productos, es mínima su intervención, pues los proyectos grandes que se tienen para

gestionar no son desarrollados ya sea por tiempo u organización.

50

Así mismo la evaluación del poco diseño que se ha tenido no es la mejor pues se están

guiando por una opinión personal o de gusto de algunos clientes.

Podemos notar que la empresa no tiene claro en un documento su visión, misión y filosofía,

lo cual la conlleva a no tener un manejo de documentos de control de calidad y produccion.

RECOMENDACIONES A CORTO PLAZO

La empresa debe involucrarse en procesos de planeación estratégica y organización. El

proceso de planeación estratégica constaría de las siguientes etapas:

Etapa filosófica:

Misión

Visión

Objetivos corporativos

Políticas

Etapa Analítica

Perfil de competitividad interna

Perfil de oportunidades y amenazas en el medio

Matriz DOFA

Análisis de vulnerabilidad

Etapa Operativa

Documentación

Ejecución

Control

La empresa debe incluir en sus procesos la Gestión del Diseño organizada desde una

manera más efectiva que abarque todas las áreas de la organización: mercadeo y publicidad,

producción y diseño de producto, bien sea con recurso humano interno o externo.

Es importante definir un manual de funciones que abarque todas las áreas (gerencia,

administración, producción, mercadeo, diseño, comercio exterior, aseguramiento de

calidad), describiendo claramente los responsables y el tiempo de ejecución de estrategias.

51

La empresa debe involucrar y capacitar a los miembros de su equipo en los proceso de toma

de decisiones y formulación de programas de desarrollo de diseño ara estar en relación con

todas las áreas.

PRODUCCIÓN

B PRODUCCIÓN 2.4 48% 100%

1 PROCESOS DE PRODUCCIÓN 2,2 9% 20%

2 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 2,8 6% 10%

3 TECNOLOGÍA Y MAQUINARIA 3,3 13% 20%

4 HERRAMIENTAS 3,6 7% 10%

5 MATERIAS PRIMAS 2,6 11% 20%

En el proceso de producción no hay un esquema óptimo de información que permita tener

uniformidad en el desarrollo del producto, aunque hay relación entre producto y proceso

esta carente de orden.

También consideran el diseño como estimulante al cambio pero no hay un departamento de

investigación para el desarrollo de producto, en el cual intervenga.

La estandarización de procesos no se presenta adecuadamente lo cual aumenta el tiempo de

producción, así mismo, la falta de buena distribución de herramientas y dispositivos que se

tengan, aunque se quiere cambiar de lugar el punto de fabrica no puede seguir con la misma

distribución de equipos.

La tecnología con la que cuentan actualmente va acorde a la necesidad en el desarrollo de

productos, pero no cuentan con un software de diseño adecuado para la realización de

moldes de corte, lo que facilitaría la comunicación de proyectos en todas las áreas de la

empresa capacitando e informando a todos los empleados sobre los nuevos productos que

se están desarrollando.

Al implementar un software de diseño adecuado, se aplicara el diseño de manera correcta

mediante esta herramienta y así poder comunicar las diferentes materias primas con las

cuales se podría trabajar.

Por último, la seguridad industrial que se maneja para los empleados es deficiente dado que

a los programas de salud no le prestan mucha importancia, para que así los empleados se

sientan respaldados de alguna manera por la empresa en la que se encuentra trabajando.

52

RECOMENDACIONES A CORTO PLAZO

PROCESOS DE PRODUCCION:

Definir procesos de producción óptimos haciendo cálculos de tiempo y movimiento.

Definir esquemas de información para garantizar la homogeneidad del producto:

planos técnicos, manuales de procedimientos, flujos de procesos.

Capacitar a los operarios en el uso de estos esquemas de información.

Implementar herramientas de software para mejor comunicación de proyectos.

Es necesario evitar la acumulación de desperdicios de productos ya terminados.

Mejorar las condiciones de trabajo en los puestos que presentan problemática por

ubicación.

Se deben definir procesos claves, de investigación para el desarrollo del producto.

DISTRIBUCION DE PLANTA

luego de definir los flujos del proceso, ajustar la distribución en planta. Esto se

puede lograr utilizando mejor los espacios disponibles o buscando un sitio más

adecuado a las características de la fábrica.

Organizar todos los elementos que se utilizan en planta. Mantener ordenados los

puestos de trabajo.

Mantener un inventario de las herramientas y dispositivos.

Estandarizar los procesos para que así agilicen la producción.

TECNOLOGIA Y MAQUINARIA

Desarrollar un programa de actualización tecnológica que permita aumentar la

capacidad instalada.

Establecer programas de mantenimiento preventivo con mano de obra calificada.

Desarrollar y especificar dispositivos y puestos de trabajo para las necesidades

particulares de cada proceso.

Establecer inventarios de dispositivos y herramientas para cada proceso.

MATERIAS PRIMAS

Definir estándares de calidad para las materias primas.

Desarrollar programas de planeación de requerimientos de materiales.

Estandarizar los tipos de insumos: acabados, componentes y partes.

Ampliar la base de datos de proveedores. Aunque se tienen muy buenas relaciones

con los proveedores de insumos y componentes actuales, es estratégico ver la oferte

en el mercado.

53

SEGURIDAD INDUSTRIAL

Implementar programas de seguridad y salud ocupacional.

