Análisis de las industrias y de la...

Análisis de las industrias y de la competencia

Unidad 5

“La mercadotecnia no es más que una forma

civilizada de hacer la guerra, en la que la mayor

parte de las batallas se gana con palabras y

mentalidad disciplinada”.

Albert W. Emery

“Un oponente es nuestro aliado”.

Edmund Burke

Fundamentos de Mercadotecnia

Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5

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Análisis de las industrias y de la competencia

Comprender a los clientes no es suficiente. La década de los años 90 estará determinada por la intensa

competencia, nacional y extranjera. Muchas economías nacionales se encuentran inmersas en un proceso de

desregulación, a su vez, alientan la operación de las fuerzas de mercado.

El Mercado Común Europeo elimina las barreras comerciales entre los países de Europa Occidental. Las

empresas multinacionales se mueven en forma agresiva hacia los nuevos mercados y practican la mercadotecnia

global.

El resultado es que las empresas no tienen otra opción que cultivar la "competitividad". Deben comenzar a prestar

tanta atención a sus competidores como la que dan a los clientes potenciales.

Esto explica los términos "guerra de mercados", "sistemas de inteligencia competitiva" y similares, de los que

tanto se habla hoy día. Sin embargo, no todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus

competidores. Algunas creen conocerlas porque simplemente compiten con ellos, sin percibir la necesidad de un

sistema formal de inteligencia competitiva.

Otras creen que nunca podrán conocer lo suficiente a los competidores, por tanto, ¿para qué preocuparse? No

obstante, las empresas que poseen sensibilidad diseñan y emplean sistemas para obtener información continua

de los competidores.

Conocer a los competidores es crucial para una planeación eficaz de la mercadotecnia. En forma constante, la

empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos más

próximos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques

precisos contra los competidores, así como preparar defensas eficaces contra los de ellos.

Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:

¿Quiénes son los competidores?

¿Cuáles son sus estrategias?

¿Cuáles son sus objetivos?

¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?

¿Cuáles son sus patrones de reacción?

Se examinará como ayuda esta información a conformar la estrategia de mercadotecnia de la empresa.

Identificación de los competidores de la empresa

Por lo regular, la identificación de los competidores pareciera ser una tarea

sencilla para la empresa. Coca-Cola sabe que Pepsi-Cola es su principal

competidor, y Sony sabe lo mismo respecto a Matsushita. Pero el rango de

los competidores reales y potenciales de una empresa es mucho más

amplio. Las corporaciones deben evitar la "miopía de la competencia”. Es

más probable que una empresa sea "sepultada” por los competidores

invisibles que por los reales.

A continuación se mencionan dos ejemplos: Eastman Kodak, en su

división de rollos de película, se ha preocupado por el aumento en la

competencia de Fuji, la empresa japonesa de rollos de película. Pero

Kodak enfrenta una amenaza mucho mayor debido a la reciente invención

de la "cámara sin rollo". Esta cámara, que venden Canon y Sony, toma

fotografías fijas de video que es posible ver en un televisor, obtener copias e incluso borrar.

¡Qué mayor amenaza para un negocio de rollos de película que una cámara sin rollo!


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Unilever y otros fabricantes de detergentes están preocupados por las recientes investigaciones sobre

una lavadora ultrasónica. Si se perfecciona, esta máquina lavaría la ropa en agua sin necesidad de

detergente alguno. Por el momento, sólo es capaz de limpiar ciertos tipos de manchas y telas.

¡Qué mayor amenaza para un negocio de detergentes que una lavadora ultrasónica!

Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitución del producto:

1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores como otras firmas que

ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares. Así, Buick podría percibir

que sus principales competidores son Ford, Toyota, Honda, Renault y otros fabricantes de automóviles

de precios moderados, pero no se vería a sí misma compitiendo con los autos Mercedes, por una parte, o

bien con los Yugo, por otra.

2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que

fabrican el mismo producto o tipo de productos. Aquí, Buick se vería compitiendo contra todos los

fabricantes de automóviles.

3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de

productos que proporcionen el mismo servicio. Aquí, Buick se vería compitiendo, no sólo contra los

demás fabricantes de automóviles, sino también contra fabricantes de motocicletas, bicicletas y

camiones.

4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que

compiten por el mismo valor de consumo. Aquí Buick se vería compitiendo contra todas las empresas que

venden artículos de consumo duradero importantes, vacaciones en el extranjero, casas nuevas,

reparaciones importantes en el hogar, etcétera. En forma más específica, es posible identificar a los

competidores de la empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado.

Concepto industrial de la competencia

Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos

próximos entre sí. En general, se habla de la industria automotriz, petrolera, farmacéutica, etc.

Los economistas definen como sustitutos próximos a los productos que tienen una alta elasticidad cruzada de la

demanda. Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la demanda de otro, ambos productos

son sustitutos próximos. Si se elevara el precio de los automóviles japoneses y el público se pasara a los

vehículos estadounidenses, ambos bienes serían sustitutos próximos.

Los economistas han elaborado el marco que se muestra en LA FIGURA 9-1 para comprender la dinámica de la

industria. En esencia, este marco debe empezar por comprender las condiciones básicas fundamentales de la

oferta y la demanda.

A su vez, estas condiciones influyen en la estructura industrial. La estructura industrial influye a su vez en el

conducto industrial, en áreas como desarrollo del producto, fijación de precios y estrategia de publicidad.

Entonces, el conducto industrial da lugar al desempeño industrial, como la eficiencia, el crecimiento y empleo en

la industria.

En este punto se hará énfasis en los factores principales que determinan la estructura de la industria.


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NÚMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACIÓN

El punto de partida para describir a una industria consiste en especificar si hay uno, pocos o muchos vendedores

y si el producto es homogéneo o altamente diferenciado. Estas características son en extremo importantes y dan

lugar a cinco tipos bien conocidos de estructura industrial, que aparecen en EL RECUADRO CONCEPTOS Y

HERRAMIENTAS DE MERCADOTECNIA 9-1.

La estructura competitiva de una industria puede cambiar con el tiempo. Considere cuando Sony introdujo una

innovación, el Walkman. En un principio, Sony era un monopolio, pero pronto entraron muchas otras empresas

que ofrecían versiones con ligeras diferencias del producto, lo que lleva a una estructura competitiva

monopolística.

Cuando el crecimiento de la demanda disminuye, ocurre una "recesión moderada” y la estructura industrial podría

convertirse en un oligopolio diferenciado. A la larga, los compradores podrían percibir a las ofertas como muy

similares, en las que el precio es la única característica de diferenciación; entonces, la industria se convierte

virtualmente en un oligopolio puro.

BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Y EL MOVIMIENTO

En forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las industrias que demuestren utilidades atractivas.

Su ingreso llevaría a un mayor abastecimiento y, por último, a una reducción de las utilidades hasta un índice de

rendimiento normal.

La facilidad de entrada impide que los participantes actuales en la industria obtengan un exceso de utilidades

durante un lapso prolongado. Sin embargo, existen grandes diferencias respecto a la facilidad para entrar a una

industria específica.

Es fácil abrir un nuevo restaurante, pero es muy difícil ingresar a la industria automotriz. Entre las principales

barreras a la entrada se incluyen grandes necesidades de capital, economía de escala, requerimientos de

patentes y permisos, escasez de ubicaciones, materiales o distribuidores, necesidad de prestigio, etc.

