Administracion General I

Administración General I 1

ESCUELA NACIONAL MARINA MERCANTE

“ALMIRANTE MIGUEL GRAU”

ASIGNATURA – ADMINISTRACION GENERAL I

(Lic. Mag. Julio Elescano Grande)


ADMINISTRACION

• La Administración puede crear un mundo mejor

• Una administración excelente y competente es lo que necesitan las organizaciones productivas para lograr el bienestar

• Gran parte de esa eficiencia, dependen de los administradores o gerentes

• Peter Drucker, dice “La administración es la función fundamental de nuestra sociedad”.

• Jean-Jackes / Servan-Shereiber, señalan “La Administración.... El arte de las artes: es la organizadora del talento”


ADMINISTRACION

Definiciones de algunos pensadores de la administración :

H. Fayol (considerado por muchos como el padre de la Administración Moderna)“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”

Koontz y O’Donnell: “La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”


F. Tannenbaum: “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa”

J. Stoner y Charles Wankel: “La Administración es

el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los

esfuerzos de los miembros de la organización, y de

aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las

metas establecidas”. (el proceso es una forma

sistemática de hacer las cosas)


¿Qué es?

LA ADMINISTRACION

CIENCIA

Conjunto de conocimientos científicos referentes a la

explicación del comportamiento de las

organizaciones

TECNICA

Conjunto de conocimientos técnicos referentes a la

conducción eficiente de las organizaciones


CIENCIA

INVESTIGA Y EXPLICA

SE NUTRE DE HIPOTESIS,LEYES, MODELOS Y POSTULADOS

CONTIENE REGLAS, NORMAS YPROCEDIMIENTOS

TIENEDOS

CAMPOS

a. EXPLICATIVO: El cual aporta el conocimiento necesario para que la técnica pueda operar y transformar

b. EVALUACION: (de la aplicación de sus explicaciones): el cual realimen-ta el campo explicativo guiandolo en la redefinición o profundización del nivel de explicación científica

REALIMENTA AL CAMPO DE EVALUACION DE LA CIENCIA INFORMANDOLE LAS AREAS DE APLICACIÓN DONDE SE ENCUENTRA IMPO-TENTE CON EL ACTUAL GRADO DE CONOCI-MIENTO.

OPERA Y TRANSFORMA(NO EXPLICA)

TECNICA

1

2

3

TIENE TRES DIMENSIONES

A. TECNICAS TRADICIONALES

B. TECNICAS MODERNAS

C. TECNICAS FUTURAS

4

TIENE TRES DIMENSIONES

A. HISTORICA

B. PRESENTE

C. PREDICTIVA

¿QUE ES LA ADMINISTRACION?


CONCEPTO BASICO DE LA ADMINISTRACIONCONCEPTO BASICO DE LA ADMINISTRACIONADMINISTRACION ES UN PROCESO SOCIAL ENCAMINADO A DIRIGIRSE A UN GRUPO

HUMANO Y ORGANIZAR LAS ACTIVIDADES, ESTABLECIENDO SISTEMAS OPERACIONALES DE EJECUCION Y CONTROL PARA LOGRAR UN PROPOSITO COMUN DE OBTENER UNA

MAXIMA PRODUCCION CON UNA MINIMA DE RECURSOS.

SOCIEDAD SOCIOLOGIA Grupo humano

Justicia DERECHO Imperio de

la Ley.

Manejo Máxima eficiencia Interacción de cosas Organización Social de personas

M O R A L

ECONOMIA

PSICOLOGIA

ADMINISTRACION

INTERACCION DE LA ADMINISTRACION CON

OTRAS CIENCIAS


CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

1. Su Universalidad : Se da en todas las organizaciones

2. Su especificidad : el fenómeno de la administración es especifica y distinta a los demás fenómenos que la acompañan.

3. Su unidad temporal : Todas sus etapas, fases y elementos se dan en mayor o menor grado al mismo tiempo.

4. Su unidad jerárquica : Todos los integrantes de una organización participan en diferentes grados y/o modalidades de la administración.


IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION

• La administración se da en todo lugar donde exista un organismo social

El éxito de todo organismo social depende, directa o indirectamente, de la buena administración de sus recursos

Para las grandes, medianas y/o pequeas empresas, también es su única posibilidad de competir con otras a través del mejoramiento de la administración.

La calidad de administración de un país, puede ayudarlo a capitalizarse, desarrollar la calificación de sus trabajadores, desarrollar una producción de alta calidad y competitivos, etc.


PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION

Los constantes cambios e incertidumbre han hecho que la Administración sea una de las áreas más importantes de las actividades humanas, donde el esfuerzo cooperativo del hombre resulta siendo la base fundamental de la sociedad.

Todas las organizaciones requieren de la Administración y esta hace las cosas a través de los demás.

El éxito, el logro de los objetivos y de sus metas dependerá de la eficacia con que las personas desarrollen la gestión administrativa.


La Administración debe enfrentar cada vez más crecientes desafíos:

• El Crecimiento de las organizaciones (crecimiento y diversificación)

• La Competencia (cada vez es más creciente)

• La sofisticación de la tecnología y el conocimiento (las comunicaciones, los medios de transporte, las computadoras, las máquinas de producción, etc.)

• Tasas elevadas de recesión e inflación (falta de liquidez, costos de materia prima, mano de obra, etc.)

• La expansión de sus operaciones al exterior (formación de bloques económicos-comerciales “mega economías)


¿DONDE HEMOS ESTADO? ¿A DÓNDE VAMOS?

1ra. OLA – 8000 a.C. hasta 1750 d.C. – La Revolución Agrícola

• El hombre se transforma de cazador y recolector en agricultor

2da. OLA – 1750 d.C. hasta 1950 - La Revolución Industrial

• Gran parte de los agricultores pasan a trabajar a las grandes fabricas

3ra. OLA – 1955 hasta 1990 – La Revolución de los Servicios

• Gran parte de los trabajadores de las fabricas pasan a trabajar produciendo servicios.


4ta. OLA – 1990 ..... – La Revolución global de la Información

• Afecta a todos los sectores de la economía (agrícola, industrial y de servicios)

• En la agricultura, los hombres cada vez más trabajarán en campos agrícolas hidropónicos, criaderos de pescado (bajo techo), laboratorios que producen alimentos artificiales

• En la industria, no produciendo automóviles como antes sino fabricando nuevas clases de materiales para hacer los automóviles

• En los servicios, en las áreas de las comunicaciones: computadores, medios de difusión, sistemas telefónicos, educación, actividades recreativas, etc.)


INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

• La sociedad está compuesta por organizaciones

• Las organizaciones están constituidas por personas y recursos físicos, materiales, financieros, tecnológicos, etc.

• Las organizaciones pueden ser lucrativas (empresas) o no lucrativas (iglesia, el ejercito, entidades del estados, etc.)

• Todas las actividades dirigidas hacia la producción de bienes (productos) o prestación de servicios son actividades planeadas, organizadas, dirigidas y controladas


EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración, se puede describir como una serie de partes o funciones individuales que integran un proceso total.

El modelo implica cuatro actividades básicas:

“Planear, organizar, dirigir y controlar”

Actividades que deben cumplir los Gerentes-Administradores como parte de sus múltiples papeles y responsabilidades.


PLANEACION

Implica la evaluación del futuro y el aprovisionamiento de acuerdo a él.

Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos.

Además permite:

Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.

Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.

Que el proceso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.


ORGANIZACIÓN

Proporciona todas las cosas útiles para el funcionamiento de la organización.

La Planeación establece los objetivos y prepara los planes o programas para lograrlos, la organización diseña y desarrolla una organización que ayude a lograr lo planeado.

Los gerentes requieren de habilidades suficientes para determinar el tipo de organización que se necesita para lograr un determinado conjunto de objetivos.

Requieren de capacidad para desarrollar (y dirigir después) ese tipo de organización con apoyo del personal que debe reclutar.


DIRECCIÓN

Conduce a la organización a funcionar y a alcanzar el máximo de su rendimiento.

Trazados los planes, decidida la estructura de la organización, el reclutamiento y adiestramiento del personal, el siguiente paso es hacer que se avance en la obtención de las metas definidas.

Esta función consiste en hacer que los miembros de la organización actúen de modo que contribuyan al logro de los objetivos.

La planeación y la organización se ocupan de los aspectos más abstractos del proceso administrativo, la dirección es una actividad concreta, es trabajar directamente con la gente.


CONTROL

Asegura que la organización siga la dirección correcta en la obtención de sus metas, de acuerdo a lo planeado.

Mediante esta función, el gerente mantiene la organización en la vía correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas.

El gerente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas a través del establecimiento de normas y pautas para controlar las acciones e imponer las medidas correctivas en caso de existir variaciones.


Interrelación de las cuatro funciones de la administración para alcanzar las metas de la organización

Interrelación de las cuatro funciones de la administración para alcanzar las metas de la organización

Metas de la OrganizaciónMetas de la Organización

Planeación Planeación

Organización Organización

Control Control Dirección Dirección


EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Guía a las organizaciones hacia el alcance de metas.

Son responsables de combinar y usar los recursos de organización para asegurarse de que sus organizaciones alcancen sus propósitos o metas

Asigna actividades a sus miembros.