Desarrollar capacitaciones para concienciar sobre la importancia del uso de

implementos de seguridad.

Señalizar la planta, determinando entre otras: zonas de trabajo, zonas de circulación,

salidas de emergencia, señales preventivas, informativas y normativas.

PRODUCTO

C PRODUCTO 2,0 40% 100%

El desarrollo de producto de FRAZZI se ha vasado en las tendencias generales, copian y

mezclan partes de diseño que ven en ferias, vecinos u otros lugares, aunque periódicamente

se sacan productos nuevos hechos o aprobados por los dueños, normalmente esperan a que

las ferias muestre diferentes contenidos para aplicarlos.

Del mismo modo no se maneja un esquema de desarrollo de producto teniendo en cuenta

factores de estudio de mercado ellos mismos realizan por medio de internet, revistas

especializadas, ferias y desfiles de moda. Y por otro lado el medio de exhibición de estos

no es el más adecuado.

El producto no cuenta con una identidad y una diferenciación clara ante los otros productos,

lo cual no ayuda a el posicionamiento de la empresa, como tampoco se incluye un manual

de uso con el que el usuario pueda cuidar correctamente sus prendas para evitar

contratiempos y mal uso de las mismas.

RECOMENDACIONES A CORTO PLAZO

Establecer el diseño como punto de partida para la determinación de los productos.

Implementar el diseño e innovación de producto como estrategia cíclica en las

políticas de la empresa.

Desarrollar un estudio de factores que puedan ayudar a implementar mejorías en la

empresa, mercado y diferenciación.

Determinar las características más competitivas de los productos y fortalecerlas.

Mejorar la comunicación de los productos; en su forma, instructivos y empaques.

Crea, identificar o potencializar las diferencia que tiene el producto FRAZI con la

competencia.

54

CALIDAD

D CALIDAD 0.4 9% 100%

1 DOCUMENTACION 0 0% 30%

2 NORMALIZACIÓN 0 0% 30%

3

CONTROL Y SEGUIMIENTO 1.3 11% 40%

Se alcanza a detectar una gran falencia en la parte de calidad, la empresa por el momento

no cuenta con la documentación necesaria para aplicar a ciertas normas de calidad y

producción como vendrían siendo las normas ISO 9000 y la 14000.

Vemos que la empresa no se encuentra enterada de todas las normas nacionales e

internacionales que debe seguir su producto en cuanto a terminados y procesos lo cual no le

permite obtener una certificación ISO para poder ingresar a otros mercados que exigen este

tipo de documentación.

Por último durante el control y seguimiento, podemos detectar que tienen un proceso de

control, pero no está estandarizado dentro de la empresa y tampoco realizado por una

persona especializada en la parte de calidad, como es en este caso el rematador el que hace

el análisis de calidad del productos, mirando que las costuras estén bien, le quita el pegante

sobrante, plancha el producto y luego lo llevan a bodega.

A pesar de tener un control de calidad muy básico, los productos que se encuentran en el

local son aceptados de manera positiva por los clientes que ya tienen y por los nuevos

clientes, lo cual les ha permitido mantenerse relativamente bien posicionados dentro del

subsector de marroquinería.

RECOMENDACIONES A CORTO PLAZO

Documentación

Definir la filosofía de la calidad de la empresa.

Establecer manuales de procedimientos para cada uno de los procesos de

producción que se llevan a cabo.

Normalización

Gestionar la certificación de los productos bajo las normas ISO 14000 y 9000.

55

Crear una área de desarrollo de prototipos para analizar la respuesta del mercado

frente a este

Control y seguimiento

Establecer requerimientos específicos que cumpla el producto antes de salir al

mercado

Establecer la responsabilidad a una persona ajena de la parte de producción que

tenga conocimiento de los requerimientos y haga un control de calidad adecuado

COMERCIALIZACIÓN

E COMERCIALIZACIÓN 1,2 24% 100%

1 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN 1,4 7% 25%

2 PUNTO DE VENTA Y

EXHIBICIÓN

1,5 8% 25%

3 EMPAQUES Y EMBALAJES 0,1 0% 25%

4 POST VENTA 1,8 9% 25%

En el momento esta empresa no tiene un esquema estandarizado para el manejo de su

publicidad ni de comercialización de sus productos, solo se basan por el voz a voz.

En cuanto a la parte de exhibición, se alcanza a percibir a los productos un poco

amontonados en local y el sistema que utilizan no es el más adecuado para mostrar muy

bien el producto, desaprovechando el espacio visual que se tiene desde afuera del local, lo

cual permitiría atraer mucho más a los clientes y futuros clientes, mostrando el producto de

una manera más atractiva.

Por el momento no manejan ningún tipo de empaque ni embalaje, solo unas bolsas en el

local para los clientes cuando se llevan un producto, si ningún tipo de diseño o un elemento

de recordación frente a otros locales que se encuentren alrededor.

RECOMENDACIONES A CORTO PLAZO

Publicidad y promoción

Fortalecer el área de planeación y estrategia comercial para atraer más mercados.

Desarrollar una investigación de mercado que identifique un nicho específico.

Identificar un canal de distribución que genere mayor ventas.

56

Punto de venta y exhibición

Diseñar un sistema de exhibición en el cual sus productos se muestren de manera

atractiva para atraer más mercado.