Algunas barreras son intrínsecas a ciertas industrias y otras se erigen debido a acciones unilaterales o

multilaterales de las empresas involucradas. Aún después de que entra en una industria, una firma podría

enfrentarse a barreras de movilidad, al tratar de penetrar en segmentos de mercado más atractivos.

BARRERAS CONTRA LA SALIDA Y LA CONTRACCIÓN

De manera ideal, las empresas deberían tener la libertad de abandonar las industrias cuyas utilidades no les son

atractivas, pero con frecuencia encuentran barreras para salir.

Entre las barreras de salida están las obligaciones legales o morales con los clientes, acreedores y empleados;

las restricciones gubernamentales.


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FUENTE: ADAPTADO DE F.M. SCHERER, INDUSTRIAL

MARKET STRUCTURE AND ECONOMIC PERFORMANCE,

2A ED. (BOSTON: HOUGHTON-MIFFLIN, 1980), P. 4

Conceptos y herramientas de mercadotecnia 9-1

Cinco tipos de estructura industrial:

1. Monopolio puro, Existe un monopolio puro cuando sólo una firma proporciona cierto bien o servicio en

un país o área determinados (la oficina postal de Estados Unidos, la empresa eléctrica local). Este

monopolio podría ser resultado de un edicto regulatorio, una patente, licencia, economías de escala u

otros factores. Un monopolista no regulado que buscara aumentar sus utilidades al máximo cobraría un

precio elevado, no haría publicidad alguna y ofrecería un mínimo de servicio, ya que los clientes tienen

que adquirir el producto en ausencia de sustitutos próximos. Si existieran sustitutos parciales y algún

riesgo de competencia inminente, el monopolista puro debería invertir en más servicio y tecnología, para

que hicieran las veces de barreras contra la entrada para la nueva competencia. Por otra parte, se exigiría

a un monopolio regulado que cobrara precios más bajos y que proporcionara más servicios en beneficio

del interés público.

2. Oligopolio puro, consiste de pocas empresas que producen en esencia la misma mercancía (petróleo,

acero y demás). Una empresa enfrentaría dificultades para cobrar un precio más elevado que el vigente,

a menos que pudiera diferenciar sus servicios. Si los competidores pudieran equiparar éstos, entonces la

única manera de obtener una ventaja competitiva sería por medio de costos menores. Éstos se alcanzan

por medio de una estrategia de volúmenes más elevados.


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4. Oligopolio diferenciado, consiste de algunas empresas que producen bienes parcialmente

diferenciados (automóviles, cámaras, etc.). La diferenciación puede ocurrir en los aspectos de calidad,

características, diseño o servicios. Cada competidor podría buscar un liderazgo con base en uno de estos

atributos principales, atrayendo a los clientes que prefieren dicho atributo y cobrar una suma adicional en

el precio por el mismo.

5. Competencia monopolística, una industria en competencia monopolística consiste de muchos

competidores capaces de diferenciar sus ofertas, en todo o en parte (restaurantes, salas de belleza).

Muchos competidores se orientan hacia segmentos de mercado en los que pueden satisfacer las

necesidades de los clientes en una forma superior y exigir un precio más elevado por ello.

6. Competencia pura, una industria competitiva pura consiste de muchos competidores que ofrecen el

mismo producto y servicio (mercado de valores, mercancías generales). Como no existe base para la

diferenciación, los precios de los competidores serán los mismos. Ningún competidor se anunciará a

menos que la publicidad pueda generar una diferenciación psicológica (cigarrillos, cerveza); en este caso,

sería más adecuado describir la industria como en competencia monopolística. Los vendedores

disfrutarán de diferentes niveles de utilidades sólo en la medida que puedan alcanzar costos más bajos

de promoción o distribución.

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Tales, el bajo valor de recuperación de los activos por ser muy especializados u obsoletos; la falta de

oportunidades y alternativas; elevada integración vertical, barreras emocionales, etc.

Muchas compañías perseveran en una industria mientras sean capaces de cubrir los costos variables y algunos o

todos sus costos fijos. Sin embargo, su presencia hace disminuir lentamente las utilidades de todos los demás.

Las empresas que desean permanecer en cierta industria deben derribar las barreras contra la salida para las

demás. Pueden adquirir los activos de empresas competidoras, cumplir las obligaciones con los clientes, etc.

Aun si algunas compañías no salen, tal vez se les induce a reducir su tamaño. Así, también existen barreras

contra la contracción que las empresas más emprendedoras pueden contribuir a eliminar.

ESTRUCTURA DE COSTOS

Toda industria tendrá una determinada mezcla de costos que

impulsará gran parte de su conducta estratégica.

Por ejemplo, la producción de acero supone costos elevados de

producción y de materia prima, en tanto que la fabricación de

juguetes tiene costos elevados de distribución y mercadotecnia.

Las empresas pondrán la mayor atención a los costos más

elevados y utilizar estrategias para reducir estos. Así, aquella

compañía metalúrgica que cuente con la planta más moderna

tendrá una enorme ventaja sobre las demás empresas.


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INTEGRACIÓN VERTICAL

En algunas industrias, las empresas descubrirán la ventaja de integrarse hacia atrás, hacia adelante o en ambos

sentidos. Un buen ejemplo es la industria petrolera, en la que los principales productores exploran, perforan,

refinan y fabrican productos petroquímicos como parte de sus operaciones.

Muchas veces, el efecto de la integración vertical es una reducción en los costos y también un mayor

control sobre el flujo del valor agregado. Además, estas compañías son capaces de manipular sus precios y

costos en diferentes segmentos para obtener utilidades en donde los impuestos sean más bajos. Las empresas

que no están en posibilidades de integrarse verticalmente, operan con desventaja.

INVESTIGACIÓN GLOBAL

Algunas industrias son muy locales (como la conservación y cuidado de jardines) y otras son globales (como la

petrolera, la de motores de aeronaves y cámaras fotográficas). En las industrias globales, las empresas necesitan

competir sobre una base global si han de establecer economías de escala y mantenerse actualizadas en los

últimos avances tecnológicos.

Consideremos, por ejemplo, cómo perdieron su liderazgo en el mercado los fabricantes estadounidenses

de montacargas: Hace menos de 20 años, cinco empresas dominaban el mercado estadounidense de

montacargas: Clark Equipment, Caterpillar, Allis and Chalmers, Hyster y Yale. Para 1992, Clark, ahogada

por las deudas, se aprestaba a vender sus activos a Mitsubishi por la irrisoria suma de 95 millones de

dólares, y Caterpillar era socio minoritario en una participación conjunta al 80 y 20% con Mitsubishi.

Sólo Hyster mantuvo su participación en el mercado en tanto que los fabricantes japoneses devoraban el

resto del mismo. Al acelerar el desarrollo de producto, concentrarse en modelos de bajo perfil y desplazar

parte de la producción a Irlanda, hambrienta de empleos, Hyster fue capaz de competir contra Nissan,

Toyota y Komatsu. Así mismo, Hyster demandó por dumping a los modelos japoneses y ganó el caso.

Mientras tanto, Clark invirtió en algunas características costosas en los nuevos modelos, que no fueron

del agrado de los clientes. Caterpillar cometió el error de tratar de vender sus montacargas por medio de

su red de distribuidores de equipo pesado para la construcción, que en realidad no tenían entusiasmo por

vender, ya que les representaban un margen de utilidad muy reducido.