Alienta la actividad individual o grupal que les conducirá a alcanzar las metas de la organización y desalentará las actividades que impidan el logro de esas metas.

Soluciona problemas, mide recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos, etc., exclusivos de aquella organización.


REQUISITOS MINIMOS QUE DEBE REUNIR UN GERENTE

Un administrador que ha tenido éxito en una organización puede no tenerlo en otra.

Un ejecutivo puede tener profundos conocimientos de administración y presente un envidiable currículum profesional,

El no es juzgado por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad, pero sí por la forma como ejecuta su trabajo y los resultados que consigue de acuerdo con los recursos disponibles.

El conocimiento tecnológico de la administración es importantísimo, básico e indispensable pero están condicionados a características de personalidad o al modo personal de actuar de cado uno.


HABILIDADES QUE DEBE REUNIR UN GERENTE

1 La habilidad técnica, utiliza conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas

2 La habilidad humana, capacidad y discernimiento para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

3. La habilidad conceptual, comprender las complejidades de la organización global y comportarse de acuerdo con los objetivos de la organización y no de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.

Una combinación adecuada de esas habilidades varía a medida que un individuo ocupa posiciones de supervisión, media o alta gerencia.


NIVELES ADMINISTRATIVOS HABILIDADES

Alta Gerencia

Nivel Intermedio

Nivel Supervisión

CONCEPTUALES

HUMANAS

TECNICAS


ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

La Administración Científica – Frederick Taylor (1856-1915)

• Frederick Taylor, (ingeniero) fundador de la Administración científica

• Obrero, capataz y Jefe de Taller de compañía de acero en EE.UU..

La Administración científica:

• Surge con el fin de lograr mayor eficiencia

• En esa época la modalidad de pago era por tarea

• El patrón buscaba ganar más a la hora de fijar precios y trabajador reducía el ritmo de trabajo para equilibrar los bajos precios que pagaban.

• Taylor se percató de tal situación y se interesó en mejorar la producción estudiándola detenidamente.


Énfasis en las tareas.

Pasos de la Administración científica:

• Analizar la tarea

• Diseñar la mejor manera de realizarla

• Seleccionar a los trabajadores

• Capacitar a los trabajadores

• Pagar incentivos

Males de las empresas de la época:

1. La holgazanería por parte de los operarios

2. El desconocimiento de las rutinas y tiempos de trabajo, por parte de la gerencia

3. Falta de uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo


Objetivos de Taylor: Mejorar la eficiencia de la producción

• Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano

• Adaptar a operarios a la tarea

• Entrenar trabajadores para que respondan a las exigencias de su trabajo

• Especialización de las actividades

• Establecer normas para desarrollo de trabajo.

• La organización y la administración debía estudiarse y tratarse científicamente

• La improvisación debía dejarse de lado para dar paso al planeamiento

• El empirismo debía dar paso a la ciencia.

• El trabajo debía ser analizado en forma completa (tiempos y movimientos y establecer patrones para su ejecución)

La Administración como ciencia

La Racionalización del trabajo utilizando métodos científicos:

LA OBSERVACION Y LA MEDICION


ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

El trabajador: Ejecutar el trabajo de manera mecánica

La Gerencia: Planeamiento del trabajo y métodos para aplicarse

La Supervisión: Prestar asistencia y control permanente al trabajador


La responsabilidad de la gerencia : Planeamiento / Estudio detallado del trabajo.

1. Análisis y estudio del trabajo de los tiempos y movimientos

2. Estudio de la fatiga humana

3. División del trabajo y especialización del trabajador

4. Diseño de cargos y tareas

5. Incentivos salariales y premios de producción

6. Las condiciones de trabajo

7. La supervisión funcional

Aportaciones de la Administración Científica

• Concentrarse en la administración : Mejoraron la productividad y los ingresos de los trabajadores al mismo tiempo, y disminuyeron la fatiga.

“Compete al gerente: Planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo. No hay que dejar que los empleados ideen por sí mismos el mejor método”


TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS – Elton Mayo

• Surge en los EE.UU., como un movimiento básico de reacción y oposición a la teoría clásica

• Se concentra en los grupos de personas en el trabajo y presta atención a las opiniones de los trabajadores.

• Deja de lado el cronometro

• Busca mejorar la productividad y el bienestar manipulando factores psíquicos.

Enfasis en las personas


CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACION

Elton Mayo, realizó sus investigaciones en la Cía. Western Electric (fábrica de equipos y componentes telefónicos), llegando a las conclusiones siguientes:

1. La integración social eleva el nivel de producción

2. El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo (el grupo ponía las cuotas de producción y cualquier desviación era castigada social o moralmente por el grupo)

3. Las recompensas sociales y morales simbólicas (no materiales) motivan y dan felicidad a los trabajadores

4. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, valores sociales, creencias y expectativas

5. Las relaciones humanas (las interacciones favorables entre las personas influyen en los otros)

6. El contenido y naturaleza del trabajo influyen sobre la moral del trabajador y los trabajos repetitivos se convertían en monótonos y mortificantes y reducían La productividad.


ESTILOS DE ADMINISTRAR – Douglas Mc. Gregor.

Mc. Gregor compara los dos estilos de administrar: uno mecanicista basado en la teoría tradicional al cual llamó Teoría X; y el otro basado en las concepciones del comportamiento humano al que llamó Teoría Y.

TEORIA X TEORÍA Y

A los empleados les disgusta el trabajo, y lo evitarán.

Como les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.

Evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal.

Ambiciosos, prefieren la seguridad y no los riesgos asociados al trabajo.

Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego

Ejercerán autodirección y control si se comprometen con los objetivos

Pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades

La capacidad de tomar decisiones innovadoras no es patrimonio exclusivo de los que ocupan cargos directivos.


ESTILO DE ADMINISTRAR – William Ouchi – TEORIA Z

W. Ouchi, tomó algunas ideas de la Teoría Y de Elton Mayo y propone que los gerentes aprendan a crear cualidades de “tipo familiar” que surgen de modo espontáneo entre las empresas japonesas, y en las empresas americanas tipo “clan industrial”.

Las condiciones precedentes favorecen la

intimidad, la participación y las relaciones profundas de las personas en el trabajo

Mas confianza entre los

empleados

Mas productividad y satisfacción


Promover una toma de decisiones participativa

Diseñar puestos que impliquen responsabilidades y desafíos

Fomentar las buenas relaciones de grupo

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA Z

• Empleo para toda la vida (hasta los no muy competentes tienen cierta seguridad en la vida)

• Evaluación y promoción lentas

• Trayectorias de carreras no especializadas (los empleados son trasladados de puestos con mayor frecuencia para adquirir experiencia en diversas funciones)

• Mecanismos de control implícito

• Decisiones colectiva

• Interés holistico (aceptación de la persona en forma integral)


Las empresas reciben muchas entradas y envían muchas salidas al entorno, produciéndose la retroalimentación; por ello, se dice que la empresa funciona como un sistema abierto.

Para comprender el funcionamiento de un sistema es necesario el análisis.

El análisis es una manera de pensar, que consiste en:

1. Tratar de comprender cómo se forman las partes

2. Comprender cómo funcionan las partes (Desagregación)

3. Una vez comprendido cómo funcionan las partes, tratar de unirlas (Agregación)

TEMA : ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIONEL ENFOQUE DE SISTEMAS (Ludwing Von BertaLanffy)


LOS SISTEMAS

Sistema es un todo que tiene una función en un todo más grande

Todo sistema es parte de un sistema más grande

Todo sistema tiene dos o más partes esenciales

El comportamiento de cada parte afecta a la otra parte o al todo. (están conectadas)


E.N.A.M.M. U.N.M.S.MU.N.F.V.

SISTEMA UNIVERSITARIO


DEFINICION DE SISTEMA

“Un sistema es una totalidad que no puede ser dividida en partes independientes”

¿Una empresa podría funcionar sin áreas de marketing, personal, logística, finanzas, etc.?

¿El sistema del cuerpo humano podría funcionar sin corazón, cerebro, pulmones, etc.)


COMPAREMOS EL PENSAMIENTO LINEAL Y EL SISTEMICO

PENSAMIENTO LINEAL, supone:

• Existe un problema

• Tiene una sola causa

• Exige una solución individual

• La solución se evalúa en función a la influencia que tendrá en el problema

• Los solución no se modificará

PENSAMIENTO SISTEMICO, supone:

• Existe un problema

• Esta ligado estrechamente a una situación

• Requiere una solución

• La solución tendrá otros efectos además del que se desea producir en el problema

• Es aconsejable tratar de prever dichos efectos

• La solución puede evaluarse si se identifica y pondera la combinación de resultados deseados e indeseados

• La solución no será permanente, puesto que la situación cambiará


El enfoque contingencial ayuda a entender la interdependencia existente entre las partes que conforman un sistema organizacional (personas – tarea – gerencia)

Explica la existencia de una relación funcional entre las condiciones del ambiente (variables independientes) y las técnicas administrativas (variables dependientes) utilizadas para lograr objetivos.

Busca explicar que no hay nada absoluto en los principios de organización.

No existen planes, estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, etc. Idóneos para todas las situaciones. Debe existir un ajuste entre Organización, Ambiente y tecnología.