Rediseñar las instalaciones del punto de venta, e manera que se vea más amplio y

organizado.

Empaques y embalajes

Implementar bolsas ecológicas con un diseño llamativo al momento de la venta.

Implementar un empaque al momento de almacenar en bodega.

Post venta

Realizar evaluaciones permanentes con los clientes respecto a los productos.

Generar fidelidad con el cliente después de la venta por medio de regalos y

promociones.

GESTIÓN AMBIENTAL

F GESTIÓN AMBIENTAL 1,0 20% 100%

La empresa en el momento no tiene conocimiento alguno sobre la gestión ambiental de la

misma en la parte de producción la cual se basa en las normas ISO 14000.

Actualmente no cuenta con ningún tipo de certificado ambiental el cual les permita abrirse

a nuevos mercados más exigentes y por lo mismo no cuenta con un control de desperdicios

como son en este caso los retales del cuero para la reutilización de los mismos.

A pesar de tener poco conocimiento frente a estas normas, se muestra interesados en

empezar a implementarlas y estudiarlas un poco mas afondo para así mas adelante poder

aplicar a los certificados que ofrecen, como son normas ISO 14000.

RECOMENDACIONES A CORTO PLAZO

Implementar proyectos para los desperdicios de producción.

Considerar la revisión e instalación de nuevos equipos bajo las normas ambientales.

57

RECURSOS HUMANOS

G RECURSOS HUMANOS 2,3 45% 100%

En el área de recurso humano no tienen preestablecidos las areas y puestos necesarios

dentro de la empresa. No cuentan con un departamento de diseño encargado de la parte de

investigación y desarrollo de productos, lo cual se considera importante implementar dentro

de la empresa para ir mejorando a futuro la competitividad de la misma dentro del mercado.

RECOMENDACIONES A CORTO PLAZO

Definir funciones específicas y delegar responsabilidades dentro del personal.

Constituir un departamento de diseño.

PLAN DE ACCIÓN

Después de un análisis exhaustivo, se genero un plan de acción priorizando las áreas que

requieren atención inmediata i ejecutables para así eliminar y corregir problemas que se

perciben frente a la competitividad.

Este plan de acción se dividirá en varias etapas, las cuales se clasificaron por prioridad y

ejecución a corto plazo.

CORTO PLAZO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

Desarrollar procesos de planeación que abarquen las siguientes etapas:

Etapa filosófica

Misión

Visión

Objetivos Corporativos

Políticas

Etapa Analítica

Perfil de competitividad interna PCI

58

Perfil de oportunidades y amenazas en el medio POAM

Matriz DOFA

Análisis de vulnerabilidad

Índices de gestión

Etapa Operativa

Documentación

Ejecución

Control

PLAN DE MERCADEO

Desarrollar una investigación de mercado que permita determinar:

Perfil del consumidor final para conocer más sus deceso frente al producto

Perfil del cliente.

Tipo de exhibición para promoción del producto en punto de venta.

Percepción de imagen actual de marca.

PLAN DE DISEÑO CORPORATIVO

Actualización de la imagen de la empresa.

Desarrollo de un manual de imagen corporativa, que permita estandarizar su manejo frente

a los medios de comunicación.

Definición de estrategias de posicionamiento de marca para asegurar el éxito del Plan de

Diseño e Imagen Corporativa.

PLAN DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA

Mejorar la interacción con los clientes, a partir de implementación de catálogos, folletos,

web site, material POP y diseño de puntos de venta.

DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTO

Diseño de nuevas líneas de productos.

Mejoramiento en la calidad, estética y procesos productivos.

Desarrollo de procesos de investigación y desarrollo.

59

OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

Hacer un estudio del flujo de procesos para reubicar espacios de acuerdo a la logística de la

empresa.

Documentar y sistematizar los procesos de producción y capacitación desarrollados

actualmente.

Manejar las herramientas de trabajo dentro de un inventario, para una mejor organización y

evitar las pérdidas de las mismas.

MEDIANO PLAZO

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ISO 9000

Desarrollar e implementar un programa de gestión de calidad.

RECURSOS HUMANOS EN DISEÑO

Empezar a desarrollar un departamento interno de diseño el cual este enfocado en la

investigación y desarrollo de productos entro de la empresa.

60

ANEXO I

Informe de la Cámara de Comercio

Encuesta de Desarrollo Tecnológico e Innovación

en la industria Manufacturera de Bogotá y Cundinamarca – EIBC

2005

MARCO PARA EL ANÁLISIS

La innovación tecnológica consiste en utilizar el conocimiento para desarrollar e

implementar productos o procesos nuevos o para mejorar significativamente los existentes

que brinden soluciones a necesidades de los consumidores.

Para efectos de este análisis, las 400 empresas manufactureras que contestaron la encuesta,

se han clasificado según su grado de innovación en: EIE: Innovadoras en sentido estricto,

EIA: Innovadoras en sentido amplio, EPI: Potencialmente innovadoras, ENI: No

innovadoras

• Innovadoras en sentido estricto: cumplen dos de las siguientes tres condiciones, obtienen

innovaciones de alcance internacional, generan productos o procesos nuevos, o realizan

actividades formales de investigación y desarrollo.

• Innovadoras en sentido amplio: obtienen innovaciones para el mercado nacional, sus

innovaciones proceden por lo general de mejoras informales.