Clark y Caterpillar desplazaron parte de sus instalaciones de producción a Corea del Sur, pero

enfrentaron costos aún más elevados, pues el costo de la mano de obra coreana se elevó en forma

abrupta, y debido a la necesidad de mantener inventarios más grandes en Estados Unidos debido a las

demoras en los embarques.

Al ser incapaces de pensar en forma global reconocer los importantes giros en el mercado, evaluar con precisión

las intenciones y estrategias de los competidores y planear a largo plazo, los ejecutivos estadounidenses

perdieron el liderazgo en el mercado.

Concepto mercadológico de la competencia

En lugar de poner atención a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque industrial), es posible considerar

a aquellas que satisfacen la misma necesidad del cliente o que sirven a un mismo grupo de clientes.

Por lo general, un fabricante de computadoras considera como sus competidores a otros productores de

computadoras. Sin embargo, desde el punto de vista del cliente, lo que éste en realidad desea es "capacidad para

escribir”, y puede satisfacer esta necesidad con lápices, plumas, computadoras, etc.


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No obstante, el concepto de mercado de competencia abre los ojos de la empresa a un conjunto más amplio de

competidores reales y potenciales y estimula la planeación estratégica a largo plazo de la mercadotecnia.

La clave para identificar a los competidores consiste en vincular el análisis de la industria y el mercado, haciendo

un diagrama del campo de batalla producto/mercado. LA FIGURA 9-2 ilustra dicho campo de batalla en el mercado

de los dentífricos, de acuerdo con tipos de producto y grupos de edad de los clientes.

Se observa que P&G y Colgate- Palmolive ocupan nueve segmentos; Lever Brothers, tres; Beecham, dos; y

Topol, dos. Si Topol quisiera entrar en otros segmentos, necesitaría estimar el tamaño del mercado de cada

segmento, la participación, posibilidades, objetivos y estrategias de los competidores, así como las barreras de

entrada en cada segmento.

Identificación de las estrategias de los competidores

Los competidores más cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la

misma estrategia. Un grupo estratégico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un mercado

determinado.

Para ilustrar lo anterior, supóngase que una empresa quiere entrar a la industria de aparatos electrodomésticos

Supóngase además que las dos dimensiones estratégicas más importantes en esta industria son la imagen de

calidad y la integración vertical.

La empresa desarrolla el diagrama que aparece en LA FIGURA 9-3 y descubre que existen cuatro grupos

estratégicos:

Grupo A, consiste de un competidor (Maytag)

Grupo B, está integrado por tres competidores importantes (General Electric, Whirlpool y Sears).

Grupo C, lo forman cuatro competidores.

Grupo D, consta de dos competidores.

FIGURA 9-2 DIAGRAMA DEL CAMPO DE BATALLA DE

PRODUCTO Y MERCADO PARA LA PASTA

DENTÍFRICA

FUENTE: WILLIAM A. COHEN WINNING ON THE MARKETING FRONT: THE CORPORATE MANAGERS GAME PLAN (NUEVA YORK: JOHN

WILEY & SONS, INC. 1986), P. 63.


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FIGURA 9-3 GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA INDUSTRIA DE APARATOS ELECTRODOMÉSTICOS

De esta identificación de grupos estratégicos surgen algunas deducciones importantes:

Primero, la altura de las barreras contra la entrada es diferente para cada grupo estratégico. Una

empresa nueva encontraría que el grupo al que es más fácil penetrar es el D, porque requiere

una inversión mínima en integración vertical, en componentes de calidad y en prestigio. Por el

contrario, la empresa descubrirá que es más difícil penetrar en el grupo A o B.

Segundo, si la empresa entra con éxito en alguno de los grupos, los miembros del mismo se

convertirán en sus competidores estratégicos. Así, si ingresa al grupo B, necesitaría fortalecerse

contra General Electric, Whirlpool y Sears. Por tanto, si pretende tener éxito, necesita entrar con

alguna ventaja competitiva.


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Si bien la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también existe rivalidad entre tales

grupos:

Primero, tal vez alguno de los grupos estratégicos atraiga a conjuntos de clientes que se

traslapan. Por ejemplo, todos los fabricantes de aparatos electrodomésticos, sin importar la

estrategia, podrían ir, sin embargo, en pos de los constructores de casas habitación.

Segundo, quizá los clientes no perciban grandes diferencias en las ofertas.

Tercero, cada grupo quiere expandir su alcance en el segmento de mercado, en particular si las

empresas tienen un tamaño y poder casi iguales y las barreras al movimiento entre grupos son

bajas.

LA FIGURA 9-3 utiliza sólo dos dimensiones para identificar grupos estratégicos dentro de la industria. Entre otras

dimensiones se incluirían el grado de complejidad tecnológica, el campo de acción geográfico, los métodos de

producción, etc. De hecho, es necesario tener un perfil más completo de cada competidor que el que sugieren

estas dos dimensiones.

LA TABLA 9-1 establece un contraste entre

dos importantes compañías electrónicas,

Texas Instruments y Hewlett-Packard. Es

claro que cada empresa tiene una

estructura estratégica diferente y, en

consecuencia, atrae segmentos de

clientes diferentes en cierta forma.

Una empresa necesita información aún

más detallada sobre cada competidor.

Debe conocer la calidad del producto del

competidor, las características y mezcla

de productos, los servicios al cliente, la

política de precios, la cobertura de

distribución, la estrategia de fuerza de

ventas, los programas de publicidad,

promoción de ventas, investigación y

desarrollo, producción, adquisiciones,

finanzas y otras estrategias de cada

competidor.

Ford fue el primero en ganar, porque tuvo éxito en bajos costos. Luego General Motors superó a Ford cuando

respondió al nuevo deseo del mercado de variedad. Más adelante, las empresas japonesas tomaron el liderazgo

cuando proporcionaron automóviles con economía de combustible. Luego, los japoneses pasaron a la producción

de automóviles de alta confiabilidad. Cuando los fabricantes estadounidenses de automóviles apenas recobraban

el mercado en lo que respecta a la calidad, los japoneses pasaron a las características sensoriales, es decir, la

apariencia y sensación del automóvil y de sus componentes.

Un antiguo ingeniero de Ford explicó:

"significa que la luz direccional no oscila la velocidad para subir y bajar los cristales de las

ventanas.el tacto de una perilla de control del aire acondicionado... éstos son los nuevos matices

en la competencia del cliente”.

Es evidente que las empresas deben estar en alerta ante los cambios que desean los clientes y la forma en que

los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos nuevos deseos.


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Determinación de los objetivos de los competidores

Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias, se debe preguntar:

¿Qué busca cada competidor en el mercado? ¿Qué impulsa la conducta de cada uno de ellos?

Una suposición útil es que los competidores se esfuerzan por elevar al máximo sus utilidades. Aún en

este caso, las empresas difieren en los pesos específicos que atribuyen a las utilidades de corto plazo frente a las

de largo plazo. Además, algunas empresas orientan más su ideología hacia la "satisfacción" que la

"maximización". Establecen objetivos para las utilidades y se sienten satisfechas cuando los alcanzan, aún

cuando pudieran producirse mayores utilidades mediante otras estrategias y esfuerzos.

Una hipótesis alterna es que cada competidor tiene una mezcla de objetivos. Sería bueno conocer el peso relativo

que otorga un competidor a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación en el mercado, al flujo de

efectivo, al liderazgo tecnológico y de servicio, etc.

