ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

De la visión a la ejecución

"Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria"

UNIVERSIDAD PERUANA DE LOS ANDESFILIAL LIMA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CARRERA PROFESIONAL: ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

“Administración Estratégica”

Taller N°3: Documentos de Gestión Empresarial

Docente: Lic. Ad. Luis Alonso Castro Pérez

Expositores: Benjamín Chávez Lizet Cruz CórdovaKelly Losijón Sánchez

Índice

Caratula del libro…………………………………………………………. 1Caratula del trabajo………………………………………………………. 2Índice……………………………………………………………………... 3José Ramón Gallardo Hernández ……………………………………… 5Diseño del BSC ………………………………………………………….. 6 Elementos del diseño del BSC……………………………………...… 6 Proceso del BSC ………………………………………………………. 7 Declaración del Estado Final ……………………………………... 8

Perspectiva Financiera……………………………….………... 9Perspectiva Clientes………………………………….………..

11Perspectiva de Procesos Internos…………………….……….

13Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento……….

………….. 15Imagen del Futuro exitoso……………….……….……………

18 Mapas Estratégicos…………………………………….………….... 19

Desarrollo del Mapa Estratégico………………….………….. 20

Relación Causa – Efecto ………………………….…………… 21

Obj. Estratégicos Organizados en las perspectivas del BSC…. 24

Establecimiento del Cuadro de Indicadores………………………. 26 Elaboración de Formato de Reporte de Progreso……………….... 29 Tabla de Resumen de Iniciativas…………………………………... 30 Analisis e impacto de los grupos de interés………………………….... 31 Implantación del BSC………………………………………………..… 33La estructura sigue la estrategia………………………………………….... 35Desarrollo Funcional Cruzado…………………………………………..... 36Competencias y personal clave para el éxito……………………………... 37Mejores Practicas…………………………………………………………... 38Automatización…………………………………………………………….. 40Tabla de desempeño Global……………………………………………….. 41Algunas empresas del salón de la fama del BSC……………………...….. 43

Aktiva Group…………………………………………………..… 43

Aquafin…………………………………………………………... 44

Mellon Europe Limited ……………………………………..…. 45

Mobistar……………………………………………………….... 46Nordea………………………………………………………..…. 47

Lecciones de estrategia empresarial…………………………………….... 48

Sueños sobre hielo…………………………………………….… 48Conclusiones……………………………………………………………….. 51Gracias……………………………………………………………………… 52

José Ramón Gallardo HernándezEs Ingeniero en Computación y Maestro en Administración de

Organizaciones por la UNAM, con especialización en Negocios del Babson College Business Institute en Boston, Graduado en el programa de Decisiones Estratégicas de Negocios en el Colegio de Graduados en Alta Dirección. Tiene más de 20 años de experiencia como Consultor y Capacitador; es Director General de la firma Innoversitas.

Diseño del Balanced Scorecard

Elementos del diseño del Balanced Scorecard:

EL FOCO ESTRATÉGICO: Se refiere a las variables que tiene mayor probabilidad de impactar en el logro de las metas. La organización debe escoger aquellos que cree le aportarán más valor a lo que hace, siendo por tanto factores críticos de éxito.

EL ALINEAMIENTO ESTRÁTEGICO: Cada trabajador, desde su particular puesto y funciones, sea capaz de traducir y llevar a la práctica la misión institucional. El Balanced Scorecard es el resultado de un proceso que busca alinear los objetivos planeados.

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión panorámica del rumbo de una organización.

Proceso del Balnaced ScorecardEsta conformado por 5 etapas:

Declaración del estado

final

Mapa Estratégico

Cuadro de indicadores

Reporte de progreso

Resumen de iniciativas

Declaración del estado final: Debe mostrar una imagen de la estrategia empezando con objetivos a largo plazo. Han encontrado de considerable valor, antes de comenzar el diseño del Balanced Scorecard, establecer un consenso alrededor de una imagen de la organización en un cierto punto en el futuro.La declaración del estado final surge de la distribución en las cuatro perspectivas del Balance Scorecard de los objetivos desarrollados de la planeación estratégica, tener una visión balanceada, planteando indicadores globales y su resultado esperado.