Todo es relativo, todo depende de la situación.

EL ENFOQUE CONTINGENCIAL(Chandler, Burns, Stalker, Woodward, Laurence-Lorsch)


EL AMBIENTE

• Es todo aquello que envuelve externamente una organización (o un sistema organizacional)

• La organización por ser un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.

• Todo cuanto ocurra externamente en el ambiente tendrá influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

• El ambiente general está dividido en Macro Ambiente y Micro Ambiente.

• Las variables del Macro Ambiente: Legales y políticas, sociales y culturales, económicas y tecnológicas pueden afectar de manera similar directa o indirecta al ambiente interno de las organizaciones

• Las variables del Micro Ambiente: Clientes, proveedores, competidores, accionistas, trabajadores, sindicatos, organizaciones de protección al medio ambiente, instituciones financieras, afectarán directamente sobre el ambiente interno.


Fact. Económicos

Fact. Tecnológicos

Fact. Económicos

Fact. Tecnológicos

Proveedores Dependencias Clientes Gubernamentales

ProtectoresMedio Ambiente Competidores

Medios de Organizacionales Institucionescomunicación Laborales Financieras

EMPRESAAccionistasEmpleados

Fact. S

ocio

cultu

ralesFac

t. L

egal

es p

olít

ico

s


EL MODELO DE LAS 7-S DE McKINSEY

McKinsey es la más grande de las compañías de consultoría administrativa en todo el mundo.

Ideó el Modelo “Las 7-S” para visualizar y aplicar el enfoque de las contingencias a la administración. En inglés los 4 elementos empiezan con S.

1. Estrategia: Plan o curso de acción que lleva a asignar, con el tiempo, los escasos recursos de una compañía para alcanzar las metas establecidas

2. Estructura: Caracterización del organigrama

3. Sistemas: Informes y procesos sistematizados

4. Staff: Personal importante dentro de la Cía (Profesionales)

5. Estilo: Caracterización del comportamiento de directivos y cultura organizacional

6. Habilidades: Capacidades especiales del personal

7. Metas superiores o Valores compartidos


Estructura

Estructura

Sistemas

Sistemas

Valores Compartidos o Metas superiores

Valores Compartidos o Metas superiores

Estrategia

Estrategia

Habilidades

Habilidades

StaffStaff

EstiloEstilo

EL MODELO DE LAS 7-S DE McKINSEY


TEMA: ORGANIZACIONES, AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD

SOCIAL Las organizaciones son sistemas sociales conformados por dos

o más personas cuyas actividades están conscientemente coordinadas, siendo esencial la cooperación entre ellas.

La falta de habilidad para trabajar con otras personas es una de las razones por las que puede fracasar una organización.

Realidades de las organizaciones:

Las personas que conforman la organización

Las relaciones planificadas que se dan entre las personas (Sist. Formal)

Las relaciones no planificadas que se dan entre las personas (Sist. Informal)


SISTEMA FORMAL

SISTEMA OPERATIVO SISTEMA OPERATIVO

Función o contribución que dará cada persona a la organización

Es la actividad real que puede descomponerse en actividad requerida y en actividad espontánea.

Es el que expresa lo que cada

persona integrante de la

organización recibirá por su

función o contribución.

SISTEMA INFORMAL

Se da por las interacciones o relaciones personales espontáneas que conllevan a realizar actividades espontáneas y que terminan incluyéndose en el sistema espontáneo organización.


LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES COMO SISTEMAS

Las organizaciones empresariales tienden a crecer a medida que

prosperan : requerirán más personal, más niveles jerárquicos, más

recursos materiales, más sistemas y sub sistemas.

Las Organizaciones empresariales están en permanente

interacción con el entorno.

Para subsistir requieren de recursos e información del ambiente

externo y sus productos, después de un proceso, son colocados en

el citado ambiente.

El entorno externo sufre cambios cada vez más continuos y

acelerados que inciden en la empresa y en sus estrategias

administrativas.


Fact. Económicos

Fact. Tecnológicos

Fact. Económicos

Fact. Tecnológicos

Proveedores Dependencias Clientes Gubernamentales

ProtectoresMedio Ambiente Competidores

Medios de Organizacionales Institucionescomunicación Laborales Financieras

Fact. S

ocio

cultu

rales

EMPRESAAccionistasEmpleados

Fac

t. L

egal

es p

olít

ico

s

Elementos de Acción

Directa :

G. Interés Interno

G. Interés Externo

Elementos de Acción Indirecta


RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los accionistas

Los proveedores

Banqueros y Acreedores

Agencias gubernamentales

Empleados y sindicatos

Consumidores

Competidores

Comunidades locales y sociedad en general

Aumentar el valor de la organización

Tratarlos justamente

Pagar las deudas

Cumplir las leyes

Brindar un medio de trabajo seguro y negociar justamente con los representantes sindicales

Ofrecer productos seguros

Competir limpiamente y abstenerse de restringir el comercio

Evitar prácticas de negocios que le hagan daño al ambiente.

Grupo de Interés Las obligaciones sociales


LA PLANEACION

ConceptoFija lo que va a hacerseConsiste en tomar decisiones hoy sobre lo que habrá de lograrse en el futuroFija el camino a seguirEstablece la secuencia de operaciones para llevar a cabo el plan, determinando tiempos y números necesarios para su realización

ImportanciaA través de ella lograremos eficiencia (la eficiencia denota orden)El logro de metas y objetivos dependen de la planeaciónEl plan nos servirá para controlar las actividades Eliminamos la improvisación y nos ayudará a enfrentar contingencias


LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

PRECISION Deben ser lo más preciso posible Los planes no deben hacerse de manera vaga

o genérica

FLEXIBILIDAD Dentro de su precisión debe tenerse en cuenta un margen para los cambios que puedan surgir Debe ser flexible en cuanto podamos efectuar

algunas pequeñas adaptaciones sin que esto signifique variar su dirección inicial

UNIDAD DE DIRECCION

Un plan general se desintegrará en planes para cada función, pero, todos deben estar coordinados e integrados “Un solo plan”

RENTABILIDAD Los resultados esperados deben ser superiores a los egresos (gastos)

PARTICIPACION Debe lograr la participación de todas las personas (participantes en elaboración y ejecución)


EFICIENCIA Y EFICACIA

¿QUE ES LA EFICIENCIA?

Eficiencia es hacer las cosas bien, utilizando la menor cantidad de recursos

¿QUE ES LA EFICACIA?

Eficacia es hacer las cosas de manera oportuna, en el momento preciso; aprovechar las oportunidades que el entorno nos brinde.


PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION

PRIMER PASO : DESARROLLO DE LA MISIONLa misión nos ayudará a delimitar las esfera de nuestras

actividades, las formas cómo los gerentes y empleados deben llevarlas a cabo, a establecer nuestros objetivos y los valores de

la organización

Consiste en determinar la razón de existir de la empresa

Identificar la función que cumple en la sociedad

Determinar la orientación que queremos que siga

¿Qué somos? – Una empresa de ......

¿Qué hacemos? – Nuestro negocio es ......

¿Qué queremos ser? – La empresa líder del sector; ser de primera clase en satisfacción; ser reconocidos en la industria, etc.


EJEMPLO : Misión “ALICORP”

“Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de

alimentos y derivados, integrada por personas con espíritu de empresa,

comprometidas en fijar nuevos estándares de excelencia en la satisfacción

de los clientes. Queremos lograr nuevos niveles de éxito competitivo en

cada categoría de negocios en los que competimos para beneficio de

nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores, de nuestros

trabajadores y de las comunidades en las que operamos


EJEMPLO : Misión “BANCO DE CREDITO”

“El BCP es una entidad de capital privado que tiene como misión prestar

servicios financieros de óptima calidad a clientes de reconocida solvencia

moral y económica.

Cuenta con una red de oficinas localizadas en las principales ciudades del

país, su estructura está diseñada para atender las necesidades de los

clientes, en especial las relacionadas con la inversión, financiación,

negocios corporativos, negocios internacionales y servicios financieros, con

base en una sofisticada arquitectura financiera y una cálida atención

personalizada.

El BCP tiene previsto incursionar en la mayor parte de países del mundo”.


2do. PASO : ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS

Los objetivos son los fines que trata de alcanzar la empresa Deben ser concordantes con la misión

Para establecerlos es necesario respondernos las preguntas siguientes: ¿Qué? – Qué es lo que queremos lograr ¿Cómo? – Cómo pretendemos lograrlo ¿Quién? – Quién o qué área lo hará ¿Porqué? – Para qué lo buscamos ¿Cuándo? – En qué tiempo se lograra, es urgente o es diferible? ¿Dónde? – mercado local, nacional o internacional.


RED DE OBJETIVOS(Las metas de una organización se dividen en una red de objetivos.