• Potencialmente innovadoras: han adelantado procesos formales o informales de

innovación, sin lograr resultados para el mercado, las novedades que han obtenido son sólo

para ellas mismas.

• No innovadoras: no han realizado actividades para innovar.

61

Para este análisis por subsectores, las empresas se catalogan, según la intensidad en el uso

de los factores productivos: en intensivas en capital, en mano de obra y en recursos

naturales.

INNOVACIÓN EN LA REGIÓN

Las empresas manufactureras de Bogotá y Cundinamarca tienen una baja capacidad

tecnológica y de innovación

Sólo el 9% de las empresas son totalmente innovadoras: alcanzaron alguna innovación para

el mercado internacional, generaron productos o procesos nuevos o realizaron actividades

formales de I+D.

Las empresas de Bogotá y Cundinamarca aún no son innovadoras

62

El 51% de las empresas en la región no innovan, pues un 20% no lo han hecho de manera

continua ni exitosa y sólo han obtenido novedades para sí mismas, y un 31% ni siquiera ha

intentado innovar. De otro parte, el 40% obtienen innovaciones para el mercado nacional a

través de mejoras informales y sólo el 9% tienen resultados de alcance internacional y/o

realizan actividades de investigación y desarrollo I+D.

Las empresas intensivas en capital son más innovadoras

Las empresas intensivas en capital son el subsector más innovador, cuentan con el mayor

porcentaje (13%) de empresas innovadoras que han logrado obtener novedades para el

mercado internacional, generan productos o procesos nuevos, o realizan actividades

formales de investigación y desarrollo. El 56% de las empresas de este subsector son

innovadoras. Las firmas intensivas en recursos naturales, tienen el mayor número de

empresas potencialmente innovadoras, 30% de estas, han adelantado procesos formales o

informales de innovación, sin lograr resultados para el mercado, las novedades que han

obtenido son sólo para ellas mismas.

Por su parte, las empresas intensivas en mano de obra son las que menos intentan innovar

(40%). Porcentaje de empresas.

INNOVACIÓN Y COMERCIO INTERNACIONAL

Muy pocas empresas han creado la capacidad tecnológica para

Agregar valor y entrar en mercados exigentes

Las empresas de la región aún no capitalizan las oportunidades del mercado internacional,

las empresas exportadoras se dirigen a mercados pequeños y volátiles. Sin embargo, en el

63

futuro, el potencial se encuentra en los mercados con mayor capacidad de compra, pero que

demandan mayor valor agregado.

Son pocas las empresas de Bogotá y Cundinamarca que tienen una decidida vocación

exportadora

El 94% de los productos manufactureros tienen como destino el mercado regional de

Bogotá y Cundinamarca y el nacional. Sin embargo, entre 2002 y 2004 un 8,8% más

empresas exporta. Además, en el 2004, la industria de la región facturó el 13% de sus

ventas en el exterior. El principal destino de exportación es Venezuela, la balanza

comercial es negativa con todos los mercados, excepto con la Comunidad Andina CAN y

Centroamérica.

El 80% de las exportaciones se dirigen hacia la CAN y Centro América

64

El Nafta (EEUU, Canadá y México) representa actualmente el 16% de las exportaciones

industriales y casi el 25% de las importaciones. A los mercados de Mercosur, Unión

Europea y Sudeste Asiático se dirige sólo el 4% de las exportaciones industriales de la

región.

Las empresas intensivas en capital tienen mayor vocación exportadora

La mitad de las empresas intensivas en capital exportó entre 2002 y 2004. Contrasta con las

intensivas en recursos naturales donde apenas un 25% lo hizo.

Las empresas intensivas en recursos naturales exportan más al Nafta

Al Nafta se dirige el 60% de las exportaciones de las empresas intensivas en recursos

naturales (ej. alimentos, muebles, minerales) y a la CAN el 28%. Estas empresas tiene una

65

menor vocación exportadora que las intensivas en capital y en mano de obra, y tiene el

mayor déficit comercial.

Las empresas intensivas en mano de obra (ej. textiles, impresos, cuero) tienen destinos más

diversificados, su balanza comercial es positiva y cuentan con más tradición exportadora.

Las empresas intensivas en capital (ej. químicos, plásticos, autopartes) exportan

principalmente a la CAN; a este mercado dirigen el 82% de sus ventas.

ESTRATEGIA COMPETITIVA REGIONAL

Las empresas de la región tienen más posibilidades de competir con

Productos diferenciados que por precio

Las empresas utilizan tres estrategias básicas para competir: por costos, por diferenciación

y por velocidad de respuesta.

En la estrategia de precio-costos, los principales factores para competir son: materias

primas, mano de obra, tecnificación del proceso y economías de escala. En los mercados

diferenciados, predomina la diferenciación por calidad, servicio al cliente, posicionamiento

de la marca y del producto y por último, en los mercados donde se privilegia la velocidad

de respuesta, lo fundamental son los procesos y los volúmenes de producción.

La estrategia de costos no es la más conveniente para las empresas de la región porque

no disponen de ventajas en este aspecto

66

Para el producto principal de las empresas, éstas perciben que tienen mayor capacidad

competitiva en los factores relacionados con la diferenciación, sin embargo, aplican una

estrategia mixta, ya que le dan casi la misma importancia a los factores de costo-precio que

a los de diferenciación.