1.- Perspectiva Financiera:Incorpora la visión de las partes interesadas y mide la creación de valor de la organización. ¿Qué indicadores tienen que desempeñarse correctamente para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?

Ninguna organización puede funcionar y cubrir los requerimientos de sus clientes sin recursos financieros. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización e incorporar la visión de los propietarios y accionistas.

Los objetivos financieros sirven de foco para el resto de los objetivos en las otras perspectivas.

Dentro de esta perspectiva se pueden identificar dos grandes temas:• Crecimiento y diversificación de los ingresos. Expansión y

diversificación de la oferta de productos y servicios con el fin de obtener un ingreso mayor, busca aprovechar las inversiones con el objetivo de incrementar la rentabilidad por cliente.

• Mejora en la productividad y reducción de costos. Esfuerzos por reducir los costos y compartir los recursos entre las áreas y unidades de negocios. Busca optimizar los niveles de capital de trabajo.

FINANCIERA Productividad y reducción de costos

Crecimiento y diversificación de

los ingresos

OBJETIVOS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

2.- Perspectiva de Clientes:Se muestra los objetivos dirigidos a mantener la lealtad con el cliente, incrementar la participación de mercado y mejorar los niveles de servicio. Esta perspectiva permite que las empresas comparen sus indicadores clave (satisfacción, lealtad, retención, adquisición, rentabilidad) con el mercado que participan. ¿Cuál es la oferta de valor al cliente que generará los ingresos financieros plateados?

Esta perspectiva los Clientes, el Mercado y los Competidores serán los términos corrientes. En sintonía con la visión y las estrategias marcadas por la organización, se debe entender muy bien a los clientes y las posibilidades en el mercado para estar alineado con los objetivos financieros planteados.

La Oferta del Valor para el cliente será la suma de tres elementos:• Atributos del producto o servicio. Características del producto

o servicio que son atractivas para el cliente.• Relación con los clientes. Envío o entrega del producto y/o

servicio del cliente, con los tiempos de respuesta y los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa. También, se debe facilitar al cliente medio de pago, alternativas de financiamiento que cubran sus necesidades.

• Imagen. Factores intangibles como la popularidad y la reputación de la organización.

FINANCIERA Productividad y reducción de costos

Crecimiento y diversificación de

los ingresos

OBJETIVOS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Atributos de producto o

servicio

Relaciones con el cliente

Imagen

3.- Perspectiva de Procesos Internos:Toda organización tendrá documentado procesos para ejecutar las actividades de valor. Las organizaciones pequeñas tendrán docenas mientras que las más grandes tendrán cientos de procesos; la clave del éxito radica en seleccionar y medir sólo aquellos procesos que conducen a mejores resultados y que permitan trabajar en pos de la misión.

La mayoría de los objetivos en esta perspectiva surge de la cadena de valor de la organización. Porter evolucionó del análisis funcional de la empresa hacia el análisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Del estudio se pueden diferencias cuatro temas para agrupar a los objetivos en esta perspectiva:• Administración de operaciones. Producen y se entregan los productos

y servicios a los clientes, desde que se recibe la orden de pedido del cliente hasta que tiene el producto en sus manos o recibe el servicio.

• Administración de clientes. Aquí se establece y se apalanca la relación con los clientes. Se debe ser ágil y flexible en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago, etc. Se trata de ser excelente en los procesos de atención, comercialización, cierre de ventas y servicio al cliente.

• Innovación. Donde se busca el desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y relaciones. Búsqueda de necesidades potenciales, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas.

• Regulatorio y Social. Donde se observa el cumplimiento de las regulaciones y las expectativas de la sociedad para construir comunidades más sólidas.

FINANCIERA Productividad y reducción de costos

Crecimiento y diversificación de

los ingresos

OBJETIVOS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Atributos de producto o

servicio

Administración de

operaciones

Relaciones con el cliente

Imagen

Administración de clientes

Innovación

Regulatorio y social

4.- Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento:Es la perspectiva clave. Considera al Recurso Humano como un

elemento fundamental en la gestión. La cultura organizacional como uno de los grandes factores de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual se puede proceder a implantar cambio es la organización.