Los diferentes departamento y personas deberán establecer sus propios objetivos a fin de lograr los objetivos generales)

DE RENTABILIDAD Maximizar las utilidades a corto y/o a largo plazo

Maximizar los dividendos de los accionistas

Alcanzar la estabilidad financiera

DE MERCADOTECNIA Y VENTAS Maximizar la tasa de crecimiento

Mejorar la calidad de los productos y servicios

Ser líder del mercado

Tener clientes satisfechos

Aumentar la participación en el mercado


DE EFICIENCIA E INNOVACION Ser la empresa más eficiente en la industria

Ser la empresa innovadora en la industria

RELACIONADOS CON LOS EMPLEADOS

Otorgar premios y beneficios al personal

Crear un lugar de trabajo amistoso y agradable

Tener empleados satisfechos

Impedir la sindicalización o que ésta aumente

DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Ser una Cía. Socialmente responsable

Brindar servicio a la comunidad

OTROS OBJETIVOS (estratégicos)

Aumentar la diversificación

Convertirse en una transnacional

Lograr la consolidación


CARACTERISTICAS GENERALES QUE DEBEN REUNIR LOS OBJETIVOS

Deben ser :

• Medibles : Para poder medir sus resultados

• Verificables : Que puedan observarse y controlarse

• Cuantificables : Que puedan ser cuantificarse económicamente

• Alcanzables : Que puedan ser realizables, posibles de lograrse.


LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (Peter Drucker)

• Método creado por Peter Drucker, en la década de los 50, cuando las empresas norteamericanas tenían fuertes presiones por el rápido crecimiento de sus organizaciones.

• Se utiliza para evaluar y controlar el desempeño en las distintas áreas de las organizaciones

• Implica descentralizar las decisiones y fijar objetivos por cada área, permitiendo además mayor participación y el compromiso de sus integrantes


CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

1. Establecimiento conjunto de objetivos (ejecutivo y superior)

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

3. Interrelación de objetivos departamentales (producción, ventas, personal, etc.)

4. Elaboración de Planes Tácticos y Operacionales

Tácticos : Los departamentos establecen los objetivos y elaboran los planes tácticos para lograrlos (actividad general)

Operacionales : Una vez elaborados los planes tácticos, se elaboran los planes operacionales (actividad específica)

5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de planes

6. Participación actuante de la dirección (el superior está más involucrado que el subordinado)

7. Apoyo intenso del “staff” durante los primeros periodos


CRITICAS A LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO

JOHN W. HUMBLESeñala, entre otras, diversas formas de fracasar a través de la administración por objetivo:

No obtener participación de la alta gerencia Decir a todos que es una

técnica capaz de resolver todos los problemas Fijas objetivos sólo

cuantificables Simplificar al extremo todos

los procedimientos No hace participar

globalmente a toda la empresa.

JOAO BOSCO LODISeñala que exige mucho de cada una de las personas y no promueve la motivación, pudiendo darse Irritación, hostilidad y

pérdida del cliente Oportunismo y desprecio

por los medios de apoyo (contabilidad, personal, etc.) Individualismo y falta de

colaboración (sálvese quIen pueda) El gerente podría

concentrarse sólo en resultados a corto plazo (lograr ascenso


DIFERENCIACION DE ESTRATEGIA Y TACTICA

ESTRATEGIA

Involucra a toda la organización como una totalidad

Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales

Está orientada a largo plazo

TACTICA

Se refiere a cada departamento o unidad de la organización.

Es un medio para alcanzar objetivos departamentales

Está orientada para el mediano y corto plazo


CICLO CONTINUO

DE LA APO

Fijación de los objetivos globales de

la empresa

Elaboración del Planeamiento Estratégico

Fijación de los Objetivos Departamentales para el

año

Evaluar resultados logrados con objetivos

Departamentales

Elaboración del Plan Táctico del

Departamento

Revisar planes o alteración en Objetivos

Departamentales

Desdoblamiento del plan táctico en planes

operacionales

Fijación de los Objetivos Departamentales


LA PLANEACION - 3er. PASO : ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS

Los objetivos son los fines y las estrategias son los

medios

Las estrategias son una herramienta gerencial

directiva para lograr objetivos. Es un plan unitario,

general e integrado que relaciona las ventajas

estratégicas de la empresa con los retos del ambiente.

Consiste en desarrollar un conjunto de tareas y

habilidades gerenciales, de tal forma, lograr posicionar a

la empresa en su ambiente

Planeación Estratégica significa adoptar una

perspectiva a largo plazo.


EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

1. Análisis del Ambiente (externo e interno)

2. Diagnóstico Organizacional

3. Decisión (elección)

4. Implantación de la Estrategia

5. Evaluación de la Estrategia

FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA

La tarea de formular una estrategia empieza con un análisis de las situaciones interna y externa de la organización

Cuando se ha comprendido cuál es la “situación total”, entonces se puede idear una estrategia que logre los resultados financieros y estratégicos planeados.

Incluye : Aceptación de riesgos, aventura, creatividad empresarial y una buena visión para detectar oportunidades en el mercado.


ESTRATEGIAS GENERICAS(Michael Porter)

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION

Consiste en desarrollar productos o servicios, cuyos atributos difieran de manera importante de los productos o servicios de la competencia

Debe producir una ventaja competitiva, basada en la superioridad técnica, la calidad, más servicios, más valor por el dinero que se recibe a cambio.Se debe tener cuidado con los costos, no deben ser mayores a los de los competidores.

Ejemplo: Un auto más fuerte, sólido, confortable, elegante, que brinde mayor rendimiento que los demás, con servicio de mantenimiento gratuito, etc.


ESTRATEGIA LIDERAZGO EN COSTO

Consiste en tener menores costos que los

competidores

Así puede rebajar sus precios de venta brindando

un mejor producto o servicio, tener mayor

participación en el mercado y obtener mayor

margen de utilidades.

Es necesario reformar cadena de actividades y

costos

Buscar instalaciones mínimas

Compensaciones limitadas a ejecutivos

Intolerancia al desperdicio

Revisión exhaustiva a presupuestos y colaboración

de empleados para controlar los costos.

Mejor producto, o servicio, mayor cantidad, mejor calidad, etc. a menor precio que los competidores


IMPLANTACION Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Consiste en ver qué hace falta para que la estrategia funciones y alcance el resultado previsto.

Requiere habilidad para saber como lograr los resultados

Es necesario desarrollar presupuestos para destinar los recursos necesarios para todas las actividades internas

Requiere motivar a las personas para que asuman responsabilidades

Prever las recompensas teniendo en cuenta los resultados

Requiere establecer las políticas y los procedimientos que apoyen a la estrategia


EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

Antes de Implantar la estrategia propuesta, es necesario evaluarla de acuerdo con los siguientes criterios:

¿Es compatible con los objetivos, suposiciones ambientales y condiciones internas?

¿El plan es apropiado para nuestra capacidad de recursos, preferencia por riesgos y horizonte temporal?

¿El plan es factible y estimulante?


4to. PASO : ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS

Las políticas son criterios generales que sirven para orientar las acciones

Fijan lo límites y los enfoques bajo los cuales se llevarán a cabo las acciones

Son un medio para delegar autoridad

Orientan a los jefes para tomar decisiones de acuerdo con ellas

Ayudan a impedir que directivos y empleados desempeñen funciones que no sean las correctas

Ayudan a los subordinados para resolver problemas sin necesidad de acudir a los superiores.

Algunas veces las llaman “Normas Generales”

Es necesario no confundirlas con las “normas específicas” que también son llamadas “Reglas”

Norma (general o específica) es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse.


Ejemplo:

El Objetivo del Departamento de Producción de COSASA S.A., es obtener óptima calidad

Su política o norma general (debe estar orientada al objetivo) será : Seleccionar los materiales entre los más finos, utilizar equipos de mayor precisión posible, y la producción deberá ser realizada con base en un intensivo adiestramiento, sin tomar en cuenta que los costos pudieran elevarse.

Reglas para el establecimiento de las Políticas

Deben estar claramente fijadas, preferible por escrito

Deben ser de conocimiento en todos los niveles, transmitirlas constantemente de manera verbal

Procurar que alguien las interprete válidamente para su correcta aplicación

Deben ser revisadas periódicamente para no considerar como vigente una que ya no lo esté.


5to. PASO: ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

Son los caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades que deben realizar las personas, teniendo en cuenta las políticas y los objetivos de la Cía.

Realizan el proceso de aplicación de las políticas: indicando normas y reglamentos, las acciones, el momento, el espacio y las personas responsables

Garantizan que los planes y las políticas sean aplicadas y respetadas

Guían a las personas y buscan dar coherencia a la realización de las actividades

Garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones

Deben fijarse por escrito (utiliza gráficos de proceso, de flujo, etc.)

Deben ser revisados periódicamente

Debe evitarse la duplicación innecesaria (dos personas hagan lo mismo)


6to. PASO: PROGRAMAS, PRESUPUESTOS, PRONOSTICOS

PROGRAMAS:

Son planes en los que no sólo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino también el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.

Los programas pueden ser Generales (si se trata de toda la empresa) y Particulares (si se trata de un Departamento, Sección, Proyecto, etc.

Pueden ser a corto plazo (1 a 12 meses) o a largo plazo (más de 12 meses)

PRESUPUESTOS

Son una modalidad especial de los programas, consiste en la determinación cuantitativa de las acciones programadas

Pueden ser Financieros - monetarios (costos, utilidades, pérdidas, gastos, etc.)

Pueden ser No Financieros (cantidades de producción, ventas, horas-hombre, desperdicios, etc.


PRONOSTICOS

Es un tipo especial de presupuesto

Se caracteriza por establecer el número d4e unidades, gastos y/o producción que se espera alcanzar en el futuro, basados en los resultados de años anteriores.

