Políticas de Empresas I

Análisis SWOT o FODA y matriz EFI

1. Análisis SWOT o FODA

La valoración general de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas se

conoce como análisis SWOT (siglas en ingles para strengths, weaknesses,

opportunities y threats), y consiste en analizar el ambiente de marketing, tanto el

interno como externo.

Análisis del ambiente interno (fortalezas y debilidades) determinar el atractivo de

una oportunidad no supone necesariamente saber cómo sacarle partido. Cada

negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. Para ello se puede

utilizar un formulario como el del recuadro titulado Cuestiones clave: Análisis de

fortalezas y debilidades.

Las fortalezas son los puntos fuertes, las bazas con que cuenta la empresa.

Las debilidades son las carencias de la misma.

El cuadrante superior izquierdo, esto es cuando las amenazas externas

están contrarrestadas con fortalezas internas, nos permite emplear

estrategias defensivas.

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El cuadrante superior derecho, esto es, cuando existen oportunidades en el

entorno y tenemos fortalezas correspondientes, nos permite estrategias

ofensivas.

El cuadrante inferior izquierdo, que muestra la coincidencia de amenazas

externas con debilidades internas, nos da la medida del peligro que

podemos correr y da lugar a estrategias de supervivencia.

El cuadrante inferior derecho, en que coinciden las oportunidades del

entorno con debilidades nuestras, indica el riesgo de desaprovechar dichas

oportunidades y nos conduce a estrategias de reorientación.

Todo lo que hay que hacer para desarrollar un FOLA es analizar primero el

entorno y clasificar las amenazas y oportunidades.

Posteriormente se analiza el dintorno (el interior) y se anotan las fortalezas y las

debilidades, y después se comparan entre sí. El desarrollo de este análisis con

frecuencia es esclarecedor y, en cualquier caso, ayuda mucho a las hora de

adoptar una decisión tan importante como es el seguir adelante con el proyecto.

Por supuesto, la empresa no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco

vanagloriarse de todas sus fortalezas. La pregunta clave consiste en saber si la

empresa se debería limitar a aprovechar aquellas oportunidades para las que tiene

las fortalezas necesarias, o si debería considerar oportunidades que implican la

necesidad de adquirir o desarrollar determinadas fortalezas. Por ejemplo algunos

directivos de Texas Instrumenst querían que la empresa se ciñera a la industria

electrónica para empresas (para lo que tiene fortalezas evidentes), mientras que

otros querían que siguiera lanzando productos electrodomésticos (para lo que

carecía de algunas fortalezas de marketing necesarias).

A veces un negocio funciona mal, no porque a sus departamentos les falten las

fortalezas necesarias, sino porque no trabajan bien en equipo. En una gran

empresa electrónica, los ingenieros desprecian a los empleados de atención al

cliente considerándolos “vendedores que no triunfaron”. Por tanto, vemos que es

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crucial valorar la calidad de las relaciones interdepartamentales adecuadamente,

como parte de la auditoría interna del ambiente.

Matrices de oportunidades y amenazas

a) Matriz de oportunidades

Probabilidad de éxito

b) Matriz de amenazas

Probabilidad de ocurrir

George Stalk, un destacado consultor empresarial, sugiere que las empresas de

éxito son aquellas que consiguen mejores capacidades internas dentro de la

empresa, y que no se limitan a las competencias centrales. Cada empresa debe

administrar sus procesos básicos, como el desarrollo de nuevos productos, la

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1. la empresa desarrolla un sistema de iluminación más potente.

2. La empresa desarrolla un sistema para medir la eficiencia de cualquier sistema de iluminación.

3. La empresa desarrolla un sistema para medir el nivel de iluminación

4. La empresa desarrolla un software para enseñar conceptos básicos de iluminación a los empleados de los estudios televisivos.

1. Un competidor desarrolla un sistema de iluminación mejor.

2. Recesión económica prolongada.3. Aumento de los costos.4. El gobierno legisla para reducir el número

de concesión de licencias a estudios de televisión.

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generación de ventas y la tramitación de pedidos. Cada proceso genera valor y

requiere de un quipo de trabajo interdepartamental. Aunque cada departamento

posea competencias centrales propias, el desafío consiste en desarrollar una

mayor capacidad competitiva a las hora de dirigir los procesos calve de la

empresa. Stalk lo denomina competencia básica en capacidades.

2. La matriz de evaluación del factor interno (EFI)

Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalua las

fortalezas y las debilidades principales en las areas funcionales de una empresa,

al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre

estas reas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, asi que no

se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que esta es una

técnica infatible. Una comprensión detallada de los factores incluidos es más

importante que los valores absolutos. De manera similar a la matriz EFE a la

matriz de perfil competitivo, una matriz EFE se elabora en cinco pasos:

1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría

interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto

fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y

después de las debilidades. Sea los mas especifico posible, usando

porcentajes, índices y cifras comparativas.

2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a

cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia

relativa del factor para que o una debilidad interna, los factores

considerados como aquellos que producen los mayores defectos en el

rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La

sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho

factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad

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menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o

una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas

deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben

recibir una clasificación de uno o dos. De este modo. Las clasificaciones se

basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la

industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un

valor ponderado para cada variable.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor

total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. los puntajes de valor muy por

debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras

que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna solida. Al igual

que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez a 20 factores clave. El

número de factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor

porque los valores suman siempre 1.0.

1. Bibliografía

David, F. R. Conceptos de Adminstracion Estrategica.

Philip Kotler,Kevin Lane Keller. Dirección de marketing.

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