Las empresas de la región consideran que sus fortalezas se centran en la confiabilidad del

producto, el posicionamiento de la marca y la flexibilidad de los procesos Las principales

debilidades percibidas están en los factores asociados a los costos.

En la industria manufacturera regional los liderazgos competitivos son

la confiabilidad y el desempeño del producto

En la estrategia de costos el liderazgo competitivo está en la tecnificación del proceso. En

los mercados internacionales, en los que se compite por precio-costo, adquieren relevancia

los factores como materias primas, confiabilidad y mano de obra.

En los mercados de valor agregado, inciden más la confiabilidad y desempeño, así como el

diseño y empaque. En el exterior adquieren importancia el cumplimiento de normas ISO y

de buenas prácticas en manufactura BPM.

67

Las empresas intensivas en capital se destacan en cumplimiento de normas de calidad, en

las intensivas en mano de obra sobresale la eficiencia del proceso, mientras que en las

empresas intensivas en recursos naturales se destaca la velocidad de respuesta y diseño y

empaque.

En todas, el factor de liderazgo competitivo principal es confiabilidad y desempeño del

producto.

RECURSOS HUMANOS PARA LA INNOVACIÓN

Escaso personal dedicado a la innovación y mayores esfuerzos en capacitación en

gestión

En general, la gestión de recursos humanos para la innovación se realiza de manera

informal. Las empresas disponen de poco personal capacitado y dedican el mínimo tiempo

a actividades relacionadas con innovación.

El empleo se concentra en el área de producción la menor contratación esta en I+D

68

Menos del 1% de los empleados labora en departamentos de I+D. Sólo el 6% de las

empresas cuentan con departamentos de I+D, en los que se encuentra la mayor proporción

de personas con la más alta formación académica.

Por el contrario las personas con menor formación se encuentran en el área de producción

que vincula el 78% del total de bachilleres y el 42% de técnicos que laboran en las

empresas.

Las empresas intensivas en capital dedican más personal a innovación

Las empresas intensivas en capital tienen el mayor porcentaje de personas dedicadas a

innovación e I+D (29%), el 7% de estas empresas cuenta con departamento de I+D.

69

La capacitación tecnológica con agentes externos idóneos contribuye a la innovación

El 49% de las empresas capacita en tecnología, pero se le otorga más importancia a la

capacitación en gestión y a ella se dedica el 0.12% del valor de las ventas.

Son mayores los esfuerzos en capacitación en gestión que tecnológica

La capacitación tecnológica, está orientada a mejorar los procesos productivos (59%),

posiblemente por su relación con las certificaciones de calidad; seguido de la capacitación

en diseño y mejora de productos (30%), en tecnologías de la información TICs (13%) y en

gerencia tecnológica (10%). De otra parte, la capacitación en gestión esta orientada a

calidad (46%), habilidades gerenciales (32%), recursos humanos y mercadeo (31%),

finanzas (19%) y manejo ambiental (18%).

Las empresas y las casas matrices realizan la mitad de la capacitación tecnológica

70

El 56% de la capacitación tecnológica la realizan las casas matrices y las propias empresas,

pero las universidades también son agentes importantes de formación, lo que las convierte

en actores claves para la transferencia de tecnologías duras.

Las empresas innovadoras realizan más capacitación en tecnología

Los esfuerzos en capacitación tecnológica son mayores en las empresas innovadoras, más

del 65% realizan este tipo de actividades, en las empresas que alcanzan innovaciones sólo

para sí mismas este porcentaje baja al 40%, y en las empresas que no han intentando

innovar sus esfuerzos en capacitación tecnológica disminuyen al 35%.

Las empresas intensivas en mano de obra realizan menos capacitación

En las empresas intensivas en mano de obra (ej, textiles, impresos, cueros) se realizan

menos capacitación tanto en gestión, como en tecnología.

71

INVERSIÓN E INNOVACIÓN

La industria de la región invierte en investigación y desarrollo

Doce veces menos que sus competidores en Brasil y la inversión

Está orientada a la adquisición de maquinaria y equipo

En general, la industria de la región invirtió en el 2004 un promedio de $5 en innovación

por cada mil pesos en ventas (0,49%). En particular, en investigación y desarrollo I+D,

Invierten 8 centavos de cada diez mil pesos en ventas (0,08%). En países en vía de

desarrollo como el Brasil, el promedio es 0,95%, en Corea es 2,63%, en China es 1.31%; en

Japón Finlandia y Suecia está entre 3.2% y 4% (OECD, 2005)

La inversión empresarial está orientada a la incorporación de maquinaria y equipo

La inversión en innovación aún es baja, y en su mayor parte corresponde a incorporación de

maquinaria y equipo, pero se empiezan a hacer esfuerzos importantes en I+D (17%) y en

diseño de procesos y productos (24%).

72

Más inversión no implica mayores innovaciones

Las empresas intensivas en capital invierten relativamente menos, pero obtienen mayores

resultados innovadores, porque orientan más recursos a I+D (24%) que las empresas

intensivas en mano de obra y en recursos naturales que invierte el

15% y el 2% respectivamente. Además invierten menos recursos a la incorporación de

maquinaria y equipo (41%) que las empresas intensivas en mano de obra (77%) y en

recursos naturales 51%.