El conocimiento de la mezcla ponderada de los objetivos de un competidor permite saber si éste está satisfecho

con sus resultados financieros actuales, cómo reaccionaría ante diferentes tipos de ataque competitivo, etc.

Por ejemplo, un competidor que busca ser líder en costos bajos reaccionará con mayor fuerza ante una

innovación en el proceso de producción de un competidor que busque un aumento en el presupuesto para

publicidad del mismo competidor. Los objetivos de los competidores pueden diferir en forma radical, como

lo ilustra el contraste entre las compañías estadounidenses y japonesas.

Las empresas estadounidenses operan con base en el modelo de elevar al máximo las utilidades a corto

plazo, en gran medida porque quienes juzgan el desempeño son los accionistas, que pudieran perder la

confianza, vender su participación y provocar que se eleve el costo de capital de la empresa.

Las empresas japonesas operan en gran medida sobre el modelo de maximización de la participación en

el mercado. Necesitan proporcionar empleo para más de 100 millones de personas en un país escaso en

recursos naturales.

Las firmas japonesas tienen requerimientos de utilidades más bajos, ya que la mayoría del capital

procede de bancos que buscan pagos regulares de intereses en vez de una recuperación más elevada

con un riesgo mayor en cierta forma.

El costo de capital en las empresas japonesas es más bajo que en las estadounidenses, y por tanto

pueden esperar más tiempo para obtener el mismo nivel de recuperación. Como resultado, las firmas

japonesas son capaces de cobrar precios más bajos y demostrar mayor paciencia en el desarrollo y

penetración de mercados.

Por tanto, los competidores que están satisfechos con márgenes de utilidad más bajos tienen una ventaja sobre

sus oponentes. Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los que se incluyen el tamaño, la

historia, la administración actual y la economía.

Si el competidor forma parte de una gran empresa, sería bueno saber si funciona por motivos de crecimiento, de

efectivo, o bien si la alimenta la compañía matriz. Si el competidor no es crítico frente a una empresa más grande,

atacarlo podría ser más sencillo.

Rothschild arguye que el competidor más difícil de atacar es aquél para el cual su negocio es único o principal y

que tiene una operación global. Esta situación se ilustra en el diagrama de campo de batalla del mercado del

producto de LA FIGURA 9-4.

No tendría sentido atacar a IBM en el negocio de las microcomputadoras, porque es una firma multinacional

especializada, mientras que Zenith sería un objetivo más fácil de atacar, porque las computadoras sólo son uno

de los negocios de la empresa y Zenith opera sólo en el mercado nacional.


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Asimismo, una empresa debe vigilar los planes de expansión de sus competidores. LA FIGURA 9-5 muestra un

diagrama de campo de batalla de producto y mercado para la industria de las computadoras personales.

Parece ser que Dell, que hoy día vende computadoras personales a usuarios particulares, planea agregar

accesorios de hardware, así como vender a usuarios comerciales y empresariales. Por tanto, los demás

participantes en estos sectores (que no se ilustran) están advertidos con anticipación y, se espera, pueden

defenderse por adelantado.

Valoración de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia

¿Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores?

Eso depende de los recursos y capacidad de cada uno de ellos.

La empresa necesita identificar los puntos fuertes y débiles de cada competidor:

Como primer paso, es necesario reunir información fundamental reciente sobre los negocios de cada

competidor, en particular: ventas, participación en el mercado, margen de utilidad, rendimiento sobre la inversión,

flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad.

FUENTE: WILLIAM ROTHSCHILD, HOW TO GAIN (AND MAINTAIN) THE COMPETITIVE ADVANTAGE (NUEVA YORK: MCGRAW-HILL, 1984), P.

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Parte de esta información será difícil de

obtener.

Por ejemplo, las empresas industriales

descubren que no es fácil calcular la

participación en el mercado de la competencia,

porque no disponen de las publicaciones

especializadas con que cuentan las empresas

de bienes empacados de consumo. No

obstante, cualquier información les ayudará a

calcular mejor las fuerzas y debilidades de cada

competidor.

Este tipo de información ayudó a una

compañía a decidir a qué competidores

desafiar en el mercado de controles

programables:

Hace poco, una empresa decidió entrar en el

mercado de controles programables. Enfrentó

a tres competidores bien afianzados: Alien

Bradley, Texas Instruments y Gould. La

investigación demostró que Bradley disfrutaba de un excelente prestigio de liderazgo tecnológico. Texas

Instruments gozaba de costos bajos y se involucró en cruentas batallas por la participación en el mercado, y

Gould realizaba una buena labor, pero no destacaba. La empresa concluyó que el mejor objetivo era Gould.

Las empresas suelen conocer los puntos fuertes y débiles de sus competidores mediante información

secundaria, experiencia personal y testimonios, y pueden aumentar estos conocimientos por medio de una

investigación primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores.

Es cada vez mayor el número de empresas que se vuelven hacia el benchmarking como la mejor guía para

mejorar su posición COMPETITIVA (VÉASE RECUADRO CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MERCADOTECNIA 9-2).

LA TABLA 9-2 presenta los resultados de una empresa que pidió a los clientes que clasificaran a tres

competidores: A, B y C, en cinco atributos.

El competidor A resulta ser muy conocido y se le percibe como fabricante de productos de alta calidad,

que vende a través de una buena fuerza de ventas. No obstante, son pobres la disponibilidad del

producto y la ayuda tecnológica que brinda al consumidor.

El competidor B es bueno en general, y excelente en disponibilidad del producto y en fuerza de ventas.

El competidor C califica entre malo y regular en casi todos los atributos.

Esta información sugiere que la empresa podría atacar al competidor A en disponibilidad del producto y asistencia

técnica, y a C en casi todo, pero B no tiene un punto vulnerable notorio.

Es preciso ampliar LA TABLA 9-2, que resume los resultados de la investigación:

Primero, deben incluirse, asimismo, las fuerzas y debilidades de la empresa en las clasificaciones de los

competidores.

Segundo, las clasificaciones deben contener más detalles. Es obvio que no todos los clientes piensan

que el competidor B tiene buena calidad; se trata de una percepción promedio; detrás de ella podría

descubrirse que el 20% respondió excelente, el 40% dijo que era bueno, el 30% regular y 10% mala.


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Sería interesante conocer qué tipo de clientes no coincidía con el punto de vista general con respecto a la

calidad del producto del competidor B.

Tercero, los clientes deben también clasificar variables adicionales como precio, calidad de la

administración y capacidad de producción.

Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva:

Participación del mercado, participación del competidor en las ventas en el mercado objetivo.

Participación de mente, porcentaje de clientes que mencionó al competidor cuando se les preguntó:

"Nombre a la primera empresa que le venga a la mente en esta industria".

Participación en el corazón, porcentaje de clientes que mencionó al competidor al responder la

pregunta: "Mencione en qué empresa preferiría adquirir el producto".


Cómo el benchmarking (marcar hitos) ayuda a mejorar el desempeño competitivo

El benchmarking es el arte de descubrir cómo y por qué algunas empresas son capaces de realizar

ciertas funciones mucho mejor que otras. Puede haber hasta una diferencia de diez veces en el

desempeño de calidad, velocidad y costo entre una empresa promedio y otra de clase mundial.

El objetivo de una empresa que hace benchmarking es imitar o mejorar con base en las mejores

prácticas de otras compañías.