En esta perspectiva se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. El Aprendizaje y Crecimiento se da en tres grandes temas:

• Capital Humano: Disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos para apoyar la estrategia.

• Capital de la Información: La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.

• Capital Organizacional: La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.

El éxito en la conducción de las mejoras de procesos, en la satisfacción de las necesidades de los clientes y en la operación fiscalmente responsable depende en gran parte de la habilidad de los empleados y en las herramientas que utilizan para alcanzar su misión.

FINANCIERA Productividad y reducción de costos

Crecimiento y diversificación de

los ingresos

OBJETIVOS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Atributos de producto o

servicio

Administración de

operaciones

Capital Humano

Relaciones con el cliente

Imagen

Administración de clientes

Innovación

Regulatorio y social

Capital de Información

Capital Organizacion

al

Misión (parte interesada)

Para lograr la misión, ¿Cuáles son los resultados en los que

hay que concentrarse?

Perspectiva del cliente

Para lograr la visión, ¿Cómo debemos lucir entre los

clientes?

Perspectiva de Presupuesto

Debe tener éxito, ¿Cómo luciríamos ante los

patrocinadores?

Perspectiva Interna

Para satisfacer a las partes interesadas, ¿Qué procesos se

deben mejorar?

Aprendizaje y crecimiento

Para alcanzar la visión, ¿Cómo se debe aprender, comunicar y

trabajar en equipo?

Balanced Scorecard de una organización pública o no lucrativa.

Imagen del Futuro exitoso

El éxito de toda organización parte de la visión de un futuro exitoso. Todos tengan claro los temas estratégicos que en su conjunto harán que se alcancen los resultados. Tomando en cuenta los grandes temas de cada perspectiva, es posible establecer un panorama, en términos de metas, de lo que se espera obtener si se consiguen los resultados de la ejecución estratégica.

La declaración del Estado Final representa una comparativa del estado actual contra el futuro próspero esperado.

Mapas Estratégicos Son una representación visual de la estrategia de una organización constituyendo las relaciones de causa y efecto entre los objetivos planteados para llevar a cabo la estrategia empresarial. • En este contexto alinear

los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor de una estrategia focalizada. Los mapas estratégicos son excelente herramienta de comunicación porque permite que todos los empleados comprendan la estrategia y traduzcan en acciones especificas para contribuir al éxito de la empresa.

• El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa.

DESARROLLO DEL MAPA ESTRATEGICO

Un paso fundamental en el enfoque del Balanced Scorecard es buscar tener objetivos estratégicos por medio de un mapa de relaciones causa-efecto. Con el Balanced Scorecard se fortalece la visión integral de la organización, así como la importancia de cada área. Los mapas estratégicos se basan en varios principios:

• Los objetivos a corto plazo que buscan reducir de costo e incrementar la productividad y los objetivos a largo plazo de crecimiento sostenible.

• Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.

• Describen lo que la organización espera conseguir, es decir los objetivos fundamentales.

• Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano de información y organización.

El mapa estratégico proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el Balanced Scorecard, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la organización. Es el planteamiento de una serie de hipótesis que se plantan de arriba abajo, tratando de establecer cuales son las causas que deben de presentarse para alcanzar el resultado establecido.

RELACIONES CAUSA EFECTO

Perspectiva Rendimiento sobre el

Financiera capital contable……………………………………………………………………………….…Perspectiva

Incrementar la participación

Del cliente en el mercado…………………………………………………………………………………Perspectiva de procesos Internos Calidad en la producción…………………………………………………………………………………

Aprendizaje y Mejoramiento continuo crecimiento del sistema de calidad

F2

P2

C4

A3

En esta figura las relaciones causa-efecto en este mapa se presentan para lograr el objetivo de «rendimiento sobre el capital contable ». Es necesario que exista un objetivo asociado con los clientes, «incrementar la participación del mercado y en el mercado», para mejorar la «calidad de producción».