La incorporación de equipo y maquinaria no son suficientes para crear ventaja

tecnológica

Las empresas de la región tienen limitaciones en la incorporación de maquinaria y equipo,

compran, pero evalúan poco las adquisiciones en términos tecnológicos y competitivos.

Más del 55% de las empresas incorporó maquinaria y equipo

73

De la tecnología incorporada, una parte significativa son bienes usados y de tecnologías

convencionales. Por ello, la proporción de sus adquisiciones que contribuye al cambio

técnico o que les genera ventajas tecnológicas es muy baja.

El motivo para adquirir maquinaria y equipo es mejorar las capacidades productivas,

más que las tecnológicas.

En los subsectores intensivos en capital y en mano de obra, un poco menos de la mitad de

las empresas incorporaron maquinaria y equipo para mejorar sus capacidades tecnológicas.

Se realiza una inversión alta en maquinaria y equipo importado

La compra de maquinaria y equipo nacional es excepcional. Por ello, como en el resto de

Latinoamérica, el cambio tecnológico depende de agentes externos.

Las empresas intensivas en capital sobresalen por su altísima inversión en maquinaria y

equipo importado (6,7% de las ventas)

74

CAPACIDAD DE INCORPORACIÓN TECNOLÓGICA E INNOVACIÓN

La consulta a fuentes altamente especializadas para adquirir tecnología y evaluar su

impacto financiero y competitivo no es una práctica común

Las prácticas de las empresas para identificar, seleccionar y negociar tecnología están poco

desarrolladas, de otra parte, los mecanismos de salvaguarda para proteger el conocimiento

generado internamente son frágiles.

Son mínimas las búsquedas informadas de nivel alto o especializado para identificar

tecnología

Más de la mitad de las empresas se informan a través de proveedores y clientes, o por

asistencia a ferias. Un porcentaje menor hace consultas en publicaciones especializadas y

búsquedas electrónicas. Son pocas las empresas que acuden a consultas de bases de datos

especializadas, ejercicios de prospectiva o análisis bibliométricos.

Los métodos usados para la selección de tecnología son simples:

Chequeos de especificaciones requeridas

75

El 35% de las empresas analiza el impacto competitivo de la tecnología y sólo el 20%

realiza un análisis del riesgo de la inversión tecnológica.

El método más común es el chequeo frente a las especificaciones técnicas y los estudios de

factibilidad económica.

Son pocas las empresas que tienen contratos que les permiten acceder al conocimiento

incorporado en la tecnología

Para negociar tecnología, casi la mitad de las empresas usa acuerdos de capacitación en

planta. Una tercera parte tiene contratos de asistencia técnica.

Un 25% de las empresas hace acuerdos para acceder al conocimiento requerido para el

mantenimiento, reparación o adaptación de la tecnología adquirida. Sólo el 6% tiene

contratos de transmisión de conocimiento.

76

La capacidad de salvaguarda de las empresas para proteger el conocimiento generado

internamente es baja

Cerca de la quinta parte de las empresas protege su conocimiento pero, los mecanismos de

salvaguarda que usan son frágiles.

Entre los métodos formales de protección empleados se encuentran los signos distintivos,

que usan entre el 76% y el 67% de las empresas, el uso de patentes y modelos de utilidad es

mínimo menos del 3%, durante el periodo analizado no se obtuvo ninguna patente.

El secreto industrial y los acuerdos de confidencialidad se consideran altamente efectivos

para mantener o incrementar la competitividad

Los mecanismos de protección de la propiedad intelectual que se perciben más efectivos

por parte de las empresas de la región son el secreto industrial y los acuerdos de

77

confidencialidad con los empleados y con otras empresas, que se encuentran dentro de los

más empleados; el tiempo de ventaja sobre los competidores es el segundo método más

utilizado pero las empresas perciben que su efectividad es media al igual que la

complejidad de productos y de proceso.

PROCESOS DE INNOVACIÓN

La innovación en la región está orientada por las exigencias de la demanda y no por una

internacionalidad estratégica de anticiparse a las tendencias globales

La materialización de iniciativas que den origen a innovaciones al interior de las empresas

o el empuje tecnológico es baja.

Se destacan las iniciativas de empresarios y gerentes con un 7%.

Los factores que originaron la innovación son externos

Dentro de los factores externos sobresalen los relacionados con el mercado como las

exigencias de los clientes, las oportunidades del mercado y la presión de los competidores.

Del otro lado, los procesos de innovación originados de una intencionalidad estratégica

deliberada de las empresas, expresada en planes estratégicos son muy pocos.

Sólo el 8% de las empresas adelanta proyectos formales o informales de I+D

78

Por el contrario, en más de la mitad de las empresas (54%) las innovaciones surgen como

parte de las tareas normales y de proyectos informales de la empresa (30%).

La investigación básica y aplicada está ausente en muchos de los procesos de innovación

adelantados en la industria regional.

En consecuencia, el grado de novedad en las innovaciones no es alto.

Las empresas de la región innovan a través de la adaptación, la imitación creativa y los

cambios en el diseño

En el 39% de las empresas las innovaciones son fruto de cambios en los procesos debido a

la incorporación de maquinaria y equipo.

79

En el 33% de las empresas las innovaciones de producto se derivan de actividades de

diseño. En tercer lugar están las innovaciones de producto originadas por efecto de

modificaciones o adaptaciones identificadas en el exterior.