Los japoneses utilizaron el benchmarking en forma intensiva después de la Segunda Guerra Mundial, copiando

muchos productos y prácticas estadounidenses. En 1979, Xerox inició uno de los proyectos de benchmarking más

importantes en Estados Unidos.

Dicha empresa deseaba aprender cómo era posible que los competidores japoneses pudieran fabricar copiadoras

más confiables y cobrar un precio inferior a los costos de producción de Xerox.

Al comprar copiadoras japonesas y analizarlas mediante la "ingeniería inversa", Xerox aprendió a mejorar muchas

cosas en la confiabilidad y los costos de sus propias copiadoras. Pero Xerox no se detuvo allí.

La empresa siguió adelante haciendo varias preguntas:

¿Los científicos e ingenieros de Xerox son los mejores en sus especialidades respectivas?

¿La mercadotecnia, las prácticas comerciales y el personal de ventas de Xerox son los mejores

del mundo?

Estas preguntas requerían identificar las empresas de clase mundial que tuvieran las "mejores prácticas"

y aprender de ellas.

Si bien en sus orígenes el benchmarking se enfocaba en el estudio de los bienes y servicios de otras empresas,

su alcance se amplió para incluirlo en procesos de trabajo, funciones de personal, desempeño organizacional y

procesos de agregar valor en su totalidad.

Otro pionero en el benchmarking fue Ford. Esta empresa perdía ventas frente a los fabricantes europeos y

japoneses. Don Peterson, a la sazón presidente del consejo de Ford, dio instrucciones a sus ingenieros y

diseñadores para construir un nuevo automóvil que incluyera las 400 características que los clientes de Ford

consideraban más importantes. Si Saab fabricaba los mejores asientos, entonces Ford copiaría los asientos de

Saab, etc.


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Peterson dio un paso más: pidió a sus ingenieros que "superaran lo mejor" en donde fuera posible.

Cuando quedó terminado el nuevo automóvil (el exitoso Taurus), Peterson afirmó que sus ingenieros

habían mejorado, no sólo copiado, la mayoría de las mejores características óptimas que se encontraban

en automóviles similares.

En otro proyecto, Ford descubrió que empleaba a 500 personas para manejar la operación de cuentas por pagar,

en tanto que Mazda, de la que era propietario parcial, era capaz de manejar la misma tarea con sólo 10 personas.

Después de estudiar el sistema de Mazda, Ford cambió a un "sistema sin facturas" y redujo el personal a 200 y

sigue intentando más mejoras.

Hoy día, muchas empresas como AT&T, IBM, Kodak, Du Pont y Motorola utilizan el benchmarking como una

herramienta estándar. Algunas empresas lo practican sólo frente a los mejores en su industria, en tanto que otros

lo hacen frente a las "mejores prácticas" en el mundo.

En este sentido, el benchmarking trasciende el "análisis competitivo estándar". Por ejemplo, Motorola comienza

todos los proyectos de benchmarking con una búsqueda del "mejor en la especialidad" en el mundo.

Según un ejecutivo de la empresa, "mientras nos alejemos de nuestra industria en busca de comparación, nos

sentimos más contentos. Después de todo, buscamos la superioridad competitiva, no sólo la paridad competitiva".

Como un ejemplo de buscar al "mejor en su clase", Robert C. Camp, el experto en benchmarking de Xerox, voló a

Freeport, Maine, para visitar a L.L. Bean, la empresa “externa" de ventas por catálogo, y descubrir por qué los

empleados de bodega de Bean eran capaces de "seleccionar y empacar" los artículos tres veces más rápido que

en Xerox.

Como no se trataba de un competidor directo, Bean tuvo mucho gusto en describir la práctica y Xerox terminó

rediseñado su sistema software y de bodegas. En otras ocasiones, Xerox hizo benchmarking contra American

Express por su pericia en facturación y contra Cummins Engines por su conocimiento en programación de

producción.

El benchmarking supone los siguientes siete pasos:

1. Determinar las funciones a comparar.

2. Identificar las variables fundamentales a medir.

3. Identificar a las mejores empresas en su clase.

4. Medir el desempeño de los mejores en su clase.

5. Medir el desempeño de la empresa.

6. Especificar programas y acciones para eliminar la diferencia.

7. Implantar y vigilar los resultados.

Una vez que una empresa se compromete con el benchmarking, tal vez trate de efectuarlo en todas las

actividades. Quizá establezca un departamento de benchmarking, para promover la práctica y capacitar al

personal de los departamentos en las técnicas. No obstante, eso supone una limitante en tiempo y costo.

Una empresa debe centrarse primero en las tareas críticas que afectan de manera decisiva la satisfacción del

cliente y el costo de la empresa y en donde se sabe que existen mejores prácticas sustanciales.

¿Cómo puede una empresa identificar a las empresas con "mejores prácticas"?

Un buen punto de inicio es preguntar a los clientes, proveedores, distribuidores, quién consideran que

hace el mejor trabajo.


16

Asimismo, es posible llamar a las compañías más importantes de consultoría, pues cuentan con voluminosos

expedientes de "mejores prácticas". Un punto importante es que es posible realizar el benchmarking sin caer en el

espionaje industrial.

Una vez identificadas las empresas con "mejores prácticas", la empresa debe recolectar mediciones en el

desempeño con respecto a costo, tiempo y calidad.

Por ejemplo, una empresa que estudiaba el proceso de administración de materiales, descubrió que su

costo de compras era cuatro veces superior, que la selección de proveedores tomaba cuatro veces más

tiempo y que los retrasos en entregas eran 16 veces peores que los de los competidores de clase

mundial.

Mientras tanto, habían surgido críticas respecto a la excesiva dependencia del benchmarking. Éste puede dañar

la verdadera creatividad, pues toma como punto de partida el desempeño de otras empresas.

Quizá lance un producto sólo marginalmente mejor cuando otras empresas realizan impresionantes saltos hacia

adelante. Con mucha frecuencia, los estudios toman muchos meses y, para entonces, es muy posible que las

mejores prácticas surjan en otro lugar.

Quizá provoque que una empresa se enfoque demasiado en la competencia mientras pierda el contacto con las

necesidades cambiantes de los clientes. Acaso se distraiga de realizar mejoras adicionales en las competencias

centrales de la empresa.

Sin embargo, una empresa estaría mal si sólo mirara en su interior cuando tratara de mejorar su propio

desempeño.

El enemigo del benchmarking es NIA: "No se Inventó Aquí".

El benchmarking permanece como una de las mejores ideas para superar la calidad y el

desempeño competitivo.

FUENTES: ROBERT C. CAMP, BENCHMARKING: THE SEARCH FOR INDUSTRY-BEST PRACTICES THAT LEAD TO SUPERIOR PERFORMANCE

(WHITE PLAINS, NY: QUALITY RESOURCES, 1989); MICHAEL J. SPENDOLINI, THE BENCHMARKING BOOK, (NUEVA YORK: AMACOM,

1992); JEREMY MAIN, "HOW TO STEAL THE BEST IDEAS AROUND", EN FORTUNE, 19 DE OCTUBRE DE 1992; Y STEVEN WALLECK, ET AL.,

"BENCHMARKING WORLD CLASS PERFORMANCE", EN MCKINSEY QUARTERLY, NUM. 1, 1990, PP. 3-24.

Existe una interesante relación entre estas tres mediciones. LA TABLA 9-3 representa estas cifras para los

tres competidores relacionados en LA TABLA 9-2.