Validando las relaciones causa-efecto la base de la estrategia en el objetivo relativo a «planes de incentivos» que traerá como consecuencia «empleados mas satisfechos» , derivando en la «satisfacción del cliente». Lo que consecuentemente puede desembocar en la «lealtad del cliente». Finalmente esto generará el «crecimiento de la empresa»

Mejorar los rendimientos

Eficiencia operativa

Diversión de ingresos

Aumentar la satisfacción del cliente

Aumentar la confianza del

cliente

Reducir tazas de

error

Transferir distribuid

or adecuad

o

Desarrollo de nuevos productos

Adaptar productos a clientes

Acceso a información

Alinear metas personales

Mejora de habilidades

Productividad por empleado

Mejorar tiempo de respuesta

OBJETIVOS ESTRATEGICOS ORGANIZADOS EN LAS PERSPECTIVAS

DEL BSC

OBJETIVOS ESTRATEGICOS ORGANIZADOS EN LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

En la perspectiva financiera , es claro que mejorar los rendimientos tienen una dependencia en la diversificación de ingresos(puede ser resultado de aumentar la confianza del cliente en la oferta de productos) y la eficiencia operativa(se consigue aumentando la satisfacción al cliente).

En la «confianza del cliente» es resultado de adaptar los productos a las necesidades del cliente y el aumento en la satisfacción del cliente es resultado de colocar los productos con el distribuidor adecuado

Mejorar los rendimientos

Eficiencia operativa

Diversión de ingresos

Aumentar la satisfacción del cliente

Aumentar la confianza del

cliente

Reducir tazas de

error

Transferir distribuid

or adecuad

o

Desarrollo de nuevos productos

Adaptar productos a clientes

Acceso a información

Alinear metas personales

Mejora de habilidades

Productividad por empleado

Mejorar tiempo de respuesta

ESTABLECIMIENTO DEL CUADRO DE INDICADORES

Crecimiento

Productividad

Los resultados de las relaciones causa-efecto. Derivado del análisis se observa que el objetivo de «productividad por empleado» es de carácter crítico ya que de el éxito de el dependen las demás perspectivas. Si el resultado de este objetivo es medianamente aceptable . Las posibilidades que el resultado global también sea medianamente satisfactorio. Entonces , resulta claro deducir donde se deben dar la prioridad a los recursos y al monitoreo periódico.El éxito del Balanced Scorecard radica en la definición adecuada de los indicadores , así como la selección de los medios de verificación apropiados. Este desarrollo es la etapa crítica en el desarrollo del Balanced Scorecard ya que este determinará si la ejecución está realizándose de manera correcta.

El cuadro de indicadores comienza por colocar los objetivos y metas. Una meta puede tener mas de un indicador, así que es necesario validar el numero e indicadores suficientes para medirla.

Crecimiento

Financiero

             Mejora de los                     rendimientos 

Diversificación De ingresos

Cliente

Aumentar Confianza del 

cliente

 

Balanced ScorecardObjetivo Indicador Meta

Interno

       Desarrollo        De nuevos       productos

Desarrollo de nuevos productos

 Nuevos productos    Total de productos

 30 % de nuevos

productos

Aprendizaj

e

         Productividad        Por empleado

Objetivo

ExpectativaDe logro

Indicador

Medida del desempeño del objetivo

Meta

Valor de la efectividad esperada

Elaboración del formato de reporte de progreso

Este es necesario para dar forma al Balanced Scorecard estableciendo el reporte del progreso de los indicadores comparados contra una escala predeterminada.

En este paso se definen los niveles de desempeño de cada indicador, los cuales se calificarán que tan bien o que tan mal se está realizando el trabajo. Un semáforo de tres colore puede ser adecuado, sin embargo cualquier forma de representación es válida en tanto ésta les permita a los tomadores de decisión saber en que momento se den hacer cambios o ajustes.

• La gran virtud de este formato es que no se tiene que ser un especialista en el tema, para conducir el tema de la organización.

Tabla de resumen de iniciativas

Esta es probablemente la parte mas agradable del proceso: ¿cómo hacemos para lograr todos los objetivos?¿,qué iniciativas se tienen que ejecutar para que realmente sea exitoso el Balanced Scorecard?

Los programas facilitan la ejecución de los objetivos dentro del Scorecard.