También se les conoce como proyecciones


PLANEACION : 7mo. PASOPROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Proceso mediante el cual se determina una acción como la manera de solucionar un problema concreto

Los gerentes toman decisiones en el presente para acciones que se realizarán y metas que se deben alcanzar a futuro.

• Certidumbre, cuando sabemos lo que sucederá en el futuro

• Condiciones de riesgo, cuando conocemos las probabilidades que tiene de ocurrir como resultado posible

• Incertidumbre, cuando ignoramos las probabilidades y tal vez tambien los resultados posiblesS

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TIPOS DE DECISIONES

a. Decisiones Programadas

Son aquellas que se toman de acuerdo con algún hábito, regla o procedimiento; son sistemáticas y repetitivas.

b. Decisiones No Programadas

Son las que se toman cuando existen problemas no habituales o excepcionales.

• Puede contarse con sistemas de soporte computarizados.


PROCESO DE DETECCION DEL PROBLEMA

Los gerentes eficaces, no tratan de resolver todos los problemas que

les presentan los subordinados, superiores y colegas;

Los gerentes eficaces reservan su tiempo y energía para aquellos

problemas que realmente requieren su habilidad en la toma de

decisiones.

Los problemas menores los manejan mediante un juicio rápido o los

delegan a los subordinados.

Algunos problemas se manifiestan directamente, otros requieren ser

detectados.


SITUACIONES QUE ALERTAN LA EXISTENCIA DE PROBLEMAS (William Pounds)

Cuando se presenta una desviación con relación a la experiencia pasada (Ejemplo: Este año las ventas no alcanzan el nivel del año anterior)

Cuando se presenta una desviación en un plan establecido. (Ejemplo: Las utilidades son menores de las previstas)

Cuando otras personas plantean problemas al gerente. (Ejemplo: Los clientes se quejan del retraso en las entregas)

Cuando los competidores tienen mejor desempeño que la organización del gerente (Ejemplo: Otras compañías desarrollan nuevos procesos o mejoras en sus operaciones)


¿CÓMO TOMAR UNA DECISION?

Establecer prioridades en los problemas y delegar a los subordinados la responsabilidad de ocuparse de los de menor importancia

PREGUNTAS QUE NOS PUEDEN AYUDAR:

• ¿Es el problema fácil de manejar?

La solución de algunos problemas es difícil y costosa, la de otros no.

La mayor parte de los problemas requieren una ligera atención del gerente

• ¿Puede el problema resolverse por sí mismo?

Clasificar los problemas por orden de importancia. Los de la parte inferior de la lista generalmente se resuelven por sí mismos o pueden ser manejados por otros. Si uno de ellos se complica, pasa a un nivel superior de la lista de prioridades,


¿Compete a mi tomar esta decisión?

La decisión será mejor cuanto más cercanas esté al origen del problema

Esta regla tiene dos procedimientos:

Pasar el menor número Posible de decisiones a un nivel superior, y

Pasar el mayor número posible de decisiones a los niveles inferiores

¿Afecta el problema a otros departamentos?

Requiere información disponible sólo a un nivel superior?

¿Tendrá gran impacto en el área de responsabilidad del superior?

¿Supone una seria alteración del presupuesto de nuestro departamento?

¿Se encuentra este problema fuera de mi área de responsabilidad o autoridad?

Una respuesta “afirmativa” a estas preguntas es una indicación de que probablemente el asunto debe ser remitido a un superior.


EL PROCESO RACIONAL DE SOLUCION DE PROBLEMAS

METODOS INFORMALES

Recurrir a la tradición y tomar la decisión a que se llegó cuando en

oportunidades anteriores se presentaron problemas o situaciones

similares

Recurrir a la autoridad y tomar la decisión basándose en las

recomendaciones de un experto, o de un gerente de más alto nivel.

Usar el “razonamiento a priori” suponiendo que la solución más lógica

u obvia de un problema es la correcta.


METODO FORMAL, RACIONAL, INTELIGENCIA Y SISTEMATICA

ETAPA No. 01 ETAPA No. 02 ETAPA No. 03 ETAPA No. 04

Investigar la situación

Desarrollar Alternativas

Evaluar y Seleccionar

Poner en práctica y

hacer seguimiento

Definir el problema

Identificar los objetivos de la decisión

Diagnosticar las causas

Buscar alternativas creativas

No evaluar todavía

Evaluar opciones

Seleccionar la mejor opción

Planear la puesta en práctica

Ejecutar el plan

Monitorear la puesta en práctica y hacer los ajustes necesarios


BARRERAS CONTRA LA SOLUCION DE PROBLEMAS GERENCIALES

Evitación relajada El gerente opta por no decidir ni intervenir después de observar que las consecuencias de su inacción no serán grandes (El gerente no hace nada al enterarse, por rumores, de que posiblemente el superior sea despedido)

Cambio relajado El gerente decide tomar medidas al observar que las consecuencias de una actitud pasiva serán graves. Opta por una decisión que no entrañe riesgos. Prescinde de un análisis riguroso.

Evitación Defensiva

Cuando basándose en su experiencia, no encuentra una buena solución, la pospone y pasa el problema a otro.

Pánico La presión debido al problema y de tiempo, le produce estrés (insomnio, irritabilidad, pesadillas)


TEMA : DISEÑO Y ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN

“Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”

IMPORTANCIA

• La organización recoge, complementa y lleva hasta los últimos detalles todo lo previsto en la planeación.

• Provee de todos los recursos necesarios para que el el plan funcione.

• Organiza estructuralmente a la organización

• Organiza a las personas y las ubica adecuadamente en las diferentes áreas diseñadas en la estructura organizacional

• Organiza y coordina las tareas a realizarse

• Se constituye como el punto de enlace entre lo teórico y lo práctico


LA TAREA, las tareas varían, algunas:

• Son rutinarias y predecibles (como la fabricación de muebles)

• Otras son nueva y menos predecibles (como un proyecto de investigación)

• Cada tarea organizacional exige un sistema especial de administración.

LAS PERSONAS

• El éxito de un sistema administrativo global depende de la compatibilidad entre las tareas y las personas

• Para lograr un buen desempeño las tareas y las personas deben adaptarse.


TECNOLOGIA : ¿Cómo se hacen las cosas?

• El trabajo o tarea puede ser cualquier cosa: pintar juguetes, procesar registros personales, vigilar, etc.

• Para realizar una tarea o un trabajo en especial las personas aplican una tecnología en particular (métodos, equipos, herramientos, etc.) lo cual afectará a toda la organización.

ESTRUCTURA : ¿Cómo distinguimos el trabajo de un individuo y el de otro?

• En una organización pequeña será sencillo distinguirlo

• Cuanto más crece y más grande es una organización, se realizarán actividades más diversas, entonces hay que dividir las tareas fundamentales en responsabilidades departamentales


La estructuración de la organización nos permitirá una mejor

administración, ya que:

• Definirá la responsabilidad y la autoridad (la cadena de mando o

los niveles de jerarquía) de cada grupo

• Facilita la comunicación y el control al agrupar a los empleados

que tienen obligaciones afines de trabajo

• Mejora la probabilidad de que las decisiones se tomen en el sitio

sobre se encuentra la información y donde realmente compete.

• Determina la importancia del conjunto de tareas, ya que las sitúa

en los diferentes niveles de jerarquía.


DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es necesario encontrar el diseño organizacional más favorable para la Compañía:

• Deben tomar en cuenta la estrategia, la tecnología y el ambiente en el que se desenvuelven (las tareas se diseñarán de acuerdo con las estrategias; las tareas y las estrategias deberán considerar la tecnología, la organización en su conjunto se desenvuelve en un ambiente que puede ser turbulento o no y las respuestas por lo tanto deberán ser las apropiadas (inmediatas o no).

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES, pueden ser:

• Funcional

• Por Producto

• Territorial

• Orientada al Cliente

• Matricial


ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

VENTAJAS:

• Concentra la competencia del personal en forma eficaz (funciones especializadas)

• Facilita la interacción de los especialistas y la búsqueda de la excelencia técnica

• Funciona bien en ambientes estables

DESVENTAJAS:

• Merma la cooperación interdepartamentales

• No pone de relieve los resultados del negocio ni crea una buena coordinación, les falta flexibilidad.

• Cada departamento es evaluado por la eficacia con que cumple las normas y los presupuestos

A D M IN IS TR A C IO N P R O D U C C IO N V E N TA S

G E R E N TE G E N E R A L


ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO

VENTAJAS:

• Cada Gerente de Departamento se responsabiliza de una “mini compañía” (Chevrolet – General Motors)

• Al gerente es juzgado por el éxito de la Cía. que comercializa un producto (busca alcanzar metas de costos, plazos y utilidades del producto)

• Facilita la innovación, es más flexible, se puede agregar y/o abandonar unidades organizacionales para responder a condiciones cambiantes

DESVENTAJAS

• En situaciones inestables, los trabajadores sienten y muestran temor y ansiedad por su trabajo, debido a posibles despidos, retraso en su carrera y desarrollo personal

• Los trabajadores muestran menos fidelidad a su empresa

P R O D U C TO A P R O D U C TO B P R O D U C TO C



ORGANIZACIÓN POR CLIENTE

Divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto

Los clientes pueden requerir distintos productos, productos con características diferentes, métodos de venta distintos, o servicios diferentes.