17

El competidor A disfruta la mayor participación del mercado, pero ésta se encuentra a la baja. Esto se explica en

forma parcial por el hecho de que sus participaciones mental y de corazón también están a la baja. Esta caída en

la conciencia y preferencia del cliente se debe tal vez a que, si bien A proporciona un buen producto, no tiene

buena disponibilidad ni una buena asistencia técnica para el mismo.

Por otra parte, B está captando participación en el mercado en forma consistente y esto quizá se debe a

estrategias que elevan la participación mental y de corazón.

C parece estar estancado en un nivel bajo de la participación del mercado, de mente y de corazón, debido a sus

deficientes productos y atributos de mercadotecnia.

Se podría generalizar lo siguiente:

De manera inevitable, las empresas que aumentan su participación mental y de corazón, mejorarán su

penetración en el mercado y su rentabilidad. Por tanto, lo importante no es que la empresa haya obtenido

pocas o muchas utilidades en un año determinado (muchos factores podrían influir en ello), sino que

hayan aumentado de manera constante la concientización y preferencia del cliente a través del tiempo.

Por último, en la investigación de las debilidades del competidor, es preciso identificar cualquier hipótesis que ya

no sea válida acerca de sus negocios y del mercado.

Algunas empresas consideran que tienen la mejor calidad de la industria, cuando esto ya no es cierto.

Muchas compañías son víctimas de la sabiduría convencional, como:

"los clientes prefieren las empresas de línea completa”

"la fuerza de ventas es la única herramienta importante de mercadotecnia"

"los clientes conceden más valor al servicio que al precio".

Si sabemos que el cliente opera con base en una hipótesis importante equivocada, es posible aprovecharse de

ello.

Estimación de los patrones de reacción de la competencia

Los objetivos, las fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de la predicción de los

movimientos y reacciones probables ante los movimientos de la empresa, como reducción de precios, proyectos

de promoción o introducción de un nuevo producto.

Además, cada competidor tiene una filosofía para hacer negocios, una cultura interna y ciertas creencias

determinadas a seguir. Es necesario comprender a fondo la mentalidad de cierto competidor, para poder prever

sus posibles reacciones.


18

A continuación se presentan algunos perfiles de reacciones comunes que se encuentran entre los

competidores:

El competidor rezagado: Algunos competidores no reaccionan con rapidez o energía ante un

determinado movimiento de la competencia. Tal vez consideren que sus clientes les son leales, pueden

estar aprovechando una coyuntura en los negocios, ser lentos para observar la iniciativa, o bien carecer

de fondos para reaccionar. La firma debe tratar de evaluar las razones de la conducta rezagada del

competidor.

El competidor selectivo: Un competidor podría reaccionar sólo ante cierto tipo de ataques y no hacerlo

ante otros. Tal vez responda a las reducciones de precios, a fin de señalar que son infructuosas; pero

quizá no lo haga ante aumentos en los gastos de publicidad, en la creencia de que representan un menor

riesgo: saber lo que hace reaccionar a un competidor, da a la empresa las líneas de ataque más

convenientes.

El competidor tigre: Esta empresa reacciona con rapidez y energía ante cualquier intrusión en sus

dominios. Procter & Gamble no permite con facilidad la entrada de un nuevo detergente en el mercado.

Un competidor tigre señala que lo mejor que podría hacer otra firma sería no atacar, ya que luchará hasta

el final si se ve atacado. Siempre es más conveniente atacar a una oveja que a un tigre.

El competidor aleatorio: Algunos competidores no exhiben un patrón predecible de reacción. Tal vez

éstos ejerzan represalias en un momento dado sin que sea posible predecir lo que harán basándose en

su economía, historia o cualquier otra cosa.

Algunas industrias se caracterizan por la relativa armonía entre los competidores y otras lo hacen por la constante

lucha entre ellos. Bruce Henderson considera que esto depende en mucho del "equilibrio competitivo” de la

industria.

He aquí algunas de sus relaciones sobre el estado probable de las relaciones competitivas:

1. Si los competidores son casi idénticos y se ganan la vida de la misma forma, su equilibrio

competitivo es inestable: En las industrias con capacidad competitiva pareja es probable que exista un

conflicto perpetuo. Esto describiría a las "industrias de productos básicos", en las que los vendedores no

encuentran una manera importante de diferenciar sus costos u ofertas.

En estos casos, si alguna de las empresas baja sus precios, perturbaría el equilibrio competitivo: una

gran tentación, en particular para un competidor con exceso de capacidad, explica por qué con

frecuencia estallan guerras de precios en estas industrias.

2. Si un único factor importante es crítico, el equilibrio competitivo es inestable: Esto describe a las

industrias cuyas oportunidades de diferenciación de costo tienen lugar a través de economías de escala,

tecnología avanzada, curva de aprendizaje de experiencia, etc.

En tales industrias, cualquier empresa que logre una reducción trascendental en los costos, podrá reducir

los precios y ganar participación del mercado a expensas de las demás compañías que sólo podrían

defender su participación a un costo elevado. Con frecuencia y como resultado de ello, estallan guerras

de precios en estas industrias.

3. Si varios factores pueden ser críticos, es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y

diferentes atractivos para algunos clientes. Mientras más sean los factores que puedan proporcionar

ventaja, mayor será el número de competidores que puedan coexistir. Todos los competidores tienen

definido un segmento competitivo por la preferencia hacia el factor de intercambio que ofrece: Esto

describe a las industrias en las que existen muchas oportunidades para diferenciar la calidad, el servicio,

la conveniencia, etc.


19

Si los clientes asignan valores diferentes a estos factores, muchas firmas pueden existir por medio de

nichos de mercado.

4. Cuantas menos variables competitivas sean críticas, menor será el número de competidores. Si

sólo uno de los factores es crítico, es probable que coexistan no más de dos o tres competidores. Por lo

contrario, si son más las variables competitivas, mayor será el número de competidores, pero es probable

que cada uno sea menor en términos absolutos.

5. Una relación de 2 a 1 en la participación de mercado entre dos competidores cualesquiera, parece ser el

punto de equilibrio en el que no existe conveniencia ni ventaja para que ninguno de los competidores

eleve o disminuya su participación.

Henderson da el siguiente consejo a la empresa:

Asegurarse que el rival esté al tanto de lo que ganaría con la cooperación o que, de otro modo,

perdería.

Convencer al rival de que se está dedicado en cuerpo y alma a la posición y de que se está seguro

de que ésta es razonable.

Evitar acciones que despierten las emociones de sus competidores.

Diseño del sistema de inteligencia competitiva

Se han descrito los principales tipos de información que necesitan quienes toman decisiones en la empresa para

conocer a sus competidores. Es necesario reunir, interpretar, difundir y utilizar esta información. Si el costo en

tiempo y dinero por reunir la inteligencia competitiva es elevado, lo es más el no reunirla. La empresa debe

diseñar su inteligencia competitiva de manera eficaz en términos de costo.

Existen cuatro pasos principales:

1. Establecer el sistema: El primer paso requiere identificar los tipos vitales de la información competitiva,

determinando las mejores fuentes de esta información, designando a la persona que manejará el sistema

y sus servicios.

2. Recopilación de datos: Éstos se recolectan de manera continua en el campo (fuerza de ventas,

canales, proveedores, firmas de investigación de mercados, asociaciones comerciales) y en

publicaciones (publicaciones oficiales, conferencias, artículos). La empresa debe desarrollar métodos

eficaces de adquirir la información relevante acerca de sus competidores, sin violar las normas legales o

éticas (VÉASE EL RECUADRO CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MERCADOTECNIA 9-3).