Es importante conseguir el apoyo de los grupos de interés que serán afectados por dichos programas. La resistencia al cambio, intereses de grupo o particulares y las posiciones de poder, son los factores que se pueden convertir en obstáculos para el logro de los objetivos.

Análisis de impacto de los grupos de interés

Son individuos o organizaciones que están activamente involucrados en la compañía, o aquellos cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente.

Los grupos de interés interno son los accionistas y empleados, que incluyen a funcionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva, y los de interés externo, afectados por las actuaciones de la presa; comprenden a clientes , proveedores, entidades gubernamentales , sindicatos, competidores, comunidades locales y el público en general.

Organización

AccionistasPatrocinador

es

Proveedores

ClientesUsuarios

Empleados

Sindicatos

Gobierno

OtrosInterezados

Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés, la empresa debe identificar los grupos de

interés mas importantes que satisfagan sus necesidades

IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARD

La estrategia inicia en el nivel superior de la organización y se va derivando hasta llegar hasta los niveles más bajos , tales como departamentos , equipos e individuos. Siguiendo este procedimiento se asegura la alineación y compromiso de todos los colaboradores

La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran medida de una adecuada organización y sus tres tipos de acciones que son de vital importancia que son:1. Desarrollar una estructura organizacional que

conduzca la ejecución exitosa de la estrategia.2. Ver que el personal tenga habilidades , capacidades

básicas, talentos gerenciales, conocimientos técnicos y capacidades competitivas que necesita.

3. Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones claves.

Financiera

Clien

te

inte

rna

Aprendizaje

Financiera

Clien

te

inte

rna

Aprendizaje

Financiera

Clien

te

inte

rnaAprendiz

aje

Financiera

Clien

te

inte

rna

Aprendizaje

Integración

IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARDIn

novaci

ón

estra

tég

ica

La estructura sigue la estrategiaLos cambios en una estrategia de una organización ocasionan nuevos problemas administrativos que requieren una estructura nueva y reajustada para la nueva estrategia.

Según Chandler observo que esta secuencia se repetía medida que las compañías crecían y modificaban sus estrategias corporativas, requiriendo habilidades nuevas o diferentes, si estas pasan inadvertidas y no hay concordancia entre la estrategia y la estructura ocasionara problemas de implantación y rendimiento.

La estructura es un medio para que la gerencia ponga en práctica la estrategia de la organización.

Desarrollo funcional cruzado del Balanced ScorecardNivel ejecutivo

Patrocina el Balanced Scorecard, aprueba el formato fina, impulsa la comunicación a otras partes de la organización

Gerencia mediaManeja el proyecto total, construye el Balanced Scorecard y coordina el proceso con otros niveles

Niveles inferioresEntrega los datos críticos dentro delBalanced Scorecard

Desarrollo funcional cruzadoLa debilidad de una estructura funcional es la de mantener una estrecha coordinación entre diferentes departamentos funcionales distintos.

Por lo que el Balanced Scorecard es una buena herramienta para promover la cooperación entre áreas funcionales. Se utiliza plantillas que son generalmente hojas de balances, para capturar, comparar y divulgar los resultados de la construcción del Balanced Scorecard por los equipos.

Competencias y personal clave para el éxito

La capacitación es parte importante en la implantación de estrategias en los esfuerzos de crear capacidades basadas en habilidades.

Los implantadores de estrategias exitosos tiene cuidado de que hayan fondos para su función como programas efectivos de capacitación.

Se debe contar con un equipo gerencial capaz para que la estrategia funcione, como las personas adecuadas para el puesto. Considerando promociones de personas calificadas o contratos de gerentes nuevos con ideas y enfoques nuevos.

Mejores prácticasEl Balanced Scorecard a menudo requiere verificación o modificaciones para que la metodología se adapte a las circunstancias de la organización.

Como buena practica es bueno considerar dentro del presupuesto al Balanced Scorecard.

Otras bunas prácticas acertadas con el Balanced Scorecard son:

• Un fuerte y real compromiso De la Dirección frente al Balanced Scorecard.• Desarrollo de procesos para transformar estrategias en Balanced Scorecard.• Procesos funcionales cruzados para mover la estrategia hacia abajo en los niveles inferiores de la organización.