Ayuda a educar a los gerentes y a los empleados para satisfacer necesidades de los clientes y no sus propios valores de especialistas

C L IE N TE A C L IE N TE B C L IE N TE C



ORGANIZACIÓN TERRITORIAL

• Divide las unidades con base en el territorio

• Establece la responsabilidad en una sola unidad de negocios, del mismo modo que lo hace una estructura por producto.

• Estimula a los directivos a pensar en función del éxito global de la unidad territorial y no en términos del éxito de los departamentos especializados de una estructura funcional.

Z O N A N O R TE Z O N A S U R Z O N A C E N TR O



ORGANIZACIÓN MATRICIAL

• La estructura funcional no busca resultados de negocio ni crea una buena coordinación, pero facilita la interacción de los especialistas y la búsqueda de la excelencia técnica.

• La estructura por producto no logra la excelencia técnica, pero favorece la coordinación entre funciones y el cumplimiento de los programas y el control de costos

• La estructura matricial aprovecha los aspectos positivos de ambos tipos de estructura y evita sus debilidades, busca la excelencia técnica, satisface las exigencias de los clientes, incluyendo las restricciones de programas (tiempo) y de costos, mejora la comunicación entre los individuos y los grupos


PROBLEMAS:

1. Tendencia a la anarquía:

Confusión ante los niveles jerárquicos de cada empleado y una

sensación resultante de que nadie está bajo las órdenes de alguien.

2. Excesivas luchas por el poder:

Los gerentes funcionales y de productos tratan de adquirir

predominio

3. “Grupitis”:

Demasiadas reuniones y un exceso de toma de decisiones en

grupo, al grado que los participantes deben tratar detalles que nos

les importan o que desconocen y, por tanto, su aportación es inútil.


ORGANIGRAMA MATRICIAL

Departamento 1 centrado en el producto o cliente, coordina al personal procedente de los Departamentos Funcionales A, B, C.

Departamento 2 orientado al producto o cliente, coordina al personal procedente de los Departamentos Funcionales A, B, C.

Departamento 3 orientado al producto o cliente, coordina al personal procedente de los Departamentos Funcionales A, B, C.

Gerente del Departamento 1.

Producto o cliente


Producto o cliente


Producto o cliente

G ERENTE DEPARTAMENTOFUNCIO NAL A

G ERENTE DEPARTAMENTOFUNCIO NAL B

G ERENTE DEPARTAMENTOFUNCIO NAL C

G ERENTE G ENERAL


ORGANIZACIÓN: COORDINACION DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Las empresas para lograr una buena organización, además de estructurarla, es necesario tener claro algunos conceptos como coordinación, autoridad, influencia, poder, y delegación.

Una excelente coordinación hará que las partes de la organización formen un todo “estrechamente unido y las actividades se ajusten, que toda su estructura esté tan compacta, tan interrelacionadas e interdependientes, que toda la organización se constituya como una sola unidad funcional”

COORDINACION:

Para lograr un buen desempeño, las empresas deben integrar las aportaciones de las personas y de las diferentes áreas o unidades.

Una buena organización debe cumplir con dos requisitos distintos y en ocasiones contrarios:

La especialización o diferenciación, y la

Coordinación o integración


AUTORIDAD – Existen dos conceptos contrarios :

• Referido al derecho de dirigir las actividades de otros

• Referido al conocimiento (autoridad) que tiene el subordinado para ejecutar las instrucciones y órdenes emitidas por el superior.

INFLUENCIA : Concepto que ayuda a ir más allá de la autoridad

• La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento del individuo como resultado a las acciones de otro individuo.

• Para que se dé la influencia, es necesario algún tipo de poder confiera fuerza a la autoridad.

PODER : Otro concepto que ayuda a ir más allá de la autoridad

• El poder es la capacidad de ejercer influencia

• Para que haya poder es necesario algún tipo de autoridad


FUENTES DE PODER

PODER DE

PREMIO

Cuando los subordinados consideran que el gerente puede proporcionales algo que satisface un deseo de ellos (incrementos salariales, ascensos, etc.

PODER COERCITIVO

Cuando los subordinados consideran que el gerente puede impartir castigos y bloquear la satisfacción de una necesidad

PODER LEGITIMO

Cuando el gerente tiene el derecho de ejercer la autoridad por el cargo que ocupa

PODER DE REFERENTE

Poder que tiene el gerente por su capacidad, competencia, honradez, equidad y otras virtudes que son reconocidas por los subordinados

PODER DE EXPERTO

Cuando el gerente posee amplios conocimientos, experiencia, información y habilidad para mejorar la eficiencia de sus subordinados


JERARQUIA DE AUTORIDAD : Implica Cadena de Mando, Unidad de Mando y Tramo de Control (administración)

CONCEPTO DE MANDO

Se refiere a un conjunto interconexo de las relaciones de subordinados que abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus niveles más bajo

UNIDAD DE MANDO

Cada subordinado es responsable ante un solo superior: Si a uno se le exige obedecer a dos o más jefes, a la postre se encontrará con órdenes e instrucciones contradictorias

TRAMO DE CONTROL (de la administración)

Es el límite del número de personas a quienes puede supervisar un directivo.


CENTRALIZACION - DESCENTRALIZACIÓN

LA CENTRALIZACIÓN es atractiva cuando los conocimientos técnicos pueden servir para conseguir importantes economías de escala para la organización multidivisional en su conjunto.

Conveniente cuando el manejo de varios asuntos deben ser uniformes. (personal, contabilidad, normas de calidad.

Es necesario aplicar políticas, procedimientos y supervisión uniformes.

LA DESCENTRALIZACIÓN es conveniente cuando los gerentes tienen muchos problemas por resolver, y las decisiones no son rápidas ni inteligentes

Preferible adoptar estructuras por producto, por cliente o territoriales, para que los problemas encuentren solución en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional


LA DELEGACION

La Delegación es el proceso por el cual los gerentes asignan tareas, autoridad y responsabilidad a otros para llevarlas a cabo.

La Delegación debe ser clara. La comunicación es importante entre superiores y subordinados; los subordinados deben conocer con claridad sus tareas, responsabilidades y autoridad sin ambigüedad alguna.

Debe fijarse el grado de delegación (límites)

Delegar responsabilidad y autoridad a los subordinados, no significa que los gerentes se liberen de responsabilidad, por el contrario, los gerentes son responsables por los actos de sus subordinados.


STAFF

• Aparte de la jerarquía de autoridad y los mecanismos de ls

coordinación interdepartamental, los gerentes se valen de otro

medio para coordinar la organización.

• El Staff, se emplea para designar las actividades y los

departamentos que no se consideran muy básicos ni directos en

la realización del trabajo de una organización.

• El Staff es un conjunto de personas que brindan un servicio de

asesoramiento, vigilancia (monitoreo) y control de las unidades

de la organización.


LA DIRECCION.- MOTIVACION Y LIDERAZGO

• Elemento del proceso administrativo mediante el cual la administración logra la realización efectiva de todo lo planeado y organizado.

• El gerente-administrador, utiliza la autoridad basándose en las decisiones tomadas, directamente o delegándolas.

IMPORTANCIA:

• Además de la ejecución de lo planeado y organizado, es el más real y humana, tiene que ver con “hombres concretos”.

• Etapa en donde las reacciones humanas son difícil de preveerse, y cualquier mínimo error puede ser irreparable.


La Motivación

• El gerente (o cualquier Jefe) es el

responsable de que las tareas o

actividades se cumplan de manera

eficiente y sólo lo logrará a través del

esfuerzo de sus subordinados.

• Para ello, es necesario inducirlos a

que cooperen con el desarrollo de las

tareas, motivarlos para que efectúen

el trabajo en una organización.

¿Por qué un trabajador responde mejor las exigencias de las tareas

asignadas que otro?

¿Los que no responden a las exigencias carecen de motivación?

¿La motivación es una característica personal?


LA MOTIVACIÓN - DEFINICIÓN

Stephen Robbins: “La motivación es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,

condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.

TEORIA LA MOTIVACION:

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES (Abraham Maslow)

Dentro de todo ser humano existe una Jerarquía de Necesidades de orden inferior y superior que tratará de satisfacer y a medida que logra satisfacer el siguiente nivel será el dominante motivador.


Ne

c.

Pri

ma

ria

s

Necesidades Fisiológicas

Necesidades de Seguridad

Necesidades de Estima

Nec. Sociales

Auto

realización

Ne

c.

Se

cun

dar

ias

Alimento, vivienda, vestido

Salud, robo, estabilidad

Aprecio, reconocimiento

Aceptación/grupos sociales

Satisfacción plena

La Jerarquía de las Necesidades

La satisfacción de las Necesidades Primarias no producen contento, sino que dan origen a nuevos malestares


LIDERAZGO - AUTORIDAD

La misión del liderazgo consiste en transformar una organización “impersonalizada” de individuos indiferentes en una organización de personas comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con ella.

• El líder fundador impone una cultura corporativa, con valores bien definidos

“como hacemos aquí las cosas”.