ENTORNO PARA LA INNOVACIÓN

Existe una débil articulación entre el sector productivo y el sistema científico y

tecnológico

Las capacidades de eslabonamiento de las empresas manufactureras de la región Bogotá

Cundinamarca son bajas, pues, sólo la tercera parte de ellas se relaciona con otras empresas

o con las instituciones científicas y tecnológicas.

El 45% de las empresas no considera necesario acudir a apoyos externos y el 16% no

conoce los apoyos externos existentes. La mayor parte de las empresas que se relacionan

con el entorno, lo hacen con los proveedores (58%), lo que sugiere un predominio de

innovaciones de tipo adaptativo pra las cuales el proveedor de maquinaria y equipo es un

actor central.

De otra parte, el 32% de las empresas que se relacionan con el entorno para innovar han

tenido pocas dificultades.

Sobresale la baja relación de las empresas con la institucionalidad creada en el país para

apoyar la innovación

80

En ningún caso el porcentaje de las empresas que se relaciona con la institucionalidad

supera el 10%, sólo el 2% de las empresas acude a los CDT’s, la vinculación con las

universidades y el sena es mayor (8%), aunque acuden a las universidades más para fines

de formación que de investigación.

Las empresas que no innovan, argumentan razones de mercado para no hacerlo

En general, consideran que el mercado no requiere o valora los nuevos productos,

argumentan carencia de recursos financieros para innovar y un 13% simplemente no

consideran necesario innovar. De otra parte, las empresas potencialmente innovadoras

señalan razones de tamaño del mercado y carencia de recursos financieros para innovar.

Las empresas innovadoras encuentran obstáculos financieros y de recursos humanos

81

El 31% de las empresas que innovan perciben obstáculos relacionado con la carencia o la

dificultad de acceso a recursos financieros.

El segundo limitante para innovar se encuentra en el recurso humano para innovar ya sea

por la carencia de personal idóneo, la dificultad para encontrarlo o para capacitarlo. (26%).

RESULTADOS DE LAS INNOVACIONES

Desde el punto de vista organizacional, los procesos de innovación tienen un carácter

informal

Ya que no surgen de procesos estratégicos deliberados, tienen pocos componentes de

investigación básica y aplicada, y es mínimo el porcentaje de empresas donde las

innovaciones se realizan en departamentos de Investigación y Desarrollo.

Sólo en el 8% de las empresas las innovaciones se realizan en departamentos de I+D

82

En cerca de la tercera parte de las empresas las innovaciones se realizan en dependencias

diferentes o sustitutas a los departamentos de I+D.

Además, es mayor el porcentaje de empresas donde las innovaciones se realizan debido a la

participación de equipos adhoc que en departamentos de I+D.

El 16% de las empresas obtuvo productos nuevos para el mercado nacional.

El 31% de las empresas obtuvo productos novedosos, pero solo para si mismas.

No obstante, ninguna innovación fue patentada.

Se están generando mejoras significativas en los procesos pero la mayor parte de ellas

como novedades sólo para la propia empresa.

Sólo el 4% de las empresas obtuvo productos novedosos para el mercado internacional

Las empresas que innovaron, mejoraron su posicionamiento y participación en el

mercado

En el ámbito externo el mayor impacto competitivo de la innovación adelantada por las

empresas se presenta en la generación de liderazgos en la diferenciación del producto,

especialmente en la confiabilidad y el diseño.

El impacto final más alto se da en el posicionamiento y en la cuota de mercado

83

En el ámbito externo el mayor impacto competitivo de la innovación adelantada por las

empresas se presenta en la generación de liderazgos en la diferenciación del producto,

especialmente en la confiabilidad y el diseño. Le sigue velocidad de respuesta.

En las empresas se considera que la mayor incidencia interna de la innovación se presenta

en la elevación de la productividad y la reducción de costo. Los efectos en factores y

variables asociadas con la diferenciación también se perciben como altos, en particular en

la confiabilidad y diseño del producto.

A nivel interno, los principales impactos de la innovación se dan en mayor productividad

y en reducción de costos

CONCLUSIONES

1. Hay un modesto avance en innovación en los últimos diez años. Las empresas

manufactureras de la región intentan innovar de manera informal y no han creado

capacidad tecnológica.

Las capacidades tecnológicas de algunas empresas han mejorado paulatinamente. Así se

evidencia en los liderazgos tecnológicos que han alcanzado y en su contribución al aumento

de las exportaciones regionales.

No obstante, persiste una muy baja capacidad tecnológica y de innovación en las empresas

de Bogotá y Cundinamarca.

La mayor parte de estas no innova y la mayoría de las que sí lo hace, no alcanza a obtener

resultados para el mercado internacional.

84

Entre 1996 y 2004, las empresas innovadoras de la región aumentaron un7%

2. Los resultados de las empresas en innovación son escasos. La mitad de las empresas en

la región no innovan, bien porque no lo intentan (31%) o porque aunque se esfuerzan, no

obtienen resultados para el mercado (20%). En contraste, la otra mitad de las empresas

consigue innovaciones. No obstante, 40% corresponde a empresas que logran novedades de

mercado nacional, y apenas el 9% a firmas que logran resultados de alcance internacional

y/o realizan actividades de investigación y desarrollo I+D.