Planeación

Elaboracion del Balance Scorecard y el mapa 

estrategico

Comunicación Feedback

A todos los mienbros de la organiacion

Evaluar el trabajo y posibles ajustes al plan

Ejecucion/monitoreo

Definir recursos y proyectos necesarios para lograr la mision

Sistema de control de

gestión

Automatización. Desplegar un Balanced Scorecard tiene que ver mas con la alienación, la comunicación y la gerencia estratégica del cambio sobre una herramienta de gestión. Muchas organizaciones prefieren utilizar el Software para impulsar el Balanced Scorecard.

Desafortunadamente la mayoría de sus aplicaciones no pueden manejar toda la información del Balanced Scorecard.

Sin embargo para otras organizaciones a través de la automatización encuentran varias ventajas como:

•Proporciona acceso rápido a los usuarios a las alarmas de excepción.•Permite obtener de manera mas sencilla detalles sobre indicadores y metas.•Es fácil seguir las trayectorias de dependencias que muestren las relaciones causa efecto.•Flexibilidad para la relación de cambios en el Scorecard.•Facilita el control sobre quien puede ver lo que hay dentro del sistema Scorecard.•Distribución en línea amplia de la visión y de la estrategia de la compañía.•Análisis de la estrategia en línea.•Verificar las relaciones contra los datos reales para ajustar el Scorecard.•Integración con otras aplicaciones de escritorio.•Plantillas predefinidas y otras aplicaciones que hacen fácil cambiar y actualizar diversos componentes del Scorecard.•Conduce el despliegue rápido del Scorecard con un esfuerzo manual mínimo.

Tabla de desempeño globalLa estrategia como proyecto de desarrollo, agrega valor a la organización, decide a donde se orienta la organización señalando un rumbo determinado, lo que implica para todos lo integrantes un crecimiento personal como colectivo.

Indicador

Satisfacción

cliente 1

Calidad 2

Satisfacción

Empleado3

Rentabilidad

4 

Proporción

40% 30% 20% 10%  

Peso 0.4 0.3 0.2 0.1  

Nivel de desempe

ño5 8 6 8  

Resultado 2.0 2.4 1.2 0.8 6.4

De acuerdo al grado de importancia de los objetos siendo los de más jerarquía aquellos como críticos y causales para el éxito de la estrategia.

En el ejemplo de la tabla la satisfacción al cliente es de mayor importancia 40%, calidad 30%, satisfacción del empleado 20% y rentabilidad 10%.

La generación de valor comienza con los activos intangibles ósea en el factor humano donde una de las cosas que mas lo motiva es enfrentar desafíos y generar compromisos transformándose en resultados tangibles.

En épocas de crisis, las organizaciones tienden a paralizarse o moverse hacia cualquier dirección produciendo desorientación y desconcierto en la empresa.

Es en este momento donde se bebe mantener la tranquilidad y la madurez para seguir el hilo de la estrategia y mantener a flote la organización.

Algunas empresas del salón de la fama del Balanced Scorecard CollaborativeAktiva Group

Compañía internacional de inversiones con 600 millones de euros en activos y con un crecimiento anual del más del 70%.

Con 30 compañías en 14 países que controla directamente o a través de asociados estratégicamente suman 12 billones de euros en activos.

Esta organización aplico el BSC en el 2000 y exige a las compañías de su cartera desarrollar y gestionar sus negocios con BSC.

AquafinDedicada al tratamiento de aguas residuales con mas de 200 plantas en el mundo, compañía de partición mixta donde el gobierno es dueño del 51%.

Al percatarse que en el 2000 podía perder el contrato aplico el BSC para ayudar a definir su papel, objetivos y estrategias.

El BSC en Aquafin le ha permitido operar bajo su presupuesto e explotación de 104.7 millones de euros, aumentando sus contratos no gubernamentales.

La transferencia estratégica con BSC aumento la motivación de los empleados.

Mellon Europa LimitedLíder en el mundo de servicios financieros como gestión de activos, servicios de valores globales, fondos mutuos, gestión de patrimonios y consultora HR y servicios de administración.