• Un líder efectivo será aquel que está orientado a las personas y a las

tareas, logrando la unidad entre ellos y alcanzando las metas de

productividad, desarrollando a la vez una cultura corporativa, basada en

valores.

• Infunden visión, dirección y significado a las actividades de la organización. (necesario para conducir al recurso humano)


Inteligencia (tienden a tener más inteligencia que sus seguidores)

Madurez social y diversidad de intereses (tienden a ser emocionalmente maduros y poseer una gama de intereses)

Motivación interna y deseos de logros (tratan de alcanzar los objetivos y cuando alcanzan una meta van en busca de otra)

Actitudes respecto a relaciones humanas (tienen habilidad para trabajar con otras personas, las respetan y comprenden que deben ser considerados como tales.

IDENTIFICACION DE

LIDERES EFICACES


Liderazgo Autocrático

Liderazgo Democrático o Participativo

Liderazgo Laissez - Faire

ESTILOS DE LIDERAZGO FUENTES DE PODER

Poder de Recompensa

Poder Coercitivo

Poder del Experto

Poder de Referente

Poder Legitimado

Cada uno tiene un nivel de importancia para el desempeño del liderazgo, debiendo ser utilizados en forma adecuada y positiva

AUTOLIDERAZGO

Es una filosofía de gestión, que

desarrolla un conjunto sistemático de

estrategias conductuales y cognitivas

para que los trabajadores se dirijan a

sí mismos a niveles de mayor

rendimiento y eficacia.


Gerentes:

La preocupación del Gerente, generalmente está centrada en las demandas y condiciones del momento.

Utiliza la autoridad

Opera con recursos físicos, económicos, financieros, tecnológicos.

Gerentes - Lideres

Busca soluciones innovadoras

Se preocupa más por la sustancia que por el proceso

Opera con recursos emocionales, espirituales, valores

Hace sentir orgullo y satisfacción por trabajo

Inspira confianza, entusiasmo, enseña

Busca que las cosas se hagan por convicción y no por obligación.

ACTUACION DE GERENTES Y GERENTES LIDERES


LA DIRECCION : LA COMUNICACIÓN Y LOS CONFLICTOS

La comunicación en las organizaciones debe dar a los departamentos y a los empleados la información y conocimientos que les permita realizar bien sus tareas y los motivos para ello.


La Comunicación, desde el punto de vista de la administración, :

“Es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan un significado”

• La productividad de los gerentes, además de otros factores, depende de la eficacia con que se logre el procesamiento de la información.

• Los gerentes diseñan o rediseñan “redes” de comunicación en las organizaciones a fin de que sus integrantes interactúen y se comuniquen entre sí.


VENTAS PRO MO CIO N

G ERENTE DE MARKETING

CO NTABILIDAD CREDITO S Y CO BRANZAS

G ERENTE DE F INANZAS

CO MPRAS ALMACEN Y DISTRIBUCIO N

G ERENTE DE LO G ISTICA

G ERENTE G ENERAL

La comunicación se debe dar en cuatro sentidos:

1. Hacia arriba (de los subordinados a sus superiores),

2. Hacia abajo (de los superiores hacia los subordinados,

3. Lateral (entre las personas del mismo nivel jerárquico) y

4. Diagonal (entre personas de status superior o Inferior en otros departamentos)


COMUNICACION CARACTERISTICAS

HACIA ARRIBA

Los subordinados trasmiten información sobre el avance y los problemas a sus superiores, para que éstos tomen decisiones

Si el superior es intimidador los subordinados trabajarán intimidados y no manifestarán los problemas ni buscarán ayuda para solucionarlos

HACIA ABAJO

Esta relacionada con la dirección y el control del desempeño

Los superiores asignan tareas, instruyen y evalúan a los subordinados (reglas, políticas, beneficios y otros asuntos)

Generalmente, los subordinados se quejan de no recibir la información que ellos necesitan

Los superiores se reservan información (consciente o inconsciente), para que éstos sean dependientes.


COMUNICACION CARACTERISTICAS

LATERAL Y DIAGONAL

La comunicación entre líneas departamentales suministra información que sirve para coordinar y resolver problemas

La comunicación lateral es la que se da entre personas de igual categoría o rango que trabajan en otros departamentos.

La comunicación diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros departamentos.


BARRERAS CARACTERISTICAS

EN LA FUENTE Falta de claridad

Multiplicidad de fuentes contrarias

Mensajes no deseados

EN LA TRANSMISION Cuando pasa por intermediarios y es distorsionada

EN LA RECEPCION Desatención

Evaluación prematura

Respuesta a factores insignificantes

Preparación de respuesta en vez de escuchar

Interpretación errónea

EN LA RETROALIMENTACION

Cuando no se da, la comunicación se produce en una sola dirección y no en dos como debe ser.

BARRERAS EN LA COMPRENSION DE LA COMUNICACION


LA COMUNICACIÓN Y LA DELEGACION

• La delegación implica comunicar a otra persona que parte de nuestra autoridad y responsabilidad está siendo compartida.

• La delegación que debe ser comunicada, puede ser:

• General y concreta

• Temporal o ilimitada

• Individual y colectiva

• Delegable o indelegable

VENTAJAS

Permite desatender detalles para ocuparse mejor de los planes, estudiar alternativas; permite tomar decisiones con mayor base en la realidad

DESVENTAJAS

Aumento de riesgos en toma de decisiones inadecuadas.

Se puede perder un tanto el conocimiento y el control de lo que se está haciendo.


LOS CONFLICTOS

(Competencia, Oposición, Incompatibilidad, Irreconciabilidad, Falta de armonía, Antagonismo, Pugnas, Disputas)

• Irreconciabilidad e incompatibilidad : Indican que no es posible una solución satisfactoria

• Antagonismo y pugnas : Cuando el conflicto daña a algunas personas e intereses.

Proceso que se inicia cuando una de las partes se da cuenta que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses

Puede darse entre dos personas; dos grupos; una persona y un grupo; dos organizaciones con grupos múltiples, una persona o uno o más grupos.


PROCESO DEL CONFLICTO

1. Se inicia con la frustración por una o ambas partes

2. La parte frustrada interpreta o conceptualiza la situación

3. La parte frustrada se conduce de acuerdo con su conceptualización (queja al Jefe)

4. La otra parte reacciona

5. Los pasos previos generan un resultado

FUENTES DEL CONFLICTO

1. Diferencias y Defectos de Personalidad

2. Actividades de Trabajo Interdependientes

3. Metas Diferentes

4. Recursos compartidos

5. Diferencias de información y percepción


CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO

a) Efectos Negativos:

• Sentimientos de malestar; antagonismo y hostilidad, pudiendo originar la ruptura de la relación.

• Distorsiona el flujo de la comunicación e información (los autores solo hablan con aquellos que les simpatizan) y disminuye la calidad de las actividades laborales.

• Quita energía al logro de los objetivos organizacionales.

b) Efectos Positivos

• Excita al hombre, genera cierta energía.


SOLUCION DEL CONFLICTO - METODOS

Suavización: Se le resta importancia al problema, se niega su existencia, o

lo tratan superficialmente, tratan de mantener una atmósfera de convivencia

pacífica. Las organizaciones menos eficientes prefieren la suavización.

Dominio : Cuando una parte impone su solución preferida porque tiene la

facultad de hacerlo y opta por ejercerla. Solución rápida pero poco

satisfactoria. El dominado puede sentir insatisfacción y no cooperar.

Compromiso : Cada parte renuncia en alguna medida a lo que deseaba

originalmente.

Solución integrativa de problemas : Cuando la solución planteada

satisface por completo los intereses de ambas partes. Ninguno sacrifica

nada.


SOLUCION DE PROBLEMAS – PASOS Y CONDICIONES

PASOS

1. Identificar los intereses esenciales de ambas partes

2. Plantear alternativas de solución e identificar las consecuencias que tendría para ambas partes

3. Identificar la alternativa más satisfactoria

1. Intercambiar información verídica

2. Debe existir flexibilidad, creatividad y confianza

3. Las partes deben tener la seguridad que la información y la flexibilidad no se usarán para sacar provecho de la negociación

4. Conceptualizar que la solución es un medio cuyo resultado significa dos vencedores, no un triunfador y un perdedor.

CONDICIONES NECESARIAS


DIRECCION: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La Administración de Recursos Humanos (administración de personal, de talentos, conducción de personal; etc.) está referida básicamente a la formación de un equipo de trabajo, siendo necesario para ello la aplicación de conceptos y técnicas

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ADMINISTRACION DE

PERSONAL

1. Planificación

2. Organización

3. Formación Equipo de Trabajo

4. Dirección

5. Control

DESARROLLO PROFESIONAL DE LAS PERSONAS EN UNA

ORGANIZACION

• Igualdad de oportunidades

• Apoyo del jefe inmediato

• Conocimiento de la oportunidad

• Interés del empleado


La administración de recursos humanos implica lo siguiente:

• Análisis de Puestos (que actividades se desarrollarán en cada puesto)

• Planificar necesidades de mano de obra y reclutar a los candidatos al puesto

• Seleccionar a los candidatos al puesto

• Orientación y Capacitación

• Administrar sueldos y salarios

• Preveer incentivos y prestaciones

• Evaluar el desempeño

• Comunicación (entrevistas, asesoramiento, disciplina, etc.)