3. Evaluación y análisis: Se verifica la validez y confiabilidad de los datos, se interpretan y organizan en

forma adecuada.

4. Difusión y respuestas: La información clave se envía a quienes toman las decisiones pertinentes y se

responde a las preguntas de los directivos sobre los competidores.

Con este sistema, los directivos de la empresa recibirán información oportuna sobre los competidores, mediante

llamadas telefónicas, boletines, publicaciones informativas e informes.

Los directivos podrán ponerse en contacto con el departamento cuando requieran la interpretación de un

movimiento súbito de algún competidor, o bien cuando necesiten conocer las fuerzas y debilidades de un

competidor o cómo responderá a un movimiento contemplado por la empresa.

Para las empresas pequeñas que no cuentan con los medios económicos para establecer una oficina formal de

inteligencia competitiva, sería útil asignar a determinados ejecutivos la observación de competidores específicos.


20

De esta manera, un directivo que en el pasado hubiera trabajado para un competidor, seguiría de cerca todas las

evoluciones de éste y se convertiría en el experto "en casa” sobre dicho competidor. Así, cualquier directivo que

necesitara conocer la ideología de un competidor en particular, podría acudir al especialista correspondiente.


Recolección de inteligencia: husmear en los competidores

La recolección de inteligencia competitiva ha crecido de manera dramática a medida que cada vez más empresas

necesitan conocer lo que hacen sus competidores. Un artículo de Fortune enumera más de 20 técnicas que las

empresas utilizan para recolectar la inteligencia.

Dichas técnicas caen en cuatro categorías:

Obtener información de los empleados y prospectos de reclutamiento del competidor. Las

empresas pueden obtener inteligencia mediante entrevistas de empleo o conversaciones con los

empleados de los competidores. Las empresas envían ingenieros a las conferencias y exposiciones

industriales para hacer preguntas al personal técnico de los competidores. A veces anuncian y realizan

entrevistas de reclutamiento para puestos que no existen a fin de extraer información de los empleados

de los competidores. Las empresas contratan a ejecutivos de los competidores para descubrir qué

saben.

Obtener información de las personas que hacen negocios con los competidores. Los clientes

estratégicos pueden mantener a la empresa informada sobre los competidores: quizá deseen solicitar y

transmitir información sobre los productos de los competidores. Acaso las empresas proporcionen

ingenieros sin costo a los clientes. Muchas veces, la estrecha y cooperativa relación que los ingenieros a

préstamo desarrollan con el personal de diseño del cliente les permite conocer cuáles son los nuevos

productos que los competidores están desarrollando.

Obtener información de materiales publicados y documentos públicos. Hacer el seguimiento de

información publicada, que en apariencia carece de interés, puede proporcionar inteligencia competitiva.

Por ejemplo, los tipos de personas que buscan en los anuncios de empleo pueden indicar algo sobre los

impulsos tecnológicos y el desarrollo de nuevos productos de un competidor. Si bien es ilegal que una

empresa tome fotografías aéreas de las instalaciones de un competidor, muchas veces dichas fotos se

encuentran en los archivos del U.S. Geological Survey o de la Agencia de Protección al Entorno (EPA,

por sus siglas en inglés).

Obtener información al observar a los competidores o analizar la evidencia física. Con cada vez

mayor frecuencia, las empresas compran productos de los competidores para desarmarlos a fin de

determinar los costos de producción y hasta los métodos de manufactura. Incluso algunas empresas

adquieren la basura de los competidores. Una vez que salen de las instalaciones del competidor, los

desperdicios se consideran legalmente propiedad abandonada.

Si bien la mayor parte de las técnicas es legal, el resto supone una ética dudosa. La empresa debe aprovechar la

información a disposición del público, pero las empresas responsables evitan prácticas que pudieran

considerarse ilegales o poco éticas.

Una empresa no debe quebrantar la ley o violar códigos éticos aceptados para recolectar inteligencia, ya que los

beneficios que se obtienen al utilizar tales técnicas no compensan los riesgos.

FUENTE: BASADO EN STEVEN FLAX, "HOW TO SNOOP ON YOUR COMPETITORS", EN FORTUNE, 14 DE MAYO DE 1984, PP. 29-33.


21

Selección de los competidores a atacar y evitar

Si los directivos reciben una adecuada inteligencia competitiva, les será más fácil formular las

estrategias competitivas y conocerán mejor con quién puede competir de manera eficaz en el mercado.

El directivo debe decidir ahora contra qué competidor competir con más energía. Su elección estará apoyada por

la realización de un análisis de valores del cliente, que revelará las fuerzas y debilidades de la empresa, con

respecto a diversos competidores (VÉASE EL RECUADRO CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MERCADOTECNIA 9-4).

La empresa puede dirigir su ataque a diferentes tipos de competidores:

COMPETIDORES FUERTES CONTRA DÉBILES

Casi todas las empresas enfocan sus baterías a los competidores débiles. Éstos requieren menos recursos y

tiempo por punto de participación ganado, pero en el proceso es poco lo que la empresa puede lograr en cuanto a

aumento de capacidad.

No obstante, la empresa debe competir con competidores fuertes porque, así, luchará con lo mejor.

Además, hasta los competidores más fuertes tienen algunas debilidades y la empresa puede demostrar

que es un competidor importante.

COMPETIDORES CERCANOS CONTRA DISTANTES

Las empresas, en su mayor parte, competirán con quienes se les parezcan más. Así, Chevrolet compite con Ford,

no con Jaguar. Al mismo tiempo, la empresa debe evitar tratar de "destruir" a su competidor cercano.

Porter cita dos ejemplos de "victorias" contraproducentes:

A finales de la década de 1970, Bausch and Lomb atacó en forma decidida a otros fabricantes de lentes

de contacto blandos, con gran éxito. Sin embargo, esto condujo a los competidores débiles, uno tras otro,

a vender afirmas más grandes, como Revlon, Johnson & Johnson, y Schering-Plough, por lo que hoy en

día Bausch and Lomb se enfrenta a competidores mucho más grande. Un fabricante de productos

especializados de hule atacó a otro y le quitó participación. El daño a la otra empresa permitió que las

divisiones de productos especiales de las grandes firmas llanteras se desplazaran con más rapidez hacia

el mercado de productos especiales de hule, que utilizaron para aliviar el exceso de capacidad.

En cada caso, el éxito de la empresa al perjudicar al rival más cercano produjo competidores más duros contra los

cuales luchar.

COMPETIDORES "BUENOS" CONTRA "MALOS"

Porter afirma que en toda industria existen competidores "buenos" y "malos". Una empresa actuaría con

inteligencia si apoyara a los competidores buenos y atacara a los malos.

Los competidores buenos tienen varias características:

Juegan con las reglas de la industria, fijan precios razonables en relación con los costos, favorecen a una

industria saludable, se limitan a una porción o segmento de la misma, motivan a otros a bajar sus costos

o a mejorar la diferenciación y aceptan el nivel general de participación y utilidades.


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Análisis del valor para el cliente: la clave para la ventaja competitiva

En la búsqueda de ventaja competitiva, uno de los pasos más importantes es realizar un análisis de valor para el

cliente. El objetivo de este análisis es determinar los beneficios que desean los clientes en un segmento objetivo

de mercado y cómo perciben ellos el valor relativo de las ofertas de los proveedores en competencia.