Esta organización adoptó el BSC en el año 2001 para ofrecer un mayor grado de enfoque en la dirección estratégica, así como la alineación con la estrategia corporativa estadunidense.

El BSC de ayudo a sus negocios articulasen una agenda estratégica clara en sus negocios en mercados emergentes.

Entre el 2002 y 2003 redujo sus gastos operacionales.

Con el modelo causa-efecto se determina en forma mas rápida las prioridades estratégicas, como resultado tiene un rendimiento mas solido con una organización muy motivada.

Mobistar

Proveedor de servicios telecomunicaciones (voz, datos de internet) para clientes empresariales y residentes en Bélgica.

Ha combinado el BSC con la EFQM para comunicar y dirigirla a su meta de constituirse líder en el mercado.

El BSC es un marco de trabajo fuerte para la estrategia de gestión dentro de un entorno de constantes cambios, eliminando la gestión caótica y nada enfocada.

NordeaGrupo de servicios financiero líder en la región nórdica y del mar Báltico y del mar Báltico, es líder mundial en servicios de internet.

El BSC ha permitido el crecimiento del grupo al centrarse en la creación de valor para accionistas.

La BSC ha tenido un claro impacto en la orientación del rendimiento estratégico.

Esta gestión apoya una cultura de gestión ejecutiva basas en el equipo, aumenta la contabilidad ejecutiva con objetivos y accione claramente definidas aumentando el enfoque de la dirección estratégica.

Lecciones de estrategia empresarial:Sueños sobre hielo.

Todos conocemos la historia del Titanic hasta en películas y en diferentes versiones:

10 de Abril de 1912: Construido por la Compañía Marítima White Ligth Star en sus muelles de Belfast, en Irlanda.

11 de Abril de 1912: El "Titanic" continúa con buen rumbo, y un tiempo que acompaña a un viaje por mar. Recorre ese día unas 486 millas sin mayor novedad. Hay testigos que aseguran haber oído y visto ese día, durante el almuerzo, una conversación entre el capitán Smith y el señor Ismay, en la que este último instaba al capitán a "forzar más la máquina" para poder llegar a Nueva York dos días antes de lo previsto, batiendo así el record de cruce del Atlántico.

14 de Abril de 1912: Será el día del fatídico naufragio.

23:40: Se produce el choque, lateral, en pleno casco, justo en la zona previamente dañada por el incendio. La mayoría de los pasajeros descansan en sus camarotes, y no sienten más que un ligero temblor y el roce del hielo contra el casco.0:25: Por orden del capitán Smith, los oficiales Murdoch y Ligtholler comienzan a arriar los botes salvavidas ya con los primeros pasajeros. Andrews, escandalizado, les reprende por no llenar los botes a toda capacidad.

1:55: El capitán Smith, impotente, relega de sus funciones a los radio operadores, y declara que “Ahora cada hombre ha de valerse por sí mismo”.

2:18: La popa se hunde finalmente, depositándose a unos 6 km de donde quedó la sección de proa. El silencio de la helada noche es roto por algunas de las 1500 personas que permanecen en el agua, debatiéndose para no sucumbir a la hipotermia. En un bote lleno de mujeres y niños, el oficial Ligtholler se debate entre regresar para ayudar y permanecer protegiendo a quienes están con él. Opta por lo segundo, y no vuelve para recoger a más supervivientes.

La historia del Titanic es una de las leyendas que muestra más claramente la ceguera que puede llegar a generar la soberbia, el exceso de confianza y la falacia del control sobre factores del entorno.

En aguas tranquilas, todos tienen un buen capitán.

Conclusión:

Hemos observado que el BSC ayuda a la empresa al logro de sus objetivos, metas.

Encamina a la empresa en una sola dirección e identifica las necesidades de sus clientes, se identifica con ellos.

Trabaja generando un ambiente laboral agradable, colocando al empleado como un activo de la empresa. “Un trabajador contento, trabaja más y mejor”.

Tiene un camino trazado, no va a ciegas. Genera una mayor rentabilidad al menor costo. Motiva al trabajador, se coloca metas en base a

indicadores y reciben un “bono de desempeño” en compensación al esfuerzo.

Muchas Gracias!!!