3. Las empresas más comprometidas con la innovación, obtuvieron los mejores resultados.

Las empresas innovadoras, invierten más recursos humanos, productivos y financieros de la

organización en crear capacidad tecnológica propia. Esto les permite alcanzar los

desarrollos más novedosos y de mayor impacto frente a sus competidores directos. No

obstante, hay que evaluar las inversiones, porque más inversión financiera en innovación,

no significa más resultados. En efecto, más de la mitad de las empresas de la región invierte

en maquinaria y equipo, pero pocas logran un cambio técnico o mayor capacidad

tecnológica.

4. Los liderazgos en mercados de valor agregado están asociados a la capacidad

tecnológica. En los mercados diferenciados, donde la clave es el valor agregado, las

empresas de la región consideran que tienen fortalezas en: calidad y desempeño de los

productos. De hecho, la tecnología explica cerca de la mitad de los liderazgos competitivos

alcanzados por las empresas más innovadoras de la región.

5. La capacidad tecnológica también contribuye a competir por costos. La tecnificación del

proceso es el factor clave en los escasos liderazgos de las empresas de la región en

mercados estandarizados, donde la clave son los costos. No obstante, a nivel general, las

mayores debilidades de la industria de la región están asociadas a factores de costo, como

las precarias economías de escala y el valor de las materias primas. Por esta razón, a

mediano plazo, la estrategia más conveniente para las empresas de la región debe ser de

diferenciación, más que de costos.

6. Las empresas que intentaron innovar, lo hicieron por presión del mercado y mediante

imitación.

Innovar no es una estrategia deliberada de las empresas de la región para crear ventaja

frente a los competidores.

Actualmente, la mayor parte de las innovaciones surge por factores externos a la empresa,

especialmente por coyunturas del mercado. Además, las innovaciones son producto de

actividades como diseño, adaptación y copia, más que por investigación y desarrollo.

85

7. Las empresas tratan de innovar de manera informal, sin crear capacidad tecnológica. Las

empresas otorgan poca prioridad y dedican escasos recursos de la organización a innovar.

Por ello, tienen baja capacidad de incorporación de tecnología y de colaboración con

entidades de apoyo en su entorno. Así mismo, son excepcionales las empresas que han

creado capacidad tecnológica interna.

8. Las empresas intensivas en capital son las más orientadas a innovar. Las empresas

intensivas en capital (ej. químicos, metálicos, eléctricos) tienen la mayor capacidad

tecnológica y el mejor desempeño innovador, 13% son innovadoras en el ámbito

internacional. Las intensivas en mano de obra (ej. confección, editoriales, cuero) apenas un

3% son innovadoras, y tienen la mayor participación de empresas no innovadoras, con

40%. Las intensivas en recursos naturales (ej. alimentos, muebles, vidrio) tienen el mayor

porcentaje de empresas con potencial innovador.

9. El potencial de exportación está en las empresas con mayor capacidad tecnológica. La

oportunidad de aumentar significativamente las exportaciones está en los mercados de

mayor capacidad de compra, pero también más exigentes en cuanto a valor agregado, lo

que implica mayor capacidad tecnológica, como es el caso del Nafta y la Unión Europea.

Sin embargo, las exportaciones hoy dependen en un 70% de la Comunidad Andina CAN,

mientras que las empresas importan del Nafta y de los países industrializados. Este patrón,

genera un marcado déficit comercial. No obstante, el panorama para aumentar las

exportaciones es alentador. En general, el 13% de las ventas de las empresas de la región se

dirige al exterior, además aumentó 2,5% entre el 2002 y

2004. En paralelo, el número de empresas exportadoras aumentó 9% en dos años.

10. Faltan vínculos de las empresas con el Sistema Nacional de Innovación. Existe es una

débil articulación de las empresas con las entidades relacionadas con la innovación. Sólo el

9% de las empresas recurre a las Universidades y cuando lo hace se limitan a temas de

capacitación mas no de investigación. Con los Centros de Desarrollo Tecnológico CDT,

fundamentales para sus sectores, apenas el 2% de las empresas usa sus servicios. Al SENA,

acuden las empresas, con menor grado de desarrollo tecnológico y sólo para solicitar

capacitación.

Conclusiones

Información para iniciar y mejorar las prácticas de innovación

Los resultados de la encuesta ofrecen información valiosa para las empresas y entidades

promotoras de la innovación, especialmente es útil para aquellas firmas que aun consideran

que la innovación no es una estrategia para competir, a las que precisamente, el ejemplo de

las empresas que han logrado liderazgos en el mercado es el que más les puede ilustrar. En

86

el mismo sentido, para las empresas que ya hacen esfuerzos, los análisis de la encuesta, les

pueden ayudar a mejorar sus prácticas y buscar mayor impacto.

La región y las instituciones que promueven la incorporación de conocimiento, innovación

y tecnología reciben un aporte clave para enriquecer sus estrategias de apoyo empresarial.

Aunque las capacidades tecnológicas de las empresas aún son incipientes, los resultados de

la encuesta señalan retos y temas para una agenda de trabajo de gran alcance, máxime, si se

tiene en cuenta que las exportaciones, principal fuente de crecimiento futuro para la región,

deben orientarse hacia economías más grandes y estables, con productos diferenciados,

destino que dependerá, sin duda, de la capacidad tecnológica local.

87

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