• Capacitación y desarrollo

• La formación del compromiso del empleado


POSIBLES RESULTADOS DEL DESARROLLO PROFESIONAL

a) Obtención de mejores niveles de desempeño (permite promociones y reconocimiento)

b) Relación más estrecha con quienes toman las decisiones (se hace conocido por la calidad de su desempeño)

c) Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización (generalmente, recién graduados muestran niveles bajo de lealtad a su empresa

d) Renuncias (si considera que existen mejores oportunidades en otra organización)

e) Recursos a expertos en el campo (los jóvenes recurren a él por su experiencia)

f) Recursos a subordinados (recurren a los jóvenes con conocimientos y habilidades quien puede obtener oportunidades y mayor confianza de su superior)

g) Oportunidades de progreso/ascenso (un trabajador capacitado mejora su calificación y puede acceder a nuevos puestos)


EL CONTROL : IMPORTANCIA.- PROCESO DEL CONTROL

Control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados.

Implica la comparación de lo obtenido con lo esperado

El control demanda trabajo, gasto, etc.; por lo tanto, solo debe usarse si se justifica ante el beneficio que de él se espera.

El control sirve para corregir, mejorar, y formular nuevos planes

Puede ser total o parcial

Puede ser automático (sistemas de comunicación) sin tener que esperar resultados finales), corrige mientras se desarrolla el proceso

Puede ser sobre los resultados, al término del proceso.

El control administrativo, debe concentrarse en aquellos casos en que no se logró lo previsto.


Establecer estándares de desempeño

Medir el desempeño

Dar a conocer los resultados

Comparar los resultados reales con los planeados

Acción correctiva

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

CLASIFICACION MEDIOS DE CONTROL

1. Sobre ventas: volumen total, tipo de artículos vendidos, precios, clientes, territorios, clientes, etc.

2. En producción: inventarios de materias primas, Productos en proceso, terminados, etc., operaciones productivas, calidad, tiempos y métodos de operación, desperdicios, mantenimiento y conservación de máquinas.

3. Contables y Financieros: estados financieros, auditorias, depreciaciones, efectivo, recuperación de inversión, costos y utilidades, acciones, obligaciones y valores en general


1Distinguir las etapas del control:

a) Establecimiento del medio de control

b) Operación y recolección de datos

c) Interpretación y valoración de resultados

d) Utilización de resultados

2Determinar el medio de control a utilizarse

¿Qué mostrará mejor lo que no se ha obtenido?

¿Qué nos puede indicar lo que podría mejorarse?

¿Cómo medir más rápidamente lo anormal?

¿Qué informará mejor sobre quién es el responsable de las fallas?

¿Qué control es más barato y amplio a la vez?

¿Cuál es el más fácil y automático?

3Deben reflejar la estructura de la organización

Los planes se desarrollan de acuerdo con una estructura, por lo tanto; los controles deben efectuarse son romper los canales de la organiz.

4 Deben ser flexiblesFlexibilidad cuando no rebasen en demasía lo planeado

ASPECTOS A TENERSE EN CUENTA PARA EL CONTROL


5Deben reportar las desviaciones

Actualizarlos permanentemente

6 Deben ser clarosLimitarlos sólo a lo necesario y explicarlos cómo utilizarlos y entenderlos.

7Deben ser lo más concentrados

Utilizar las gráficas de control que reflejen rápidamente la situación

8Deben conducir a la acción correctiva

No decir sólo que está mal, sino dónde, porqué y quién es el responsable de qué esté mal.

9Debe seguirse un sistema

a) Análisis de los hechos

b) Interpretación de los hechos

c) Adopción de medidas aconsejables

d) Su inicio y revisión permanente

e) Registro de los resultados obtenidos

10Debe servir para lo siguiente

a) Corregir defectos y mejorar lo obtenido

b) Nuevos planes

c) Motivación del personal


CONTROL DE LA CALIDAD

• La calidad es una medida del grado en que un bien o servicio cumple con determinado estándar o norma, puede ser en funcionamiento, operación, tiempo requerido, confiabilidad o cualquier otras características del producto.

• Las empresas pueden producir artículos de calidad a un costo razonable

• La calidad se puede controlar a través de métodos estadísticos: Muestreo de aceptación de los materiales que se reciben y que se envían, control de proceso sobre actividades reales de transformación.

CONTROL DE COSTOS

Mantener bajo control los costos es una tarea importante y difícil, deben basarse en presupuestos y proyecciones; deben medirse, compararlos y corregirlos cuando no se ajustan a lo establecido.

Las principales áreas del control de costos están relacionados con los costos de: Mano de obra, Costos de Materiales, Costos Variables y Costos Fijos.


CONTROL : PRODUCTIVIDAD

¿Cómo lograr bienes y servicios de calidad cuyos costos de producirlos y todas las actividades de transformación sean los más bajos?

• La productividad es una medida de la eficiencia del empleo de los recursos para generar bienes y servicios.

• Todos los bienes y servicios deberán tener mayor valor para los consumidores que el costo de los recursos y de las actividades de transformación, de lo contrario las Cías. estarían en pérdida


La Productividad puede darse a través de:

• Actividades Manufactureras : Bienes tangibles (se pueden almacenar)

• Actividades No Manufactureras : Bienes Intangibles (no se almacenan)

El éxito en las operaciones dependen de su ubicación:

• Una maderera tendrá mejores resultados si se instala en donde se encuentra los recursos materiales; las confecciones si se instalan en zonas industriales.

Para determinar la ubicación se debe evaluar:

• Los factores económicos (costos fijos y variables, los ingresos que se espera)

• Los factores ambientales (educación, clima, vivienda, compras, etc.)

• Mano de obra

• Reglamentos de zonificación, de municipalidades, estímulos fiscales del Estado.


PRINCIPALES MEDIOS DE CONTROL

SOBRE VENTAS EN PRODUCCION CONTABLES Y FINANCIEROS

Volumen total de ventas

Artículos vendidos

Precios artículos vendidos

Clientes

Vendedores

Utilidades en cada rubro anterior

Costos de ventas

Control de Inventarios (materia prima, productos terminados y en proceso)

Calidad (fijación de estándares, inspecciones, devoluciones)

Desperdicios (tolerables y deseables)

Mantenimiento y conservación (costos, tiempos y uso de máquinas)

Estados Financieros

Sistemas de contabilidad

Auditorias

Depreciaciones

Efectivos en caja

Recuperación de inversión

Costos y utilidades en cada campo

Acciones, obligaciones y valores en general


GRAFICA DE GANTT

Plan o programa que especifica las fechas de inicio y de terminación de los trabajos; señala rápidamente los avances de los trabajos; requieren actualización constante. (las computadores pueden producir gráficas sobre el avance actual con gran rapidez)

• Se listan todas las actividades de trabajo con los tiempo en los cuales deben desarrollarse.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Programa x

Elaboración de características técnicas x x

Ubicación de proveedores x

Solicitud y recepción de cotizaciones x x x

Eval. de cotizaciones / Selec. Proveedor. x

Requerimiento a proveedor x

Recepción y cancelación de compra x x


GRAFICA PERT/CPM

(Program evaluation and review technique)

Diagrama de Redes (Programación) ideado por Willard Fazard (1958 – Marina Norteamericana) para controlar el proyecto de lanzamiento del Proyectil “Polaris” de la NASA.

Estima, controla y evalúa tiempos probables.

Parten de las actividades y pasos que deben efectuarse (previos, simultáneos y siguientes)

Programa complementado por Norman Walker y James Kelly (Cías. Dupont y Remington), introducen los costos de las actividades

Un Diagrama de Redes consta de :

a)Actividades (tareas) representado por

b)Eventos (Nodos) representado por


PASOS DE LA TECNICA DEL PERT/CPM

1. Elaborar lista de actividades que integren el proyecto (las personas deben conocer al detalle todos los trabajos a controlar – Gráfica de Gantt)

2. Determinar el orden en que deben llevarse a cabo (qué actividad debe desarrollarse primero, cuál después, y cuáles simultáneas)

3. Trazar la red o diagrama integrada por flechas (ascendentes, descendentes, horizontales o diagonales) para las actividades; y círculos para los eventos (números o letras). De un evento pueden salir una o varias actividades.

• Permiten conocer las rutas críticas, cual de las actividades deben cuidarse más para que el proyecto no se alargue; permite analizar y reducir las rutas críticas.

• Muestra gráficamente todo el proyecto con actividades, tiempos y costos.


Actividades:

1. Elaboración de programa

2. Características técnicas

3. Ubicación de Proveedores

4. Sol. Y Recepción de cotizaciones

5. Preparación de Almacén

6. Evaluac. cotizaciones y selección

Tiempos (días)

1

2

1

3

1

1

0

1 2

3 4

69

1

2

13

1

Tiempos:

1+2+1+3+1+1= 9 días

Ruta Crítica Act. 3 – 4 = 4 días

5


PUNTO DE EQUILIBRIO

Medio de Control, a través del cual podemos determinar el punto o nivel de Unidades producidas y vendidas en el cual la empresa no gana ni pierde.

VentasablesGastosVarisGastosFijo

Pe1


FIN DE CURSO

Administracion General I

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