Los pasos más importantes en el análisis del valor para el cliente son los siguientes:

1. Identificar los atributos principales que valoran los clientes. Se pregunta a los clientes cuáles funciones y

niveles de desempeño observan cuando eligen un producto y proveedores. Diferentes clientes

mencionarán características y beneficios distintos. Si la lista alcanza un tamaño extremo, el investigador

podrá eliminar los atributos redundantes.

2. Evaluar la importancia cuantitativa de los distintos atributos. Se pide a los clientes que otorguen puntos o

que clasifiquen la importancia de los distintos atributos. Si los clientes difieren mucho en las

evaluaciones, deberían agruparse en distintos segmentos de clientes.

3. Evaluar los desempeños de la empresa y los competidores sobre los diferentes valores para los clientes

contra su importancia evaluada. Se pide a los clientes que digan dónde perciben el desempeño de la

empresa y de los competidores sobre cada atributo. En forma ideal, el desempeño de la empresa debería

evaluarse en forma elevada en los atributos que los clientes valoran más y baja en aquellos que valoran

menos.

4. Examinar la forma en que los clientes en un segmento particular evalúan el desempeño de una compañía

contra un competidor específico importante tomando como base los distintos atributos. La clave para

obtener una ventaja competitiva es tomar cada segmento de clientes y examinar la forma en que la oferta

de la empresa se compara con la de su competidor más importante. Si la oferta de la empresa excede la

oferta del competidor en los atributos más importantes, la empresa podrá cobrar un precio más elevado,

logrando así más utilidades, o bien cobrar el mismo precio y ganar más participación en el mercado.

5. Vigilar los valores de los clientes con el paso del tiempo. Si bien los valores de los clientes son bastante

estables en el corto plazo, es muy probable que éstos cambien a medida que lo hagan las tecnologías y

características y que los clientes enfrenten diferentes climas económicos. En forma periódica, la empresa

debe realizar de nuevo sus estudios de valores de clientes y clasificación de los competidores si desea

ser eficaz desde el punto de vista estratégico.

De IBM; en cambio, Fujitsu es un mal competidor porque ataca los mercados esenciales con precios subsidiados

y poca diferenciación. Esto implica que las "buenas" empresas en una industria deben tratar de configurar ésta

para que consista sólo de buenos competidores. Mediante un cuidadoso otorgamiento de licencias, represalias

selectivas.

Los competidores malos violan las reglas: tratan de comprar participación en lugar de captarla,

toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y, en general, trastornan el equilibrio

industrial.

Por ejemplo, para IBM, Cray Research es un buen competidor porque juega de acuerdo con las reglas, se

apega a su segmento y no ataca los mercados esenciales y alianzas estratégicas, pueden dar forma a la

industria, de modo que los competidores no busquen destruirse entre sí y se comporten en forma

irracional; siguen las reglas, cada uno se diferencie en algo y traten de captar, no comprar, la

participación.


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Detrás de esto se encuentra un punto importante: en realidad, una empresa se beneficia de los

competidores.

Éstos suponen varios beneficios estratégicos: reducen el riesgo de monopolio, elevan la

demanda total, conducen a más diferenciación, comparten los costos de desarrollo de mercado y

ayudan a legitimar una nueva tecnología; aumentan el poder de negociación frente a sindicatos o

reguladores y pueden servir a segmentos menos atractivos.

Balance de las orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor

Se ha acentuado la importancia que para la empresa representa observar de cerca a los competidores.

Ahora surge la pregunta:

¿Es posible invertir mucho tiempo y energía en seguir la pista de los competidores, en detrimento

de una orientación hacia el cliente?

La respuesta es ¡sí!

Una empresa puede orientarse tanto en los competidores que termine por perder el enfoque al

cliente.

Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos están dictados básicamente por las

acciones y reacciones de la competencia. La firma pierde mucho tiempo en seguir los movimientos y

participaciones en el mercado de los competidores en cada mercado, de manera específica.

Su curso de acción se establece de la manera siguiente:

EMPRESA CENTRADA EN EL COMPETIDOR

Situación

El competidor W está dispuesto a aplastarnos en Miami.

El competidor X está mejorando su cobertura de distribución en Houston, lo cual perjudica

nuestras ventas.

El competidor Y redujo sus precios en Denver y perdimos tres puntos de participación.

El competidor Z introdujo un nuevo tipo de servicio en Nueva Orleáns, y por tanto nosotros

perdemos ventas.

Reacciones

Nos retiraremos del mercado de Miami porque no podemos librar esta batalla.

Elevaremos nuestro nivel de publicidad en Houston.

Nos enfrentaremos a la reducción de precios del competidor Y en Denver.

Aumentaremos el presupuesto para promoción de ventas en Nueva Orleáns.


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Ahora bien, este tipo de planeación estratégica tiene pros y contras:

Por el lado positivo, la empresa desarrolla una orientación de lucha. Capacita a especialistas en

mercadotecnia para estar en alerta constante, observando las debilidades de su propia posición y las de

los competidores.

Por el lado negativo, la empresa da muestras de un patrón reactivo. En lugar de llevar a cabo una

estrategia consistente orientada al cliente, determina sus movimientos basándose en los competidores.

Como resultado de ello, no se desplaza en dirección predeterminada hacia un objetivo propio. No sabe

dónde terminará, ya que depende en gran medida de lo que los competidores decidan hacer.

Por lo contrario, una empresa centrada en el cliente se enfocará más en los desarrollos de éste al formular sus

estrategias.

Pondrá más atención en los siguientes tipos de información:

EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE

Situación

El mercado total está creciendo al 4% anual.

El segmento sensible a la calidad crece al 8% anual.

El segmento de clientes dispuestos a negociar también está creciendo con rapidez, pero estos

clientes no permanecen mucho tiempo con ningún proveedor.

Un creciente número de clientes ha expresado su interés en un servicio de emergencia de 24

horas, que nadie ofrece en la industria.

Reacciones

Trataremos de alcanzar y satisfacer el segmento del mercado orientado a la calidad;

adquiriremos mejores componentes, mejoraremos el control de calidad y modificaremos el tema

de la publicidad hacia la calidad.

Evitaremos reducir precios y hacer transacciones, porque no queremos el tipo de clientes que

compra en esta forma.

Instalaremos un servicio de emergencia durante las 24 horas si parece promisorio.

Es evidente que la empresa centrada en el cliente está en mejor posición para identificar las nuevas

oportunidades y establecer un rumbo estratégico que tenga sentido a largo plazo. Si se observa el desarrollo de

las necesidades del cliente, puede decidir qué grupos de clientes y cuáles necesidades son las más importantes

para servir, de acuerdo con sus recursos y objetivos.

En la práctica, las empresas de hoy día deben observar a los clientes y a los competidores, cuidando que la

observación del competidor no las ciegue en el enfoque al cliente.


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LA FIGURA 9-6 revela que las empresas pasan por cuatro orientaciones a través del tiempo:

En la primera etapa, prestan poca atención a los clientes o competidores, ya que se orientan al producto.

En la segunda etapa, comienzan a poner atención a los clientes convirtiéndose en empresas orientadas

al cliente.

En la tercera etapa empiezan a prestar atención a los competidores tornándose en empresas orientadas

al competidor.

En la etapa actual, deben equilibrar su atención en ambos sentidos, y se dice que están orientadas hacia

el mercado.


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Análisis de las industrias y de la...

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